Visin*

Febrero de 2010 Una publicacin especializada de la prctica de Auditora de PricewaterhouseCoopers Mxico

Industria de Telecomunicaciones
Cmo afrontar la crisis
En defensa de la colaboracin
La velocidad de la vida
Las subastas de espectros
Gestin efectiva de contratos
Visin* 1
EDITORIAL
Asegurar la competitividad en un
mercado convergente
No hay duda que 2010 es un ao de retos para
todas las industrias, en particular, para la Industria
de Telecomunicaciones, uno de los sectores que
ha sufrido cambios en muchos sentidos: tributarios,
regulatorios y de tecnologa, por mencionar
algunos. Bajo estas circunstancias la toma de
decisiones es crucial, por ello las decisiones no slo
se deben enfocar a medidas de corto plazo, como
puede ser la reduccin de costos, tan necesaria
para la sobrevivencia. Es importante no perder de
vista la necesidad de asegurar la competitividad en
el nuevo mercado convergente.
Para conocer ms a detalle las perspectivas
de la industria de Telecomunicaciones hemos
dedicado esta edicin a analizar los diferentes
temas que impactan hoy a la industria. Es una
edicin que presenta artculos relacionados con
la crisis y su impacto en el sector; estrategias,
servicios, legislacin, as como un anlisis del
comportamiento del consumidor.
Lo invitamos a consultar stos y otros temas ms
en la Revista Visin, enfocada en la Industria de
Telecomunicaciones.
Carlos Mndez
Socio Lder de Auditora
Informacin y comentarios en:
http://www.pwc.com/mx/registrovision
Equipo Visin*

Consejo Editorial:
Juan Manuel Crdenas, Bernardo Gonzlez,
Michelle Orozco y Joaqun Silva.
Colaboradores:
Miguel ngel lvarez, Jos Miguel Arrieta ,Enrique
Asiain, Juan Luis Garca y Humberto Pacheco.
MPC
Comunicacin:
Margarita Castillo
Diseo Editorial:
Paulina Gmez
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Contenido
Cmo afrontar la crisis 1.
En defensa de la colaboracin 2.
La velocidad de la vida 3.
Las subastas de espectros 4.
Gestin efectiva de contratos 5.
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Considerando el entorno econmico ms desafante
que hemos vivido en dcadas, la prioridad de muchas
compaas en el sector de las comunicaciones est
claramente defnida: a los siguientes 12 18 meses.
No debe sorprendernos que en este sector se estn
llevando a cabo programas de reduccin de costos y
analizando el cmo se podr recuperar la industria.
Pero estos programas slo son una respuesta ante la
crisis actual a corto plazo y nuestra experiencia sugiere
que se efecten planeaciones para optimizar los costos
ante los efectos de la competencia y el desgaste
constante del mercado. Es poco probable que los
programas enfocados a la reduccin de costos brinden
a las compaas nuevas reas de oportunidad en el
entorno competitivo con miras hacia el futuro, por el
contrario: ser necesario que se defnan iniciativas que
permitan a las compaas fortalecer el posicionamiento
que tienen en el mercado mientras estn en la etapa
de recuperacin, y donde la crisis econmica ser
la que justifque la existencia de dichas iniciativas.
Las compaas que aprovechen esta oportunidad en
sus estructuras y en sus modelos operativos saldrn
victoriosas en cuanto comience la recuperacin de este
sector.
Si bien no sabemos cunto tiempo puede durar est
crisis econmica, es evidente que en cuanto llegue la
recuperacin, sta ser testigo de comportamientos
distintos en el mercado del sector de comunicaciones.
Incluso antes de que ocurriera la crisis, tanto los
negocios de telecomunicaciones, como los de
medios de comunicacin y tecnologa, se tuvieron
que adaptar a las nuevas demandas de un mercado
digital convergente. Asimismo, la presin de la crisis
fnanciera acentu de forma masiva la necesidad de
un cambio organizacional, el cual se foment para
asegurar la competitividad a corto y largo plazos.
Los retos que estn afrontando estas compaas
son bien conocidos. En el caso de las compaas
de telecomunicaciones, en muchos de los mercados
de telefona mvil y banda ancha existe una
sobresaturacin. Los servicios de voz tradicionales
estn siendo contratados por medio de commodities,
mientras que el crecimiento de las utilidades
provenientes de la telefona mvil se obtiene gracias al
valor agregado y al ofrecer servicios adicionales.
Cmo afrontar la crisis
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Lograr que se tengan crecimientos
similares con los modelos
existentes de banda ancha
fjos es un mayor desafo por
la gran competencia que existe
en el mercado y la existencia
de compaas que cuentan con
plataformas digitales y estn
implantando nuevos modelos
de negocios. Tambin existen
otros retos como resultado de
la complejidad de las redes de
coberturas de principio a fn y con
la prestacin de otros servicios
relacionados, los cuales cumplen
las expectativas de precios de los
compradores sofsticados, y ayuda
el que no exista intermediacin de
otros proveedores.
El negocio de las
telecomunicaciones debe competir
con servicios complejos que
evolucionan rpidamente, as como
la tecnologa y los requerimientos
tecnolgicos. Tambin la
segmentacin de este mercado
demanda una mayor fexibilidad en
trminos de mecanismos de envo
de contenidos, almacenamiento,
precio y disponibilidad. Asimismo,
la oportunidad es un aspecto
clave para que las compaas
aprovechen las nuevas
innovaciones tecnolgicas.
En el sector tecnolgico se
estn buscando nuevas mejoras
e innovaciones que permitan
controlar la inversin. Con esto se
lograr tener una sobrecapacidad,
misma que desencadenar una
consolidacin que en el futuro
reconstruir la industria. Las
compaas de este sector, slo
tendrn que implementar diferentes
modelos de ingresos para explotar
su propiedad intelectual de forma
ms efectiva e intensa.
Como se puede observar, la
manera tradicional de hacer
negocios en este sector est
cambiando, como consecuencia,
el cambio organizacional en
las compaas ser obligatorio
y no opcional. Las medidas de
reduccin de costos pueden
ayudar a sobrevivir a los efectos
de la crisis fnanciera en el corto
plazo. Sin embargo a largo
plazo, las compaas que hayan
reorganizado sus modelos de
negocios son las que lograrn un
mayor crecimiento.
Detener la reduccin de costos
en un futuro
La mayora de las empresas
dedicadas al negocio de las
telecomunicaciones han llevado
a cabo programas de reduccin
de costos. stos estn a la orden
del da debido a las medidas
que se han venido tomando
desde el 2008, y obviamente en
2009. Vodafone, por ejemplo,
se comprometi a eliminar un
billn de dlares en costos,
Telecom Italia planea eliminar
dos billones. Mientras tanto, los
avisos de recortes de personal se
presentan casi diariamente, ya
que muchas compaas buscan
reducir el personal entre un 5 y
15%. Motorola liquid a 4,000
empleados, Texas Instruments a
3,400 debido a la reduccin de
sus utilidades, Sprint Nextel redujo
su personal en 8,000 empleados,
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compaa que es la tercera operadora de servicios de telefona mvil en
Estados Unidos, para obtener un ahorro de 1.2 billones.
En cuanto a la reduccin de costos, las reas de mayor vigilancia son
las relativas al gasto operativo y al gasto de capital. Adems de los
recortes de personal, tambin se han reducido los costos de mano de
obra por medio del no aumentar los sueldos, bonos, prestaciones, as
como la reduccin de presupuestos para la preparacin del personal
(entrenamiento). Los gastos administrativos y generales se han reducido
disminuyendo el nmero de viajes, as como el uso y gastos en las
comunicaciones.
Asimismo, los costos de ventas se han reducido, por medio de la
disminucin del gasto corporativo en publicidad, as, la promocin se
est llevando a travs de canales de menor costo. Las subcontrataciones
de trabajo estn en observacin, por medio de la renegociacin de
los contratos externos con los proveedores y si es posible, se buscan
alianzas estratgicas. Tambin se han iniciado auditoras para verifcar el
cumplimiento de los contratos y se ha diferido el gasto. La inversin en
capital se ha reducido por medio del diferimiento tanto del gasto operativo
como de los programas tecnolgicos y de red.
No existe duda alguna que bajo las condiciones actuales, los pequeos
negocios tendrn una gran oportunidad de supervivencia, sin embargo
slo el tiempo determinar si estos negocios prosperarn utilizando estas
reducciones de costos y sin cambiar sustancialmente sus modelos de
negocios.
Vale la pena recordar que cualquier negocio debe ser capaz de realizar
un gasto operativo entre el 10 al 15% en el ao. El problema es que el
nivel de incertidumbre en torno a la crisis econmica, en trminos de su
severidad y duracin, podra generar otras reducciones de fondo que
podran ocasionar un mayor desequilibrio.
Ciertamente la experiencia muestra que los proyectos de optimizacin
de costos evitaron el desgaste del mercado en 2009, no obstante
existe el riesgo de la insufciencia para sostener un crecimiento que,
inevitablemente, ser muy voltil en 2010.
Enfoque en las competencias del nuevo mundo
La crisis econmica est afectando fuertemente el poder adquisitivo del
consumidor. Por lo que el valor del mercado disminuir, lo anterior signifca
que, en trminos del ingreso, las compaas tendrn que avanzar ms
rpidamente sin permanecer estticas. Simultneamente, los modelos de
negocios tradicionales para generar ingresos se afectarn continuamente
por la regulacin e innovacin tecnolgica. En las comunicaciones, por
ejemplo, los clientes estn acostumbrados a obtener ms por menos,
como es el caso de los paquetes
de banda ancha.
Frente a este escenario inevitable
el sector de las telecomunicaciones
debe buscar el apalancamiento de
las tendencias en la convergencia
digital para mejorar sus ofertas y
asegurar una opcin competitiva.
En pocas palabras, consideramos
que las compaas victoriosas
sern las que expandan sus
programas de optimizacin de
costos existentes por medio de la
transformacin de sus modelos
de negocios y enfocarse en las
competencias del nuevo mundo.
Qu signifca en la prctica? En
el sector de la telefona mvil,
una de las competencias vitales
del nuevo mundo es compartir
la red, por ejemplo. Esto ya es
un negocio masivo en India, y
la colaboracin entre diferentes
actores como Hutchison, Orange,
Telefnica, T-Mobile y Vodafone en
algunos mercados europeos estn
defniendo nuevos enfoques para
el manejo de lo que se consideraba
anteriormente una ventaja
competitiva.
Recientemente en Japn, Nokia
anunci el lanzamiento de su
operador de red virtual de telefona
mvil en uno de sus equipos
de lujo, el cual permitir ofrecer
servicios con valor agregado sin
necesidad de que la gente realice
una gran inversin inicial en
software o equipo.
Estos nuevos enfoques
representan un cambio signifcativo
opuesto al pensamiento
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individualista actual. El desarrollo
exitoso de la colaboracin es
claramente una transformacin que
aclama replanteamientos radicales
de los negocios y modelos de
negocios, la colaboracin y la
propiedad intelectual.
En lo que concierne a las
telecomunicaciones fjas, la
mayora de las compaas con
este tipo de modelo de negocios
afronta un triple reto en trminos
de infraestructura: tiene un gran
nmero de empleados, pero slo
nmero insufciente de ellos estn
debidamente capacitados; tambin
tiene el problema de que una
reduccin de la fuerza laboral es un
alto costo por la antigedad de los
empleados los derechos que los
protegen, por lo tanto, es necesario
llegar a acuerdos con la fuerza
laboral en todos sus aspectos para
alcanzar una verdadera reduccin
de costos.
Tambin en el sector
telecomunicaciones se han estado
desarrollando otras actividades
para efectuar otros negocios. Por
ejemplo, ya se est evolucionando
en la forma de negociar los
canales de la propiedad
intelectual, marketing, polticas
y normas, as como el enfoque
en la propiedad nacional de los
medios de comunicacin. Los
modelos de negocios de publicidad
tradicionales se enfrenan a grandes
desafos.
Progresivamente las compaas
estn transformando sus
operaciones para permitir el uso de
sus plataformas, capturar usuarios
ofreciendo contenidos de valor agregado, la agilidad estratgica, el inters
por las costumbres de sus clientes, estableciendo alianzas estratgicas y
sobre todo, no descuidar el enfoque global.
En el extremo se encuentra Apple, la cual es una compaa de tecnologa
y medios de comunicacin que contina siendo lder, por ejemplo: el deseo
de esta compaa de cruzar las fronteras tanto en la forma en que est
organizada, as como en el uso de tecnologas, culmin con su decisin
de lanzar el iPhone a los desarrolladores independientes de software. El
iPhone Apple Store ha generado alrededor de 800 millones en 2009. El
reciente lanzamiento del iPhone 3.0 arrasar an ms en trminos de una
oferta convergente por medio de un panel de control de un amplio rango
de aparatos electrnicos.
Aprovechando la oportunidad
Lograr la convergencia es una prioridad estratgica, ya sea en el mercado
del consumidor o del sector. Algunos negocios ya han progresado
signifcativamente en este sentido. Sin embargo, muchos de ellos no se
han atrevido a iniciar este viaje, lo cual signifca retos a corto plazo en la
reduccin de costos para estos negocios. Asimismo, an est por verse
qu tan drstico ser el desequilibrio en las transformaciones de sus
modelos de negocios operativos.
Los CEO en estas compaas tienen una oportunidad clara, ya
que pueden optar por introducir cambios que pueden asegurar su
supervivencia en 2010. Por otra parte, podran aprovechar esta
oportunidad y salir victoriosos mediante un enfoque de cambio y
transformacin.
Una de las desventajas de buscar cambios radicales durante la crisis
fnanciera es que el personal que trabaja en estos negocios no estar
dispuesto a tolerar dichos cambios y con esto, afectar el desarrollo de
las organizaciones. En otras palabras, la crisis fnanciera ofrece una
plataforma riesgosa de cambio que ser difcil de imitar si se retrasan
las acciones antes de que inicie la recuperacin. Los cambios no slo
benefciarn a los actores internos de estas compaas, sino que
tambin sern menos doloroso para los accionistas, ya que los costos
de reestructuracin relacionados se asimilarn en un periodo ms corto.
Estas resultan ser las ventajas para percibir los cambios de una forma
ms favorable, tambin desde el punto de vista de la comunidad de los
analistas.
Qu implica el cambio
Mientras que las compaas lidian con estos retos tan complejos de
la crisis econmica, deben considerar de forma activa las opciones de
transformacin, as como las medidas para el bienestar futuro.
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Los componentes de cualquier transformacin base varan segn el sector
y la compaa. No existe un enfoque correcto nico, sino que cualquier
proyecto puede incluir elementos de cambios organizacionales. Las
telecomunicaciones, por ejemplo, deben considerar acciones en diversas
reas:
un nuevo planteamiento de la organizacin frente a las conductas de
los clientes para crear competitividad real, optimizar el desarrollo de
productos y el servicio al cliente para cumplir las demandas de cada
segmento de negocios.
Asegurar que los diferentes niveles de la estructura del personal,
pensiones y benefcios concuerden con la nueva estructura
organizacional, y considerar los costos de mano de obra y la
optimizacin fscal en la planeacin de los benefcios.
Considerar compartir la red o contratar una red externa para lograr una
reduccin de opex y capex.
Reevaluar los mercados prioritarios y evitar los que diluyen
materialmente el rendimiento promedio en la inversin de capital,
de manera que los activos
en estos mercados se
pueden intercambiar con los
competidores por medio de
convenios de distribucin
recproca.
Practicar la toma de decisiones
gil, la cual es una capacidad
clave que prolonga el tiempo
para que ocurra el cambio en
las estructuras internas y, por
lo tanto, se incrementan las
vacantes gerenciales.
Desafar a cada elemento de
la cadena de valor interno en
trminos de desempeo interno y
externo, as como el alojamiento
fscal ptimo.
Por otra parte, para los negocios
de entretenimiento y medios de
comunicacin se recomienda
que tomen las siguientes
consideraciones:
Cambios en la produccin de
contenido (editorial), el cual
puede cambiar a otros canales
rentables para la optimizacin de
la cartera.
Planteamiento de nuevas
conductas del cliente dentro
de la organizacin para crear
competitividad real. Optimizacin
del desarrollo de productos y
servicio al cliente para cumplir
las demandas de cada segmento
de mercado.
Renegociacin, sociedad y
distribucin externa de las
actividades, as como evitar
funciones internas que no son
esenciales.
Reasignacin de los recursos
en las reas de contenido y
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Jos Miguel Arrieta
comercial (publicidad, derechos de autor, etc.), para
explotar nuevas plataformas de oportunidad.
Desplegar una plataforma mediante un enfoque
de retorno de la inversin en el gasto (marketing,
contenido, etc.), identifcacin y gestin de los
efectos del canibalismo entre los diversos canales.
Reducir los costos por medio de la regulacin que
mantenga la inversin y procure la consolidacin
(propiedad, reglas y contenido).
El reconocimiento de la gerencia de la necesidad de
reevaluar sus carteras de negocios defnirn el tipo
de transformacin de cada una de ellas.
Las compaas victoriosas sern las que
equilibren exitosamente sus carteras de negocios
y hayan reestructurado su gerencia, esquema
organizacional y procesos. Estos cambios originarn
inevitablemente:
Un programa de acciones y proyectos que se
interrelacionen y coordinen entre s.
Una estructura organizacional rediseada para
minimizar su complejidad y asegurar su rentabilidad.
Derecho interno de auspiciar cada proyecto.
Despliegue rpido de las iniciativas planeadas.
Entendimiento de la poltica interna.
Cambios proactivos y rigurosos en los procesos
gerenciales para gestionar la naturaleza de algunos
cambios en torno a la naturaleza del desequilibrio.
Capacidad futura
No existe duda alguna de la dureza de los retos que
afrontan los negocios en el sector telecomunicaciones.
Las oportunidades para generar ingresos deben existir
ante este entorno de recesin y el desarrollo a largo
plazo debe asimilar la nueva convergencia.
Bajo estas circunstancias la toma de decisiones
es crucial. Ciertamente, la reduccin de costos es
necesaria para asegurar la supervivencia de los
negocios en 2010. Sin embargo, stos no se deben
enfocar nicamente en la reduccin y perder de vista
la necesidad de asegurar la competitividad en el nuevo
mercado convergente.
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En defensa de la colaboracin
Si bien la crisis econmica afecta
a todos los mercados en el mundo,
las compaas estn cambiando
su enfoque del crecimiento a la
reduccin de costos operativos
y de capital. Los grandes
presupuestos de ventas y la
necesidad de inversin de capital
indican que las presiones actuales
se encuentran principalmente
en el rea de ventas de las
compaas en el sector de las
telecomunicaciones.
Sin embargo, la gestin efectiva
de los recursos durante la crisis
no consiste en vencer a los
competidores ofreciendo precios
ms bajos, sino en enfocarse en
el riesgo y la administracin del
riesgo. Para el rea de ventas
las consecuencias del riesgo
son inmensas, por ejemplo:
los proveedores en bancarrota
dejan de comprar y buscan
fuentes alternativas de recursos
para evitar un desequilibrio en
la produccin provocando gran
volatilidad en los mercados de
materias primas, lo cual pone en
manifesto el cuestionamiento de
algunas polticas de cobertura y,
asimismo, la presin ejercida en los
proveedores para reducir costos,
podra reducir la calidad o llegar al
incumplimiento en los niveles de
servicio.
El entorno actual presenta
una gran oportunidad para el
rea de ventas en trminos
estratgicos en relacin con las
necesidades a largo plazo del
negocio y el establecimiento de
costos en observacin en el rea
de ventas y calidad, las cuales
incluyen actividades de gestin
que infuencian el grado de
colaboracin entre los centros de
servicios compartidos y las redes
de subcontrataciones.
Por Ian Corden, Bijan Koehler-
Zolfaghari y Bernhard Raschke
An antes de la crisis econmica, la
industria de las telecomunicaciones
enfrentaba varios retos, incluyendo
la necesidad de realizar mayores
erogaciones de capital en las
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generaciones de redes futuras (New Generation
Networks - NGN), competitividad intensa, convergencia
tecnolgica, y la necesidad de construir nuevas
relaciones de contenido y modelos de negocios.
Actualmente la crisis econmica ha creado otras
presiones, haciendo an ms difcil el acceso al capital
y creando incertidumbre en los precios de las materias
primas y artculos comerciales de los que dependen
los costos de los negocios y que fortalecen a la
industria en trminos de sus fujos de efectivo y costos
administrativos.
Los consumidores tambin se estn enfocando en el
costo de las telecomunicaciones, dado que el gasto en
stas y en los servicios relacionados es un elemento
signifcativo relacionado con las erogaciones de capital
y gasto operativo en muchos sectores. Asimismo, los
clientes exigen mayor sofsticacin en los servicios
y demandan servicios ms complejos a precios ms
accesibles. Por ende, para manejar esta dinmica
cambiante entre los consumidores, los operadores
de telecomunicaciones afrontan un sinnmero de
tendencias futuras con un impacto operativo muy
profundo.
Estas tendencias incluyen la necesidad de acelerar
la innovacin y mejorar el costo y agilidad de los
servicios, en respuesta a la liberalizacin del mercado
y la competencia. Adicionalmente, los nuevos avances
tecnolgicos: NGNs, Internet Protocol (IP), servicio
de voz en Internet, Gigabit, Ethernet, entre otros,
prometen precios ms accesibles. Como consecuencia,
se ha generado una incertidumbre a corto plazo en
este sector durante la fase de transicin.
El resultado de todos estos desarrollos ha originado
el desglose y replanteamiento de la arquitectura
tradicional de las redes de telecomunicaciones y de
la cadena de valor (vase Figura 1), que ha surgido,
en parte, por el cambio en las plataformas comunes a
otras redes nuevas ms fexibles.
Los operadores de telecomunicaciones se
estn enfocando en su actividad principal y,
simultneamente, previendo la presin como resultado
de los commodities, creando nuevas oportunidades
en la aplicacin y el contenido de su gestin.
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Este cambio crea una convergencia entre la industria y
las redes que, a su vez, implica una reorganizacin de
la cadena de valor que actualmente ha recurrido a las
subcontrataciones para gestionar sus servicios, desde
la creacin y subcontrataciones en los centros de
servicios compartidos, hasta compartir infraestructura
de redes externas con los competidores y terceras
partes especializadas.
Equilibrando el riesgo
El mercado de las telecomunicaciones se est
fortaleciendo y es momento de tomar acciones. La
crisis econmica manifesta condiciones de mercado
extraordinarias que intensifcan la restriccin de la
inversin en capital, lo cual demanda mayor planeacin
en los prospectos de negocios y en el retorno de la
inversin. Asimismo, los costos son el tema principal
que aborda las agendas de todos los negocios, dada la
falta de oportunidades para el crecimiento.
Conforme empeora el clima econmico, muchas
organizaciones se han ocupado de la solidez que
muestran sus proveedores clave. Esta preocupacin
se basa en las cifras ms actualizadas que muestran
los fracasos de las compaas en ms de un 50% en el
primer trimestre de 2008. Esta rea se debe considerar
como parte de los procesos de administracin de
riesgo.
El impacto de los fracasos de los proveedores
potenciales puede ser signifcativo. Por ejemplo, hace
algunos aos en el sector automotriz, el fracaso del
nico proveedor del chasis del modelo Discovery,
gener una deuda signifcativa a Land Rover y un
desequilibrio econmico del negocio al no contar
con otro proveedor. El costo de este fracaso para las
organizaciones en trminos de su capacidad para
brindar servicios es igualmente probable.
Las compaas pueden mitigar los riesgos si protegen
a sus proveedores por medio de la evaluacin
sistemtica de la probabilidad de fracaso, y as
decidir si se requiere otro tipo de intervencin. Las
organizaciones deben mitigar el riesgo y el impacto de
un fracaso potencial por medio de:
Entender el negocio de los proveedores.
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Identifcar y monitorear
la vulnerabilidad de los
proveedores.
Evaluar la necesidad de
intervencin.
Desarrollar e implementar los
planes de contingencia.
La direccin de ventas es,
claramente, la lnea ofensiva para
mantener el negocio redondo. Un
sondeo de los lderes de ventas
indica que tres cuartas partes de
los entrevistados afrmaron que su
funcin se ha visto directamente
afectada por la crisis econmica, ya
que indican que existe gran presin
para reducir costos, la cual es una
directiva que se ha manifestado a
los proveedores.
Caso prctico 1: vincular las
ventas con el rea tecnolgica
Un operador nacional que
experimentaba cambios internos
y externos para mantener sus
complejos programas de recursos
en operacin del que se ocup
PricewaterhouseCoopers.
El Director de Operaciones
consider que exista una brecha
entre el rea de ventas y el
rea tecnolgica, originando
discontinuidad en los procesos. La
principal difcultad de la compaa
era el complejo y costoso programa
de redes de siguiente generacin
que inclua ms de 100 proyectos,
los cuales deban mantenerse en
tiempo y presupuesto mientras que
se desarrollaban nuevos procesos
de ventas. El primer paso era
identifcar al valor real de la compra
que quera realizar la compaa,
el comparativo (benchmark) y el razonamiento, as como la necesidad de
entrenamiento del equipo de ventas de dicho producto y la industria.
Como resultado, el operador ahorr ms de 10 millones de euros (12.6
millones de dlares) en un programa de inversin en redes de 300
millones de euros (378 millones de dlares).
Por lo tanto, el rea de ventas debe equilibrar las presiones para reducir
costos y cumplir las necesidades del negocio, y la presin de gestionar y
mejorar su cadena de suministros y operaciones de forma sustentable, en
miras al futuro. Esta cadena de valor incluye una estrategia que la asegure
en un entorno en el que los proveedores se encuentran bajo una gran
presin fnanciera.
En pocas palabras, la actualidad defne ventajas y desventajas para el
rea de ventas. En el nivel ms alto, esta rea ha crecido en trminos
de su importancia y estatus para el negocio y los clientes internos estn
ms dispuestos a colaborar en las reas administrativas y de planeacin.
Asimismo, los proveedores tambin estn listos para negociar sus precios.
Este esquema puede implicar algunas desventajas, incluyendo el riesgo
de los proveedores de salir del negocio, o una reaccin agresiva de los
proveedores que destruya las relaciones en la cadena de suministros y
exponga a la compaa de forma negativa. Si bien el rea de compras
tendr que terminar algunos contratos inevitablemente, tambin tendr
que renegociar algunos otros que no haba considerado para reducir las
cantidades o precios, para mantener una cadena de suministro ganadora,
cuidadosamente gestionada y seleccionada profesionalmente, para dar
paso al crecimiento en la fase de recuperacin.
La necesidad de conciliar todas estas presiones trae consigo diversos
retos para el rea de ventas, y tambin trae oportunidades. Una crisis
econmica no slo modifca el equilibrio del poder del vendedor frente al
del comprador, sino que tambin permite la implementacin y ejecucin de
las mejores prcticas, ms que en cualquier otro momento.
Los retos como generadores de desarrollo
La situacin actual proporciona un punto de partida nico para el rea de
ventas en trminos de un nuevo posicionamiento y replanteamiento de
su funcin dentro de la organizacin. El empuje en el entorno econmico
actual y la plataforma futura de los operadores de telecomunicaciones
debe basarse en una planeacin estratgica inteligente, enfocada
cuidadosamente en las reas clave que agreguen valor a los negocios.
Lo ideal sera que el rea de ventas oriente y participe en estos procesos
basados en un nuevo enfoque de costos y observacin de la calidad del
negocio.
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En lugar de basar los negocios slo en requerimientos tcnicos, las
decisiones de compra deben considerarse como la principal base
comercial, as como plantear la colaboracin y los riesgos compartidos
con los proveedores clave. Con base en un enfoque holstico entre los
proveedores y los clientes internos, el rea de ventas podr evolucionar en
una nueva interfase entre las necesidades del negocio y las necesidades
del proveedor, el cual podr colaborar y agregar valor en ambos sentidos,
mediante un equipo de expertos capaces de actuar como especialistas en
algunos proyectos y asumir la responsabilidad de otros.
En cuanto al cliente interno, la operacin efectiva implica un trabajo en
estrecha colaboracin con el negocio para defnir, monitorear y cumplir
sus necesidades, as como dar seguimiento y pronosticar la demanda
y cumplir las necesidades del cliente a un menor costo. Es crucial que
el rea de ventas equilibre su enfoque con el del negocio, incluyendo
una funcin externa asignada nicamente al Chief Technology Offcer,
sin menospreciar las funciones del Chief Operating Offcer y del Chief
Financial Offcer.
Caso prctico 2: construyendo una jerarqua rigurosa de origen en
las telecomunicaciones
Un operador europeo en comunicaciones contrat los servicios de PwC
para la transformacin de su divisin de ventas. Este esfuerzo implic un
cambio en el enfoque de la divisin, en los supuestos de planeacin, en
agregar valor y fomentar la excelencia operativa. Para este propsito, nos
enfocamos en los siguientes objetivos: extender el rea de infuencia de
la divisin de ventas y su participacin en el proceso de ventas global,
enfatizar el anlisis del mercado y desarrollar las estrategias, explotar las
sinergias de grupo y defnir procesos.
Se realiz un plan de ventas anual para facilitar el anlisis de necesidades,
planeacin de ventas y desarrollo de la estrategia del grupo, mejorando el
control en algunas reas de gastos que afectan directamente a la base de
la organizacin.
La revisin ayud a optimizar la inversin en capital y el gasto operativo
para desarrollar estrategias del grupo para mejorar el poder de compra
ante los proveedores y reducir los costos, enfocndonos en el costo total,
la toma de decisiones fexible y la seleccin de proveedores, as como en
la gestin adecuada.
Actualmente, las buenas prcticas demandan diversas actividades
bien organizadas, incluyendo el conocimiento profundo del negocio, de
los proveedores y mercados, as como de los contratos y la fjacin de
precios.
Desde el punto de vista de la
participacin de los proveedores,
una buena prctica signifca
segmentar la base de proveedores
para identifcar los segmentos
que son vitales para el negocio
a nivel estratgico, construir una
estrategia que sea benfca en
ambos sentidos y una buena
relacin a largo plazo. Estas
relaciones se deben enfocar en
el valor compartido y el precio,
incluyendo la colaboracin y el
compartir informacin acerca de la
planeacin futura del desarrollo del
servicio, as como la investigacin
y el desarrollo.
Una vez que se adopte este
enfoque, la funcin del rea
de ventas del operador puede
transformar el enfoque de los
proyectos principales y equipo
como NGNs, coordinando
y gestionando equipos
multicorporativos que compartan
los proyectos con base en el
costo total de la propiedad y no
en el precio. Estos equipos en
colaboracin, que tienen una
gran necesidad de vender, deben
compartir informacin tecnolgica,
fnanciera, operacional y de
investigacin y desarrollo (R&D),
as como de otras funciones
relevantes, deben revisar el
proceso para interactuar y asegurar
que los accionistas realicen
adquisiciones de acuerdo con el
proyecto, antes de continuar con la
siguiente fase.
Los modelos de negocios
cambiantes de los operadores
de telecomunicaciones deben
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aprovechar este buen momento para dicha transformacin. Con el
objetivo de evitar convertirse en proveedores de commodities, como
simples proveedores de capacidad de banda ancha, las compaas de
telecomunicaciones se estn diversifcando en las reas en las que la
tecnologa y las aplicaciones proporcionan diversas fuentes de software
y contenido. La compra de software requiere diversas habilidades,
asimismo las del hardware implican derechos complejos y convenios de
ingresos compartidos que requieren colaboracin y confanza constantes.
La confanza se vuelve an ms importante cuando estos convenios se
extienden en un desarrollo mutuo y replantean plataformas especfcas. Un
rea de ventas ms enfocada y en colaboracin, construir y sostendr las
relaciones.
El impacto global de los cambios que hemos mencionado es que el rea
de ventas cumpla una funcin central dentro de la organizacin y un rol
ms estratgico en el negocio. Nuestro trabajo con los clientes muestra
que este cambio presenta diversas difcultades, incluyendo la falta de
integracin entre el aspecto tecnolgico de la operacin, la informacin
administrativa incorrecta, la debilidad de la relacin entre el rea de ventas
y el resto del negocio, as como el dilema entre las ventas centralizadas y
la agilidad de los proyectos. En los siguientes artculos se abordarn los
retos que se deben superar.
Dimensiones clave para el rea de ventas durante la crisis
econmica
Cmo puede tomar ventaja de estas reas de oportunidad el rea de
ventas para su desarrollo? Un paso clave ser asegurar el entendimiento
de la agenda corporativa y que sta se integre estrechamente a la funcin
del rea de ventas. PwC defni nueve dimensiones crticas que se deben
considerar en la crisis econmica:
Analizar cuidadosamente. 1.
Actuar de forma decisiva. 2.
Recordar: el efectivo es el rey (cash is king). 3.
Enfocarse en lo que realmente importa. 4.
Gestionar el costo base. 5.
Entender que la informacin confable de la administracin es un 6.
aspecto clave.
Planear varios escenarios. 7.
Reorganizar el valor de la gente. 8.
Aprovechar las oportunidades. 9.
Estas reas se abordan en el marco que se menciona a continuacin:
En nuestra experiencia, un buen
paso para iniciar consiste en
hacer preguntas para investigar y
establecer si la funcin cumple las
necesidades del negocio actual en
comparacin con la competencia.
Con base en esta informacin la
funcin del rea de ventas puede
asegurar el entendimiento de
las necesidades y objetivos del
negocio. Al tener un entendimiento
adecuado la funcin de ventas
puede cumplir las necesidades
del negocio conforme van
cambiando; por ejemplo, reducir
los costos conforme disminuya la
demanda, mejorando la capacidad
de suministro en respuesta a la
demanda del consumidor y la
relacin de la funcin de ventas
con las ganancias del negocio.
Con estos cimientos, las
actividades del rea de ventas se
deben adaptar a un nuevo rol para
construir un radar para el negocio.
El ejercicio de los recursos requiere
una fuerte supervisin a nivel del
consejo, y si no existe, se debe
considerar. Los objetivos clave se
pueden identifcar y acordar. Al
aclarar las funciones de este rol,
la funcin de ventas colaborar
y actuar como un socio dentro
de la organizacin para cumplir
sus compromisos. Asimismo,
establecer la informacin contable
clave que se debe reportar al rea
de ventas.
De raz, este cambio implica el
entendimiento del negocio como
un todo y de la funcin de ventas;
en particular, de las fuentes de
utilidades efectivas que sta
Visin* 15
implica. Lo anterior no signifca que afectaremos a los proveedores con los
precios, sino
Subcontratacin: servicios externos o gestin interna
En muchos sectores, las funciones provenientes de subcontrataciones se
establecen como medio para lograr mayor efectividad de costos y mejor
calidad en la cadena de valor, as como para fomentar el enfoque del
negocio. Sin embargo, las decisiones para contratar servicios externos
se deben basar en la estrategia de valor a largo plazo,as como en el
costo de la misma. Como es el caso de los cambios frecuentes en los
programas, puede ser necesario realizar erogaciones para ahorrar dinero,
lo cual requiere una planeacin adecuada, especialmente en una crisis
econmica.
Las subcontrataciones en la industria de las telecomunicaciones han
prevalecido, refejando el cambio en la cadena de valor. Los acuerdos
estratgicos de las subcontrataciones pueden originar acuerdos ganar-
ganar, como son las sociedades de capital a cambio de los derechos
exclusivos de distribucin. Asimismo, los operadores debern eliminar
algunas reas que representan
diferenciadores estratgicos. La
cobertura de las compaas de
telecomunicaciones, que hoy
en da no se identifca como
un diferenciador de mercado,
busca compartir la infraestructura
de redes o acuerdos con
subcontrataciones que pueden
reducir el riesgo y el costo.
Adems, los acuerdos forneos
requieren un balance en los
benefcios de los operadores en las
reas de costos de manufactura
y fscalizacin, las cuales
conllevan costos y riesgos ocultos
como son los tipos de cambio,
combustibles, riesgo de reputacin
de la compaa e infacin de las
manufacturas extranjeras.
Las subcontrataciones que
gestionan servicios son la
tendencia principal en las
telecomunicaciones actualmente,
las cuales permiten una gestin
de costos ms sencilla y simple,
as como ganancias estratgicas
como son el acceso a las mejores
prcticas, mayor agilidad,
disminucin de la inversin en
capital y mejor administracin
de riesgo. La gestin de
arrendamientos ayuda a evitar la
reduccin de la inversin en capital
que muchas de las compaas
de telecomunicaciones afrontan
hoy en da. Los arrendamientos
permiten reducir las presiones
fnancieras por la necesidad de
invertir en las redes para mantener
la competitividad. La fexibilidad
del negocio tambin se puede
mejorar con el pago como sigue y
software de servicio, as como los
Visin* 16
modelos computarizados que se crean para lidiar con
las difcultades comerciales.
Enfoque de las decisiones referentes a la
subcontratacin
En contraposicin a este antecedente, el rea de
ventas debe adquirir un enfoque de gestin de los
servicios externos de la compaa, por medio de los
siguientes pasos fundamentales:
1. Identifcar las reas clave del negocio, qu
negocios hacen mejores cosas y a un precio ms
bajo que otros?
2. Defnir las reas esenciales e identifcar a los
candidatos de las subcontrataciones, el rea es
una fuente de competitividad, o es una funcin
comn o general en la industria?, es difcil
para los competidores replicarla? Es importante
mencionar que algunas reas de fortaleza se
pueden desarrollar mediante las subcontrataciones
que ofrecen otros negocios.
3. Ejecutar los planes de subcontrataciones.
Considerar no slo los costos principales, sino el
efecto de los costos de gestin, las zonas horarias
en caso de realizar acuerdos forneos, etc.
Posteriormente, se deben establecer los acuerdos
contractuales, operaciones y seguimiento de la
gestin de los socios externos. Esta relacin se
debe gestionar y monitorear de forma continua
para que fuya de forma efectiva, manteniendo
el control de las actividades clave, as como las
mtricas para el seguimiento del servicio y el
desempeo del negocio.
el costo total de la sociedad en el negocio,
contemplando la informacin adecuada de los
mercados y la economa de los proveedores para
establecer un margen justo y formar relaciones
duraderas y sociedades de benefcio mutuo.
Para lograrlo exitosamente, se requiere cumplir
diferentes condiciones. La funcin de ventas debe
basarse en hechos, as como en las herramientas de la
informacin, anlisis efectivo del mercado y objetivos
y mtricas claras. Asimismo, se le debe identifcar
como un centro de costos rentable para cumplir los
objetivos fnancieros del negocio, con la colaboracin
del personal adecuado y buena comunicacin en la
organizacin. El rea de ventas debe desarrollar una
organizacin inteligente, capaz de gestionar asuntos
complejos de forma efciente para innovar de forma
comercial, por ejemplo, arrendar en lugar de comprar,
cuando sea adecuado. Todas estas caractersticas
se deben establecer mediante una estrategia clara
de subcontrataciones como medio para diferenciar el
negocio y reorganizar los segmentos de proveedores
con base en objetivos de negocios defnidos.
Por medio de la revisin y/o aplicacin de cambios en
algunas o todas las reas descritas a continuacin,
cualquier organizacin deber observar un desarrollo
de mercado en trminos de efciencia y valor del
dinero.
Visin* 17
Las capacidades asociadas con
estas reas incluyen:
La organizacin del rea
de ventas deber elevar las
capacidades de la gente,
el talento y las estructuras
organizacionales de un entorno
de bajo perfl y conocimiento,
a uno de alto nivel y con
conocimiento especializado
del negocio. Con el objetivo
de elevar este nivel entre el
personal, la divisin de ventas
deber construir habilidades
bsicas en torno a la negociacin
de contratos y precios con base
en tres aspectos adicionales:
establecer objetivos clave e
incentivos para la gente ligada al
desempeo del negocio, instruir
la colaboracin integrada tras
fronteras y el trabajo en equipo
dentro de la organizacin.
Objetivos de desempeo
adecuados, estableciendo las
mtricas que refejen la funcin
de ventas en el desempeo
corporativo del negocio y ayudar
a la ejecucin de una estrategia
exitosa, en lugar de adoptar
un enfoque de ventas interno,
como es el caso de la fjacin de
precios.
La presentacin efectiva de la
informacin, la cual incluye los
procesos bsicos y herramientas
innovadoras, as como las
tecnologas IT: analticos
avanzados, tableros de
control o dashboards, gestin
en tiempo real, los cuales se
deben integrar estrechamente
dentro de un sistema interno.
La falta de esta informacin
puede crear tensin entre el
rea de ventas y el consumidor
en trminos de equipo y el
tiempo de entrega, mayores
costos y menor efectividad.
Las subcontrataciones va las
relaciones de negocios se ha
convertido en una herramienta
comn. Muchos operadores
han dado un primer paso en
los cambios en los procesos IT
que se relacionan con algunas
herramientas simples como son
MS Excel. Este esfuerzo tambin
se enfoca en la gente avanzando
en la complejidad de las
herramientas electrnicas poco a
poco, como son los sistemas de
subastas electrnicas y compras
en lnea.
Alianzas y socios, a partir de
varios proveedores, a un grupo
mucho ms segmentado y
orientado a un pequeo grupo
de sociedades estratgicas,
las cuales incluyen, muy
frecuentemente, la colaboracin
con R&D y el diseo de
productos. Estas alianzas
tambin implican el uso de
subcontrataciones estratgicas
que se enfocan en lo que el
negocio sabe hacer mejor y
recurrir a las subcontrataciones
para realizar el resto de
las actividades. El nmero
reducido de proveedores aporta
ventajas de costos con respecto
al volumen, permitiendo el
apalancamiento de las sinergias,
una mejor innovacin en los
productos y una mayor velocidad
para la comercializacin de
los productos, as como la
continuidad y fexibilidad entre
las diversas palancas como es
la fjacin de precios, cambio de
proveedores y renegociacin de
contratos.
Estrategia de ventas, la cual
incluye todas las decisiones
del rea de ventas, como
un entendimiento claro de
la estrategia corporativa y
cmo se debe ejecutar. Este
entendimiento se emplea
para desarrollar planes de
subcontrataciones claros
y organizados conforme al
negocio; por ejemplo, la
organizacin de la inversin en
capital y el gasto operativo.
Administracin de riesgo, es
decir, el entendimiento del
impacto del riesgo en el negocio
como un todo en los diferentes
ciclos de vida de los procesos
en los negocios. El riesgo del
proveedor tambin se debe
evaluar de forma continua, y
debe considerarse un plan B en
caso de ocurrir una situacin
adversa con alguno de ellos. La
mejor planeacin y programacin
de la demanda permitir una
comunicacin ms clara con
los proveedores y, como
consecuencia, se reducir el
riesgo. La tendencia frente al
riesgo en la innovacin de los
enfoques compartidos est
creciendo constantemente,
as como compartir las redes,
activos y riesgos de negocios.
Innovacin, la cual debe
adoptar nuevas tcnicas para
estar un paso adelante de la
competencia. Algunos ejemplos
Visin* 18
pueden incluir el desarrollo de la administracin de
proveedores y las ligas estratgicas para permitir
el desarrollo de acuerdos en conjunto, construir
relaciones estratgicas con los proveedores y
compartir la innovacin en los acuerdos con ellos.
Esto, por medio del apalancamiento de la cadena de
suministro para el desarrollo de productos, incluso
inventando nuevos productos con los proveedores,
puede generar mayor costo-efectividad,
diferenciacin y velocidad.
Control de costos, lo cual signifca progresar desde
un enfoque de precios bsico y un control de costos
local observando el costo total de propiedad y
las implicaciones econmicas del negocio en su
totalidad. Las operaciones y procesos fnancieros
tambin deben evolucionar, de un enfoque de silo
a un enfoque reactivo y de trabajo en equipo dentro
de la organizacin, con base en el apoyo proactivo
a la innovacin. Un enfoque funcional dentro de la
organizacin, genera un costo rentable y efectivo de
gestin, y fomenta las relaciones estratgicas entre
los proveedores.
Operaciones y procesos, el cual implica el desarrollo
e implementacin de procesos ms efectivos
dentro del negocio, por medio de un enfoque en los
aspectos fundamentales de la seleccin de mtodos
y cmo stos pueden mejorar para reorganizarlos
de acuerdo con las necesidades del negocio.
Los procesos de mejora incluyen la identifcacin
del grado de riesgo del proveedor y establecer
el nivel de negocio que aceptar, as como las
oportunidades para realizar un razonamiento
posterior adicional.
Caso prctico 3: construyendo relaciones para el
futuro
BT y el lder de ventas, Neil Rogers, comentaron
la publicacin de la agenda del rea de ventas y
se le cuestion en qu medida buscaba a los 20
proveedores ms importantes de BT para formar una
relacin ms estrecha en sociedad.
El seor Rogers coment: nos gustara trabajar con
un nmero ms reducido de socios reales con los
que podamos innovar. S que es muy difcil, incluso
con quienes hemos gastado mucho dinero no hemos
podido lograrlo, ya la gente no se inclina a este modo
de ser y a una relacin a largo plazo, en general
la gente no se comporta as. No les gusta tomar
riesgos. Se sientan en su silla y revisan sus resultados
trimestrales, pero realmente (no ?) les gusta innovar
con nosotros y, ciertamente, no se comprometen con
nosotros ms all del contrato.
Me vienen a la mente dos compaas en este
momento, de las cuales estoy inmensamente
decepcionado. He estado del otro lado y he tenido esta
conversacin con ellos cuando digo: si estuviera en
sus zapatos- y es lo que he hecho toda mi vida- me
gustara invertir en esto o lo otro para lograr esto o lo
otro, porque quiero estar aqu por ms de 20 aos.
Estoy planeando un juego a largo plazo como ese
y me recuperar del problema este mes. Har ms
fcil la vida del cliente este mes y me recordarn en
la siguiente evaluacin. Los clientes tienen memoria
corporativa. La gente dir: quiero permanecer con
la compaa, porque recuerdo cmo me ayudaron a
resolver mi problema.
Requerimientos de negocios, aceptando que el
rea de ventas no es un rea aislada y escuchar las
opiniones de los clientes en torno al negocio para
entender cules son las necesidades de los clientes,
y colaborar con ellos para ofrecerles precios ms
econmicos considerando el valor estratgico a largo
plazo en lugar del costo inmediato en efectivo.
Innovacin gerencial, por medio del escaneo del
horizonte estratgico para identifcar cules son los
siguientes pasos e implementar medidas efectivas,
as como las mtricas para dar seguimiento a la
funcin de ventas. Algunos ejemplos incluyen el
seguimiento de los costos, la calidad en el mercado
y los problemas que afrontan los proveedores, el
monitoreo interno de la satisfaccin del cliente, la
Visin* 19
medicin de la agilidad y velocidad de los proyectos,
el seguimiento del valor generado por las alianzas
y sociedades, as como la medicin interna de
la efectividad de los proyectos y si cumplen las
necesidades.
Prueba comparativa de precios y contratos
(benchmarking) - Entender el valor de los
proveedores por medio del anlisis de precios y
contratos efectivos.
Gestin de la relacin con el proveedor-
desarrollando y manteniendo relaciones estratgicas
mediante un enfoque en el proveedor.
Miras al futuro: ms all de las ventas
Como hemos mencionado en este artculo, la crisis
econmica actual proporciona las bases para la
transformacin del rol y las capacidades de la divisin
de comunicaciones del rea de ventas. Los operadores
que acten de forma decisiva emergern de entre la
competencia con crecimiento exponencial.
Conforme se incrementa el riesgo para los operadores,
debern atender las necesidades de la funcin de
ventas. Asimismo, debern asegurar que la funcin
de ventas contribuya efectivamente a la creacin de
valor para los accionistas, es decir, llevar el negocio
en una sola direccin y apalancar las relaciones para
asegurar que el crdito mercantil obtenga valor de los
proveedores estratgicos y al mismo tiempo gestionar
los costos.
Desde nuestro punto de vista, quienes salgan
victoriosos en la actualidad, sern los que se
enfoquen en las dimensiones clave que se mencionan
anteriormente para realizar benefcios signifcativos.
Humberto Pacheco
Visin* 20
La velocidad de la vida
Actualmente, la velocidad de la vida obliga a
los consumidores a buscar estar ms y mejor
comunicados, estar conectados. Hoy por hoy, el
telfono celular y el internet, por ejemplo, forman parte
de la vida cotidiana de un gran nmero de personas
tanto en el mbito personal como en el profesional.
Los consumidores de telefona celular y de internet
resuelven muchos asuntos al estar conectados y
es por eso que, de alguna manera, existe ya una
dependencia de dichos servicios aunque stos no sean
de la mejor calidad en su opinin.
Las actitudes de los consumidores y las conductas
cambiantes en el entorno de las comunicaciones hacen
que tanto las compaas de telecomunicaciones
como los consumidores cambien sus patrones de
conducta. En el mbito empresarial, el cambio en el
comportamiento y hbitos de los consumidores es
un tema al que debe darse seguimiento de manera
constante para identifcar cambios relevantes,
monitorearlos y capitalizar las tendencias emergentes,
situacin que cobra an ms relevancia ante una
crisis econmica como la que se ha estado viviendo
en los ltimos meses. Recientes investigaciones y
encuestas globales realizadas, respecto de los hbitos
de consumo demuestran lo siguiente:
Los consumidores continan solicitando servicios
de comunicacin, pero demandan mayor Control
y Benefcios
Independientemente de las incertidumbres que se
manifestan en la economa actual de cualquier pas se
tiene que considerar un punto:
Los consumidores no renunciarn a sus
necesidades de comunicacin: internet y telefona
celular
Visin* 21
Aunque muchos consumidores
han reducido el gasto en las
comunicaciones, la mayora
consideran que estos servicios
son fundamentales y estaran
dispuestos a reducir sus gastos
en otras reas de su presupuesto.
Esta situacin para las compaas
de telecomunicaciones signifca
una gran oportunidad para crecer
y fortalecerse pero tambin para
ocuparse de cmo se puede
incrementar tambin la lealtad
de los consumidores. En
consecuencia, las compaas
pueden optar por proporcionar los
servicios que los consumidores
desean:
Ahorro de costos,
Excelente servicio al cliente,
Capacidad de personalizar los
planes y caractersticas de los
mismos.
En estas investigaciones y
encuestas globales, tambin se
han identifcado hallazgos que
demuestran cmo las decisiones
en los presupuestos de los
consumidores tienen un impacto en
sus actitudes en relacin con las
marcas. Estos hallazgos incluyen
lo siguiente:
Necesidades primordiales en las
comunicaciones, la tecnologa y
su valor.
Los consumidores se resisten
a reducir su presupuesto en los
servicios de comunicaciones, ya
que los consideran esenciales
en sus vidas diarias. El internet,
especfcamente, ha emergido
como una herramienta cotidiana.
Sin embargo, conforme se van
reduciendo los presupuestos, los
consumidores buscan marcas
que les proporcionen mayor
valor, ahorro de costos y mejores
servicios.
No podra vivir sin internet
lo uso constantemente y es mi
lnea de vida para todo
El internet es una fuente de
entretenimiento, informacin,
conexin social y mucho ms.
Recuerdo cmo era la vida sin
internet y valoro las ventajas de
tenerlo ahora
Ahorrar dinero a mi manera
Los consumidores buscan
constantemente medidas de
reduccin de costos (como son
las relacionadas a paquetes
de celulares que son de gran
valor para los clientes) pero
muchas veces pareciera que
las necesidades a las que se
adaptan estos paquetes no son
a las del consumidor, sino a las
del proveedor. La fexibilidad y
personalizacin de los productos
y servicios es la oportunidad para
generar y diferenciar a una marca.
Ojal estas compaas
fueran ms fexibles con sus
paquetes, ya que para obtener
un solo servicio pareciera que
tengo que pagar por cosas que
no necesito...
Las recargas electrnicas no
entran en las promociones de
doble tiempo aire, por qu?
Los cobros no son por
el tiempo en que lo utilizo
(realizan redondeos a minutos
cerrados)
Si te preocupas, yo me
preocupo
Los consumidores anhelan
productos confables y de calidad,
as como un buen servicio al
cliente (otra rea esencial en la
cual se debe prestar especial
inters en las compaas de
telecomunicaciones). Las
compaas pueden fomentar
la lealtad de los clientes
proporcionando buenos productos
y un excelente servicio al cliente.
No me gusta el tiempo que
me hacen esperar va telefnica
los asesores de telefona
celular cuando requieres
consultar o preguntar algo; por
lo general terminas por ir al
centro de atencin a clientes
ms cercano
Una forma en que una
compaa ganara mi lealtad es
ofrecindo un excelente servicio
al cliente, que es algo que las
compaas han olvidado desde
hace aos
Buscando el toque personal
La idea de los paquetes, productos
y servicios promueve el deseo de
personalizacin. Sin embargo,
sta sigue sin cumplir las
necesidades de los consumidores.
En la actualidad, la capacidad de
un proveedor de ofrecer paquetes
con varios servicios tiene un
gran potencial de efciencia, pero
muchos de ellos se preocupan
slo por los contratos y los
niveles de compromiso en este
Visin* 22
tipo de servicios (12 meses, 18 meses o sin meses
de compromiso pero el costo es ms elevado). Los
consumidores desean controlar sus planes de servicios
para economizar, crear sus propios paquetes, en
lugar de sentirse sometidos por opciones establecidas
que probablemente no satisfacen sus necesidades o
las satisfacen de manera parcial.
Considero que estas compaas
deberan permitirnos elegir los servicios que
queremos y deshacerse de sus paquetes;
deberan permitirnos escoger y elegir lo que
necesitamos
No necesito el paquete que me ofrecen, lo que
necesito es un paquete que me permita tener
acceso a internet en varios equipos de cmputo
de manera simultnea en mi casa
Me gustara que fuera posible contratar
internet slo por periodos (un mes o das, quizs)
y no como renta fja mensual
Buscando lealtad
Los programas de lealtad se consideran un benefcio
en ambos sentidos para que los consumidores se
sientan apreciados. Las compaas pueden construir
lealtad y diferenciarse de otras proporcionando
servicios gratuitos y mejorando, por ejemplo, su
servicio al cliente, as como ofrecer opciones
personalizadas para los consumidores con base en el
grado de afliacin.
Me gustara modifcar algunas polticas
qu tal cambios de una compaa a otra sin
penalizacin y sin previo aviso?...Si ellos no son
leales conmigo, por qu yo habra de serlo?.
Por qu ya no respetan los paquetes
especiales para clientes que tenemos una
antigedad mayor a un ao?
Favoreciendo al cliente antiguo; no solamente al
nuevo
Las compaas de telecomunicaciones se enfocan
en atraer nuevos clientes en lugar de mantener y
recompensar a los que ya tienen. Esta percepcin se
observa en los incentivos y las opciones que se ofrecen
a los nuevos clientes.
Odio cuando ofrecen promociones para atraer
a nuevos clientes y a los clientes que ya tienen
slo nos incrementan las cuotas
Promociones a clientes con cierta antigedad
como cuotas ms bajas o recompensas me
motivaran a agregar adicionales a mi celular
El tener cierta antigedad como cliente en
una compaa debera originar algn tipo de
premio
Implicaciones para el negocio
Manifestar inters:
Los consumidores ansan atencin personal, ya que
consideran que es de lo que carece el mundo. Las
compaas pueden mostrar inters siendo empticas
con los consumidores, ofreciendo un mejor servicio
al cliente, que concuerde con las necesidades
individuales de los consumidores, excelente servicio
como el acceso de alta velocidad sin llamadas perdidas
y, consistentemente, productos de alta calidad.
Probar que se es leal:
Incentiva y recompensa con cosas al cliente ofreciendo
programas de lealtad que muestren a los consumidores
lo que pueden obtener a cambio de su lealtad a tu
negocio. Los paquetes de lealtad deben agregar un
valor al consumidor.
Visin* 23
Proporciona libertad de eleccin:
Los consumidores desean ahorrar dinero y estn
dispuestos a unir servicios si tienen lo que quieren y
evitar o eliminar lo que no quieren, como los productos
obligados. La capacidad de personalizar hace la
diferencia y es una ventaja para las compaas al
crear un entorno en donde el cliente perciba que
no est controlado. Asimismo, la lealtad se puede
construir mostrando mayor empata hacia el cliente y
demostrando oportunidades a menor costo.
Sin lugar a dudas la velocidad de la vida est
totalmente ligada a la tecnologa y coloca al proveedor
de servicios en un mundo cada vez ms competitivo;
asimismo, al consumidor le obliga a buscar nuevas
y mejores alternativas y se vuelve ms demandante
respecto de lo que recibe como producto o servicio.
Esta situacin ha sido, es y ser un reto para las
compaas de telecomunicaciones, ya que la calidad
del servicio deber ser mejor y los productos que
se ofrezcan debern tener una mayor gama de
posibilidades para el consumidor, quien cambiar
constantemente sus hbitos de consumo, los cuales
estarn acordes a los cambios tecnolgicos existentes
y a la economa imperante en ese momento.
Miguel ngel lvarez Flores
Visin* 24
Algunos puntos a considerar en las subastas de
espectros en el sector de telecomunicaciones
Todo parece indicar que la industria de
telecomunicaciones se reactivar en Mxico en 2010
con la puesta en marcha de los procesos de licitacin
de las bandas de espectro radioelctrico y con la
expectativa de que empiece a operar la fbra ptica
oscura de la Comisin Federal de Electricidad (CFE)
que se anunci hace algunos meses.
Se espera que durante enero, la Comisin Federal
de Telecomunicaciones (Cofetel) pondr las bases, el
formulario de califcacin y el manual de procedimiento
de la propuesta econmica correspondientes al
proceso a disposicin de los interesados en participar
en la licitacin de porciones del espectro radioelctrico
en las bandas de 1.7 y 1.9 gigahertz,.
La dependencia proyecta realizar la subasta para la
segunda mitad del ao.
En el caso de la licitacin del par de hilos de fbra
oscura de la CFE, la Secretara de Comunicaciones
y Transportes estima tener en breve las propuestas
respectivas.
Durante 2009, el desarrollo de la industria se vio
afectado tanto por la recesin econmica, como por los
confictos legales, lo que redujo el ritmo del crecimiento
del mercado. Es por esto que, considerando la
actividad planeada en Mxico en relacin con la
licitacin de espectros, parece oportuno comentar
algunos puntos que forman parte del entorno global
y pudieran ser tiles en relacin con el proceso de
licitacin de bandas en nuestro pas.
Los siguientes aos traern consigo nuevas
tecnologas de banda ancha en diferentes pases
del mundo, ya que los reguladores buscan promover
su uso efciente. La expansin de la tecnologa
Visin* 25
3G y la TV digital son dos ejemplos de estas
tecnologas, que formarn parte de las compaas
de telecomunicaciones, radio y televisin, y facilitarn
el lanzamiento de nuevos servicios, incluyendo
la telefona mvil 4G, Internet inalmbrico de alta
velocidad y televisin de alta defnicin.
Es importante para los licitadores valuar los espectros
de tecnologas de banda ancha en trminos del valor
directo de la prestacin de estos servicios, el costo
de oportunidad si no se adquiere este espectro y el
impacto en trminos de competitividad.
Ahora ms que nunca los proveedores de servicios
inalmbricos tendrn un mayor acceso a las ondas de
radio, ya que el nuevo espectro contempla un cambio
en la tecnologa digital y la expansin de la banda
ancha 3G.
El acceso a esta nueva tecnologa permitir la
expansin tanto de los servicios inalmbricos actuales
como de los potenciales. Estos incluyen nuevos
canales televisivos terrestres estndar y de alta
defnicin, ms veloces, Internet ms confable y
otros servicios de transmisin de datos en telfonos
celulares y otros ms para aparatos porttiles. Estas
nuevas posibilidades mejorarn la experiencia del
cliente en relacin con los servicios inalmbricos y
anunciarn la era de la innovacin y la competencia
entre los proveedores. Para esto se requieren nuevos
desarrollos de redes y de tecnologa, por ende, muchos
de estos servicios probablemente no estarn listos para
su lanzamiento comercial sino hasta 2012.
Los servicios de comunicacin inalmbrica como la
radio, la televisin y las telecomunicaciones mviles,
emplean rangos de frecuencia variables dentro del
espectro radioelctrico. Debido a los problemas de
interferencia en las frecuencias bajas y el rango de
seal limitado en las frecuencias altas, el espectro
que es ms adecuado para la transmisin y las
telecomunicaciones se enfoca en el tan mencionado
sweet spot de las frecuencias. Debido a que este
ancho de banda es escaso, las autoridades otorgan
una licencia por medio de un proceso de subasta.
Los procesos administrativos y las subastas seguirn
teniendo lugar en los prximos aos. La estructura
y momento de lanzamiento de este espectro tendr
un impacto en las sumas de dinero que pagarn las
compaas, lo cual se demuestra con la concesin
de las licencias originales 3G en Europa, las cuales
comenzaron en el 2000.
En 2008, la subasta del espectro de 700MHz en
Estados Unidos demostr el valor que las compaas
esperan de los servicios inalmbricos. A pesar de que
la subasta tuvo lugar antes de la crisis econmica, los
resultados alcanzaron 19 mil millones de dlares o 75
dlares por cada suscriptor del pas.
La crisis econmica representa decisiones difciles
para los gobiernos en torno a las concesiones de este
espectro: por una parte, debern considerar que el
lanzamiento oportuno del acceso a estos servicios
incentiva el desarrollo de nuevos servicios. Por otra
parte, que el valor de la prestacin de nuevos servicios
se determinar durante la vida de la licencia.
Los licitadores adoptarn un enfoque a corto plazo, ya
que hoy en da los pagos de grandes sumas de dinero
por un espectro donde es incierta la fecha en que se
generarn las ganancias en efectivo, no es atractiva.
Si los reguladores continan presionando para
subastar este espectro en los siguientes aos, las
compaas se vern forzadas a pagar grandes sumas
de dinero por este activo que no proporcionar
benefcios inmediatos. Este es un cuestionamiento que
deben hacerse los gobiernos.
Visin* 26
Las compaas deben desafar esta complejidad estableciendo un enfoque
comercial y pragmtico para la valuacin y licitacin del espectro. Para
decidir a este respecto, las compaas deben determinar el valor del
espectro requerido. Lo anterior es un ejercicio complejo, en particular las
estimaciones de los ingresos.
Algunos ejemplos de factores que determinan las diferencias en el valor
del espectro en los pases, podran ser:
El ingreso promedio por usuario de los servicios mviles.
La concentracin del mercado mvil.
Penetracin de la lnea fja de banda ancha.
Penetracin mvil.
Reconocemos que estos factores aplican al sector de las
telecomunicaciones en mayor medida que al de la radio y la televisin.
Sin embargo, desde nuestro punto de vista, los operadores mviles se
comparan mucho ms con estos ltimos para determinar los precios
pagados cuando compiten por un mismo espectro.
Es difcil emplear una sola mtrica como base para determinar el valor de
un espectro, debido a la gran diversidad de factores que infuencian los
precios pagados.
Las tres formas principales para la valuacin son:
1. El valor que genera el lanzamiento de nuevos productos y servicios por
la adquisicin directa del espectro.
2. Ahorro de costos como resultado directo de la adquisicin del espectro.
3. El valor de la franquicia o la capacidad de proteger el negocio como
resultado de la adquisicin del espectro.
El lanzamiento de nuevos productos y servicios implica diversas opciones
tecnolgicas. Cualesquiera que sean estas opciones, es vital defnir un
plan de negocios slido que establezca la oferta del servicio, as como los
ingresos y costos de forma anticipada.
Es de particular importancia la relacin entre la fjacin de precios de
los productos y servicios y la valuacin del espectro. La fjacin del
precio determina el valor del espectro de forma independiente y no
de los productos y servicios. Los precios que los consumidores estn
dispuestos a pagar, determinan la utilidad y, por lo tanto, el valor asociado
con los nuevos servicios. Por ejemplo, las compaas podran construir
Visin* 27
una participacin en el mercado adoptando nuevos precios en las
etapas tempranas del lanzamiento de nuevos productos, lo cual afecta
directamente el valor del espectro en el contexto de este modelo de
negocios en particular.
Algunos pasos que se deben considerar para evaluar de manera efciente
el valor estimado de un espectro seran:
Identifcar el alcance de nuevos servicios que se planea lanzar.
Establecer las variables para prestar servicios de calidad dentro del
alcance de los mismos.
Explorar las alternativas de servicios (dentro o fuera del espectro).
Estimar el valor de cada servicio y el costo de acuerdo con varias
alternativas.
Tener un mapa de la lnea de tiempo de la subasta.
Identifcar las dependencias y otros factores o proyectos relacionados.
Entender las obligaciones fnancieras y los presupuestos por los
servicios y el espectro.
Defnir los criterios de evaluacin.
Considerar tres aspectos para determinar el espectro: 1) el servicio, 2)
opciones de servicios, y 3) subastas de espectro.
Probar los posibles escenarios.
Finalmente, a la luz de los comentarios anteriores, podemos decir que la
valuacin se considera ms un arte que una ciencia. Los diversos factores
que infuencian el valor del espectro son amplios, por lo que aplicar el
juicio profesional en los modelos complejos es esencial, ya que esto
permitir a las partes interesadas lograr los mejores resultados en un
ambiente de incertidumbre.
El proceso en Mxico lo viviremos en los prximos meses y los tiradores
que inicialmente han mostrado inters en participar en las licitaciones,
auguran que sern procesos competidos y que el Gobierno s obtendr
una buena suma de ingresos por este concepto. A nosotros como
consumidores, nos benefciar tener siempre ms opciones de servicios.
Esperemos que el plan del Gobierno de tener un nuevo jugador en
telefona celular en el pais se cristalice, lo que seguramente nos traer a
todos benefcios en la calidad y variedad de los servicios y en el precio
que pagamos por los mismos.
Enrique Asiain
Visin* 28
Gestin efectiva de contratos
Las compaas de comunicacin se han tornado
ms complejas en la ltima dcada y han creado
un reto permanente que consiste en mantener la
relacin calidad-precio. Los mercados de capitales e
Inversionistas esperan por costumbre que se generen
efciencias con reducciones de costos, por lo cual la
reduccin de costos y la conservacin de efectivo son
una necesidad latente.
El costo invaluable de los contratos es una de las reas
que se ha puesto en consideracin en los planes de
reduccin de costos tradicionales, las cuales permiten
la obtencin de efectivo y la reduccin de costos. La
gestin efectiva de contratos ayudar a los operadores
a identifcar, evaluar y recuperar de un 5 a un 10% de
fuga de efectivo en los mismos.
La tendencia actual ha sido la centralizacin del
gasto, la contratacin de subcontrataciones para la
realizacin de diferentes actividades y la frma de
contratos en sociedad ms complejos, como son los
contratos con proveedores de equipo, contenido y los
activos compartidos. Dicha complejidad crea un reto
para los operadores quienes tratan de mantener el
valor del dinero, especfcamente en relacin con los
servicios o la construccin de activos de capital, en
donde se reducen las actividades, o los costos que
no son inmediatos ni equivalen al valor del dinero
que se recibe. El gasto contratado, por lo tanto, es
menos sensible a los enfoques de reduccin de costos
tradicionales.
Existen oportunidades en los acuerdos contractuales
por las ambigedades e inexactitudes que se
manifestan en estos mismos contratos celebrados.
La clave para aumentar su valor es desarrollar el
entendimiento granular de los benefcios recibidos y el
costo real incurrido en relacin con los contratos y los
diferentes elementos del de la prestacin del servicio.
Visin* 29
Los contratos son documentos congelados en un punto determinado en
el tiempo, los cuales representan los derechos y obligaciones en el futuro
en un periodo determinado. Con frecuencia, los contratos representan
la percepcin de la compaa de un buen trato, el cual se enfoca
usualmente en el precio y la calidad del servicio entendido por ambas
partes y todos los que participan en l. Sin embargo, para determinar si
se ha llegado a un buen trato depender de si el servicio se brind de
acuerdo con las expectativas en trminos de calidad y costo total.
La falta de supervisin o interaccin adecuada de las reas de ventas,
operaciones y fnanzas puede resultar en costos mayores a lo requerido.
El costo total no es en funcin del precio porque depende de varios
factores, incluyendo la efectividad en la planeacin y la gestin de la
demanda, la calidad de los servicios, la visibilidad del trabajo adicional, la
efectividad de la funcin administrativa y la efciencia del capital circulante,
por nombrar algunos.
El costo de los servicios a prestar en el contrato cambia en el tiempo, con
las necesidades y el alcance de los mismos. En estos contratos de largo
plazo como son los contratos de infraestructura de redes, mantenimiento
y sistemas de tecnologa de la informacin, el valor recibido tiende a
disminuir con el paso del tiempo. Es muy comn que el nivel de diligencia
comercial mostrado al inicio del acuerdo contractual no se mantiene
conforme el tiempo transcurre lo que resulta en una prdida de valor.
Tambin es frecuente que no se implementen medidas correctivas para
evitar que esto suceda.
Normalmente, quienes negocian el contrato no son responsables de los
servicios que se brindan da a da. Hemos observado situaciones en que
las personas que gestionan el acuerdo contractual no lo han ledo y slo
se enfocan en los aspectos operativos del mismo.
Los operadores con funciones establecidas por separado como
operaciones, ventas, fnanzas y comerciales son particularmente
susceptibles a la prdida de valor del contrato. Las responsabilidades y
funciones por separado signifcan que el resultado del costo total depende
de todas estas funciones, es decir, ninguna persona tiene conocimiento
de lo que generan realmente los costos totales en un acuerdo contractual.
Vase caso prctico 1.
Qu tipos de contratos representan las mejores oportunidades?
En la obtencin de un entendimiento de las actividades del proveedor y
el impacto del cliente en el costo total, es posible identifcar las reas en
donde se pierde valor para desarrollar medidas efectivas.
Contratos marco
Los contratos marco con los
proveedores proporcionan
acceso rpido a los productos y
servicios al establecer trminos
contractuales enfocados a precios
y cantidades, las cuales se aplican
a los productos y servicios.
Dichos acuerdos se frman para
proporcionar servicios como
resultado de la mejor licitacin del
operador y, usualmente, se basan
en los precios y los cargos que
van desde la lista de precios ms
simple hasta el equipo y servicio
ms complejo por da. La mecnica
e ingeniera, las instalaciones de
gestin y los servicios de logstica
se gestionan de acuerdo con los
contratos marco.
Existen problemas cuando no
se establecen los trminos y
condiciones de los productos
y servicios. Las inefciencias al
brindar los servicios se pueden
ocultar bajo la presuncin de que
el mejor acuerdo fue logrado.
Dado que el contrato marco
establece el precio pactado,
quienes participan en el contrato,
errneamente asumen la
responsabilidad del costo total.
Vase caso prctico 2.
Contratos hbridos
Los contratos hbridos son los que
incluyen elementos fjos y variables
y son cada vez ms comunes en
los contratos de equipos de redes.
Este tipo de contratos tambin
prevalece en los contratos de
subcontrataciones, en donde
Visin* 30
la demanda se puede predecir
hasta cierto punto pero existe la
necesidad de los servicios que
no se pueden defnir fcilmente al
inicio.
En estos contratos, algunos
servicios atraen un precio fjo muy
competitivo a cambio del derecho
exclusivo de este tipo de servicios
para dicho proveedor. Otros
servicios con costos mayores y no
exclusivos al proveedor cotizan
a su precio de mercado. Los
contratos hbridos tambin incluyen
mtricas de servicios complejas
que incluyen un elemento de
calidad del servicio.
La capacidad de aplicar la
diligencia comercial en los cambios
en el alcance y las mtricas
que conforman el contrato se
pueden deteriorar en el tiempo y
pueden hacerse ms complejos.
La transparencia de los costos
se pierde fcilmente entre los
diferentes tipos de servicios que se
brindan y su forma de cobro como
servicio exclusivo o no exclusivo.
Los contratos de mantenimiento
de redes son un buen ejemplo de
este tipo de contratos. La distincin
entre el mantenimiento planeado
y no planeado, y las reparaciones,
se determinan frecuentemente en
diferentes precios y condiciones
de pago, sin embargo la distincin
en la prctica est sujeta al debate
abierto.
Renovacin de contrato
Los acuerdos contractuales
complejos que se deben renovar
o renegociar representan una
Visin* 31
oportunidad para asegurar que las defciencias en el servicio actual y los
precios fjados se resuelvan. Esta oportunidad se pierde con frecuencia
debido a que no realizan anlisis profundos de los diferentes costos que
determinan el contrato y si stos se emplearon adecuadamente en la
prctica. Como consecuencia, la prdida de dinero que pudo haber sido
inherente pero no se identifc en el contrato anterior, se repite en el
nuevo.
Identifcar la fuga de dinero en los contratos
En general, una condicin de fuga de dinero en un contrato es su
complejidad. Los acuerdos contractuales complejos son susceptibles a
un manejo inadecuado especialmente cuando contienen mltiples fases.
Asimismo, cuando lo servicios que se brindan son muy tcnicos o difciles
de medir, la capacidad de determinar si el valor que se recibe es adecuado
es altamente subjetivo, por lo tanto, existe la oportunidad de identifcar la
fuga de valor en los contratos comerciales en los que se han fjado precios
de forma compleja y la defnicin del valor es subjetiva. El cuadro 1 anexo
ilustra algunas de las oportunidades que existen en la industria de las
comunicaciones.
Para evaluar si la fuga de valor ocurri en el contrato, la compaa debe
disear un enfoque que muestre cmo opera, las actividades que se
realizan conforme al mismo y cmo se relacionan estos factores con su
costo. Este enfoque requiere resultados funcionales y un entendimiento
profundo de los servicios que se brindan y los trminos del contrato.
Asimismo, la identifcacin especfca del gasto debe ser obtenida para
realizar el anlisis de las causas de raz o generadores de costos. Una vez
que se obtiene esta informacin, se puede tener una fotografa completa
que muestre cmo se brind el servicio desde una perspectiva de costos.
Entendimiento de los generadores de costos
Un generador de costos es una actividad que genera costos e incluye las
actividades que realizan el proveedor y el cliente. Las actividades pueden
ser rutinarias, proactivas o reactivas. Mediante el entendimiento de todas
las actividades que ocurren de acuerdo con el acuerdo contractual y
los costos correspondientes, podemos identifcar las conductas y las
actividades que deben cambiar para generar valor.
Las actividades que generan costos usualmente se clasifcan en cinco
grandes categoras: planeacin inefciente, defnicin del alcance y costos
del contrato, prestacin del servicio, gestin de cambios, y validacin y
facturacin.
Planeacin inefciente. La planeacin en los contratos simples es un
elemento crucial para determinar los costos. La planeacin defne
cmo el operador trabaja junto con el proveedor para identifcar las
necesidades con anticipacin y
cmo atienden dentro de un marco,
un tiempo determinado y costo.
Las solicitudes de emergencia
no planeadas usualmente son
caras y pueden generar costos
signifcativos.
Por ejemplo, en el mantenimiento
de una red, la capacidad de actuar
conforme al plan es el aspecto
que determina el costo. Es muy
frecuente que un presupuesto
fjo se determine para efectos de
mantenimiento y que se emplee
para las actividades planeadas
y no planeadas. La planeacin
inefectiva que muchas veces
se oculta en la manipulacin
del presupuesto, puede resultar
en el gasto en actividades de
emergencia y el mantenimiento
preventivo diferido en el siguiente
periodo presupuestal. Debido a
la naturaleza de las actividades
de emergencia su costo es alto,
por lo que el diferimiento del
costo de mantenimiento indica
que surgirn ms actividades de
emergencia debido a la condicin
inadecuada del activo. Este crculo
vicioso puede originar costos de
mantenimiento adicionales.
Cuando analizamos los costos de
mantenimiento contratados, es muy
importante separar y entender los
elementos de costos planeados y
no planeados. El siguiente paso es
entender quin absorbe el riesgo
planeado en el acuerdo contractual.
Si la planeacin se delega al
proveedor, entonces, cmo se
puede responsabilizar el proveedor
del mantenimiento, estabilidad y
calidad del servicio?
Visin* 32
Defnicin del alcance y costos
del contrato
Esta rea es particularmente
relevante en el proyecto de
gastos. La capacidad de defnir las
necesidades de forma precisa tiene
una relacin directa con el costo
del proyecto. Sin embargo, defnir
el alcance depende de qu tan bien
informado est el operador acerca
de las necesidades del negocio. La
defnicin inefectiva puede generar
un incremento de costos cuando
se realizan cambios y, por ende,
otros compromisos conforme a las
solicitudes originales. Incentivar
a los proveedores puede generar
soluciones efectivas de ingeniera
(costosa pero efectiva), por lo que
el operador deber contar con
informacin sufciente para hacerlo.
El enfoque para estimar los costos
puede generar otros costos.
Las contingencias se pueden
duplicar, ya que se basan en la
duracin de las actividades y
se identifcan como un riesgo.
Asimismo, pueden existir acuerdos
entre el personal del cliente y
del proveedor, es decir, evitan
excederse en el presupuesto
planeando sus actividades con un
presupuesto excesivo desde un
inicio. Debido a que el trabajo y el
costo se extienden para cumplir
el presupuesto inicial, ajustarse
al presupuesto es primordial
para el control. La ausencia un
presupuesto correcto nos indica un
plan presupuestal inefectivo, lejos
de ser un excelente proyecto y
gestin comercial.
La defnicin inefectiva del alcance
y un informe inefcaz de los costos
pueden originar otros costos y
problemas difciles de manejar.
El entendimiento del nivel de
gastos con los ojos cerrados
es el comienzo para defnir la
informacin que se requiere para
controlar y mitigar este tipo de
costos.
Prestacin del servicio
Se refere a la forma en que el
proveedor brinda los servicios, el
nivel de servicios requeridos y las
obligaciones comprometidas como
son el acceso al sitio, derechos
del usuario, informacin y otros
servicios que el cliente requiere.
Los costos que resultan en
prestacin de servicios inefectivos
pueden ser signifcativos. Por
ejemplo, anteriormente nos
enfrentamos a una situacin en
la que ms del 30% del gasto
con el contratante se relacionaba
directamente con el incumplimiento
del cliente para proporcionar un
acceso oportuno.
Frecuentemente, quienes brindan
los servicios se ven afectados por
sus decisiones y lidian con las
presiones operativas, por lo que
carecen de incentivos para llegar
a una buena negociacin. Su
enfoque se basa en la relacin con
el proveedor la cual es esencial
para cumplir sus objetivos. Si no
existe una revisin independiente,
esta relacin personal puede
afectar la prestacin del servicio en
forma signifcativa.
Visin* 33
Gestin de cambios
La gestin de cambios se relaciona
estrechamente con la defnicin
del alcance y la fjacin de costos.
En un entorno competitivo, las
respuestas a los licitadores se
enfocan en los precios. Muchas
veces la fjacin de precios en el
contrato es compartida o signifca
una prdida con miras a la
recuperacin conforme al margen
de cambio.
El cambio es inevitable en un
negocio. Pasar del riesgo al cambio
es posible en algunos casos
pero, en cualquier circunstancia,
traer consigo un alto costo. En la
mayora de los casos, el riesgo de
cambio permanece con el cliente.
Entender cmo se relaciona el
gasto del contrato y las causas
de raz del cambio (usualmente
las causas de raz residen en la
planeacin y el aprovechamiento
de fondos prestados, as como la
defnicin del alcance y la fjacin
de costos) son los primeros pasos
para gestionar el cambio en los
generadores de costos.
Cuando el cambio lo causa el
proveedor o es el resultado de
un incumplimiento del servicio u
obligacin, por ejemplo no cumplir
la estrategia de mantenimiento
acordada, entonces el cambio
del costo puede estar sujeto a la
negociacin. Sin embargo, si los
procesos no identifcan su causa
del cambio, ser inevitable que el
costo sea transferido al cliente.
El cambio, por consiguiente, puede generar costos signifcativos por lo que
la capacidad de anticiparlo, gestionarlo y controlarlo es crucial para mitigar
el costo.
Validacin y facturacin
Cuando existen servicios complejos con varios niveles de fjacin de
precios, la capacidad de validar un servicio y determinar si se realiz una
facturacin correcta puede ser complicada. Los acuerdos contractuales no
los negocian las personas que fnalmente administran las interacciones da
a da establecidas en el contrato.
Hemos observado casos en los que el administrado no ha ledo el contrato
y como consecuencia, se asumen situaciones entre el proveedor y el
cliente que no estaban establecidas. Un control de validacin esencial es
la conciliacin en tres pasos de los importes de efectivo que se liquidan de
acuerdo con el contrato por el servicio recibido y, posteriormente, con los
trminos de fjacin de precios establecidos en los trminos del contrato.
Las medidas efectivas e independientes para determinar si el servicio se
brind de forma adecuada son fundamentales para una validacin exacta.
La validacin es el ltimo paso del control antes de liquidar el pago en
efectivo al proveedor. En un proceso de validacin efectiva se identifca la
prestacin del servicio por parte del proveedor y la participacin inefectiva
del cliente. Un paso esencial para una validacin efectiva es el nivel de
anlisis recibido como parte del proceso de facturacin del proveedor.
Conclusin
El xito de la gestin de un contrato es la prevencin o deteccin de la
fuga de valor. Muy frecuentemente el cumplimiento de las obligaciones de
las reas internas se disea para asegurar el cumplimiento del pago.
La gestin efectiva de contratos se basa en el riesgo y depende de la
intervencin de la gerencia, la cual se debe enfocar en los contratos y los
generadores de fuga de valor. Esta intervencin incluye investigaciones
peridicas de cmo y por qu se gasta el efectivo para identifcar qu tan
efectivamente el proveedor cumple con los acuerdos y si la estructura
de los servicios corresponden a su valor. La falta de una revisin
independiente del gasto de efectivo de acuerdo con el contrato es la
razn comn de los generadores de fuga de efectivo que no es posible
identifcar.
Ciertamente, la fuga de efectivo ocurre en la cadena de valor de los
operadores de telecomunicaciones cuando existe una prdida material,
Visin* 34
por lo que vale la pena el cuestionamiento. En el clima econmico actual
las compaas no se pueden dar el lujo de no tener la respuesta a ste.
Caso prctico 1: entendiendo los generadores de costos
Un operador celebra un contrato de mantenimiento de activos e
infraestructura de acuerdo con una invitacin a participar en un proceso
de pago. Antes de este proceso, el operador condujo un benchmarking
y un estudio de mercado para evaluar el precio adecuado del servicio.
El proceso de subcontrataciones de ingresos fue el mejor en su clase. El
acuerdo contractual se bas en las tasas de los materiales, as como las
tasas especfcas de las herramientas y equipo, las cuales se cargaron
en el sitio en el que se utilizaron. Un proceso de incentivos se puso en
marcha para motivar al proveedor a completar el trabajo al nivel adecuado
de calidad y conforme a los tiempos establecidos.
La revisin no cubri el hecho de que el contratante reclamaba los pagos
de estos incentivos debido a que nunca se complet el trabajo conforme
al tiempo establecido, sino que mantuvo las herramientas en el lugar de
forma continua. Como consecuencia, el contratante logr un ingreso por el
mecanismo de fjacin de precios con un excedente alto que se retribuy a
la compaa, manteniendo las herramientas disponibles en lugar de tratar
de ganar los incentivos.
Entendiendo los incentivos establecidos en el contrato, el operador
controla y gestiona la contratacin de herramientas y evita costos
innecesarios.
Caso prctico 2: examinando el contrato marco que ha perdido
forma.
Una compaa opera de acuerdo con un contrato marco para inspeccionar
y evaluar servicios tcnicos. Las tasas acordadas en el contrato se basan
en los resultados del precio del equipo tcnico por da ms el del personal,
capacitados en diferentes niveles, asignados por horas especfcas
durante el da.
Notamos que con el paso del
tiempo el contrato perdi su forma,
debido a que se emple equipo
nuevo que no se especifc en el
contrato y se cobr a tasas muy
altas. Adicionalmente, casi el 30%
del gasto total se relaciona con
tiempo no empleado en el trabajo
antes de comenzar a laborar en
las instalaciones. Estas situaciones
estaban bajo el control directo del
cliente y no se pudieron evitar.
Las decisiones individuales de
administracin de riesgo se referan
al equipo excesivo empleado
diariamente como respaldo para
realizar las actividades en caso de
que ocurriera un desastre, cuya
prctica agreg de un 19 a un 23%
del costo resultante. Asimismo,
debido a la incomprensin de
los derechos contractuales
relacionados con las fallas en el
equipo, no se le dio seguimiento ni
se procur prevenir estas fallas.
Cuando la compaa logr
erradicar el tiempo de trabajo no
invertido adecuadamente, decidi
establecer niveles ms reducidos
y adecuados de respaldo y cre
procesos para que el proveedor se
responsabilizara de estas fallas.
Visin* 35
El resultado fue una reduccin en
el gasto anual conforme a este
acuerdo de ms de un 30%.
Caso prctico 3: realizar el valor
de la auditora de un contrato
Una compaa celebr un contrato
con una compaa de servicios de
tecnologa para adquirir y realizar
una investigacin y el desarrollo
de activos. El mecanismo de
remuneracin consiste en varios
pagos conforme al contrato.
En nuestra revisin de los acuerdos
de facturacin se identifcaron los
siguientes problemas:
Costos de nmina que no se
conciliaron con las personas
reales en la cuenta.
Cargos por la depreciacin
acelerada que result en una
salida innecesaria de efectivo del
cliente.
Cargos por seguros no
reconocidos incluidos en las
utilidades entre compaas.
Cargos adicionales por el uso de
servicios que no se relacionan
adecuadamente con el costo
marginal por la prestacin del
servicio.
Visin* 36
Juan Luis Garca
Errneamente la compaa consider que se trataba
de un contrato costo ms cantidad convenida de un
8% que era, en lugar de ste, un contrato del 20% ms
cargado que se consideraba un contrato libre de riesgo
para el proveedor. Al evaluar la validez de los costos y
el mecanismo empleado para brindar los servicios, la
compaa pudo controlar nuevamente sus costos.
Como podemos comprobar, la gestin efectiva de
contratos no debe ser un juego de dos personas. No
se trata solamente de las acciones del proveedor que
generan costos, sino tambin cmo el cliente cumple
sus responsabilidades. El comportamiento del cliente
y el proveedor tiene un impacto en el resultado fnal de
cualquier acuerdo comercial. Entender cmo funcionan
los contratos en la prctica es un aspecto clave para
determinar las condiciones en el contrato y manipular
los generadores de costos y los benefcios en efectivo.
El propsito del contenido de este documento es servir nicamente como gua general sobre algunos temas de inters. La
aplicacin y efecto de la ley puede variar, dependiendo de los datos especfcos incluidos. Debido a la naturaleza cambiante
de las leyes, reglas y regulaciones es probable que exista alguna omisin o imprecisin en la informacin aqu contenida. Este
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