UNIVERSIDAD MICHOACANA DE

SAN NICOLAS DE HIDALGO

FACULTAD DE CONTADURIA Y CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS

VALUACION DE PUESTOS

TESINA


PRESENTA:
CLEOTILDE LPEZ HERNNDEZ


COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL
TTULO PROFESIONAL DE

LIC. EN ADMINISTRACION

ASESOR DE TESINA:
DR. EVARISTO GALEANA FIGUEROA


MORELIA, MICH, MEXICO
NOVIEMBRE DEL 2010.


Firmado digitalmente por
AUTOMATIZACION
Nombre de reconocimiento (DN):
cn=AUTOMATIZACION, o=UMSNH,
ou=DGB, email=soporte@biblioteca.
dgb.umich.mx, c=MX
Fecha: 2011.01.26 12:18:51 -06'00'


NDICE

1. Introduccin.1
1.1. Objetivo general y especifico2
1.2. Definicin de valuacion de puestos.3
1.3. Importancia de la valuacion de puestos..4
1.4. Errores ms comunes en la valuacion de puestos4
1.5. Aspectos que se pretenden combatir con la valuacion de puestos5

2. Mtodos de valuacion de puestos...6
2.1. Mtodo de grados o clasificacin6
2.1.1. Ventajas y desventajas del mtodo de grados o clasificacin...7
2.2. Mtodo de alineamiento8
2.2.1. Ventajas y desventajas del mtodo de alineamiento...9
2.3. Mtodo de valuacion por puntos10
2.3.1. Ventajas y desventajas del mtodo por puntos..12
2.4. Mtodo de valuacion por comparacin de factores.13
2.4.1. Ventajas y desventajas del mtodo de comparacin de
factores....14

3. Metodologa y anlisis de resultados.15
3.1. Metodologa de la investigacin.16
3.2. Anlisis de los resultados28

4. Conclusiones.30

5. Bibliografa.31

6. Glosario de trminos...........32

7. anexo..33
1
1
1. Introduccin

Dentro de los aspectos de los recursos humanos en una empresa, una parte,
suele dedicarse a los problemas de los salarios; es decir, a todos aquellos que
estn de alguna manera vinculados con la remuneracin adecuada que debe
recibir el trabajador a cambio de su esfuerzo y servicio.

El objetivo de los sistemas de valuacin es alinear los puestos de la organizacin
conforme a su importancia, a travs de asignar un valor relativo. En virtud de la
importancia que representa este tema, nos enfocaremos a hablar de los diferentes
sistemas de valuacin de puestos que existen, haciendo nfasis en los que son los
ms reconocidos.

Estos sistemas de valuacin nos ayudan a compensar el desempeo dentro de
nuestra organizacin, a travs de una buena planeacin y administracin de
sueldos.

Para ello, el trabajo incluye, adems de esta introduccin, una seccin donde se
nos explica qu es la valuacin de puestos. Posteriormente hablaremos de los
diferentes mtodos de Valuacin de Puestos y a su vez explicaremos cada uno de
ellos. Y finalmente, en el ltimo apartado, encontraremos las principales
conclusiones de este trabajo.









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1.1. Objetivo general.

Se realiz este trabajo con el objetivo de mostrar que es de suma importancia el
que cualquier organizacin cuente con un sistema de valuacin de puestos para
lograr el xito de la misma, ya que se considera que a travs de los diferentes
mtodos que en la actualidad existen se podr contar con la planeacin,
desarrollo, implantacin y administracin del sistema de sueldos y beneficios ms
adecuados tanto para la empresa como para el trabajador, a fin de asegurar la
equidad interna, competitividad externa y justa retribucin.


Objetivo especfico.

- Saber diferenciar los distintos mtodos para evaluar los puestos, sin
equivocarse.
- Justificar con razones suficientes la preferencia de usar algunos de ellos
respecto a los dems con un 100% de seguridad.
- Encontrar y aplicar la importancia que representa la seleccin y definicin
de subfactores en la valuacin de los puestos sin confusiones.












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1.2 Definicin de valuacin de puestos.

La valuacin de puestos tiene como propsito fundamental lograr las buenas
relaciones humanas en la empresa. Debe tenerse en cuenta que si se le reconoce
al trabajador todas sus actividades descritas y si estas actividades y
responsabilidades son valuadas de acuerdo al grado de eficiencia que las
desempee, entonces el trabajador estar consiente que su progreso radica
fundamentalmente en el cumplimiento correcto de sus obligaciones y
responsabilidades que tiene asignadas.

A continuacin presentaremos algunas definiciones de la valuacin de puestos.
- La valuacin de puestos es un proceso que se auxilia de tcnicas especiales,
para determinar el valor individual de un puesto dentro de la empresa en relacin
con los dems puestos de la misma.

- Es la tcnica para analizar el puesto con la finalidad de determinar su
importancia en relacin con los dems, considerando: el grado de habilidad,
esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo as como las condiciones de
trabajo en los cuales se desempea, (Fernando arias Galicia).

Los principales objetivos que persigue la valuacin de puestos son:
- Proporcionar bases cientficas para lograr una buena administracin de
sueldos y salarios.
- Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeacin y control
sobre los costos de fuerza de trabajo.
- Formar una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con
otras autoridades.
- Reducir quejas y rotacin de personal.
- Alcanzar la realizacin de objetivos para empresa y para trabajadores,
mejorando la moral y las relaciones humanas en el grupo.
- Mejorar la imagen externa que se tenga de la compaa.
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1.3. Importancia de la valuacion de puestos.

Los sistemas de valuacin de puestos nos ayudan a definir la posicin de nuestros
puestos, en cuanto a su valor e importancia dentro de la organizacin; un sistema
bien diseado de valuacin de puestos contribuir a minimizar algunos de los
problemas psicolgicos, sociales, legales y econmicos planteados por los
salarios.
La valoracin de los puestos no debe ser una labor espordica, sino dinmica,
debe estar en constante actualizacin. Es la base de todo sistema de
remuneracin, por ello es fuente de consulta permanente.

1.4. Errores ms comunes en la valuacion de puestos.

1. Conformar el equipo de valuacin luego de haber documentado los puestos.
2. Adoptar un sistema sin tomar en cuenta las realidades organizacionales.
3. No definir los factores compensables desde el inicio del proceso de
documentacin de los puestos.
4. Querer ajustar la valuacin de puestos a la situacin salarial actual de la
organizacin.
5. Valuar sobre la base de las personas y no de los puestos.
6. No involucrar a los empleados en el proceso de documentacin de los
cargos.
7. No diferenciar las ponderaciones para los diferentes niveles.

Principios que se deben observar al practicar la valuacin de puestos:
Calificar al puesto no a la persona.
Evitar el efecto de Aureola que consiste en obedecer al nivel jerrquico.
Calificar personalmente, es decir, sin consultar a otros calificadores.
Calificar todos los puestos con los mismos factores.


5
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1.5. Aspectos que se pretende combatir con la valuacin de puestos.

a) Favoritismo.
b) Descontentos del trabajador y del propio sindicato respecto a ciertos
salarios, originados precisamente por el desconocimiento de la razn de ser
de las diferencias.
c) Elimina los clculos defectuosos al pagar por los puestos de nueva
creacin.
d) La fuga imperceptible de las obligaciones y derechos de los trabajadores en
relacin con sus puestos y de la organizacin en relacin con su personal.
e) Las decisiones unilaterales de la gerencia y por ende las intervenciones
innecesarias del sindicato.



















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2. Mtodos de valuacin de puestos.

Los mtodos ms comunes para valuar los puestos son:

- Mtodo de graduacin previa o clasificacin.
- Mtodo de alineamiento o valuacin por series.
- Mtodo de valuacin por puntos.
- Mtodo de comparacin de factores.

2.1. Mtodos de grados o clasificacin.

Iniciamos describiendo este mtodo por ser el ms sencillos, prcticamente no se
basa en tcnica alguna para ordenar la escala de grados, simplemente se aplica el
conocimiento y la experiencia de los miembros de grupo valuador respecto a los
puestos que forman y formaran la empresa para llegar a estructurar la escala de
grados que convengan a la organizacin.

Dependiendo del tamao de la empresa ser el nmero de niveles que forman la
estructura, aunque generalmente esto flucta entre cinco y siete grados.
Naturalmente que al preparar la escala, los valuadores tomaran en cuenta
polticas de salarios, realizaciones sindicales, proyectos a corto y largo plazo, etc.

Como se puede apreciar, este mtodo sin ser tcnico, representa un primer paso a
la valuacin del puesto con propsitos razonables.

El procedimiento para valuar los puestos bajo este mtodo es el siguiente:
1. Se nombra un comit valuador, en el que participan personas cuyas
caractersticas demuestran que es posible llagar a ciertos acuerdos.
2. El punto de arranque del comit ser el conocimiento del nmero de niveles
o categoras que compondrn la estructura total de la empresa.
7
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3. Para unificar criterios en los nombramientos de los grados, se formularan
definiciones para cada nivel.
4. Con base en un listado general de todos los puestos, y usando las
definiciones para cada nivel, se ir acomodando cada puesto.

Caractersticas que sirven de base a los diferentes niveles:
Personal no calificado. Este personal debe tener la preparacin mnima
obligatoria, como es primaria y secundaria. Necesita ser cuidadoso de su trabajo,
tener sentido de responsabilidad y seguridad, puesto tipo: mozo, portero, vigilante,
etc.
Personal calificado. Este personal debe tener una preparacin especial, como es
una carrera corta o comercial en donde haya recibido instrucciones sobre lo
intelectual y manual, puesto tipo: auxiliar de contabilidad, electricista, cajero, etc.
Personal profesionales: puesto cuyo desempeo requiere preparacin escolar
equivalente a la universitaria y un registro o cedula profesional expedida por la
autoridad competente, puesto tipo: medico, qumico, ingeniero, contador, etc.

La asignacin de estos niveles jerrquicos, la hace el comit sin sujetarse a
ninguna regla o procedimiento tcnico, se basa en una simple apreciacin
subjetiva y en la experiencia personal de cada miembro.

Establecidos los niveles o grados, el comit procede a fijar los salarios con base
en las polticas de la empresa, a los convenios con el sindicato o a las
circunstancias imperantes del momento, sin utilizar probablemente tcnicas
especiales para definirlos.

2.1.1. Ventajas y desventajas del mtodo de grados o clasificacin.

Ventajas:
Es sencillo y como consecuencia fcil de entenderlo y aplicarlo.
Es rpido en su formulacin y econmico en su implantacin.
8
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Lo aceptan fcilmente los trabajadores por su grado de comprensin
elevado.

Desventaja:
Las bases que sirven para su elaboracin son empricas y como
consecuencia dan poca confiabilidad.
El juicio que ejerce sobre los puestos y niveles es global, es decir, los trata
solo superficialmente.
No establece jerarquas en cada nivel, lo que dificulta el desenvolvimiento
del trabajador y como resultado el de la organizacin.

2.2. Mtodo de alineamiento.

Este mtodo reporta ciertas ventajas respecto al anterior, porque usa la tcnica
numrica de promedios, es decir, el alineamiento final de los puestos para asignar
el salario, ser el resultado de promediar los nmeros de orden que cada miembro
del comit haya asignado a cada uno de los puestos en cuestin.

El procedimiento para aplicar este mtodo es el siguiente:
Integracin de un comit: El papel que desempea el comit valuador en este
mtodo, es de mayor importancia, ya que cada uno de sus miembros debe asignar
a cada uno de los puestos un nmero de orden, mismo que se promediara. Este
comit es indispensable y se sugiere que se forme por uno o dos representantes
de la empresa, uno o dos representantes de los trabajadores, un analista y un
representante del departamento del personal.>
Nombramiento de los puestos tipo o representativos: Este paso es clave en el
procedimiento, porque de una buena o mala seleccin de los puestos tipo o
representativos, depender una buena o mala alineacin de todos los puestos de
la empresa. Es necesario que cada uno de estos tenga una especie de beneficio o
designacin clara de sus actividades y responsabilidades totales.
9
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Alineamiento de los puestos tipo: Para realizar el proceso, es comn que se haga
por medio de tarjetas que deban usar los miembros del comit; cada uno de los
integrantes usa tantas tarjetas como nmero de puestos tipo tenga que ordenar y
de esta manera va anotando en cada tarjeta el nombre del puesto y el numero de
orden que segn l debe ocupar ese puesto de acuerdo con su importancia.

El jefe del comit se encargara de recoger los datos de las tarjetas y registrarlos
en una forma especial previamente elaborada, donde aparezcan las columnas
necesarias para cada miembro del comit, el puesto, la suma de ellos y el
promedio correspondiente: una vez elaborados los promedios individuales, estos
se pasan a otra forma que facilite ordenarlos segn el promedio y as asignar los
salarios correspondientes.

2.2.1. Ventajas y desventajas del mtodo de alineamiento.

Ventajas:
Es sencillo y fcil de entender.
Es rpido para formularlo y econmico en su implantacin.
Es menos emprico que el anterior porque el alineamiento final es el
resultado de un promedio de opiniones del comit.

Desventajas:
El juicio que se aplica a cada puesto es global, es decir no analiza los
factores que integran el puesto.
Representa un promedio de apreciaciones subjetivas que no garantizan su
confianza.
Los rangos entre los puestos representan ciertas distancias que en algunos
casos se reflejarn en dificultades al establecer los salarios.



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2.3. Mtodo de valuacin por puntos.

Es un sistema tcnico por el cual se determina cantidades de puntos a cada una
de las caractersticas o factores de los puntos. En relacin a los diferentes
mtodos de valuacin de puestos que existen, este es el ms usual ya que
permite al valuador aplicar un juicio ms amplio en comparacin con los otros
mtodos, porque analiza el puesto en cada uno de los factores y subfactores que
lo forman, a diferencia de aquellos que aprecian al puesto como un todo.

En este caso, el comit valuador no es indispensable porque el valor de cada
puesto no depende del promedio de opiniones; es piedra angular de este mtodo,
el dividir los puestos en sus partes componentes, facilitando as la comparacin de
distintos puestos al analizar cada uno de sus elementos. Esta caracterstica
tambin permite que a una sola persona pueda aplicar la valuacin.

Se puede decir que el mtodo de valuacin de puestos por puntos, consiste en
asignar cierto nmero de unidades de valor llamadas puntos a cada uno de los
factores o subfactores que forman el puesto y de esa manera se llega a establecer
un ordenamiento de los mismos.

En el momento de escoger los factores, de acuerdo con la naturaleza de la
mayora de los puestos de la empresa, es conveniente tener presente que estos
sern el comn denominador para obtener el valor de los puestos. Naturalmente
que en cada factor y en cada puesto nos encontramos con grados diferentes de
realizacin que establecen precisamente la diferencia entre un puesto a otro.

Los factores genricos o primarios que se usan son: La habilidad, el esfuerzo, la
responsabilidad y las condiciones de trabajo. El nmero mnimo es de cuatro, pero
en la prctica es necesario dividir cada factor en subfactores y de ah que
generalmente se usen de ocho a quince subfactores en total; la seleccin de
factores comunes y subfactores, asignacin de grados a cada uno de ellos, la
11
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transformacin de grados en puntos y la distribucin de los porcentajes, nos
proporciona una escala mediante la cual podemos calcular el valor especifico de
cada parte del puesto, as como el valor total del mismo.

Pasos a seguir en la aplicacin de este mtodo:

Si hemos mencionado que en este sistema, se analizan y valan los puestos a
travs de los factores y subfactores que los forman, entonces debemos contar en
primer lugar con algo que nos permita comparar los diferentes grados de
importancia de esos factores en los diferentes puestos de que se trate y as poder
aplicar medidas de valuacin ms justas.

A manera de procedimiento:

1. Contar con una persona analista o bien con un comit valuador que este
bien informado sobre las diferentes reas de actividades de la empresa.
2. El o los investigadores definirn de inmediato el grupo de puestos.
3. Los grupos de puestos que con ms frecuencia se pueden diferenciar son:
puestos de obreros, de oficinistas, tcnicos y ejecutivos.
4. Paso seguido es seleccionar los factores y subfactores ms representativos
en cuestin.
5. Ahora bien, si ya tenemos nuestros factores y subfactores, es necesario dar
a cada uno de ellos, una definicin lo ms clara y sencilla posible, para que
sean entendidos fcilmente.
6. Al tener ya definidos los subfactores, ya sabemos que debemos entender
por cada uno de ellos, entonces, nos queda por fijar los grados a cada
subfactor, los puntos a cada grado y a la vez sus definiciones.
7. Con todos estos elementos, ya estamos en condiciones de prorratear los
porcentajes en subfactores y grados; recordar que siempre nos
encontraremos con que en ciertos puestos, los mismos subfactores no
tendrn el mismo grado de importancia.
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Es importante recordar que al practicar la valuacin de puestos, se debe tener
presente que cada puesto tiene tres valores, que son:
- El que la empresa le ha asignado.
- El que debe percibir de acuerdo con la actuacin del trabajador.
- El valor de mercado.

2.3.1. Ventajas y Desventajas del mtodo de valuacion por puntos.

Ventajas:
El uso de un mayor nmero de factores permite mejorar el anlisis de los
puestos para valuar a fin de darles un salario ms justo.
El proceso fundamental es relativamente sencillo y claro.
Reduce al mnimo la influencia subjetiva del ttulo o personalidad del
puesto.
Los empleados lo aceptan con facilidad, cuando esta bien descrito u
especificado.
Resume los criterios necesarios en definiciones cuidadosamente
elaboradas.
Reduce la influencia del ttulo del puesto.

Desventaja:
La seleccin y definicin de los factores no resulta tan fcil.
La ponderacin de los factores representa una limitacin y en ocasiones
impide su aplicacin a todos los grupos que integran la empresa.
Se requiere una capacitacin cuidadosa de todos los que intervienen en el
sistema.
La valuacin, en s misma, exige mayor tiempo que otros sistemas.






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2.4. Mtodo de valuacin de puestos por comparacin de factores.

Este mtodo, as como el de valuacin de puestos por puntos, es cuantitativo y
analtico, porque a travs del proceso de la valuacin del puesto, permite
comparar factor por factor.

A diferencia del sistema de puntos, aqu las especificaciones de los puestos que
se van a evaluar, se comparan contra las especificaciones de puestos clave que
sirven como escala; as, en lugar de comenzar con una escala de puntos, se
comienza con una escala de comparacin de factores.

Los factores que comnmente se usan en este sistema son: La habilidad, el
esfuerzo fsico, el esfuerzo mental, la responsabilidad y las condiciones de trabajo,
tomando en cuenta que pueden cambiar dependiendo de las categoras de
puestos que participen en la valuacin.

Este mtodo consiste fundamentalmente en ordenar los puestos de una empresa
en funcin de sus principales factores comparados con los de ciertos puestos
clave o tipo. Un aspecto importante en este mtodo es el que se trabaja con dos
grupos de puestos: uno de puestos clave y el otro de puestos no clave.

El procedimiento para hacer la valuacin bajo este mtodo es el siguiente:
1. Se debe comenzar por integrar el comit valuador.
2. Se definir los puestos avaluar y seleccionar los puestos tipo o clave.
3. Determinar factores especficos o crticos, dndoles a cada uno su
definicin.
4. Distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores de los puestos
tipo o clave.
5. El paso siguiente, es elaborar la grafica de distribucin de salarios, donde
aparezcan por el momento los puestos tipo nicamente.
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6. El paso final es ubicar los puestos no clave en la escala mediante la
importancia que tenga esos factores crticos en estos puestos referidos y de
esta manera formar los ndices salariales de esos que no son clave.

2.4.1. Ventajas y desventajas de la valuacin por comparacin de factores.

Ventajas:
Es muy preciso y permite hacer un examen completo de cada puesto.
Proporciona valores numricos a los puestos.
Facilita la comunicacin y la aceptacin.

Desventajas:
Es muy complejo.
No es prctico para estructuras con muchos puestos.
No resulta econmico para estructuras con pocos puestos.
















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3. Metodologa y Anlisis de resultados.

El centro naturista naturamex distribuye y vende productos naturales es una
empresa ubicada en el estado de Michoacn y actualmente tiene presencia en los
estados de Guadalajara y monterrey. En la cuidad de Morelia existen cuatro
sucursales ubicadas en san Juan, Vicente santa mara, Plaza Carrillo y una ms
en la plaza Morelia.

En dicha empresa se llevo a cabo un estudio de valuacin de puestos utilizando el
mtodo de valuacion por puntos, se opto por este mtodo ya que es el ms
utilizado, adems de que permite valuar aplicando un juicio ms amplio, porque se
analiza el puesto con factores y subfactores que hacen ms efectivos los
resultados, adems de que se basa en la opinin del personal empleado en la
organizacional minimizando cualquier error durante la valuacion.

















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16
3.1. Metodologa de la investigacin.

El mtodo de valuacin por puntos en general, se apoya en un listado de los
puestos existentes en la organizacin para valuarlos por medio de puntos y en
base a estos, establecer los niveles de ingresos correspondientes.

El primer paso, por consiguiente fue definir claramente los puestos a valuar en la
organizacin como se presenta a continuacin:

Puesto de Contador:
Es el puesto dedicado a manejar e interpretar la contabilidad de la empresa para
realizar informes que sirvan para la toma de decisiones.
Perfil del puesto:
- Experiencia mnima de 3 aos.
- Conocimientos en administracin.
- Responsabilidad y tica profesional.
- Seguridad en s mismo.
- Espritu de superacin.
- Facilidad para comunicarse adecuadamente en forma verbal y escrita.
- Facilidad para el manejo de herramientas tecnolgicas y matemticas.
- Ser proactivo y dispuesto a enfrentar retos.

Puesto de Empacador:
Es el puesto encargado de poner en la caja cada producto, equipo o herramienta
de utilidad o venta para la empresa as como desmantelarlo y reacondicionar
dichos productos.
Perfil del puesto:
- Contar con escolaridad nivel secundaria.
- Experiencia mnima de un ao en el puesto de empacador.
- Responsabilidad, y honestidad.
- habilidad
17
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Puesto de Empleada de mostrador:
Es el puesto que se encarga de cuidar los productos as como ayudar al cliente
proporcionndole informacin acerca del producto cuando este lo requiera.
Perfil del puesto:
- Escolaridad secundaria terminada.
- Experiencia mnima de un ao en el rea solicitado.
- Buena presentacin.
- Activa y con ganas de trabajar.
- Facilidad de palabras.

Puesto de Almacenista:
Es el puesto que recibe productos en la empresa, se encarga de acomodarlos,
registrarlos y revisarlos, debe verificar que la cantidad y el tipo de los artculos que
recibe siempre coincidan con los datos anotados en las facturas.
Perfil del puesto:
- Bachillerato mercantil o equivalente.
- Un ao de experiencia progresiva de carcter operativo en el rea de
manejo y control de almacn.
- Organizar el almacn.
- Realizar clculos numricos.
- El manejo de equipos de computacin.
- Conservacin, almacenaje y control de materiales y alimentos.

Puesto de Cajera:
Es el puesto responsable de la cobranza, registro, arqueo y cierre de caja. Cobrar,
escuchar al cliente, gestin de materiales de trabajo, mantenimiento de la zona de
cajas.
Perfil del puesto:
- Contar con escolaridad nivel bachillerato.
- Un ao de experiencia en el ramo.
- Honesta, Atenta, Sonriente, Amable.
18
18
- Debe saber hacer clculos.
- Buena presentacin.
- Tranquila, rpida, corts y con buena actitud.

Despus de haber definido los puestos a valuar, se procedi a elaborar una matriz
con los factores y subfactores necesarios en esta valuacin as como sus
respectivos grados y puntos, utilizando la progresin aritmtica donde cada punto
se va sumando entre si dando como resultado el puntaje para el siguiente grado.
A continuacin se presenta el siguiente cuadro donde nos muestra los puntos que
se le asignaron a cada grado dependiendo de cada factor.

Tabla 1. Ponderaciones para valuar los puestos en la empresa naturamex.
Fuente: elaboracin propia.



% Factores
Grado
I
Grado
II
Grado
III
Grado
IV
Grado
V
45 Habilidad
1. Instruccin
2. Experiencia
3. Iniciativa e
ingeniosidad

15
12
9

30
24
18

45
36
27


60
48
36


75
60
45
15 Esfuerzo
4. Fsico
5. Mental

9
11

18
22

27
33

36
44

45
55
30 Responsabilidad
6. Equipo o
proceso
7. Material o
producto
8. En trabajo de
otros

12

7

13

24

14

26

36

21

39

48

28

52

60

35

65
10 Condiciones de
trabajo
9. Ambiente de
trabajo

12

24

36

48

60
100 Totales
100 200 300 400 500
19
19
Una vez ponderado los factores, se elaboro el manual de valuacin de puestos de
la empresa naturamex, donde se defini claramente cada factor y subfactor con
sus respectivos grados y puntos.

Siendo este como una especie de gua de comparacin entre los diversos grados
de cada factor y sus respectivos valores en puntos, como se presenta a
continuacin.

Tabla 3. Definicin del manual de valuacion.
Definicin del factor:
Habilidad: competencias necesarias para desempear con xito el trabajo.
Sub-factor:
Instruccin: se refiere a los conocimientos adquiridos generalmente en los
diversos niveles de estudios formales.
Fuente: elaboracin propia.

Sub-factor:
Experiencia: tiempo necesario para que la persona pueda desempear
satisfactoriamente un puesto.
Grados

Descripcin
Puntos
I Mximo un ao. 12
II De un ao hasta dos. 24
III De dos aos hasta tres. 36
IV De tres aos hasta cuatro. 48
V De cuatro aos en adelante. 60
Fuente: elaboracin propia.
Grados Descripcin Puntos
I
Competencias bsicas adquiridas en la escuela primaria:
escribir, leer, seguir instrucciones sencillas. Manejar
quebrados y porcentajes.
15
II
Competencias adquiridas durante el nivel secundaria de
escolaridad: redaccin de informes sencillos.
30
III El cargo exige una competencia de nivel bachillerato. 45
IV
Competencias adquiridas normalmente durante los estudios
de nivel licenciatura.
60
V Competencias adquiridas con los estudios de posgrado. 75
20
20
Sub-factor:
Iniciativa: Amplitud en que se requiere ejercitar el propio juicio para tomar
decisiones sobre el trabajo o modificar situaciones y sistemas.
Grados Descripcin Puntos
I
Requiere solamente habilidad para ejecutar exactamente las
rdenes recibidas.
9
II
Requiere cierta interpretacin de las rdenes recibidas al
aplicarlas e iniciativa para resolver eventualmente problemas
sencillos que se presentan.
18
III
Requiere iniciativa para resolver el 25% de problemas
sencillos que se presentan.
27
IV
Requiere iniciativa para resolver el 50% o mas problemas
sencillos que se presentan.
36
V
Requiere iniciativa para resolver constantemente problemas
difciles y de trascendencia.
45
Fuente: elaboracin propia.

Definicin del factor:
Esfuerzo: el nivel de capacidad que tenga la persona de aguantar el trabajo que se
le asigne ya sea fsico o mental.
Sub-factor:
Fsico: se refiere a la intensidad y continuidad del esfuerzo fsico que genera
cansancio, fatiga o tensin fsica.
Grados Descripcin Puntos
I Esfuerzo mnimo que se desarrolla durante el trabajo. 9
II
Ms del 20% del tiempo en posicin fatigosa y/o
movimientos continuos.
18
III Esfuerzo frecuente durante el desarrollo del trabajo. 27
IV Actividad que demandan energa muscular considerable. 36
V Movimientos que requieren gran esfuerzo muscular. 45
Fuente: elaboracin propia.






21
21
Sub-factor:
Mental: se refiere al grado de atencin mental en aspectos sobre todo de carcter
cualitativo y cuantitativo de una manera constante.
Grados Descripcin Puntos
I
Atencin normal que debe ponerse en el trabajo sobre
letreros, avisos y notas sencillas.
11
II Atencin sostenida solo durante periodos cortos. 22
III Esfuerzo mental contino durante el periodo de trabajo. 33
IV
Concentracin mental considerable durante el tiempo de
trabajo.
44
V Atencin intensa o contina durante su jornada de
trabajo.
55
Fuente: elaboracin propia.

Definicin del factor:
Responsabilidad: cuidados y atencin necesarios respecto a los elementos
mencionados en los subfactores.
Sub-factor:
Equipo o proceso: mide la responsabilidad asumida por el ocupante del puesto de
trabajo para prevenir los daos que podra causar a las herramientas que utiliza
para desempear su trabajo.
Grados Descripcin Puntos
I
Por realizar trabajos normales no opera con herramientas
de magnitud compleja.
12
II
Por operar con trabajos simples es difcil que se pueda
ocasionar una incorrecta ejecucin en las herramientas
de trabajo.
24
III
Realizar trabajos con equipos fundamentales, de cuya
correcta conduccin depende el buen manejo de la
empresa.
36
IV
Ejecutar trabajos de sealada complejidad de cuya
incorrecta conduccin se desprenden serios perjuicios
para la empresa.
48
V
Operar con tareas de gran complejidad, que exigen
cuidados especiales, o por las grandes precisiones
exigidas, o por su alto valor.
60
Fuente: elaboracin propia.

22
22
Sub-factor:
Material o producto: mide la responsabilidad del ocupante del puesto de trabajo
sobre el cuidado de los materiales o productos que utiliza, teniendo en cuenta el
cuidado requerido para evitar una disminucin de los resultados del trabajo.
Grados Descripcin Puntos
I
Manejo de materiales que estn bajo su cargo, tales
como artculos de su rea de trabajo.
7
II
Manejo cuidadoso de los materiales que ocupa para
llevar a cabo su trabajo. Por ejemplo: operaciones de
carga y descarga, almacenaje de materiales, etc.
14
III
Realizar operaciones de cuidado, por ejemplo manejo de
materiales frgiles o delicados.
21
IV
Por la cantidad y calidad exigidas, su actuacin debe ser
especialmente cuidadosa; de lo contrario podran
derivarse cuantiosas prdidas por errores en los
procesos de trabajo o retrasos importantes en el avance
de la actividad.
28
V
Tanto por la gran precisin del trabajo como por el
elevado coste de las tareas en las que tiene
intervencin, la actuacin ha de ser altamente
cuidadosa, de lo contrario se perjudicara gravemente la
marcha de la actividad.
35
Fuente: elaboracin propia.

Sub-factor:
En trabajo de otros: se toma en consideracin el liderazgo ejercido respecto al
nmero de integrantes directos en los equipos de trabajo dentro de la
organizacin.
Grados Descripcin Puntos
I No tiene colaborador. 13
II Tiene de uno a dos colaborador. 26
III Tiene de dos a tres colaboradores. 39
IV Tiene de tres a cuatro colaboradores. 52
V Ms de cuatro colaboradores en adelante. 65
Fuente: elaboracin propia.




23
23
Definicin del factor:
Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde
se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable,
molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptacin
para mantener su productividad y rendimiento.
Sub-factor:
Ambiente de trabajo: Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aun
tomados los diferentes cuidados y medidas que se requieren.
Grados Descripcin Puntos
I Ambiente de trabajo normal. 12
II
A ratos se est expuesto a molestias de menor
importancia, que puedan producir incapacidades
temporales no mayores de tres das.
24
III
Expuestos a trabajos que pueden producir molestias
graves, o incapacidades temporales mayores de tres
das.
36
IV
Trabajo expuesto a accidentes que pueden producir
incapacidades parciales.
48
V
Constantemente expuesto a accidentes que pueden
producir incapacidades total permanente.
60
Fuente: elaboracin propia.













24
24
Despus de elaborarse la matriz de ponderaciones y el manual de valuacion de
puestos donde se defini cada uno de los factores acomodndoles sus respectivos
puntos y grados se concentro en una tabla todos los datos obtenidos con el
propsito de saber cual es realmente el salario diario que debera obtener cada
puesto en valuacin.
Tabla 4. Concentracin de datos de la valuacin.
Fuente: elaboracin propia.
Como puede observarse en esta tabla tiene una columna para total de puntos que
se obtiene sumando los puntos que se le asignaron a cada subfactor.
Una columna para valor por punto que se obtiene dividiendo el total de pesos
diarios entre la suma total de puntos acumulados.
No.


Puestos
Subfactores
Total
de
puntos
Valor
por
puntos
Valor en
pesos
diarios

1 2 3 4 5 6
7
8 9

1 Contador Grados V IV V III V V V III II

Puntos 75 48 45 27 55 60 35 39 24 408 0.674 275
2
Empacador
Grados II I II III II I I II II


Puntos 30 12 18 27 22 12 7 26 24 178 0.674 120
3
Empleada
de
mostrador
Grados II I I II II I I I I


Puntos 30 12 9 18 22 12 7 13 12 135 0.674 91
4
Almacenista
Grados III I II III II III II II III


Puntos 45 12 18 27 22 36 14 26 36 236 0.674 159
5
Cajera
Grados III I II II III I I I I
puntos 45 12 18 18 33 12 7 13 12 170 0.674 115
Total 1127 760
25
25
En la parte final de la columna se aprecia el valor en pesos diarios esto se saca
multiplicando el total de puntos por el valor por puntos, de esta manera se sabe
cul es el salario diario que debe percibir el trabajador.

Una vez practicada la valuacion se procede a realizar una tabla de comparacin
en los salarios diarios y mensuales actuales y ajustados, que nos muestra las
diferencias que hubo en los diferentes puestos valuados respecto a los salarios
.
Tabla 5. Situacin posterior a la valuacin.
Nombre del
puesto
Puesto
No.
Puntos
por
puesto
salario
mensual
actual
salario
diario
actual
salario
diario
ajustado
salario
mensual
ajustado
Contador 1 408 11100 370 275 8250
Almacenista 2 236 3600 120 159 4770
Empacador 3 178 2700 90 120 3600
Cajera 4 170 3000 100 115 3450
Empleada de
mostrador
5 135 2400 80 91 2730
1127 22800 . 760 760 22800 .
Fuente: elaboracin propia.








26
26
Grafica 1. Grafica de comportamiento del salario mensual actual y salario mensual
ajustado de la empresa.

Fuente: elaboracin propia.

La grafica nos muestra que:
Algunos salarios despus de ajustados van por encima de los salarios actuales y
otros que van por debajo de los salarios ajustados.











27
27

Grafica 2. Grafica de comportamiento del salario diario actual y salario diario
ajustado de la empresa.

Fuente: elaboracin propia.

Esta grafica nos muestra la diferencia que hubo entre los salarios diarios tanto
actuales como ajustados donde puede percibirse los aumentos y disminuciones
que hubo en los diferentes puestos valuados.












28
28
3.2. Anlisis de los resultados.

Los resultados del estudio permiten hacer las siguientes observaciones:
De la pregunta final del cuestionario se desprende que los empleados estn
conformes con su salario, ya que en otros lugares pagan menos; sin embargo el
resultado que arrojo la tabla de la situacin posterior a la valuacin fue que tanto el
salario diario como mensual era mayor en algunos de los puestos una vez
ajustado dichos salarios.
En general, puede observarse en la grafica que los salarios actuales van por
debajo de los salarios ajustados, aunque en algunos casos estn por arriba de los
ajustados como el caso del puesto de contador.

Sin embrago analizando el puesto de contador en la concentracin de datos y la
tabla de la situacin posterior a la valuacion se observa que de acuerdo a los
puntos que obtuvo una vez valorado y ponderado cada subfactor en el rea de
trabajo se disminuyo en un 25.68% su salario, aunque el perfil sea de un nivel ms
alto que los dems.

En cuanto al puesto de empacador utilizando el mismo procedimiento que el del
contador se obtuvo un aumento del 33.33% del salario, lo cual indica que lo que
gana actualmente esta por debajo de lo que debera recibir por su servicio, como
lo demuestra la tabla 5.

La valuacin realiza en el puesto de empleada de mostrador dio como resultado
un aumento del 13.75% en el salario de dicho puesto, lo cual nos lleva a la
conclusin de que la remuneracin que percibe actualmente no es el adecuado,
comparando el salario actual con el ajustado como lo demuestra la tabla 5.

Dicho estudio de valuacion aplicada en el puesto de almacenista concluimos que
hubo un incremento del 32.5% en el salario debido a los altos grados y puntajes
29
29
que arrojo los diferentes factores que se optaron para llevar a cabo la valuacion
como se puede observar en la tabla 4 y 5 de este tema.

Por ltimo procedimos a valuar el puesto de cajera llevando el mismo
procedimiento que los otros, y obtuvimos al sumar los puntos de cada subfactor un
incremento del 15% en el salario de dicho puesto, el incremento no fue tan alto
como en caso de los otros puestos, como puede observarse en la tabla 4 y 5, ya
que los factores que se analizaron no fueron tan relevantes en comparacin con
los puestos antes mencionados.

En general, puede observarse en la grafica que las percepciones deseadas no son
exageradas y que mantienen una proporcin semejante en todos los puestos; a
excepcin de un puesto, el de contador, en el que debido a los subfactores no
obtuvo un aumento si no una disminucin y por consiguiente no sigue la misma
lnea que los dems.
















30
30
4. Conclusiones.

Los ingresos de los empleados valuados de la empresa naturamex deben ser
adecuados a los niveles propuestos a fin de evitar la rotacin del personal,
insatisfaccin en el desempeo y la ejecucin ineficiente en el puesto de trabajo.

En cuanto al puesto de contador es recomendable mantener el salario ya que
disminuirle podra ocasionar una desmotivacin en su persona y por consiguiente
mala ejecucin en su rea de trabajo o produciendo una rotacin del personal
contador.

Para el resto de los puestos valuados un incremento a su salario vendra siendo
una motivacin no solo en lo laboral si no tambin en lo personal ya que
aumentaran su nivel de desempeo en el cargo, teniendo como resultado un
beneficio mutuo tanto para la empresa porque obtendra mejores ganancias y para
el empleado ya que con un aumento se beneficiaria en sus necesidades
personales, logrando as los objetivos tanto de la empresa como del personal
empleado.

En resumen, solo dando solucin, en primera instancia a los ingresos que
resultaron inadecuados al terminar la valuacion, podrn garantizarse los niveles de
eficiencia, eficacia y honestidad para lograr una empresa lder en el mercado de
productos naturales.








31
31
5. Bibliografa

- Snchez, f. (1993), Tcnicas de administracin de recursos humanos.
Tercera edicin, Editorial limusa, s.a. de c.v. Mxico.

-Arias L.f. (1999), Administracin de recursos humanos.
Quinta edicin, Editorial trillas, Mxico.

Davis Keith y w. John. (2003), Comportamiento humano en el trabajo.
Undcima edicin, Mc Graw Hill, Mxico.

Lanham E. (1998), valuacion de puestos.
Vigsima sptima edicin, Mc Graw Hill, Mxico.

Pgina de internet:

http://www.dosconsultores.com, recuperado el da 18 de agosto del 2010.
www.gestiopolis.com, recuperado el da 27 de agosto del 2010.












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6. Glosario de trminos

Compensacin. Pago justo por el trabajo desempeado dentro de una empresa.
Salario. Es la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador a cambio de su
trabajo.
Trabajador. Toda persona fsica que presta sus servicios a la empresa, con los
derechos y obligaciones que establece la Ley Federal del Trabajo.
Puesto. Nivel jerrquico dentro de una organizacin, que ocupa una persona para
desempear diferentes actividades.
Puesto Tipo. Aquel puesto cuyo contenido e importancia relativa estn fuera de
duda.
Descripcin de Puesto. Sumario o resumen de las actividades del puesto, es decir,
describe funciones.
Remuneracin. Recompensar, premiar, galardonar o pagar a una persona por un
servicio.
Beneficio. Bien que se recibe por colaborar en una empresa, el cual puede darse
en especie o en efectivo.
Valuacin. Reconocer, estimar o apreciar el valor o mrito de una persona o cosa.
Jerarquizar. Orden o grados de otras personas o cosas.
Motivacin. Ensayo mental preparatorio de una accin para animar o animarse a
ejecutarla con inters y diligencia.
Desempeo. Cumplir las obligaciones inherentes a una profesin, cargo u oficio al
ejercerlos.
Factores. Situaciones variables que dan los parmetros para medir la valuacin de
un puesto.
Habilidad. Conjunto de conocimientos, experiencias y capacidades requeridas
para poder desempear adecuadamente el puesto, independientemente de cmo
se hayan adquirido.
Responsabilidad. Posibilidad de responder por una accin y por las consecuencias
de la misma. Es el efecto medible del puesto sobre los resultados finales.
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7. Anexo. Cuestionario para valuacion de puestos

Nombre______________________________________
Puesto______________________________
Sexo (F) (M)

Analice cuidadosamente las preguntas antes de contestarlas.

1._ Qu puesto desempea actualmente?

2._ Cuanto tiempo tiene desempeando ese puesto?

3._ Cuntas personas desempean en este negocio, un trabajo igual al suyo?

4._ Qu trabajo hacia antes de estar empleado en esta negocio?

5._ Cunto recibe de salario mensual actualmente?

6._ Est usted conforme con el salario que recibe actualmente? Por qu?

MUCHAS GRACIAS POR SUS RESPUESTAS