LOS FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN DE CARRERA

Una carrera se define como los puestos de trabajo que una persona ha ocupado durante muchos
aos. La mayora de la gente revisa su carrera en forma retrospectiva, entonces se dan cuenta de
que han logrado todo lo que podan y que han alcanzado sus metas de carrera. Otros individuos
son menos afortunados y sienten que por lo menos en su carrera, no desarrollan todo su
potencial.
Los patrones ejercen una gran influencia sobre la carrera de los trabajadores. Algunos establecen
procesos formales de administracin de carrera, mientras que otros no lo hacen. La administracin
de carrera es un proceso que permite que los empleados entiendan y desarrollen mejor sus
habilidades e intereses de carrera, as como para que utilicen esas habilidades e intereses de
manera ms eficaz, tanto dentro de la empresa como cuando salen de esta. Algunas actividades
especficas de la administracin de carrera son las evaluaciones realistas orientadas hacia la
carrera, la prohibicin de puestos vacantes y el ofrecimiento de actividades formales para el
desarrollo profesional. El desarrollo de carrera abarca una serie de actividades que se llevan a
cabo durante toda la vida (por ejemplo talleres), los mismos que contribuyen a la explotacin, el
establecimiento del xito y la realizacin de la carrera de una persona. La planeacin de carrera es
el proceso deliberado mediante el cual un individuo adquiere conciencia de sus habilidades,
intereses, conocimientos, motivaciones y otras caractersticas personales; obtiene informacin
sobre oportunidades y opciones; identifica metas relacionadas con la carrera y establece planes de
accin para alcanzar las metas especficas.
Las carreras en la actualidad
En la actualidad las carreras no son como hace varios aos. Por tradicin la gente consideraba las
carreras como un tipo de escalera ascendente de un puesto a otro, por lo general en una o pocas
empresas. Hoy las funciones, las subcentraciones, las consolidaciones y las reducciones de
personal han cambiado las reglas bsicas, al menos para la mayora de personas. Muchos
trabajadores an ascienden de un proceso a otro, pero la mayora de veces deben reinventarse a
s mismos, de manera que el representante de ventas que fue despedido de una editorial que
acaba de fusionarse, podra reinventar su carrera durante los aos siguientes como ejecutivo de
cuenta en una feria orientada a los medios.
Las carreras actuales difieren de las del pasado. Dado el creciente nmero de mujeres que siguen
carreras profesionales y potenciales. Las familias deben equilibrar los desafos asociados con las
presiones de una doble carrera. Al mismo tiempo, parece que lo que las personas desean de su
carrera tambin est cambiando. Mientras que los baby boomers (quienes se jubilaran en
aproximadamente 10 aos) se enfocaban principalmente en su trabajo y en su puesto, los
individuos que ahora ingresan al mercado laboral a menudo prefieren arreglos que les brindes ms
oportunidades para llevar una vida equilibrada.
Tale cambios conllevan implicaciones para la funcin de recursos humanos. Hace algunos aos a
menudo el supuesto del contrato psicolgico entre el patrn y el empleado era: T sers leal a
nosotros y nosotros te cuidaremos. Hoy los empleados saben que deben cuidarse a s mismos,
adems el contrato psicolgico se parece ms a yo hart lo mejor que pueda por ti, pero espero
que t me proporciones el desarrollo y el aprendizaje que me prepararn para el da que deba
continuar y para lograr el trabajo y la vida que deseo. John Madigas, vicepresidente del grupo con
3500 miembros, de Hartbord Insurance Company, descubri lo importante que pueden ser las
actividades de desarrollo. Madigan realiz una encuesta: segn el de los empleados que
abandonan la organizacin el 90% de los que salieron voluntariamente habl acerca de la falta de
desarrollo profesional y de carrera as como del nivel de apoyo que sus gerentes dieron en esta
rea


El desarrollo de carrera en la actualidad
Este cambio en la filosofa implica que muchos patrones han fortalecido el enfoque de carrera e
sus actividades de recursos humanos. El enfoque ya no es De qu manera puede servir mejor la
empresa. Hoy la realidad es que los trabajadores tienen que cambiar de patrn (y quiz de
carrera) varias veces durante su vida laboral. Por lo tanto los empleados esperan que actividades
como la seleccin, capacitacin y la evaluacin tambin sirvan a sus necesidades de carrera a largo
plazo. De tal manera ahora se pone mayor nfasis en el uso de las actividades y los fundamentos
de 10 (como las evaluaciones anuales) para facilitar el anlisis, el desarrollo y la administracin de
carrera. En la tabla 10.1 se resume la forma en que los patrones pueden usar sus actividades como
la capacitacin y la evaluacin para respaldar un enfoque en la planeacin y desarrollo de la
carrera.
Los programas de desarrollo de carrera no necesariamente deben ser complicados. Los empleados
reportan que recibir una retroalimentacin de su desempeo, contar con planes individuales de
desarrollo y tener acceso a la capacitacin de habilidades que no sean de tipo tcnico, tal vez
reducira la probabilidad de que abandonen las empresas. No obstante, solo una cuarta parte de
los participantes de una encuesta contaban con planes individuales de desarrollo. En la figura 10.1
se muestra un plan sencillo de carrera que podra derivar de un modelo como el anterior.
La experiencia de Jhon Madigan en Hartford Insurance Company, ilustra por que no slo los
empleados se benefician de este nuevo enfoque de desarrollo de carrera. Es evidente que los
ayuda, pues obtiene las habilidades que requieren para entender sus opciones de carrera, y a
menudo, el apoyo requerido para llevarla a cabo. Sin embargo los patrones tambin ganan. Dos
expertos afirman que los patrones proporcionan a los empleados las herramientas, el ambiente y
las oportunidades para desarrollar sus habilidades y despus ellos estn mejor preparados para
servir a la empresa y desarrollar todo su potencial. Asimismo puede fomentar el compromiso y
auxiliar a la compaa en sus esfuerzos de reclutamiento y retencin de empleados.
Actualmente, en cinco aos el trabajador tendr ms conocimientos y ms posibilidades de
propuesta ms atractiva que un patrn puede haber contratado ahora. Esta debera ser la prueba
de fuego de cualquier programa para el desarrollo de carrera.









PAPELES EN LA PLANEACION Y EL DESARROLLO DE CARRERA
De manera ideal, el patrn, el empleado y el gerente participan activamente en la planeacin, la
gua y el desarrollo de la carrera del empleado. Veamos cada uno de estos papeles.





















El Papel del Empleado
En tanto que el patrn y el gerente guan las carreras de los empleados, esta es una de las tareas
de ningn trabajador debe relegar a su gerente o patrn. Para el empleado como individuo, la
planeacin de carrera implica empatar las fortalezas y debilidades personales con las
Papeles en el Desarrollo de la carrera
Individuo
Asumir la responsabilidad de su propia carrera
Evaluar sus intereses, habilidades y valores
Buscar informacion y recursos sobre la carrea
Establecer metas y planes para la carrera
Aprovechar las oportunidades de desarrollo
Hablar con su gerente acerca de su carrera
Realizar planes de carrera realistas
Gerente
Proporcionar retroalimentacin
Proporcionar tareas y apoyo para el desarrollo
Participar en discusiones sobre el desarrollo de carrera con sus subordinados.
Apoyar los planes de desarrollo del empleado.
Patrn
Comunicar la misin, las polticas y los procedimientos
Proporcionar oportunidades de capacitacin y desarrollo, incluyendo talleres
Proporcionar informacin de carrera y programas de carrera
Ofrecer diversas opciones para la carrera
Procurar retroalimentacin del desempeo orientada hacia la carrera
Brindar oportunidades de supervisin para apoyar el crecimiento y autodireccin
Proporcionar a los empleados planes de desarrollo individuales
Suministrar programas acadmicos de ayuda al aprendizaje

oportunidades y amenazas ocupacionales. En otras palabras, el individuo desea conseguir
ocupaciones, puestos y una carrera adecuada para sus intereses, actitudes, valores y habilidades.
El empleado elige ocupaciones, puestos y una carrera con sentido en trminos de la demanda
futura proyectada para diversos tipos de ocupaciones. Las consecuencias de una mala eleccin (o
de no hacer una eleccin) son demasiado graves para permitir que otras personas tomen las
decisiones.
Desde luego, la planeacin de una carrera no es una garanta. Hace varios aos, la carrera de
analista de sistemas o ingeniero de cmputo pareca ser un boleto para el xito, por lo menos
hasta que muchas organizaciones empezaron a subcontratar estos puestos en Asia. No obstante,
tales incertidumbres solo destacan la necesidad de revisar el mercado de trabajo, con el fin de
estar mejor posicionado para actuar cuando se requiera un cambio laboral. Como algunos
afirman, la suerte sigue a quienes estn mejor preparados.
Muchas personas cometen el error de cambiar de puesto o de ocupacin, cuando un pequeo
ajuste sera suficiente. Al sentirse insatisfechos con su trabajo, suponen que se debe al puesto o a
la ocupacin. No obstante, Qu caso tiene dejar de ser abogado para convertirse en profesor.
Cuando el problema no reside en la profesin sino en el horario de 80 horas por semana de ese
bufete de abogados?
El empleado necesita utilizar un proceso de eliminacin. Por ejemplo, es probable quie a algunas
personas les guste su ocupacin y el patrn para el que trabajan, pero no la forma en que est
estructurado su puesto. Otros descubriran que el problema reside en la manera en la que el
patrn hace las cosas. Incluso, la propia ocupacin podra ser el problema.
El empleado necesita utilizar un proceso de eliminacin. Por ejemplo, es probable que a algunas
personas les guste su ocupacin y el patrn para el que trabajan, pero no la forma en que est
estructurado el puesto. Otros descubriran que el problema reside en la manera en la que el
patrn hace las cosas. Incluso, la propia ocupacin podra ser el problema.
En cualquier caso, la solucin necesita atacar la causa. Por ejemplo, si. Despus de pensarlo con
detenimiento, se siente satisfecho con su ocupacin y su centro de trabajo, pero no con la forma
en que est organizada su actividad, trate de reconfigurarla: considere arreglos laborales
alternativos como horarios flexibles o el trabajo a distancia; delegue o elimine funciones laborales
que menos le gustan, y busque una asignacin ampliada que le facilite trabajar en algo mas
desafiante.

Tutores: Los estudios tambin sugieren que el hecho de contar con un tutor(una persona de
mayor experiencia que pueda ser una caja de resonancia para sus preocupaciones y preguntas de
carrera, que adems le proporcione gua y asesora) puede incrementar de manera significativa la
satisfaccin y el xito de carrera. En este caso, el patrn puede jugar un papel importante; por
ejemplo, al animar a los altos gerentes a fungir como tutores. Sin embargo, por lo general aun es
responsabilidad del empleado encontrar un tutor y mantener una relacin productiva.
Algunas sugerencias son:
Elija un tutor potencial adecuado. El tutor habr de ser lo suficientemente objetivo para
ofrecer un buen consejo de carrera, de manera que lo mejor es que no se trate de su jefe
directo. Muchas personas buscan a alguien que se encuentre uno o dos niveles por arriba
de su jefe actual.
No se sorprenda si le niegan la tutora. No todas las personas estas dispuestas a hacer este
compromiso que consume mucho tiempo.
anime a un posible tutor a aclararle de antemano lo que espera en trminos de tiempo y
consejo.
Utilice una agenda. En su primera reunin de tutora lleve una agenda que incluya los
temas y asuntos ms importantes que se desea analizar.
Respete el tiempo del tutor. Seleccione los temas laborales que planteara en la reunin.
As mismo, por lo general la relacin de tutora no debiera incluir problemas o temas
personales.
La tutorial puede ser formal o informal. A nivel informal, los gerentes de nivel medio y alto
ayudaran voluntariamente a los empleados menos experimentados; por ejemplo, al brindarles
consejo de carrera y auxiliarles a manejar las polticas de la oficina. Otros medios informales
incluyen mayores oportunidades de redes de apoyo e interaccin entre diversos empleados.
El Papel del Patrn
Todas o casi todas las actividades de recursos humanos del patrn pueden apoyar los esfuerzos de
desarrollo de carrera.
En la siguiente tabla se presenta una lista con este tipo de actividades organizacionales de
planeacin y administracin de carrera.












Posibles Prcticas de Planeacin y Desarrollo de Carrera de un Patrn
Aviso de trabajo
Educacin Formal/ reembolso de colegiaturas
Evaluacin del desempeo para planeacin de la carrera
Consejo del gerente
Cambios laterales de presupuesto/rotaciones de puestos
Consejo del departamento de Recursos Humanos
Programas previos a la jubilacin
Planeacin de la sucesin
Tutora formal
Rutas de carreras comunes
Rutas duales de jerarqua de carrera
Folletos y panfletos de carrera
Planes individuales de carrera por escrito
Talleres de carrera
Centro de evaluacin
Evaluacin ascendente
Comits de evaluacin







Una encuesta demostr la popularidad de las prcticas para la administracin de carrera de varios
patrones. Los investigadores estudiaron 524 organizaciones del Reino Unido para determinar
cmo utilizaban 17 prcticas de administracin de carrera. La ms popular fue publicar puestos
de nueva creacin. Las otras prcticas ms populares, en orden descendente, fueron:
- Evaluaciones de desempeo orientadas a la carrera
- Consejos de los gerentes
- Cambios laterales de desarrollo
- Consejos del departamento de Recursos Humanos
- Preparacin para la Jubilacin
- Planeacin de sucesin
Muchas empresas, como Sun Microsystems, cuentan con programas relativamente formales.
Dicha organizacin tiene un centro de desarrollo de carrera dirigido por consejeros certificados, el
cual ayuda a los empleados a llenar huecos de desarrollo y a elegir oportunidades de carrera en la
compaa. Sun considera que su programa explica porque sus empleados permanecen en su
organizacin un promedio de cuatro aos, ms del doble del estimado en otras empresas de
Silicon Valley.

Administracin del ciclo de vida de la carrera:
Las responsabilidades del desarrollo de carrera que tiene el patrn dependen, hasta cierto punto,
de la antigedad del empleado en la empresa. Antes de contratacin, los panoramas previos
realistas del puesto sirven para que los candidatos evalen si el puesto es en realidad para ellos,
en particular si sus demandas coinciden con las habilidades y los intereses del candidato. En
especial en el caso de los estudiantes recin graduados, el primer trabajo puede ser crucial para
brindarles confianza en s mismos, as como una imagen ms realista de lo que son capaces o no
de hacer: es importante ofrecer un primer empleo desafiante (en lugar de relegar a los empleados
nuevos a puestos en los que no pueden hacer dao alguno), y de contar con un tutor
experimentando que lo ayude a aprender los trucos del oficio. Algunos autores llaman a esto
evitacin del choque con la realidad, un fenmeno que ocurre cuando las altas expectativas y el
entusiasmo de un empleado nuevo chocan con la realidad de un trabajo aburrido y carente de
retos.

Cuando la persona lleva un tiempo en el puesto, el patrn puede tomar medidas para apoyar su
carrera. Las evaluaciones orientadas a la carrera (en las que el gerente est capacitado no solo
para evaluar al empleado sino tambin para ajustar las fortalezas y debilidades del individuo con
una ruta de carrera factible y el trabajo de desarrollo requerido) es un paso importante- De igual
manera, ofrecer una rotacin de puestos peridica y planeada ayuda a que la persona adquiera
una imagen ms realista de sus habilidades de sus habilidades y, por lo tanto, lleve a cabo los
mejores movimientos de carrera futuros. Los avisos de trabajo, las polticas de ascenso dentro de
la empresa y la capacitacin formales sirven para que los empleados sigan utilizando sus
habilidades para su beneficio. Dow Chemical estableci un Sistema para el xito del personal,
con el fin de facilitar la planeacin y el desarrollo de carrera de sus empleados. El sistema incluye
una lista de competencias necesarias para cada puesto de la organizacin. Los empleados pueden
revisar las competencias requeridas para sus puestos (o para otros que les interesen) e identificar
sus necesidades de desarrollo. Luego, el consejo previo al retiro y las polticas de transicin (por
ejemplo, la jubilacin en fases con trabajos de medio tiempo) juegan un papel importante en la
etapa final de la carrera del empleado.

Programas de tutora:
Muchas firmas, incluyendo Marriot International, Charles Schwab y Bank of America, cuentan con
programas formales de tutora, en los cuales profesionales y gerentes experimentados hacen
equipos con empleados novatos, con el objetivo de ayudarlos a mejorar su desempeo y progreso
de carrera. La empresa de contabilidad KPMG cre un programa de tutora en lnea como parte de
su iniciativa el patrn favorito, que tambin incluye tiempo libre para compartir el trabajo,
horarios flexibles de trabajo y oportunidades de trabajo comunitario como voluntarios con salario
y prestaciones. La tecnologa de tutora en lnea de Dow Chemical Co. es similar a una bsqueda
en google, ya que los empleados de Dow que buscan un tutor pueden desarrollar una lista de
nombres de posibles tutores.

Los estudios sugieren varias formas para mejorar la eficiencia de un programa de tutora. Por
ejemplo, un estudio demostr que no importaba si la participacin era obligatoria o voluntaria. Sin
embargo, participar en la eleccin del tutor si era importante. As tanto el tutor como el empleado
deben intervenir en el acuerdo. Por otro lado, proporcionar a los participantes una capacitacin
que les permitiera sacar el mayor provecho de la relacin de tutora tambin fue un factor
relevante.
Iniciativas corporativas innovadoras para el desarrollo de carrera:
Las iniciativas corporativas para el desarrollo de carrera de las empresas tambin podran incluir
programas innovadores como los siguientes.
1. Proporcione a cada empleado un presupuesto individual. El empleado puede utilizar su
presupuesto para conocer sus opciones de carrera y de desarrollo personal.
2. Ofrezca centros de carrera internos o en lnea: Incluyen una biblioteca interna o en lnea
con materiales para el desarrollo de carrera, talleres de carrera y talleres sobre temas
relacionados (como la administracin del tiempo), as como entrenadores de carrera
individuales que funjan como guas. El patrn podra organizar un centro de carrea en
lnea utilizando herramientas.
3. Fomente la inversin de roles. Permita que los empleados trabajen temporalmente en
diferentes puestos para que logren apreciar mejor sus fortalezas y debilidades
ocupacionales.
4. Establezca un campus corporativo. Prepare cursos y programas de carrera y desarrollo,
tal vez mediante el establecimiento de sociedades con consultores o universidades locales.
5. Organice equipos para el xito de carrea. Se trata de pequeos grupos de empleados del
mismo departamento, o de departamentos diferentes, que se renen peridicamente
para establecer redes de apoyo que les ayuden a alcanzar sus metas de carrera.
6. Proporcione entrenadores de carrera. Los entrenadores de carrera generalmente
trabajan de manera personal con los empleados para ayudarles a utilizar herramientas de
evaluacin de carreras.
7. Ofrecer talleres de planeacin de carrera. Un taller de planeacin de carrera es un evento
planeado de aprendizaje en el que se espera que los empleados se involucren
activamente, completen ejercicios de planeacin de carrera e inventarios.


Administracin de ascensos y las transferencias
Los ascensos y las transferencias son parte importante de loa carrera de las personas por lo
general los ascensos se refieren a la asignacin de puestos con mayor responsabilidad mientras las
transferencias son la reasignacin de puestos similares en otros lugares de la empresa.
Toma de decisiones para los ascensos
La mayora de las personas busca ascenso s los cuales generalmente implican un mayor salario,
ms responsabilidad y mayor satisfaccin laboral. Para los patrones los ascensos representan la
oportunidad de retribuir un desempeo excepcional as como de cubrir puestos vacantes con
empleados leales que ya han sido evaluados .no obstante el proceso de ascenso no siempre
constituye una experiencia positiva para el empleado o para el patrn. La injusticia, las
arbitrariedades o el secreto logran disminuir la efectividad del proceso .en cualquier proceso de
ascenso de una compaa se debe tomar varias decisiones.
Decisin 1: la regla es la antigedad o la competencia?
Probablemente lo ms importante sea decidir si la base del ascenso ser la antigedad, la
competencia o una combinacin de ambas.
El enfoque actual en la competitividad favorece la competencia al igual que el hecho de que el
ascenso basado en la competencia es el principal motivador .sin embargo la capacidad de la
empresa para utilizar la competencia como el nico criterio depende de varios elementos, en
especial si los acuerdos sindicales o los requisitos del servicio civil determinan los ascensos.
Muchas veces los contratos sindicales contienen una clusula que pone nfasis en la antigedad:
en el caso de los empleados que pueden pasar a puestos mejor remunerados, en igualdad de
capacidad, mrito y competencia, los que cuentan con ms antigedad tendr preferencias
Decisin 2 :Cmo se debe medir la competencia?
Si la empresa opta por la competencia Cmo debe definir y competir? Definir y medir el
desempeo pasado es relativamente fciles define el puesto se establece estndares se usa uno o
varios instrumentos de evaluacin para registrar el desempeo del empleado. Sin embargo los
ascensos requieren de algo ms: es necesario un procedimiento valido para predecir el
desempeo futuro de un candidato.
Casi todos los patrones utilizan el desempeo anterior como gua y como base en este suponen
que la persona funcionara bien en el nuevo puesto. Este es el procedimiento ms sencillo. Otros
recuren a pruebas o centros de evaluacin que se encargan de evaluar a los empleados que
merecen ascensos y de identificar a los que tienen potencial ejecutivo.


Decision3.el proceso ser formal o informal?
Muchas empresas cuentan con procesos informales de ascenso. En ocasin ponen aviso a puestos
vacantes pero los gerentes clave utilizan su criterio no publicar para tomar decisin .en este caso
los empleados podran concluir que factores como a quien conoces son mas importante que su
desempeo y que no tiene caso trabajar duro para ascender.
Muchos patrones establecen y publican polticas y procedimientos formales para los ascensos los
cuales incluyen varios componentes .los empleados obtienen una poltica formal de ascenso que
describe los criterios que la compaa util8iza para ascender a su personal. Una poltica de avisos
de puestos vacantes establece que la firma anunciara a todos los empleados los puestos vacantes
y requisitos.
Decision4:vertical horizontal u otras ?
Los ascensos no son tan sencillos como parce por ejemplo Cmo motivara a los empleados que
son candidatos a un ascenso cuando su empresa est haciendo recortes de personal?de qu
manera ofrecera oportunidades de ascenso a empleados ,como ingenieros ,con poco o ningn
inters en ocupar puesto gerencial?
Hay varias opciones algunas compaas como la divisin de exploraciones de british petroleum
crean dos rutas paralelas para la carrera una para los administradores y otra para contribuyentes
individuales como los ingenieros de aloto desempeo .en bp los contribuyentes individuales logran
subir de puestos ms altos que no son de supervisin como ingeniero de alto rango. Tales
puestos incluyen la mayor parte de retribuciones econmicas ligadas a los puestos
administrativos de ese mismo nivel.
Otra opcin sera mover a la persona en forma horizontal por ejemplo transferir a un empleado de
produccin al departamento de recursos humanos para desarrollar sus habilidades y poner a
prueba sus aptitudes.
Adems cierto sentido es posible otorgar un ascenso dejando a la persona en el mismo puesto.
Manejo de las transferencias
Una transferencia es el motivo de un puesto a otro generalmente sin cambio de sueldo ni rango .
los empleados buscan ser transferidos por muchas razones incluyendo el desarrollo personal , la
ocupacin de puestos ms recientes , la comodidad o la ocupacin de puestos que ofrece mayores
posibilidades de progresar . Los patrones podran transferir a un trabajador para dejar vacante un
puesto que ya no es necesario para llenar uno donde se requiere .en la actualidad muchas
compaas aumentan la productividad consolidando varios puestos .las transferencias son una
forma de brindar a los empleados que tal vez no tendran la posibilidad de trabajar en otro lugar,
una nueva oportunidad para desempear otra labor y quizs cierto desarrollo personal.



ENRIQUECIMIENTO DE LA DIVERSIDAD MEDIANTE LA ADMINISTRACIN DE CARRERA
Fuentes de sesgo y discriminacin en las decisiones para ascender empleados
Las mujeres y la gente de razas minoritarias aun experimentan un progreso de carrera
relativamente menor en las organizaciones, lo que se debe con frecuencia al sesgo y a obstculos
ms sutiles .sin embargo no es necesariamente el resultado de sentimientos racistas de quienes
toman las decisiones. es probable que se debe a factores secundarios como el hecho de contar
con poco personal de potras razas en el departamento de contrataciones .en cualquier caso
parece que hay obstculos cuestionables que deben descubrirse y eliminarse .









Diferentes desafos de la carrera. Las mujeres y los hombres tambin enfrentan diferentes
desafos conforme avanzan en su carrera (como el hecho de ser excluidas de redes de apoyo
informales) y mayor dificultad para conseguir actividades para su desarrollo y oportunidades de
movilidad geogrfica. Las mujeres deben ser ms proactivas para lograr que se les asignen este
tipo de tareas. Por la importancia de tales experiencias de desarrollo que ellas tienen.
En estos temas, parece que las mujeres de grupos minoritarios enfrentan mayor riesgo. Durante
los ltimos aos, el nmero de mujeres afroamericanas, asitico-estadounidenses e hispanas de la
fuerza laboral de Estados Unidos creci 35, 78 y 125%, respectivamente. No obstante, las mujeres
de otra raza ocupan slo un pequeo porcentaje de los puestos profesionales y gerenciales del
sector privado. En una encuesta se pregunt a mujeres de grupos minoritarios cules eran los
obstculos que enfrentan para desarrollar una carrera exitosa; reportaron los principales
inconvenientes para progresar eran no contar con un tutor influyente (47%), carecer de una red de
apoyo informal con colegas influyentes (40%), la ausencia de modelos en la empresa para
miembros del mismo grupo tnico o racial (29%) y la falta de labores de alta importancia (28%).
A todo lo anterior se aade el problema de que algunos programas corporativos de desarrollo de
carrera son incongruentes con los requerimientos de las mujeres de grupos minoristas y no
minoristas. Por ejemplo, muchos de estos programas subestiman la importancia del papel que
tienen las responsabilidades familiares en la vida de muchas mujeres (y de muchos hombres). De
igual forma, algunos programas suponen que las rutas de carrera son ordenadas, secuenciales y
continuas; sin embargo, la necesidad de dejar de trabajar durante un tiempo para atender las
urgencias familiares bien puede marcar la ruta de carrera de muchas mujeres y personas de otras
razas. Adems, un estudio realizado con hombres y mujeres que trabajan en el extranjero,
concluy que ellas tenan menos acceso a varios tipos de programas de desarrollo de carrera
(programas rpidos, consejo individual de carrera y talleres de planeacin de carrera) que los
hombres. Muchos llaman techo de cristal a la totalidad de obstculos sutiles y no sutiles para el
progreso de la carrera de las mujeres.

Medidas para enriquecer la diversidad: perspectivas para las mujeres y los miembros de grupos
minoritarios
Los patrones llegan a tomar medidas para mejorar las perspectivas de ascenso y de carrera para
las mujeres y los miembros de grupos minoritarios. Quiz lo ms importante sea enfocarse en
tomar en serio los intereses de la carrera de las empleadas y de los empleados de grupos
minoritarios. En otras palabras, que acepten que hay problemas y que tomen medidas para
eliminar los obstculos. Las siguientes son otras medidas aconsejables.
Eliminar los obstculos institucionales. Muchas prcticas (como reuniones obligatorias que se
llevan a cabo muy tarde por la noche) podran parecer neutrales respecto al gnero pero de
hecho, afectan de manera desproporcionada a las mujeres y a los miembros de grupos
minoritarios. Los patrones deben identificar este tipo de prcticas y modificarlas para que sean
ms adecuadas.
Aumentar las redes de apoyo y la tutoria. Para que sus empleadas recibieran mayores
oportunidades de contar con redes de apoyo. Marriott International estableci una serie de
conferencias de liderazgo para ellas. Los conferenciantes ofrecieron consejos prcticos para el
progreso de la carrera y compartieron sus experiencias. Asimismo, las conferencias
proporcionaron muchas oportunidades informales (por ejemplo, durante el almuerzo) para que las
trabajadoras del Marriott establecieran relaciones de negocios.
Eliminacin del techo de cristal. La eliminacin de los obstculos del techo de cristal requieren
ms que una orden del director general, pues es comn que el problema sea sistmico. Un
experto asegura que las races de la discriminacin por gnero se construyen en una plataforma
de prcticas laborales, normas culturales e imgenes que aparentemente no son prejuiciosas Las
personas ni siquiera se las perciben, mucho menos las cuestionan. No obstante, crean un patrn
sutil de desventaja que bloquea a todas las mujeres. Las cosas se complican debido a que, cuando
ellas describen dichos obstculos, no los atribuyen a barreras estructurales (techo de cristal),
sino a sus limitaciones personales. Por ejemplo, es probable que en una compaa de trabajo
intensivo muchas reuniones se efectan despus del horario laboral; para una mujer con
responsabilidades familiares, el hecho de no asistir amenazara sus posibilidades de progreso.
Como sealamos, la modificacin del horario de esas reuniones llegara a marcar una diferencia
para las mujeres que deben cuidar a sus hijos.
Establecimiento de horarios y rutas de carrera flexibles. Las jerarquas de ascenso inflexibles (por
ejemplo, tener que trabajar 70 horas a la semana durante ocho aos para ser socio) pondran a las
mujeres en desventaja (porque suelen tener la responsabilidad de la crianza de los hijos). Por
ejemplo en muchas grandes compaas de contabilidad, un mayor nmero de hombres
acumularon con xito los 12 aos o ms de trabajo que requeran para solicitar el puesto de socio.
Sin embargo, como un nmero menor de mujeres lo lograron, pocas solicitaron o consiguieron
puestos tan codiciados. Una solucin, como se hizo en Deloitte & Touche, es establecer rutas de
carrera (incluyendo horarios laborales anuales reducidos y ms flexibles) para permitir que las
mujeres reduzcan peridicamente su tiempo en el trabajo, pero continen en la ruta hacia el
puesto de socias.
ADMINISTRACIN DE CARRERA Y COMPROMISO DEL EMPLEADO
La globalizacin de la economa mundial ha sido ventajosa durante muchos aos. Especialmente
en el caso de productos y servicios que va desde automviles y computadoras hasta viajes areos,
la globalizacin ha permitido el establecimiento de precios ms bajos, mejor calidad, mayor
productividad y mejores estndares de vida.
Sin embargo, tales avances han tenido un costo. Al menos en el corto plazo, la misma rentabilidad,
las limitaciones y los aumentos en la productividad producidos por la globalizacin tambin han
provocado problemas diversos y continuos en la fuerza laboral. El deseo de una mayor
productividad condujo a las empresas a efectuar recortes y a hacer ms con menos; eliminar
redundancias; en otras palabras, para cerrar sucursales duplicadas y respaldar operaciones de
oficina. As con cada compra, fusin o recorte, un nmero cada vez mayor de empleados qued sin
trabajo.
EL nuevo contrato psicolgico
Es lgico que cambios como stos provoquen que muchos empleados se pregunten por qu tienen
que ser leales a sus patrones. Ellos podran preguntar: Por qu debo ser leal contigo si me vas a
echar cuando decidas disminuir costos de nuevo?. Hoy un empleado inteligente se considera un
agente libre, que labora en la compaa para hacer un buen trabajo, pero tambin para preparase
para el siguiente avance de su carrera en otra firma. El antiguo contrato psicolgico entre el
empleado y el patrn era similar a Da lo mejor de ti y s leal a nosotros; nosotros cuidaremos tu
carrera. El contrato actual es: Da lo mejor de ti y se leal a nosotros mientras ests aqu; nosotros
te proporcionaremos todas las oportunidades de desarrollo que necesitars para avanzar y tener
una carrera exitosa. En este tipo de situaciones, los patrones deben pensar con cuidado qu
harn para conservar el compromiso de los empleados, si desean disminuir las salidas voluntarias
y aumentar al mximo el esfuerzo de los empleados.
Actividades de desarrollo de carrera orientadas hacia el compromiso
Las actividades de planeacin y desarrollo de carrera del patrn pueden y deben tener un papel
fundamental. Si se administra de manera eficaz, el proceso de desarrollo de carrera de la empresa
debe enviar la seal de que se interesa por el xito de carrera del empleado y que, por lo tanto,
merece el compromiso de los trabajadores. Los programas de desarrollo de carrera y las
evaluaciones orientadas hacia la carrera pueden facilitarlo.
Programas de desarrollo de carrera. Por ejemplo, hemos visto que la mayora de las grandes
organizaciones (y muchas ms pequeas) ofrecen servicios de planeacin y desarrollo de carrera.
Considere el programa de la planta de Saturn Corporation. Un taller de carrera utiliza
herramientas de orientacin vocacional (que incluye un programa computarizado de evaluacin
de habilidades y otras herramientas para el anlisis de carencias de carrera) para ayudar a los
empleados e identificar las habilidades de carrera que poseen, as como sus debilidades y
fortalezas. Tambin ofrece el reembolso de colegiaturas y otros auxiliares de desarrollo para que
desarrollen las habilidades que requieren para progresar. Este tipo de programas logra fomentar el
compromiso personal.
Evaluaciones orientadas hacia la carrera. De igual manera, la evaluacin anual o la semestral
representan una oportunidad excelente para revisar temas relacionados con la carrera. Las
evaluaciones del desempeo no slo deben indicarle al trabajador cmo ha hecho las cosas,
tambin tienen que vincular el desempeo del empleado, sus intereses de carrera y las
necesidades del desarrollo con un plan coherente de carrera.
JUBILACIN
Para muchos empleados la jubilacin es una situacin ambivalente. Es probable que se sientan
libres de las demandas cotidianas de su trabajo, pero al mismo tiempo que se sientan a la deriva
debido a que no tienen un trabajo que realizar. En una encuesta reciente, el 78% de los empleados
contest que esperaba continuar trabajando con la misma capacidad despus de la edad normal
de jubilacin (el 64% respondi que lo hara medio tiempo). Slo una tercera parte mencion que
planeaba seguir trabajando por razones econmicas; alrededor del 43% afirm que slo quera
permanecer activo. Aproximadamente el 30% de los empleadores que participaron en una
encuesta reposaron contar con asesora formal al retiro para facilitar la transicin de sus
empleados hacia la jubilacin. Las prcticas de asesora previa al retiro ms comunes fueron las
siguientes:
Explicacin de las prestaciones de seguridad social (reportado por el 97% de las firmas que
cuentan con programas de educacin previos a la jubilacin)
Asesora para el tiempo libre (86%)
Asesora financiera y de inversiones (84%)
Asesora en materia de salud (82%)
Asesora psicolgica (35%)
Asesora para una segunda carrera fuera de la empresa (31%)
Asesora para una segunda carrera dentro de la empresa (4%)
La planeacin de la jubilacin no slo beneficia a las personas que se acercan a este proceso, sino
que cada vez es ms importante para los patrones. En Estados Unidos, el segmento de individuos
de 25 a 34 aos de edad est creciendo lentamente, mientras el grupo de 35 a 44 aos disminuye.
Por lo anterior, patrones como la compaa farmacutica se enfrentan a una escasez de mano de
obra. Muchos han elegido sabiamente cubrir algunos de sus puestos con empleados que pronto se
jubilarn. Un estudio concluy que, en los ltimos aos, las empresas se han enfocado tanto en
reducir el personal para disminuir costos que durante mucho tiempo no han vislumbrado una
amenaza a su competitividad Una disminucin grave de trabajadores talentosos. Por
consiguiente, la planeacin de la jubilacin ya no slo sirve para ayudar a los empleados a hacer
su transicin para esta etapa. Tambin debe permitir que el empleador retenga, en cierta
capacidad, las habilidades y la inteligencia de las personas que normalmente se jubilaran y
abandonaran la organizacin.
Para lograrlo es necesario un cambio por parte de la mayora de los patrones. En general, las
polticas de recursos humanos tienden a desanimar el empleo de los trabajadores mayores. Las
siguientes son algunas sugerencias:
Crear una cultura que honre la experiencia
En muchas empresas, el ambiente laboral y las prcticas de recursos humanos estn sesgadas, de
manera explcita o implcita, contra los trabajadores mayores. Modificar dicha cultura y lograr
que el centro de trabajo sea un lugar ms atractivo para los empleados en edad de jubilarse
requiere de acciones concretas. Por ejemplo, los ejecutivos de cvs tomaron varias medidas para
que su proceso de jubilacin fuera ms amigable. De esta forma, sabiendo que los canales
tradicionales de reclutamiento como los anuncios o letreros de empleo, tal vez no atraeran a los
trabajadores mayores, la cadena de farmacias ahora trabaja con The National Coancil on Aging,
agencias de la ciudad y organizaciones comunitarias para encontrar nuevos empleados. Asimismo,
con sus polticas, la firma le ha dejado en claro a los jubilados que recibe a los trabajadores
mayores con los brazos abiertos: Soy demasiado joven para jubilarme. (cvs) est dispuesta a
contratar personas mayores. La empresa no considera tu edad sino tu experiencia, coment un
trabajador mayor. Otras organizaciones modifican sus procedimientos de prueba. Por ejemplo,
un banco britnico dej de utilizar pruebas psicomtricas y las reemplaz con ejercicios de juegos
de roles para evaluar el modo en el que los candidatos se relacionan con los clientes.
Ofrecimiento de trabajo flexible
Las empresas, necesitan disear puesto que provoquen que sea ms atractivo quedarse que
irse. Una de las formas ms sencillas de lograrlo es a travs del trabado flexible, es decir, que el
lugar y el horario de trabajo (por ejemplo, el trabajo en casa) sean flexibles.
Ofrecimiento de trabajo de medio tiempo
Otra tendencia consiste en ofrecer empleos de medio tiempo, como una alternativa al retiro del
directo. Varias encuestas efectuadas entre obreros y trabajadores de cuello blanco demostraron
que casi la mitad de los empleados mayores de 55 aos aceptaran un trabajo de medio tiempo
tras su jubilacin.
No se requiere esperara hasta que la persona est lista para jubilarse para proporcionarle asesora
de planeacin del retiro. Por ejemplo, American Express introdujo una herramienta en lnea de
asignacin de valores para los participantes de su plan de retiro entre patrn y clientes. La
herramienta en lnea, llamada Retirement Guindance Planner, permite que los participantes del
plan de jubilacin calculen y hagan un seguimiento de su progreso hacia las metas de ingreso de
jubilacin y asignen con mayor facilidad valores en diferentes inversiones en lnea. Muchas firmas,
incluyendo Vanguard y Fidelity, proporcionan programas en lnea similares.
Los procedimientos de jubilacin deben obedecer a las leyes. Por ejemplo, agentes actuales y
anteriores de New York Life Insurance Company entablaron una demanda alegando que la
empresa haba defraudado a alrededor de 10,000 agente con respecto a sus prestaciones de
jubilacin y seguro de salud. Entre otras cosas, la demanda afirma que los agentes fueron
obligados sistemticamente a salir de la compaa conforme se acercaban a los 20 aos de
servicio, tiempo que les permitira obtener las prestaciones completas de la jubilacin. New York
Life indica que la mayora de los despidos fueron por otras razones, como problemas de
cumplimiento o por propia decisin de abandonar la firma.