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Deivis Zismann






APLICAO DE PRTICAS ENXUTAS PARA APRIMORAR O
DESEMPENHO DO PROCESSO DE CORTE A LASER EM UMA
EMPRESA DO SETOR METALMECNICO








Horizontina
2013

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Deivis Zismann






APLICAO DE PRTICAS ENXUTAS PARA APRIMORAR O
DESEMPENHO DO PROCESSO DE CORTE A LASER EM UMA
EMPRESA DO SETOR METALMECNICO







Trabalho Final de Curso apresentado como
requisito parcial para a obteno do ttulo de
Bacharel em Engenharia de Produo, pelo
Curso de Engenharia de Produo da Faculdade
Horizontina.




ORIENTADOR: Fabrcio Desbessel, Esp.
CO-ORIENTADOR: Vilmar B. Silva, Ms.



Horizontina
2013

2

FAHOR - FACULDADE HORIZONTINA
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO

A Comisso Examinadora, abaixo assinada, aprova a monografia:



Aplicao de prticas enxutas para aprimorar o desempenho do processo de
corte a laser em uma empresa do setor metalmecnico



Elaborada por:


Deivis Zismann



Como requisito parcial para a obteno do grau de Bacharel em
Engenharia de Produo

Aprovado em: dd/mm/20aa
Pela Comisso Examinadora


________________________________________________________
Especialista. Fabrcio Desbessel
Presidente da Comisso Examinadora
Orientador


_______________________________________________________
Mestre. Vilmar Bueno Silva
FAHOR Faculdade Horizontina



______________________________________________________
Titulao. Nome do Examinador Interno
FAHOR Faculdade Horizontina


Horizontina
2013


3




















AGRADECIMENTO
Aos meus pais, Evaldo e Leoni e irm,
Tatiana pelo apoio e carinho oferecidos em
todos os momentos de minha vida.
A minha esposa, Juciane pela ateno
e apoio demonstrados em todos os momentos
de estudos.
Aos professores Fabrcio Desbessel e
Vilmar B. Silva, meus orientadores pela
dedicao e apoio demonstrados no decorrer
da minha vida acadmica, em especial, na
elaborao deste trabalho de final de curso.
instituio e todos os professores
que me proporcionaram crescimento
intelectual.
Aos meus amigos, pela compreenso e
pelos momentos de ausncias.
A todos aqueles que, direta ou
indiretamente, colaboraram para que este
trabalho alcanasse os objetivos propostos.

4

RESUMO
As empresas buscam, constantemente, a reduo dos seus custos a fim de
minimizar as ineficincias nos processos produtivos, o que pode representar a
sobrevivncia das organizaes no cenrio atual. Para isso, faz-se necessrio
buscar mtodos e tcnicas que auxiliam na obteno de melhores resultados.
Minimizar desperdcios e promover a qualidade total dos produtos tornou-se uma
das principais metas das organizaes. Neste trabalho apresenta-se o conceito de
Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta), que est focado na eliminao dos
desperdcios. O mtodo utilizado para elaborao deste trabalho foi a pesquisa-
ao, tendo como objetivo principal a aplicao de prticas enxutas para
aprimoramento do desempenho do processo de corte a laser para uma indstria do
setor metalmecnico. Os resultados obtidos mostram que a identificao das
principais fontes de desperdcios e a busca constante pela sua eliminao trouxeram
vantagens na reduo dos tempos de processo e custos de produo.

Palavras-chave: Processos produtivos. Desperdcios. Manufatura enxuta.


















5





ABSTRACT

Companies constantly seek to reduce their costs in order to minimize the
inefficiencies in production processes, which may represent the survival of
organizations in the current scenario. For this, it is necessary to seek methods and
techniques that assist in achieving better results. Minimizing waste and promoting
overall product quality has become one of the main goals of organizations. This
paper presents the concept of Lean Manufacturing, that is focused on the elimination
of waste. The method used for the preparation of this study was action research,
having as the main objective the implementation of lean practices to improve the
laser cutting process performance in a metal-mechanic company. The obtained
results show that the identification of the main waste sources and the constant
search for their elimination have brought advantages to processing time and
production cost reduction.


Keywords: Production processes. Waste. Lean manufacturing.



0

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Processo de produo input - transformao - output .......................................... 14
Figura 2 Mquina de corte a laser ..................................................................................... 16
Figura 3 Produtividade - relao entre output e o input ..................................................... 22
Figura 4 Cinco elementos fundamentais do funcionamento do GPT ................................. 27
Figura 5 ndices de eficincia ............................................................................................ 28
Figura 6 Equao IROG ................................................................................................... 29
Figura 7 Sistemtica do clculo do IROG ......................................................................... 30
Figura 8 - Grfico de Pareto ................................................................................................. 32
Figura 9 Organograma gerencial da empresa ................................................................... 36
Figura 10 Ideias geradas no brainstorming ....................................................................... 39
Figura 11 Planilha IROG - Laser 01 .................................................................................. 41
Figura 12 Sistemtica e clculo do IROG - Laser 01 ......................................................... 42
Figura 13 Planilha IROG - Laser 02 .................................................................................. 43
Figura 14 Sistemtica e clculo do IROG Laser 02. ....................................................... 44
Figura 15 Diagrama de Pareto - Laser 01 ......................................................................... 46
Figura 16 Diagrama de Pareto - Laser 02 ......................................................................... 47
Figura 17 Grfico comparativo de velocidades de corte .................................................... 48
Figura 18 Grfico evoluo do rendimento operacional Laser 01 e Laser 02 ................. 51






1






LISTA DE QUADROS


Quadro 1 Tempos de parada de mquina Laser 01 ....................................................... 45
Quadro 2 Tempos de parada de mquina Laser 02 ....................................................... 46









2




LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS


CAD - Desenho Assistido por Computador
CNC - Controle Numrio Computadorizado
GPT - Gesto do Posto de Trabalho
IPA - ndice de Produtos Aprovados
IPO - ndice de Performance Operacional
IROG - ndice de Rendimento Operacional Global
ITO - ndice de Tempo Operacional
Laser - Amplificao da Luz por Emisso Estimulada da Radiao
OEE - ndice de Eficincia Glogal
PCP - Planejamento e Controle da Produo
PPCP - Planejamento Programao e Controle da Produo
STP - Sistema Toyota de Produo
TEEP - Produtividade Efetiva Total do Equipamento

9

SUMRIO
1 INTRODUO ....................................................................................................... 11
2 REVISO DA LITERATURA ................................................................................. 13
2.1 INTRODUO FUNO PRODUO .......................................................... 13
2.1.1 Modelo de transformao .......................................................................... 14
2.1.2 Corte a laser ............................................................................................... 15
2.2 ADMINISTRAO DA PRODUO .................................................................. 17
2.3 ESTRATGIA E OBJETIVOS DA PRODUO ................................................ 18
2.4 OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUO ........................................... 19
2.4.1 Objetivo qualidade ..................................................................................... 19
2.4.2 Objetivo velocidade ................................................................................... 20
2.4.3 Objetivo confiabilidade .............................................................................. 20
2.4.4 Objetivo flexibilidade ................................................................................. 21
2.4.5 Objetivo custo ............................................................................................ 21
2.5 MANUFATURA ENXUTA ................................................................................... 22
2.5.1 Histrico ...................................................................................................... 22
2.5.2 Conceito ...................................................................................................... 23
2.6 FERRAMENTAS E TCNICAS .......................................................................... 25
2.6.1 GPT - Gesto do Posto de Trabalho ......................................................... 25
2.6.2 IROG - ndice de Rendimento Operacional Global .................................. 27
2.6.3 Ferramentas e tcnicas da qualidade....................................................... 31
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 34
3.1MTODOS E TCNICAS UTILIZADOS ............................................................... 34
4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS ........................................... 36
4.1 APRESENTAO DA EMPRESA ...................................................................... 36
4.2 DIAGNSTICO DO PROCESSO DE CORTE A LASER CENRIO ANTIGO . 37
4.3 IMPLANTAO DE UM NOVO MTODO PARA GESTO DO PROCESSO DE
CORTE A LASER ...................................................................................................... 38

10

4.3.1 Implantao da GPT Gesto do Posto de Trabalho ............................. 38
4.3.2 Clculo do IROG ndice de Rendimento Operacional Global .............. 39
4.3.3 Resultados e anlises ................................................................................ 44
4.3.4 Plano de ao ............................................................................................. 49
4.4 DIAGNSTICO DO PROCESSO DE CORTE A LASER CENRIO NOVO .... 50
5 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 52
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................... 53
APNDICE A LEVANTAMENTO DE TEMPOS TERICOS X PRTICOS .......... 55
APNDICE B DIRIO DE BORDO ....................................................................... 56
APNDICE C LEVANTAMENTO DE DADOS LASER 01 SETEMBRO/2013 ... 57
APNDICE D LEVANTAMENTO DE DADOS LASER 02 SETEMBRO/2013 ... 58
APNDICE E PLANO DE AO .......................................................................... 59
APNDICE F CLCULO IROG LASER 01 - OUTUBRO/2013 ............................. 60
APNDICE G CLCULO IROG LASER 02 - OUTUBRO/2013 ............................ 61

11

1 INTRODUO

As empresas, ao buscarem melhores condies de competitividade, eliminam
os desperdcios, o que resulta na sustentabilidade das mesmas no cenrio atual.
Indiferentemente do sistema de produo, a busca pela melhoria contnua dos
processos produtivos, bem como a eliminao dos desperdcios, devem estar
inseridas em qualquer tipo de empresa. Donadel et al (2007), evidenciam a utilizao
de prticas oriundas do pensamento enxuto do Sistema Toyota de Produo (STP),
tambm conhecido por filosofia lean, lean thinking, manufatura enxuta, entre outros,
que so aplicadas com o intuito de obter melhorias nos ativos (maquinrios),
processos, produtos e reduo de custos operacionais.
A tecnologia de corte, atravs da utilizao de laser, usada na empresa,
representa uma grande importncia no processo global de fabricao. Esse
processo de transformao, que est inserido no setor de Corte e Estamparia tem
grande expressividade, levando em considerao o volume de unidades a serem
produzidas e o grau de preciso no processo de manufatura. A empresa estudada
especificamente no processo de corte a laser tem uma grande fonte de desperdcios
que impactam negativamente na produtividade e no resultado final da organizao.
Diante disso, este trabalho pretende responder a seguinte pergunta: com a
utilizao de prticas enxutas possvel obter melhores resultados no processo de
corte a laser para a empresa estudada?
O desenvolvimento deste trabalho justifica-se pelo fato que, a empresa
estudada possui um baixo rendimento operacional oriundo de vrias fontes de
desperdcios no processo de corte a laser afetando diretamente na produtividade e
nos custos de produo.
O objetivo geral utilizar prticas de manufaturas enxutas para aprimorar o
desempenho do processo de corte a laser em uma empresa do setor
metalmecnico. J por objetivos especficos tem-se:
Diagnosticar a atual situao do processo de corte a laser;
Conceituar produo e filosofia de manufatura enxuta;
Definir e utilizar mtodos para aprimorar a gesto do processo de corte a
laser;
Implantar um plano de ao;

12

Avaliar novos resultados.
Como resultados deste trabalho, obteve-se solues de rpida
implementao, baixo custo e com condies de melhorar o desempenho do
processo de corte laser.

13

2 REVISO DA LITERATURA

Para consolidar o conhecimento necessrio para o entendimento do
problema, os subcaptulos que seguem tm como objetivo, primeiramente, introduzir
a funo produo associando com sua administrao, estratgias e objetivos aps
conceituar manufatura enxuta e suas ferramentas e tcnicas.

2.1 INTRODUO FUNO PRODUO

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), a funo produo na
organizao representa a reunio de recursos destinados produo de seus bens
e servios. Qualquer organizao possui uma funo produo porque produz algum
tipo de bem e/ou servio.
Ao mesmo tempo para Martins e Laugeni (2003), a funo produo
entendida como o conjunto de atividades que levam transformao de um bem
tangvel em outro com maior utilidade, acompanha o homem desde sua origem.
Para Shingo (1996), produo uma rede de processos e operaes. Um
processo compreendido como o fluxo de materiais no tempo e no espao e
efetivado atravs de uma srie de operaes. Assim:

Toda produo, executada tanto na fbrica como no escritrio, deve ser
entendida como uma rede funcional de processos e operaes. Processos
transformam matrias-primas em produtos. Operaes so as aes que
executam essas transformaes (SHINGO, 1996, p.38).

A funo produo central para a organizao porque produz os bens e
servios que so a razo de sua existncia, mas no a nica nem,
necessariamente, a mais importante. Todas as organizaes possuem outras
funes com suas responsabilidades especficas como: a funo marketing, a
funo contbil-financeira e a funo desenvolvimento de produtos/servios.
Destacando-se as funes de apoio que suprem a funo produo, tais como: a
funo recursos humanos, a funo compras e a funo engenharia/suporte tcnico
(SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, 2009).


14

2.1.1 Modelo de transformao

Para Slack, Chambers e Johnston (2009), qualquer operao produz bens ou
servios, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformao que
o uso de recursos para mudar o estado ou condio de algo para produzir outputs.
Gaither e Franzier (2001) argumentam que o corao de um sistema de
produo o subsistema de transformao, onde trabalhadores, matrias-primas e
mquinas so utilizados para transformar insumos em produtos e servios. Desta
maneira:

Um sistema de produo transforma insumos - matrias-primas, pessoal,
mquinas, prdios, tecnologia, dinheiro, informao e outros recursos em
sadas produtos em servios. Processo de transformao o corao
daquilo que chamamos produo, a atividade predominante de um
sistema de produo. (GAITHER E FRAZIER, 2001, p.5).

A figura 1 demonstra um modelo de transformao que utilizado para
descrever a natureza de qualquer produo.

Figura 1 - Processo de produo input - transformao - output

Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston, 2009, p.9.
15


Um conjunto de inputs para qualquer processo produtivo segundo Slack,
Chambers e Johnston (2009), so os recursos transformados. Esses so os
recursos que so tratados, transformados ou convertidos de alguma forma. So,
geralmente, um composto de:
Materiais operaes que processam materiais podem transformar suas
propriedades fsicas (forma ou composio);
Informaes operaes que processam informaes podem transformar
suas propriedades;
Consumidores operaes que processam consumidores podem alterar
suas propriedades fsicas de forma similar aos processadores de materiais.
Para Slack, Chambers e Johnston (2009), o outro conjunto de inputs agrupa
os recursos de transformao. Estes so os recursos que agem sobre os recursos
transformados. Existem dois tipos de recursos de transformao que formam as
pedras fundamentais de todas as operaes:
Instalaes prdios, equipamentos, terreno e tecnologia dos processos
de produo;
Funcionrios aqueles que operam, mantm, planejam e administram a
produo.

2.1.2 Corte a laser

O nome Laser uma sigla formada pelas letras iniciais das palavras Light
amplification by stimulated emission of radiation que, em portugus, quer dizer:
amplificao da luz por emisso estimulada da radiao. O laser um sistema que
produz um feixe de luz concentrado, obtido por excitao dos eltrons de
determinados tomos, utilizando um veculo ativo que pode ser slido (o rubi) ou um
lquido (o dixido de carbono sob presso). Este feixe de luz produz intensa energia
na forma de calor (BARTZ, FIGUEREDO, SILVA, 2011).
Segundo Gaspar (2009), a incidncia de feixe de laser sobre um ponto de uma
pea capaz de fundir e vaporiza at mesmo o material em volta deste ponto.
Desse modo, possvel furar e cortar, praticamente, qualquer material,
independente de sua resistncia mecnica.
16

Atualmente, o tipo mais comum de laser usado na indstria utiliza o dixido de
carbono (CO2) como veculo ativo. Outros gases como o nitrognio (N2) e o hlio (H)
so misturados ao dixido de carbono para aumentar a potncia do laser.
Os equipamentos de corte a laser mais comuns na indstria consistem em
mesas mveis, com capacidade de movimentaes segundo os eixos x, y e z. Os
eixos x e y determinam as coordenadas de corte, enquanto o eixo z serve para
corrigir a altura do ponto focal em relao superfcie das peas. Quem realiza este
controle simultneo de vrios eixos, atravs de uma lista de movimentos escrita num
cdigo especfico o CNC das iniciais de Computer Numeric Control que, em
portugus, quer dizer: controle numrico computadorizado (GASPAR, 2009).
Segundo Gaspar (2009), as coordenadas de deslocamento geralmente so
comandadas por um sistema CAD (Computer Aided Design), em portugus,
desenho assistido por computador.
Os materiais a serem cortados, geralmente, possuem forma de chapa ou
tubos.
A utilizao de mquinas corte a laser permitiu indstria, aumentar de
maneira significativa a fabricao dos itens, de forma rpida, correta e com tima
qualidade.

Figura 2 Mquina de corte a laser

Fonte: METALSTAR Indstria Metalrgica LTDA.
17

2.2 ADMINISTRAO DA PRODUO

Para Gaither e Frazier (2001), a administrao da produo e operaes a
administrao do sistema produo de uma organizao, que transforma os insumos
nos produtos e servios da organizao.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), a administrao da produo
trata da maneira pela qual as organizaes produzem bens e servios.
A administrao da produo a atividade de gerenciar recursos destinados
produo e disponibilizao de bens e servios. A funo de produo a parte da
organizao responsvel por esta atividade (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON,
2009). Desta forma, a administrao da produo significa gerenciar processos. Os
autores enfatizam:

Observe o funcionamento de cada operao e voc ver que ela feita de
vrios processos que podem ser chamados unidades ou departamentos,
que so, por sua vez, verses menores da operao maior a que
pertencem. De fato, qualquer operao constituda de uma coleo de
processos interconectados. Como tais, so eles blocos fundamentais de
todas as operaes. (SLACK; CHAMBERS; JONHNSTON, 2009, p.13).


Para Gaither e Frazier (2001), as decises da administrao da produo, em
geral, so os gerentes de operaes que administram tomando decises a respeito
de todas as atividades dos sistemas de produo.
Para Slack, Chambers e Johnston (2009), as atividades da administrao da
produo, so:
Entendimento dos objetivos estratgicos da produo;
Desenvolvimento de uma estratgia de produo para a organizao;
Projeto dos produtos, servios e processos de produo;
Planejamento e controle da produo;
Melhoria do desempenho da produo;
Responsabilidades amplas dos gerentes de produo.
Seguir os tpicos descritos acima pode contribuir significativamente para o
sucesso de qualquer organizao, utilizar os recursos de forma eficaz para produo
dos bens e servios, buscando a satisfao dos consumidores para assim gerar um
efeito significativo na lucratividade de qualquer empresa (SLACK, CHAMBERS E
JOHNSTON, 2009). Nas palavras dos autores:
18


A administrao da produo pode fazer ou quebrar qualquer empresa.
No s porque a funo produo grande e para muitas empresas
representa o grosso dos bens e a maior parte dos funcionrios, mas
tambm por que funo que agrega competitividade empresa ao
fornecer a habilidade de resposta aos consumidores e ao desenvolver as
capacitaes que a colocaro frente dos concorrentes no futuro (SLACK;
CHAMBERS; JONHNSTON, 2009, p.36).

Paranhos (2007), enfatiza que o sistema de produo a parte mais
importante do grupo de atividades de uma empresa que, por esse motivo, deve ser
administrada para utilizar eficientemente os recursos disponveis e atingir o objetivo
a que se propem.

2.3 ESTRATGIA E OBJETIVOS DA PRODUO

Para Slack, Chambers e Johnston (2009), vital a qualquer operao que
sem a apreciao de seu papel dentro da empresa, as pessoas que dirigem a
produo nunca podem estar seguras de que, realmente, esto contribuindo para o
sucesso da empresa. Gaither e Frazier (1999), complementam que para obter
superior desempenho nos negcios, tanto eficcia operacional quanto boa estratgia
so fundamentais.
impossvel saber se uma operao bem-sucedida ou no, se os objetivos
de desempenho especficos em relao ao seu sucesso so mensurados, pois no
esto claramente explicitados (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, 2009).
Conforme Slack, Chambers e Johnston (2009), o sucesso estratgico da
funo produo possui trs papis a desempenhar dentro de uma organizao, so
eles:
a) Implementao da estratgia empresarial: o papel mais bsico da
produo. A maioria das empresas possui algum tipo de estratgia, mas
a produo que a coloca em prtica. Sem a efetiva implementao,
mesmo a estratgia mais original e brilhante pode tornar-se totalmente
ineficaz;
b) Apoio para estratgia empresarial: apoiar a estratgia vai alm de
simplesmente implement-la. Busca desenvolver capacitaes de modo a
permitir s organizaes aprimorar e refinar seus objetivos estratgicos;
19

c) Impulsionamento da estratgia empresarial: o papel da produo
impulsionar a estratgia, dando-lhe vantagem nica em longo prazo.

2.4 OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUO

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), existem cinco objetivos de
desempenho da produo para a tarefa bsica de satisfazer as exigncias dos
consumidores, so elas:
Qualidade;
Velocidade;
Confiabilidade;
Flexibilidade;
Custo.
Para Martins e Laugeni (1999), em toda empresa existe o objetivo de produzir
um produto/servio final que tenha valor para o consumidor e a estratgia
competitiva global da empresa est intimamente relacionada estratgia
manufatureira.
A anlise que se segue deve ser feita a fim de conhecer os benefcios para
garantir a competitividade do negcio.

2.4.1 Objetivo qualidade

A qualidade, segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), a conformidade,
coerente com as expectativas do consumidor. Em outras palavras significa fazer
certo as coisas, mas as coisas que a produo precisa fazer certo variam de acordo
com o tipo de operao. Os autores complementam:

Algumas vezes, qualidade a parte mais visvel do que a operao faz.
Alm do mais, algo que o consumidor considera relativamente fcil de
julgar, a respeito da operao. O produto ou servio do jeito que deveria
ser? Est certo ou errado? (SLACK; CHAMBERS; JONHNSTON, 2009,
p.40).

Para Martins e Laugeni (1999), os esforos na rea de qualidade dos
produtos/servios tm um duplo efeito no aumento da vantagem competitiva, pois
est demonstrado que a melhoria da qualidade traz uma consequente reduo de
20

custos de produo. Slack, Chambers e Johnston (2009), complementam que a
qualidade reduz custos e aumenta a confiabilidade. Quanto menos erros em cada
processo da operao, menos tempo sero necessrios para a correo e,
consequentemente, menos confuso e irritao tanto para clientes internos dentro
das operaes quanto para clientes externos, os consumidores.

2.4.2 Objetivo velocidade

Quanto menor o prazo de entrega de um produto/servio, tanto mais satisfeito
ficar o consumidor. Alm disso, quanto menor o prazo de entrega, tanto menores
sero os estoques intermedirios, tanto maior ser o giro do estoque de matrias-
primas, mais cedo ser realizada a receita e menores sero os desperdcios e as
perdas (MARTINS E LAUGENI, 1999).
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009), velocidade significa o
tempo transcorrido entre a requisio e o recebimento de produtos ou servios pelos
consumidores. O principal benefcio da rapidez de entrega dos bens e servios para
os consumidores (externos) que ela enriquece a oferta, uma vez que:

[...] para a maioria dos bens e servios, quanto mais rpidos estiverem
disponveis para o consumidor, mais provvel que este venha a compr-
los, mais provvel que venha a pagar mais por eles e maiores sero os
benefcios que receber (SLACK; CHAMBERS; JONHNSTON, 2009, p.42).

2.4.3 Objetivo confiabilidade

Slack, Chambers e Johnston (2009), definem que o significado de
confiabilidade fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus
bens ou servios exatamente quando necessrios ou, ao menos, quando
prometidos, visto que:

Ao fazer as coisas a tempo, a produo procura influenciar a confiabilidade
de entrega de bens e servios. Externamente, a confiabilidade um aspecto
importante do servio ao consumidor. Internamente, a confiabilidade dentro
da produo aumenta a confiabilidade operacional, economizando, assim,
tempo e dinheiro, que seriam de outra forma, gastos em solucionar
problemas de confiabilidade e tambm dando mais estabilidade operao
(SLACK; CHAMBERS; JONHNSTON, 2009, p.54).


21

2.4.4 Objetivo flexibilidade

Flexibilidade significa ser capaz de alterar a operao de alguma forma.
Pode se alterar o que, como e quando faz (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON,
2009).
Para Martins e Laugeni (1999), flexibilidade a capacidade que a empresa
deve ter para rapidamente adaptar-se s mudanas nas tendncias de mercado.
Deve ser gil na adaptao de seus produtos s novas exigncias do consumidor.
Quanto mais flexvel e rpida for a empresa, mais cedo sair na frente dos seus
concorrentes, ganhando, consequentemente, a vantagem da novidade (MARTINS;
LAUGENI, 1999).
Os tpicos a seguir resumem quatro tipos de exigncias referentes a
flexibilidades segundo Slack, Chambers e Johnston (2009):
Flexibilidade de produto/servio: a habilidade da operao em introduzir ou
modificar produtos e servios;
Flexibilidade de composto (mix): a habilidade da operao em produzir uma
ampla variedade ou composto de produtos e servios;
Flexibilidade de volume: a habilidade da operao de alterar seus nveis de
sada (outputs) para produzir diferentes quantidades ou volumes de
produtos e servios ao longo do tempo;
Flexibilidade de entrega: a habilidade da operao em alterar os tempos de
entrega de seus servios ou produtos.

2.4.5 Objetivo custo

Para as empresas que concorrem diretamente em preo, o custo ser seu
principal objetivo de produo. Quanto menor o custo de produzir os bens e
servios, menor poder ser o preo aos seus consumidores. O custo baixo um
objetivo universalmente atraente (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, 2009).
Martins e Laugeni (1999), enfatizam que a produo de um bem e/ou servio com
menor custo possvel um objetivo permanente de toda e qualquer organizao e
que a dimenso custo, que pode traduzir-se em menor preo de venda, o fator
decisrio do consumidor.
22

Ohno (1997), considerado responsvel pela criao do Sistema Toyota de
Produo ressalta que a eficincia na indstria moderna nas empresas em geral,
significa reduo de custos.
medida que mais comumente usada para indicar o nvel de sucesso de
uma operao que objetiva baixo custo a produtividade. Produtividade a razo
entre o que produzido por uma operao e o que necessrio para essa produo
Slack, Chambers e Johnston (2009) est representada na figura 3.

Figura 3 Produtividade - relao entre output e o input

Fonte: Adaptado de Paranhos, 2007, p.156.

Desta forma, a produtividade pode ser definida como a otimizao do uso dos
recursos empregados (inputs) para a maximizao dos resultados desejados
(outputs) (PARANHOS, 2007).

2.5 MANUFATURA ENXUTA

O referencial terico no tocante manufatura enxuta engloba, sucintamente,
a histria do lean manufacturing, conceitos, mtodos e ferramentas utilizadas
durante a execuo do desenvolvimento deste trabalho.

2.5.1 Histrico

Woomack e Jones (2004), destacam que no perodo subsequente s duas
guerras mundiais, inmeras iniciativas foram fomentadas pelo governo japons na
tentativa de perpetuar a atividade econmica no pas. Neste sentido, uma das
formas utilizadas foi o protecionismo contra a entrada de alguns tipos de produtos,
como automveis, que podiam ser produzidos no Japo. Houve ainda um
fortalecimento das foras sindicais para amparar os trabalhadores e garantir que
eles no perderiam seus empregos (WOMACK, JONES, 2004).
Segundo Ohno (1997), o estmulo para melhorar os nveis de produtividade
da organizao partiu do ento presidente da Toyota Motor Company, Kiichiro
23

Toyoda, com a afirmao Alcancemos os Estados Unidos em trs anos. Caso
contrrio, a indstria automobilstica do Japo no sobreviver.
Igualar-se ao patamar de produtividade da Ford tambm foi obsesso de
outro brilhante lder da empresa. Como lembra Liker (2005), Eiji Toyoda concedeu
ao Ohno a responsabilidade de otimizar o processo produtivo para atingir o patamar
dos norte-americanos e queria introduzir tcnicas de produo em massa,
adaptadas realidade de restries de recursos financeiros e baixos volumes
demandados pelo mercado japons. Neste sentido, Ohno (1997), concentrou
esforos para melhorar o fluxo dos materiais durante as etapas produtivas.
Mudanas como a limitao do espao e da quantidade de material parado entre
processos produtivos, ressuprimento do estoque intermedirio de acordo com o
consumo, busca pela eliminao dos sete desperdcios, entre outras iniciativas,
orientaram a empresa para operar de acordo com os princpios do Just-in-time
(OHNO, 1997).
Para Slack, Chambers e Johnston (2009), os desenvolvimentos da Toyota e
de outras empresas japonesas foram, sem dvida, incentivadas pela cultura e pelas
circunstncias econmicas nacionais. A atitude do Japo em relao ao desperdcio
(d importncia a cada gro de arroz), juntamente com sua posio de pas
superpovoado e com escassez de recursos, formou as condies ideais para o
desenvolvimento de abordagem que enfatiza baixo desperdcio e alto valor
agregado.

2.5.2 Conceito

De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009), a filosofia enxuta de
gerenciar operaes fundamentada em fazer bem as coisas simples, e faz-las
cada vez melhor e, acima de tudo, em eliminar todos os desperdcios em cada passo
do processo, neste mbito:

[...] o princpio chave das operaes enxutas relativamente claro e fcil de
entender significa mover-se na direo de eliminar todos os desperdcios
de modo a desenvolver uma operao que mais rpida, mais confivel,
produz produtos e servios de alta qualidade e, acima de tudo, opera com
custo baixo (SLACK; CHAMBERS; JONHNSTON, 2009, p.452).
Os sete tipos de desperdcios, descritos a seguir, que a Toyota identificou, os
quais acredita-se serem aplicveis em vrios tipos de operaes diferentes tanto
24

de servio como de manufatura e formam a base da filosofia enxuta (SLACK,
CHAMBERS E JOHNSTON, 2009). So eles:
Superproduo: produzir mais do que imediatamente necessrio para o
prximo processo na produo, a maior das fontes de desperdcios;
Tempo de espera: eficincia de mquina e eficincia de mo de obra so
duas medidas comuns largamente utilizadas para avaliar os tempos de
espera de mquinas e mo de obra, respectivamente. Permanecer no local
fazendo algo que no est relacionado com a tarefa principal uma
maneira improdutiva de se usar o tempo, j que no adiciona valor ao
processo;
Transporte: a movimentao de materiais dentro da fbrica, assim como a
dupla ou tripla movimentao do estoque em processo, no agrega valor.
Mudanas no arranjo fsico que aproximam os estgios do processo,
aprimoramento nos mtodos de transporte e na organizao do local de
trabalho podem reduzir desperdcios;
Processo: no prprio processo pode haver fontes de desperdcios. Algumas
operaes existem apenas em funo do projeto ruim de componentes ou
manuteno inadequada, podendo, portanto, ser eliminadas;
Estoque: todo o estoque deve tornar-se um alvo para a eliminao.
Entretanto, somente podem-se reduzir os estoques pela eliminao de
suas causas;
Movimentao: um operador pode parecer ocupado, algumas vezes,
nenhum valor est sendo agregado pelo trabalho. A simplificao do
trabalho uma rica fonte de reduo do desperdcio de movimentao;
Produtos defeituosos: o desperdcio de qualidade normalmente bastante
significativo em operaes. Os custos totais da qualidade so muito
maiores do que tradicionalmente tm sido considerados, sendo, portanto,
mais importante atacar as causas de tais custos. Todas as atividades de
correo so oportunidades de eliminar desperdcios.




25

2.6 FERRAMENTAS E TCNICAS

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), o termo enxuta pode ser visto
como uma filosofia de gesto de operaes. Dentro desta filosofia, existe uma
coleo de vrias ferramentas e tcnicas que tanto implementam como apiam a
filosofia enxuta.
Neste item so explicadas as ferramentas e tcnicas utilizadas durante a
realizao do trabalho.

2.6.1 GPT - Gesto do Posto de Trabalho

O pensamento enxuto do Sistema Toyota de Produo, segundo os autores
clssicos, Shigeo Shingo (1996) e Taiichi Ohno (1997), deve ser interpretado a partir
de duas ticas gerais inter-relacionadas. A primeira tica relaciona-se com um foco
principal: as melhorias dos processos das organizaes, proporcionando efetivao
de melhorias incrementais e radicais do fluxo de matrias-primas e/ou materiais no
tempo e no espao. A segunda tica relaciona-se necessidade de gerenciar
eficazmente os postos de trabalho. Trata-se, neste caso, da gesto conjunta e
unificada das pessoas e das mquinas, ao mesmo tempo em que sugere uma
adoo de uma viso de gesto sistmica, unificada e integrada voltada para as
melhorias do processo, podendo envolver questes, tais como: ferramental utilizado,
instrues de trabalho, aspectos ligados ergonomia, gesto de recursos humanos.
Segundo Guimares e Roses (2012), a Gesto do Posto de Trabalho (GPT)
trata da anlise do posto de trabalho para a implementao de melhorias, para
assim, ampliar sua capacidade a fim de otimizar a utilizao dos recursos da
empresa para atingir a meta das organizaes, desta forma:

[...] no mundo empresarial uma das questes importantes nos dias de hoje
a forma com que se gerenciam um posto de trabalho ou equipamento para
que o mesmo possa ser utilizado da melhor maneira em questes de
utilizao de recursos produtivos, manuteno, qualidade, segurana e
melhorias (GUIMARES; ROSES, 2012, p.3.).


A concepo geral que norteia a abordagem de Gesto dos Postos de
Trabalho GPT, para Klippel e Oliveira (2004), consiste em incrementar a utilizao
dos ativos (equipamentos, instalaes e pessoal) nas organizaes, visando
26

otimizao dos mesmos aumentado assim, a sua capacidade e a flexibilidade da
produo.
Para Antunes (1998), possvel otimizar os recursos sem a realizao de
investimentos adicionais em termos de capital, aumentando a capacidade e
flexibilidade da produo mediante aos seguintes passos:
Identificao dos recursos produtivos da fbrica (gargalo) utilizando como
ferramenta para a localizao a Teoria das Restries;
Fazer a mensurao dos ndices de Eficincia Global destes recursos;
Identificar as principais causas das ineficincias dos equipamentos ou mo
de obra como paradas no programadas;
Utilizar tcnicas de melhoria para otimizar os processos e aumentar de
forma significativa os ndices de eficincia globais.
Antunes (1998), mostra que a abordagem da metodologia do GPT inicia-se
estruturando logicamente o funcionamento, que compreende cinco elementos
fundamentais:
1 - Entradas do Sistema: esto relacionadas diretamente aos postos de
trabalho que dizem respeito s informaes do PPCP (Planejamento,
Programao e Controle da Produo), Materiais e Qualidade e outras
informaes tambm so adquiridas atravs das anotaes do dia a dia
dos funcionrios do cho de fbrica;
2 - Processamentos: preciso calcular a eficincia do Posto de Trabalho a
partir do IROG (ndice de Rendimento Operacional Global);
3 - Sadas do Sistema: permite empresa direcionar o gerenciamento das
restries para as atividades de rotina e tambm para a realizao de
melhorias;
4 - Treinamento: deve ser feito a todos os envolvidos no processo desde
aqueles do cho de fbrica, que so responsveis pelo preenchimento do
dirio de bordo at os outros envolvidos no processo para que se atenda o
mtodo proposto. O treinamento deve ser feito exaustivamente sempre que
haja a necessidade de aprimorar ou capacitar as pessoas na metodologia
do GPT;
5 - Gesto do Sistema: todas as informaes geradas nos sistemas so
utilizadas para a Gesto do Sistema que feito atravs de reunies
peridicas com a equipe de trabalho, gerentes e supervisores a fim de se
27

analisar os resultados obtidos e de nortear quais so as melhorias que
devem ser feitas para que a empresa tenha o resultado esperado.
A figura 4 demonstra uma representao dos cinco elementos fundamentais
do funcionamento do GPT.

Figura 4 Cinco elementos fundamentais do funcionamento do GPT

Fonte: Adaptado de Guimares e Roses, 2012, p.8.


2.6.2 IROG - ndice de Rendimento Operacional Global

Para Nakajima (1988), o IROG (ndice de Rendimento Operacional Global)
deve ser considerado como um indicador operacional e pode ser aplicado em
diversos nveis dentro de um sistema de manufatura, neste contexto:

[...] num primeiro momento o IROG pode ser usado como benchmarking
para medir o nvel de desempenho de um sistema produtivo de forma
global, ou seja, o IROG medido inicialmente e comparado com um IROG
futuro aps o sistema ter passado por um programa de melhorias ou ento
comparado com o desempenho de outros sistemas semelhantes
(PACHECO; ANTUNES; LACERDA, 2003, pg.2)

Nakajima apud Netz (2012), afirma que a eficincia dos equipamentos depende
diretamente das perdas, essas que acabam influenciando diretamente o processo
produtivo e dividiu estas perdas em seis, e cada uma delas caracterizado da
seguinte forma:
28

a) Perda por quebra: perdas que causam interrupes da funo do
equipamento impossibilitando seu uso causando a indisponibilidade do
equipamento.
b) Perda por setup e regulagens: perda de tempo entre o fim da produo de
pea e a produo da primeira pea sem defeito;
c) Perda por pequenas ou micro paradas e ociosidade: perda devido a
paradas temporrias e pequenas interrupes para ajustes;
d) Perdas por queda de velocidade: acontece quando o equipamento est
operando com uma velocidade abaixo do especfico ou esperado;
e) Perdas por refugo ou retrabalhos: perda de tempo devido fabricao de
peas defeituosas;
f) Queda de rendimento: quando o equipamento demanda certo tempo para
comear a funcionar.
Essas perdas esto ligadas aos ndices que compem o clculo de eficincia,
conforme pode ser verificado na figura 5.

Figura 5 ndices de eficincia


Fonte: Adaptado de Santos e Santos aput Netz, 2012, p.47.


29

Sobre os trs ndices, podem-se descrever segundo Andrade e Scherer apud
Netz (2012):
Disponibilidade: a disponibilidade de um equipamento a relao em que o
equipamento deveria estar disponvel para produo e o tempo que ele
efetivamente est produzindo;
Performance: considera as pequenas paradas e a velocidade do
equipamento constituindo-se em um indicador que mostra se a mquina
est trabalhando na velocidade especificada;
Qualidade: refletem a quantidade de peas que atendem os requisitos
frente ao total de peas produzidas.
A viso dos trs ndices, segundo Andrade e Scherer apud Netz (2012),
fornece um panorama completo sobre a realidade da mquina estudada.
O clculo do IROG feito considerando outros dois aspectos segundo
Nakajima apud Pacheco, Antunes e Lacerda (2012), so eles:
Se o posto de trabalho um recurso gargalo: neste caso, o indicador IROG
denominado de TEEP, ou seja, Produtividade Efetiva Total do
Equipamento (Total Effective Equipment Productivity). O tempo que deve ser
considerado o tempo total - no caso dos recursos crticos gargalos. Isto se
explica pelo fato de que, sendo o posto de trabalho um gargalo, todo o
tempo disponvel deve ser utilizado na produo.
Se o posto de trabalho um recurso no gargalo: neste caso, o indicador
IROG denominado de OEE, ou seja, ndice de eficincia global (Overall
Equipment Efficiency). O tempo considerado deve ser o tempo disponvel
obtido pela diferena entre o tempo total e o tempo das paradas
programadas. Este ndice indica a eficincia do equipamento durante o
tempo de operao programado.
O clculo da eficincia global ento definido pelos seguintes ndices de
eficincia, conforme equao demonstrada pela figura 6.

Figura 6 Equao IROG

Fonte: Adaptado Nakajima apud Pacheco, Antunes e Lacerda, 2003, p.6.

30

Onde:
global: eficincia global;
1: ndice de Tempo Operacional ITO tempo em que o equipamento
ficou disponvel, excluindo as paradas no programadas;
2: ndice de Performance Operacional IPO mede o desempenho
operacional do recurso, sendo calculado em funo do tempo disponvel e
reduo da velocidade do mesmo, operao em vazio e paradas
momentneas;
3: ndice de Produtos Aprovados IPA. mede a quantidade de peas
produzidas, sendo calculado em funo do tempo de operao real,
excluindo-se o tempo gasto com refugos ou retrabalhos.
Uma representao da sistemtica de clculo do IROG est representada na
figura 7.

Figura 7 Sistemtica do clculo do IROG


Fonte: Adaptado de Santos e Santos apud Netz, 2012, p.48.

31

2.6.3 Ferramentas e tcnicas da qualidade

Para o desenvolvimento do trabalho foram utilizadas ferramentas e tcnicas
ligadas gesto da qualidade, e serviro como apoio para a realizao de algumas
etapas especficas do projeto. So elas:

a) Brainstorming:

uma tcnica que para Briales (2005), utiliza-se para estimular a equipe a
encontrar uma grande quantidade de sugestes que dizem respeito ao problema.
Liker (2005), destaca que h necessidade de primeiro trazer as sugestes antes de
iniciar a mudana de um processo.
Silva (2009), relatou cinco regras para garantir que a tcnica traga resultados
positivos:
Eliminao das crticas: no se deve reprimir nenhuma ideia levantada;
Incentivar a imaginao: toda e qualquer forma de desenvolvimento da
ideia precisa ser respeitada;
Aceitar ideias: todas as sugestes dadas so vlidas;
Procurar quantidade: quanto mais ideias forem sugeridas, maiores sero as
chances de encontrar uma soluo;
Incentivar combinaes e melhoramentos: os participantes podem utilizar
ideias sugeridas para formular novas sugestes.

b) Diagrama de Pareto:

Silva (2009), explica a anlise de Pareto como uma organizao dos
problemas ou causas de forma decrescente de acordo com a frequncia de
verificao da anomalia.
O diagrama de Pareto uma classificao simples de dados, como defeitos e
reclamaes ou problemas (por categoria), que demonstra a prioridade por
quantidade de incidncia (ocorrncias) por categoria (PARANHOS, 2007).

A hiptese da regra de Pareto formulada considerando que 80% dos
problemas provm de 20% das fontes e que a maneira mais produtiva de
32

atacar os defeitos atacar a causa dos 80%, porquanto ao concentrarmos
os esforos em alguns problemas vitais, estes, uma vez resolvidos, tm
grande impacto (PARANHOS, 2007, p.120).

Segundo Silva (2009), as etapas para realizao da anlise de Pareto so:
Identificao do problema: obter atravs de indicadores, sistemas de
gesto e mapeamento do fluxo de valor;
Estratificao: levantar possveis causas do problema at encontrar a
causa raiz.
Coleta de dados: buscar dados necessrios para explicar o problema e
desenvolver o grfico de Pareto;
Priorizao: definir as causas mais significativas;
Desdobramentos: repetir os passos anteriores para as causas priorizadas
at encontrar a causa raiz.
A anlise de Pareto, segundo Liker (2005), utiliza grficos de barras para
categorizar os problemas de acordo com a gravidade, frequncia, natureza ou fonte.
A figura 8 apresenta um exemplo de grfico de Pareto.

Figura 8 - Grfico de Pareto

Fonte: Adaptado de Paranhos, 2007, p.123.

33

Para Paranhos (2007), a simples classificao dos defeitos por categoria
estimula o gestor a perguntar por que ocorreu cada defeito, o que pode levar a
solues (ideias) para evit-los. Tais estatsticas descritivas so fceis de entender e
podem levar a muitos aperfeioamentos, pois a estratificao a ferramenta mais
importante do gerente (PARANHOS, 2007, p.121). Slack, Chambers e Johnston
(2009) completam que no processo de melhoramento, vale a pena distinguir entre o
que importante o que menos importante e tem o propsito de distinguir entre as
poucas questes vitais e as muitas questes triviais (SLACK, CHAMBERS E
JOHNSTON, 2009, p. 586).

c) 5W1H:

Para Paranhos (2007), esta tcnica, simples e eficiente faz parte da
metodologia de soluo de problemas, que nada mais do que uma sequncia que
deve ser seguida passo a passo para se chegar causa raiz de um problema.
A tcnica 5W1H recebeu esse nome em relao direta com suas seis
palavras, cujas iniciais so cinco W e uma letra H, respectivamente. Conforme
Paranhos (2007) so elas:
What? O qu? Qual o problema?
When? Quando? Qual a frequncia em que ocorre?
Where? Onde ocorreu?
How? Como ocorreu?
Why? Por que ocorreu? Em que circunstncias ocorrem?
Who? Quem participar das aes de correo e controle?





34

3 METODOLOGIA

Este captulo demonstra como foi desenvolvida a aplicao das prticas de
manufatura enxuta para o aprimoramento do processo de corte a laser.

3.1MTODOS E TCNICAS UTILIZADOS

O desenvolvimento do trabalho, que consiste na aplicao de prticas
enxutas para aprimorar o processo de corte a laser, foi originado por uma
necessidade da empresa METALSTAR.
A pesquisa apresenta carter exploratrio, que tem, segundo Gil (2002), o
objetivo de proporcionar maior familiaridade com o problema, com vista a torn-lo
mais explcito ou a constituir hipteses.
O mtodo utilizado a da pesquisa-ao que consiste no engajamento do
pesquisador com o projeto, buscando solues prticas aos problemas (GIL, 2002).
Para Thiollent apud Tauchen (2007), pesquisa-ao a pesquisa concebida e
realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um
problema coletivo. Os pesquisadores e participantes representativos da situao ou
problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo. Thiollent apud Gil
(2002) complementa que a pesquisa-ao tem como objetivo, alm de gerar um
amplo conhecimento tambm contribui diretamente para a soluo do problema,
uma vez que, o pesquisador no apenas observa a situao de fora, mas participa e
interfere nas solues propostas levantadas.
Inicialmente, buscou-se diagnosticar o cenrio antigo do processo de corte a
laser levando em considerao o seu desempenho operacional. Desta forma,
realizou-se um levantamento de tempos com o intuito de comparar tempos reais
(tempos de corte na mquina) com os tempos tericos (tempos de sistema), a fim
de, observar a existncia de uma discordncia. Com a anlise dos dados,
demonstrados no APNDICE A, de forma geral, os tempos reais do processo foram
muito superiores aos esperados que so os tempos de sistema.
Com o diagnstico realizado, o cenrio do processo de corte a laser foi
considerado pela empresa ruim, motivando a necessidade de uma atividade mais
focada, buscando investigar onde poderiam estar as causas que estavam gerando o
baixo rendimento operacional no processo de corte a laser. Procurou-se revisar a

35

literatura pertinente disponvel sobre Lean Manufacturing que est estreitamente
ligada identificao e eliminao dos desperdcios. Tambm foram revisadas
literaturas relacionadas com a administrao da produo, sua funo, estratgias e
objetivos a fim de se obter um bom embasamento terico.
Para inserir o pensamento enxuto no processo de corte a laser, fez-se
necessria a utilizao do mtodo denominado GPT (Gesto do Posto de Trabalho).
Sua implantao foi desenvolvida por um grupo de trabalho envolvendo gerente de
produo, coordenadores, programador, operadores e tcnicos de processo.
Primeiramente realizaram-se treinamentos com objetivo de mostrar o
funcionamento e importncia do novo mtodo para todos os envolvidos com o
processo. A prxima etapa criou e implantou os dirios de bordo que serviram para a
realizao das anotaes relacionadas s paradas de mquina. Este documento, em
forma de planilha, foi desenvolvido com o apoio de todos os colaboradores
envolvidos com o processo e a utilizao da tcnica Brainstorming. Durante este
perodo houve um constante acompanhamento no posto de trabalho apoiando os
operadores para o correto preenchimento das informaes.
Semanalmente efetivaram-se as coletas dos dirios de bordo. Aps quatro
semanas do ms de setembro/2013 realizou-se o clculo do IROG (ndice de
Rendimento Operacional Global) com objetivo de obter os resultados do real
rendimento operacional de cada mquina de corte e tambm indicar, atravs dos
ndices encontrados, onde esto as principais fontes de desperdcios.
Aps a realizao dos clculos, iniciou-se a anlise dos resultados. Com a
utilizao de diagramas de Pareto foi possvel estratificar e visualizar as principais
fontes dos desperdcios que serviram como apoio para a realizao do plano de
ao com objetivo de organizar, em forma de tarefas, as atividades necessrias para
eliminar as causas dos desperdcios. O plano de ao foi criado com o suporte da
ferramenta 5W1H.
Por fim, buscou-se medir os resultados encontrados aps a implantao do
GPT. Novos dados foram coletados durante as quatro semanas no ms de
outubro/2013 atravs dos dirios de bordo e um novo clculo do IROG foi realizado
a fim de identificar melhorias.
36

4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

4.1 APRESENTAO DA EMPRESA

A METALSTAR Indstria Metalrgica LTDA iniciou suas atividades em abril
de 2002. Atualmente seu quadro funcional composto de 260 colaboradores e est
localizada na cidade de Santa Rosa, Rio Grande do Sul.
A empresa classifica-se como tipo de empresa que atua no setor secundrio,
onde transformam os produtos. Este setor utiliza os produtos provindos do setor
primrio, que o segmento da economia que produz matria-prima e as transforma,
podendo ser utilizadas em outros negcios.
A METALSTAR produz bens tangveis, em sua maior parte so fabricados por
mquinas que recebem matria-prima e as transformam em produtos acabados,
dentro de padres pr-definidos.
Os processos so repetitivos, em massa, e so empregados na produo de
grande escala, utilizam-se mquinas de ltima tecnologia, como as de corte a laser,
solda robotizada, viradeiras CNCs, prensas hidrulicas, sistemas de pintura a p,
centros de usinagem vertical e horizontal, tornos CNCs, entre outros equipamentos.
A empresa formada atualmente por um quadro de funcionrios qualificados
e o organograma da empresa est estabelecido pela diviso das gerncias das
reas, subordinadas direo geral e industrial, como demonstrado na figura 9.

Figura 9 Organograma gerencial da empresa

Fonte: METALSTAR Indstria Metalrgica LTDA.

37

Atualmente, a empresa est com sua manufatura geral dividida em trs
unidades, parte dos processos esto instalados na unidade denominada Matriz,
outra de Filial 2, e ainda h outra unidade denominada de Fbrica Nova. A unidade
atual, Matriz, ser desativada aps a transferncia geral de todos os setores para a
unidade Fbrica Nova, exceto Filial 2. Esta transferncia est ocorrendo nos dias
atuais.
O setor de Corte/Estamparia que envolve processos de corte a laser,
guilhotina, estamparia e conformao tambm est dividido. Partes dos processos
esto localizadas na unidade Matriz e partes j operando na unidade Fbrica Nova.
O atual arranjo fsico do processo de corte a laser, composto de trs mquinas
tambm possui diviso, duas mquinas operam na unidade Matriz e uma na Fbrica
Nova, tendo como consequncia a necessidade de deslocamento dos materiais
entre as unidades.

4.2 DIAGNSTICO DO PROCESSO DE CORTE A LASER CENRIO ANTIGO

O processo de corte a laser utiliza-se de planos de corte realizados pelos
programadores. Estes planos de corte possuem um tempo, denominado de tempo
terico (tempos de sistema) dado em horas, minutos e segundos. O tempo terico
obtido atravs de tabelas tecnolgicas padres, fornecidas pelo fabricante das
mquinas, onde, dependendo do material, espessura, cabeote de corte e gs a
serem utilizados durante o processo de corte, os tempos so pr-determinados. J o
tempo prtico (tempo real de operao na mquina) foi obtido atravs dos
levantamentos das anotaes realizados pelos operadores das mquinas. As
marcaes foram realizadas anotando-se a hora do incio e fim do corte para cada
plano de corte durante um determinado perodo de dias.
Importante destacar neste ponto que foi utilizado um tipo de amostra no
probabilstica por julgamento, que para Fonseca (1996), a amostra determinada
por ordem, o pesquisador, ou seja, no h uma aleatoriedade para a escolha de um
elemento da populao. Neste sentido, Fonseca (1996), alerta que no h forma de
generalizar os resultados obtidos na amostra para o todo da populao quando se
opta por este mtodo de amostragem.
A diferena encontrada entre o tempo terico e o tempo prtico atingiu uma
mdia de 72% para a mquina Laser 01 e de 67% para a mquina Laser 02, em
38

ambas as mquinas o tempo real foi superior ao terico e esto demonstrados no
APNDICE A.
Os valores obtidos foram considerados pela empresa estudada como
negativos, pois a situao normal considerada ideal que o tempo real do processo
seja o mais prximo possvel do tempo terico. Identificou-se, desta forma, um
resultado indesejvel e, diagnosticando a existncia de um problema, denominado
como ineficincia do processo de corte a laser.

4.3 IMPLANTAO DE UM NOVO MTODO PARA GESTO DO PROCESSO DE
CORTE A LASER

Com o diagnstico da existncia de um problema de ineficincia produtiva no
processo de corte a laser, fez-se imperativa a interveno na produo, a fim de
melhorar a produtividade. A direo da organizao, estrategicamente, montou uma
equipe de trabalho com o intuito de direcionar atividades para que se possam atingir
os objetivos de desempenho da produo.
Desta forma, buscou-se a realizao de uma gesto mais focada, utilizando-
se de tcnicas e ferramentas para medir a real eficincia do processo e identificar as
causas do problema para tomada de decises em prol da melhoria no rendimento
operacional. Assim, foi implantada no setor de Corte/Estamparia especificamente no
processo de corte a laser a metodologia GPT (Gesto do Posto de Trabalho).

4.3.1 Implantao da GPT Gesto do Posto de Trabalho

Para a implantao do GPT fez-se necessrio a realizao de treinamentos
onde todos os envolvidos no processo, entre eles os quais os gerentes de produo,
o coordenador de produo, o programador, e, por fim, os operadores e tcnicos de
processo. O objetivo com o treinamento foi demonstrar o mtodo GPT e a
importncia do trabalho proposto.
Foi necessria a criao e implementao de uma planilha denominada
dirio de bordo. Os dirios de bordo foram dispostos nas mquinas de corte e
serviram para a realizao dos registros das paradas de mquina.
Para a criao do modelo de dirio de bordo (APNDICE B) utilizou-se como
apoio a ferramenta da qualidade brainstorming. O objetivo foi alcanar o maior
39

nmero de ideias das possveis causas do problema de paradas de mquina. As
informaes adquiridas nesta etapa foram dispostas no dirio de bordo, facilitando
os registros de acordo com a tipologia da parada de mquina por parte dos
operadores.
A figura 10 demonstra as possveis causas do problema da ineficincia
produtiva no processo de corte a laser geradas pelo grupo brainstorming.

Figura 10 Ideias geradas no brainstorming

Fonte: METALSTAR Indstria Metalrgica LTDA.

Durante a implantao e utilizao dos dirios de bordo, fez-se necessrio um
acompanhamento criterioso no cho de fbrica, a fim de se obter informaes
precisas.

4.3.2 Clculo do IROG ndice de Rendimento Operacional Global

Primeiramente, buscou-se verificar se o posto de trabalho era um recurso
gargalo ou no. Esta informao foi obtida junto com o setor de PCP (Planejamento
e Controle da Produo) na ltima semana de agosto/2013. A anlise baseou-se na
40

abordagem de capacidade versus demanda especificamente para o processo de
corte a laser.
A informao recebida do setor de PCP foi a de que a capacidade do setor de
corte a laser composto de trs mquinas era de 129.600 minutos de corte para o
ms de setembro levando em considerao 24 horas por dia e os 30 dias do ms. A
demanda total de corte necessria para o ms de setembro era 135.654 minutos.
Desta forma, foi identificada que a capacidade produtiva do setor de corte a laser era
inferior demanda necessria, identificou-se, desta forma, que o processo de corte
a laser era um recurso gargalo.
Quando o posto de trabalho um recurso gargalo, o indicador IROG
denominado de TEEP (Produtividade Efetiva Total do Equipamento, em sua sigla em
ingls Total Effective Equipment Productivity). Nesta situao o tempo total deve ser
considerado.
Os ndices de rendimento operacional foram medidos separadamente para a
mquina Laser 01 e Laser 02.
A figura 11 demonstra, em forma de planilha, os dados obtidos semanalmente
referentes ao ms de setembro/2013. Estes dados so necessrios para obteno
dos ndices, ITO (ndice do Tempo Operacional), IPO (ndice de Performance
Operacional) e IPA (ndice de Produtos Aprovados) que determinam o TEEP. O
resultado encontrado do TEEP o que determina o IROG. O ndice do Rendimento
Operacional Global da Laser 01 foi de 52%.


41

Figura 11 Planilha IROG - Laser 01

Fonte: Elaborado pelo autor.

A figura 12 demonstra, de forma sistemtica, os mesmos ndices
encontrados na planilha anterior para a realizao do clculo IROG. Observe a
seguir:



42

Figura 12 Sistemtica e clculo do IROG - Laser 01


Fonte: Elaborado pelo autor.

A figura 13 e 14 mostram o resultado do IROG da mquina Laser 02. O ndice
de rendimento encontrado foi de 55%.
43

Figura 13 Planilha IROG - Laser 02

Fonte: Elaborado pelo autor.







44

Figura 14 Sistemtica e clculo do IROG Laser 02.

Fonte: Elaborado pelo autor.

4.3.3 Resultados e anlises

Ao calcular o IROG, foi possvel evidenciar o rendimento real de produo
existente e confirmar o baixo rendimento operacional de cada equipamento. A
empresa estudada considerou os ndices de rendimento de 52% para a Laser 01 e
de 55% para a Laser 02, resultados insatisfatrios, tendo como base um rendimento
ideal esperado de 85%.
Os ndices atingidos impactam diretamente o resultado econmico-financeiro
da empresa. No desenvolvimento dos custos dos produtos que possuem a
necessidade de serem cortados a laser, o tempo levado em considerao o
terico. Portanto, se, durante o processo de corte na mquina o processo no est
atingindo tempos pr-determinados, a diferena caracteriza-se por um desperdcio.
Com isto, motivou-se a realizao de uma anlise mais aprofundada,
procurando buscar onde esto as principais causas dos desperdcios determinando
o baixo rendimento operacional e criar planos de ao para eliminao dos mesmos.
45

Os ndices ITO - ndice de Tempo Operacional e o IPO - ndice de
Performance Operacional encontrados durante a realizao do IROG foram baixos e
foram analisados separadamente

a) ndice de Tempo Operacional - ITO

Para a Laser 01, as paradas de mquina representaram uma perda de 37%
do tempo total disponvel. Para a Laser 02, representaram uma perda de 27%.
Atravs das coletas de dados obtidos dos dirios de bordo durante o ms de
setembro/2013 foi possvel a estratificao das principais causas do problema de
ineficincia produtiva relacionadas s paradas de mquina. O APNDICE C e
APNDICE D mostram os tempos relacionados com cada tipologia de parada de
mquina. O quadro 1 e quadro 2 demonstram, em resumo, os tempos com as
frequncias relativas para cada ocorrncia de parada de mquina.

Quadro 1 Tempos de parada de mquina Laser 01

Cdigo Tipologia da parada
Tempo de
Parada (min.)
Frequncia
Relativa
108 Falta de programa PCP 7981 53,7%
121 Erro de mquina 3375 22,7%
105 Falta de insumo (bico, cermica, lentes, gs) 1825 12,3%
107 Falta de operador 771 5,2%
112 Manuteno corretiva 153 1,0%
104 Falta de empilhadeira/paleteira/paletes 150 1,0%
116 Intervalo 150 1,0%
101 Abastecimento de mquina 146 1,0%
113 Manuteno preventiva 80 0,3%
111 Limpeza/organizao do ambiente de trabalho 71 0,3%
102 Regulagem do cabeote de corte 48 0,3%
106 Falta de energia 44 0,3%
115 Peas levantadas das mquinas 36 0,2%
110 Liberao controle da qualidade 31 0,2%
124 Falta de ar comprimido 11 0,1%
Total 14872
Fonte: Elaborado pelo autor.

46

Quadro 2 Tempos de parada de mquina Laser 02
Cdigo Tipologia da parada
Tempo de
Parada (min.)
Frequncia
Relativa
108 Falta de programa PCP 7172 65,6%
122 Corte manual de retalho 556 5,1%
121 Erro na mquina 513 4,7%
104 Falta de empilhadeira/paleteira/paletes 447 4,1%
101 Abastecimento de mquina 338 3,1%
107 Falta de operador 312 2,9%
111 Limpeza/organizao do ambiente de trabalho 301 2,8%
105 Falta de insumo (bico, cermica, lentes, gs 235 2,2%
112 Manuteno corretiva 200 1,8%
102 Regulagem do cabeote de corte 144 1,3%
123 Peas urgentes 128 1,2%
110 Liberao controle da qualidade 127 1,2%
115 Peas levantadas na mquina 120 1,1%
114 Medio CEP 98 0,9%
124 Falta de ar comprimido 91 0,8%
113 Manuteno preventiva 78 0,7%
106 Falta de energia 38 0,3%
126 Retirada das grelhas 29 0,3%
Total 10927
Fonte: Elaborado pelo autor.

Com base das informaes contidas no quadro 1 e quadro 2 foram
desenvolvidos os diagramas de Pareto representados pela figura 15 e figura 16.

Figura 15 Diagrama de Pareto - Laser 01

Fonte: Elaborado pelo autor.
47

Figura 16 Diagrama de Pareto - Laser 02

Fonte: Elaborado pelo autor.

Com a anlise do diagrama de Pareto da mquina de corte Laser 01
demonstrou-se que 88,7% das paradas foram consequncias de trs fontes: falta de
programa (planos de corte), erros de mquina e falta de insumos (bico, cermicas,
lente ou gs).
O diagrama de Pareto da mquina de corte Laser 02 demonstrou que o
maior motivo de parada da mquina, representando 65,6% do total, foi a falta de
programas.

b) Reduo de velocidade

Para a Laser 01 a perda por performance representou 23% e para a Laser 02
foi de 24%.
A queda da performance operacional das mquinas est diretamente
relacionada velocidade do processo. No corte a laser as mquinas movimentam-se
durante a execuo do corte, e este movimento denominado avano de corte dado
em milmetros por minuto. O avano de corte sofre variaes ajustadas pelos
operadores de acordo, principalmente, pela espessura do material a ser cortado.
Ambas as mquinas so do mesmo modelo de fabricao, e possuem,
portanto, a mesma tecnologia e so operadas com as mesmas velocidades de corte.
48

A figura 17 demonstra um grfico comparativo das velocidades originais da mquina
com as velocidades de corte reais utilizadas durante o processo de manufatura.

Figura 17 Grfico comparativo de velocidades de corte
Fonte: Elaborado pelo autor.

As mquinas avaliadas no esto atingindo os parmetros originais de
velocidade de corte dadas pelo fabricante. Para a mquina Laser 01, a porcentagem
mdia de queda de rendimento, levando em considerao o avano de corte
(milmetros por minuto), de 13,7%. A mquina Laser 02 possui uma queda ainda
mais acentuada chegando a uma diferena mdia de 25,2%.
As condies mecnicas de cada uma das mquinas o que determinam as
limitaes quanto velocidade do processo.
49

Com os resultados quantificados, destacaram-se duas principais fontes de
desperdcios observveis mediante a anlise do conceito criado pela Toyota dos
sete tipos de desperdcios, so elas:
Tempo de espera: por momentos as mquinas permaneciam paradas, em
espera, no adicionando valor ao processo;
Processo: no prprio processo de manufatura havia desperdcios pelo fato
que as mquinas no atingiam a performance desejada.
Os desperdcios encontrados influenciaram direta e negativamente nos
objetivos de desempenho da produo relacionados velocidade, confiabilidade e
custo.
O valor da hora mquina do processo de corte com laser de R$150,00,
informao recebida pelo setor comercial no qual responsvel pela formao dos
centros de custos. O resultado do IROG realizado antes da implantao das
melhorias atingiu um ndice de 53%. Conclui-se que, do total da capacidade
disponvel de 720 horas/ms, somente 53% foi o rendimento real, o que representou
um desperdcio no ms de setembro/2013 de 338,4 horas e um valor total de
R$50.760,00 para a mquina Laser 01. Para a mquina Laser 02, o desperdcio foi
de 324 horas, representando um valor total de R$48.600,00.
O processo de corte a laser considerado gargalo e ainda abrange grandes
ndices de desperdcios com relao a paradas de mquina e quedas de
performance operacional, fez com que a empresa estudada buscasse fornecedores
prestadores de servios de corte a laser para suprir sua necessidade. Desta forma,
gerou outras fontes de desperdcios, tais, como: elevado custo para compra do
servio de corte e logstica.

4.3.4 Plano de ao

Com base nas informaes mensurveis do baixo IROG e identificao das
principais fontes de desperdcios das paradas de mquina e queda de performance
do processo demonstrados atravs das anlises de resultados, motivou-se a
empresa estudada a buscar a realizao de um planejamento de atividades para
eliminao das principais causas dos desperdcios que esto impactando no
resultado final da organizao.
50

O plano de ao representado pelo APENDICE E est estreitamente ligado s
prticas de manufatura enxuta que buscam agir sob um resultado indesejvel
procurando elimin-lo.
Para a criao das etapas e definio dos prazos de concluso para cada
ao, foi levado em considerao o que mais relevante ao processo bem como a
facilidade de eliminao do problema, ou seja, os problemas mais simples de se
resolverem e que impactam de forma mais significativa foram tomados pela empresa
como prioritrios, procurando desta forma obter os resultados mais rapidamente.

4.4 DIAGNSTICO DO PROCESSO DE CORTE A LASER CENRIO NOVO

Um novo levantamento de dados foi realizado durante o perodo de quatro
semanas durante o ms de outubro/2013 e esto demonstrados pelo APNDICE E
e APNDICE F.
Muitas das atividades previstas no plano de ao foram executadas durante
este perodo, portanto, outras que influenciam nas paradas de mquina e queda de
performance dependem de manutenes corretivas nos equipamentos e no foram
finalizadas. Neste sentido, a empresa esperou a melhora nos ndices de rendimento,
mas de forma limitada.
A mquina Laser 01 obteve um novo ndice de 73% de rendimento
operacional, o que significou um ganho de 20% em produtividade quando
comparado com o IROG anterior, de 53%.
Para a mquina 02, o rendimento foi de 75%, o ganho no rendimento
operacional foi quando comparado com o IROG 55% anterior foi tambm de 20%.
A prxima figura (Figura 18) mostra a evoluo do ndice de rendimento
operacional global das mquinas Laser 01 e Laser 02.








51

Figura 18 Grfico evoluo do rendimento operacional Laser 01 e Laser 02.

Fonte: Elaborado pelo autor.

O principal fator que influenciou na melhora do rendimento operacional para
cada mquina foi a realizao de ajustes relacionados programao laser. Por falta
de planos de corte, as mquinas permaneciam inoperantes, afetando
consideravelmente o rendimento operacional. Ajustes administrativos e a realizao
de treinamentos desenvolvendo novos programadores de laser eliminaram as
paradas de mquina influenciando o ganho de produtividade significativo.










52

5 CONSIDERAES FINAIS

O estudo das melhores prticas da administrao da produo e manufaturas
enxutas para as indstrias sejam elas de qualquer ramo, tem se mostrado uma
alternativa frente s necessidades do mercado-alvo.
O trabalho demonstrou que com o gerenciamento do posto de trabalho de
forma mais eficiente, proporcionou ganhos significativos de produtividade e reduo
dos custos. A utilizao das prticas enxutas e o uso de mtodos e ferramentas
foram uma alternativa que vieram ao encontro s necessidades da Metalstar, alm
do baixo investimento com a implantao dos mtodos vieram a proporcionar
empresa o aprimoramento do seu processo de corte a laser.
Com a identificao da eliminao de importantes fontes de desperdcios, os
resultados mostraram uma melhoria significativa, no primeiro ms, houve um
aumento de produtividade de 20% para ambas as mquinas de corte, superando as
expectativas da organizao.
Com os resultados positivos, a metodologia vem sendo aprimorada e
implantada pela empresa em outros postos de trabalho como no setor de soldagem
e pintura.
O estudo realizado pode ser aplicado nas empresas que julgarem pertinentes
as suas necessidades quanto melhoria contnua nos seus processos de
manufatura. A anlise se justifica, pois busca melhores resultados nas organizaes,
pelo fato que prioriza a mudana cultural e na busca constante pela eliminao dos
desperdcios, bem como a reduo dos custos operacionais.
.

53

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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55

APNDICE A LEVANTAMENTO DE TEMPOS TERICOS X PRTICOS





56

APNDICE B DIRIO DE BORDO

57


APNDICE C LEVANTAMENTO DE DADOS LASER 01 SETEMBRO/2013









58

APNDICE D LEVANTAMENTO DE DADOS LASER 02 SETEMBRO/2013









59

APNDICE E PLANO DE AO




60

APNDICE F CLCULO IROG LASER 01 - OUTUBRO/2013












61

APNDICE G CLCULO IROG LASER 02 - OUTUBRO/2013