Com as cinco questes essenciais de Peter Drucker e

com a ajuda de cinco lderes dos nossos dias, este pequeno

livro ir desaar os leitores a olharem bem de perto para o
que move e verdadeiramente essencial para as suas orga-
nizaes. Uma ferramenta para auto-avaliao e transfor-
mao, responder a estas cinco perguntas ir mudar funda-
mentalmente o modo como trabalha, ajudando-o a dirigir a
sua organizao a um nvel de performance excelente.
Ao trazer-nos este monografo o Instituto Leader to Lea-
der prestou um grande servio. Bons lderes tm respostas,
mas grandes lderes colocam as perguntas certas e esta
maravilhosa obra ajuda todos os lderes a fazerem exacta-
mente isso.
Jim Collins, autor, dos livros De Bom a Excelente e
Social Sectors
Um recurso espantoso que pode ajudar at mesmo a
mais bem sucedida organizao a ter ainda mais sucesso!
Marshall Godsmith, autor What Get You Here Wontt
Get You There, vencedor do prmio Harold Longman
Best Business Book em 2007
O livro As Cinco Questes Mais Importantes de Peter
Druckers continua a ser a indispensvel pergunta que uma
organizao, independentemente do tamanho ou sector,
deve colocar a si mesma, se estiver determinada a ser uma
organizao do futuro.
Kathy Cloninger, CEO, Escuteiras dos Estados Unidos
Num tempo em que a necessidade de uma gesto mais
efectiva e de mais liderana tica o equivalente moral do
aquecimento global. O senso comum e a coragem de Dru-
cker deviam ser copiados por todos.
Ira A. Jackson, deo da Peter F. Drucker e Masatoshi Ito
Graduate School of Management e membro do Conse-
lho de Administrao do The Drucker Institute
Ttulo original
THE FIVE MOST IMPORTANT QUESTIONS YOU WILL EVER ASK ABOUT YOUR
ORGANIZATION
ISBN (original)
978-0-470-03726-3
Copyright 2007 by Leader to Leader Institute
Edio original por John Wiley & Sons, Inc.
Edio Portuguesa
Direitos reservados
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Traduo: Rute Paula
Reviso: Paula Alexandra
Paginao: Informaster, Lda.
Capa: Artevirtual
Impresso e acabamentos: Rolo e Filhos II, SA
1 Edio: Junho 2008
DRUCKER, Peter F. com a contribuio de Jim Collins, Philip Kotler,
Jim Kouzes, Judith Rodin, V. Kasturi Ragan e Frances Hesselbein
As Cinco Questes Mais Importantes Que Deve Sempre Colocar Sua Organizao
ISBN: 978-989-95434-7-8
CDU 005
Depsito Legal n 276 803/08
NDICE
PREFCIO vii
Sobre Peter F. Drucker xv
PORQU UMA AUTO-AVALIAO? 1
Peter F. Drucker
Questo 1: QUAL A NOSSA MISSO? 19
Peter F. Drucker com Jim Collins
Questo 2: QUEM O NOSSO CLIENTE? 33
Peter F. Drucker com Philip Kotler
Questo 3: O QUE VALORIZA O NOSSO CLIENTE? 47
Peter F. Drucker com Jim Kouzes
Questo 4: QUAIS SO OS NOSSOS RESULTADOS? 63
Peter F. Drucker com Judith Rodin
Questo 5: QUAL O NOSSO PLANO? 81
Peter F. Drucker com V. Kasturi Ragan
LIDERANA TRANSFORMACIONAL 87
Frances Hesselbein
O PROCESSO DE AUTO-AVALIAO 93
SUGESTO DE QUESTES A EXPLORAR 97
Denies de Termos 109
Sobre Aqueles que Contriburam 113
Sobre o Instituto Leader to Leader 117
Agradecimentos 119
Recursos Adicionais 121
PREFCIO
Muitas vezes diz-se que as questes mais simples so as
mais difceis de responder. Como pode ser? A lgica no nos
diz que as questes mais simples deveriam ser as mais fceis
de responder? No, as questes simples podem ser profun-
das e dar-lhes uma resposta pode requerer que sejamos
rigorosos e honestos, tendo de por vezes recorrer dolorosa
auto-avaliao. Prestamos um mau servio s nossas orga-
nizaes, sejam elas empresas privadas, organizaes sem
ns lucrativos ou entidades pblicas, e aos nossos clientes
e a ns mesmos se no zermos estas cinco simples, mas
profundas questes essenciais postas em primeiro lugar por
Peter F. Drucker.
Como Peter Drucker disse na primeira edio do livro
The Five Most Important Questions You Will Ever Ask About
Your Nonprot Organization, O aspecto mais importante
da ferramenta de auto-avaliao a questo que se coloca.
vii
viii
As respostas so importantes, precisamos de respostas
porque precisamos de aco, mas o mais importante
colocar estas questes.
1
H mais de 15 anos atrs, o Instituto Leader to Leader ini-
ciou uma jornada, na altura era conhecido como a Funda-
o Peter F. Drucker para a Gesto sem ns Lucrativos, a sua
misso era ajudar o sector social a alcanar a excelncia no
seu desempenho e a construir uma cidadania responsvel.
A poderosa questo que os nossos clientes imediatamente
nos colocavam era: Vocs dizem que devemos alcanar a
excelncia, mas como saberemos quando a tivermos alcan-
ado? e assim comeou a nossa jornada, juntamente com
a dos nossos clientes-parceiros, para desenvolvermos uma
ferramenta estratgica organizacional de auto-avaliao.
Muito e excelente trabalho foi feito por voluntrios,
funcionrios, facilitadores e organizaes, colaborando,
desenvolvendo, testando, publicando e distribuindo a pri-
meira edio do livro As Cinco Questes Mais Importan-
tes, contudo, a sua essncia era a losoa de gesto de
Peter F. Drucker, se Peter F. Drucker estivesse consigo e
com a sua organizao hoje, acreditamos que lhe faria as
mesmas perguntas que fez h mais de 15 anos atrs:
1. Qual a nossa misso?
2. Quem o nosso cliente?
3. O que valoriza o nosso cliente?
4. Quais so os nossos resultados?
5. Qual o nosso plano?
2
Prefcio
Estas cinco questes simples e contudo, complexas
e poderosas, so to essenciais e relevantes hoje como
eram na altura. Estas questes quando usadas como fer-
ramenta de auto-avaliao tm um valor nico e apesar
de terem sido originalmente desenvolvidas no mbito
das organizaes do sector social, podem ser aplicadas
a quase todas as organizaes dos nossos dias. Este livro
foi concebido para ser usado para a auto-avaliao orga-
nizacional estratgica e no como programa para reviso
de desempenho de um indivduo. Comea com a questo
fundamental: Qual a nossa misso? Que aborda a ques-
to da razo de existncia da organizao, o seu prop-
sito e no o como. A misso inspira, aquilo pelo qual
deseja que a sua organizao seja recordada, esta ques-
to guia-nos em seguida atravs do processo de avalia-
o do quo bom est a ser o nosso desempenho e ter-
mina com um plano estratgico mensurvel e orientado
para os resultados, que ajuda no progresso da misso e
no alcance dos objectivos da organizao, sempre guiado
pela viso.
Os benecirios nais deste processo muito simples
so as pessoas ou clientes que esto em contacto com a
nossa organizao e em contacto com outros que, como
voc, decidiram tomar a deciso corajosa de olhar para
si mesmo e para a sua organizao, identicando estrat-
gias, e desaos, abraando a mudana, acolhendo a inova-
o, aceitando e respondendo ao feedback dos clientes,
olhando para alm da organizao procurando tendn-
Prefcio
ix
x
Prefcio
cias e oportunidades, encorajando o abandono de pla-
nos e exigindo resultados mensurveis. Algumas organi-
zaes do passado assentavam apenas em boas aces, as
organizaes do futuro so relevantes e sustentveis com
resultados mensurveis.
Este modelo de auto-avaliao exvel e adapt-
vel, pode ser usado em qualquer Conselho de Adminis-
trao ou gabinete de Presidente de Conselho de Admi-
nistrao, pode ser usado no sector pblico, privado ou
social. No interessa se a organizao uma multinacio-
nal da lista Fortune 500 ou uma pequena empresa a dar
agora os primeiros passos, uma grande agncia gover-
namental ou uma pequena junta de freguesia ou orga-
nismo regional, uma fundao sem ns lucrativos de
bilies de dlares ou um albergue para sem-abrigo de
cem mil dlares. O que interessa o empenho para com
o futuro, empenho para com o cliente, empenho para
com a misso e empenho para com o processo. A auto-
-descoberta uma jornada introspectiva corajosa que d
organizao e aos seus lderes a energia e a coragem
para crescer.
H quinze anos atrs, As Cinco Questes Mais Impor-
tantes era uma ferramenta poderosa, relevante e indispen-
svel para as organizaes determinadas a serem viveis,
as organizaes do futuro. Peter F. Drucker e a Fundao
Peter F. Drucker lanaram uma ferramenta de auto-avalia-
o apropriada para a altura, escrita no contexto daqueles
tempos: o incio dos anos 90.
xi
Prefcio
Hoje, na terceira edio desta ferramenta indispen-
svel, mais uma vez foi tida em considerao o contexto
dos nossos dias. Aproximamo-nos de uma nova dcada,
existe um contexto diferente, um cenrio diferente e o
livro As Cinco Questes Mais Importantes mais uma vez
se revela essencial, relevante e atento s necessidades dos
lderes e das organizaes dos nossos dias e, mais uma
vez, o pai da gesto moderna lidera o caminho para o
futuro.
No podamos estar mais agradecidos pelo generoso
contributo dado, para o livro As Cinco Questes Mais
Importantes, por aqueles que respeitamos e admiramos
como lderes do nosso tempo:
Jim Collins, que descreve como a misso da orga-
nizao se reecte na tenso fundamental entre
continuidade e mudana e como as organizaes
particularmente boas em adaptarem-se mudana
reconhecem aquilo que no devem mudar.
Philip Kotler, que nos implora que faamos um bom
trabalho no sentido de compreender quem so os
nossos clientes-alvo e em seguida, nos esforcemos
para lhes agradar profundamente, em vez de ten-
tarmos casualmente agradar a todos.
Jim Kouzes, que sugere que o que todo o lder
exemplar faz criar valor para os seus clientes.
Judith Rodin, que arma que nenhum plano pode
ser considerado completo, ou satisfatrio, sem

xii
Prefcio
que tenha produzido um resultado mensurvel
e sem que tenha incorporado mecanismos que
permitam correces intermdias com base nos
resultados.
V. Kasturi Rangan, que descreve aquilo que faz
um bom plano e a importncia da monitorizao
da execuo do plano e o fecho da curva com
o feedback para o incio de um novo ciclo de
planeamento.
Vamos car inspirados com as suas contribuies
iluminadas e sabemos que vai apreciar tanto como ns
estas generosas ddivas de sabedoria, experincia e ener-
gia intelectual. O original do livro As Cinco Questes
Mais Importantes emergiu da sabedoria de Peter Dru-
cker, mais uma vez partilhamos a sabedoria de Peter con-
sigo e enriquecemos esta ferramenta com a sabedoria de
mais cinco grandes lderes. Estamos profundamente gra-
tos a si, nossos leitores e apoiantes, companheiros nesta
viagem da auto-descoberta organizacional.
Frances Hesselbein
Chairman e Presidente-fundador
Presidente e CEO (Chief Executive Ofcer)
Instituto Leader to Leader
Nova Iorque

xiii
Prefcio
Notas
1. Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will
Ever Ask About Your Nonprot Organization (San Francisco, Jos-
sey-Bass, 1993), P. 3.
2. Drucker, The Five Most Important Questions, p. viii.
xv
SOBRE PETER F. DRUCKER
Peter F. Drucker (1909-2005) largamente conside-
rado o pioneiro mundial da teoria da gesto, foi um escri-
tor, professor e consultor especializado em estratgia e
politica para a gesto e organizaes do sector social. A
carreira de Drucker como escritor, consultor e professor
estendeu-se por quase setenta e cinco anos. O seu tra-
balho inovador transformou a teoria moderna da gesto
numa disciplina sria, inuenciou ou criou quase todas as
facetas da sua aplicao, incluindo a descentralizao, pri-
vatizao, empowerment
NT
e compreenso do trabalha-
dor do conhecimento.
Ele o autor de trinta e um livros que foram traduzi-
dos em mais de trinta lnguas. Treze dos seus livros falam
de sociedade, economia, e poltica, quinze falam de ges-
to, dois so romances e um autobiogrco. ainda o
co-autor de um livro sobre pintura Japonesa. Fez qua-
NT: descentralizao de poderes pelos vrios nveis da empresa.
xvi
tro sries de lmes educacionais baseados nos seus livros
de gesto. Foi colunista editorial do Wall Street Journal e
escritor frequente da Harvard Business Review e outros
peridicos.
Drucker nasceu em 1909 em Viena e foi educado em
Viena e em Inglaterra. Tirou o doutoramento em direito
pblico e internacional enquanto trabalhava como repr-
ter para um jornal em Frankfurt na Alemanha. Mais tarde
trabalhou como economista para um banco internacional
em Londres. Drucker foi para Londres em 1933 para esca-
par Alemanha de Hitler e aceitou trabalho como analista
de seguros para uma seguradora. Quatro anos mais tarde
casou com Doris Schmitz e o casal partiu para os Estados
Unidos em 1937.
Nos Estados Unidos Drucker comeou por trabalhar
como professor em part-time no Colgio Sarah Lawrence
em Nova Iorque em 1939, depois em 1942 foi para o Ben-
nington College em Vermont como professor de poltica
e losoa e no ano seguinte colocou a sua carreira aca-
dmica em espera para dedicar dois anos ao estudo da
estrutura de gesto da General Motors. Esta experincia
deu origem ao seu livro Concept of Corporation que foi
um best-seller imediato nos Estados Unidos e no Japo,
validando a noo de que as grandes empresas estavam
entre as mais nobre invenes da humanidade. Durante
mais de vinte anos foi professor de gesto na Graduated
Business School da Universidade de Nova Iorque onde foi
Sobre Peter F. Drucker
xvii
galardoado com a Presidencial Citation, o mais alto lou-
vor da Universidade.
Em 1971 Drucker mudou-se para a Califrnia onde tra-
balhou na Universidade Clarement Graduate (conhecida
na altura como Claremont Graduate School) no desen-
volvimento do primeiro MBA, do Pas, para executivos
e direccionado para prossionais,. Esta universidade de
gesto foi depois chamada, em 1987, de Peter F. Drucker
Graduate School of Management em sua honra.. Ele deu a
sua ltima aula na escola na primavera de 2002 e as suas
aulas atraam sistematicamente um maior nmero de estu-
dantes do que qualquer outra aula da Universidade.
Como consultor, Drucker especializou-se em estrat-
gia e politica para governos, empresas e organizaes sem
ns lucrativos. A sua especial ateno estava centrada na
organizao e no trabalho dos gestores de topo. Ele traba-
lhou com algumas das maiores empresas do mundo, bem
como com pequenas empresas e empresrios. Mais recen-
temente, trabalhou em larga escala com organizaes sem
ns lucrativos, incluindo universidades, hospitais e igrejas.
Foi consultor de diversas agncias do Governo dos Esta-
dos Unidos e dos Governos do Canad, Japo, Mxico e
outras naes por todo o mundo.
Peter Drucker foi aclamado nos Estados Unidos e no
estrangeiro como um pensador inovador, escritor e docente
da organizao contempornea. O trabalho de Drucker
teve uma grande inuncia nas organizaes moder-
nas e na sua gesto durante os ltimos 60 anos. Admi-
Sobre Peter F. Drucker
xviii
rado pela sua intuio acutilante e pela capacidade para
converter as suas ideias em linguagem popular, Drucker
liderou frequentemente em matria de pensamento de
gesto. A ideia central da sua losoa a de que as pes-
soas so o recurso mais valioso de uma organizao e
que o trabalho do gestor deve ser prepar-las e libert-
-las para executarem as tarefas. Em 1997 apareceu na capa
da revista Forbes com o seguinte ttulo Continua a ser a
mente mais jovem e a Business Week apelidou-o de O
pensador de gesto mais duradouro dos nossos tempos.
A 21 de Junho de 2002, Peter Drucker, autor do livro
Desaos da Gesto para o Seclo XXI, recebeu a Meda-
lha Presidencial da Liberdade do Presidente George W.
Bush.
Drucker recebeu doutoramentos honorrios de diver-
sas universidades dos Estados Unidos, Blgica, Checoslo-
vquia, Gr-Betranha, Japo, Espanha e Suia. Foi o Pre-
sidente Honorrio do Instituto Leader to Leader. Faleceu a
11 de Novembro de 2005 com a idade de noventa e cinco
anos.
Sobre Peter F. Drucker
1
PORQU UMA
AUTO-AVALIAO?
Peter F. Drucker
Os noventa milhes de voluntrios que trabalham para
organizaes sem ns lucrativos, o maior empregador da
Amrica, so um exemplo da dedicao dos Americanos
cidadania responsvel na sua comunidade. De facto,
as organizaes sem ns lucrativos so essenciais para a
qualidade de vida na Amrica e so a sua caracterstica
mais distintiva.
1
H quarenta anos atrs a gesto era uma palavra
muito m para as organizaes sem ns lucrativos. Ges-
to signicava negcio e se havia uma coisa que as orga-
nizaes sem ns lucrativos no eram, era um negcio.
Hoje em dia as organizaes sem ns lucrativos compre-
endem que por terem um objectivo no convencional pre-
cisam ainda mais da gesto. Agora tm de aprender a usar
a gesto para que tambm se possam concentrar na sua
misso. Contudo, existem poucas ferramentas especcas
2
disponveis para as caractersticas distintas e necessidades
fundamentais das inmeras organizaes sem ns lucrati-
vos existentes na Amrica.
2
Apesar de no conhecer um nico negcio to bem
gerido como algumas organizaes sem ns lucrativos, a
grande maioria destas organizaes alcana na melhor das
hipteses uma nota C, no devido a uma falta de esforo,
porque a maior parte delas trabalham arduamente, mas
devido a uma falta de concentrao e uma escassez de
ferramentas de competncia. Prevejo que esta situao ir
mudar e ns, na Fundao Drucker (agora Instituto Leader
to Leader) esperamos dar o nosso contributo para melho-
rar estas reas: focus e ferramentas de competncia.
3
Durante anos as organizaes sem ns lucrativos sen-
tiam que as boas intenes eram s por si sucientes, mas
hoje em dia, sabemos que, porque no temos um objec-
tivo em termos nanceiros, temos de gerir melhor que as
organizaes com ns lucrativos. Precisamos de ter uma
disciplina orientada para a nossa misso e temos de gerir
os nossos recursos limitados, de pessoas e dinheiro, com
o mximo de eccia. Por esta razo, precisamos de pen-
sar claramente quais os objectivos da nossa organizao.
4
AS CINCO QUESTES MAIS IMPORTANTES
O processo de auto-avaliao um mtodo para avalia-
o do que estamos a fazer, porque o estamos a fazer,
Porqu uma auto-avaliao?
3
e o que devemos fazer para melhorar o desempenho da
organizao. Faa as cinco questes essenciais: Qual
a nossa misso? Quem o nosso cliente? O que valoriza
o nosso cliente? Quais so os nossos resultados? Qual o
nosso plano? A auto-avaliao conduz aco e no tem
qualquer signicado sem esta ltima. Para ir ao encontro
das crescentes necessidades e ter sucesso num meio tur-
bulento e preciso, as organizaes do sector social devem
concentrar-se na sua misso, demonstrar responsabilidade
e alcanar resultados.
5
A ferramenta de auto-avaliao fora a organizao
a concentrar-se na sua misso. Cerca de 8 em cada 10
organizaes sem ns lucrativos nos EUA so pequenas
organizaes cujos lderes acham muito difcil dizer no a
algum que venha ter com eles com uma boa causa. Disse
a alguns amigos chegados, que trabalham com um con-
selho de igrejas locais, que metade das coisas que esto a
fazer, nem deviam estar a fazer. Disse-lhes: Outros podem
fazer essas actividades e faz-lo bem. Talvez h alguns
anos atrs era uma boa ideia ajudar a arranjar mercados
para agricultores vietnamitas porque aqueles agricultores
precisavam de um local para vender os seus produtos,
mas agora isto corre bem e no precisam de o continuar
a gerir. tempo para um abandono organizado.
6
No podemos chegar a resultados concretos sem uma
contribuio signicativa dos nossos clientes e, por favor,
no comecem j um debate sobre o termo clientes. Nos
negcios um cliente algum que a organizao tem de
Porqu uma auto-avaliao?
4
satisfazer, se no o zer, no ter resultados e brevemente
no ter negcio. Numa organizao sem ns lucrativos, os
clientes podem ser estudantes, pacientes, membros, parti-
cipantes, voluntrios, doadores ou qualquer outra coisa e
o focus deve estar nestes indivduos ou grupos, em satis-
fazer as suas necessidades, interesses e aspiraes.
7
O perigo est em agir baseado naquilo em que acredi-
tamos que satisfaz os nossos clientes pois acabar inevita-
velmente por fazer pressupostos errados. Os lderes nem
deviam tentar adivinhar as respostas, devemos ir direc-
tamente aos clientes na procura sistemtica destas res-
postas e, como tal, no processo de auto-avaliao, ir ter
uma conversa com trs intervenientes: a administrao,
os colaboradores e os clientes e incluir cada uma destas
perspectivas na discusso e decises sobre o assunto.
8
PLANEAR NO UM ACONTECIMENTO
Quando seguimos um processo de auto-avaliao at
sua nalizao, estamos a formular um plano. Planear
muitas vezes confundido com tomar decises para o
futuro, mas a deciso existe apenas no presente, devemos
ter objectivos a longo prazo que ajudam a construir uma
viso para o futuro, mas a questo imediata que se coloca
organizao no o que fazer amanh, a questo : O
que devemos fazer hoje para alcanar resultados. Planear
no um acontecimento. um processo contnuo de for-
Porqu uma auto-avaliao?
5
talecimento daquilo que resulta e abandono do que no
resulta, de tomada de decises que implicam algum risco
com grande conhecimento dos seus potenciais efeitos, de
estabelecimento de objectivos, de instruo relativamente
ao desempenho e resultados por via de um feedback sis-
temtico e de implementao contnua de ajustes ao pro-
cesso e alterao de condies.
9
ENCORAJAR COM UMA
DISCORDNCIA CONSTRUTIVA
Todos os bons decisores que observei tm uma regra
muito simples: se h um rpido consenso sobre uma mat-
ria importante, no tome uma deciso, o facto de todos
estarem de acordo signica que ningum fez o trabalho
de casa. As decises nas organizaes so importantes e
arriscadas e devem ser controversas. H um velho ditado
que remonta ao tempo de Aristteles e que se tornou
mais tarde um axioma da igreja crist primitiva, que diz:
No essencial, unidade; nas opinies, liberdade; em todas
as coisas, o amor. Para haver amor e conana neces-
srio que a dissidncia se mostre.
10

Se quiserem acolher a inovao e o compromisso, as
organizaes sem ns lucrativos precisam de uma atmos-
fera saudvel que proporcione a discordncia. Estas orga-
nizaes devem encorajar um desacordo honesto e cons-
trutivo, precisamente porque todos devem estar dedicados
Porqu uma auto-avaliao?
6
a uma boa causa: a sua opinio contra a minha pode facil-
mente ser confundida como a sua boa f contra a minha.
Sem o encorajamento adequado, as pessoas tm a tendn-
cia a evitar estas discusses difceis, mas vitais, ou tendem
a levar estas discusses para territrios escondidos.
11
Uma outra razo para encorajar a discordncia a de
que todas as organizaes precisam de no-conformistas.
Este no o tipo de pessoa que diz: H uma maneira
certa e uma maneira errada de fazer as coisas e h a
nossa maneira, em vez disso diz: Qual a maneira cor-
recta de fazer isto de futuro? e est sempre pronta para
a mudana. Finalmente, uma discusso aberta revela mais
facilmente os objectivos em causa e com uma participao
genuna a deciso no precisa de ser vendida, as suges-
tes podem ser incorporadas, as objeces resolvidas e a
deciso em si, torna-se um compromisso aco.
12
CRIAR A SOCIEDADE DE CIDADOS
DO FUTURO
O nosso compromisso para com a auto-avaliao um
compromisso para com o nosso desenvolvimento pessoal,
e da nossa organizao, enquanto lderes. Vamos expan-
dir a nossa viso se ouvirmos os nossos clientes, se enco-
rajarmos a discordncia construtiva e pela observao
da constante transformao que tem lugar na sociedade.
Teremos ento decises vitais a tomar: se vamos mudar a
Porqu uma auto-avaliao?
7
nossa misso, se vamos abandonar algum programa que
deixou de ser til e concentrar os nossos recursos nou-
tro lado, como fazer corresponder oportunidades com
a nossa competncia e dedicao, como construir uma
comunidade e transformar vidas.
A auto-avaliao o primeiro requisito do trabalho
de liderana: o contnuo anar, o contnuo refocar, nunca
estando realmente satisfeitos e o momento para fazer isto
quando somos bem sucedidos, se esperarmos at come-
arem a surgir as diculdades, as coisas j sero muito
mais diceis.
13
Atravs do sector social estamos a criar a sociedade
de amanh, atravs da sua organizao sem ns lucrati-
vos e nessa sociedade, todos so lderes, todos so res-
ponsveis, todos actuam. Assim, a misso e a liderana
no so apenas coisas sobre as quais se deve ler ou ouvir,
so coisas sobre as quais devemos agir. A auto-avaliao
pode e deve converter boas intenes e conhecimentos
em aces efectivas, no no prximo ano, mas amanh
de manh.
14
Porqu uma auto-avaliao?
8
Notas
1. Peter F. Drucker, The Five Most Important Questions You Will
Ever Ask About Your Nonprot Organization (San Francisco, Jos-
sey-Bass, 1993), Sat1:p.2.
2. Drucker, The Five Most Important Questions, p.2.
3. Drucker, The Five Most Important Questions, p.2.
4. Drucker, The Five Most Important Questions, p.2.
5. Gary J. Stern, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool:
Process Guide (San Francisco, Jossey-Bass,1999) SAT2PG:p.4.
6. Drucker, The Five Most Important Questions, p.3.
7. Gary J. Stern, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool:
Process Guide (San Francisco, Jossey-Bass,1999), p.4.
8. Gary J. Stern, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool:
Process Guide (San Francisco, Jossey-Bass,1999), p.4.
9. Gary J. Stern, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool:
Process Guide (San Francisco, Jossey-Bass,1999), p.4.
10. Peter F. Drucker, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool:
Participant Workbook (San Francisco, Jossey-Bass,1999) SAT2:
p.5.
11. Peter F. Drucker, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool:
Participant Workbook (San Francisco, Jossey-Bass,1999), p.6.
12. Peter F. Drucker, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool:
Participant Workbook (San Francisco, Jossey-Bass,1999),p.6.
13. Peter F. Drucker, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool:
Participant Workbook (San Francisco, Jossey-Bass,1999),p.6.
14. Peter F. Drucker, The Drucker Foundation Self-Assessment Tool:
Participant Workbook (San Francisco, Jossey-Bass,1999),p.6.
Porqu uma auto-avaliao?