Unidad4 - Administracion de Operaciones Final

Universidad Catlica de Santiago de Guayaquil
123

BLAKMAN, B. APUNTES PERSONALES

INTRODUCCIN

Con esta unidad finalizaremos nuestro estudio de la Administracin de Operaciones, y
es aqu donde utilizaremos todos los conceptos aprendidos a lo largo del curso.

Abriremos la unidad tocando el tema de procesos, pasando a definirlos formalmente y
analizaremos sus principales ndices o indicadores de gestin, para luego entrar al
desarrollo de organigramas de procesos, generalmente conocidos como diagramas de
flujo.

Posteriormente, analizaremos lo concerniente a Servicios, definiremos y analizaremos
la naturaleza de los servicios, cmo se los clasifica y cmo se desarrolla la matriz de
diseo para las operaciones de servicios, y finalmente conocer el llamado
Anteproyecto de la falla segura que como veremos ms adelante, trata sobre el
desarrollo de operaciones que corrijan los posibles errores que genere el proceso mismo
de servicios.

Al final de esta unidad seremos capaces de definir los procesos que darn paso a la
produccin de bienes y servicios, diferenciarlos y conocer sus respectivos indicadores
de gestin, podremos desarrollar nuestro propio organigrama de proceso y prever las
fallas que pueda generar, y al mismo tiempo planear operaciones para corregir las
mismas.

UNIDAD 4

ADMINISTRACIN DE
PROCESOS
Sistema de Educacin a Distancia
124

ESQUEMA

OBJETIVOS GENERALES

Desarrollar organigramas de procesos, controlarlos, y analizar su importancia en la
formacin de ventajas competitivas, tanto en la produccin de bienes como de
servicios.
125

DESARROLLO DEL CONTENIDO:


1. Introduccin

Comprender el funcionamiento del proceso es vital para establecer estrategias que
lleven a la empresa a la competitividad, para ello debemos inicialmente tener clara la
definicin formal de procesos.

Con este primer tema entraremos a conocer a los procesos en s y sus principales
indicadores de gestin, lo que nos dar el punto de partida para posteriormente,
proceder a elaborar organigramas de procesos.

2. Objetivos especficos

Definir formalmente a los procesos de produccin, tanto de bienes como de
servicios.
Conocer los principales indicadores de gestin provenientes de los procesos de
P/OM

3. Desarrollo del tema

Antes de realizar el anlisis de procesos que es el objetivo principal de esta unidad, nace
la pregunta qu es un proceso? Para responderla formalmente, tomemos como
referencia a dos autores: J ay Heizer nos dice que procesos son los mtodos que utiliza
una empresa para transformar recursos en bienes y servicios. Por otra parte, Chase nos
dice que un proceso es cualquier parte de una organizacin, que recibe insumos y los
transforma en productos, y servicios

Ambos autores coinciden en que los procesos transforman recursos en bienes y
servicios, sin embargo para Heizer son mtodos, planteando dicha definicin desde un
punto de vista ms estratgico que operacional, mientras para Chase son partes de una
organizacin. Personalmente me agrada mucho ms lo descrito por Heizer, sin embargo
por efectos didcticos vamos a utilizar la definicin de Chase, para hacerlo vamos a
desglosarla de manera un poco ms clara.

Recordemos lo visto anteriormente como Lnea de Produccin, cada punto de dicha
lnea realizaba un proceso especfico, para el cual estaba preparado, y mecanizado.
TEMA 9
CONCEPTO DE PROCESOS Y PRINCIPALES INDICADORES
DE GESTIN
126

Es en este precepto en el que Chase basa su definicin, a cada punto de la lnea de
produccin lo llama parte y es precisamente en sta en la que se realiza el proceso de
transformacin. Chase complementa su definicin al decir que al final de cada proceso,
se espera que los recursos transformados tengan ms valor que en su inicio.

Despus de haber desglosado la definicin de Chase, podemos desarrollar una
definicin propia de lo que son los procesos, pudindolos definir como toda tarea que se
realiza sobre los insumos para transformarlos y agregarles valor. Debemos tomar en
cuenta que todo proceso debe buscar agregar valor, nicamente, logrando esto se puede
ser coherente con la bsqueda permanente de ventajas competitivas.

Indicadores de Gestin

Tomemos el ejemplo de un cajero automtico de un banco cualquiera: ste cajero en
promedio recibe a un cliente o es utilizado cada 5 minutos, stos 5 minutos se conocen
como tiempo de ciclo del proceso. El tiempo de ciclo de un proceso repetitivo es el
tiempo promedio entre las terminaciones de las unidades sucesivas. En el caso del
cajero automtico la unidad es un cliente, y ste procesa en promedio a 20 clientes por
hora desglosado de la siguiente manera:

hora
Clientes
ciclo
hora
nutos mi
nutos mi
cliente
ciclo
20
1
60
5
1
=
=

Cabe indicar que ste no es el nico estudio que se podra realizar sobre la utilizacin de
ste cajero en especfico. Normalmente un cliente que acude a este cajero realiza un
retiro en promedio de $80. Procedamos realizar el clculo para definir el monto de
dinero que debe estar disponible en el cajero, a fin que atienda a los clientes que acuden
a l a realizar retiros:

Dia
Saldo
cliente dia
horas
hora
clientes
Saldo
$
400 , 38
1
$ 80
1
24 20
=
=

Diariamente se deber depositar el valor $38,400 en este cajero automtico a fin que
pueda cumplir con la demanda de dinero del pblico que acude a ste.

El banco considera que este cajero estar en funcionamiento alrededor de 18 horas
diarias, este periodo representa la utilizacin del cajero.

La utilizacin es la razn del tiempo en que un recurso se encuentra realmente activo en
relacin con el tiempo en que est disponible para ser usado.
127

75 . 0
24
18
=
=
n utilizaci
horas n utilizaci

Con este indicador podemos obtener el valor de retiros totales que se espera tener en un
da X:

Dia
retiros
dia
horas
cliente hora
clientes
retiros
$
800 , 28
1
24
1
$ 80
1
20
75 . 0
=
=

Se espera tener retiros totales por $28,800 para este cajero cada da. Es necesario
calificar el anlisis a base de los supuestos en los que se basa, en este caso supusimos
que cada cliente acude a realizar, nicamente, un tipo de transaccin que es retiros, sin
embargo, conocemos que los cajeros automticos pueden realizar transacciones
adicionales como transferencias y consultas.

La velocidad del cajero puede repercutir en los ingresos que genera el cajero por los
costos de transaccin que stos gravan a sus clientes, tal vez individualmente esto no
sea muy representativo para el banco, recordemos que para formar una ventaja
competitiva debemos conseguir una diferenciacin con nuestros competidores, y
cualquier aspecto en el cual se pueda conseguir, dicha ventaja debe ser considerable, por
ende en este caso, los cajeros automticos no escapan de dicho anlisis.

128

4. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

AUTOEVALUACIN

Responda Verdadero (V) o Falso (F) a los siguientes enunciados:

1. Los procesos son tareas que se realizan para transformar bienes terminados en
insumos. ( )

2. Todo proceso tiene como objetivo agregar valor y as lograr
ventajas competitivas. ( )

3. El tiempo de ciclo del proceso esta definido como el tiempo que transcurre entre la
terminacin de una unidad y el comienzo de la siguiente. ( )

4. La utilizacin es la razn entre el tiempo en que un recurso se encuentra disponible
para ser utilizado, y el tiempo en que se encuentra realmente activo. ( )

129

1. F
2. V
3. F
4. V

SOLUCIONARIO
Cmo le fue en la autoevaluacin? Seguramente muy bien, pero para que usted est
convencido de sus progresos, compare sus respuestas con las que constan en el
SOLUCIONARIO que est a continuacin.

Si surgieron algunas discrepancias o dudas, vuelva a leer sobre los temas correspondientes
para llenar los vacos y reforzar su aprendizaje.
130


1. Introduccin

Ahora vamos a adentrarnos en el tema principal de sta ltima unidad, los organigramas
de procesos. En estos se detalla cada una de las tareas individuales que se realizan a lo
largo del proceso de produccin, de manera grfica y con una simbologa especfica,
que vamos a desglosar a lo largo del desarrollo de este tema.

Iniciaremos justamente con la simbologa, definiendo cul de stos smbolos especiales
se utilizan para cada tipo de proceso, esto nos servir de punto de partida para pasar a
conocer los tipos de procesos.

Los diagramas de flujo de proceso u organigramas de proceso, tambin nos ayudarn a
prever las posibles fallas que podra arrojar el proceso, esto tiene una utilidad
sumamente importante para el anteproyecto de falla segura, tema que tocaremos al
finalizar esta unidad.

Por ltimo, procederemos a calcular y analizar las distintas medidas de desempeo que
puede identificar sta herramienta de administracin.


Conocer y utilizar la simbologa correcta en la elaboracin de organigramas de
procesos.
Distinguir entre los diferentes tipos de procesos existentes y conocer sus
caractersticas especificas.
Identificar las fallas y errores que ocurren en los procesos de produccin de
bienes y servicios.
Calcular las medidas de desempeo dentro del proceso de produccin.


A menudo, las actividades asociadas con un proceso se afectan entre s, de manera que
es importante considerar el desempeo simultneo de varias de estas actividades.

Una buena forma de empezar a analizar un proceso es mediante la utilizacin de un
diagrama que muestra sus elementos bsicos, usualmente estos son tareas, flujos y reas
de almacenamiento.
TEMA 10
ORGANIGRAMAS Y TIPOS DE PROCESOS
131

La simbologa que estos elementos utilizan es:

Tareas u operaciones.

Puntos de decisin

reas de Almacenamiento o lneas de espera

Flujos del material o de los clientes

Las tareas u operaciones estn representadas por rectngulos, dentro de stas se
detallan cada una de las acciones que realiza la mano de obra en el proceso.

Los puntos de decisin simbolizados, con rombos, representan los puntos crticos en
los cuales existe mas de un resultado posible, y desde este punto de decisin se le
dar una direccin especfica al producto dentro del proceso, segn la tarea que le
corresponda.

Los puntos de almacenamiento representados por tringulos invertidos, y en ellos
necesariamente debe existir algn tipo de bodega o almacn en donde reposen los
productos hasta pasar a ser consumidos por una nueva etapa o vendidos al mercado.

Por ltimo las flechas nos indican el flujo del material o de los clientes, es decir la
direccin hacia la cual se dirigen a lo largo del proceso, esto nos ayuda a divisar las
tareas predecesoras y sucesoras de cada tarea independiente.

Tipos de Procesos

Resulta til clasificar los procesos para describir cmo se disean. Al hacerlo con
rapidez podemos mostrar las similitudes y diferencias entre ellos.

La primera forma de clasificar un proceso consiste en determinar si un proceso es de
una sola etapa o de mltiples etapas. Un ejemplo de procesos de una sola etapa puede
ser una mquina tragamonedas, que reciba pagos especficos, como el metro o la metro-
va, en la que se deposita una moneda para liberar el torniquete y permitir el paso.

132

Un proceso de mltiples etapas, en contraste, tiene diversos grupos de actividades que
estn vinculadas por medio de flujos. El trmino de etapa se utiliza para indicar que
cada una incluye un grupo de tareas agrupadas segn su naturaleza, para posteriormente
realizar anlisis por etapas.

Un proceso de mltiples etapas puede amortiguarse internamente. Un inventario de
reservas de existencias, muy parecido a lo que vimos en la unidad pasada con los
inventarios de seguridad, es un rea de almacenamiento entre las etapas, en donde se
deposita la produccin de una etapa antes de utilizarse en la siguiente. Estos inventarios
se encuentran presentes en procesos, en los cuales la etapa 2 toma menos tiempo que la
etapa 1, de esta manera se evita que una etapa se encuentre vaga o sin utilizacin en
algn momento del periodo productivo.

Una vez que conocemos estos tipos de procesos, podemos inferir e identificar las fallas
en los procesos. Las fallas son imperfecciones en el diseo de los mismos que
entorpecen el desarrollo normal del proceso de produccin, las ms comunes son:

Bloqueo.- Ocurre cuando las actividades de una etapa deben detenerse debido a que
no existe un lugar o almacn en donde depositar los artculos o lotes de artculos que
acaban de terminar, es decir no existe un amortiguador.

Privacin.- sta ocurre cuando las actividades de una etapa deben detenerse debido
que no tienen trabajo que realizar. Esto se da en procesos de mltiples etapas, en las
cuales la etapa 1 toma mayor tiempo en terminarse que la etapa 2, por esta causa la
etapa 2 al terminar su trabajo queda vacante varias veces durante el proceso.

El cuello de botella.- Las etapas que producen bien sea la privacin, o bien sea el
bloqueo reciben el nombre de cuello de botella. Para que exista un bloqueo, quiere
decir que el cuello de botella se encuentra en la etapa 2, y para que exista una
privacin, el cuello de botella se debe encontrar en la etapa 1. La etapa que
entorpece el sistema recibir el nombre de cuello de botella.
133

Para evitar sufrir estas fallas en los procesos, las organizaciones pueden tomar la
decisin de preparar sobre pedido. El proceso de preparar sobre pedido se activa
nicamente en respuesta de un pedido real. El inventario se mantiene al mnimo.

En teora, estimamos que el tiempo de respuesta sera lento, ya que es necesario
terminar todas las actividades antes de que el producto se entregue al cliente. Las
empresas de servicios por su naturaleza, a menudo utilizan procesos para producir bajo
pedido.

El proceso de preparar sobre pedido puede ser sumamente riesgoso, ya que especula
mucho con la demanda futura, se vuelve muy susceptible en momentos de alta
demanda, demorar la entrega de productos terminados a sus clientes por la carga de
trabajo, y para lograrlo, podra encarecer mucho sus operaciones.

Para contrarrestar este riesgo, las organizaciones pueden seguir el modelo o la estrategia
de preparar para tener existencias, este modelo consiste en producir productos
estandarizados o no diferenciados que no necesariamente son terminados, de tal forma
que se puedan entregar rpidamente al cliente al generarse una orden. Este es un modelo
muy utilizado en las cadenas de comida rpida como McDonalds o KFC.

Medidas de desempeo

Como pudimos revisar en la primera unidad, la forma de calcular la productividad es
obteniendo la razn de la produccin total de una empresa entre los insumos utilizados
para conseguirla, esta es la base para el clculo de todas las medidas de desempeo.

La comparacin de una medida obtenida en una compaa con la de otra, es lo que
actualmente llamamos benchmarking, esto nos sirve para informarnos sobre los
progresos reales que hace la empresa en funcin del mejoramiento continuo.

Al igual que los estados financieros, las medidas de desempeo del proceso sirven como
herramienta a los administradores, para conocer la productividad que tiene cada uno de
los procesos y cmo varan a lo largo del tiempo, de esta forma pueden tomar
decisiones sobre el mismo.

Entre las medidas de desempeo ms utilizadas por los administradores para realizar sus
anlisis de procesos tenemos las siguientes:

Productividad.- Es la razn entre la produccin y los insumos. La productividad
total de un factor normalmente se mide en dlares o unidades monetarias. Se toma el
valor monetario de la produccin total y se lo divide entre el valor monetario del
total de insumos utilizados para producirlos.

insumos
total produccion
dad productivi =
134

Eficiencia.- Es la razn de la produccin real de un proceso en relacin con algn
estndar. La eficiencia no se expresa en unidades, nicamente es un ndice
expresado en valores porcentuales. Normalmente se obtiene de la razn entre la
productividad de una organizacin y la de la industria en la cual participa.

estndar produccin
real produccin
Eficiencia =

Tiempo de Corrida.- Es el tiempo requerido para producir un lote de partes, ste se
calcula multiplicando el tiempo necesario para producir cada unidad por el volumen
total del lote.

lote del tamao produccin de unitario tiempo corrida de tiempo =

Tiempo de preparacin de la mquina.- Es el tiempo requerido para dejar lista una
mquina, a fin de que produzca un artculo en particular. Cuando el tiempo de
preparacin de una mquina es muy largo, es comn encenderla para producir lotes
y no unidades.

Tiempo de operacin.- Es la suma del tiempo de preparacin de la mquina y del
tiempo de corrida para un lote.

corrida de Tiempo mquina una de n preparaci de Tiempo operacin de Tiempo + =

Tiempo de rendimiento.- Es el tiempo que realmente toma la produccin de una
unidad ms el tiempo que se espera en una fila. El ejemplo ms comn es el de un
banco, en el cual uno hace una fila para pasar a ser atendido por el cajero, si
nicamente vamos a realizar una transaccin entonces, el tiempo de rendimiento
ser igual al tiempo que permanecemos dentro de la agencia bancaria.

Tasa de rendimiento.- Es el ndice de productos que se espera producir a lo largo de
un periodo especfico.

ciclo de tiempo
miento rendi de tasa
1
=

Velocidad del proceso.- Tambin es conocida como la razn del rendimiento, es la
razn del tiempo de rendimiento total con el tiempo de valor agregado.

agregado valor de tiempo
miento rendi de tiempo
Velocidad =

Tiempo de valor agregado.- Es el tiempo que el trabajo til se desempea realmente
en la unidad. Si se supone que todas las unidades que estn incluidas en el proceso
son actividades de valor agregado, el tiempo de valor agregado debiera ser la suma
de los tiempos de operacin de la actividad en el proceso.

= ) ( operacin de tiempos agregado valor de tiempo

135


AUTOEVALUACIN

Responda Verdadero (V) o Falso (F) a las siguientes aseveraciones:

1. La representacin grfica del rea de almacenamiento en los diagramas de flujos es
el rombo. ( )

2. Los inventarios de reservas de existencias sirven como amortiguadores dentro de los
procesos de produccin. ( )

3. El cuello de botella ocurre cuando las etapas toman tiempos distintos para
completarse. ( )

4. El cuello de botella se ubica en la etapa que es entorpecida a lo largo del proceso de
produccin. ( )

5. Las organizaciones toman la decisin de preparar sobre pedido, a fin de disminuir el
riesgo de cambios imprevistos en la demanda. ( )

6. La productividad se calcula dividiendo los insumos para la produccin total de un
periodo. ( )

7. La eficiencia se calcula dividiendo nuestros ndices de productividad sobre el
estndar que rige en el mercado. ( )

8. El tiempo de corrida se obtiene sumando el tiempo que toma en producirse una
unidad ms el tiempo que esa unidad consume en la lnea de espera. ( )

9. Para obtener el tiempo de valor agregado, se debe tomar nicamente los tiempos en
los que est procesando un artculo, excluyendo aquellos lapsos en los que no se
realiza trabajo sobre la misma. ( )
136

1. F
2. V
3. V
4. F
5. F
6. F
7. V
8. F
9. V

SOLUCIONARIO

137


1. Introduccin

La produccin de servicios constituye un tema muy difcil de definir en vista de su
naturaleza intangible, esto dificulta mucho la cuantificacin de medidas de desempeo
y el nivel de satisfaccin del cliente.

A partir de este momento vamos a intentar definir a los servicios desde el enfoque de la
administracin de operaciones, diferenciar entre los servicios que se prestan al cliente, y
los servicios que el cliente no puede divisar, pero an as contribuyen a su satisfaccin,
y para finalizar clasificaremos a los servicios desde el punto de vista de P/OM.


Analizar la definiciones de servicios y ajustarlo a la administracin de
produccin y operacin
Identificar y diferenciar entre los servicios internos y externos.
Clasificar a los tipos de servicios desde el punto de vista de P/OM.


La naturaleza de los servicios normalmente se caracteriza por las siguientes
generalidades:

Todos somos expertos en servicios: todos creemos que sabemos qu es lo que
deseamos de una organizacin de servicio.

Los servicios son idiosincrsicos: lo que funciona bien para proporcionar una clase
de servicio, puede no resultar para otro.

La calidad del trabajo no es calidad del servicio: fabricar un producto de buena
calidad y diferenciado puede tomar mucho tiempo, y normalmente los clientes
prefieren ser atendido rpido.

La mayora de los servicios contienen una mezcla de atributos tangibles e
intangibles que constituyen el paquete de servicios. Este paquete requiere enfoques
diferentes para el diseo y la administracin de los que se necesita para la
produccin de bienes.
TEMA 11
NATURALEZA DE LOS SERVICIOS
138

Los servicios de contacto elevado se experimentan, mientras que los bienes se
consumen.

La administracin efectiva de los servicios requiere una comprensin de marketing
y de recursos humanos, as como de operaciones.

A menudo, los servicios asumen la forma de ciclos de encuentros que implican
interacciones cara a cara, por telfono, electromecnicas y/o por correo.

Basndonos en estas siete generalidades, podramos definir a los servicios como
productos intangibles que requieren una combinacin de recursos tanto humanos como
mecnicos para ser producidos y buscan lograr la satisfaccin del cliente. Grficamente
se puede ilustrar con el llamado tringulo del servicio

Lo que este grfico nos quiere expresar es que todos los esfuerzos de la organizacin
deben estar encaminados a la satisfaccin del cliente, solo de esta forma podremos
conformar una ventaja competitiva.

Servicios internos y externos

Dentro de la administracin de operaciones, el tema de servicios se estudia
diferenciando dos contextos organizacionales:

1.- El negocio de los servicios o servicios externos, tiene que ver con la administracin
de las organizaciones, cuyo negocio principal requiere la interaccin con los clientes
para producir el servicio.
139

Las tpicas empresas de que entran en esta caracterstica son los bancos, aerolneas,
hospitales, consultorios legales, tiendas minoristas y restaurantes. Dentro de esta
categora podemos distinguir dos categoras importantes:

a. Servicios basados en las instalaciones.- El cliente debe acudir al lugar del
proveedor de servicios para recibirlo, un ejemplo son los gimnasios, ya que los
usuarios deben acudir al gimnasio para poder disfrutar de los servicios all
disponibles.
b. Servicios basados en el campo.- El proveedor de servicios debe desplazarse
fuera de sus instalaciones para poder hacer la entrega del mismo, un ejemplo es
una empresa organizadora de eventos la cual debe llevar sus esfuerzos a un lugar
extrao para proveer su servicio.

2.- Los servicios internos constituyen la administracin de los servicios requeridos para
respaldar las actividades de la organizacin en conjunto. Estos servicios incluyen
funciones tales como procesamiento de datos, contabilidad, ingeniera y
mantenimiento. Sus clientes son los diversos departamentos dentro de la
organizacin que requieren dichos servicios.

No resulta extrao que un servicio interno empiece a vender sus servicios fuera de la
organizacin matriz y se convierta en un negocio de servicio.

Este es el caso que sucedi con DIFARE. DIFARE es una empresa dedicada a la
distribucin de medicamentos, por su gran tamao, deban realizar entregas de
mercadera en todo el pas y no solo en ciudades principales sino tambin hacia el
interior de las provincias, por lo que contaba con una flota muy importante de
vehculos que cumplan este fin. De all naci una divisin llamada Asegensa, sta
no se dedica a hacer las entregas de DIFARE sino la de muchos distribuidores y
subdistribuidores que incursionan en ese mercado y no tienen la capacidad de
implantar una flota suficiente que abastezca el mercado.

Clasificacin operacional de los servicios

Las organizaciones de servicios normalmente se clasifican de acuerdo al servicio
que proporcionan. Estas agrupaciones, si bien sirven de referencia para reconocer la
estructura del mercado, no son totalmente apropiadas para los objetivos de P/OM,
ya que no describen claramente sus procesos.

La produccin posee trminos apropiados para clasificar sus actividades, sin
embargo, muchos de ellos seran de difcil aplicacin en los servicios, es por ello
que la P/OM ha decidido clasificarlos de acuerdo a dos factores de relevancia, stos
son: la creacin del servicio, y el grado de contacto del cliente con dicho servicio.

El contacto con el cliente se refiere a la presencia fsica del cliente en el sistema, y
puede definirse aproximadamente como el porcentaje de tiempo que el cliente debe
permanecer en el sistema, en relacin con el tiempo total que toma desempear el
servicio al cliente, a mayor tiempo que el cliente est en contacto con el sistema,
mayor es el grado de interaccin entre los dos durante el proceso.
140

De esta explicacin se desprenden los conceptos sistemas de servicios de alto grado
de contacto con el cliente y los de bajo grado de contacto, los primeros son de
mayor dificultad en el control y racionalizacin, ya que el cliente puede afectar al
tiempo de la demanda, la naturaleza exacta del servicio y su calidad, y su
percepcin, ya que est involucrado en el proceso del mismo.

En el siguiente cuadro se detalla con ms claridad las diferencias y parentescos entre
los sistemas de alto y bajo contacto.

Decisin de Diseo Sistema de Contacto Elevado Sistema de Contacto Bajo
Ubicacin de la
Instalacin
Las operaciones deben estar
cerca del cliente.
Las operaciones pueden estar
colocadas cerca del suministro,
el transporte o la mano de obra.
Disposicin de la
Instalacin
La instalacin debe adaptarse a
las necesidades y expectativas
fsicas y psicolgicas del cliente.
Las instalaciones deben
enfocarse en la eficiencia de la
produccin.
Diseo del Producto El ambiente, as como el producto
fsico, definen la naturaleza del
servicio.
El cliente no est en el ambiente
del servicio, de manera que el
producto puede definirse por un
menor nmero de atributos.
Diseo del Proceso Las etapas del proceso de
produccin tienen un efecto
directo e inmediato sobre el
cliente.
El cliente no est involucrado en
la mayora de los pasos del
procesamiento.
Programacin El cliente est en el programa de
produccin y debe adaptarse.
El cliente slo se interesa en las
fechas de terminacin.
Planeacin de la
Produccin
Los pedidos no pueden
almacenarse, de manera que un
flujo de produccin lento resultar
en una prdida de negocios.
Tanto la acumulacin de pedidos
como la produccin lenta son
posibles.
Habilidades del
Trabajador
La fuerza laboral directa
constituye una parte importante
del producto de servicio, de
manera que puede ser capaz de
interactuar bien con el pblico.

La fuerza laboral directa solo
necesita poseer habilidades
tcnicas.
Control de Calidad A menudo los estndares de
calidad los percibe el espectador,
por consiguiente, son variables.
Los estndares de calidad, por lo
general, son medibles y, en
consecuencia, fijos.
Estndares de
Tiempo
El tiempo del servicio depende de
las necesidades del cliente, de
manera que los estndares de
tiempo son inherentemente
holgados,
El trabajo se lleva a cabo en los
sustitutos del cliente (formatos,
formularios, etc.), de manera que
los estndares de tiempo pueden
ajustarse.
Pago de Salarios La produccin variable requiere
sistemas de salarios basados en
el tiempo.
La produccin que puede
determinarse permite sistemas
de salarios basados en la misma.
Planeacin de la
Capacidad
Para evitar la prdida de ventas,
la capacidad debe determinarse.
La produccin que puede
almacenarse permite una
capacidad a cierto nivel promedio
de la demanda.

141

Como podemos observar existen diferencias sustanciales entre la planeacin de
operaciones de servicios con sistemas de contacto elevado y bajo contacto con el
cliente, y mas all de las estrategias que se puedan plantear para cada uno de los casos,
debemos recordar que el primordial objetivo en cuanto a servicios se refiere, es la
satisfaccin al cliente o usuario final, obteniendo un margen atractivo de utilidad.


AUTOEVALUACIN

Responda Verdadero (V) o Falso (F) a los siguientes enunciados:

1. Las estrategias tomadas por una empresa de servicio pueden ser copiadas por otras a
fin de quitar a la primera su porcin de mercado, teniendo iguales resultados en
ambas empresas. ( )

2. Se puede asegurar tener una calidad de servicio cuando se realiza un trabajo de
calidad. ( )

3. La estrategia de servicio, los sistemas de apoyo, y los recursos humanos deben
enfocarse a prestar un servicio que satisfaga al cliente a fin de formar ventajas
competitivas. ( )

4. Los servicios basados en las instalaciones reciben este nombre dado a que los
clientes los reciben dentro de sus propias instalaciones y no se pueden trasladar
hacia otro lugar. ( )

5. Un servicio interno se puede transformar, fcilmente, en un servicio externo. ( )

6. El contacto del cliente con el servicio se refiere a la presencia directa del cliente
dentro del sistema de operaciones. ( )

7. En los sistemas de contacto elevado, el cliente se interesa, nicamente, en la fecha
en la cual debe terminarse de recibir el servicio. ( )

8. En los sistemas de servicios de contacto bajo, es suficiente que la fuerza laboral
posea habilidades que ayuden a realizar eficientemente su trabajo. ( )

142

1. F
2. F
3. V
4. F
5. F
6. V
7. F
8. V

SOLUCIONARIO

143


1. Introduccin

Una de las herramientas ms tiles para planificar el grado de contacto que el servicio
que provee la organizacin tendr con el cliente o usuario, es la matriz de diseo del
sistema de servicio. Dentro de ella se desglosan las tareas que se realizarn a lo largo
del proceso y su grado de contacto con el cliente.

Dentro de este tema especfico, en primera instancia revisaremos los conceptos
relevantes que se relacionan con la matriz, y posteriormente analizaremos sus
principales usos en el proceso de planeacin estratgica.


Analizar las principales definiciones relacionadas con la matriz de diseo del
servicio en P/OM.
Aplicar la matriz en el desarrollo de la planeacin estratgica de las
organizaciones.


Los encuentros de servicio se pueden configurar en formas variadas, la matriz de diseo
del producto que revisaremos a continuacin identifica seis alternativas comunes:
TEMA 12
MATRIZ DE DISEO DEL SISTEMA DE SERVICIOS
144

La parte superior de la matriz muestra el grado de contacto entre cliente/servidor en tres
niveles:

Ncleo amortiguado.- Est fsicamente alejado del cliente.
Sistema permeable.- El cliente puede penetrar por medio del telfono o contacto
cara a cara.
Sistema reactivo.- Es permeable y reactivo a los requerimientos del cliente.

El lado izquierdo de la matriz muestra lo que marketing usualmente predica o cree, esto
es, que a medida que el cliente va teniendo ms contacto con el proceso de servicio, o se
ve ms involucrado en el mismo, existen mayores oportunidades de ventas. Finalmente
el eje derecho muestra el efecto sobre la eficiencia de la produccin cuando el cliente
ejerce una mayor influencia sobre la operacin.

Las entradas dentro de la matriz indican las formas en que se puede entregar el servicio.
En uno de los extremos, el contacto con los clientes es por medio de llamadas por
telfono, esto implica que el cliente tiene muy poco contacto con el sistema.

En el otro extremo se encuentran los ajustes totales cara a cara con el cliente, en este
caso normalmente la organizacin cede al mximo, y los clientes obtienen lo que
quieren, en este caso los niveles de eficiencia son sumamente bajos debido a que se
tiene una concentracin alta de recursos para satisfacer nicamente a un cliente, pero
esto mismo provoca que las oportunidades de ventas aumenten al mximo.
145

Para aclarar ciertos conceptos, definamos aquellos trminos que pudieren resultar
confusos:

Las especificaciones rgidas cara a cara se refiere a aquellas situaciones en las
que hay muy poca variacin en el proceso de servicio, es decir que, ni el cliente,
ni el servidor tienen la potestad de agregar valor a modificar la creacin de
servicio. Esto ocurre normalmente en las empresas pblicas, en las cuales los
servidores no pueden hacer ms de lo que les ha indicado y no salirse de esos
lmites, esto provoca que el proceso pase a otro servidor que probablemente si
tenga el poder de hacerlo, o definitivamente, no se pueda cambiar dicho servicio,
esto es lo que da paso a la excesiva burocracia que, usualmente, existe en las
entidades pblicas.

Las especificaciones flexibles cara a cara se refieren a situaciones en las que, por
lo general, se comprende el proceso de servicio, es decir que existen opciones
acerca de cmo se desempear el servicio. Un ejemplo es cuando una persona
realiza una compra con una tarjeta de crdito; inicialmente el cajero del
establecimiento le pregunta si el crdito es corriente o diferido, dando la libertad
al cliente de elegir, si es corriente se realiza el pago directamente, si se elige
diferido nace la pregunta de si lo quiere a 3, 6 o 12 meses, aqu yace la
flexibilidad de este servicio en este caso.

A continuacin ampliamos la matriz del diseo del sistema de servicio:

Esta matriz muestra los cambios en los trabajadores, las operaciones y los tipos de
innovaciones tcnicas a medida que cambia el grado de contacto del sistema
cliente/servidor. En el caso de los requerimientos del trabajador, las relaciones entre el
contacto por correo y las capacidades de oficina, Internet y las capacidades de ayuda, y
el contacto por telfono y las capacidades verbales son prcticamente implcitas.
146

Las especificaciones rgidas cara a cara requieren capacidades un poco ms complejas,
ya que el trabajador debe seguir el proceso que le ha sido indicado sin alejarse mucho de
l, prcticamente mecaniza procesos.

Las especificaciones flexibles cara a cara normalmente requieren la presencia de
especialistas en su rama, tales como sastres, ingenieros de sistemas, mdicos, etc. El
ajuste total cara a cara, segn los requerimientos, tiende a requerir capacidades de
diagnstico del profesional para estar seguro de las necesidades, o los deseos del cliente.

Utilizacin estratgica de la matriz

Ambas matrices revisadas previamente, tienen usos, tanto estratgicos como operativos.
Los usos estratgicos en operaciones reflejan los requerimientos del trabajador, el
enfoque en produccin y operaciones y las innovaciones que generalmente van de la
mano con el incremento de la tecnologa dentro del proceso. Estos usos estratgicos
incluyen:

Permitir la integracin sistemtica de las operaciones y las estrategias de
marketing, los cambios o trueques entre ellas se pueden definir de mejor forma
y, ms importante an, algunas de las principales variables del diseo se
implantan con la finalidad de poderlas someter a anlisis.

Definir exactamente la combinacin de entrega del servicio proporcionada por la
empresa realmente. A medida que la organizacin incorpora las opciones de
entrega listadas en la matriz, su proceso de produccin se diversifica.

Permitir la comparacin con la forma en la cual otras empresas entregan
servicios similares al nuestro. Esto ayuda a determinar con precisin la ventaja
competitiva, que ha obtenido una empresa.

Identificar los cambios en el ciclo de vida que podran requerirse a medida que
la empresa contine creciendo, aunque el anlisis de la curva de Gauss para el
ciclo de vida, normalmente se aplica a los productos o bienes, sta tambin nos
muestra la evolucin que tienen los servicios en el mercado. La evolucin de la
entrega del servicio puede moverse en cualquier direccin de la diagonal, como
una funcin compuesta de ventas y eficiencia.

147


AUTOEVALUACIN

Responda Verdadero (V) o Falso (F) a los enunciados siguientes:

1. La matriz de diseo del servicio nos sirve como herramienta para planificar el grado
de contacto que el servidor tendr con el cliente. ( )

2. Dentro de la matriz, el sector especificado como Ncleo amortiguado, toma ese
nombre por el alto contacto que se tiene con el cliente. ( )

3. A medida que el cliente tiene ms participacin dentro del sistema de servicios, este
se vuelve ms eficiente y, por consiguiente, se consiguen ms ventas. ( )

4. Las especificaciones rgidas cara a cara son procesos mecanizados en las cuales el
servidor no puede alejarse de lo que dice su manual de procedimientos. ( )

5. Las especificaciones flexibles cara a cara son procesos mecanizados en las cuales el
servidor no puede alejarse de lo que dice su manual de procedimientos. ( )

6. Una de las aplicaciones bsicas que tiene la matriz del diseo del servicio es que nos
permite conocer los cambios en el ciclo del producto. ( )

148

1. V
2. F
3. F
4. V
5. F
6. F

SOLUCIONARIO

149


1. Introduccin

Para finalizar nuestro estudio, revisaremos el anteproyecto y mecanismo a falla segura
del servicio o tambin llamado Poka-yokes. Este mecanismo nos ayudar, a ms de
identificar los posibles errores que se puedan tener en el proceso, formular tcnicas y
tcticas para corregirlos, de tal forma que al aparecer los errores, ya tengamos una
solucin previamente formulada para dicha situacin.

En este tema desglosaremos sus principales definiciones y aplicaciones, para luego
ilustrarlo grficamente con la aplicacin de un caso prctico.


Utilizar el modelo del Anteproyecto y Mecanismo a Falla Segura del Servicio
para la formulacin de estrategias, que nos permitan reaccionar ante los
posibles errores que pudieren surgir en los procesos.


Al igual que ocurri con los sistemas de produccin de bienes, la base para la
elaboracin en los procesos de servicios ser el organigrama de procesos. En el tema de
servicios, los administradores le dan el nombre de Anteproyecto de Servicio a este
mismo organigrama, de esta forma hacen nfasis en la importancia que tiene el diseo
de dicho proceso.

Una caracterstica nica del anteproyecto del servicio es la distincin que hace entre los
aspectos del servicio de un contacto elevado con el cliente y aquellas actividades que el
cliente no puede ver, o como llamamos anteriormente los servicios internos. Esta
distincin la realiza trazando una lnea de visibilidad en el diagrama de flujo.

A continuacin mostramos grficamente el Anteproyecto a Falla Segura:

TEMA 13
ANTEPROYECTO Y MECANISMO DE SERVICIO DE
FALLA SEGURA
150

151

En este diagrama hemos representado las operaciones que se realizan en un
restaurante. Cada actividad constituye un encuentro de servicio, aquello que Kart
Albrecht llam como momentos de verdad, y nosotros hemos denominado como
contacto cliente/servidor.

Para mostrar mejor a la entidad que controla las actividades, los niveles se muestran
en el organigrama. El nivel superior esta conformado por las actividades que se
encuentran bajo el control del cliente. El segundo nivel lo constituyen las
actividades que desempea el servidor y que son observadas por el cliente, es decir
el rea de contacto servidor/cliente.

El tercer nivel est constituido por las actividades de servicios internos, aquellos que
le dan soporte al servicio principal, que siempre ser el de atender satisfactoriamente
al cliente. Finalmente en los extremos superior e inferior se detallan las posibles
fallas o errores que se pudieren presentar a lo largo del proceso del servicio, y las
poka-yokes.

Las poka-yokes son llamados as porque su procedencia es japonesa, la traduccin
aproximada de este trmino es evitar errores stos son la base del anteproyecto y
mecanismo de falla segura. Al contrario de evitar errores, stos nos ayudan a
resolver las fallas en el momento en que se presentan y, a pesar de que no se puede
evitar totalmente la ocurrencia de errores, el objetivo del anteproyecto es evitar que
estos errores se provoquen de la entrega de un servicio defectuoso.

Como ltima observacin, debemos anotar que a pesar de aplicar este modelo, ste
no considera todos los errores posibles, sino unos cuantos, es importante actualizar
permanentemente el modelo con los errores que se vayan presentando a lo largo del
tiempo, y sus respectivos poka-yokes.
152


AUTOEVALUACIN

Responda Verdadero (V) o Falso (F) a los enunciados siguientes:

1. La elaboracin del Anteproyecto y Mecanismo a Falla Segura de los Servicios, es
ms compleja que la elaboracin de los Organigramas de procesos. ( )

2. Con este modelo se puede diferenciar notablemente a las actividades que conllevan
a un alto nivel de contacto con el cliente y las de bajo contacto. ( )

3. Las actividades que se representan en el recuadro inferior del modelo, son
actividades que no variarn la calidad del servicio, ya que stas no pueden ser
supervisadas por el cliente. ( )

4. El modelo del anteproyecto a falla segura de los servicios nos ayudar a eliminar los
errores que se presenten a lo largo del proceso. ( )

5. El modelo no es absoluto y es imposible realizar actualizaciones
sobre el mismo. ( )

153

1. V
2. V
3. F
4. F
5. F

SOLUCIONARIO

154

155

RESUMEN DE LA UNIDAD

Esta ltima unidad que hemos tratado el tema de Administracin de procesos tanto de
produccin de bienes como de servicios. En primera instancia definimos tcnicamente a
los procesos como las tareas que se realizan sobre los insumos con la finalidad de
agregarle valor.

Posteriormente, revisamos los indicadores de gestin, estableciendo como los mas
importantes al tiempo de ciclo y la utilizacin del sistema.

Una vez que llegamos al diseo de los organigramas de proceso, definimos la
simbologa que utilizan estos diagramas de flujo, determinando a las tareas con
rectngulos, los puntos de decisin con rombos, las reas de almacenamiento con
tringulos invertidos y los flujos con flechas que indican la direccin hacia la cual se
dirige el proceso.

Analizamos los tipos de procesos, como procesos de una sola etapa a aquellos que no
comprendan un nmero de tareas tal que se los pudiera separar en ms etapas. Los de
mltiples etapas como aquellos que estn conformados por dos o ms etapas de
produccin, y entre ellos a aquellos que cuentan con amortiguadores.

Dentro de los procesos se le da una gran importancia a las medidas de desempeo, a lo
largo de esta unidad definimos la productividad, eficiencia, tiempo de corrida, tiempo
de operacin, tiempo de rendimiento, tasa de rendimiento, velocidad del proceso y el
tiempo de valor agregado, que es el tiempo efectivo total en el cual se realizan trabajos
sobre los insumos.

Finalmente entramos al tema de servicios, revisando en primera instancia la naturaleza
de los mismos, los definimos a base de la misma teora y grfica, estableciendo que
todos los servicios internos y externos deben estar enfocados en funcin de lograr la
satisfaccin del cliente de una manera rentable para la firma.

Inicialmente clasificamos a los servicios como internos y externos, y vimos que un
servicio interno, tranquilamente, puede transformarse en un servicio externo,
posteriormente los clasificamos, segn el grado de contacto cliente/servidor, factor que
nos sirvi de base para la explicacin de la matriz de diseo del servicio.

Finalmente, revisamos el llamado Anteproyecto y Mecanismo de Falla Segura, el cual
basa su diseo en los diagramas de flujos u organigramas de procesos. Este modelo est
bsicamente conformado por las operaciones graficadas en el organigrama de procesos,
los errores posibles que sucedera en cada proceso y sus respectivos poka-yokes. Los
poka-yokes estn definidos como las acciones a tomar ante la presencia de los errores, a
fin que estos no produzcan deficiencias en la entrega del servicio.
156

157

ACTIVIDADES DE REFLEXIN E INDAGACIN

Investigar las Reglas de Oro de los Momentos de Verdad de Kart Albrecht, y su
repercusin en el campo de los servicios desde el enfoque de P/OM. Resumirlo en
una pagina.

Elaborar un organigrama de procesos para el restaurante que vimos en el ejemplo
del captulo. qu cambios le hara? Sustente su respuesta y desarrolle el tema en no
ms de 3 pginas.

Desarrollar un Anteproyecto de Falla Segura en una empresa que se dedique a
brindar un servicio de Courier como UPS o FEDEX, y explique su organigrama de
procesos, en no mas de 8 paginas.

A continuacin se presentan Actividades para la Reflexin e Indagacin que
permiten la aplicacin de los contenidos estudiados a travs de toda la unidad. Se
sugiere en lo posible el desarrollo completo de las actividades.

Unidad4 - Administracion de Operaciones Final

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