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INDICE
Comunicacin efectiva02
Requisitos para una comunicacin efectiva. 03

El papel de la comunicacin en la planeacin estratgica. ..04
Flujos de comunicacin..05
Tipos de comunicacin...06
Liderazgo...07
Teorias sobre el liderazgo08
I. Teoras de rasgos de personalidad
II. Teoras de estilo de liderazgo
III. La teora situacional de hersey blanchard

Los planteamientos ms recientes del liderazgo14
Motivacin16
Motivacin y conducta16
Ciclo motivacional.16
Aprendizaje de la motivacin.17
Motivacin en la gestin empresarial...18
El comportamiento organizacional.19
Motivacin e individualidad20
Elementos que influyen en la motivacin laboral..21
Efectividad motivacional...23
Motivadores de la conducta24
La teora de taylor.25
Teoras generales vinculadas con la motivacin laboral...29




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COMUNICACIN EFECTIVA
Es el acto de darse a entender correctamente, ya sea formalmente (como por el
medio escrito) o esto combinado con gestos corporales adecuados. La idea es que
el receptor del mensaje comprenda el significado y la intencin de lo que se est
comunicando.

En toda forma de comunicacin se pierde algo del significado al transmitir el
mensaje de un emisor a un receptor, y la comunicacin efectiva busca eliminar o
minimizar esta "fuga".

Por lo anterior, la comunicacin efectiva es una habilidad que se puede desarrollar,
potenciando los aspectos interpersonales, intrapersonales, grupales, intragrupales,
organizacionales y externos (todo esto en conjunto es de especial valor para las
empresas y organizaciones humanas, sea cual sea su naturaleza.
Los autores del libro Comuncate!, dicen que el nico mensaje que cuenta es el que
se entiende, no importa si es el que realmente pretendas ofrecer, (Verderber y
Verderber, 2005, p. 50). Para lograr una comunicacin efectiva no slo se requiere
conocer el proceso de la comunicacin de una manera integral sino establecer
mecanismos que garanticen que el mensaje que queremos transmitir llegue de una
manera correcta al receptor y que a travs de la retroalimentacin podamos
asegurarnos que el mensaje fue recibido con xito. Este punto es importante en la
estrategia de comunicacin ya que la efectividad en la transmisin del mensaje que
involucre los elementos de integracin e interaccin es fundamental en la
construccin de una visin compartida que oriente los esfuerzos hacia los mismos
objetivos tanto organizacionales como personales.

Requisitos para una comunicacin efectiva.

1. La comunicacin interna como elemento de interaccin. Requisitos y
obstculos. Llacuna y Pujol (2008), establecieron que para lograr una
comunicacin efectiva se deben considerar, entre otros, los siguientes elementos:
Claridad: La comunicacin debe ser clara, para ello el lenguaje (cdigo) que se
exprese y la manera de transmitirla (canal), deben ser accesibles y entendibles
para quien va dirigida. La claridad implica la utilizacin de trminos sencillos que
no pretendan ser, ni tcnicos, ni sofisticados.
Integracin: La comunicacin debe estar enfocada a servir como lazo integrador
entre los miembros de la empresa, para lograr la cooperacin necesaria para la
realizacin de objetivos.
Aprovechamiento de la organizacin informal: La comunicacin es ms
efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir
canales de informacin formal. Esto no quiere decir que deba sustituirse la


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comunicacin informal sino ms bien aprovechar al mximo los beneficios que
pudieran obtenerse por su flexibilidad.
Equilibrio: Todo plan de accin debe acompaarse del plan de comunicacin
para quienes intervienen. Ms adelante veremos como es importante conjuntar
todos estos elementos en la gestin estratgica de la comunicacin.
Moderacin: Estrictamente necesaria y concisa posible.
Evaluacin: Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse en forma
peridica. Recordemos que el entorno globalizado y la diversidad laboral y cultural
exigen constantes readecuaciones y la comunicacin no es la excepcin.

Adems de conocer y analizar los requisitos para una comunicacin eficiente se
hace necesario conocer tambin que existen obstculos que impiden la eficiencia
en la comunicacin tales como: barreras psicolgicas, como son valores,
emociones, percepciones; barreras fsicas como el ruido; barreras semnticas, por
los significados de las palabras y otras barreras como interpretaciones,
rotulaciones, no escuchar (Llacuna y Pujol, 2008).

Conocer los requisitos y las barreras para una comunicacin eficiente nos permite
establecer programas estratgicos adecuados de comunicacin que nos aseguren
que el mensaje llegue en la forma que est planeada y que el objetivo de
integracin se cumpla logrando unificar los esfuerzos de la organizacin hacia el
cumplimiento de los objetivos institucionales.
2. Comunicacin interna y su efecto en la visin compartida.
Como lo menciono en la introduccin, diversas investigaciones realizadas han
encontrado que an cuando muchas organizaciones cuentan con una visin
estratgica, slo un 33% la realizan. Menos del 60% de los ejecutivos y menos del
10% de los empleados creen que comprenden de forma clara la estrategia de su
organizacin y menos del 10% de las estrategias formuladas son aplicadas con
efectividad. Cules sern las causas por las cuales una organizacin no logra
compartir su visin de una manera general? Pienso que una de las fallas
principales de que esa visin institucional no sea compartida es la falta de una
estrategia de comunicacin.

Insisto sobre la importancia del factor humano en la organizacin y sobre todo que
ste tenga claros los principios de integracin e interaccin para agruparlo en
torno a los objetivos institucionales. Cuando las metas u objetivos de la
organizacin le son conocidos y resultan coincidentes con sus propios intereses se
logra conjuntar los esfuerzos para el logro de la visin compartida.
En el nivel ms simple, una visin compartida es la respuesta a la pregunta: qu
deseamos crear? As como las visiones personales son imgenes que la gente lleva en
la cabeza y el corazn, las visiones compartidas son imgenes que lleva la gente de
una organizacin. Crean una sensacin de vnculo comn que impregna la
organizacin y brinda coherencia a actividades dispares. (Senge, 1992, p. 261).


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Cuando se logra compartir la visin, se establece un vnculo entre la parte
conceptual y la parte operativa producto de aspiraciones comunes. Si partimos de
la base de que la visin compartida es fundamental en el logro de objetivos,
entonces, podemos establecer que el proceso de comunicacin de esa visin debe
ser eficiente. Senge (1992, p.286), sostiene que las visiones se propagan a causa de
un proceso reforzador de creciente claridad, entusiasmo, comunicacin y
compromiso.

El papel de la comunicacin en la planeacin estratgica.

La planeacin estratgica es un proceso estructurado a travs de la cual se construye de
manera lgica el marco conceptual sobre el cual y para el cual ha de realizar sus
actividades una organizacin as como las estrategias que se han de utilizar para dar
cumplimiento a la visin institucional. Lo anterior requiere de un buen sistema de
comunicacin que permita el conocimiento general de ese marco conceptual con el
objetivo de vincularlo al marco operativo. En otras palabras para alcanzar la visin, se
requieren estrategias, para lograr las estrategias son necesarias acciones concretas y para
ejecutar esas acciones se requiere de integracin en la organizacin que slo es posible si
los marcos de actuacin son conocidos por todos.

Para el logro de una visin compartida se hace necesaria una comunicacin efectiva que
sea capaz de integrar al elemento humano y propicie su interaccin de una manera
coordinada. Como ya lo vimos, una de las principales causas por las cuales las
organizaciones no logran convertir en realidad sus estrategias es por la falla en el proceso
de comunicacin. La comunicacin viene a constituirse entonces en un factor clave de la
planeacin estratgica. Solo a travs de una comunicacin eficiente puede lograrse que
todos los integrantes de una organizacin se agrupen en torno a la visin institucional,
compartan intereses, se motiven, colaboren y al final se logre una visin compartida
resultado de la alineacin de los intereses personales con los institucionales.

Senge (1992), en su libro La quinta disciplina, aborda, desde un enfoque sistmico, los
conceptos de una visin compartida considerndola como una de las cinco disciplinas que
contribuyen al xito de una organizacin. Lo anterior resalta la importancia de que el
proceso de comunicacin sea eficiente para compartir la visin.

Por otra parte, la comunicacin puede convertirse en un elemento que coadyuve a la
motivacin del capital humano. Senge (1992, p.292), dice que: cuando la gente de una
organizacin comienza a aprender que crea larealidad mediante sus polticas y acciones, se
gana un terreno nuevo y ms frtil para las visiones. Cmo el personal puede conocer la
importancia de su labor en el desarrollo de la visin? Slo a travs de un proceso de
comunicacin eficiente.

De acuerdo a Robbins (2004, p.284), El establecimiento de metas especficas, la
retroalimentacin sobre el avance hacia las metas y el reforzamiento de una conducta
deseada estimulan la motivacin y requieren comunicacin


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De lo anterior se puede deducir que la motivacin es un elemento fundamental en el
proceso de unificar la visin y por lo tanto debe ser parte de la estrategia de comunicacin.
Flujos de comunicacin
Los flujos de comunicacin, son tomados en cuenta a partir de la estructura
comunicacional a nivel interno dentro de las organizaciones. La comunicacin interna est
dispuesta en cuatro formas: descendente, ascendente, diagonal y horizontal. Cada una de
ellas obedece a la razn de ser; es decir la comunicacin que se da a partir de las
disposiciones de la gerencia, la participacin de los colaboradores en las decisiones y el
flujo de informacin entre las unidades de la organizacin respectivamente.
Comunicacin Descendente
La comunicacin descendente se ocupa de comunicar el orden establecido para el
desarrollo de tareas, roles, entrenamiento, capacitacin, directrices, polticas, etc.
Su carcter principal se establece por la naturaleza de la organizacin, dar orden. No
solamente desde el sentido imperativo de quien da una orden, sino desde el sentido de
organizar y ordenar. Una de las principales funciones de la comunicacin descendente es
la de comunicar la cultura organizacional y las directrices de cmo cumplirlas.
Comunicacin Ascendente
La comunicacin ascendente es aquella que al contrario de la descendente se da desde los
niveles jerrquicos ms bajos de la organizacin hacia los niveles ms altos , este flujo de
comunicacin permite que los colaboradores trabajen de manera pro activa en la toma de
decisiones y participen de manera constante en la creacin e innovacin de la
organizacin, hay quienes consideran que la comunicacin ascendente es indispensable
pues desde aqu se habla de retroalimentacin constante y se fundamenta en el
conocimiento mutuo de pensamientos y acciones.
Comunicacin horizontal
La comunicacin horizontal es aquella que se establece entre miembros de un mismo nivel
jerrquico. Pueden ser entre departamentos, grupos o de forma individual, no hay
presencia de autoridad y sirven para agilizar la estructura organizativa. Ese tipo de
informacin se puede obtener a travs de juntas, informes, asambleas, etc.
Se da entre los empleados de un mismo nivel jerrquico.
Y se utiliza para:
Coordinar las actividades de los distintos empleados o departamentos de la empresa.
Resolver problemas de un departamento.
Tomar decisiones en las que tengan que intervenir varios departamentos.
Se usan reuniones de trabajo, notas, comunicados internos, trabajo en equipo, debates,
telfono, Internet etc.


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Tipos de comunicacin
Comunicacin formal es la forma de comunicacin que de manera expresa establece la
organizacin, mediante protocolos, manuales, reglamentos, etc y que generan todo un
sistema de comienzo a fin dirigido y utilizado por todas los miembros de la empresa.
Define el modo en que cada persona debe comportarse y cmo debe recoger y transmitir
la informacin que circula. Este tipo de comunicacin constituye el cmo debe llegar la
informacin segn el nivel jerrquico que ocupe el receptor.
Comunicacin Informal
La comunicacin informal fluye dentro de la organizacin sin canales preestablecidos y
surge de la espontaneidad de los empleados. Se le da alto nivel de credibilidad y suele
estar relacionada con asuntos personales acerca de individuos o grupos de la
organizacin. Este tipo de comunicacin es conocida popularmente como rumores o
ruidos y sirve para que los altos niveles jerrquicos conozcan las condiciones personales
de los empleados y del entorno de la empresa.
En definitiva, el estudio de la comunicacin organizacional est cada vez ms en auge y la
experiencia afirma que las organizaciones que la llevan a cabo presentan una mayor
crecimiento pues se tiene en cuenta complejos factores especialmente humanos que
median entre los comportamientos y objetivos, polticas y metas de la organizacin para
que de esta manera exista lineamientos que permitan el correspondiente crecimiento de la
organizacin.














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LIDERAZGO
El liderazgo es el conjunto de Habilidades gerenciales o directivas que un individuo
tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de
metas y objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin
de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de
forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del
proceso administrativo de la organizacin).
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo
no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras.
Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra.
"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del
proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas".

El concepto de liderazgo es uno de los que ms controversias han generado dentro
de la literatura cientfica y sobre este existen diversas interpretaciones as como
diversos autores han tratado la temtica. Asf, Fiedler (1961) citado por Kreitner y
Kinicki (1997), considera el liderazgo como un hecho subjetivo que estructura el
poder de un grupo. Esta unidad estructurada se realiza por medio de una
constelacin de relaciones entre el lder y los restantes miembros del grupo. Este
lder debe tener como caractersticas principales la satisfaccin de necesidades de
su grupo, la seguridad y la tendencia a la unidad.
Desde otro punto de vista, el liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para
que se logren las metas. La fuente de esta influencia podra ser formal, tal como la
proporcionada por la posesin de un rango general en una organizacin (Robbins,
1999).
El liderazgo es tambin un proceso altamente interactivo y compartido, en el cual
los miembros de todos los equipos desarrollan habilidades en un mismo proceso;
implica establecer una direccin, visin y estrategias para llegar a una meta,
alineando a las personas y al mismo tiempo motivndolas
(French & Bell, 1996).
Liderazgo es, adems, la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida
a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno 0 diversos
objetivos especficos. El liderazgo es considerado como un fenmeno que ocurre
exclusivamente en la interaccin social; debe ser analizado en funcin de la
relaciones que existen entre las personas en una determinada estructura social, y
no por el examen de una serie de caractersticas individuales (Chiavenato, 1999).
Segn Donnelly, Gibson & Ivancevich (1996), algunos autores han dado la
impresin de que el liderazgo es sinnimo de direccin; sin embargo, esto no es
correcto; no solo los lderes se encuentran en la jerarqua de la gerencia, sino
tambin en los grupos informales de trabajo. La diferencia entre liderazgo y


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direccin se ha establecido de la siguiente manera: el liderazgo es una parte de la
direccin, pero no es toda ella. El liderazgo es la habilidad de convencer a otros
para que busquen con entusiasmo el logro de objetivos definidos. Es el factor
humano el que une a un grupo y 10 motiva hacia los objetivos. Las actividades de la
direccin como la planificacin, la organizacin y la toma de decisiones no son
efectivas hasta que el lder estimula el poder de la motivacin en las personas y las
dirige hacia los objetivos.
El liderazgo es la manera de mover personas y esto es nicamente una parte de las
tareas del directivo (Ginebra, 1997).
Segn Silicio, Casares & Gonzlez (1999), el lder en todos los niveles y en todos los
campos de trabajo humano, es en realidad un constructor de la cultura
organizacional, siendo esta, el conjunto de valores, tradiciones, creencias, hbitos,
normas, actitudes y conductas que le dan identidad, personalidad, sentido y
destino a una organizaci6n para el logro de sus objetivos econmicos y sociales.
Sobre el mismo particular, Kast (1973) citado par Sobral (1998), afirma que el
liderazgo es el proceso por el que un individuo ejerce consistentemente ms
influencia que otros en la ejecucin de las funciones del grupo. Adems, este autor
hace nfasis en que esa influencia no puede limitarse a unas pocas ocasiones o
acciones, sino que debe tener una perdurabilidad en el tiempo. Ello provoca que el
papel del lder sea permanente, en el sentido que se le concede capacidad de
influencia sobre un grupo determinado y por un periodo temporal ms o menos
amplio.


TEORIAS SOBRE El LIDERAZGO


IV. Teoras de rasgos de personalidad

Son las teoras ms antiguas respecto al liderazgo. Un rasgo es una cualidad o
caracterstica distintiva de la personalidad. Segn esta teora, el lder posee rasgos
especficos de personalidad que lo distingue de las dems personas, es decir, tiene
caractersticas de personalidad que le permite influir en el comportamiento de sus
semejantes. Estas teoras recibieron la influencia de la teora del GRAN
HOMBRE, sustentada por carlyle para explicar que el progreso del mundo es
producto de la realizacin personales de algunos hombres sobresalientes en la
historia de la humanidad. Cada autor especifica algunos rasgos caractersticos de
personalidad que definen el lder, como los siguientes:

1. Rasgos fsicos: energa, apariencia personal, estatura y peso.
2. Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima.
3. Rasgos sociales: cooperacin, habilidades interpersonales y habilidades
administrativos.
4. Rasgos relacionados con el trabajo: inters en la realizacin, persistencia y
iniciativa.

V. Teoras de estilo de liderazgo



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Estudia el liderazgo en cuanto a estilo de comportamiento del lder frente a los
subordinados. Mientras el enfoque de rasgos apunta a lo que es el lder, el enfoque
de estilo de liderazgo se refiere a lo que hace el lder, a su manera de comportarse
en el ejercicio de liderazgo.
La principal teora seala tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y
democrtico. White y lippitt realizaron un estudio para verificar el impacto
causado por tres estilos diferentes: autoritario, liberal (laissez-faire) y
democrtico.

1. Liderazgo autoritario: el lder centraliza las decisiones e impone rdenes al
grupo. Por un lado, el comportamiento de los grupos indico fuerte tensin,
frustracin y agresividad; por el otro ausencia de espontaneidad, de
iniciativa y de grupo de amigos. A pesar de que en apariencia les gustaban
las tareas, no demostraron satisfaccin frente a la situacin. El trabajo solo
se desarrollaba cuando el lder estaba presente; en su ausencia, las
actividades se detenan y los grupos expresaban sus sentimientos
reprimidos, llegando a comportamiento de indisciplina y agresividad.
2. Liderazgo liberal: el lder delega todas las decisiones en el grupo y no ejerce
ningn control. Aunque la actividad de los grupos fue intensa, la produccin
fue escasa, las tareas se desarrollaban al azar, con mucho altibajos, y se
perdan mucho tiempo en discusiones personales, no relacionadas con el
trabajo en s. Se not fuerte individualismo agresivo y poco respeto al lder.
3. Liderazgo democrtico: el lder conduce y orienta el grupo, e incentiva la
participacin de las personas. Se formaron grupos de amigos y se
establecieron relaciones cordiales entre los nios. El lder y los
subordinados desarrollaron comunicacin espontanea, franca y cordial. El
trabajo se realiz a un ritmo uniforme y seguro, sin alteraciones, incluso
cuando el lder se ausentaba. Hubo un claro sentido de responsabilidad y de
compromiso personal, adems de una impresionante integracin grupal en
un clima de satisfaccin.

Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio
Los investigadores buscaron identificar las dimensiones independientes del
comportamiento del lder. Los investigadores encontraron dos dimensiones:

1. La estructura de inicio: Se refiere a la medida por la cual el lder puede definir y
estructurar su papel y los de sus subordinados, en la bsqueda del logro de la
meta. Incluye el comportamiento que trata de organizar el trabajo, las relaciones
de trabajo y las metas. El lder que se califica en estructura de inicio, podra ser
descrito como alguien que asigna tareas particulares a los miembros de un
grupo, espera que los trabajadores mantengan estndares definitivos de
desempeo y enfatiza el cumplimiento de las fechas lmite.
2. La consideracin: Se describe como la medida en la cual, es probable que una
persona tenga relaciones de trabajo, caracterizada por la confianza mutua respecto
a las ideas de los subordinados o inters por sus sentimientos. El grado en que
muestra inters por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfaccin de los
seguidores. Un lder con alta consideracin podra ser descrito como una persona
que ayuda a los subordinados en sus problemas personales, es amistoso y uno
puede acercarse a l, y trata a todos los subordinados como sus iguales.


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La extensa investigacin, basada en estas definiciones que los lderes con altos
ndices de estructura de inicio y consideracin (un lder alto alto ) tienden a
lograr un gran desempeo y satisfaccin del subordinado, con ms frecuencia que
aquellos que califican bajo ya sea en consideracin, estructura de inicio o en ambas
dimensiones. No siempre da como resultado consecuencias positivas a grandes
tasas de ausentismo injustificado y rotacin, as como a los bajos niveles de
satisfaccin en el trabajo de los trabajadores que desarrollan tareas rutinarias. En
conclusin, los estudios de Ohio State surgieron que el estilo alto alto
generalmente produjo resultados positivos.

Los estudios de la Universidad de Michigan
El grupo de Michigan encontr dos dimensiones del comportamiento que
nombraron orientacin al empleado y orientacin a la produccin. Los lderes
que estaban orientados al empleado eran descritos como personas que enfatizaban
las relaciones interpersonales; mostraban un inters personal en las necesidades
de sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales entre los miembros.
Los lderes orientados a la produccin, en cambio, tendan a enfatizar los aspectos
tcnicos o laborales del trabajo, su preocupacin principal era el logro de las tareas
del grupo y los miembros del grupo eran considerados medios para tal fin.
Las conclusiones favorecan a los lderes orientados el empleado, pues se vieron
asociados con una alta productividad de grupo y una alta satisfaccin en el trabajo.

El modelo de Fiedler
El modelo de la contingencia de Fiedler, propone que el desempeo eficaz de grupo
depende del ajuste adecuado entre el estilo de interaccin del lder con sus
subordinados, y de la medida en la cual la situacin le da control e influencia al
lder. Fiedler desarroll un instrumento, el cual llam cuestionario del compaero
de trabajo menos preferido (CTMP), que se propone medir si una persona es
orientada a la tarea o a las relaciones.
Adems asil tres criterios situacionales, las relaciones lder miembro, la
estructura de la tarea y la posicin de poder, que pueden ser manipuladas para
crear el ajuste adecuado con la orientacin al comportamiento del lder. Fiedler va
significativamente ms all de las caractersticas y de los enfoques del
comportamiento al tratar de aislar situaciones.
Para comprender mejor este modelo debemos analizar lo siguiente:
Identificacin del estilo del liderazgo.
Un factor clave de xito es el estilo de liderazgo bsico del individuo. Fiedler cre el
cuestionario CTMP para este propsito. Contiene 16 adjetivos contrastantes. El
cuestionario pide a quienes responden, que piensen en todos los compaeros de
trabajo que hayan tenido y describan a una persona con la que hayan disfrutado
menos trabajando, calificndola en una escala de 1 a 8 para cada uno de los 16
grupos de adjetivos. Fiedler cree que basndose en las contestaciones a este
cuestionario, l puede determinar los estilos bsicos de liderazgo de quienes
responden.
Si usted describe esencialmente en trminos favorables a la persona con la que
esta menos dispuesta a trabajar, Fiedler lo rotulara como orientado a las
relaciones. En contraste, si el compaero de trabajo menos preferido es visto en
trminos relativamente desfavorables, el que responde est interesado


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primordialmente en la productividad y por tanto ser etiquetado como orientado a
la tarea.
Fiedler asume que el estilo individual de liderazgo es fijo, es innato en la persona,
no puede cambiar su estilo para ajustarse a las situaciones cambiantes.
Definicin de la situacin
Es necesario comparar al lder con la situacin. Fiedler ha identificado tres
dimensiones de contingencia, que son:

1. Relaciones lder- miembro: El grado de credibilidad, confianza y respeto que los
subordinados tienen con su lder.
2. Estructura de la tarea: El grado en el cual la tarea del puesto implica
procedimientos.
3. Posicin de poder: El grado de influencia que un lder tiene sobre las variables de
poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos y los
incrementos de salario.
Fiedler sostiene que mientras mejores sean las relaciones lder miembro, ms
altamente estructurado sea el trabajo y ms fuerte sea la posicin de poder, ms
control o influencia tendr el lder.
Lderes vs. Situaciones
Fiedler concluy que los lderes orientados a la tarea, tienden a desempearse
mejor en situaciones que sean muy favorables para ellos y en situaciones que sean
muy desfavorables. Los lderes orientados a la relacin, se desempean mejor en
situaciones moderadamente favorables.
En realidad existen dos formas en las cuales se puede mejorar la eficacia del lder.
Dichas formas son:
1. Cambiar de lder para ajustarse a la situacin.
2. Cambiar la situacin para ajustarla al lder, reestructurando las tareas o bien
incrementando o disminuyendo el poder que el lder tiene para controlar factores
como los incrementos de salario, los ascensos y otros.
Evaluacin del modelo
Hay una evidencia considerable que apoya, cuando menos, partes sustanciales del
modelo. Pero se necesitan variables adicionales. Por ejemplo, la lgica que sustenta
el CTMP no est bien entendida y los estudios han mostrado que las calificaciones
de quienes contestan el CTMP no son estables. As mismo, las variables de
contingencia son completas y difciles de avaluar por parte de los profesionales. Es
difcil determinar qu tan buenas son las relaciones lder-miembro, que tan
estructurado es la tarea y cuanta tarea y cuanta posicin de poder tiene el lder.
Teora del recurso cognoscitivo
Una actualizacin del modelo de la contingencia de Fiedler. Los creadores
conceptualizaron nuevamente la teora original del antes mencionado, para
analizar algunos errores serios que necesitan ser atendidos, estuvieron
interesados en tratar de explicar el proceso por el cual el lder obtiene un
desempeo eficaz de grupo. Ellos llamaron a esta conceptualizacin la teora del
recurso cognoscitivo.
La esencia de la nueva teora puede ser reducida a tres pronsticos:
1. El comportamiento directivo da como resultado un buen desempeo slo si se
une con gran inteligencia a un ambiente de liderazgo, apoyador y sin tensiones.
2. En situaciones de gran tensin existe una relacin positiva entre la experiencia
de trabajo y el desempeo;


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3. Las habilidades intelectuales de los lderes, se correlacionan con el desempeo
del grupo en situaciones que el lder percibe como libres de tensin.

VI. La teora situacional de Hersey - Blanchard
Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo, que ha
obtenido gran cantidad de partidarios entre los especialistas del desarrollo
gerencial, llamado teora del liderazgo situacional.
El liderazgo situacional es una teora de la contingencia que se enfoca en los
seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de
liderazgo, el cual, sostienen Hersey - Blanchard, es contingente en el nivel de la
disponibilidad de los seguidores. El trmino disponibilidad, se refiere a la medida
en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas
determinadas.
El liderazgo situacional toma en cuenta las mismas dos dimensiones del liderazgo
que Fiedler identific: Comportamientos de tarea y de relaciones. Sin embargo, van
un paso ms adelante al considerar cada una ya sea como alta o baja, y combinarlas
en cuatro comportamientos especficos de lder:

.El lder define los papeles y seala a la gente que, como, cuando y donde realizar
las tareas. Enfatiza el comportamiento especficos de lder.
.El lder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de
apoyo
.El lder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel del lder es facilitar
y comunicar.
.El lder proporciona poca direccin o apoyo.
.El componente final de la teora de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas de
la disponibilidad del seguidor. Dichas etapas son:
R1. Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas tareas.
Por lo tanto no son competentes ni seguros.
R2. Los subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las tareas, pero
estn dispuestos a llevarla a cabo y poseen la seguridad de que son capaces.
R3. La gente es capaz pero no est dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer
lo que el lder quiere.
R4. La gente es capaz y est dispuesta a hacer lo que se le pide.
Si bien la teora ha recibido poca atencin por parte de los investigadores, pero con
lo investigado a la fecha, las conclusiones deben ser reservadas.
Modelo de la participacin del lder
Vctor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron este modelo que relacionaba el
comportamiento y la participacin del liderazgo en la toma de decisiones, estos
investigadores sostenan que el comportamiento del lder deba ser ajustado para
que reflejara la estructura de la tarea. El modelo era normativo, es decir
proporcionaba una serie de reglas que deban respetarse para determinar la
cantidad de participacin deseable en la toma de decisiones, segn era dictada por
diferentes tipos de situaciones. El modelo era un rbol complejo de decisiones que
incorporaba siete contingencias y cinco estilos alternativas de liderazgo.
Actualmente el trabajo de Vroom y Arthur Jago, ha dado como resultado la revisin
de este modelo que conserva los mismos cinco estilos alternativos de liderazgo,
pero expande las que las variables de contingencia a 10, de las cuales son las
contestadas a lo largo de una escala de cinco puntos.


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El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos podra ser posible
en una situacin dada:
Autocrtico 1. Usted mismo soluciona el problema o toma una decisin usando
diversos y variados hechos que tenga a la mano.
Autocrtico 2. Usted obtiene la informacin necesaria de los subordinados y
entonces decide de la solucin al problema.
Consultivo 1. Usted comparte en forma individual el problema con los
subordinados relevantes, obtiene sus ideas y sugerencias la decisin final es suya.
Consultivo 2. Usted comparte el problema con sus subordinados como un grupo,
obteniendo colectivamente sus ideas y sugerencias. Usted toma la decisin que
podra o no reflejar la influencia de sus subordinados.
Grupo 1. Usted comparte el problema con sus subordinados como grupo.
Su meta es ayudarlos a coincidir en una decisin. Sus ideas no tienen un peso
mayor que las de los dems.
Existen grandes razones para creer que el modelo revisado, proporciona una gua
excelente para ayudar a los gerentes elegir el estilo de liderazgo ms apropiado en
diferentes situaciones.
El modelo revisado de la participacin del lder es muy sofisticado y complejo, es
imposible describirlo en detalle en un libro. Adems, el modelo de la participacin
del lder, confirma que la investigacin sobre el liderazgo debera ser dirigida a la
situacin en lugar de la persona.

Teora del trayectoria a la meta
Es uno de los enfoques ms respetados del liderazgo. Desarrollada por Robert
House, extrae los elementos clave de la investigacin del liderazgo realizada por la
Universidad Estatal de Ohio, sobre la estructura inicial y la consideracin y la
teora motivacional de las expectativas.
La esencia de esta teora, es que la funcin del lder consiste en asistir a los
seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la direccin y/o apoyo, para
asegurar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o de
la organizacin. El trmino camino a la meta se deriva de la creencia en que los
lderes eficaces, aclaran el camino para ayudar a sus seguidores a avanzar desde
donde estn hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer ms fcil el camino,
disminuyendo peligros y trabas.
De acuerdo con la teora del camino a la meta, el comportamiento de un lder es
aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por ellos, como una fuente
inmediata de satisfaccin o como un medio de satisfaccin futura. El
comportamiento de un lder es motivacional en la medida en que:
1. Haga que la satisfaccin de las necesidades del subordinado, sea contingente del
desempeo eficaz de este ltimo
2. Proporcione la instruccin, la gua, el apoyo y las recompensas que son
necesarios para el desempeo eficaz.
House identifico cuatro comportamientos de liderazgo, tales son:
_ Lder directivo: Es aquel que permite a los subordinados saber lo que se espera
de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guas especficas de cmo lograr las
tareas. Esto es paralelo a la dimensin de la Estatal de Ohio sobre la estructura de
inicio.


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_ Lder apoyador: El lder que apoya es amistoso y muestra inters por las
necesidades de sus subordinados. Esto es sinnimo de la dimensin de la
consideracin de la Estatal de Ohio.
_ Lder participativo: Es aquel que consulta con los subordinados y utiliza sus
sugerencias antes de tomar una decisin.
_ El lder orientado al logro: Es aquel que implanta metas de desafo y espera que
los subordinados se desempeen a su nivel ms alto.
House supone que los lderes son flexibles, el lder puede mostrar cualquiera de
todos estos comportamientos dependiendo de la situacin.

LOS PLANTEAMIENTOS MS RECIENTES DEL LIDERAZGO

Teora de la atribucin del liderazgo
La teora de la atribucin, ha sido utilizada tambin para ayudar a explicar la
percepcin de liderazgo. En el contexto del liderazgo, la teora de la atribucin
seala que el liderazgo simplemente es una atribucin que la gente asume acerca
de otros individuos. Usando el marco de la atribucin, los investigadores han
encontrado que la gente caracteriza a los lderes como dueos de caractersticas
como inteligencia, personalidad desenvuelta, habilidades verbales vehementes,
audacia y determinacin, as como comprensin.
Igualmente se han encontrado que, el lder alto-alto (alto tanto en estructura de
inicio como en consideracin) es consistente con las atribuciones que describen a
un buen lder.
A nivel organizacional, el marco de la atribucin da razn de las condiciones bajo
las cuales la gente usa el liderazgo para explicar los resultados organizacionales.
Cuando una organizacin tiene un desempeo, ya sea extremadamente negativo o
extremadamente positivo, la gente est dispuesta a establecer atribuciones del
liderazgo para explicar el desempeo. Un tema muy relevante que comprende la
teora de la atribucin del liderazgo, es la percepcin de que los lderes eficaces son
considerados en general como consistentes, y que no titubean cuando toman
decisiones
El liderazgo transaccional versus el transformacional
Como usted ver, debido a que los lderes transformacionales tambin son
carismticos, hay un traslape entre este tema y nuestro anlisis anterior sobre el
liderazgo carismtico.
Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, el modelo de Fiedler, la teora del
camino a la meta y el modelo de la participacin del lder se refieren a los lderes
transaccionales. Esta clase de lder gua o motiva a sus seguidores en la direccin
de las metas establecidas al aclarar los papeles y los requerimientos de la tarea.
El liderazgo transformacional se desarrolla por encima del liderazgo transaccional:
produce niveles de esfuerzo y desempeo subordinados que van ms all de lo que
ocurrira con un enfoque transaccional solamente.
Teora del liderazgo carismtico
La teora del liderazgo carismtico es una extensin de la teora de la atribucin.
Los estudios sobre el liderazgo carismtico se han dirigido, en su mayor parte, a
identificar aquellos comportamientos que diferencian a los lderes carismticos de
sus contrapartes no carismticas.


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Entre sus conclusiones, ellos proponen que los lderes carismticos tienen una
meta idealizada que quieren lograr, un fuerte compromiso personal hacia su meta,
son percibidos como poco convencionales, son asertivos y seguros de s mismos.
Recientemente la atencin ha sido enfocada a tratar de determinar cmo los
lderes carismticos en realidad influyen en los seguidores. El lder comunica
entonces altas expectativas de desempeo y expresa la seguridad de que los
seguidores podrn lograrlas. Esto incrementa la autoestima y la seguridad en s
mismo del seguidor. El lder transmite, mediante palabras y acciones, un nuevo
conjunto de valores y, por su comportamiento, establece un ejemplo para que los
seguidores lo imiten.
El liderazgo carismtico podra no siempre ser necesario para lograr altos niveles
de desempeo del empleado. Sera ms apropiado cuando la tarea del seguidor
tuviera un componente ideolgico. Esto podra explicar por qu, cuando los lderes
carismticos emergen, es ms probable que se den en poltica, religin, en tiempos
de guerra o cuando una compaa est introduciendo un producto radicalmente
nuevo o enfrentando una crisis que amenaza su existencia. Tales condiciones
tienen a involucrar intereses ideolgicos.
Debido a que entonces la abrumadora seguridad en s mismo, del lder carismtico,
a menudo se vuelve una desventaja. l o ella es incapaz de escuchar a otros, no est
a gusto cuando est desafiado por subordinados agresivos y comienza a
desarrollar una creencia injustificable de su certeza en los temas.
Liderazgo visionario
El liderazgo visionario se sustenta en la capacidad de crear y articular una visin
realista, creble y atractiva del futuro para una organizacin o unidad
organizacional que traspone las fronteras del presente y lo mejora. Si es
adecuadamente seleccionada y puesta en prctica, posee tanta energa que en
efecto enciende el futuro al poner en juego las habilidades, talentos y recursos para
que ocurra.












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Motivacin
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y
dirigir la conducta hacia un objetivo; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la
necesidad; es a la vez objetivo y accin. Sentirse motivado significa identificarse con el fin,
en caso contrario, sentirse desmotivado representa la perdida del inters y al significado del
objetivo o lo que es lo mismo,; la imposibilidad de conseguirlo. La motivacin es el
resultado de la interaccin del individuo con la situacin. Seala Stoner que los gerentes e
investigadores de la administracin se han enfrentado al concepto de la motivacin, ya que
se tiene asimilada una idea general de lo que ste concepto abarca, pero cabe hacer hincapi
en lo que piensan diversos autores con respecto a este fenmeno.
"La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una
determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y
psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se
encauza la energa."
"Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido
particular y comprometido."
"La motivacin es un termino genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos, y fuerzas similares.
"Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con
las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de
determinada manera."
Motivacin y Conducta:
Con el objeto de explicar la relacin motivacin-conducta, es importante partir de algunas
posiciones tericas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la
acumulacin de observaciones empricas. Existen tres premisas que explican la naturaleza
de la conducta humana. Estas son:
a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el
comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente.
b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los
motivos del comportamiento.
c) El comportamiento est orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo
comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre est
dirigida hacia algn objetivo.
Ciclo Motivacional:
Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se
denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:
a) Homeostasis. Es decir, cuando el organismo permanece en estado de equilibrio.
b) Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.
c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin.
d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento.
e) Comportamiento. Al activarse, se dirige a satisfacer una necesidad.


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f) Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio,
hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de
tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior.
El ser humano se encuentra inmerso en un medio circundante que impone ciertas
restricciones o ciertos estmulos que influyen decididamente en la conducta humana. Es
indudable tambin que el organismo tiene una serie de necesidades que van a condicionar
una parte el comportamiento humano. As, por ejemplo, cuando tenemos hambre nos
dirigimos hacia el alimento. All tenemos una conducta. Cuando tenemos hambre, en
nuestro organismo se ha roto un equilibrio; existe, por tanto, un desequilibrio que
buscamos remediar; entonces el organismo acta en busca de su estado homeosttico. El
estado "ideal" sera el de tener el estmago lleno; pero cuando este equilibrio se rompe,
inmediatamente nuestros receptores comunican al sistema nervioso central que el
estmago est vaco y que urge volver a llenarlo para mantener la vida. Entonces ese
equilibrio, ese estado hemosttico, se rompe y el organismo busca restaurarlo nuevamente.
Sin embargo, recurdese que la homeostasis no es absoluta sino dinmica, en el sentido de
permitir el progreso.
El organismo al accionar la conducta, no siempre obtiene la satisfaccin de la necesidad, ya
que puede existir alguna barrera u obstculo que impida lograrla, producindose de esta
manera la denominada frustracin, continuando el estado de tensin debido a la barrera
que impide la satisfaccin. La tensin existente o no liberada, al acumularse en el individuo
lo mantiene en estado de desequilibrio. Sin embargo, para redondear el concepto bsico,
cabe sealar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable,
puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:
a) Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente).
b) Agresividad (fsica, verbal, etc.)
c) Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo, insomnio, etc.)
d) Alineacin, apata y desinters
Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que
conducen al objetivo de los trabajadores estn bloqueadas, ellos normalmente "se rinden".
La moral decae, se renen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman
venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u
optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustracin.
Aprendizaje de la Motivacin:
Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va moldeando en
parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo orgnico; pero, la
cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras necesidades. Por
ejemplo, mientras en una ciudad occidental, cuando sentimos hambre vamos a comer un
bistec o un pescado, o algo semejante, en China satisfacen el hambre comiendo perros. All
el perro constituye un manjar exquisito. En nuestra cultura esa situacin no est permitida.
Asimismo, en nuestra cultura es importante usar el cuchillo, el tenedor, las servilletas, hay
que sentarse de cierta manera, etctera para satisfacer la urgencia de alimento. De ninguna
manera nos sentamos a comer con los dedos cuando vamos a un restaurante.
Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologas y la religin, influyen tambin
sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. Tal
vez se les acepte e interiorice como deberes, responsabilidades o se las incorpore en el
autoconcepto propio; pero tambin se las puede rechazar. En cualquiera de tales casos, esas


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influencias sociales externas se combinan con las capacidades internas de la persona y
contribuyen a que se integre la personalidad del individuo aunque, en algunos casos y en
condiciones especiales, tambin puede causar la desintegracin.
Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona
podra considerarlo como intil. Por ejemplo, un vaso con agua probablemente sera ms
motivador para una persona que ha estado muchas horas caminando en un desierto con
mucho calor, que para alguien que tom tres bebidas fras en el mismo desierto. E inclusive
tener una recompensa que sea importante para los individuos no es garanta de que los vaya
a motivar. La razn es que la recompensa en s no motivar a la persona a menos que sienta
que el esfuerzo desplegado le llevar a obtener esa recompensa. Las personas difieren en la
forma en que aprovechan sus oportunidades para tener xito en diferentes trabajos. Por ello
se podr ver que una tarea que una persona podra considerar que le producir
recompensas, quiz sea vista por otra como imposible.
El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una
determinada manera, se da de la siguiente manera:
1) El estmulo se activa.
2) La persona responde ante el estmulo.
3) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarqua (padre, jefe, sacerdote,
etc.), trata de ensear, juzga el comportamiento y decide si ste es adecuado o no.
4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado,
proporciona una sancin (castigo).
5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estmulos semejantes,
se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un refuerzo y, por tanto,
aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada
esa conducta se dice que ha habido aprendizaje.
6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese
comportamiento ante estmulos semejantes.
7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta. Esto
no slo es vlido para ensear normas sociales sino, adems, cualquier tipo de materia. Una
vez que se ha aprendido algo, esto pasa a formar parte de nuestro repertorio conductual.
Motivacin En La Gestin Empresarial:
Para la mejor comprensin de los recursos humanos en el mbito laboral, es importante
conocer las causas que originan la conducta humana. El comportamiento es causado,
motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivacin,
el administrador puede operar estos elementos a fin de que su organizacin funcione ms
adecuadamente y los miembros de sta se sientan ms satisfechos; en tanto se controlen las
otras variables de la produccin. Al respecto, James A. F. Stonner, R. Eduard Freeman y
Daniel A. Gilbert Jr. (1996) sealan que "los gerentes y los investigadores de la
administracin llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organizacin son
inalcanzables, a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la
organizacin. La motivacin es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al
grado de compromiso de la persona." (3) En ese mismo contexto, Judith Gordn seala
que: "todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los empleados para
que produzcan los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovacin".


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La motivacin se convierte en un elemento importante, entre otros, que permitirn
canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro de
objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona.
Entonces, ahora, la gran preocupacin es: Qu induce a las personas a comportarse,
pensar o sentir de una determinada manera?; cmo identificar los factores que motivan a
los trabajadores para producir ms y mejor?. Las teoras y las investigaciones en el campo
de la motivacin proporcionan un medio sistemtico de diagnosticar el grado de motivacin
y de recomendar maneras de mejorarla.
Conocer los mviles de la motivacin es tan complejo como compleja es la naturaleza
humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo
a una organizacin, encontraremos que existen muchos factores. Desde querer tener dinero
que le permita por lo menos cubrir sus necesidades bsicas, hasta aspiraciones superiores
como la autorrealizacin. Dada esta complejidad, existen diversas teoras que tratan de
explicar las causas, acciones y consecuencias de la motivacin. Esta situacin
necesariamente conlleva, por un lado, tener en consideracin los aspectos socio-culturales
de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y por otro lado la individualidad de ste.
El Comportamiento Organizacional
El comportamiento organizacional ha estudiado la motivacin con la finalidad de dar
respuesta a la pregunta: por qu trabaja la gente? Y para responderla, la teora de las
necesidades concluye en lo siguiente:
Un trabajador motivado ser un trabajador en estado de tensin.
Para aliviar la tensin, el trabajador desarrolla un esfuerzo que se convierte en
comportamiento.
A mayor motivacin, mayor tensin y, consecuentemente, mayor esfuerzo.
Si ese esfuerzo lleva a la satisfaccin de la necesidad, se reducir la tensin. Sin embargo,
no todas las motivaciones parten de necesidades congruentes con las metas
organizacionales. Por lo tanto, para considerar que a un trabajador le motiva su trabajo, las
necesidades del individuo debern ser compatibles con las metas de la organizacin.
Muchos trabajadores realizan grandes esfuerzos para satisfacer necesidades que no son
compatibles con las metas de la organizacin.
Indudablemente, las diferentes teoras sobre motivacin no siempre son aplicables a todas
las realidades y en todos los pases. Depender de la cultura, las costumbres, los valores, las
situaciones sociales o econmicas y otros factores, que condicionarn el modo de pensar y
actuar de los trabajadores.
La teora de Maslow no se puede aplicar de manera general a las organizaciones y sus
trabajadores. Los trabajadores japoneses tal vez concedan ms valor a la seguridad que a la
realizacin personal. Los trabajadores de los pases escandinavos destacan la calidad de la
vida laboral y sus necesidades sociales como la influencia central para la motivacin. David
McClelland atribuy el xito de los Estados Unidos y de otros pases industrializados a que
entre sus administradores predomina la necesidad de logro. (4)
El orden de la clasificacin de las necesidades tambin vara en diferentes culturas. Las
diferencias entre los pases son reales. Aquellos administradores que comprenden esto
deben ajustar adecuadamente sus estilos cuando trabajan con personal de otros pases. Es
evidente, pues, que el contexto socio-cultural de una sociedad tiene mucho que ver cuando
se realizan estudios sobre motivacin laboral.


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En una economa global, los administradores necesitan comprender las diferencias
culturales entre organizaciones para poder aplicar su propio estilo de administracin.
Comprender las caractersticas comunes de la gente dentro de un pas, es importante si se
desea tener xito en el desempeo gerencial.
En consecuencia, en toda investigacin relacionada con la motivacin laboral, no se
deberan aplicar genricamente los conceptos tericos existentes; sino que stos deben ser
analizados en funcin a cada sociedad o cultura, antes de su aplicacin. Al respecto, es
probable que existan variaciones culturales que requieran que se diagnostiquen
cuidadosamente las necesidades de los trabajadores antes de preparar e implementar un
plan de motivacin.
Motivacin e Individualidad
Considerando la individualidad de las personas, cada uno valora o conceptualiza a su
manera las circunstancias que le rodean. Las personas tienen mucho en comn, pero cada
persona es individualmente distinta. Adems, estas diferencias son casi siempre
sustanciales ms que superficiales. Sucede que lo que una persona considera recompensa
importante, otra persona podra considerarlo como intil; pues las personas difieren
enormemente en el concepto y la forma de percibir las oportunidades de tener xito en el
trabajo. Las diferencia individuales significan que la gerencia lograr la motivacin ms
notable entre los empleados tratndolos tambin en forma distinta.
Muchos empresarios hablan de la "motivacin hacia el trabajo" como si el trabajo fuera el
factor orientador de la conducta y como si la labor fuese capaz de incitar, mantener y dirigir
la conducta. En otras palabras, se trata de convertir al trabajo en un fin; sin embargo,
resulta evidente que para la mayora de las personas el trabajo no es sino un medio. Todas
las personas, siempre que actan lo hacen primero para satisfacer una necesidad personal;
ste es un postulado en la administracin de persona.
En lo que atae a la motivacin, es obvio pensar que las personas son diferentes: como las
necesidades varan de individuo a individuo, producen diversos patrones de
comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos
tambin son diferentes. Adems, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el
individuo varan con el tiempo.
Un ejemplo que explica lo manifestado es el caso de la organizacin que emplea medios de
recompensa o sancin para tratar de influir sobre la conducta de sus miembros; trata de
que aprendan cules son los tipos de actuacin adecuados dentro de la organizacin. Desde
luego, los que consideran adecuados dichos parmetros contribuyen con su esfuerzo
decisivo a lograr los objetivos de la organizacin, mientras que otros tendrn una actitud
negativa, y otros de indiferencia. La conclusin es lgica: para que se realice un aprendizaje
efectivo, los incentivos o premios deben estar constituidos de manera que sirvan para lograr
los objetivos personales de los trabajadores. Ahora bien, cules son esos objetivos
personales? Evidentemente, como su nombre lo indica, los estrictamente individuales; sin
embargo, ya sea tomando como base una "naturaleza humana" comn a todos los hombres,
o bien recurriendo al concepto de cultura, se podr encontrar objetivos o motivaciones
generales que pueden reducirse a unas pocas categoras, sin dejar de tener en cuenta que
esas motivaciones generales estn matizadas por la individualidad.
Conforme las poblaciones de trabajadores de las organizaciones se van diversificando cada
vez ms, se va volviendo importantsimo reconocer la singularidad de las necesidades.


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Identificar y responder a la singularidad del personal se convierte en un tema crtico para la
buena administracin. Diagnosticar las necesidades y a partir de all encontrar el camino
para cumplir las necesidades insatisfechas, puede aumentar la motivacin.
Las teoras y las investigaciones en el campo de la motivacin proporcionan un medio
sistemtico de diagnosticar el grado de motivacin y de recomendar maneras de mejorarla.
La motivacin es un factor que debe interesar a todo administrador: sin ella sera imposible
tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su organizacin, por ende el cumplimiento
de los objetivos.
Los sistemas tericos que existen son intentos de entender el por qu del comportamiento
humano. No se deber tomar la teora sin antes hacer una revisin exhaustiva de la
investigacin preliminar que se haya realizado y sobre todo su aplicacin dentro de la
organizacin de trabajo. El administrador deber estar consciente de la necesidad de
establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su pas y al hacer esto deber tomar en
cuenta que la motivacin es un factor determinante en el establecimiento de dichos
sistemas.
Todo individuo, toda empresa y todo pas pase una personalidad propia as como ciertas
caractersticas sociales y culturales singulares. Para poder entender las motivaciones en
todos estos casos, es importante desarrollar una investigacin del campo motivacional, de
acuerdo con la cultura propia de la organizacin o empresa.
Cientficos dedicados al estudio del comportamiento humano y al anlisis de lo que las
organizaciones deben hacer para conseguir que las personas se sientan motivadas para
realizar de manera eficiente y eficaz un trabajo, nos ponen de relieve que en el mundo de la
empresa, hablar de motivacin no slo significa dinero sino tambin de otras cosas que van
ms all del dinero.
Elementos que Influyen en la Motivacin Laboral:
A. Factor importante en el desempeo de los trabajadores, es el ambiente que los rodea,
ste debe ser confortable, que ofrezca seguridad, que no tenga excesivos mecanismos
de supervisin, control o vigilancia, y que permita cierta movilidad interpretada como
libertad.
B.Ambiente Confortable:
La gente trabaja por diversas razones; lo que es importante para uno, quizs no tenga
importancia para otro. La motivacin es algo personal y los gerentes deben conocer a
sus empleados individualmente para saber qu es lo que los motiva. Algunos trabajan
para satisfacer sus necesidades bsicas para sobrevivir, mientras que otros buscan
seguridad; otros ms trabajan para satisfacer su propio ego o algo an ms profundo.
C. Ambiente La Motivacin:
Por comunicacin organizacional entendemos el estudio de procesos
comunicacionales que tienen lugar dentro de los grupos sociales en torno a objetivos
comunes, es decir organizaciones.
D. Comunicacin:
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin que se desarrolla a
travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin y es determinante en la
direccin y el futuro de la organizacin. Por "comunicacin organizacional", en


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trminos muy amplios, se entender el estudio de los procesos comunicacionales que
tienen lugar dentro de los grupos sociales en torno a objetivos comunes, es decir,
organizaciones. Con respecto a los canales o medios utilizados para informar, debe
sealarse la existencia de una gama extensa. Pueden ser un medio directo, cuando se
produce el contacto interpersonal. Sin embargo, an dentro de este contexto puede
sealarse variantes como el telfono, intercomunicadores, monitores, televisin y
otros adelantos tecnolgicos. Los documentos escritos son, naturalmente,
importantes en este proceso.
E.Comunicacin Organizacional:
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo proceso
organizacional se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin
y es determinante en la direccin y el futuro de la organizacin.
F. Cultura Organizacional:
Son utilizados, para demostrar que el personal es tomado en cuenta, ya que es ms
productivo para la organizacin retribuir al empleado porque de esta manera rinde
mucho ms.
G. Motivacin Del Empleado:
Los investigadores han descrito dos tipos de motivacin de acuerdo a la fuente del refuerzo
para el trabajo: motivacin extrnseca e intrnseca.
Motivacin Extrnseca:
En la motivacin extrnseca, el empleado seala conductas de trabajo atribuibles a
resultados derivados de fuentes diferentes del trabajo mismo (compaeros de trabajo,
supervisor del empleado o la organizacin misma).
Motivacin Intrnseca:
En un estado de motivacin intrnseca, el empleado muestra comportamientos de trabajo
atribuibles a resultados derivados del trabajo mismo.
H. La Motivacin en El Trabajo.
Los complejos factores que mueven a un individuo a trabajar no pueden ser reducidos a una
motivacin puramente econmica. Una afirmacin de este tipo es errnea ya que las
personas trabajan a pesar de tener sus necesidades econmicas completamente satisfechas.
Las motivaciones que llevan al hombre a trabajar abarcan recompensas sociales como la
interaccin social, el respeto la aprobacin, el estatus y el sentimiento de utilidad. Si la
motivacin fuera simplemente econmica bastara con subir los sueldos para motivar a los
empleados a subir su productividad, pero la experiencia no muestra que sea as. El trabajo
proporciona una manera de satisfacer muchas necesidades y sentir un sentido de
importancia frente a los ojos propios como frente a los dems.
I. Organizacin Inteligente
Son organizaciones que reconocen el poder y el talento de la gente para impactar
positivamente en el negocio, abren espacios parta una comunicacin abierta, eliminan
interferencias para agilizar decisiones, crean equipos y redes internas para lograr
interdependencia frente a objetivos comunes y desarrollan verdaderas organizaciones de
aprendizaje.


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J. Responsabilidad En El Trabajo
Responsabilidad es una palabra compuesta: Respons; es respuesta, con opcin propia,
habilidad; es capacidad por accin. Tiene 3 vertientes o dimensiones:
R. Individual:
un lder responsable es una persona con capacidad de respuesta, una persona que se
visualiza a s misma como protagonista de sus acciones y resultados, por lo tanto su acto es
libre, consciente y consecuencial, impresin externa, ante "presin o vigilancia".
Un lder responsable responde primero que todo, ante s mismo, sin duda es un punto
coordinador e integrador de gente, recursos, procesos y resultados, depende de ser un
"controlador" de responsabilidades.
Un lder responsable de s mismo es lo que hace la diferencia, est o no un superior, exija
ste o no responsabilidad, en este sentido el crecimiento psicolgico de la persona, es la
base; siendo la autoestima el centro direccionador de una persona responsable y auto
activada. La autoestima le proporciona al sujeto los valores: confianza en s mismo,
autonoma, respeto y criterio propio (autoeficacia y autodignidad).
R. Colectiva:
es la capacidad de influir, en lo posible, en las decisiones de una colectividad, "de que se
pega se pega", responder sin daar el colectivo al mismo tiempo que respondemos de las
decisiones que se toman como grupo social en donde estamos incluidos.
R. Generacional:
Hay responsabilidad colectiva, generacional;
yo debo responder por mis hijos y mi generacin, debe preocuparme qu hijos les dejo al
mundo.
Efectividad Motivacional:
1.- La Motivacin Efectiva
La efectividad de la motivacin descansa en el modo en que se estructuran las relaciones
entre las unidades psquicas motivacionales. Es decir la regulacin del subsistema
motivacional es efectiva cuando existe una tendencia positiva hacia la actuacin en las
unidades motivacionales; esto es; cuando estas unidades psquicas motivacionales
coinciden plenamente como tendencia positiva. Esto quiere decir que la motivacin es
efectiva cuando es elevada la OM, cuando es alta la EM y lo es tambin el ES.
2. La Direccin Educacional
El dirigente educacional tiene que saber vincular los planes generales con los individuales y
estos con las verdaderas necesidades y aspiraciones de los subordinados, tratando de lograr
un estado de satisfaccin positivo como consecuencia de la satisfaccin de las necesidades
del subordinado a travs del cumplimiento de los planes individuales. Y aqu resurge
nuevamente la necesidad del diagnstico; la necesidad de que el directivo conozca cules
son las necesidades de los subordinados y las tendencias orientadoras de su Personalidad.
Claro que esta tarea no resulta nada fcil, porque la motivacin como toda formacin
psicolgica presenta una naturaleza contradictoria y como tal ella constituye una mediacin
entre lo interno y lo externo; constituye la resultante de la interaccin de estos dos factores.
De manera que casi nunca podemos estar seguros al ciento por ciento, de que podemos
lograr un elevado nivel de efectividad motivacional; no obstante s podemos asegurar que


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conociendo la OM, la EM y logrando ejercer una influencia adecuada con los llamados
motivadores externos de la conducta, sobre la base de ese conocimiento es posible
garantizar un estado de satisfaccin positivo que incide directamente y de manera
considerable en la obtencin de una motivacin efectiva que garantiza en un elevado
porcentaje en el logro de las metas propuestas, en relacin a lo cual se pueden destacar los
siguientes:
Motivadores de la Conducta:
1. Implica estimular de manera positiva una conducta con la finalidad de que aumente
su probabilidad de ocurrencia. El reforzamiento no slo debe ser positivo, sino que
adems debe ser intermitente, pues tanto la saciedad como el no reforzamiento
extinguen una conducta y con ello anulan la posibilidad de que ocurra. El
reforzamiento adems debe ser diferenciado en funcin del desempeo. Se trata de
recompensar diferenciadamente.
2. Reforzamiento.
Es uno de los motivadores de mayor efectividad si se combina con un profundo
conocimiento de la esfera motivacional aqu se trata de generar sentimientos de
utilidad y sentido de pertenencia.
3. Brindar responsabilidad.
Van dirigidos a la creacin de sentimientos de logro y de capacidad en el desempeo.
Es un fuerte reforzador de la autoestima y el autoconcepto, por ello no deben ser ni
muy difcil que parezcan inalcanzables, ni muy fciles que no impliquen esfuerzo
alguno por parte del sujeto.
4. Creacin de retos y desafos.
Para cualquier persona resulta un motivador de la conducta el recibir el
reconocimiento de su colectivo. Cuando esto ocurre la Personalidad se implica como
un todo en la tarea por el compromiso social y la imagen pblica que trata de
mantenerse a la altura de lo socialmente establecido, por ello se trata de reforzar en
todo momento los logros de los subordinados por pequeos que sean y propiciar
continuamente retroalimentacin sobre su desempeo.
5. Enriquecimiento del puesto laboral.
Aqu se ubican toda una serie de motivadores destinados a enriquecer el trabajo a travs de
propiciar sentimientos de responsabilidad individual e implicacin personal.
Variedad
Promover participacin
Fomentar mayor libertad para tomar decisiones.
Implicacin en la renovacin y decoracin del puesto de trabajo.
1. Dinero.
Constituye sin duda un motivador de la conducta. En el se ubica la estimulacin alternativa,
los pagos por sobrecumplimiento, los puntajes acumulativos y otros que actan como
recompensa de tipo material.



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La Teora de Taylor:
Taylor (Gestin del cambio) ve al salario como el gran (y casi el nico) motivador, por lo
que disea sistemas de retribucin variable a prima, en los que la mxima ganancia se
obtiene con el punto de productividad que considera ptimo y que es el mximo sostenible:
el ms alto que no ocasiona tal desgaste en el trabajador que no sea posible mantener en los
perodos siguientes. El taylorismo gener un profundo malestar entre los trabajadores, que
se opusieron a l por todos los medios a su alcance, hasta conseguir que se restringiera al
mximo su aplicacin.
La teora de Elton Mayo basada en La Escuela de Relaciones Humanas:
Hacia 1920, las investigaciones sobre la sociologa y la psicologa industrial, se desplazan
hacia la ergonoma: estudiar las condiciones ptimas de confort en el trabajo. Elton Mayo
descubre las necesidades sociales en el trabajo: las personas no slo buscan comodidad y
salario en su trabajo, sino que su rendimiento laboral va a venir condicionado por lo
gratificadas que se sientan por el contacto con otros seres humanos en su trabajo. Las
relaciones con los jefes y compaeros se consideraban clave a la hora de determinar el
rendimiento laboral.
La Teora De Herzberg basada en los Factores Higienizantes Y Motivadores
F. Herzberg desarroll la teora de MASLOW en el sentido de que existen dos tipos de
motivos:
Saciables:
fisiolgicos y de seguridad. Dejan de actuar como motivadores en el momento en que pasan
a estar razonablemente atendidos.
Insaciables:
afecto, logro, autoestima, autorealizacin, de los cuales nunca tenemos bastante y, aunque
estn atendidos, siguen siendo poderosos motivadores del comportamiento humano.
HERZBERG profundiz en la diferenciacin entre dos tipos de motivos:
Los factores higienizantes [saciables] son causa de insatisfaccin y desmotivacin de los
trabajadores cuando no estn correctamente atendidos, pero por muy bien que se
cubran, nunca llegan a generar satisfaccin y motivacin. Ejemplos: salario, relaciones
con el jefe y con los compaeros, poltica y organizacin de la empresa, instalaciones,
horario, vacaciones.
Los factores motivadores: son los que producen satisfaccin y motivacin en los
trabajadores cuando estn bien atendidos, y cuando no lo estn, son neutros, pero no
pueden provocar insatisfaccin y desmotivacin. Se refieren al contenido del propio
trabajo en s mismo. Ejemplos: funciones que se realizan, grado de autonoma con que
se desempean, responsabilidad, formacin, desarrollo de capacidades que aporta el
puesto, iniciativa y creatividad que implica.
Motivaciones de Logro de David Mcclelland
Las aportaciones de MCCLELLAND al campo de la motivacin laboral constituyen el
paradigma vigente y no superado an en nuestros das. La teora de la motivacin de logro
es la continuacin de la (Ley del Efecto) de THORNDIKE, segn la cual todos buscamos
obtener premios y evitar castigos.
En todos nosotros son igual de fuertes la tendencia de buscar xitos y evitar fracasos?


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Hay personas arriesgadas que no dudan en exponerse al fracaso con tal de perseguir el
xito.
Hay personas conservadoras que renuncian a sus posibilidades de xito con tal de no
correr riesgos.
El (? motivo de logro) va desde la bsqueda de satisfacciones a evitar los reveses; es muy
importante en puestos de mando y direccin, ya que va a condicionar decisivamente el
estilo de toma de decisiones y la reaccin ante las amenazas y oportunidades.
Resumen de algunas conclusiones acerca de la teora de motivacin de logro:
Est relacionada con la autoestima, la confianza en uno mismo y la esperanza de xito o
experiencias positivas en relacin con el futuro (optimismo). Las personas con alto
motivo de logro creen en s mismas y no dudan en exponerse a situaciones de resultado
incierto, ya que confan en salir airosas de ellas.
Bsqueda de situaciones de cierta incertidumbre, con probabilidad de xito 0,50 y de
fracaso de 0,50. En estas condiciones es dnde ms va a depender de uno mismo el
resultado, por lo que el reto es mximo.
Las personas que tienen baja motivacin de logro prefieren las situaciones de
probabilidades de xito y fracaso extremas: situaciones de baja incertidumbre, en que la
probabilidad de xito sea de 0,90 y la de fracaso de 0,10 o viceversa. La razn es que el
resultado se deber ms a la situacin, al entorno, que a uno mismo, por lo que
realmente no hay una exposicin al fracaso importante.
Teora De Shein Del Hombre Complejo.
La teora de Shein se fundamenta en:
(a) Por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas
bsicas y otras de grado superior;
(b) Las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo, las necesidades
bsicas), otras (por ejemplo, las necesidades superiores) cambian constantemente y se
reemplazan por necesidades nuevas;
(c) Las necesidades varan, por tanto no slo de una persona a otra, sino tambin en una
misma persona segn las diferencias de tiempo y circunstancias,
(d) Los administradores efectivos estn conscientes de esta complejidad y son mas flexibles
en el trato con su personal.
Finalmente el citado autor, dice que ellos evitan suposiciones generalizadas acerca de lo que
motiva a los dems, segn proyecciones de sus propias opiniones y expectativas. Se infiere
que las teoras presentadas en este captulo de manera breve, coinciden en ver al empleado
como el ser que busca el reconocimiento dentro de la organizacin y la satisfaccin de sus
necesidades, al satisfacer estos dos objetivos, su motivacin se convertir en el impulsador
para asumir responsabilidades y encaminar su conducta laboral a lograr metas que
permitirn a la organizacin a lograr su razn de ser, con altos niveles de eficacia.
El desarrollo de un clima organizacional que origine una motivacin sostenida hacia las
metas de la organizacin es de suma importancia por lo que se deben combinar los
incentivos propuestos por la organizacin con las necesidades humanas y la obtencin de
las metas y objetivos.
Los directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar el clima
psicolgico y social que impere en ella. Las actividades y el comportamiento de la alta


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gerencia tiene un efecto determinante sobre los niveles de motivacin de los individuos en
todos los niveles de la organizacin, por lo que cualquier intento para mejorar el
desempeo del empleado debe empezar con un estudio de la naturaleza de la organizacin y
de quienes crean y ejercen el principal control sobre ella.
Los factores de esta relacin que tienen una influencia directa sobre la motivacin de los
empleados, incluyen la eficiencia y eficacia de la organizacin y de su operacin, la
delegacin de autoridad y la forma en la cual se controlan las actividades de trabajadores.
Teora De La Valencia- Expectativa De Vroom.
Vroom (1993) propone que la motivacin es producto de la valencia o el valor que el
individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas
se cumplan. La importancia de esta teora es la insistencia que hace en la individualidad y la
variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implcitas en
las teoras de Maslow y Herzberg.
Teora Del Reforzamiento:
Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados
de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cclico
Teora Motivacional de Maslow:
Siguiendo la lnea iniciada por Elton Mayo, brilla con luz propia Abraham Maslow, cuya
teora de la motivacin es un clsico en los textos sobre administracin y direccin de
empresas. Maslow realiza una taxonoma de los motivos [necesidades] humanos:
Elementales: fisiolgicas y de seguridad.
Intermedias: estima y afecto de los dems.
Superiores: logro, autoestima y autorrealizacin personal.
Segn Maslow, el ser humano privado de todo estar nicamente motivado por sobrevivir
(obtener comida y bebida); satisfechas estas necesidades, sern sustituidas por la seguridad
(obtener abrigo, refugio y proteccin contra el peligro); ser estimado y querido por las
dems personas y as hasta llegar a las necesidades ms elevadas [autorrealizacin]: hacer
realidad todo el potencial y la capacidad de la persona, que as llegara al mximo desarrollo
posible de sus facultades.
Resulta ms difcil en nuestros tiempos cubrir las necesidades de afecto, que pasan a ser
determinantes en la conducta de muchas personas y por eso son tan importantes como
percibi acertadamente Elton Mayo.
Maslow, en su teora motivacional, sugiere que las personas seran poseedoras de una
tendencia intrnseca al crecimiento o autoperfeccin, una tendencia positiva al crecimiento,
que incluye tanto los motivos de carencia o dficit como los motivos de crecimiento o
desarrollo.
Maslow introduce el concepto de jerarqua de las necesidades, en la cual las necesidades se
encuentran organizadas estructuralmente con distintos grados de poder, de acuerdo a una
determinacin biolgica dada por nuestra constitucin gentica como organismo de la
especia humana (de ah el nombre de instintoides que Maslow les da).
La jerarqua est organizada de tal forma que las necesidades de dficit se encuentren en las
partes ms bajas, mientras que las necesidades de desarrollo se encuentran en las partes
ms altas de la jerarqua; de este modo, en el orden dado por la potencia y por su prioridad,
encontramos las necesidades de dficit, las cuales seran las necesidades fisiolgicas, las


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necesidades de seguridad, las necesidades de amor y pertenencia, las necesidades de
estima; y las necesidades de desarrollo, las cuales seran las necesidades de
autoactualizacin (self-actualization) y las necesidades de trascendencia.
Dentro de esta estructura, cuando las necesidades de un nivel son satisfechas, no se
produce un estado de apata, sino que el foco de atencin pasa a ser ocupado por las
necesidades del prximo nivel y que se encuentra en el lugar inmediatamente ms alto de la
jerarqua, y son estas necesidades las que se busca satisfacer.
La teora de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias, y por lo tanto,
ms potente que las necesidades superiores de la jerarqua; "un hombre hambriento no se
preocupa por impresionar a sus amigos con su valor y habilidades, sino, ms bien, con
asegurarse lo suficiente para comer" (DiCaprio, 1989,pag.364). Solamente cuando la
persona logra satisfacer las necesidades inferiores - aunque lo haga de modo relativo-,
entran gradualmente en su conocimiento las necesidades superiores, y con eso la
motivacin para poder satisfacerlas; a medida que la tendencia positiva toma ms
importancia, se experimenta un grado mayor de salud psicolgica y un movimiento hacia la
plena humanizacin; se pueden clasificar en:

a. La primera prioridad, en cuanto a la satisfaccin de las necesidades, est dada
por las necesidades fisiolgicas, como lo son la de alimentarse y de mantener la
temperatura corporal apropiada. Cuando estas necesidades no son satisfechas
por un tiempo largo, la satisfaccin de las otras necesidades pierde su
importancia, por lo que stas dejan de existir.
b. Necesidades Fisiolgicas.
Las necesidades de seguridad incluyen una amplia gama de necesidades
relacionadas con el mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro
de estas necesidades se encontraran las necesidades de; sentirse seguros, la
necesidad de tener estabilidad, la necesidad de tener orden, la necesidad de
tener proteccin y la necesidad de dependencia. Muchas personas dejan
suspendidas muchos deseos como el de libertad por mantener la estabilidad y la
seguridad.
Muchas veces las necesidades de seguridad pasan a tomar un papel muy
importante cuando no son satisfechas de forma adecuada, lo que se ve en la
necesidad que tienen muchas personas de prepararse para el futuro y sus
circunstancias desconocidas
c. Necesidades de Seguridad.
Dentro de las necesidades de amor y de pertenencia se encuentran muchas
necesidades orientadas de manera social; la necesidad de una relacin ntima
con otra persona, la necesidad de ser aceptado como miembro de un grupo
organizado, la necesidad de un ambiente familiar, la necesidad de vivir en un
vecindario familiar y la necesidad de participar en una accin de grupo
trabajando para el bien comn con otros.
d. Necesidades de amor y de pertenencia:
e. Necesidades de estima.



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Teoras generales vinculadas con la Motivacin Laboral:
TEORA CLSICA:
Emplea la Ingeniera humana y de la produccin; Consiste en proporcionar beneficios
materiales y salriales.
TEORA DE RELACIONES HUMANAS:
Emplea las Ciencias sociales aplicadas: El reconocimiento social y simblico al hombre,
como miembro del grupo.
TEORA CONDUCTISTA:
Utiliza las Ciencias aplicadas a la conducta, es el estimulo necesario para que el ser racional
participe en la organizacin.
TEORA ESTRUCTURALISTA:
Recurre a la Sociologa de las organizaciones, surge ante los conflictos inevitables de la
organizacin, intencionalmente construida y reconstruida.
TEORA DE SISTEMAS:
Se basa en la Administracin de sistemas Da una visin global de las organizaciones.
Estudia las relaciones entre los sistemas totales, y las interdependencias con los
subsistemas.
La Teora Sociolgica:
Las aportaciones de diferentes autores estudiosos de la motivacin en el trabajo suelen
agruparse bajo el nombre de Escuela de Sociologa. Han continuado, completado y
enriquecido los enfoques de Maslow y Herzberg. Destacan: Rennis Likert, Chris Argyris Y
Douglas Mcgregor. La Escuela Sociolgica subraya la importancia para la motivacin
laboral del lado humano de las organizaciones: clima, estilo de direccin, relaciones
interpersonales, etc. Douglas Mcgregor distingue la Teora X (TAYLOR y sus seguidores) de
la Teora Y (Mayo, Maslow, Herzberz Y La Propia Escuela Sociolgica).
A) TEORA X: los hombres odian trabajar y su motivacin principal ser evitar el esfuerzo y
buscar la comodidad implcita en el descanso. El arte de la motivacin laboral consistir en
conseguir obligar a las personas a hacer lo que no desean hacer: algo que aborrecen de
manera innata.
B) TEORA Y: los hombres de manera innata desean hacer cosas y realizarlas bien: trabajar
y transformar la realidad con el esfuerzo y el ingenio propios es bsicamente divertido para
el ser humano normal y sano. El arte de la motivacin laboral consistir en derribar los
estorbos que introducen la organizacin y el poder necesarios por otra parte para
coordinar el esfuerzo de muchas personas y que no dejan al ser humano liberar su
potencial, su creatividad y su tendencia natural a realizar un trabajo bien hecho.
Teora Del Refuerzo:
Segn la teora del refuerzo, un gerente motiva a los empleados alentndolos al
comportamiento deseado y desalentndolos a los comportamientos no deseados. En esta
teora se enmarca la importancia de la recompensa a la productividad, el alto desempeo y
el compromiso. Por ejemplo y a desalentar el ausentismo laboral, el deterioro del
desempeo y la ineficiencias.
Todos tendemos a repetir aquellos actos por los que hemos obtenido recompensa, y evitar
aquellos actos por los que hemos obtenido castigo.


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CONCLUSIN
La comunicacin en las organizaciones juega un papel de gran importancia; sin embargo,
al no ser efectiva y no contar con mtodos eficientes se corre el riesgo de llegar a puntos
crticos como: malos entendidos, notificacin inadecuada de las prioridades, rdenes
confusas o aplicacin de criterios personales mal interpretados (yo pens quea m me
dijeron queyo no saba que), todo esto genera un clima organizacional tenso y poco
productivo.
Hoy en da, es fundamental que los ejecutivos sepan expresar, comprender, vender y
presentar sus ideas tanto a jefes como a compaeros y clientes.
Podemos discrepar en la aplicacin de diversas practicas sobre motivacin y liderazgo
pero creo que este trabajo va dejar sentado que a lo mejor no todos pensamos de igual
manera pero en el fondo la idea esta planteada para que se corrijan ciertas actitudes de las
consultoras a la hora de seleccionar personal y por otro lado las organizaciones deben
mentalizarse que depende pura y exclusivamente de ellas el progreso sostenido a pesar de
la crisis actual, y que por lo tanto si pretenden productividad se debe elegir lo mejor.
No hay otro camino, a veces el tener poco personal pero efectivo es ms productivo al
momento de la evaluacin de produccin y efectividad. Importante aclarar que estoy
refirindome a organizaciones medianamente nuevas, claro es que no hay forma de
competir con aquellas que ya tienen un mercado importante y de consumo masivo.














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BIBLIOGRAFIA
Mara Cristina Ocampo Villegas, ed (2007). Humanizar la comunicacin, la mejor apuesta
de la organizacin (en espaol). Comunicacin empresarial (1ra edicin). Bogot,
Colombia: Universidad de la Sabana. pp. 50-51. ISBN 958-648-459-9. libro
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Adler, R. & Marquardt, J. 2005. Comunicacin Organizacional. Principios y prcticas para
negocios y profesiones. 8 edicin. MXICO: McGraw Hill.

Arellano, E. 2008. La estrategia de comunicacin como un principio de integracin/interaccin
dentro de las organizaciones. Suplemento especial Razn y Palabra. Ao 3, Ene-Mar 2008.
Consultado el 19 de marzo del 2009 del Sitio Web:
http://www.cem.itesm.mx/dacs/publicaciones/logos/anteriores/supesp/estrategia.htm.

Charan, R. & Colvin, G. 1999, junio 21. Why Ceos fail. Fortune,139.
Garrido, F. 2001. Comunicacin estratgica: Las claves de la comunicacin empresarial en el
siglo XXI. BARCELONA: Ediciones Gestin 2000.

Hermoso, C. 2009. Foro: Balanced Score Card (BSC). Ventajas y desventajas del BSC.
Consultado el 30 de marzo del 2009 del sitio Web:
http://carolinahh.es.tripod.com/sitebuildercontent/sitebuilderfiles/forobsc.htm
http://www.monografias.com/trabajos82/liderazgo-y-motivacion/liderazgo-y-
motivacion2.shtml#conclusioa#ixzz2WUUCfd4r