ING.

MECATRNICA


ESTADISTICA

GURUS DE LA CALIDAD Y
SUS APORTACIONES



PROFESORA:

DIANA CAROLINA OSUNA BENITEZ

ALUMNO:

CRUZ QUIONEZ CHRISTIAN GERMAN


EDWARD DEMING (1922)

Naci el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudio fsica y
matemtica en la Universidad de Wyoming. En Yale recibi su P.h. (Doctorado) en
fsica. Trabaj en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual
46,000 personas fabricaban telfonos en un ambiente de explotacin y mala
remuneracin.
Algunas de sus ideas de la administracin surgieron de su experiencia en Hawthorne,
donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producan.

En 1951, en Japn, se fund el premio a la calidad Deming, el cual se otorgaba en dos
categoras, a una persona por sus conocimientos en teora estadstica y a compaas
por logros obtenidos en la aplicacin estadstica.
Falleci en diciembre de 1993, a sus 93 aos de edad.
Para Deming la calidad est definida como: Un producto o un servicio tienen calidad
si sirven de ayuda a alguien y disfrutan de un mercado bueno y sostenido.

SU FILOSOFA

Uno de sus aportes fundamentales es el de la Mejora Continua.
La filosofa Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que
constituyen el pilar para el desarrollo de la calidad.

1. Ser constantes en el propsito de mejorar el producto y el servicio con la
finalidad de ser ms competitivos, mantener la empresa y crear puestos de
trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa para afrontar el desafo de una nueva economa y
liderar el cambio.
3. Eliminar la dependencia en la inspeccin para conseguir calidad.
4. Acabar con la prctica de comprar en base solamente al precio. Minimizar el
coste total en el largo plazo y reducir a un proveedor por elemento
estableciendo una relacin de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorar la calidad y
reducir los costes.
6. Instituir el entrenamiento de habilidades
7. Adoptar e instituir el liderazgo para la direccin de personas, reconociendo
sus diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propsito del
liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8. Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia.
9. Eliminar las barreras entre departamentos asegurando una cooperacin win-
win. Las personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo
y compartir informacin para anticipar problemas que pudieran afectar al uso
del producto o servicio.
10. Eliminar los eslganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede daar las
relaciones ya que la mayora de las causas de baja calidad son del sistema y los
empleados poco pueden hacer.
11. Eliminar los objetivos numricos, las cuotas y la direccin por objetivos. Sustituyen
el liderazgo.
12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo. Esto
es eliminar la revisin anual de mritos o cualquier tipo de clasificacin que solo crear
competitividad y conflicto.
13. Instituir un vigoroso programa de educacin y automejora.
14. Poner a todo el mundo a conseguir la transformacin ya que sta es el trabajo de
todos.

BASES DE LA FILOSOFA DE DEMING
Descubrir mejoras: Productos / Servicios.
Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.
Para poder evitar variaciones propone un CICLO.
A mayor CALIDAD mayor PRODUCTIVIDAD.
La administracin es la responsable de la mejora de la CALIDAD.

EL CICLO DE DEMING

Otro de los aportes significativos de Deming es el ciclo PHVA, que es de gran utilidad
para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u
operativo.
Es una estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basados en un concepto
ideado por Walter A. Shewhart
El ciclo que es tambin conocido como: el ciclo de calidad y tambin como Espiral
de mejora continua aunque en 1980 los japoneses le cambiaron el nombre a CICLO
DE DEMING:



PLANEAR: Se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan. Qu hacer?
Cmo hacerlo?

HACER: Se comprueba en pequea escala o sobre la base de ensayo tal como ha
sido planeado. Hacer lo planificado.

VERIFICAR: Se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de
los mismos. Las cosas pasaron segn se planificaron.

ACTUAR: De acuerdo a lo anterior, se acta en consecuencia, ya sea generalizando
el plan si dio resultados y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea
reversible, o reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron
satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo. Cmo mejorar la prxima vez?

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA

De los fallos que ocurren en las empresas a raz de la lista de los 14 puntos que nos
presenta Deming, se desglosan entonces lo que Deming denomin las siete
enfermedades mortales que se oponen a la bsqueda de la calidad y que son los
vicios que existen en el modelo tradicional de gerencia:

1. Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continuo.

La gerencia cambia de direccin constantemente. No se nota la constancia en el
propsito de mejorar constantemente los procesos y los productos.
2. nfasis en las utilidades de corto plazo.

Estar tan preocupado por el hoy y las prdidas mensuales o trimestrales, sin visin a
largo plazo, acaba con la calidad y la productividad.
3. Estimular el desempeo del personal mediante su evaluacin.

La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior da los malos resultados, hace que la
evaluacin del desempeo no se d.
Los trabajadores son nicamente responsables del 15% de los errores, mientras la
gestin llevada a cabo por la gerencia es la responsable del 85% de los errores o
irregularidades.
4. Inestabilidad y rotacin de la alta administracin.

Cuando en las compaas cambian los gerentes porque buscan buenos resultados a
corto plazo, nunca acabarn de entender la compaa que dirigen en profundidad, por
lo tanto no sern capaces de introducir cambios a largo plazo necesarios para una
adecuada gestin.
5. Administrar el negocio solamente con base en indicadores visibles.

Las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale
una empresa. Cuando un gerente administra solo con estas cifras, se queda sin cifras,
y sin empresa que administrar.
6. Incremento en los Costos de seguridad social y ausentismo.

El cambio en sustitucin al seguro social, al concepto de mdico de empresa, evita
que los empleados salgan de las instalaciones.
7. Costos excesivos por reclamaciones de garanta

Constituyen el precio directo de la no calidad. Los clientes insatisfechos deben ser
resarcidos ante la imposibilidad de conseguir un producto o servicio que se ajuste a
los requisitos marcados por el cliente.

JOSEPH MOSES JURAN (1904)

Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte de Rumania y es
otra de las grandes figuras de la calidad. Se traslada a Minnesota en 1912. En 1924 se
gradu en Ingeniera Elctrica en la Universidad de Minnesota, e inici su trabajo con
Western Electric en Hawthorne Works, Chicago.
En 1928 escribi su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento
llamado Mtodo estadstico aplicado a los problemas de manufactura. En
1937 conceptualiz el principio de Pareto.

Juran enfatiza la responsabilidad de la administracin para mejorar el cumplimiento de
las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce
como la triloga de la calidad.

Para Juran la calidad es lo:
"Adecuado para el uso", tambin la expresa como "la satisfaccin del cliente externo e
interno".

SU FILOSOFA

Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de calidad.
Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.

TRILOGA DE LA CALIDAD

Unos de los aportes clave es lo que se conoce como la triloga de la calidad, que es
un esquema de administracin funcional cruzada, que se compone de tres procesos
administrativos: Planear, controlar y mejorar.



LOS TRES PROCESOS UNIVERSALES DE LA GESTIN PARA LA CALIDAD

Son la planificacin de la calidad, el control de la calidad, y la mejora de la
calidad, que vemos representado en este esquema:

Cada Proceso incluye una serie de actividades:

La planificacin de la calidad El control de la calidad La mejora de la calidad

Determinar quines son los
clientes.
Determinar las necesidades de
los clientes.
Traducir las necesidades al
lenguaje de la compaa
Desarrollar un producto que
responda a esas necesidades.
Desarrollar el proceso capaz de
producir productos con las
caractersticas requeridas.
Transferir los planes resultantes
a las fuerzas operativas.


Evaluar el desempeo
actual del proceso.
Comparar el desempeo
actual con las metas de
calidad (real frente a
estndar)
Actuar sobre la diferencia.


La calidad llega a formar
parte del plan de toda alta
direccin.
Las metas de calidad se
incorporan al plan
empresarial.
Las metas ampliadas derivan
del benchmarking: el
nfasis est puesto en el
consumidor y en la
competencia; existen metas
para el mejoramiento anual
de la calidad.
Las metas de despliegan a
los niveles de accin.
La capacitacin se lleva a
cabo a todos los niveles.
La medicin se efecta en
cada rea.
Los directivos analizan
regularmente los progresos
con respecto de las metas.
Se reconoce la performance
superior.
Se replantea el sistema de
recompensas















KAOURU ISHIKAWA (1915)
Naci en Japn en el ao 1915. Se gradu en el Departamento de Ingeniera de la
Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniera en dicha universidad y fue
promovido a profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la
Asociacin Americana de la Calidad. Falleci en el ao 1989.Desempe un papel
relevante en el movimiento por la calidad en Japn debido a sus actividades de
promocin, y su aporte en ideas innovadoras para la calidad. Se le reconoce como
uno de los creadores de los crculos de calidad en Japn (grupos de personas de
una misma rea de trabajo que se dedican a generar mejoras). El diagrama de causa
y efecto tambin se denomina diagrama de Ishikawa, debido a que fue l quien lo
empez a usar de forma sistemtica.
En su libro Qu es el control total de calidad? sintetiza sus ideas principales y
experiencias sobre la calidad:

Describe el papel clave que juegan las siete herramientas estadsticas bsicas para la
calidad, al ayudar a controlar el proceso y orientar en la bsqueda de causas para
realizar mejoras.

La calidad para Ishikawa:

Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.
El control de calidad empieza y termina con la capacitacin a todos los niveles.
Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de calidad no
acompaado de accin es simple diversin.


PRINCIPIOS BSICOS DE LA CALIDAD

La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.
Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (variabilidad) son falsos.
El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccin.
Elimine la causa raz y no los sntomas.
El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las
divisiones.
No confunda los medios con los objetivos.
Ponga la calidad en primer trmino y dirija su vista hacia las utilidades a largo plazo.
La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten
los hechos.
95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas
de anlisis.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA Y EFECTO/ ESPINA DE PESCADO)


Es un mtodo grafico que refleja la relacin entre una caracterstica de calidad y los
factores que posiblemente contribuyan a que exista. Relaciona el efecto con sus
causas potenciales.
Ventajas
Hacer un diagrama de Ishikawa es un aprendizaje en s (se logra conocer ms el
proceso o la situacin).
Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados
en el diagrama.
Muestra el nivel de conocimiento tcnico que se ha logrado sobre el proceso.
Sirve para sealar todas las posibles causas de un problema y cmo se relacionan
entre s, con lo cual la solucin de un problema se vuelve un reto y se motiva as el
trabajo por la calidad.

Pasos para la construccin de un diagrama de Ishikawa
1. Definir y delimitar claramente el problema o tema a analizar.
2. Decidir qu tipo de diagrama de Ishikawa se usar.
3. Buscar todas las causas probables, lo ms concretas posibles, con apoyo del
diagrama elegido y por medio de una sesin de lluvia de ideas.
4. Representar en el diagrama de Ishikawa las ideas obtenidas y analizar el diagrama
5. Decidir cules son las causas ms importantes mediante el dilogo.
6. Decidir por qu causas actuar
7. Preparar un plan de accin para cada una de las causas a investigarse o corregirse

CRCULOS DE CALIDAD
La naturaleza de estos crculos de calidad, vara junto con sus objetivos segn la
empresa de que se trate.
Las metas de los crculos de calidad son:
Que la empresa se desarrolle y mejore.
Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar
las relaciones humanas.
Descubrir en cada empleado sus capacidades para mejorar su potencial.
En los crculos de calidad se aplican las siete herramientas de Ishikawa:

Los diagramas de Pareto
Su objetivo es mostrar los factores ms significativos del proceso bajo estudio:

Los diagramas de causa-efecto (diagramas espinas de pescado o Ishikawa)
Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por
categoras:

Los histogramas
Grficos que muestran la distribucin de frecuencia de una variable, y los valores que
difieren:


Las hojas de control
Es una herramienta de recoleccin de datos:

Los diagramas de dispersin
Bsqueda de relaciones entre las variables que estn afectando al proceso:

Los flujogramas
Tcnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones:


Las grficas de control
Permite estudiar la evolucin del desempeo de un proceso a lo largo del tiempo:

La mayor contribucin de Ishikawa fue simplificar los mtodos estadsticos
utilizados para control de calidad en la industria a nivel general.
A nivel tcnico su trabajo enfatizo la buena recoleccin de datos y elaborar una
buena presentacin, tambin utiliz los diagramas de Pareto, para priorizar las
mejoras de calidad.

SHIGEO SHINGO (1909)
Shingo naci en Saga, Japn, el 8 de enero de 1909. Estudi en la Escuela Tcnica
Superior, en Saga, donde descubri el trabajo de Frederick Taylor, fundador del
movimiento conocido como "Organizacin Cientfica del Trabajo".

En 1930, se gradu de Ingeniero Mecnico, en el Colegio Tcnico Yamanashi, y
comienza a trabajar en Taipi Railway Factory. Ah, observa las operaciones de los
trabajadores y siente la obligacin de mejorarlas.
Autor japons de Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka Yoke
System (1986), un libro que se centra en la mejora y la prevencin de errores de
calidad. Est muy orientado hacia la idea de que la calidad puede obtenerse slo si el
proceso de manufactura se disea y opera con estndares ideales.
En el Premio Shingo se han agregado aspectos administrativos a los conceptos
originales. Shingo no aporta mucho a la parte administrativa de la calidad total, pero
sus ideas ayudan a no perderse en conceptos abstractos y a recordar que la
productividad y la calidad provienen del perfeccionamiento de la operacin bsica del
negocio.
Shingo est muy orientado hacia la idea de que la calidad puede obtenerse slo si el
proceso de manufactura est diseado y operado con estndares ideales.

Shigeo Shingo es quiz el menos conocido de los gurs de la calidad japonesa en
Amrica y Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y, recientemente,
en algunas industrias de Estados Unidos ha sido bastante grande.

A decir de algunos especialistas en economa, es uno de los gurs en calidad que
ms impacto ha tenido en el nivel de vida de los pueblos, debido a que sus
contribuciones a las tcnicas modernas de manufactura ayudaron a las empresas
a inclinar sus costos en 60 y hasta un 80 por ciento.

Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de direccin que dio a la
administracin y diseo de los mtodos de produccin, ya que sus tcnicas de
manufactura van en sentido opuesto a las tradiciones.

Tal es el caso del concepto de jalar la produccin en vez de empujarla y sus
premisas de parar toda la produccin cuando aparece un defecto, hasta dar con la
causa y eliminarla, a lo que se ha dado en llamar cero control de calidad.
FILOSOFA

Una de las principales barreras para optimizar la produccin es la existencia de
problemas de calidad. Su mtodo SMED (Cambio Rpido de Instrumental) funciona de
manera ptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo cual propone la
creacin del Sistema Poka Yoke (a prueba de errores).

OTRAS APORTACIONES

El sistema de produccin de Toyota y el justo a tiempo
Cero inventarios
El sistema de jalar versus empujar


SISTEMA POKA YOKE

Consiste en la creacin de elementos que detecten los defectos de produccin y lo
informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a
ocurrir, esto se debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores.
Inspeccin en la fuente dice que debemos reconocer que los empleados son seres
humanos y, como tales, en ciertas ocasiones incurren en olvidos, de modo que es
necesario incluir un poka- yoke que lo seale, y as se logre prevenir la ocurrencia de
errores.
Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automtica para
evitar que el error derive en un producto defectuoso.
Para reducir defectos dentro de las actividades de produccin, el concepto ms
importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las
inspecciones slo pueden descubrirlos mas no prevenirlos. El cero defecto no se
puede alcanzar si se olvida este concepto.
Los efectos del mtodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender del tipo de
inspeccin que se est llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la lnea, autochequeo, o
chequeo sucesivo.
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:
1. Hacer la inspeccin al 100%. de las partes producidas
2. Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentacin y accin correctiva




GENICHI TAGUCHI (1924)

Naci en Japn el 1 de enero de 1924. Es Ingeniero Textil y Doctor graduado de la
Universidad Kyushu.

Comenz su vida laboral en la compaa de Telefona Nipn en donde se enfoc a la
mejora de la productividad en la investigacin y desarrollo. Posterior a esto, fue
consultor para compaas muy importantes, como lo son TOYOTA y FUJIFILM.

Cabe mencionar que de no haber sido por las reformas del Dr. Taguchi, Japn quiz
no hubiese alcanzado nunca el xito que logr ms adelante.
FILOSOFA

Su filosofa es el control de calidad, que le llam "Diseo Robusto".
"DISEO ROBUSTO" (CONTROL DE CALIDAD)

Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las
necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar; a esto se le
llama calidad aceptable.

El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las
necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las
que no le interesen.

La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicacin de la
estadstica y la ingeniera para la reduccin de costos y mejora de la calidad en
el diseo de productos y los procesos de fabricacin.

En sus mtodos se emplea la experimentacin a pequea escala con la finalidad de
reducir la variacin y descubrir diseos robustos y baratos para la fabricacin en serie.

El pensamiento de Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la
calidad total:

1. Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores en
cuanto a diseo y precio.
2. Productos atractivos al cliente y con un mnimo de variacin entre s.
3. Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operacin.

ESTOS CONCEPTOS SE CONCRETAN EN LOS SIGUIENTES 7 PUNTOS:


1. Funcin de prdida
2. Mejora continua
3. Variabilidad
4. Diseo del producto
5. Optimizacin del diseo del producto
6. Optimizacin del diseo del proceso
7. Ingeniera de la calidad

MIKEL HARRY
El Dr. Harry ha sido ampliamente reconocido y citado en numerosas publicaciones
como el arquitecto principal de Six Sigma y la principal autoridad del mundo en este
campo. Su libro titulado Seis Sigma: The Breakthrough estrategia de gestin
Revolucionando ms importantes del mundo de Sociedades Annimas ha estado en la
lista best seller "del Wall Street Journal, Business Week, y Amazon.com. Ha
consultado a muchos de los CEOs ms importantes del mundo y ha sido un invitado
especial en programas de televisin como el programa de NBC "Power Lunch".
Adems, se ha distinguido por la Universidad Estatal de Arizona con el Premio 2002
de Excelencia en Ingeniera por sus logros magnficos en la profesin de ingeniero y
contribuciones notables a la sociedad.
En la actualidad, el Dr. Harry es el Presidente y la COB de los Seis Sigma Instituto de
Gestin. Como fundador de la Academia Six Sigma en 1994, se desempe como
miembro de la junta y director ejecutivo.Adems, ha sido miembro de la Junta de
Directores, para el Instituto Internacional de Estadstica Aplicacin y el Instituto
Internacional de Diseo, Singapur. El Dr. Harry era empleado de Asea Brown Boveri y
se desempe como vicepresidente corporativo de Sistemas de Calidad de
implementacin. Como tal, fue responsable directo del liderazgo mundial, la
implementacin y despliegue de Seis Sigma en ABB. Su actividad se centr en la
creacin de niveles de clase mundial de mejora en la calidad del producto,
rendimiento, producibilidad, y el costo.
Antes de esto, el Dr. Harry fund Seis Sigma de Motorola Instituto de Investigacin y
sirvi como Director Corporativo y miembro senior del personal tcnico. En este cargo,
fue responsable del desarrollo de Six Sigma estrategia de aplicacin, directrices de
despliegue, y herramientas avanzadas de la aplicacin. Por su direccin tcnica, el Dr.
Harry fue nombrado como miembro asociado de la prestigiosa Motorola Consejo
Consultivo de Ciencias (SABA). En reconocimiento a sus contribuciones tcnicas, lo
instalaron en la Ciencia y la Sociedad de Tcnicos en Gobierno del Grupo de Motorola
Electronics.
Como uno de los arquitectos originales y pioneros de Six Sigma de Motorola, fue
responsable de la investigacin y el desarrollo de modelos de ingeniera Seis Sigma y
mtodos. Ademas serva el Motorola Gobierno Electronics Group, el Dr. Harry
tambin ocup los cargos de miembro de Personal Tcnico, Grupo de Operaciones.
Antes de esto, ocup el cargo de Manager y Personal Principal Ingeniero, Laboratorio
de Investigacin Avanzada cuantitativos. Tambin se desempe como Ingeniero de
Calidad y Fiabilidad de la primera vez que se uni a Motorola.
A finales de la dcada de los 80s y principios de los 90s, Motorola inicia una iniciativa
llamada Seis Sigma dirigida por el Ingeniero Mikel Harry, quien comienza a influenciar
a la organizacin para que se estudie la variacin en los procesos (enfocado en los
conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones
son lo que estadsticamente se conocen como desviacin estndar (alrededor de la
media), que se representa por la letra griega sigma. Esta iniciativa se convirti en el
punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atencin
del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin.
El CEO de Motorola, Robert Galvin, inmediatamente solicit una medida de la
variabilidad de los procesos de la compaa, la respuesta fue sencilla, la desviacin
estndar, Sigma. En aquella poca, gurs de la talla de Joseph M. Juran, Dorian
Shainin, Genichi Taguchi y Eliyahu Goldratt, haban presentado sus programas de
mejora en Motorola; Mikel Harry estuvo presente en varias de estas plticas y lanz un
programa de mejora para la divisin Electrnica Gubernamental de Motorola. Tiempo
despus Mikel Harry se uni a Bill Smith y crearon el Six Sigma Institute, de Motorola.
Gracias al lanzamiento de Six Sigma, Motorola gan el premio Malcolm Baldridge. Fue
entonces cuando Mikel Harry le dio un giro para acelerar la implementacin de Six
Sigma, enfocndolo a ahorros econmicos tangibles y buscando la transformacin de
los negocios.
Ms tarde Harry se independiz y form el Six Sigma Academy, Mikel Harry tambin
present los niveles de competencia, asimilndolos a las cintas del Karate y dio los
nombres de Green Belt, Black Belt y Master Black Belt, de acuerdo al dominio de la
metodologa. Paralelamente, el legendario CEO de GE Jack Welch y Larry Bossidy de
Allied Signal llevaron a sus organizaciones al cambio cultural con Six Sigma.

En 1998 el Business Week report que GE, haba ahorrado $330 MM de dlares con
Six Sigma, el doble de lo esperado, Welch predijo ahorros de $10 billones para los
prximos 5 aos y a partir de entonces, la metodologa cobr gran importancia en el
mundo. De acuerdo con GE, Six Sigma es una metodologa disciplinada que define,
mide, analiza, mejora y controla la calidad en todos los productos, procesos y servicios
de las compaas, con el objetivo de eliminar virtualmente todos los defectos.
La implantacin de estrategias gerenciales y mtodos Six Sigma se enmarca dentro de
un contexto de mejoramiento continuo del desempeo. Es normal que las empresas,
tengan cierto grado de desarrollo en prcticas de gestin de calidad, con el diseo de
Sistemas de Gestin de Calidad que siguen orientaciones propias de las
organizaciones que valoran la satisfaccin del cliente, logro sin duda significativo por la
adopcin de mtodos que permiten gestionar el cumplimiento de las especificaciones y
de los contratos con sus clientes compradores. Sin embargo el sistema no puede
permanecer esttico y la siguiente fase de la gestin de calidad se orienta al diseo y
puesta en marcha de la mejora continua, pero con un nfasis en el desempeo de los
procesos, donde adems de atender los requerimientos de los clientes compradores
se empieza a atender los requerimientos y expectativas de los dueos.
l es un altavoz activo internacional, lder de seminarios, y cuenta con numerosas
certificaciones de gestin de instructor y tcnico. El Dr. Harry personalmente ha
capacitado y trabajado con directores ejecutivos como Jack Welch (General Electric),
Jac Nassar (Ford Motor Company) y Larry Bossidy (Allied Signal), as como sus
equipos de alto ejecutivo y tcnico-cientfica comunidades. Adems, el Dr. Harry ha
trabajado con varias sociedades distinguidos profesionales de todo el mundo.
Personalmente ha entrenado a miles de lderes y profesionales de todo el mundo. Es
frecuente que subsisten como un orador invitado y presentador de simposios de la
industria y las funciones de prestigio como la Organizacin Presidente de Young
(YPO). El Dr. Harry tambin ha sido destacado en varios documentales y fue objeto de
un artculo en "xito Personal" revista, la revista Quality Progress y la revista
internacional: The Globe and Mail Informe sobre las empresas.