MAYOJUNIO 2014 No.

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El ABC de los Recursos Humanos.
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Antes de las evaluaciones de
desempeo.
A calcular las utlidades...

Y seguimos con las reformas que
slo manejan nuestro dinero...
Competencias laborales, defni-
cin, uso y aplicacin de las mis-
mas.

Antes de las evaluaciones de desempeo.
La idea que a contnuacin expresar evidentemente tocar ciertos puntos sobre los procesos gene-
rales de muchas empresas en cuanto a evaluaciones de desempeo se refere, pero debo decir que
principalmente analizaremos algunos detalles con respecto a la capacitacin del personal. Usual-
mente me encuentro con empresas que cada determinado tempo (generalmente un ao) intentan
realizar cada vez ms sofstcados mtodos de evaluacin de las competencias y el desempeo de
su personal, por supuesto que esto es un proceso que debe realizarse para hacer una medicin y
saber si se tene una rentabilidad del mismo. Desafortunadamente encuentro con bastante fre-
cuencia que no se realiza un proceso integral para poder hacer mediciones y tomar decisiones co-
rrectas.

Es por todos sabido que las evaluaciones van directamente ligadas en su mayora con los aumentos
de sueldo del personal, promociones, transferencias, crecimientos, etc. Claro todo en el mejor de
los casos, pero qu sucede cuando una o varias personas obtenen bajos resultados en sus evalua-
ciones? Normalmente yo vislumbro tres aspectos bsicos a revisar para poder entender el por qu
se obtuvieron estos resultados:
En la actualidad an no existe ningn proceso totalmente
certero debido a que infuye un factor con variables muy im-
portantes, efectvamente, me refero al factor humano. Con
evaluaciones de 360 grados, se intenta romper un poco este
hecho, pero yo creo que ni con el ms sofstcado sistema o
proceso podremos alcanzar una realidad verdadera, ya que
si el factor humano no es consciente de lo que est realizan-
do, se perder la objetvidad desvirtuando los resultados, o
peor an, perder esta objetvidad con plena consciencia pa-
ra alterar los resultados de manera voluntaria. Desafortu-
nadamente este es un fenmeno que sucede a diario en
nuestro pas y el mbito laboral no es excepcin. He llegado
a encontrar malos resultados en evaluaciones de despeo
cuando el trabajo de la persona es realmente bueno, pero la relacin con sus colaboradores o
con su jefe directo es mala, es en donde frecuentemente observo que se manipulan ciertos
resultados o informacin con el fn de afectar a alguien. O caso contrario, un mal desempeo
laboral pero con excelentes resultados en evaluaciones debido al mal entendido compaeris-
mo o favoritsmo.


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2. La capacitacin del trabajador. Debemos tener muy claro que una induccin hacia un puesto
no se trata de una capacitacin en el puesto. Normalmente veo que diversas empresas con-
funden este hecho ya que realizan una induccin al puesto y al siguiente ao como mximo
o en su siguiente proceso de acuerdo al calendario se estar realizando la evaluacin corres-
pondiente. Esto en mi parecer no es adecuado ya que normalmente habr un resultado def-
ciente, vale la pena recordar que las funciones de un puesto de niveles medios a altos lleva
un lapso aproximado de 6 a 8 meses en promedio para poder ser comprendidas y ejecutadas
sin mayores errores sus actvidades, en el entendido de que haya habido una induccin
efectva. Debemos ir midiendo el desempeo del personal de nuevo ingreso pero recorde-
mos que lo que realmente podr acelerar de alguna manera esta curva de aprendizaje ser
la capacitacin as como la entrega de manuales de procesos. Es por esto que pongo sobre
anlisis el hecho de que si los resultados de la primera evaluacin de desempeo son malos,
debo cuestonar a la par si mis programas de capacitaciones iniciales son adecuados (ojo, no
inducciones) o si mi proceso de seleccin de personal es correcto. Y no slo hacer una revi-
sin de su sueldo en base a resultados de evaluaciones poco objetvas.
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3. Por ultmo debemos considerar la opcin de tener un mal elemento dentro de la
organizacin, se deben tener muy claros los criterios que se debern seguir como
para poder tomar una determinacin de esta clase, ya que no debemos olvidar fac-
tores como el tempo que ya invirt la empresa en su contratacin, en sus pagos,
prestaciones o capacitaciones. Hay puntos bastante claros y fros para poder tomar
la determinacin de llamar a alguien, un mal elemento, como los pueden ser los
retardos, las faltas constantes, bajo rendimiento, mala acttud, etc. Pero estos son
aspectos ms de disciplina y responsabilidad que de desempeo, conocimientos o
habilidades, por lo que en caso de encontrarnos con estas situaciones, no debemos
esperar hasta obtener el resultado de una evaluacin para empezar a tomar medi-
das correctvas.

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Esto evidentemente puede provocar severos problemas en las empresas ya que mantendremos
en mejores condiciones laborales a alguien que no lo merece o propiciando la fuga del talento de
la organizacin debido a su frustracin. En pocas palabras un Auto sabotaje, el cual al fnal ser
responsabilidad del rea de R. H. por aplicar las evaluaciones correspondientes.
Para poder realizar un proyecto de evaluacin del desempeo del personal se
debe contar con una estructura y un desarrollo de procesos, formatos y manua-
les que nos permitan obtener resultados lo ms certeros posibles, se deben
desarrollar adecuadamente las descripciones de puestos, tableros de control y
medicin de las actvidades, as como los resultados esperados en el tempo
adecuado de entrega, formatos de encuestas, planes de vida y desarrollo, va-
luaciones de puestos, etc. Si no se cuentan con todas estas herramientas de
medicin, no esperen resultados certeros y satsfactorios en las evaluaciones
de desempeo, adems de contar con las tres variables que se mencionan con
anterioridad.

Siempre ser importante acercarnos con nuestros colaboradores, nuestros
clientes internos y hacer entrevistas, encuestas, escuchar de viva voz sus nece-
sidades o inquietudes, ya que si slo nos limitamos a entregarles un formato el
cual en muchas ocasiones ni siquiera les interesa llenar a menos que se espere
un aumento de sueldo, tengan por seguro que cualquier herramienta o proceso
que intenten desarrollar no arrojar una perspectva real de la empresa. En es-
te punto es en donde debe existr el involucramiento del rea de R. H. para
cumplir los objetvos y aumentar el desempeo del personal y por lo tanto de
las empresas del pas.
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Talleres y Servicios en:
Anlisis del C.V. y el comportamiento del candidato en la entrevista.
Desarrollo del proceso de Reclutamiento, seleccin y costo de la rotacin del
personal.
Evaluacin a Reclutadores
Integracin e Induccin del personal.
Desarrollo y manejo de Perfles y descripciones de puestos.
Taller de Capacitacin y desarrollo y disposiciones ante la S.T.P.S.
Estudios de Deteccin de Necesidades de Capacitacin.
Evaluaciones de desempeo 360
Estudios de Clima Laboral.
Desarrollo Organizacional.
Clculo y negociaciones de Finiquitos e Indemnizaciones.
Legislacin Laboral y desarrollo de contratos laborales.
Integracin Salarial ante el I.M.S.S.
Determinacin de Cuotas obrero-patronales.
Determinacin de la Prima de riesgo ante el I.M.S.S.
Los cursos y talleres estn sujetos a disponibilidad, el costo y duracin de los mismos pueden variar.
Para talleres In company favor de ponerse en contacto.
Contacto:
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Mvil: 044 55 22 98 96 91
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Hace apenas algunas semanas el INEGI comenz a dar los resultados
de los censos realizados en el pas, dentro de estos incluyendo el cen-
so econmico. Por lo cual la Secretara del Trabajo y Previsin Social
no tardar en visitar a numerosas empresas, siendo uno de los prin-
cipales aspectos a revisar adems de las condiciones generales el adecuado pago de la
P. T. U. (Partcipacin de los Trabajadores en las Utlidades).
Te recomendamos atender adecuada y oportunamente las visitas de los inspectores
debidamente acreditados, ya que una negatva a la revisin o a la visita puede llegar a
tener sanciones por hasta por un monto de 5,000 Salarios Mnimos, independiente
mente de la sancin a la que la empresa podra hacerse acreedora por los incumpli-
mientos establecidos en la Ley Federal del Trabajo como lo es en pago de la P. T. U.
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PUBLICA TUS VACANTES DE
RECURSOS HUMANOS AQU.
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A calcular las utlidades...
Nos encontramos en la poca del ao en donde es momento de pagar y por su puesto calcular la
Partcipacin de los Trabajadores en las Utlidades (P. T. U.). Recordemos que este es un derecho de
los trabajadores como lo seala la Ley Federal del Trabajo. Actualmente hay una severa controversia
en lo que al pago de la P. T. U. se refere, sobre todo con las empresas de subcontratacin ya que en
diversas ocasiones no brindan este benefcio a los trabajadores con el argumento de que simple-
mente no hubo utlidades en el ao fscal. Este por supuesto que es un grave problema, pero esto se
tocar en otro momento, por ahora nos enfocaremos en brindar algunos consejos y describir breve-
mente el proceso para el pago y el clculo de este benefcio.
Debemos recordar que se tenen 60 das despus de la presentacin de la declaracin anual para
hacer el pago del reparto de las utlidades a los trabajadores, siendo esta fecha normalmente en el
mes de Mayo ya que las personas morales presentan esta declaracin en el mes de Marzo, pero no
necesariamente ser en Mayo ya que si se presentan problemtcas contables o fscales, el tempo
se podr extender hasta que se regularice la situacin de la empresa alargando el periodo del pago.
Nuestra Ley Federal del Trabajo con la intencin de hacer ms equitatvos los pagos a los trabajado-
res nos menciona que se dividir en un 50% en funcin de los das trabajados y otro 50% en funcin
del total de los salarios recibidos. Para llegar a estos resultados, ser necesario conocer el total de
das trabajados en el ao por todos los trabajadores con derecho al reparto de este benefcio.
El 50% de la utlidad repartble se divide entre el
total de nmero de das trabajados en el ao y
obteniendo as un factor por cada da de trabajo,
de esta manera para determinar el reparto indi-
vidual, se multplicar ese factor por el total de
das laborados por cada trabajador y se llega as
a determinar la mitad de la partcipacin que co-
rresponde a cada uno.
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Para obtener el monto de cada mitad es necesario calcular el total de
remuneraciones pagadas a los trabajadores que van a partcipar en
las Utlidades tal como lo establecen los artculos 124 y 127 frac. II de
la Ley Federal del Trabajo. Ese monto total, ser el divisor de la otra
mitad de la utlidad repartble obteniendo as el factor por cada peso
ganado, que despus se multplicar por las percepciones recibidas
como salario de cuota diaria de cada trabajador.
A contnuacin describiremos un breve ejemplo para clarifcar los conceptos antes mencionados:
Si diez trabajadores de la empresa han laborado durante el ejercicio fscal un total de 3,500 das (es
muy importante considerar que no se deben tomar en cuenta los das por faltas injustfcadas, inca-
pacidades por enfermedades generales, etc.). Si el 50% de la utlidad repartble suponiendo que fue-
ra de $15,000,000, se dividir esta ltma cifra entre los 3,500 das laborados y se obtendr un fac-
tor de 4,285.7 por cada da trabajado. Este factor se multplicar por el total de das laborados du-
rante el ao por cada trabajador y as obtendremos el monto de las utlidades que corresponden a
cada uno de ellos por sus das efectvamente laborados.
Si el total de retribuciones pagadas durante el ao a esos 10 trabajadores fuera de $7,000,000 se
dividirn los $15,000,000 (que es el otro 50% de la utlidad repartble), entre los $7,000,000 y se ob-
tendr un factor de 0.21428 pesos por cada peso que haya ganado el trabajador. Despus se mult-
plicar este factor por el total de retribuciones percibidas por el trabajador que se trate durante el
ao y se llegar as a completar el otro 50% de la utlidad repartble de manera individual.
Debemos recordar que debemos agregar las utlidades no reclamadas del ejercicio fscal inmediato,
pero debemos ser cuidadosos con este proceso ya que se corre el riesgo de hacer un pago indebido,
ya que los trabajadores que ya no laboran en la empresa pueden acudir en los meses de Marzo y
Abril a reclamar el pago de estas utlidades que
no cobraron oportunamente y como ya se pre-
sent la declaracin anual ante el Servicio de
Administracin Tributaria (SAT) se podra reali-
zar un doble pago, por lo que conviene de gran
manera evitar ese riesgo y entonces hacer el
agregado de las utlidades no reclamadas hasta
el segundo ao y no en el ao inmediato si-
guiente.
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Quines somos?

Empresa dedicada al servicio de Asesora y capacitacin para las reas de Re-
cursos Humanos de otras organizaciones.
Objetivos:

Prevenir y solucionar conflictos laborales.
Eficientar y simplificar los procesos de operacin.
Evitar fugaz econmicas.
Apoyar al control y al manejo del personal.
Beneficios:

Evitar demandas laborales.
Verificacin y calificacin de procesos y desempeo del personal.
Evitar pagos por multas, recargos, actualizaciones, diferencias de pagos, etc. Ante S.H.C.P.,
I.M.S.S., e INFONAVIT.
Disminucin en la rotacin del personal.

Servicios:

Asesora en el desarrollo de contratos
laborales.
Asesora y capacitacin en despidos y
conflictos laborales.
Perfiles y descripciones de puestos.
Planes y programas de capacitacin.
Estudios de clima laboral.
Cambios con la Reforma Laboral.
Auditora de nmina (I.M.S.S. y
S.H.C.P.)

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Y seguimos con las reformas que solo
manejan nuestro dinero...
Dentro del paquete econmico 2014 aprobado por las comisiones de Hacienda, Crdito Pblico y
de Seguridad Social se reformaron diversas leyes para la pensin universal de adultos mayores y
el seguro de desempleo. Sin duda son temas que trascienden en la sociedad mexicana pero vere-
mos y analizaremos el trasfondo de estas reformas.

Los adultos mayores contarn de manera mensual y de forma vitalicia con un apoyo econmico
de $1, 092, que iniciar su vigencia con una cantdad de $580.00. Esto quiere decir que el monto
ir aumentando paulatnamente.
En las leyes de los Sistemas de Ahorro para el Retro, Infonavit, y la Ley Federal del Trabajo, el
dictamen establece la creacin de una subcuenta mixta, reorientando las aportaciones patrona-
les de vivienda del 5 por ciento del Salario Base de Cotzacin para que los 5 puntos porcentuales
que hoy los patrones aportan al fnanciamiento para la vivienda delos trabajadores, tres se depo-
sitarn en una subcuenta mixta que podrn ser utlizadas segn el caso, ya sea en vivienda, retro
o desempleo.

En caso de que un trabajador contrate un crdito de
vivienda y posteriormente quedara desempleado, las
aportaciones para esta subcuenta mixta sern para
pagar el crdito con cargo a un fondo solidario, y se
otorgar al trabajador la cantdad equivalente a un
salario mnimo mensual por concepto de seguro de
desempleo.
Sobre la Ley del Seguro social, se agregan y modifcan
diversos aspectos sustantvos, entre los que destacan
que cuando el asegurado no cumpla con las semanas
de cotzacin para acceder a una pensin de cesanta
en edad avanzada o vejez, tendr adems la opcin de hacer retros programados mensuales,
con el equivalente a un salario mnimo vigente, hasta donde alcance el saldo de su cuenta indivi-
dual.
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Aumenta la cuota patronal para cubrir las prestaciones en especie del seguro de en-
fermedades y maternidad de los pensionados de 1.5% a 3.25% del salario base de co-
tzacin y se reduce la cuota para cubrir las prestaciones en especie de los asegurados
de 20.4 por ciento a 10 por ciento del salario mnimo vigente en el Distrito Federal al 1
de julio de 1997, actualizndose con el ndice Nacional de Precios al Consumidor.
Aumenta la cuota para cubrir las prestaciones del dinero de los asegurados de 0.7 por
ciento a 1.8 del salario base de cotzacin; con esto se reforzar el seguro de enferme-
dades y maternidad para la atencin mdica quirrgica, farmacutca y de obstetricia.


En mi opinin, de nuevo nos encontramos con lindas palabras que slo intentan dis-
frazar una realidad que afecta a diario a nuestra sociedad. Nuestros legisladores lo nico que inten-
tan hacer es trasladar nuestros ingresos y benefcios de un lugar a otro, alzando una bandera de be-
nefcio creada por ellos. La nica realidad es que este benefcio del seguro de desempleo lo est
aportando el patrn para el que se labora, no hay ninguna aportacin gubernamental que aumente
este ingreso, slo manejan el dinero de una subcuenta a otra sub-sub cuenta.
Vale la pena mencionar que el seguro de desempleo slo podr ser aplicable dentro de un periodo
mximo de seis meses y este slo aplicar para personas que hayan cotzado ante el I.M.S.S. por lo
que ser imperioso cuestonar: qu pasar con todas aquellas personas que no cotzan y que se en-
cuentran verdaderamente desempleadas y cuya nica opcin es la informalidad?


De nuevo este es un claro ejemplo de como la clase poltca del pas puede manipular los fondos de
Seguridad Social (incluyendo las aportaciones y ahorros en las Afores) segn sean las necesidades
poltcas del aparato burocrtco de Mxico argumentando reformas y cambios verdaderos en bene-
fcio de la sociedad mexicana, lo cual de ninguna manera expone la realidad que vivimos. Vemos que
hay un seguro de desempleo que ampara por un salario mnimo, el cual sabemos de ante mano que
es insufciente para las necesidades de una familia en este pas, adems de lo mal visto que se en-
cuentra para las reas de R. H. que una persona tramite su seguro de desempleo en lugar de traba-
jar, esto por supuesto es un tema que genera polmica el cual se tocar en otro momento.
Se debe ser muy objetvo al analizar este tpo de poltcas y reformas que slo intentan tapar el sol
con un dedo, ya que estas no van acorde con la alza generalizada de los impuestos, los cuales an yo
no veo refejados en ningn sentdo. Se deben adoptar estrategias que incentven el empleo y la ge-
neracin de empresas del pas y no tretas fscales que slo intentan tapar una realidad que en la
prctca no sirven de nada.
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Competencias laborales, defnicin, uso
y aplicacin de las mismas.
En esta ocasin tocaremos un tema que me han solicitado bastante en sus correos el cual se refe-
re a las Competencias Laborales y el uso de estas en algunas entrevistas as como en otros proce-
sos en general. En primera instancia comenzaremos a defnir que es una competencia en materia
laboral.
Una competencia laboral se defne como las capacidades de poner en operacin los diferentes co-
nocimientos, habilidades, pensamientos, carcter y valores de manera integral para poder alinear
los objetvos establecidos por la empresa. De una manera ms clara podemos establecer es que
una competencia como su mismo nombre lo dice, implica el poder identfcar para qu son com-
petentes las personas.
Se debe comprender que hay diferentes tpos de competencias y que estas se pueden desarrollar
en diferentes mbitos como el personal, laboral, familiar, social, etc. A contnuacin mencionar
algunos ejemplos para poder clarifcar los conceptos y despus encontrar la forma de identfcar y
poder sacar un benefcio de estas habilidades.

Normalmente en las empresas nos encontramos con una subdivisin de las mismas competencias
que van enfocadas a diversos segmentos de la organizacin como por ejemplo:
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Negocio:
Logro de resultados.
Entendimiento del negocio.
Orientacin al mercado.

Gente:
Liderazgo.
Delegar con responsabilidad.
Obtener lo mejor de otros.

Funcionales:
Adaptacin al cambio y mejora contnua.
Comunicacin.
Compromiso y alineacin al equipo con el logro de resultados.

Especfcas:
Acttud emprendedora.
Planeacin estratgica y visionaria.
Efciencia y administracin de los re-
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Como podemos notar, se pueden intentar identfcar un sinnmero de competencias pero a m pare-
cer, estos son algunos de los ejemplos ms especfcos que se necesitan a diario en las empresas de
nuestro pas. Ahora una de las tareas ms importantes del rea de R. H. ser identfcar algunas de es-
tas competencias en sus procesos de seleccin de personal, as como tambin identfcar las del per-
sonal que ya se encuentra laborando en la organizacin para realizar o tener una perspectva mucho
ms acertada para el momento de pensar en alguna contratacin, movimientos, ascenso o crecimien-
to del personal.
Especfcamente para ambos procesos, tanto de seleccin como en un plan de vida y
carrera, se debe contar con un diagrama que por supuesto deber estar en los perfles
y descripciones de puestos que contenga las competencias especfcas que requerir
el puesto para el cual se est seleccionando a los candidatos, este diagrama ser la
gua que se deber utlizar al momento de la entrevista. Se debern formular distntos
tpos de preguntas las cuales busquen la identfcacin de ciertas actvidades que de-
muestren las habilidades que se estn buscando, normalmente estas preguntas son
situacionales para que el candidato exponga como resolvi alguna situacin o proble-
mtca especfcamente en algn trabajo anterior o en algn momento de su vida. Es-
to en realidad es el comienzo para poder realizar una entrevista por competencias,
pero esto se expondr con mayor profundidad en siguientes ediciones de esta gaceta.
De igual manera al momento de querer realizar un movimiento ascendente del perso-
nal se deber conjugar el proceso antes descrito junto con los conocimientos requeri-
dos para el nuevo puesto. De ser as se estar tomando una decisin mucho ms acer-
tada para el momento de un ascenso y por supuesto de en una entrevista de selec-
cin de personal.

Dejando un poco ms claro este tema y haciendo notar la importancia de la identfca-
cin de las competencias laborales, ser tarea de R. H. desarrollar las estrategias ade-
cuadas que permitan el desarrollo de las personas y por lo tanto de las empresas. Ser
de vital importancia mantener actualizados nuestros perfles y descripciones de pues-
tos as como los planes de vida y carrera para utlizarlos como herramienta que nos
permita el correcto logro de objetvos de nuestra rea.

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