RESUMEN:

Estos cambios de entorno han desencadenado en las empresas un gran nmero de cambios
internos, en variables tales como la orientacin hacia el cliente, el desarrollo tecnolgico y la
innovacin, el papel rector de la direccin estratgica, los enfoques de calidad, el rol de los
recursos humanos en la organizacin, la gestin de la informacin y otros. El xito empresarial por
lo tanto, exige una continua adaptacin de la empresa a su entorno y la competitividad se
convierte en el criterio econmico por excelencia para orientar y evaluar el desempeo dentro y
fuera de la empresa.
Por la imperiosa necesidad de las empresas de obtener productos y servicios con una eficiencia
relevante como va de solucin a la crisis econmico-financiera y a la insercin en el mercado
internacional, se requiere de un alto grado de competitividad.
Las empresas estn obligadas a definir estrategias que le permitan el acceso al mundo competitivo
de hoy, y si estas estrategias no van acompaadas de las herramientas de gestin que garanticen
su materializacin, los esfuerzos sern intiles. En tal sentido un adecuado diseo del Sistema de
Control de Gestin es de vital importancia.
En el presente trabajo pretendemos abordar algunos conceptos fundamentales, que sirven de
base para el diseo de Sistemas de Control de Gestin, as como diferentes enfoques utilizados
por reconocidos autores en la materia tratada.
EL Control de Gestin como una de las herramientas fundamentales para que las empresas
puedan obtener productos y servicios con una eficiencia relevante, que le permitan el acceso al
mundo competitivo de hoy, se ha convertido en un tema de gran actualidad.
A continuacin abordaremos algunos conceptos fundamentales, que sirven de base para el diseo
de Sistemas de Control de Gestin, as como diferentes enfoques utilizados por reconocidos
autores en la materia tratada.
Sistema:
El trmino sistema designa un conjunto de elementos en interrelacin dinmica organizada en
funcin de un objetivo, con vistas a lograr los resultados del trabajo de una organizacin. (J. DE
ROSNAY).
Criterios para la evaluacin del desempeo de un sistema.
Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un sistema, los
cuales estn muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia.
Sin embargo, a veces, se les mal interpreta, mal utilizan o se consideran sinnimos; debido a ello,
se cree conveniente puntualizar estas definiciones.

La eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades
con dos acepciones: la primera, como relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la
cantidad de recursos que se haba estimado o programado utilizar; la segunda, como grado en el
que se aprovechan los recursos utilizados transformndolos en productos.
La efectividad: es la relacin entre los resultados logrados y los resultados que nos habamos
propuestos, y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que hemos planificado:
cantidades a producir, clientes a tener, rdenes de compras a colocar, etc. Cuando se considera la
efectividad como nico criterio se cae en los estilos efectivistas, aquellos donde lo importante es
el resultado, no importa a qu costo.
La eficacia: valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta
con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y
calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado, aquel que lograr realmente
satisfacer al cliente o impactar en nuestro mercado. El comportamiento de estos tres criterios en
conjunto nos da de forma global la medida de competitividad de la empresa.
Competitividad:
Se basa en la creciente y sistemtica innovacin e incorporacin orgnica de conocimientos en las
organizaciones para responder eficazmente al entorno interno y externo.
Competitividad es el trmino sin el cual no puede entenderse el mundo manufacturero de hoy. La
Competitividad es la habilidad de una empresa para posesionarse en una parte del mercado,
sostenerse a lo largo del tiempo y crecer. Se mide en funcin de la participacin en el mercado.
Los criterios actuales de evaluacin de la competitividad por el cliente son los siguientes:
Calidad (C): Satisfacer los requerimientos del cliente en forma consistente.
Oportunidad (O): Entregar a tiempo en Cantidad y Calidad.
Precio (P): Medida universal.
Servicio Posventa (S): Necesidad de garantas, atencin despus de la venta por reclamos.
Tecnologa (T): Seguridad de permanencia, respaldo y tiempo de respuesta.
Ecologa (E): Conservacin y cuidado de la naturaleza.
Con estas bases se puede decir que:
Competitividad = f (C, O, P, S, T, E)

Para conocer el funcionamiento de la entidad se hace imprescindible la medicin de los factores
implicados y la comparacin con las metas propuestas de antemano y estas son a grandes rasgos
algunas funciones del control.
Control:
Es la funcin fundamental de la ingeniera cuyo mayor propsito es medir, evaluar y corregir las
operaciones del proceso, mquina o sistema bajo condiciones dinmicas para lograr los objetivos
deseados dentro de las especificaciones de costo y seguridad. (Handbook of Industrial
Engineering)
El control es un proceso por medio del cual se modifica algn aspecto de un sistema para que se
alcance el desempeo deseado en el mismo. La finalidad del proceso de control es hacer que el
sistema se encamine completamente hacia sus objetivos. El control no es un fin en s mismo, es un
medio para alcanzar el fin, o sea mejorar la operacin del sistema.
Control es una funcin de administracin que se elabora para asegurar que los hechos
concuerden con los planes. Para que sea eficaz, se debe enfocar al presente, se debe centrar en la
correccin y no en el error, debe, asimismo, ser especfico, de tal forma que se concentre en los
factores claves que afecten los resultados. Es universal y abarca todas las fases de la empresa
(Burfk Scanlan/1987).
Algunos autores como S. Garca Echevarria (1991) aseguran que el tema del controlling,
adquiere en la actualidad una nueva interpretacin porque la empresa se encuentra en un proceso
de cambio total. Este autor establece que se deben descubrir los entornos y las potencialidades
propias de la Organizacin; pues el sistema de direccin tiene que orientarse a descubrir las
estrategias para adaptarse a situaciones cambiantes. Define el Controlling Moderno como la
filosofa de la anticipacin y la terapia de la prevencin.
Una de las claves fundamentales del Controlling Moderno radica bsicamente en:
La funcin de coordinacin.
La vinculacin del presente con el futuro.
La coordinacin en el comportamiento de los hombres en las distintas funciones heterogneas,
coordinadas de forma homognea en cuanto a criterios econmicos.
Cmo hacer productivos los sistemas de control?
El Control est estrechamente vinculado con la planeacin y el establecimiento de objetivos.
Como un sistema de control debera medir decisiones correctas, es importante que los objetivos
establecidos en el proceso de planeacin sean relevantes para el propsito de la empresa. Esto
significa que los controles deberan medir el desempeo en las reas de resultados claves. En otras
palabras, les deberan destacar los logros importantes, no los triviales. Los controles tambin
deberan sealar las desviaciones a un costo mnimo, y sus beneficios superiores a los costos.
Tambin se requiere que los controles sean suficientemente sencillos para que puedan
comprenderse, mostrar de una manera oportuna desviaciones en relacin con los estndares para
que puedan iniciarse acciones correctivas antes de que se conviertan en grandes problemas.
Joan M. Amat define que el problema del Control radica en el diseo de los mecanismos que
permiten la coincidencia entre el comportamiento individual y el requerido por la organizacin, y
que existen tres tipos de Control: Estratgico, de Gestin y Operativo.
Control Estratgico: Se basa en la planificacin estratgica, por consiguiente es a largo plazo y se
centra en los aspectos ligados a la adaptacin al entorno, comercializacin, mercados, recursos
productivos, tecnologa, recursos financieros, etc.
Control de Gestin: Se basa en la realizacin de presupuestos, planificacin presupuestaria a corto
plazo (menos de un ao), intenta asegurar que la empresa, as como cada departamento de forma
individual logren sus objetivos.
Control Operativo: Dirige su accin hacia la planificacin operativa, es decir, que asegura que las
tareas realizadas en cada puesto de trabajo da a da se realicen correctamente.
Refirindonos a los conceptos brindados por los diferentes autores podemos observar que todos
coinciden en que controlar es recopilar los datos necesarios mediante la medicin, luego la
comparacin de los mismos con los resultados deseados y por ltimo la correccin de las
desviaciones mediante los programas de mejora adems de coincidir en la importancia de su
empleo a priori.
Las diferencias solo radican en los plazos que se toman para controlar, los hay desde largo plazo
hasta diarios.
Podemos resumir esta parte planteando que:
La eficiencia del control est en asegurar la anticipacin de los cambios del entorno y su impacto
en la empresa.
La mejor forma de control es aquella que promueve el autocontrol de las personas mientras
actan y toman decisiones, pues garantiza la motivacin y la identificacin con los objetivos de la
empresa.
Todo control debe ser complementado con un anlisis formalizado que brinde la informacin
necesaria para conocer los resultados de la gestin interna.
El control debe ser realizado por la alta direccin y por todos y cada uno de los componentes de
la organizacin, aunque a mayor responsabilidad mayor involucramiento debe existir.
Ser adaptado a la cultura de la empresa y a las personas.
Ser flexible para contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado ms que a coaccionar
hacia el mismo.
No ser realizado a posteriori, sino ser un ejercicio permanente de adaptacin de la organizacin
al entorno.
Gestin:
Segn Companys Pascual (management) es el conjunto Planificacin - Organizacin - Control;
Planificacin equivale a la formulacin de objetivos y las lneas de accin para alcanzarlos, se
centra en seleccionar los objetivos de la organizacin que tienen repercusin en la produccin,
elaborarlos en trminos productivos y completarlos con objetivos derivados, establecer las
polticas, programas y procedimientos para el alcance; Organizacin es la estructuracin de tareas,
distribucin de responsabilidades y autoridad, direccin de personas y coordinacin de esfuerzos
en vas de la consecucin de los objetivos, establecimiento de las estructuras formales de divisin
del trabajo dentro del subsistema, determinar, enumerar y definir las actividades requeridas, la
responsabilidad de realizarlo; Control garantiza que los resultados y rendimientos obtenidos se
encuentren dentro del intervalo marcado y en dependencia de esto tomar las medidas
correctoras, su informacin se toma directamente de las operaciones.
La Gestin es dirigir las acciones que constituyan la puesta en marcha concreta de la poltica
general de la empresa, es tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados
(D.E.A.D.E.), por otra parte la Gestin de la Produccin es un conjunto de responsabilidades y de
tareas que deben ser satisfechas para que las operaciones propiamente tales de la produccin
sean realizadas respetando las condiciones de calidad, de plazo y de coste que se desprenden de
los objetivos y de las estrategias de la empresa (Boris Avgrafoff).
Maritza Hernndez (1997) en su tesis de doctorado plantea que: la gestin es el proceso
mediante el cual se formulan objetivos y luego se miden los resultados obtenidos para finalmente
orientar la accin hacia la mejora permanente de los resultados.
El profesor Hugues Jordn (1996) en los apuntes de la asignatura Control de Gestin del
Diplomado Europeo en Administracin y Direccin de Empresas (DEADE), define la Gestin como
dirigir las acciones que constituya la puesta en marcha concreta de la poltica general de la
empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados.
Como resumen se puede plantear que:
Por gestin se entiende, la direccin de las acciones que contribuyan a tomar decisiones
orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, para finalmente,
orientar la accin hacia la mejora permanente del sistema.
Todo sistema de gestin de la produccin debe estar orientado hacia el logro de los objetivos de la
organizacin y esto slo es posible mediante el control de gestin.
Control de Gestin:
En trminos generales, se puede decir que el control debe servir de gua para alcanzar eficazmente
los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (tcnicos, humanos,
financieros, etc.). Por ello podemos definir el control de gestin como un proceso de
retroalimentacin de informacin de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa
para lograr los objetivos planteados.
Los condicionantes del control de gestin:
El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o dinmico, variable
cclicamente o completamente atpico. La adaptacin al entorno cambiante puede ser la clave del
desarrollo de la empresa.
Los objetivos de la empresa tambin condicionan el sistema de control de gestin, segn sean de
rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.
La estructura de la organizacin, segn sea funcional o divisional, implica establecer variables
distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin distintos.
El tamao de la empresa est directamente relacionado con la centralizacin. En la medida que el
volumen aumenta es necesaria la descentralizacin, pues hay ms cantidad de informacin y
complejidad creciente en la toma de decisiones.
Por ltimo, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la organizacin, es
un factor determinante del control de gestin, sin olvidar el sistema de incentivos y motivacin del
personal.
Los fines del control de gestin.
El fin ltimo del control de gestin es el uso eficiente de los recursos disponibles para la
consecucin de los objetivos.
Sin embargo podemos concretar otros fines ms especficos como los siguientes:
Informar: Consiste en transmitir y comunicar la informacin necesaria para la toma de decisiones.
Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecucin de los objetivos.
Evaluar: La consecucin de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su valoracin es
la que pone de manifiesto la satisfaccin del logro.

Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para la consecucin de
los objetivos.
Los instrumentos del control de gestin.
Las herramientas bsicas del control de gestin son la planificacin y los presupuestos.
La planificacin consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Est relacionada con
el largo plazo y con la gestin corriente, as como con la obtencin de informacin bsicamente
externa. Los planes se materializan en programas.
El presupuesto est ms vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma ms exacta
los objetivos, concretando cuantas y responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se
conoce por planificacin operativa; se realiza para un plazo de das o semanas, con variables
totalmente cuantitativas y una implicacin directa de cada departamento.
El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor implicacin; no se
debe imponer, porque originara desinters en la consecucin de los objetivos.
La comparacin de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los previstos
puede originar desviaciones, cuando no coinciden. La causa puede ser:
Errores en las previsiones del entorno: estimacin de ventas, coste de ventas, gastos generales,
etc.
Errores de mtodo: poca descentralizacin, escaso rigor temporal, falta de coordinacin entre
contabilidad y presupuestos, etc.
Errores en la relacin medios-fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios, etc.
Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratgicas (revisin y/o cambio de
plan y programas), como tcticas u operativas (revisin y/o cambio de objetivos y presupuestos).
Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del Control de Gestin industrial, introduciendo la
contabilidad analtica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los estndares, la
asignacin de los costos indirectos, la remuneracin por rendimientos. Brown (1907) estableci la
frmula de la rentabilidad del capital. Todava hoy se observan muchos ejemplos en las empresas
el CG gira en torno al control de la eficiencia interna de la empresa, centrando su atencin en los
recursos que consume, en el beneficio inmediato y en la informacin financiera exterior.
Segn Garca (1975) el Control de Gestin (CG) es ante todo un mtodo, un medio para conducir
con orden el pensamiento y la accin, lo primero es prever, establecer un pronstico sobre el cual
fijar objetivos y definir un programa de accin. Lo segundo es controlar, comparando las
realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar
las diferencias constatadas
Blanco Amat (1984) plantea que la moderna filosofa del CG presenta la funcin de control como
el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtencin de recursos y del empleo
eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa
Segn Huge Jordan (1995) el Control de Gestin es un instrumento de la gestin que aporta una
ayuda a la decisin y sus tiles de direccin van a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es
una funcin descentralizada y coordinada para la planificacin de objetivos, acompaada de un
plan de accin y la verificacin de que los objetivos han sido alcanzados
Repasando diferentes definiciones sobre control de gestin se observa que:
Todos los autores reconocen que los objetivos son la categora rectora, porque el proceso de toma
de decisiones est orientado a alcanzar los objetivos marcados y luego estos son el patrn para
evaluar a la gestin, o sea el grado en que los resultados de la gestin se acercan a los objetivos
previamente establecidos.
El control de gestin se relaciona con las actividades siguientes: formulacin de objetivos, fijacin
de estndares, programas de accin (presupuestos), utilizacin de recursos, medicin de
resultados (verificacin), anlisis de desviaciones, correccin del desempeo o mejora.
Se distingue una diferenciacin entre el concepto de gestin, control de gestin y la funcin de
control, pero no se observa la misma precisin al establecer sus fronteras. Algunos consideran que
el control de gestin comprende tanto la etapa de previsin como la etapa de control o
verificacin propiamente dicha; otros lo ven ms cercano a la ejecucin y verificacin; para otro,
abarca los procesos de asignacin de recursos, el seguimiento de las acciones y la evaluacin del
resultado.
Tambin se considera que el control de gestin no debe ser reducido a la funcin de control
(entendido como evaluacin y correccin del desempeo solamente) sino que comprende
tambin la fase de planificacin (porque durante el proceso de definir objetivos se determinan las
formas de medirlos, y su cuantificacin en el estndar), que a su vez est determinada por los
procesos de mejoramiento que son los que le otorgan la capacidad de diagnstico al control de
gestin.
Pocos autores como Goldratt llaman la atencin sobre el papel de la gestin y el CG como un
puente entre los objetivos globales y los objetivos locales, reflejando la problemtica existente de
que muchos sistemas de control de gestin (SCG) se quedan en la medicin de los objetivos
globales de la compaa pero son incapaces de medir si los desempeos locales van contribuyendo
o no al alcance de los objetivos globales.
Concluimos que el CG es un proceso que sirve para guiar la gestin hacia los objetivos de la
organizacin y un instrumento para evaluarla. Por lo cual debe entenderse que:

El CG es un medio para desplegar la estrategia en toda la organizacin.
Si continuramos citando autores se comprobara que la definicin de Control de Gestin no es
nica, vara con cada autor y con el transcurso de los aos, ya que el constante cambio del entorno
empresarial conduce a una evolucin en la forma de pensar y actuar, as como en los mtodos y
herramientas empleadas para dirigir una organizacin. Lo antes expuesto no debe verse como un
elemento o herramienta aislada sino como un sistema que relaciona e interacta con todo el
entorno.
Sistema de Control de Gestin:
Un Sistema de Control de Gestin (SCG) es una estimulacin organizada para que los managers
descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos
estratgicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la
toma de decisiones es fundamental controlar la evolucin del entorno y las variables de la propia
organizacin que pueden afectar su propia supervivencia.
El sistema de control de gestin como conjunto de procedimientos que representa un modelo
organizativo concreto para realizar la planificacin y control de las actividades que se llevan a cabo
en la empresa, queda determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un
sistema informativo (S).
Sin embargo se encuentran otros enfoques modernos, como el de Mallo y Merlo que conciben el
SCG como un sistema de informacin-control superpuesto y enlazado continuamente con la
gestin que tiene por fin definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de
seguimiento y proponer las soluciones especficas para corregir las desviaciones. El control es
activo en el sentido de influenciar sobre la direccin para disear el futuro y crear continuamente
las condiciones para hacerlo realidad.
Simons lo considera como aquellos procedimientos y controles habituales, de tipo formal,
basados en la informacin y utilizados por la direccin para mantener o modificar determinadas
pautas en las actividades de la organizacin, distinguiendo dentro del SCG cuatro tipos de sistemas
formales basados en la informacin en funcin de su relacin con la estrategia: sistema de
creencias, sistema de establecimiento de lmites, sistema de control de diagnstico y sistema de
control interactivo. El sistema de creencias, para comunicar y reforzar las declaraciones sobre la
misin y los objetivos de la empresa; el sistema de establecimiento de lmites, para fijar las reglas
y los lmites, como los sistemas de elaboracin de presupuestos; el sistema de control de
diagnstico, como sistema formal de feed-back, para realizar el seguimiento de los resultados y
corregir las desviaciones que se producen en relacin con lo previsto; y el sistema de control
interactivo, para atraer la atencin y fomentar el dilogo y el aprendizaje en toda la organizacin.
Coincidiendo con estos autores, se encuentran los enfoques gerenciales japoneses y de otros
autores como Goldratt y Lorino .

En los conceptos obtenidos de las distintas literaturas se puede observar que todos coinciden en
que el SCG es un procedimiento basado en la informacin recopilada para trazar los objetivos y el
camino a seguir por la entidad, controlar y tomar las decisiones correspondientes para corregir las
desviaciones.
Indicadores de control de gestin.
Los indicadores de control (Ic) de gestin son expresiones cuantitativas que permiten analizar cun
bien se est administrando la empresa. Segn Harrington, un indicador queda expresado por un
atributo, un medidor, una meta y un horizonte temporal.
Entre otros rasgos las filosofas gerenciales modernas TQM, JIT, TOC, tienen en comn que lo
nuevo no est en los indicadores mismos, sino en la escala de importancia o prioridad con que se
consideran en el proceso de gestin: valor aadido, inventario y gastos de operacin, a diferencia
de las filosofas tradicionales, que toman como herramienta central de control a la contabilidad de
costos, magnificando los indicadores asociados al gasto de operacin.
Entre los indicadores comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un sistema
aparecen aquellos que apuntan hacia la eficacia, eficiencia, efectividad, estabilidad y mejora del
valor, en concordancia con el tringulo de desempeo.
En la generalidad de la bibliografa se propone un conjunto de indicadores para medir la eficacia y
efectividad de cada unidad funcional de la empresa, Produccin, Ventas, Suministros, Mercadeo,
Investigacin y Desarrollo, Planificacin y Preparacin de la Produccin, Mantenimiento,
Administracin y Finanzas, Recursos Humanos. Lorino menciona a los indicadores financieros, de
reactividad (plazo) y calidad. Gunn en su libro sobre la fabricacin en el siglo XXI, relaciona una
serie de medidores de la excelencia empresarial para los diferentes subsistemas de la empresa
como los de Contabilidad, Ventas y Marketing, enfocados a medir: tiempo, desperdicios, costo,
calidad, flexibilidad, valor aadido, productividad, uso de activos, integracin de datos e
informacin.
Sin embargo Goldrat y Lorino alertan sobre la necesidad de condicionar la definicin de los
indicadores a la precisin clara de los objetivos de la compaa, priorizando primero la importancia
de lo que se mide y luego su indicador. En segundo lugar, los indicadores seleccionados deben
permitir juzgar el impacto de las decisiones locales sobre la meta global de la compaa.
Lo revisado alrededor de los indicadores permite concluir que:
En la mayora de las obras consultadas se presenta un listado de indicadores agrupados segn el
tradicional enfoque funcional (produccin, tcnico, ventas, recursos humanos, y otros).
Se muestran indicadores globales propios de la alta direccin de la empresa, y no se le da
importancia a la necesidad de clasificarlos para diferentes niveles de direccin, pasndose por alto
los mecanismos de conexin entre los indicadores globales y los locales.
Se sobre valora la importancia de los indicadores, cayndose a veces en recetas, restndole
importancia al procedimiento para definirlos.
Se presenta a los indicadores como algo que se puede determinar a priori o prefijar a espaldas de
los objetivos, las estrategias, las restricciones del sistema, los problemas crticos y la propia
especificidad del objeto industrial.
En este trabajo se considera que estos indicadores pueden tomarse como referencia pero no
pueden incorporarse a priori en el SI de un SCG de una organizacin, porque se corre el riesgo de
disponer de muchos datos pero no tener las informaciones pertinentes para responder las
preguntas gerenciales claves para una organizacin en particular.
Muy relacionado con el diseo de Sistemas de Control de Gestin se encuentra tambin el tema
del Cuadro de Mando Integral -Balanced Scorecard- donde se considera que el mismo proporciona
a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visin y estrategia de una empresa en un conjunto
coherente de indicadores de actuacin.
Muchas personas piensan que los indicadores son una herramienta para controlar el
comportamiento y para evaluar la actuacin pasada. No debemos verlos solo as, sino
incorporados al Cuadro de Mando Integral (CMI) para articular y comunicar la estrategia
empresarial, la estrategia del negocio y para coordinar y alinear las iniciativas individuales de la
organizacin y la de sus mltiples departamentos a fin de conseguir un objetivo comn. El CMI no
se esfuerza por hacer que los individuos y las unidades de la Organizacin sigan un plan
preestablecido, el objetivo tradicional de un sistema de control. El CMI debe ser utilizado como un
sistema de comunicacin, de informacin y de formacin, y no como un sistema de control.
El CMI transforma la Misin y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro
perspectivas diferentes: financiera, cliente, procesos internos y formacin y crecimiento
(innovacin o aprendizaje).
El CMI proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misin y la
estrategia; utiliza los indicadores para informar a los empleados sobre los causantes del xito
actual y futuro.
El CMI permite contemplar y proporcionar informacin de la empresa sobre cuatro ngulos
diferentes e importantes:
a) Perspectiva del Cliente o Consumidor: qu esperan de la empresa?
El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer en un mercado
competido. Es probable que la Misin destaque sobre este particular. Los clientes esperan
productos de ptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su
rendimiento sea el convenido.

b) Perspectiva Interna: en qu podemos destacarnos?
Qu hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los clientes? Los Procesos
de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfaccin de los consumidores.
c) Perspectiva de la innovacin o aprendizaje: Qu se debe continuar mejorando?
La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta para innovar y
mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de unos nuevos, con
capacidades mayores y atractivas.
d) Perspectiva Financiera: Qu esperan los accionistas?
Quienes invierten su dinero esperan, en forma legtima un rendimiento adecuado. Si esto no se
complace, es probable que inviertan su dinero en una empresa diferente.
El cumplimiento de los cuatro pilares del CMI contribuye, en mucho: a la motivacin de los
empleados; a mejorar todas las etapas de la Cadena de Valor; a satisfacer las expectativas de los
clientes y conseguir su lealtad; por ltimo, a ofrecer mayores rendimientos econmicos a los
accionistas.
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