O MODELO DE GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS: ANLISE

COMPARATIVA DOS ASPECTOS CRTICOS PARA A IMPLEMENTAO

EM DUAS EMPRESAS.

Fernanda Maia de Souza
1
Joo Batista dos Santos Neto
Lianny Maria Forte

Paloma Nayalle da Silva
Edna Michelle Borges Medeiros
2



Resumo

A gesto por competncias reconhecida no meio corporativo como uma evoluo da
gesto de pessoas. O estudo analisa os principais conceitos orientadores deste modelo
de gesto, expondo de maneira sucinta os aspectos crticos sua implementao, como
a cultura da organizao, o comprometimento da gesto e o alinhamento entre as
estratgias organizacionais e as competncias individuais dos colaboradores. A
competncia sustentada em trs pilares: conhecimento, habilidade e atitude,
simplificada com a sigla CHA, que serve como parmetro para defini-la. Partindo destes
conceitos, a pesquisa tem como objetivo analisar o modelo de gesto utilizado por duas
empresas de Mossor. O ambiente da pesquisa foi a FICRO Feira Industrial e
Comercial da Regio Oeste, que ocorreu no ms de agosto do corrente ano, com stands
expondo seus produtos e/ou servios. O material para coleta de dados foi um
questionrio de carter qualitativo, complementado por entrevista direta com os
gestores de duas empresas. Ficou evidenciada a receptividade dos entrevistados ao
modelo de gesto proposto, e alguns aspectos j fazem parte da rotina de trabalhos
destas organizaes. A gesto participativa e as tcnicas de brainstorming, alm de
fatores motivacionais como capacitao dos funcionrios, so sugestes para que se
alcance a excelncia empresarial.

Palavras-chave: Gesto por competncias; competncia; estratgias; excelncia
empresarial.


1 INTRODUO

A competitividade demanda um compromisso cada vez maior com
a qualidade na gesto, e o investimento no conhecimento, nas
competncias e habilidades dos colaboradores configura grandes
oportunidades e desafios nesse ambiente, e ainda agrega valor s
organizaes.
As empresas de forma natural e espontnea esto alterando sua
forma de gerir pessoas e atender s demandas e presses provenientes
do ambiente externo e interno, conforme cita Dutra (2009, p.205). Essa
reao tem padres comuns que caracterizam um novo modelo de gesto
de pessoas, e esse padro estar presente
____________________
1
Graduandos da quarta srie, turma A, do curso de Administrao da Universidade
Potiguar, Campus Mossor.
2
Professora universitria. Graduada e mestranda em Administrao de empresas e
especialista em Docncia no Ensino Superior, pela Universidade Potiguar. Especialista
em Gesto de Recursos Humanos pela UERN (Orientadora).
em todas as empresas por ser mais eficiente para a compreenso e
atuao sobre a realidade organizacional.
Com base nos conceitos de competncia, sustentados em trs
pilares: CHA conhecimentos, habilidades e atitudes (LOPES, 2007), e
atravs de um estudo que visa associar as competncias da organizao
com as dos colaboradores, observou-se que este modelo de gesto age
como fator impulsionador na alavancagem dos negcios. No entanto,
sero apresentados alguns aspectos crticos que podem influenciar
diretamente nos resultados esperados da gesto por competncia.
A partir do material pesquisado, o estudo teve como objetivo
analisar o modelo de gesto aplicado em duas empresas de mdio porte
de Mossor-RN, selecionadas de forma aleatria, assim como as
concepes dos seus gestores quanto gesto por competncia e os
resultados obtidos, no caso de haver a sua implementao. A hiptese
levantada foi a de que nas empresas pesquisadas, embora seus gestores
possuam conhecimento tcnico acerca do modelo de gesto por
competncias, h ainda algumas lacunas a serem preenchidas, no
tocante falta de competncias tcnicas, para que se alcance a
excelncia empresarial, assim como a eficincia dos colaboradores.
O estudo se justificou na necessidade de analisar o modelo de
gesto utilizado pelas empresas de Mossor-RN, questionando se a
gesto por competncias conhecida e aplicada pelas mesmas. Foi
realizada, atravs de questionrio, uma pesquisa qualitativa em duas
empresas durante a exposio ocorrida na FICRO Feira Industrial e
Comercial da Regio Oeste.
Esta pesquisa contribuiu para incitar a discusso do tema
proposto, assim como para evidenciar a sua importncia, uma vez que foi
constatado que o capital humano o maior ativo das empresas, e investir
nesse ativo, otimizando a forma como estes exercem suas funes a
partir das necessidades da organizao, significa obter vantagem
competitiva diante da concorrncia, alm de proporcionar inmeros
benefcios aos colaboradores.
Este trabalho tem sua estrutura dividida em quatro partes, onde a
primeira faz a reviso de literatura de forma sucinta, expondo os
principais conceitos norteadores do estudo, a segunda mostra a
metodologia utilizada para a elaborao deste artigo, a terceira expe e
analisa os dados obtidos, fazendo uma comparao entre os resultados
do objeto de estudo e, por ltimo, apresenta as concluses, sugerindo
possveis solues para a problemtica levantada.
2 FUNDAMENTAO TERICA

Em decorrncia das fortes transformaes sociais, econmicas,
culturais e polticas que vem ocorrendo nas ltimas dcadas no Brasil e
no mundo, como a globalizao da economia e o constante surgimento
de novas tecnologias, vivemos um momento de grande evoluo no
mundo corporativo. Atualmente, a competitividade e a busca de novos
mercados fazem com que as empresas repensem e atualizem tanto os
seus modelos de gesto organizacional como os modelos de gesto de
pessoas. Com o reconhecimento do capital intelectual como sendo o
maior ativo das organizaes, alm de diferencial competitivo, a gesto
de pessoas passou a ser mais valorizada. Diante desta realidade, surgiu o
modelo de Gesto por Competncias, que est sendo bastante discutido
tanto no meio organizacional quanto acadmico como uma ferramenta
para uma Gesto de Pessoas Estratgica. Este modelo de gesto
possibilita alinhar os objetivos da organizao com as aes de Recursos
Humanos em busca do crescimento e desenvolvimento desta (LOPES,
2007).
Dutra (2004) afirma que o conceito de competncia foi proposto
pela primeira vez em 1973, onde McClelland (1973) buscava uma
abordagem mais efetiva que os conhecidos testes de inteligncia
utilizados nos processos de seleo de pessoas para as organizaes.
Este conceito foi rapidamente ampliado para orientar as aes de
desenvolvimento organizacional, alm de dar suporte aos processos de
avaliao.
Pode-se citar ainda outra definio de competncia bastante
apropriada:

Trata-se de um conjunto de ferramentas que, reunidas, formam
uma metodologia de apoio gesto de pessoas. [...] as pessoas
encontram-se em alta, uma vez que a riqueza das empresas e
das naes depende do conhecimento e das habilidades de suas
equipes (GRAMIGNA, 2007, apud COELHO; FUERTH, 2009, p.10).

Lopes (2007) enfatiza os trs pilares da Competncia, que consiste
na sigla CHA: Conhecimento, Habilidade e Atitude, onde o Conhecimento
o saber, o aprendizado que adquirimos na escola, nos livros, e que
acumulamos ao longo da vida. Fazem parte da nossa memria e so
capazes de influenciar no nosso comportamento e julgamento; a
Habilidade o saber fazer, a aplicao do conhecimento, a capacidade
de utilizao do conhecimento acumulado na memria de modo prtico e
produtivo; e a Atitude o querer fazer, o que nos impulsiona a executar
as nossas habilidades e o conhecimento adquirido.
Com base nessas informaes, observa-se que o conhecimento a
moeda da Era da Informao, e as pessoas precisam aprender
continuamente para aumentar seu conhecimento e seu capital intelectual,
que pode ser definido como um ativo no-financeiro e intangvel,
constituindo informao suplementar e no subjugada s informaes
financeiras, representado pela diferena entre valor de mercado e valor
contbil da organizao (BATOCCHIO; BIAGIO, 1999, apud PIMENTA,
2010, p. 109). A habilidade a capacidade de aplicar o conhecimento. Mas
a habilidade sozinha no funciona em ambientes desfavorveis sua
implementao, e para ser colocada em prtica necessria a atitude
para que esta seja transformada em resultado. As competncias surgem
na medida em que estes trs fatores so atendidos. Este conceito pode
ser aplicado s pessoas, assim como s organizaes.
A sinergia entre estes trs pilares no ambiente de trabalho, visto
que so interdependentes, gera desempenho profissional, refletido no
comportamento das pessoas no ambiente organizacional em termos de
realizaes e resultados.

2.1 AS COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS X COMPETNCIAS
INDIVIDUAIS

O termo competncia deve ser utilizado tanto no plano individual
como coletivo, visto que alguns autores elevam este conceito equipe de
trabalho ou at mesmo organizao como um todo.
As competncias organizacionais so as que definem o que a
empresa capaz de fazer de modo superior ao seu concorrente. o
conjunto de conhecimentos tcnicos, de habilidades e tecnologias que
resultam no seu diferencial competitivo no mercado no qual est inserida.
O mapeamento das competncias organizacionais auxilia na tomada de
decises importantes para o sucesso da organizao. Somando a estas
afirmativas, Chiavenato (2005) apresenta trs categorias de competncias
organizacionais:

a. Competncias essenciais: trata-se das competncias bsicas para
o sucesso de uma organizao em relao ao ambiente externo
clientes, sociedade, concorrentes. As organizaes devem
identificar as competncias essenciais, tendo em vista que so
imprescindveis para a eficcia organizacional;
b. Competncias de gesto: refere-se gesto de recursos
(financeiros, comerciais, produtivos etc.), e como estes recursos
so utilizados para a obteno de melhores resultados, garantindo
a eficincia interna;
c. Competncias organizacionais: esto relacionadas vida ntima da
organizao, sua cultura corporativa, ao modo como a
organizao se articula para a realizao do trabalho
organizacional.

H ainda as competncias individuais, que de acordo com Prahalad
e Hamel (1990, apud BARBOSA, 2008, p.21),

[...] o conjunto das competncias individuais a grande riqueza
organizacional, traduzida em competncia essencial que garante
a transformao de recursos em produtos e servios com o
mximo de agregao de valor e forte competitividade
empresarial.

As competncias individuais no se resumem a um conhecimento
especfico, mas unio de vrios fatores, como sua formao pessoal,
educacional e experincia profissional. Le Boterf (1995, apud FLEURY;
FLEURY, 2003) afirma que a competncia um saber agir responsvel e,
como tal, reconhecido pelos outros. , dessa forma, saber integrar
recursos e transmitir os conhecimentos, os recursos e as habilidades no
contexto profissional.
As competncias individuais se subdividem em tcnicas e
comportamentais, podendo ser exemplificadas atravs da definio de
CHA, citada anteriormente, onde observa-se que o conhecimento e a
habilidade so competncias tcnicas, ou seja, os conhecimentos
tericos e prticos, enquanto a atitude uma competncia
comportamental, que influencia direta ou indiretamente no trabalho do
colaborador e em seus resultados. As competncias individuais sero
diferentes conforme a pessoa atue em outra organizao.

2.2 A GESTO POR COMPETNCIAS

A gesto por competncias um tema relativamente recente no
Brasil, e cada vez mais desperta o interesse nos responsveis pelo
gerenciamento de pessoas. Quando bem elaborada, permite uma
alavancagem nos negcios da empresa.
Chiavenato (2005) diz que o objetivo da gesto por competncias
substituir o tradicional levantamento das necessidades e carncias de
treinamento por uma viso das necessidades de longo prazo do negcio,
assim como o modo como as pessoas podero agregar valor empresa.
Nesse sentido, Rocha-Pinto (et al, 2007) afirma que o modelo de gesto
por competncias requer que a empresa identifique as lacunas ou
deficincias entre os seus colaboradores que possam causar bloqueio ou
retardar a obteno dos macroobjetivos estratgicos da organizao.
Dessa forma, observa-se que a gesto por competncias articulada
visando captao da necessidade da organizao em alinhar seus
objetivos com os de seu quadro funcional, para que dessa forma haja
maximizao nos resultados, agregando valor mensurvel organizao.
Conforme os conceitos aqui apresentados, percebe-se que os
resultados esperados da gesto por competncias, identificada por
alguns autores como sendo uma evoluo da gesto de pessoas, esto
relacionados ao alcance da excelncia empresarial, uma vez que o
desenho de estratgias com base nas competncias permite s empresas
desenvolver a compreenso ampla e detalhada das habilidades que
garantem o sucesso da empresa, fornecendo base para gerenciar o
recurso mais valioso da mesma: seus colaboradores.
De acordo com Dutra (2004), baseado nos conceitos desenvolvidos
por vrios autores, o processo de implantao do modelo formado por
quatro fases, que so de extrema importncia para a organizao. A
primeira fase o levantamento das necessidades, onde so definidas as
necessidades especficas e avaliadas as possibilidades de
desenvolvimento da empresa e dos colaboradores. Engloba um olhar
profundo para dentro da organizao. A segunda fase a determinao
de novas direes e possibilidades, a construo de um novo modelo e o
desenvolvimento do programa e a definio do grau de envolvimento dos
colaboradores. A terceira fase a definio do plano de ao, que
desenha quais sero as estratgias de implementao e a criao de um
plano piloto. A quarta e ltima fase destina-se manuteno da mudana,
ou seja, a definio dos resultados em longo prazo, a publicao oficial
do programa e o estabelecimento de uma avaliao contnua do
processo. Para a construo do modelo necessrio o envolvimento total
dos colaboradores, pois cada um deles pode oferecer uma sugesto ou
idia que deve ser aproveitada para finalizao e definio do modelo a
ser implantado na organizao.
Ainda relacionado s fases desse processo de implantao do
modelo de gesto, a partir do levantamento das necessidades, pode-se
utilizar o brainstorming, que uma ferramenta para gerao de novas
idias, conceitos e solues para qualquer assunto ou tpico num
ambiente livre de crticas e de restries imaginao (SIQUEIRA, 2008).
uma palavra originada da lngua inglesa, e significa tempestade
de idias brain = crebro; storm = tempestade (O SIGNIFICADO). O uso
deste mtodo pressupe-se que um grupo gera mais idias do que
indivduos isoladamente. Sendo assim, constituem-se em uma importante
fonte de inovao para construo de pensamentos criativos e
promissores. Este sistema funciona to bem porque idias geram idias.
O objetivo de um brainstorming recolher um elevado nmero de idias,
podendo ser utilizado em todas as situaes em que necessria a
gerao destas.
A partir dos conceitos apresentados, podemos observar alguns
aspectos crticos que influenciam o sucesso deste modelo de gesto,
conforme explicitado a seguir.

2.3 ASPECTOS CRTICOS DA GESTO POR COMPETNCIAS

Para que haja uma modernizao na gesto de recursos humanos,
necessrio que ocorram mudanas significativas no comportamento
das organizaes. As estruturas centralizadas devero ceder lugar
descentralizao, e dever haver, em todos os nveis da organizao,
pessoas capazes de pensar e executar mltiplas tarefas. importante
analisar as caractersticas de modernidade organizacional das empresas
que adotam o modelo de gesto por competncias, para que viabilizem e
sustentem o mesmo (BARBOSA, 2008).
Ao analisar os aspectos crticos, constata-se que h alguns traos
em comum entre as empresas, capazes de influenciar no modelo de
gesto. Na seqncia sero apresentados os aspectos mais relevantes e
que podem influenciar nos resultados esperados da gesto por
competncias.

Cultura Organizacional

Chiavenato (2005, p. 37) define cultura organizacional como

[...] um padro de assuntos bsicos compartilhados, que um
grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de
adaptao externa e de integrao interna e que funciona bem a
ponto de ser considerado vlido e desejvel para ser transmitido
aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e
sentir em relao aos seus problemas.

J Hofstede (1991, apud SILVEIRA NETO, 2010, p. 19) conceitua
cultura da organizao como sendo modelos de programao mental
que grupos ou organizaes assumem a fim de criar um padro comum a
todos os seus componentes.
A partir destas definies podemos analisar a cultura
organizacional como um aspecto crtico da gesto por competncias,
uma vez que comumente as organizaes demonstram estarem
atualizadas e adaptadas ao novo mundo, mas na prtica, geralmente no
so incorporados tais conceitos e atitudes conforme simulam.
A cultura organizacional influenciada pelos valores e culturas
locais, e determina de que tipo a empresa , sua poltica, metas e at
mesmo o segmento de mercado que ir atingir. Em algumas organizaes
onde a cultura mais tradicionalista, as mudanas so mais lentas, e s
vezes no acompanham a evoluo do mercado (ULRICH, 2000, apud
BARBOSA, 2008). Mas embora a mudana cultural seja lenta, para
garantir a competitividade, as organizaes devem acompanhar as
modificaes mercadolgicas.

Comprometimento da gesto

Heisman et al (2006, apud BARBOSA, 2008) observaram, em um
estudo realizado em 46 empresas, que a atitude das pessoas no que se
refere gesto por competncias pr-ativa sendo mais positiva e
percebida quando essa avaliao foi executada com alinhamento entre
competncias e estratgia. Destaca ainda a importncia da direo em
apoiar na disponibilidade de recursos e na legitimao do modelo de
gesto no processo de mudana, o que fortalece a confiabilidade no
processo.
O comprometimento dos gestores, segundo Barbosa (2008), uma
das dificuldades encontradas para a implantao da gesto por
competncias nas empresas. Quesitos como qualidade da avaliao e
cumprimento de prazos estabelecidos demandam apoio institucional.
Dessa forma, se os objetivos dos gestores no apontam para a mesma
direo de um modelo de gesto com base nas competncias, a tarefa de
motivar, treinar e desenvolver a equipe fica comprometida. Dever haver
um alinhamento entre a alta gesto e as competncias para que as
estratgias sejam concretizadas.

Alinhamento entre competncias e estratgias organizacionais

Alguns autores, observando o cenrio corporativo contemporneo,
atribuem tecnologia as mudanas ocorridas no funcionamento das
organizaes. Essa mudana requer maior especializao dos
funcionrios para lidar com a tecnologia, pois ao contrrio do antigo
trabalhador que para exercer suas tarefas demandava fora fsica, hoje
procura-se o profissional do conhecimento.
Mueller (1996, apud BARBOSA, 2008) defende que os modelos de
gesto por competncia objetivam influenciar direta ou indiretamente o
desenvolvimento das competncias individuais para aumentar o
reservatrio das competncias organizacionais, como percepo de
fechamento do ciclo empresa/empregado/ empresa para fins estratgicos
e produtivos. Dessa forma, perceptvel que a estratgia organizacional
fundamental para a definio das competncias inerentes ao modelo de
gesto proposto, e o alcance dos resultados depende do alinhamento
entre ambas.
De acordo com Fleury e Fleury (2004, apud BARBOSA, 2008), a
dificuldade da empresa em alinhar estratgias e competncias
considerada relevante. As principais dificuldades mencionadas so:

1. A dificuldade em relacionar as competncias individuais e as
organizacionais;
2. O desenvolvimento de competncias e a reteno das
pessoas em um ambiente instvel e competitivo;
3. A criao de um novo tecido cultural que d sustentao a
determinados valores e prticas de gesto.

Sendo assim, fica claro que o sucesso deste modelo de gesto
baseado em competncias no depende somente das estratgias da
organizao, mas at mesmo do interesse dos colaboradores em se
adaptar ao modelo e desenvolver suas competncias individuais. Trata-se
de um cenrio onde os menos capacitados sero excludos do ambiente
corporativo, dando espao aos detentores de maior capital intelectual.

3 METODOLOGIA

O recurso adotado para a construo do artigo foi a pesquisa
bibliogrfica atravs da leitura de textos relacionados Gesto por
Competncias de diversos autores, alm de uma abordagem qualitativa,
ao levantar dados atravs de questionrio, acerca das atividades de
planejamento das organizaes. Como complemento do procedimento
tcnico utilizado, foi feita uma entrevista direta com os representantes
das empresas pesquisadas. Os dados foram coletados no ms de agosto
do corrente ano, e o ambiente de pesquisa foi a FICRO Feira Industrial e
Comercial da Regio Oeste, em stands montados para mostrar seus
produtos e/ou servios. O material foi analisado a partir das noes
adquiridas atravs da reviso bibliogrfica, e a anlise dos dados permitiu
caracterizar o perfil profissional dos respondentes, assim como inferir
quanto ao seu conhecimento tcnico com relao ao assunto abordado.
As etapas que constituram a pesquisa foram: a aquisio do material
(questionrio), com a devida orientao para a coleta de dados; aplicao
do questionrio; avaliao crtica das respostas obtidas; anlise dos
resultados; elaborao de relatrio e apresentao dos resultados.

4 RESULTADOS E DISCUSSES

A primeira parte do questionrio tem a finalidade de apontar a
presena ou ausncia de plano estratgico nas empresas entrevistadas,
bem como a existncia de organograma com definio de cargos e
tarefas. Questiona, ainda, quanto ao conhecimento dos gestores sobre o
tema proposto, ou seja, a gesto por competncias.
Os resultados obtidos atravs do mapeamento demonstram que a
empresa A dispe de um planejamento formal de longo prazo, e ainda
um anual para as atividades de curto prazo. Seus indicadores para
planejamento estratgico consistem em viso, misso, valores
organizacionais, estratgias, polticas de qualidade, princpios e
filosofias, cdigo de tica. Com o objetivo de melhorar o desempenho da
equipe, promove ainda palestras destinadas ao seu quadro funcional,
expondo as suas polticas de qualidade. O entrevistado afirma que as
competncias organizacionais imprescindveis para o sucesso da
organizao so: liderana, reforo de parcerias, gesto participativa, e
um modelo de gesto sustentado em trs pilares: valorizao dos
colaboradores, capacitao tcnica e foco do cliente, que consiste em
pensar como o cliente, observando sua necessidade enquanto
consumidor e transformando-a em produto ou servio.
H tambm na empresa um organograma dos cargos, e
documentos que os descrevem com as suas devidas tarefas. Na
admisso de funcionrios observado seu perfil para adequ-los s
funes, e o responsvel por esta atividade ocupa o cargo de diretoria
administrativa, financeira e ps venda. Possui ensino superior completo
com graduao em Administrao de Empresas e ps-graduao em
Gesto da Qualidade Total e MBA Executivo.
Ao ser questionado sobre o modelo de gesto por competncias, o
entrevistado declarou ter conhecimento sobre o assunto, dizendo se
tratar de o gestor conhecer as competncias e habilidades dos
funcionrios para poder exerc-las.
A empresa B, assim como a anterior, dispe de um planejamento
formal de longo prazo, composto pelos mesmos indicadores citados
acima. Considera o compromisso com o cliente uma competncia
imprescindvel para o alcance do sucesso empresarial, bem como a
organizao do espao fsico de seu estabelecimento e uma boa
estratgia de marketing. Enfatiza ainda que seja importante cultivar uma
boa relao com seus funcionrios, pois estes so, em sua maioria, a
porta de acesso do cliente organizao.
Possui um organograma atualizado com todos os cargos, e tambm
documentos que explicitam a descrio de cargos e funes. So
analisadas as competncias individuais dos funcionrios visando o seu
bom desempenho junto organizao, e o responsvel por esta
finalidade ocupa o cargo de supervisor. No possui ensino superior. O
entrevistado declara no ter conhecimento do que se trata a gesto por
competncias.
A segunda parte do questionrio consiste em analisar o
desempenho dos funcionrios de forma geral a partir do ponto de vista do
gestor.
Quando questionados se h um alinhamento entre os objetivos da
organizao com os dos funcionrios em relao s funes
desempenhadas, os gestores das empresas A e B deram uma
resposta afirmativa. Quanto s competncias tcnicas exigidas pelos
cargos-chave da organizao, os fatores considerados crticos foram, de
acordo com a empresa A, pouca qualificao tcnica, sendo
necessrios treinamentos especficos para este fim. No entanto, faz um
monitoramento dos objetivos e anlise da eficincia dos funcionrios,
bonificando-os quando estes aumentam a produtividade. J a empresa
B tem alguma dificuldade na seleo dos seus funcionrios por estes
possurem, na maioria das vezes, baixa qualificao profissional (ensino
mdio) em relao atividade a ser desempenhada na empresa. Mas aps
o processo de admisso, realiza treinamento com os empregados para
adequ-los a suas funes.
No que se refere s competncias comportamentais exigidas pelos
cargos, na empresa A, considera-se crtica a falta de adaptabilidade dos
colaboradores em determinados treinamentos para qualific-los, alm de
iniciativa, planejamento e organizao. A empresa B expe a
dificuldade de seus colaboradores em propor solues para possveis
problemas, ficando esta tarefa exclusivamente para os cargos de
gerncia.
No quadro 1 so expostas algumas informaes bsicas sobre as
empresas objeto da pesquisa:
EMPRESA A EMPRESA B
Tempo de atuao no mercado 4 anos (+ de) 11
anos
Tempo de atuao em Mossor 4 anos 11 anos
Administrao familiar Sim Sim
Nmero de funcionrios 90 49
Nmero de filiais 1 5 (Mossor) 1
(Assu)
Faz parte de uma cadeia ou franquia Sim, nacional Sim, nacional
Nmero de empresas do grupo 9 500
Nmero de empresas no Brasil 9 500
Tem interesse de participar de outras
pesquisas?
Sim Sim
Quadro 1 Dados sobre as empresas pesquisadas.
Fonte: Prprios Autores
Observam-se algumas similaridades relacionadas s empresas em
questo. Ambas so de administrao familiar e fazem parte de uma
franquia nacional. Apesar de alguma diferena no tempo de atuao,
esto a um tempo considervel no mercado. No entanto, a maior
diferena entre as duas est ligada ao nmero de empresas, onde a
empresa A corresponde a quase 10% do nmero de filiais (grupo) da
empresa B no Brasil.
Com base na coleta de dados, percebe-se que as empresas A e
B j utilizam alguns aspectos do modelo de gesto por competncias,
como, no caso das competncias organizacionais, a gesto participativa,
liderana, compromisso com resultados, planejamento, estratgia, foco
no cliente; e, relacionado s competncias individuais, h a presena das
competncias tcnicas, como o treinamento recebido ou a anlise do
nvel de escolaridade dos colaboradores, e comportamentais, como o
trabalho em equipe, motivao, tica. Muitas destas competncias
comportamentais podem ser desenvolvidas no ambiente de trabalho, logo
os gestores das referidas empresas investem em disseminar as suas
polticas e cultura da organizao. Embora o entrevistado da empresa B
no possua conhecimento tcnico acerca do modelo de gesto abordado,
reconhece a importncia de treinar e desenvolver seus colaboradores
para que estes desempenhem suas tarefas com eficincia. Ou seja,
ambas esto relativamente preparadas para a implantao do modelo de
gesto por competncias e obter vantagem competitiva no mercado,
ainda que o modelo cause mudanas no clima organizacional, devido
resistncia dos colaboradores. Os fatores crticos implementao do
modelo proposto devem ser analisados cautelosamente para que traga
benefcios no s para a organizao, mas para o maior ativo desta: os
seus funcionrios.
A partir da percepo dos benefcios (individuais e coletivos) que
este sistema propicia, h uma quebra de paradigma por parte dos
colaboradores, facilitando o alinhamento entre suas competncias e as
estratgias propostas pela gerncia.
Os resultados da pesquisa sugerem vrias possibilidades, como a
prtica da gesto participativa na empresa B, que permite que todos
colaborem no processo decisrio. As tcnicas de brainstorming tambm
podem ser utilizadas como ferramenta da gesto participativa nas duas
empresas pesquisadas, considerando-se as idias geradas, por mais
ilgicas que paream ser. Sabendo-se que esta ferramenta tida como
uma fonte de inovao para a construo de pensamentos criativos
(SIQUEIRA, 2008), s vezes, idias a priori sem sentido escondem a
soluo de diversos problemas e indicam estratgias a serem seguidas.
importante tambm dar um feedback ao grupo sobre o resultado final do
brainstorming, ressaltando a importncia que esta participao teve na
tomada de deciso.
Fatores motivacionais que proporcionam o crescimento pessoal
dos funcionrios tambm devem ser considerados, como por exemplo,
contribuio em cursos de capacitao ou de nvel superior. Apenas o
salrio no motivador. Chiavenato (2004), sobre a teoria dos dois
fatores de Herzberg, expe que o salrio produz uma motivao
temporria, e o incentivo desaparece com o tempo, tornando-se
necessrio construir outros motivadores, como oportunidades de
realizao e sucesso psicolgico no trabalho. As medidas sugeridas
facilitam, ainda, a compreenso dos objetivos da gesto baseada em
competncias, uma vez que a aquisio de conhecimento proporciona ao
indivduo a percepo do contexto em que se est inserido. Alm disso,
possibilita o maior comprometimento dos colaboradores com a
organizao, demonstrando uma relao de reciprocidade em termos de
valorizao.
Partindo destas sugestes e considerando os aspectos crticos da
gesto por competncias, possvel analisar e definir, de acordo com as
particularidades das empresas pesquisadas, a forma mais aplicvel deste
modelo que reconhecido como a evoluo da gesto de pessoas.

5 CONSIDERAES FINAIS

A gesto por competncias contribui para o desenvolvimento das
organizaes de diversas formas. Neste sentido, o estudo analisou as
noes deste modelo de gesto considerando os seus aspectos crticos,
os quais so capazes de alavancar ou retardar os processos de
maximizao de resultados, tendo como referencial duas empresas de
Mossor. O que vai definir se estes resultados sero negativos ou
positivos ser o modo como tais aspectos sero trabalhados.
Embora as empresas estudadas sejam de administrao familiar,
perceptvel o comprometimento de seus gestores com o crescimento da
organizao e do seu quadro funcional, destacando-se o treinamento
recebido visando o excelente desempenho de tarefas inerentes aos
cargos. No entanto, ficou evidenciada que a baixa qualificao tcnica
dos colaboradores, nas duas empresas, deixa lacunas pra que se obtenha
xito nos resultados, dando nfase ao alinhamento entre competncias e
estratgias como fator crtico implementao deste modelo de gesto.
importante que as mudanas sejam inseridas no contexto
organizacional com base na teoria acerca de competncias, para que haja
eficcia na gesto de pessoas.
Esta pesquisa possibilitou uma ampla compreenso no que se
refere gesto por competncias, e ficou constatada a receptividade dos
gestores a experincias que aperfeioem os resultados das organizaes
a que prestam servios, evidenciada pelo desejo de ser objeto de estudo
de outras pesquisas.

MODEL FOR PEOPLE MANEGEMENT COMPETENCIES: COMPARATIVE ANALYSIS OF
CRITICAL ISSUES FOR THE IMPLEMENTATION OF THE TWO COMPANIES

ABSTRACT

Competency management is recognized in the corporate environment as an evolution of
people management. The study analyzes the main concepts guiding this management
model, briefly exposing the critical aspects of its implementation, as the organization's
culture, management commitment and alignment between organizational strategies and
skills of individual employees. The competence is sustained by three pillars: knowledge,
skill and attitude, with the letters KSA simplified, which serves as a parameter to define
it. Based on these concepts, the research aims to analyze the management model used
by two companies in Mossor. The environment of the research was the CIFWR -
Commercial and Industrial Fair of the West Region, which occurred in august of this
year, with stands displaying their products and / or services. The material for data
collection was a qualitative questionnaire, supplemented by direct interviews with
managers of two companies. The receptiveness of respondents to the proposed model
was evidenced, and some aspects are already part of the routine work of these
organizations. Participatory management and brainstorming techniques, and also
motivational factors such as employee training, are suggestions for achieving business
excellence.

Keywords: Competence Management; skills, strategies, business excellence.



REFERNCIAS

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