Anlisis externo de la empresa

Anlisis econmico: La Casa del Embobinador, pertenece al sector clasificado en el P.I.B

del departamento de Bolvar como empresa de Comercio y reparacin. Incluye todas las
actividades que no producen bienes materiales de forma directa sino que, son bienes que
ofrecen servicios que satisfacen determinadas necesidades de un sector en especfico de la
poblacin.

Incluye todo lo relacionado al Mantenimiento y reparacin de mquinas elctricas, clculo
y montaje, Electricidad Naval, Industrial y Comercial, Electrnica industrial, Servicio de
probador y analizador computarizado de bobinados, Balanceo Dinmico de componentes
de mquinas rotativas, Servicio de torno y Servicios Complementarios. (La casa del
Embobinador, 2007)

A continuacin analizaremos cada una de las variables econmicas que influyen en la
empresa.

P.I.B.

Estudios realizados estiman que el Producto Interno Bruto (PIB) del departamento de
Bolvar se encuentra jalonado principalmente por la actividad econmica de la ciudad de
Cartagena, representando aproximadamente un 70% del PIB departamental (PNUMA,
2009). Lo anterior permite afirmar que para efectos de un anlisis econmico de la ciudad
es posible tomar como referencia el PIB departamental.


Grafico 1, P.I.B departamental y nacional. Fuente: (http://www.mincit.gov.co/, 2013)
Se puede apreciar que pasados 10 aos el P.I.B. departamental ha crecido de 1,7% a 4,7%,
lo que equivale a un aumento de la capacidad productora departamental de un 3%, esto
genera confianza y brinda todo un marco econmico positivo para el ejercicio del comercio
de bienes y servicios en la regin y para ejercer las diferentes actividades productivas en el
departamento y en especial su capital Cartagena.

P.I.B. por sectores


Grafico 2, Estructura P.I.B por sectores(2013). Fuente: (http://www.mincit.gov.co/, 2013)

Grafico 3, Estructura P.I.B por sectores (2010). Fuente: (http://www.mincit.gov.co/, 2013)
Analizando la vocacin productiva del departamento se encontr que la actividad industrial
y manufacturera es la actividad econmica con mayor prevalencia sobre el PIB
departamental, con una participacin del 24,2% del total del depto. Lo que es mucho mayor
que el promedio nacional en este sub-sector (11,9%). A la actividad industrial a nivel
departamental le siguen en importancia las Actividades de Construccin con una
participacin dentro del PIB departamental del 15,5%. Por otra parte se observa que a pesar
de que la actividad comercio y reparacin tiene una importante participacin en el nmero
de empresas en la ciudad con respecto a los otros sectores, dentro del PIB departamental
solo tiene un aporte del (4,7%).



Tasa De Inters


Tabla 1, Tasa de inters. Fuente: (TRADING ECONOMICS, 2013)
De acuerdo a la grfica se puede observar que el comportamiento que ha tenido la tasa de
inters de Colombia desde Julio del 2010 hasta julio del 2012 ha sido muy variado. Para
el ao 2012 se ha observado una tendencia creciente entre estos dos periodos llegando para
el periodo de julio 2012 a un 5,25% donde se ha mantenido estable. De aqu que esto afecta
a las empresas del sector de comercio y servicios de manera negativa ya que teniendo en
cuenta que de acuerdo a este porcentaje se rigen las tasas de inters de los bancos
comerciales ubicados en este caso en la ciudad de Cartagena.

Paradjicamente, el hecho de que la tasa de inters se encuentre estable actualmente y que
su comportamiento no haya variado ms de 2 puntos porcentuales en los ltimos 3 aos
conlleva a decir que la tendencia se muestra bastante segura y permite hacer proyecciones
hacia futuro con menor riesgo de que los porcentajes varen drsticamente en los aos
venideros.












IPC
Variaciones anuales (11meses) 2013
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre
Total IPC 2,00 1,83 1,91 2,02 2,00 2,16 2,22 2,27 2,27 1,84 1,76
Medelln 2,15 2,00 2,09 1,81 2,00 2,25 2,14 2,13 1,97 1,89 1,93
Barranquilla 2,51 2,51 2,36 2,43 2,22 2,15 2,10 1,96 1,87 1,61 1,44
Bogot D.C. 1,85 1,72 1,83 2,09 2,09 2,38 2,55 2,64 2,79 2,23 2,10
Cartagena 2,38 2,17 2,21 2,12 1,97 1,70 1,70 1,80 1,76 1,47 1,38
Tunja 2,00 1,52 1,55 1,38 1,66 1,95 1,99 1,73 1,48 0,91 1,24
Manizales 2,53 1,84 1,73 1,84 1,63 1,64 2,02 2,06 2,06 2,00 1,65
Florencia 1,13 1,02 1,55 1,23 0,88 1,16 1,47 1,61 1,97 1,08 1,14
Popayn 1,61 1,49 1,68 1,31 1,27 1,69 1,66 1,72 1,48 0,78 0,73
Valledupar 2,24 2,27 2,21 2,20 1,91 1,82 1,73 1,40 1,46 1,28 0,96
Montera 2,13 2,28 2,24 2,19 1,88 1,70 1,83 1,88 1,67 1,10 1,09
Quibdo 1,87 1,85 1,54 1,59 1,84 1,83 1,74 1,68 1,44 1,27 1,19
Neiva 1,85 2,15 1,89 1,50 1,45 1,96 2,38 1,92 2,10 1,17 1,59
Riohacha 1,66 1,76 1,72 3,08 3,64 3,70 3,86 2,99 4,02 3,61 3,37
Santa Marta 2,23 2,19 2,15 2,12 1,88 1,41 1,45 2,11 2,01 1,65 1,49
Villavicencio 2,33 2,45 2,51 2,65 2,69 2,76 2,38 2,81 2,56 1,78 1,75
Pasto 1,45 1,40 1,36 0,83 0,84 1,06 1,46 1,69 1,16 0,75 1,01
Ccuta 1,64 0,80 0,82 1,20 0,96 0,84 1,01 0,76 0,67 0,41 -0,01
Armenia 1,35 1,06 1,23 1,11 1,05 1,23 1,33 1,50 1,31 1,16 1,05
Pereira 1,95 1,48 1,77 1,60 1,55 1,49 1,59 1,50 1,46 1,04 1,23
Bucaramanga 2,60 2,67 2,97 2,97 2,86 2,80 2,85 2,86 2,75 2,41 2,24
Sincelejo 2,38 2,17 2,35 2,38 2,20 1,83 1,54 1,29 0,96 0,72 0,70
Ibague 2,08 1,76 2,38 2,30 1,95 1,98 2,01 2,12 1,65 1,18 1,13
Cali 1,86 1,54 1,52 2,02 1,93 1,98 1,90 2,02 2,05 1,42 1,41
San Andrs 2,07 2,28 2,21 1,93 1,96 1,91 2,14 2,40 2,80 2,92 2,97
Tabla 2, IPC anual por ciudad. Fuente: (DANE, 2014)


Anlisis socio-demogrfico: El anlisis socio-demogrfico de la ciudad de Cartagena que
se presenta a continuacin, describe en primera instancia las caractersticas bsicas de su
poblacin (edad y gnero). As mismo, se presentan indicadores relacionados con niveles
educativos, asistencia escolar, tipo de afiliacin al sistema de seguridad social en salud,
todos estos como descriptores de las condiciones actuales de la poblacin, y por ltimo se
presentan las caractersticas fsicas de la vivienda, material predominante en paredes y
pisos de la misma y acceso a los servicios pblicos; dado que la totalidad de estas
caractersticas socio-demogrficas son variables determinantes claves de la situacin
laboral de la poblacin y de cmo stas se insertan y se despean en el mercado de trabajo.

Mediante la investigacin del sector econmico de la ciudad de Cartagena de indias se
obtuvieron datos relevantes para el estudio del anlisis sociodemogrfico


Grafico 4, Poblacin ocupada por rama de actividad econmica. Fuente: (http://www.mincit.gov.co/, 2013)
Se observa en la anterior grafica la gran participacin de la poblacin de la ciudad de
Cartagena de indias en aspectos del comercio, hoteles y restaurantes, y de segunda ndole la
prestacin de servicios, sector econmico la cual esta inmersa la empresa la casa del
embobinador, esto determina la gran fuerza laboral que posee este sector y el beneficio el
cual le acarrea.



Anlisis Natural

Anlisis Geogrfico De La Ciudad De Cartagena

El distrito de Cartagena de Inidias est localizado en el norte del departamento de Bolvar a
orillas del mar Caribe. Polticamente, Cartagena limita al oriente con los municipios de
Santa Catalina, Clemencia, Santa Rosa, Turbaco y Turban; al norte y al occidente con el
mar Caribe; y al sur con el municipio de Arjona.

El territorio Distrital est compuesto por una serie de islas, pennsulas y cuerpos interiores
de agua, que conforman el rea insular y un rea continental. Estas condiciones y la
presencia de los cuerpos de agua, hacen de Cartagena una ciudad con caractersticas
morfolgicas especiales para y un hermoso paisaje natural lo que atrae el turismo
ecolgico, pero al mismo tiempo lo constituyen en un sistema de gran fragilidad ambiental.
Por otro lado la ciudad cuenta con otro atractivo turstico relacionado con la historia,
fortificaciones antiguas y la riqueza cultural, lo que atrae un gran nmero de turistas tanto
nacionales como internacionales.
El Distrito de Cartagena pertenece a la Costa Caribe Colombiana, regin en la cual se
encuentran las ciudades de Barranquilla, el centro regional ms importante de la zona,
siguindole Santa Marta y Cartagena en segundo nivel; existen unos centros regionales
intermedios que son: Riohacha, Valledupar, Sincelejo y Montera. La mayor movilidad del
Distrito de Cartagena se da con Barranquilla y Santa Marta, con las cuales se conecta por
vas nacionales rpidas, como son: la va del Mar que sirve de enlace con Barranquilla y la
va La Cordialidad, que sigue hasta Barranquilla, Santa Marta y Riohacha, haciendo parte
de la troncal del Caribe. Con la troncal de Occidente, se conecta con Sincelejo y Montera.
Su caracterstica geogrfica ms notable es la Baha de Cartagena, cuerpo de agua marino
circunscrito por las zonas bajas continentales desde Mamonal hasta El Laguito, por el
extremo norte de la Isla de Bar y la Isla de Tierra Bomba: Esta se encuentra separada de
Bar por los canales de El Varadero y Bocachica y del Laguito por el Canal de Bocagrande.
Alrededor de esta baha se desarrolla gran parte de la industria petroqumica, naviera y
turstica de la ciudad. (Distrito de Cartagena de Indias, 2012)


Tabla 3, Nivel de amenza de desastre de tipo natural por regiones. Fuente: (Duque Escobar, 2011)
La ciudad de Cartagena al ser una ciudad costera ubicada en la regin Caribe es vulnerable
a cierto tipo de amenazas naturales, que por las condiciones geogrficas y por otras
condiciones causadas por el hombre (calentamiento global). Vemos entonces que por esta
ubicacin geogrfica tan particular de la ciudad, se dan riesgos naturales tales como los
riesgos de huracanes de grado fuerte (entre 3 y 5), ubicados para la regin Caribe en alto
grado de nivel de riesgo. Para el caso de los fenmenos del Nio y de la Nia, el riesgo
tambin es alto para la regin Caribe, por ende para la ciudad de Cartagena. Por otra parte,
el riesgo de incendios forestales es de nivel medio para la regin Caribe, lo que indica que
se deben tomar medidas que disminuyan el impacto y la causa de dichas problemticas, que
de seguir acrecentndose pondran en serios aprietos a ms de un sector de la economa
tanto local como nacional.

Anlisis poltico legal:

Si bien es cierto, las cifras de creacin de nuevas empresas en el pas resultan alentadoras,
tambin preocupan las estadsticas sobre la liquidacin y cierre de otras tantas que mueren
en el intento o peor an, de algunas que se extinguen despus de haber iniciado
operaciones. De hecho, el informe GEM 2007 indica que en Colombia, un promedio
aproximado del 15% de las personas consultadas, cerr algn tipo de empresas (GEM,
2007). Los factores que explican esta funesta situacin pueden ser muy variados, entre los
principales se destacan: falta de planeacin del negocio a travs de un adecuado plan de
empresa, cuantiosas sanciones por operar desde la informalidad, carencia de ventajas
competitivas y comparativas por sus bajas inversiones en innovacin tecnolgica, e
insuficientes infraestructuras para investigacin y desarrollo, entre otras. ( Giraldo Mnera,
Bedoya Bermudez, & Vargas Restrepo, 2010)


Tabla 4, Clasificacin de las micro, pequeas y medianas empresas. Fuente: ( Giraldo Mnera, Bedoya Bermudez,
& Vargas Restrepo, 2010)
La anterior tabla muestra la clasificacin del tipo de empresa con respectos al nmero de
empleados la cual determina el tamao de y clasificacin de esta.

Segn datos obtenidos de la casa del embobinador la empresa posee en su estructura cerca
de 43 trabajadores en toda la planta, lo que la considera una pequea empresa, segn la
clasificacin de la tabla anterior.

El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, identifica como dificultades de las
MiPyMEs, mediana y pequeas empresas: 1) limitaciones tcnicas y competitivas que
imponen las escalas de produccin, 2) dificultades en la identificacin y acceso a la
tecnologa adecuada, 3) falta de asociatividad empresarial, 4) carencia de directivos con
capacidad gerencial y pensamiento estratgico y 5) dificultad de cimentar la articulacin del
sector con la gran empresa y con los sistemas de compras estatales
(http://www.mincit.gov.co/, 2013)

Lo anterior demuestra la gran dificultad en cuanto a la adquisicin de tecnologas que
apoyen el sector empresarial para estas empresas, lo que incurre a desventajas competitivas
en el sector.

Propuestas polticas que afectan al sector empresarial:

Propuestas Centro democrtico

Transparencia en las relaciones entre los inversionistas y el Estado, en los contratos, en la
solucin de disputas, en la tributacin. Busca generar buenas relaciones entre el tema
estado, empresas y tributos. Los cual es positivo para la empresa al momento de crear
alternativas que convengan a la empresa teniendo en cuenta sus obligaciones tributarias.
Compromiso de solidaridad con la comunidad, ms all de los mnimos legales que debe
tener especial expresin en el tema ambiental. Este punto es una amenaza se tendran que
implementar nuevas estrategias de medio ambiente lo cual saldra costoso, aun as teniendo
nuestro programa actual. Trabajamos por la seguridad, no como un fin en s misma, sino en
un medio para lograr crecimiento econmico sostenido y bienestar para todos los
ciudadanos. Lo cual garantiza la seguridad en pas y por ende aumentara el flujo de
visitantes en la ciudad de Cartagena, por lo tanto es una oportunidad para ofrecer nuestro
producto ante un mayor nmero de demandantes, esto dar como resultado un crecimiento
en los rendimientos de la empresa. Hacemos una gran apuesta por la educacin porque es
la que genera movilidad social, es la inversin con ms alta tasa de retorno y es la
herramienta que hace que los hijos de los pobres no estn condenados a ser pobres. Esta
propuesta es positiva para la empresa, al momento de requerir personal especializado y
profesional. Lo que convendra al momento de contratar talento humano ya que
posiblemente este se encontrara con mejores capacidades por la inversin en educacin
que tiene pensado llevar a cabo el partido Centro Democrtico. (Centro Democratico, 2014)

Anlisis tecnolgico: La historia econmica de Colombia y los signos emergentes de su
futuro apuntan a la importancia de impulsar la innovacin para aumentar la productividad,
no slo en manufactura y la agricultura, sino tambin en los servicios, un rea en la que el
progreso de Colombia ha sido dbil. Tanto las infraestructuras, especialmente las de una
avanzada tecnologa de informacin y comunicacin (TIC), como los servicios de
transporte tienen una profunda influencia en la competitividad de otros sectores
econmicos. La innovacin ofrece posibilidades para ingresar nuevas actividades como
parte de un proceso acumulativo de diversificacin econmica. Las nuevas actividades,
impregnadas cada vez con ms habilidades, capital y conocimiento, contribuirn al
incremento de la productividad al aumentar la eficiencia de las actividades existentes. La
diversificacin impulsada por la innovacin que persiga una produccin de mayor valor
agregado puede sostener el crecimiento del empleo en una economa con un alto peso de las
materias primas y una tendencia hacia la apreciacin de la moneda. Se sustentar la
generacin de ingresos y empleo en una poblacin urbana en constante crecimiento y se
ampliar la gama de productos agrcolas producidos en entornos rurales. La diversificacin
agrcola a travs de la innovacin ser especialmente relevante en la medida en que los
acuerdos comerciales con Estados Unidos y otros pases entren en total vigencia, abriendo
nuevas oportunidades para algunos tipos de produccin agrcola y, a su vez, imponiendo
presin competitiva sobre otros. Esto ayudar a realizar los grandes cambios necesarios
para mejorar los medios de vida rurales tras el esperado cese del conflicto y la inseguridad
en el campo. En trminos ms generales, se tendrn que encontrar medios para fortalecer
los vnculos entre las necesidades sociales y los procesos de innovacin. (OCDE, 2014)


Anlisis de las cinco fuerzas de PORTER, La Casa del Embobinador
Riesgo de ingreso de competidores potenciales
Cuando un sector obtiene una alta rentabilidad resulta atractivo para que otras empresas
compitan en l. Las consecuencias inmediatas son la reduccin de precios o el aumento de
los costes. Las barreras de entrada permiten el mantenimiento de los beneficios de las
empresas ya instaladas en l. stas, surgen de varias fuentes
Inversin inicial:
La inversin inicial para crear taller industrial como La Casa del embobinador es bastante
fuerte. Se necesita un inmueble lo suficientemente grande para albergar un nmero
importante equipos, dichos equipos se consideran un coste elevado de adquisicin una
suma de dinero importante; se debe contratar especialistas tcnico y mantenimiento de
equipos, lo cual tambin es difcil de costear. Por lo tanto solo para quienes posean un
capital fuerte le ser fcil romper esta barrera de entrada.

Lealtad a la marca:
Los consumidores suelen tener un alto grado de repeticin. Prefieren sitios que conocen
aunque no necesariamente por ser conocidos. Taller industrial nuevo debe labrarse una
imagen para conseguir a su clientela, hasta que no lo consigue, no puede cubrir sus costes
fijos. Tambin existe una mayor satisfaccin en empresas de prestigio, bien por la fama
acumulada durante aos de servicio. Situarse en este mercado ofrece una alta rentabilidad
pero conlleva unos altos costes.

Coste de cambio para el cliente:
Los clientes incurriran en costes de cambio en principio dependiendo de diversos factores.
En la prctica, los clientes habituales suelen tener un trato especial respecto a los recin
llegados (obsequios, preferentes a una mejor atencin). La prdida de estos privilegios
sera su coste de cambio. Por otro lado, en muchas empresas se dedica una mejor atencin
al cliente potencial con la intencin de fidelizarlos. Esta actitud consigue el efecto
contrario, estimular el cambio de empresa cuando el cliente deja de recibir ese trato. Otro
coste de cambio seria la localizacin estratgica de la empresa, puesto que est ubicado en
un lugar donde se ubica el gran nmero de empresas industriales de la ciudad, teniendo as
un coste de cambio de razn geogrfica y de ubicacin dependiendo de la conveniencia del
cliente. Por ultimo estara el coste meramente econmico, aunque este coste podra ser
beneficioso o afectar al cliente dependiendo de que servicios este cambiando y con qu otra
empresa lo est haciendo.

Acceso a los canales de distribucin:
Existen varios canales de distribucin a los que los nuevos competidores deben tener
acceso, esta barrera de entrada es dbil debido que los canales de distribucin establecidos
en la ciudad se encuentran accesibles, tanto para los nuevo competidores como para los que
se encuentran ya establecidos. Esta barrera de entrada no posee mucha variacin en el
mercado en especfico.

Barreras legales:
Las barreras legales implican cumplir determinada normativa con el objeto de recibir la
licencia de apertura. Aunque a veces acondicionar un local a estas normativas puede ser
costoso no representa una barrera de entrada comparndolo con otros sectores.
Podemos concluir que las barreras de entrada son suficientes para evitar la amenaza de la
entrada de nuevos competidores. Sin embargo, aunque la entrada sea costosa, competir con
otros ya instalados y con una clientela fija, s puede suponer un desembolso alto en
publicidad o un elevado plazo de recuperacin de la inversin. Esta circunstancia puede
convertirse en una oportunidad para las empresas que ya estn el sector, fidelizando a los
clientes.
Debido a que existen algunas barreras de entrada, solo aquellos inversionistas que pueden
iniciar la explotacin de este mercado, con servicios ms innovadores y precios ms bajos
podran ser los que realmente representen una amenaza de competidores potenciales.
Poder De Negociacin De Los Clientes
Los clientes que suelen visitar la empresa son muchos, debido a que existen pocos
competidores reales y adems el trabajo que realiza La Casa del Embobinador cuenta con
un sello de calidad que ha garantizado la fidelizacin de sus clientes. Por lo tanto, el poder
de negociacin de la empresa con los clientes es alto.

Entre los principales clientes de La Casa del Embobinador podemos encontrar empresas
distinguidas a nivel local y nacional. Estos son:

CLIENTES
Almacn xito, Carulla Villa Susana (Manga)
Alpina s.a.
Brinsa s.a
Centro de Convenciones
CIMACO LTDA.
Codegan
Comai ltda
Comfenalco
Compaa hotelera Cartagena de Indias
Ecopetrol Mandato Ingeniera
ENGINERING AND SERVICE COMPANY
Exxon Mobil
Harina tres castillos
Holcim Colombia
Hotel Cartagena Millennium
Hotel Cartagena Millennium
Hotel Cartagena Premium
Hotel Cartagena Premium
Hotel Costa del Sol
Hotel Costa del Sol
Hotel Decamern
Hotel Decamern
Hotel Dorado
Hotel Dorado
Hotel Estela s.a.
Hotel Las Amricas
Hotel Las Amricas
Hotel Santa Clara en reestructuracin
Hotel Caribe
Industrias Roman
Petromil
Postobon
Proelectrica & Cia S.C.A E.S.P
PROELECTRICA & CIA S.C.A E.S.P
Tabla 5, Lista clientes Casa del Embobinador. Fuente: (Casa del Embobinador, 2014)
La lista de clientes que cuenta La casa del Embobinador suma ms de 200 y se encontraran
anexados.
Amenaza de productos sustitutos
La capacidad de otros sectores para ofrecer productos y servicios que satisfagan las mismas
necesidades es otro factor importante para analizar la competitividad del sector. Debemos
distinguir primero las diferentes necesidades que satisfacen el servicio, como los talleres
automotrices y talleres metalmecnicos, que no son expertos en el mantenimiento de las
bobinas pero podran sustituir el servicio que presta La Casa del Embobinador.
La amenaza es media debido a la gran cantidad de talleres en el sector, pero ninguno de los
sustitutos est en la capacidad de ofrecer diferentes servicios como lo ofrece La Casa del
Embobinador.
Poder De Negociacin Con Los Proveedores
Las empresas de un sector compran y venden. En el caso de los proveedores, intentan
ejercer su poder para conseguir mejores precios, calidad o servicio, y esto hace perder
rentabilidad en el sector. Existen empresas que negocian mejor que otras, pero el poder de
negociacin del sector viene determinado por factores relacionados con la estructura del
mismo como veremos a continuacin:
Tamao y concentracin
El nivel de concentracin de los proveedores es alto en general con un gran nmero de
empresas ofreciendo bsicamente el mismo producto, lo que permite a la empresa la
capacidad de escoger entre mltiples opciones a la hora de comprar los materiales
necesarios para la prestacin de sus servicios. Por lo tanto el poder de negociacin con los
proveedores es alto. Entre alguno de sus proveedores se encuentran:
PROVEEDORES
IMPORTACIONES Y DISTRIBUCIONES JL S.A.
PRODUCTORA DE CABLES PROCABLES S.A. C.I.
MELEXA S.A
CABLES COLOMBIA URIBE Y CIA S.C.A
ELECTRICOS BUENOS AIRES/BONIFACIO MORELO MORELO
REFRINORTE SOCIEDAD POR ACCIONES SIMPLIFICADAS
TECNIGAL LTDA
INDUSTRIA COLOMBIANA DE RODAMIENTO SAS
COMERCIALIZADORA ELECTRICA Y ELECTRONICOS BOLIVAR
CELMIRA TORRES OLARTE Y/O ELECTROBOBINADOS C. D. S
GENERAL DE EQUIPOS DE C/BIA. S.A. - GECOLSA
COMERCIALIZADORA ESPARRAGOS Y TORNILLOS SAS
TORNIFRENOS / JAVIER ALONSO FRANCO OSPINA
EMPACARIBE SAS
ELECTRICOS FERNANDO VELEZ Y CIA LTDA
DICOELEC SAS
ALMACEN SUMINISTROS
MARCEL ELIAS RUZ MERCADO Y/O AUTO PINTURAS MARINAS
DISTRIBUIDORA MULTIELECTRICOS LTDA
JORGE ENRIQUE LUNA HERRERA
MULTIFILTROS CARTAGENA/GARCIA ALVEAR SUJAIL
ELECTRICOS EL BOSQUE
JULIAN EDUARDO BENITEZ ARNEDO Y/O ELECTRONICA
Tabla 6, Proveedores Casa del Embobinador. Fuente: (Casa del Embobinador, 2014)
Diferenciacin del producto:

Como hemos comentado anteriormente la diferenciacin de los productos de los
proveedores es baja salvo en determinadas marcas.

Amenaza de integracin:

Se dar una amenaza de integracin cuando los proveedores puedan instalarse en nuestro
sector para ofrecer sus productos al cliente final o bien cuando el comprador pueda fabricar
directamente lo que el sector ofrece.
La amenaza de integracin aunque existe, es bajo el riesgo de que los proveedores se
dediquen a prestar los mismos servicios, y aun si lo hacen la casa del embobinador cuenta
con varias ofertas de servicios lo que le garantiza fidelizacin de los clientes, y una buena
imagen corporativa y la experiencia de 27 aos en el sector.

Rivalidad Entre Competidores Existentes

La rivalidad entre las empresas del sector va a influir directamente en su grado de
rentabilidad. A mayor competencia menor ser la rentabilidad. Podemos estudiar el grado
de rivalidad en funcin de los siguientes factores:

Concentracin:
El sector est altamente fragmentado. No se puede decir que exista una empresa o un grupo
de empresas que concentren una parte importante del mercado. El alto nmero de empresas
implica una alta rivalidad.

Crecimiento del mercado:

El mercado se encuentra decreciendo lentamente, crece la rivalidad ya que al disminuir la
cuota de mercado implica disminuir los clientes en general. Las estrategias de los
competidores sern cada vez ms agresivas debido a que saldrn a buscar los clientes de las
otras organizaciones para reemplazar los clientes que por la reduccin del mercado se
perdi. (Vase grficos 2 y3 tem comercio y reparacin).

Barreras de salida:
No suelen ser elevadas, a excepcin de aquellos que realizaron una alta inversin, en cuyo
caso recuperarn slo parte de ella. S que existen barreras emocionales de salida, ya que la
mayor parte de las empresas del sector, los propietarios son tambin trabajadores de las
mismas y su fracaso va ligado a un fracaso profesional.
Podemos concluir que todos los factores analizados apuntan a una alta rivalidad de los
competidores, aunque an un nmero muy importante de clientes demandando los servicios
diariamente y mucho ms en pocas como las vacaciones o puentes festivos, lo cual
disminuye la rivalidad un poco. Tambin se pueden detectar oportunidades en la
diferenciacin, aunque es difcil protegerse de la imitacin.




Anlisis interno de la organizacin
Mediante la recoleccin de la informacin suministrada por la empresa a travs de
entrevistas programadas, la observacin directa, y documentos; se inici un estudio interno
de la organizacin para desarrollar de manera precisa el anlisis interno de la empresa y se
determin las estrategias a seguir en un futuro. Estas estrategias fueron basadas en los
factores crticos de xitos que se detectaron en el estudio.

Forma jurdica de la empresa:
Toda empresa ha de adoptar una de las formas jurdicas previstas legalmente al iniciar su
actividad. Esta eleccin es de gran importancia dada las consecuencias jurdicas que de
ello se derivan ya que cada forma implica una serie de ventajas y limitaciones.

La forma jurdica la empresa La casa del Embobinador es una sociedad limitada. La
sociedad est formada por socios del ncleo familiar, compuesta por 4 nmero de socios,
representados cada uno con el mismo porcentaje de acciones (25%) del capital subscrito de
la familia Cerra Cerra (La casa del Embobinador, 2007). Se analiz a continuacin las
implicaciones de la forma jurdica adoptada en base a distintos criterios

Complejidad de constitucin y gestin
La constitucin y los rganos de gestin de una sociedad limitada tienen una mayor
complejidad que las sociedades civiles. La constitucin es ms lenta y ms costosa, y las
obligaciones de los socios son mayores. Sin embargo esta desventaja no es suficientemente
importante en comparacin con las ventajas fiscales y en cuanto a responsabilidad
patrimonial, que describiremos ms adelante.
Frente a una sociedad annima, los socios de la sociedad limitada no pueden transmitir
libremente sus acciones, sino que tienen que obtener el consentimiento de los dems socios.
Este aspecto no influye demasiado en la empresa estudiada, al ser una empresa familiar.

La responsabilidad patrimonial
La sociedad limitada define la responsabilidad a los bienes afectos al negocio, es decir que
los socios respondern nicamente por el monto de sus aportes en la sociedad.

Aspectos fiscales
Este es el criterio que definitivamente hace la eleccin de una sociedad mercantil como la
sociedad limitada como la de mejor decisin. Las comunidades de bienes o sociedades
civiles tributan por IRPF (Impuesto de renta sobre personas fsicas o naturales), un
impuesto progresivo que grava a una mayor tasa las rentas ms altas, mientras que las
sociedades mercantiles tributan por Impuesto de Sociedades, cuyo impuesto es una tasa fija.
Segn el volumen de facturacin y otros criterios existen tipos reducidos de hasta un 20%.
Este es el caso de la sociedad estudiada, y este tipo es menor que el de cualquiera de los
escalones del IRPF.

Adems de los tipos impositivos existen diferencias en la naturaleza de los gastos y el IVA
deducible ms ventajosas para las sociedades que tributan por sociedades limitadas. La
desventaja de esta forma jurdica son las obligaciones contables y de registros, mayores que
en sociedades civiles y que generan un mayor gasto. Sin embargo este aumento de gastos
no es significativo comparado con el ahorro fiscal.

Ventajas Desventajas
Solucin para pequeas y medianas
empresas con pocos socios y capital
inicial.
Trmites ms complejos en su
constitucin. Debe elaborarse Escritura
ante Notario e inscribirse en el Registro
Mercantil.
La responsabilidad de los socios es
limitada. Proteger as su patrimonio
personal.
La participacin en la sociedad
depender del nmero de
participaciones de las que se disponga.
Si el nmero de participaciones es bajo,
tendrn que aceptar las decisiones de
la mayora.
El impuesto de sociedades permite
realizar mltiples deducciones.
La futura transmisin de las
participaciones est limitada en favor
de ciertas personas y siguiendo ciertas
reglas.
Tabla 7, Ventajas y desventajas de la sociedad limitada. Fuente: (Ortiz Diaz & Zuiga Perez, 2014)

La tabla anterior determina las ventajas y desventajas de las sociedades limitadas, se expuso
las caractersticas tpicas de las sociedades annimas, informacin sirvi para determinar en
el futuro un cambio de sociedad como estrategia

Anlisis de los recursos humanos
Los recursos humanos son considerados como un valor estratgico de la empresa. Este
valor estratgico, lo es ms aun en las actividades de reparacin y mantenimiento de
bobinas industriales, cuya calidad depende en gran medida del buen hacer de los
profesionales que prestan su servicio a los clientes.

El anlisis de los recursos humanos estudia las tareas o actividades desarrolladas en cada
uno de los puestos de trabajo. El anlisis debe ser objetivo y est ligado a la capacidad de
la persona que lo ocupa.
La descripcin de los puestos de trabajo se establece a partir de los cargos que integran los
procesos de funcionamiento del negocio. Este describe las funciones vinculadas en cada
uno de los puestos y los requisitos que debe cumplir la persona que lo ocupe.
En el anlisis de la distribucin del factor humano en La Casa del Embobinador se
evidencio una estructura de mando de tipo vertical, una serie de cargos en los cuales se
marcan tareas especficas y perfiles ocupacionales diversos segn el cargo ocupado. Las
actividades se desenvuelven de forma ordenada teniendo en cuenta funciones, tcnicas y
requerimientos que encierra cada uno de estos cargos, A continuacin se describen los
puestos de trabajo de la casa del embobinador expuesto en el siguiente organigrama, dado
por dicha empresa.

Grafico 5, Organigrama Casa del Embobinador. Fuente: (Casa del Embobinador, 2014)


El gerente es el encargado de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades, esto
con la finalidad de cumplir con las metas y objetivos de la empresa. Tambin se dedica a
crear estrategias y a la toma de decisiones. En el anterior grafica se muestra una estructura
que se caracteriza por la divisin de tareas y la agrupacin de personas en unidades,
conservando as la especializacin de cada una de las partes.
En la siguiente tabla se observa la relacin del puesto con la persona a cargo, esta tabla fue
suministrada La Casa del Embobinador, mediante las visitas realizadas a esta.

TRABAJADORES Y CARGOS
ALEXANDER DAVID PADILLA BOTETT
COORDINADOR
INTEGRAL
ALFREDO CERRA CERRA GERENTE
AMIS AVILA ORTEGA ELECTRICISTA
ANA CRISTINA MONTIEL VERGARA CONTADOR
ANGELO GELIS CERVANTES AYUDANTE
ARMANDO CASTRO ACOSTA AUX DE ALMACEN
AUDIER JIMENEZ RAMOS CONDUCTOR
BLADIMIR ALVAREZ OROZCO ELECTRONICO
CALIXTO MENDOZA GUZMAN ELECTRICISTA
CARLOS ANDRES ESPINOSA RUIZ AYUDANTE
CARLOS AUGUSTO ARIZA ZABALETA TECNICO ELECTRICISTA
CAREN YULIETH SUAREZ DE LA
ROSA
ASISTENTE DE
PRODUCCION
CLAUDIA REGINA GOMEZ PALACIO ASISTENTE CONTABLE
CLEMENTE BUELVAS HURUETA AYUDANTE
DAMASO REYES CONEO REBOBINADOR
FELICIANO PADILLA ALVAREZ AYUDANTE
JAIRO COGOLLO PEREA REBOBINADOR
JAIRO FUENTES GARCIA REBOBINADOR
JESUS CASTRO LOZANO REBOBINADOR
JORGE LUIS GARRIDO CUETO TORNERO
JOSE DAVID ALZATE VILLARREAL ALMACENISTA
JOSE ANTONIO FORTICH MELENDEZ ELECTRICISTA
JOSE EDINSON PAYARES CARO AYUDANTE
JOSE OSORIO CUENTAS TORNERO
JULIO CESAR PATERNINA
VILLADIEGO
CONDUCTOR
JULIO MIGUEL GUERRERO COLON AYUDANTE
LARI PRASCA MARTINEZ AYUDANTE
MAILETH RIVERO PALACIO
APRENDIZ
REFRIGERACION
MARY ALEJANDRA CERRA VERGARA SUBGERENTE
MIRELIS ARROYO BLANCO SERVICIOS GENERALES
NURIS VANESSA DE HORTA
CANTILLO
ASISTENTE
PRODUCCION
OCTAVIO CARABALLO CALDERA CONDUCTOR
ONEIRA ROCHA GOMEZ ASISTENTE COMERCIAL
OSWALDO ENRIQUE PEREZ
MARRUGO
AYUDANTE
RAFAEL PEREZ ALIAN REBOBINADOR
RIXI PRASCA SAMPAYO SUPERVISOR
RUBEN PAEZ CASTRO
APRENDIZ
ELECTROMECANICO
RUBIELA ROZO GELVEZ JEFE DE LOGISTICA
SAMANTHA ROMERO GAVIRIA
ASISTENTE DE TALENTO
HUMANO
STEFANY PAOLA BALLESTAS
BORRERO
ASISTENTE DE GESTION
INTEGRAL INTEGRAL
TED WILLIAM REINSTANG
MANGONES
AYUDANTE
WILLIAN REINSTANG PACHECO JEFE DE COMPRAS
YURANY ACOSTA CHARRASQUIEL ASESORA COMERCIAL
ZAMIR ESPINOSA ACOSTA JEFE DE PRODUCCION
Tabla 8, Trabajadores y cargos. Fuente: (Casa del Embobinador, 2014)

Otro aspecto importante es el personal que se encuentra directamente relacionado con el
procesos fundamental de la empresa, las ordenes internas de trabajo, dicha informacin fue
suministrada por la casa del embobinador mediante visitas echas a esta, en conversaciones
que se dieron con la subgerente.

o Nuris de Horta: Asistente de Produccin
o Caren Suarez: Auxiliar de Cotizaciones
o Zamir Espinosa: Jefe de Produccin
o Jos David lzate: Almacenista
o Rubiela Rozo: Jefe de Logstica
o Oneira Rocha: Asistente Comercial

Seguridad y salud ocupacional

En este punto se puede destacar la buena seguridad que se tiene en la manipulacin de las
maquinas e instrumentos para la realizacin de las funciones cotidianas de la actividad
econmica (Tornos, Soldadores, etc.) es donde se presenta un mayor riesgo.

Segn la gerente son muy escasos los casos de accidentes que ha tenido la empresa y dice
que se debe a la buena comunicacin y la confianza que deposita en su grupo de trabajo, ya
que as cada uno entiende bien que reglas debe cumplir y cmo hacerlo con el menor riesgo
posible. Todos los empleados estn afiliados E.P.S de su seleccin.
La empresa cuenta con sealizaciones que facilitan la evacuacin, siendo este pertinente
dependiendo de la emergencia.

Poltica de calidad
La empresa trabaja con base en las necesidades y expectativas de sus clientes, fortaleciendo
la comunicacin durante la prestacin del servicio de reparacin y mantenimiento de
mquinas elctricas industriales; cumpliendo con los tiempos de entrega y controlando
eficientemente el proceso de produccin.

Cuentan con un recurso humano competente en permanente formacin que trabaja de la
mano de una tecnologa apropiada para la prestacin del servicio; optimizando el uso de los
espacios de trabajo y dems recursos de la empresa en busca del mejoramiento continuo.
(Casa del Embobinador, 2014)

Localizacin

A diferencia de las empresas manufactureras, donde la decisin sobre la localizacin
influye sobre el tiempo de entrega de los productos y el nivel de servicio a consumidores, lo
cual afecta a su vez al volumen de ventas, para las empresas de servicios la proximidad a
los mercados es un factor crtico para determinar la capacidad de atraer clientes.
La empresa est situada en el sector sur oeste de la ciudad de Cartagena, ms
especficamente en el sector del Bosque, un sector reconocido por su alto nivel comercial e
industrial. Aunque es una zona con un coste muy elevado en la actualidad, la empresa ha
logrado mantenerse en este lugar, por lo cual no tiene que afrontar grandes desembolsos
derivados de su localizacin. Esto supone una barrera de entrada a nuevos competidores.
Por otra parte la empresa, no incurre en costes adicionales de suministros de materias
primas por parte de los proveedores a pesar de su lejana de los centros habituales.


Distribucin en planta:
El proceso de planificacin de la distribucin en planta incluye todas las decisiones acerca
de la disposicin fsica de los elementos productivos dentro de una instalacin. El objetivo
de esta planificacin es maximizar la productividad aumentando la eficiencia de los
procesos que tienen lugar en la instalacin.

La empresa se encuentra dividida en 7 departamentos y cada uno cumple con una funcin
especfica dentro de la empresa:

Mediante la observacin realizada en cada de una de la visitas programadas a la empresa se
determin la distribucin de los procesos en la planta fsica.

Grafico 6, Distribucin fsica de la empresa. Fuente: (Ortiz Diaz & Zuiga Perez, 2014)

En la anterior grafica se observa el esquema fsico de la empresa, se evidencio que hay reas
especializadas para cada uno de los procesos, lo que lleva a que la empresa pueda cumplir con
estos eficientemente, la empresa cuenta con suficiente espacio en su planta para llevar a cabo
todos sus procesos interno.


o Comercial: Incrementar las ventas y el nivel de satisfaccin de nuestros clientes
mediante la prestacin de un servicio con calidad y con la disminucin de las quejas
y reclamos
o Gerencia Estratgica: Direccionar la organizacin hacia la calidad mediante la
planificacin, asignacin de recursos y revisin del sistema de gestin Integral para
asegurar la implementacin, mantenimiento, adecuacin y mejora continua del
mismo.
o Gestin de la Produccin: Ejecutar el servicio de reparacin y mantenimiento de
equipos de acuerdo a los requisitos establecidos por el cliente y controlar
eficazmente el proceso
o Gestin Integral: Evaluar el desempeo de los procesos y servicios para establecer
oportunidades para la mejora continua. Mantener el SGI
o Gestin Logstica: Suministrar a tiempo los productos y servicios necesarios para
la prestacin del servicio, cumpliendo con los requisitos establecidos.
o Mantenimiento: Mantener la infraestructura requerida para la prestacin del
servicio en condiciones de operacin, previniendo daos o reparndolos cuando se
presenten y garantizando el correcto funcionamiento de los equipos y herramientas
que se utilizan.
o Talento Humano: Seleccionar, contratar, emplear, formar y retener al talento
humano requerido para realizar los trabajos que afectan la calidad del servicio

Anlisis de los Procesos


Grafico 7, Mapa de procesos Casa del Embobinador. Fuente: (Casa del Embobinador, 2014)

Como podemos ver en el mapa de procesos de la casa del embobinador evidenciamos que
la organizacin tiene categorizado sus procesos internos en 3 niveles, el estratgico,
operacionales y de apoyos. Tambin observamos cmo estos procesos se relacionan con
factores externos a la empresa como son los clientes. La comunicacin entre los niveles se
da de manera bidireccional lo cual favorece que los procesos puedan mejorarse
continuamente.

Anlisis de mercadeo

Segmentacin y Pblico Objetivo

La segmentacin de un mercado es el proceso por el que dividimos ste en grupos ms
pequeos con caractersticas comunes para poder aplicar a cada uno de ellos las estrategias
de marketing ms adecuadas.
Este proceso de segmentacin del mercado, permite realizar un perfil de los individuos de
cada segmento y facilita la valoracin de los mismos para una posterior eleccin de los ms
adecuados para la empresa. En la eleccin de estos segmentos la empresa podr adoptar
estrategias distintas segn el grado de diferenciacin de sus planes de marketing en relacin
a los segmentos elegidos.

Variables geogrficas

Dividiremos en primer lugar a los clientes por su lugar de residencia (Cartagena, Resto de
Colombia y Extranjero).

Variables demogrficas
Edad: 25-30, 31-50, 51-65, ms de 65.
Sexo: Indiferente.
Situacin familiar: indiferente
Situacin laboral: desocupado/a, ocupado/a, jubilado/a.
Nivel de estudios: Indiferente.
Nivel de ingresos: Alto, Medio-Alto, Medio.

Pblico objetivo
Como pblico objetivo identificamos los que representan mayor ingreso a la empresa por
motivo calidad del servicio:
Grandes empresas en el sector industrial de Cartagena de Indias.
Grandes empresas en el sector de Bolvar y el resto de Colombia.

Calidad
La calidad es un concepto difcil de definir. En un sentido limitado se puede definir
Como cero defectos. En el mbito de los servicios, la definicin ms acertada sera la
capacidad para ajustarse a las expectativas del cliente.
Actualmente la empresa cumple con el Sistema de Gestin de Calidad bajo la normatividad
NTC-ISO 9001:2008. Lo que le atribuye un factor fundamental para la prestacin de sus
servicios.


Matriz BCG (Boston Consulting Group):
Actualmente el La Casa del Embobinador cuenta con el siguiente portafolio de servicios:
o Mantenimiento y reparacin de mquinas elctricas, clculo y montaje
o mantenimiento en sitio de redes y maquinas elctricas, diagnstico y reparacin.
o Servicio de probador y analizador computarizado de bobinados
o Balanceo Dinmico de componentes de mquinas rotativas
o Ajustes mecnicos, encamisado de escudo de motores, rectificacin de
conmutadores y ejes, confeccin de piezas
o Soldadura en acero inoxidable, acero al carbn, fundicin gris y autgena,
chapistera
o Latonera y pintura de acabado

Para ilustrar de una forma ms detallada el portafolio de servicios de La Casa del
Embobinador, se realiz un matriz de Boston (BCG) en donde se analiza cada una de las
unidades de negocio con el fin de identificar niveles importancia, para saber en cual invertir
y cuales se deben descartar segn la dinmica del negocio.


Matriz 1, Matriz de crecimiento y participacin de mercado (Casa del Embobinador). Fuente: (Ortiz Diaz &
Zuiga Perez, 2014)
Estrella: como producto estrella identificamos mantenimiento y reparacin de mquinas
elctricas, ya que se presenta un gran potencial en el mercado para seguir creciendo y una
buena participacin por lo cual los esfuerzos se deben encaminar hacia su crecimiento hasta
que el mercado est lo suficientemente maduro.
Incgnita: se ubica el servicio de soldadura, porque aunque este sector es de gran
crecimiento, nuestra participacin en el mercado es insuficiente puesto que esta
direccionado principalmente a los clientes hospedados en las instalaciones.
Vaca Lechera: se identifica balanceo dinmico de componentes de mquinas rotativas
`producto principal y de mayor participacin en el negocio, este presenta alta participacin
en el mercado. Lo cual genera una alta demanda del mercado.
Perro: actualmente se encuentra latonera y pintura debido a su poco crecimiento y
participacin en el mercado, obteniendo muy baja rentabilidad, lo recomendable seria
implementar en esta rea otro tipo de servicio o destinarla para un fin diferente.

Maquinaria, equipo y accesorios:


Anlisis Financiero

Razn Corriente
A continuacin se presenta la razn corriente para los aos de 2013 y 2014 de La Casa del
Embobinador
Razn Corriente Ao 2013-2014
2013 2014
6,0 8,4
Tabla 9, Razon Corriente Casa del Embobinador. Fuente: (Casa del Embobinador, 2014)

A medida que pasa el tiempo, la capacidad de pago de la compaa por cada peso que va
mejorando. Estos mrgenes mayores que 1, se evidencia un buen desenvolvimiento, dado
que puede cubrir sus pasivos a corto plazo y adicional a esto, le sobra dinero.
Apalancamiento Financiero y endeudamiento
La siguiente tabla expone el apalancamiento financiero y el endeudamiento de la empresa
entre los aos 2013-2014:


Tablas de apalancamiento financiero y Endeudamiento


Apalancamiento Financiero Ao 2013-
2014
2013 2014
0,15 0,12
Tabla 10, Apalancamiento financiero Casa del Embobinador. Fuente: (Casa del Embobinador, 2014)

Endeudamiento Ao 2013-2014
2013 2014
13% 11%
Tabla 11, Endeudamiento Casa del Embobinador. Fuente: (Casa del Embobinador, 2014)

El apalancamiento financiero, sugiere que por cada peso que se invierte en activos, el 15%
esta financiados por los socios en 2013. A medida que pasan los aos, las inversiones en
activos que son financiados con patrimonio van disminuyendo. En cuanto a endeudamiento,
por cada peso que la compaa ha invertido en activos, el 13% de los activos se financiara
con pasivos de terceros en 2013. En 2014 este nivel de endeudamiento bajo al 11% lo que
es bueno.

Mrgenes de rentabilidad
Las siguientes tablas resumen los mrgenes de rentabilidad del restaurante en el ao 2013 y
2014.
Tabla de Mrgenes de rentabilidad


Margen Bruto de servicios Ao 2013-
2014
2013 2014
18% 20%
Tabla 12, Margen Bruto de servicios Casa del Embobinador. Fuente: (Casa del Embobinador, 2014)


Margen Operacional en servicios Ao
2013-2014
2013 2014
13% 15%
Tabla 13, Margen Operacional en servicios Casa del Embobinador. Fuente: (Casa del Embobinador, 2014)
Margen Neto en servicios Ao 2013-2014
2013 2014
12% 13%
Tabla 14, Margen Neto en servicios Casa del Embobinador. Fuente: (Casa del Embobinador, 2014)

En cuanto a margen bruto podemos decir que para el ao 2013 y 2014, la utilidad bruta
obtenida despus de descontar los costos fue del 18% y 20% respectivamente, por lo cual se
evidencia que existe un aumento, para este periodo debido a que se estn incrementando
estos costos. En cuanto al margen operativo podemos observar que para el ao 2013 genero
utilidad operacional del 13% y para el 2014 del 15%, lo que evidencia un aumento de la
utilidad. El mismo comportamiento se da en el margen neto, lo que indica que la compaa
est generando ingresos y se mantiene en el mercado.

Rendimiento sobre el capital

Rendimiento sobre el capital Ao 2013-
2014
2013 2014
37% 46%
Tabla 15, Rendimiento sobre el capital Casa del Embobinador. Fuente: (Casa del Embobinador, 2014)

Recursos Y Capacidades

Conjunto de activos o factores, de los cuales dispone una empresa para la realizacin de su
proceso productivo y funcionan para llevar a cabo una estrategia competitiva. La
clasificacin de estos recursos que se realiz en La Casa del Embobinador es la siguiente:

Recursos tangibles

Infraestructura fsica la empresa.
Maquinas, vehculos, equipos y accesorios.
Disposicin de suficientes recursos lquidos para garantizar la operacin.
Mobiliario de aprovisionamiento en reas especficas.
Insumos para la prestacin de servicios.
Terreno (ubicacin de la empresa).

Recursos intangibles.
Imagen corporativa.
Servicio ptimo al cliente.
Nivel de formacin y experiencia del personal.
Mix de servicios.
Sistema contable y registro.
Credibilidad financiera.
Publicidad.

Capacidades De La Organizacin

Capacidades difciles de imitar
La organizacin cuenta con una capacidad muy difcil de imitar y es la imagen adquirida
durante sus aos de servicios. Al poseer 27 aos en el mercado la empresa ha posicionado
su marca en toda el rea local de la ciudad de Cartagena de Indias y a nivel nacional en toda
Colombia.
Capacidades Valiosas
Sin duda alguna, entre las capacidades valiosas que podemos encontrar el recurso humano
que posee. El recurso humano posee mucha experiencia en el campo y se encuentran
acreditados bajo normas internacionales de calidad.

Capacidades raras

La Casa del Embobinador se especializa en cierto tipo de servicios especficos que sin duda
le dan una capacidad rara para encontrar en el mercado. Su mezcla de servicios
(mantenimiento y reparacin de mquinas elctricas, clculo y montaje, mantenimiento en
sitio de redes y maquinas elctricas, diagnstico y reparacin, Servicio de probador y
analizador computarizado de bobinados, balanceo dinmico de componentes de mquinas
rotativas, ajustes mecnicos, encamisado de escudo de motores, rectificacin de
conmutadores y ejes, confeccin de piezas, soldadura en acero inoxidable, acero al carbn,
fundicin gris y autgena, chapistera, latonera y pintura) es poco comn en el sector de la
ciudad donde la empresa est ubicada, por ende tiene una ventaja competitiva frente a otros,
lo que se ve reflejado en la posibilidad que se le brinda al cliente de adquirir distintos
servicios en un mismo lugar.

Diagnstico de factores internos y externos

Identificacin de oportunidades y problemas

FACTORES CRITICOS PARA EL
EXITO
PESO CALIFICACION TOTAL
PONDERADO
Fortalezas
Calidad de los servicios ofrecidos por la
empresa.
0,08 4 0,32
Posicionamiento locativo. 0,09 3 0,27
Variedad de servicios ofrecidos. 0,08 4 0,32
Estabilidad y liquidez financiera. 0,18 4 0,72
Recurso humano preparado y con
experiencia.
0,09 4 0,36
Imagen corporativa 0,053333 3 0,159999
Debilidades
Funciones de gerencia no cubiertas en su
totalidad
0,053333 2 0,106666
Falta de Canales claros de comunicacin 0,07 2 0,14
Falta de planeacin de la produccin 0,09 2 0,18
Depende demasiado de la
subcontratacin
0,053333 1 0,053333
Mejoras tecnolgicas por obtener

0,07 1 0,14
Dificultad de promocin 0,09 2 0,09
Total 0,999999 2,859998
Tabla 16, Matriz interna EFI Casa de Embobinador. Fuente: (Ortiz Diaz & Zuiga Perez, 2014)

FACTORES CRITICOS PARA EL
EXITO
PESO CALIFICACION TOTAL
PONDERADO
Oportunidades
Cada del ndice de precios del consumidor 0,06 4 0,24
Nuevos tratados internacionales firmados
entre Colombia y otros pases
0,12 3 0,36
Capacidad de elegir personal especializado en
el sector
0,12 4 0,48
Alto nivel de negociacin con los proveedores 0,06 3 0,18
Barreras de entrada altas para los nuevos
competidores
0,08 4 0,32
Apoyo por parte del gobierno en la
incorporacin de las TIC en las empresas
0,07 4 0,28
Nuevas tecnologas disponibles
0,08 3 0,24
Amenazas
El sector econmico en el cual pertenece la
empresa ha disminuido en la participacin de
PIB
0,06 1 0,06
Existe una amenaza de los bienes substitutos 0,06 2 0,12
Riesgos climatolgicos que influyen
negativamente en el comercio
0,07 2 0,14
Alto nmero de competidores reales 0,08 1 0,08
El aumento en la tasa de inters reduce la
capacidad de endeudamiento.
0,06 2 0,12
Existe tecnologas mas actualizadas en el
mercado
0,08 2 0,16
Total 1 2,54

Matriz atractivo del mercado


Grafico 8, Matriz atractivo del mercado. Fuente: (Ortiz Diaz & Zuiga Perez, 2014)

Como la empresa quedo ubicada en el quinto cuadrante, la estrategia que se va a aplicar es
la estrategia de resistir y proteger; la cual puede ser la penetracin de mercado o el
desarrollo de producto. De acuerdo a la visin de la empresa y la cantidad de productos y
servicios que posee, la estrategia a desarrollar es la estrategia de penetracin de mercado.
La penetracin de mercado se puede realizar a travs de incorporacin de nuevas
tecnologas que apoyen a los procesos de la casa del embobinador.
Matriz PEEA
DIMENSIONES INTERNAS
Fortaleza Financiera (FF) Ventaja Competitiva (VC)
Rendimiento sobre el capital + 6 Posicionamiento en el mercado -2
Apalancamiento financiero +4 Innovacin en los servicios -4
Endeudamiento +2 Mercadotecnia -2
Capital de trabajo +4 Capacidad instalada -3
Margen operacional +3 Lealtad de los clientes -2
Margen Neto +5 Precios de venta -2
Promedio 4 Promedio -2.5
Tabla 17, Dimensiones internas Casa del Embobinador. Fuente: (Ortiz Diaz & Zuiga Perez, 2014)

DIMENSIONES EXTERNAS
Estabilidad Ambiental (EA) Ponderaci
n
Fortaleza de la Industria
(FI)
Ponderaci
n
Demanda del producto -1 Potencial de crecimiento +2
Presin competitiva -2 Personal capacitado +4
Rango de precios de servicios -3 Estabilidad financiera +6
Tasas de inters -4 Productividad +6
Variabilidad de la demanda -3 Conocimientos
tecnolgicos
+5
Cambios tecnolgicos -5 Utilizacin de recursos +3
Promedio -3 Promedio 4,33


Matriz PEEA

Eje X:

(VC = -2,5) + (FI = 4,33) = 1,83

Eje Y (1,83, 1)

(FF = 4) + (EA = -3) = 1




Tabla 18, Matriz PEEA Casa del Embobinador. Fuente: (Ortiz Diaz & Zuiga Perez, 2014)


Despus de realizar la Matriz PEEA a la empresa Casa del Embobinador, analizamos que
los resultados estn localizados en el cuadrante agresivo, lo que quiere decir que la empresa
se encuentra en una posicin adecuada para utilizar sus fortalezas, aprovechando
oportunidades en el mercado como puede ser una ampliacin del negocio con nuevas
sucursales, superando las debilidades que poseen como emplear mucha ms tecnologa en
su actividades y ampliar su mercado objetivo.

Con la experiencia que esta empresa tiene en el mercado ha logrado prever
comportamientos relacionados con los gustos y preferencias de sus clientes, La empresa
cuenta con fluidez de caja la cual permite tener un mayor manejo y control de sus
utilidades, comunicacin empresa cliente, empresa proveedor, estos ltimos permiten
estar a la vanguardia de los cambios que se pueden presentar ya que la comunicacin
permite saber si los gustos de los clientes han presentado modificaciones, adems que con
los proveedores se puede saber si hay nuevos servicios que permitan fortalecer la empresa
y brindar un mejoramiento continuo a la compaa.

La empresa podra manejar nuevas tendencias en tecnologa, implementar aplicaciones que
le permitan atraer y fidelizar ms a sus cliente, ampliar su marketing, tener un mejor
acercamiento con sus clientes por medio de internet mostrando su gama de servicios,
precios, promociones o la estrategia que ms le favorezca para su crecimiento empresarial,
y expresarle a sus clientes que ellos hacen parte de la compaa lo cual le dara un
reconocimiento y confiablidad en el mercado.

Este resultado permite brindarle a la compaa una gua para que esta realice el
fortalecimiento de sus ventajas y mejore esas debilidades que pueden estar afectando la
ejecucin de sus actividades, pero con un buen manejo de sus fortalezas y modificaciones
de sus debilidades se puede estar a una oportunidad de crecimiento, expansin,
credibilidad y reconocimiento de la empresa La Casa del Embobinador.

Bibliografa
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