Top Class Adm - para Los Negocios Duoc Uc 2010 1º Unidad

Ctedra Administracin para los Negocios
Prof.: Carlos Morales Fernandois Pgina 1

Teora de Sistemas
Los Sistemas Abiertos y sus elementos
Los sistemas y subsistemas, en la medida que interactan o transan con su medio o
entorno, como la empresa, se denominan abiertos, para diferenciarlos de aquellos que no
satisfacen tal condicin, los que pasan a ser cerrados. La diferencia entre ambos no es
muy precisa, como pudiera pensarse. n general, los sistemas abiertos se asocian con los
seres !i!os "#ombres, animales, plantas$, mientras que los cerrados con sistemas f%sicos o
materiales "un motor, una mquina, un instrumento$.
&or a#ora nos quedamos con que la "Empresa: 'rganismo dedicado a producir bienes o
prestar ser!icios que satisfagan necesidades de una comunidad$ empresa, en tanto
transa con su medio, es un Sistema (Sistema: con(unto de elementos interrelacionados
entre s%, que se coordinan y adaptan.$ abierto) obtiene o importa del medio los recursos
que necesita "insumos, traba(o, capital, informacin$, los combina o transforma "proceso
producti!o$ y eso permite generar o e*portar al medio los bienes y ser!icios que llegan al
consumidor. llo posibilita que ciertos recursos tangibles, pro!enientes de la
comerciali+acin de los bienes y ser!icios y otros intangibles, como la informacin,
reingresen al sistema a tra!,s de nue!os insumos, nue!a informacin etc. - as% pueda
perpetuarse el ciclo producti!o, #aci,ndose !iable el sistema.
A la importacin de recursos del medio la llamaremos corrientes de entrada. La
combinacin de esos recursos ser el proceso de con!ersin o transformacin. la
e*plotacin de recursos distintos al medio, constituir la corriente de salida. por ltimo,
el reingreso de estos recursos al sistema, como nue!a corriente de entrada, es la
retroalimentacin o feed bac/.
n la figura se #a representado esquemticamente estos elementos componentes de un
sistema abierto.

stos elementos son)
a) Corriente de entrada: corresponde a los recursos que la empresa importa o e*trae del
medio, tales como insumos materiales, esfuer+o #umano, capacidad administrati!a,
informacin, capital, etc., cuya utili+acin permitir efectuar el proceso de
transformacin. n suma, es la energ%a necesaria para la produccin de bienes y
ser!icios, la que puede tomar di!ersas formas, segn la empresa que se trate, pero en
todo caso incluye elementos tangibles e intangibles. stos ltimos los #emos caratulado
ba(o el t,rmino gen,rico de informacin.
b) Proceso de transformacin: es la combinacin dosificada y eficiente de los elementos
anteriores, destinada a producir los bienes y ser!icios que constituyen el giro o acti!idad
de la empresa. La mayor parte de estos recursos son fungibles, es decir, se gastan o
consumen en el proceso. otros, como la informacin, en cambio, no slo no se consumen,
sino que pueden !erse enriquecidos o incrementados en el proceso, originando una
corriente de salida adicional.
Los primeros estn afectos a la llamada ley de conser!acin, segn la cual lo que queda
en el sistema es igual a las entradas menos las salidas. &or el contrario, la informacin se
rige por la ley de incrementos, es decir, la salida de informacin puede aumentar "y no
disminuir$ la informacin total del sistema. l e(emplo clsico de este fenmeno es el de
un profesor "sistema$) cuando dicta su clase "salida$, la informacin que e*porta al medio
"alumnos$ no reduce sus conocimientos, sino puede aumentarlos, incrementando as% la
informacin que permanece dentro de ,l "el profesor, al ense0ar, no ol!ida lo que sab%a. al
re!,s, aprende an ms$.
c) Corriente de salida: probablemente los bienes y ser!icios constituyen la corriente de
salida principal de la empresa. pero suele #aber otros flu(os de e*portacin al medio que
tambi,n son importantes. st la informacin, como ya #emos dic#o. &odr%amos citar
tambi,n el prestigio, que es una forma de corriente de salida intangible. n general, estos
son e(emplos de corrientes de salida positi!as. 1i la empresa produce contaminacin, que
da0a la ecolog%a y amena+a otras acti!idades econmicas y sociales y la propia !ida del
ser #umano, estamos en presencia de corrientes de salida negati!a. Cuando las corrientes
de salida positi!as superan a las negati!as, se dice que el sistema #a sido legali+ado por
el medio o la sociedad, pudiendo #acerse !iable.
d) Retroalimentacin: en tal caso, una parte de la energ%a e*portada al medio ser!ir
para pro!ocar una nue!a corriente de entrada al sistema, permitiendo su super!i!encia.
Cuando las corrientes de salida permiten una retroalimentacin suficiente para asegurar
la super!i!encia del sistema, se dice que ,ste es !iable y ello slo ocurre en sistemas
legali+ados por el medio. 1i la corriente de salida no es suficiente para pro!ocar la
autogeneracin de energ%a capa+ de mantener !i!o el sistema, entonces la
retroalimentacin acta como se0al de in!iabilidad.
2a(o esta concepcin, la empresa, entendida como una estructura destinada a
permanecer en el tiempo, adquiere la particularidad de un sistema abierto !iable.
iabilidad de un Sistema
3s el #ombre un sistema !iable4. -a establecimos que es un sistema abierto, porque
interacta con su medio la naturale+a, el ambiente, otros #ombres, la sociedad, pero la
!iabilidad del g,nero #umano no radica en el #ombre mismo, sino en la pare(a #umana)
,sta es la unidad que permite regenerar el sistema, a tra!,s de la procreacin.
3s una planta un sistema !iable4. 1u corriente de salida o de e*portacin al medio es el
o*igeno que produce a partir de la energ%a solar "corriente de entrada$, por medio del
fenmeno de la fotos%ntesis "proceso de con!ersin$. &ero #ay otras corrientes de salida,
tal !e+ secundarias) alimentos, frutos, aroma, belle+a, etc. - qui+s la planta requiera de
ciertos cuidados especiales "abonos, podas, riego$, como otras corrientes de entrada,
adems de la lu+ solar. 5na !e+ ms, slo si la planta es capa+ de bat%rselas por s% misma,
podremos considerarla !iable. &ara ponerlo fcil, el (ard%n de una casa es probablemente
in!iable. un bosque nati!o o una sel!a son !iables.
Al definir la empresa como una estructura, supusimos en ella un cierto orden interno que
no es producto de la casualidad. &or el contrario, es fruto de un esfuer+o colecti!o de tipo
consciente, que llamaremos principio de organicidad. 6racias a ,l es factible combatir
una fuer+a destructi!a, amena+a constante que est presente en todos los mbitos de la
#umanidad y que impulsa a demoler el orden establecido a tra!,s de una tendencia #acia
los estados ms probables de todo sistema, cuyo e*tremo es el caos. sta fuer+a es la
entropa. "Entropa: Caos, destruccin, desequilibrio.$
La entrop%a casi siempre es efecti!a y suficiente para destruir los sistemas cerrados. 1in
embargo, en los sistemas !i!os o abiertos, es posible que dic#o principio de organicidad
e*presado en una fuer+a opuesta a la entrop%a, la neguentrop%a o entrop%a negati!a,
alimentando con los a#orros de energ%a del sistema, sus corrientes de salida positi!a y su
corriente retro7alimentadora, alcance para combatir y contrarrestar la entrop%a y logre
mantener la !iabilidad del sistema.
Lo anterior significa, que aun cuando la empresa sea !iable, ello no garanti+a que lo sea
por siempre. La entrop%a puede, en cualquier momento, #acer mella en la generacin de
defensas del sistema y #acerlo pasar de un sistema !iable a uno in!iable. &or eso es
importante que la capacidad de adaptacin o inno!acin de la empresa respecto de su
entorno, produ+ca una reno!acin de estas defensas neguentrpicas en la cantidad y
calidad suficientes para asegurar su sobre!i!encia o !iabilidad.
n el fondo, son el talento del #ombre y su esfuer+o colecti!o, los ingredientes principales
para combatir y !encer la entrop%a que afecta la empresa, la que puede tomar diferentes
formas, desde factores que pro!ienen del medio e*terno, #asta aquellos propios del medio
interno.
l principio de organicidad "agente neguentrop%a$ es el instinto de conser!acin de los
seres !i!os, una especie de mecanismo de autocontrol o termostato, que compensa los
cambios bruscos) estamos #ablando de la tendencia espontnea #acia un equilibrio
#omeosttico. Cuando se presenta una enfermedad, el propio organismo acta en la
direccin contraria al mal, generando defensas que procuren neutrali+arlo. slo si el
organismo falla en su autodefensa, recurrimos a un tratamiento m,dico) aqu% nos
referimos a mecanismos de e*cepcin.
n los sistemas sociales !iables, como la empresa, deben concurrir dos tipos de energ%a
para regenerarse) la necesaria para perpetuar el proceso de transformacin y aqu,lla para
mantener y me(orar la organi+acin interna y su relacin con el medio. llo se logra con la
administracin y con la informacin.
La informacin es esencialmente neguentrop%a, en cuanto combate la ignorancia y la
oscuridad "entrop%a$.

Concepto de !r"ani#acin
5na organi+acin es una colecti!idad con l%mites relati!amente identificables, un orden
normati!o, rangos de autoridad, sistemas de comunicacin y sistemas de pertenencia
coordinados. esta colecti!idad e*iste de manera relati!amente continua en el medio y se
dedica a acti!idades que estn relacionadas, por lo general, con el alcan+ar un con(unto
de ob$eti%os. (emplos de organi+aciones) una empresa, un colegio, una uni!ersidad, un
club deporti!o, la 8undacin 95'C, un #ospital, un equipo de ftbol, etc. :odas ,stas
son organi+aciones porque tienen tres caracter%sticas comunes)
&rimera, cada una tiene un propsito distinti!o. &or lo comn, este propsito se
e*presa en t,rminos de una meta o con(unto de metas.
1egunda, cada una est integrada por personas.
:ercera, todas las organi+aciones desarrollan una estructura sistemtica que
define y limita la conducta de sus miembros. &or e(emplo, esto incluye la creacin
de reglas y normas, la identificacin de algunos miembros como ;(efes;, y el
conferir autoridad sobre otros miembros, o establecer por escrito las descripciones
de puestos para que los integrantes sepan qu, deben #acer.
&or tanto, el t,rmino organi+acin se refiere a una entidad que tiene un propsito
distinti!o, incluye gente o integrantes, y tiene una estructura definida.
La or"ani#acin como sistema social
Las organi+aciones como sistemas sociales poseen importantes caracter%sticas tales como)
Componente #istrico. es decir, las decisiones que se adoptan estn mediati+adas
por la #istoria. Los acontecimientos #istricos, tales como una crisis pol%tica o
econmica, ciertos a!ances tecnolgicos o la incorporacin de un nue!o proceso
producti!o, no de(an indemne la organi+acin.
Lengua(e. entendido como un sistema de signos y de s%mbolos. Cada organi+acin
construye, elabora un lengua(e que le es distinti!o y propio el cual, a su !e+,
articula determinados significados. stos significados gu%an en gran parte la
conducta de los miembros de la organi+acin, determinando la identidad de la
misma. 9ebemos resaltar que ,ste sentido no es algo dado sino muy por el
contrario algo constantemente construido y reconstruido al interior de los
departamentos o equipos de traba(o son la que en definiti!a constituyen la
organi+acin.
<emoria organi+acional. las decisiones que surgen en la organi+acin responden
en cierta medida a aquellas e*periencias que #an quedado registradas como
significati!as. ste conocimiento no es fcil de ignorar pues supone todo el baga(e
de e*periencias acumuladas que marcan el ;saber hacer; o Now How de la
empresa.
structura de poder. la cual no es esttica sino que constantemente se !e
reafirmada o reestructurada por medio de las decisiones. 9e esta forma, una
decisin nefasta para la organi+acin seguramente implicar una reestructuracin
de la estructura de poder.
=%nculos. en toda organi+acin se establecen tipos de relacin, no slo de carcter
contractual sino psicolgico. *iste pues un aspecto afecti!o que condiciona y est
presente en las decisiones y acciones que se toman y emprenden en toda
organi+acin
8inalmente, el #ec#o de que la organi+acin como sistema social est, inserta en un
entorno en el cual debe competir nos lle!a a considerar dos aspectos.
n primer lugar, la organi+acin debe estar constantemente adaptndose a las
condiciones del entorno, elaborando sus propias estrategias y modificando su
comportamiento de tal forma que pueda dar respuesta a las e*igencias del mismo.
n segundo lugar, la organi+acin no es un ente abstracto, aislado de lo que acontece con
otras organi+aciones. <uy por el contrario, la organi+acin debe competir en un medio en
que los recursos son escasos y en donde el entorno selecciona y elimina aquellas
organi+aciones menos eficientes en la consecucin de dic#os recursos.
Lo anterior queda refle(ado en la enorme cantidad de organi+aciones que fracasan y
desaparecen al poco de comen+ar su ciclo de !ida. La constante adaptacin de la
organi+acin a su entorno y el #ec#o de que la organi+acin deba competir con otras
organi+aciones es un aspecto de especial rele!ancia a la #ora de entender la importancia
de la administracin de empresas en la organi+acin.
Conte&to actual de las or"ani#aciones
9urante las ltimas d,cadas se #a resaltado el papel que (uega el cambio en las
organi+aciones. La turbulencia del entorno, caracteri+ada por cambios discontinuos e
impredecibles.
1on muc#os los factores que #an contribuido a la turbulencia del entorno y la
consiguiente incertidumbre organi+acional. La liberali+acin de los mercados, el creciente
nmero de fusiones y adquisiciones, el surgimiento de bloques de libre comercio, los
cambios tecnolgicos, la fle*ibili+acin laboral, entre otros, son factores desestabili+adores
del entorno organi+acional. l incremento del conocimiento cient%fico y tecnolgico, por
e(emplo, faculta a las organi+aciones a identificar y e*plotar di!ersas tecnolog%as y
di!ersos mercados o ;nic#os; en los cuales desarrollar sus acti!idades por lo que la
competencia es algo que est presente en todas las organi+aciones. ste constante cambio
del entorno impone a la organi+acin determinados requerimientos de informacin y de
accin con el fin de lograr una me(or adaptacin. &or otro lado el principal desaf%o para
las empresas y organi+aciones #oy en d%a, es la creacin de una cultura y un clima que
facilite el aprendi+a(e organi+acional y la gestin del conocimiento. sto, debido a que la
#abilidad para aprender ms rpido que las otras organi+aciones "los competidores$
aparece como la nica !enta(a competiti!a sustentable en el tiempo.
s esta creciente rapide+ y lo poco predecible de los cambios en el entorno y, por ende, la
necesidad de un constante aprendi+a(e organi+acional y un uso intensi!o de los
conocimientos que posee la organi+acin, es lo que #ace que cada d%a se necesiten
Administradores mas eficientes.
Empresas y Tipos de Empresas
Los recursos naturales son escasos y eso #ace que los productos, que de ellos se
obtienen, tambi,n sean limitados. sta escase+ los con!ierte en art%culos caros o
econmicos, al igual que los recursos mismos.
n otras palabras, la escase+ de productos #ace que su fabricacin proporcione una
cierta renta o remuneracin a quien se interese, sepa y pueda reali+arla. Las personas
que cumplen estos requisitos son los empresarios, si deciden dedicarse

sistemticamente a combinar y transformar recursos en productos. Como esta
transformacin la produccin requiere ser locali+ada de acuerdo a un cierto orden o
proceso y ba(o determinadas condiciones, entonces surge la empresa como el
establecimiento donde se locali+a la obtencin de los bienes y ser!icios. l concepto de
empresa puede ser interpretado como una unidad en la que traba(an personas y a
tra!,s de procesos de transformacin se fabrican o producen bienes o ser!icios. n la
prctica, desde el punto de !ista de la administracin, el t,rmino tiene un alcance
mayor. 9e #ec#o, e*isten di!ersas definiciones que son planteadas por distintos
autores. Algunos la definen como una entidad que combina el traba(o, esfuer+o o
energ%a #umana, con ciertos recursos "materiales, tecnolgicos, financieros y
administrati!os$ con el fin de producir algn bien o ser!icio. n una definicin ms
dinmica, se dice que es una unidad social que ;importa; "compra$ recursos #umanos,
materiales, tecnolgicos, financieros y capacidad administrati!a, transforma estos
recursos y ;e*porta; "!ende$ el producto que resulta de esa transformacin. 8inalmente,
entenderemos por empresa a un organismo o institucin cuyo ob(eti!o esencial es
producir bienes y>o prestar ser!icios que satisfagan necesidades de una comunidad
*isten distintos tipos de empresas, que las podemos clasificar por distintos criterios,
tales como)
A) 'e acuerdo a su tama(o:
son !arios los aspectos que se tienen en cuenta para clasificar a las empresas, como por
e(emplo, la magnitud del capital que posea, el !olumen de produccin o cantidad de
ser!icios que prestan, la cantidad de clientes, el ni!el tecnolgico que alcan+an, etc. 1in
embargo, la clasificacin ms comnmente usada, es la que toma en consideracin la
cantidad de funcionarios que la empresa posee.
As% segn el tama0o, las empresas se clasifican en)
A)*)Pe+ue(as
A),)-edianas
A).)/randes
0)'e acuerdo al sector econmico en +ue operan las podemos clasificar en:
0)*)Empresas del sector primario:
1on todas aquellas que se dedican a la transformacin del recurso en su estado
natural, en productos de consumo, sean estas materias primas que sern utili+adas en
otros procesos de produccin o bien, productos de consumo final. (emplo) la miner%a,
la pesca, la agricultura.
0),)Empresas del sector secundario:
1on todas aquellas que transforman materias primas en productos de consumo final o
en productos que sern materias primas para otros procesos de produccin. (emplo)
empresas conser!eras y de fabricacin de muebles, en el primer caso, y empresas de
fabricacin de !idrios y de neumticos en el segundo caso.
0).)Empresas del sector terciario:
Aqu% se incluyen todas aquellas empresas dedicadas al rea de ser!icios. No #ay
produccin de bienes f%sicos, tangibles. (emplo) Las empresas dedicadas a los ser!icios
de transporte, salud, educacin, etc.
0)1)Empresas del sector cuaternario:
?ltimamente, se #a incorporado este sector para incluir a todas aquellas empresas
dedicadas al rea de comunicaciones e informacin. (emplo) ntel, C%a. de :el,fonos,
etc.
C)'e acuerdo al "iro a +ue se dedican las empresas pueden ser:
C)*)2ndustriales:
:odas aquellas empresas que pertenecen al sector secundario definido anteriormente.
(emplo) 8brica de qu%micos, te*til, etc.
C),)Ser%icios:
No #ay produccin de bienes f%sicos. (emplo) ser!icios financieros, de transporte "
l%neas a,reas, buses, etc.$, ser!icios de educacin " uni!ersidades, institutos
profesionales$.
C).)Empresa de ser%icio:
&restan ser!icios ms o menos relacionados con la acti!idad industrial. ()
instalaciones el,ctricas, mantencin, limpie+a.
C)1)Empresa comercial:
1on empresas de compra y !enta. () supermercados, compra!enta autom!iles, multi7
tiendas.
C)3)Empresa mi&ta o multi acti%a:
&roducen bienes y prestan ser!icios de algn tipo. () industrias de maquinaria
agr%cola, que tambi,n se dedica a reparar esta maquinaria, o bien fabrican y !enden sus
productos y tambi,n !enden.
Clasificacin segn propiedad del capital, estructura (ur%dica
') 'e acuerdo a la propiedad del capital4 las empresas se clasifican en:
')*) Pri%adas: n ellas, el capital pertenece a uno o !arios particulares. n otras
palabras, la propiedad del capital, la gestin, la toma de decisiones y el Control
"Control: &roceso de seguimiento de acti!idades para tener la seguridad de que se
reali+arn de acuerdo a lo planeado, y de corregir cualquier des!iacin significati!a. $
son e(ercidos por agentes econmicos pri!ados y en los cuales el stado no tiene
in(erencia.
'),) P5blicas: La propiedad del capital es del stado. n este tipo de empresas, la
gestin, toma de decisiones y el control corresponden al stado. 5no de los principales
ob(eti!os de la empresa pblica, es el bien comn o la produccin de bienes o
prestacin de ser!icios esenciales, no obstante no son el nico ob(eti!o, debiendo
preocuparse de aqu,llas acti!idades que siendo necesarias, no son rentables y no
interesan al rea pri!ada como por e(emplo, la seguridad nacional.
').) -i&tas : stn compuestas por capitales pri!ados y estatales y las decisiones son
tomadas en forma con(unta
$ 9esde el punto de !ista (ur%dico)
E)*) Sociedad Colecti%a : 1e unen dos o ms socios, quienes aportan un capital y son
responsables solidariamente de todas las obligaciones legalmente contra%das y
responden #asta con sus bienes personales. La responsabilidad es ilimitada.
E),) Sociedad de Responsabilidad Limitada
1e unen dos o ms socios, quienes aportan un capital y son responsables
solidariamente de todas las obligaciones legalmente contra%das y responden #asta con
sus bienes personales. La responsabilidad es ilimitada.
E).) Sociedad en Comandita: s la que se celebra entre socios los que se
comprometen con un determinado aporte y otros a administrar la sociedad. A los
primeros, se les llama comanditarios y a los segundos socios gestores.
E)1) Sociedad Annima: Normalmente, cuentan con muc#os socios, cuya
responsabilidad est limitada al !alor de su aporte, que se e*presa en un cierto nmero
de acciones. La administracin de la sociedad est a cargo de un directorio, que
administra la empresa y que es elegido por los socios en proporcin al !olumen de sus
aportes. *isten dos tipos de sociedades annimas) abiertas y cerradas.
9entro de esta clasificacin, e*iste a su !e+, en cuanto a su structura @ur%dica y
1ocial, otras denominaciones en las que puede considerarse en una mpresa, es as%
como tenemos)
8ilial)
mpresa o 1ociedad que no tiene poder de decisin por poseerlo otra mpresa
de la cual depende, denominada <atri+, que puede e(ercer el control de manera
directa e indirecta a tra!,s de 1ociedades Antermedias, ya que tiene el BCD del
capital de ,sta.
1ucursal)
stablecimiento que depende de una gran mpresa a la que representa en otro
lugar geogrfico, en la comerciali+acin y distribucin de sus productos.
Coligada)
5na mpresa es Coligada con otra, cuando ms de un ECD y menos de un BCD
de sus acciones pertenecen a la otra mpresa.
Folding)
mpresa "1ociedad <atri+$, que e(erce el control de las acti!idades de otras, a
tra!,s de la posesin de toda o una parte mayoritaria de sus acciones. La
Compa0%a Folding no e(erce por s% la industria ni el comercio.
8inalmente, debemos destacar el rol de la empresa en el funcionamiento de los
mercados, donde obser!amos que la acti!idad econmica se concreta en la produccin
de una amplia gama de bienes y ser!icios cuyo destino ltimo, es la satisfaccin de las
necesidades #umanas, Los #ombres, mediante su capacidad de traba(o, son los
organi+adores y e(ecutores de la produccin.
Las acti!idades producti!as en una sociedad contempornea se reali+an a tra!,s de
numerosas unidades producti!as " t,rmino econmico$, o mpresas, cada una de las
cuales emplea traba(o, capital y recursos naturales tratando de obtener bienes y
ser!icios. <ediante las mpresas se #ace posible el fenmeno de la di!isin social del
traba(o.
La organi+acin de los factores producti!os "tierra, traba(o y capital$ dentro de las
mpresas, as% como la direccin de sus acti!idades, recae sobre personas o grupos de
carcter pri!ado o pblico.
s as% como entre los roles de la mpresa podemos distinguir)
G5nidad de produccin bsica.
GContrata traba(o o mano de obra.
GCompra otros factores "tierra, capital$ con el fin de producir y !ender
bienes y ser!icios.
G6enera utilidades o renta, lo que redunda en bienestar y me(oras en la
calidad de !ida de sus traba(adores y, por lo tanto, de la conom%a en su
totalidad.
GA ms mpresas con resultados e*itosos ms crecer la econom%a del
pa%s.

La Empresa y su Clasificacin
Conceptos "enerales
Aspectos relati!os al surgimiento y desarrollo de la empresa.
6Por +u7 sur"e la empresa8
La empresa surge de la reali+acin de ciertas tareas necesarias para la sociedad, las
cuales debido a su comple(idad y amplitud, son imposibles de ser reali+adas por una
persona. sto lle!a a que estas tareas son desarrolladas por un grupo de miembros, lo
que los obliga a darse condiciones y normas internas de manera que el traba(o en
con(unto se realice en forma eficiente. 2asndose en esta definicin podemos definir a
la empresa como 5nidad de produccin de carcter social, en la cual los traba(adores
utili+an los recursos, ya sean materiales, tecnolgicos, financieros o administrati!os los
transforman y obtienen productos que se sir!en para satisfacer las necesidades de la

sociedad.
Papel de la Empresa
La empresa, unidad de produccin social es una parte del desarrollo e la econom%a,
dada su transcendencia debe ser una unidad en la cual el compromiso de los
traba(adores debe manifestarse en un incremento progresi!o de la produccin,
eficiencia, y conciencia social.
5n empresario antes de tomar la decisin respecto de la forma (ur%dica que tendr su
empresa debe considerar y anali+ar una serie de factores tales como) l ob(eti!o y el
tama0o de la empresa, el capital necesario y la forma de conseguirlo, el tiempo
esperado de operacin de la empresa, la tecnolog%a que ser necesaria para producir un
determinado tipo de producto, las t,cnicas y m,todos de produccin, el !olumen
esperado e produccin, las e*igencias legales en cuanto a la distribucin de los
beneficios y cumplimiento de compromisos, obligaciones que afectaran a la empresa
etc.
CLAS292CAC2!: 'E LAS E-PRESAS
Las empresas se pueden clasificar segn su tama0o, sector econmico, giro, propiedad
y forma (ur%dica.
2 'e acuerdo a su tama(o
1e diferencian segn algunos aspectos. nmeros de empleados, capital, !olumen de
!entas, !olumen de produccin, beneficios etc.
&eque0as
<edianas
6rande
22 'e acuerdo al sector econmico
n que operan se encuentran tres sectores claramente definidos incorporndose
ltimamente un cuarto.
Empresas del sector primario) es aquella que centra su acti!idad producti!a
en la transformacin de recursos naturales en productos de consumo "ya sean
productos de consumo final o materias primas para otros sectores producti!os$.
l nombre empresa primaria abarca lo que tradicionalmente se conoce como sector
agro7 e*tracti!o que comprende la agricultura, la ganader%a, la miner%a, la pesca.
Fay empresas que tienen una gran relacin con el sector agro7e*tracti!o) conser!as,
en!asadora, barracas pero no pertenece al sector primario ya que el producto que
entrega no esta no esta en su estado primiti!o puesto que en su elaboracin se le #an
agregado otras materias primas.
Empresas del sector secundario: ms conocidas como las industrias
manufactureras, est compuesto por aquellas empresas cuya corriente de
entrada la constituyen las materias primas que entrega las empresas primarias.

Empresas del sector terciario: industria de los ser!icios es la encargada de
satisfacer las necesidades de la comunidad que no se e*presa en bienes f%sicos.
Ligadas a este sector estn organi+aciones de salud, educacin, transporte.
Empresas de sector cuartenario: se incluyen aqu% todas las empresas del rea
de comunicaciones e informacin.
222) 'e acuerdo a la acti%idad econmica o "iro de la empresa)
La diferencia que tiene esta clasificacin con la anterior se debe a que la primera esta
referida a la relacin entre la forma que asume la produccin con el producto mismo, y
la segunda esta referida al rubro de produccin en que est ubicada la empresa.
Empresas a"ropecuarias) incluimos este rubro a las empresas que se dedican a
la produccin en la agricultura, ganader%a, forestal, pesca etc.
Empresas mineras) n este rubro ubicamos a todas las unidades econmicas
que desarrollan acti!idades que se relacionan con la e*traccin y elaboracin
primaria de los minerales, escapan a este rubro aquellas empresas que por
e(emplo tienen como ob(eti!o la elaboracin de productos metlicos, porque
aunque utili+an minerales en su produccin el grado de procesamiento con que
los recibe y la forma que adquieren en el proceso de elaboracin permiten
clasificarlas en el sector industrial.
Empresas industriales: 1on todas las empresas que pertenecen al sector
secundario, son aquellas que reali+an la produccin de bienes mediante la
transformacin de determinados insumos o materias primas en productos
f%sicamente diferentes. stn compuestas por fabricas de bienes de consumo,
intermedios y de capital, algunas de ellas son)
Andustrias manufactureras de productos alimenticios
Andustria del tabaco
Andustria de te*tiles
8abricacin de cal+ado, prendas de !estir y otros art%culos te*tiles
Andustria de la madera y el corc#o
8abricacin del papel y productos del papel
8abricacin de productos qu%micos
8abricacin de productos deri!ados del petrleo y el carbn
Construccin de materia de transporte
Andustria manufactureras di!ersas
tc.
Cabe destacar un tipo de unidad econmica al cual no le dimos tanta importancia en la
clasificacin y se refiere a la empresa que se dedica al comercio, esta acti!idad tan
importante en el sector econmico lo es mas en pa%ses subdesarrollados y en particular
su rele!ancia es muc#a en el nuestro.
9entro de las empresas dedicadas al comercio #ay distintos tipos) #aremos solo una
bre!e referencia a ellos
Comercio detallista) son instituciones de distribucin cuyos compradores se
caracteri+an por ser consumidores finales, esto en ningn caso puede ser
captado en t,rminos absolutos, con respecto al detallista se pueden dar !arias
situaciones) que el propio fabricante acte como detallista, que el detallista
tenga que adquirir pre!iamente el producto para comerciali+arlo o que el
minorista obtenga el producto a concesin.
Comercio mayorista) se caracteri+a porque sus compradores o clientes
adquieren el producto con la intencin de re!enderlos para lograr un beneficio.
Al igual que en caso de los comerciantes minoristas pueden #aber fabricantes
distribuidores que compran el producto para !enderlo y distribuidores que lo
obtienen concesin.
Empresas de ser%icios) 1on aquellas que reali+an ser!icios que satisfacen
necesidades de la comunidad y que no son industriales, ni comerciales e(.
Colegios, centros educacionales, #ospital, correos, organi+aciones religiosas.
2) 'e acuerdo a la propiedad del capital)
La propiedad es un t,rmino (ur%dico que, en general significa el derec#o legal de poseer
y disponer de una cosa. Luego ser propietario de una empresa significa poseer y
disponer de sus acti!os y utilidades, dentro de un marco de legalidad.
5na primera clasificacin de las empresas surge del anlisis respecto del fin de la
empresa y u segundo de quien es el propietario.
Empresa pri%ada
Las empresas pri!adas se pueden clasificar en dos tipos
mpresas con fines de lucro
mpresas sin fines de lucro
Empresas con fines de lucro. son aquellas empresas donde las ganancias pecuniarias
o materiales aumentan la rique+a del due0o de la empresa. n estas empresas e*iste
un reparto de las utilidades para el due0o, socio o integrante.
n C#ile las empresas de propiedad pri!ada adoptan algunas de las siguientes formas
(ur%dicas.
E. &ropiedad Andi!idual
H. 1ociedad Colecti!a
I. 1ociedad de Jesponsabilidad Limitada
K. 1ociedad en Comandita
B. 1ociedad Annima
L. 1ociedad Cooperati!a
M. Folding
*) Propiedad 2ndi%idual: 2a(o esta forma (ur%dica se organi+an generalmente empresas
peque0as que requieren poco capital. l due0o es quien dirige la empresa. Las !enta(as
ms e!identes de esta forma de propiedad son tres)
7 La gran facilidad con que se pueden poner en marc#a una empresas deeste tipo, ya
que el capital es in!ertido en algn tipo de bien disponible en el mercado, una !e+
adquiridos los acti!os necesarios para operar solo resta cumplir con la obtencin de los
permisos necesarios para que la empresa comience a operar, en el caso de una tienda
comercial por e(emplo permisos de la municipalidad e iniciacin de acti!idades en el
1AA.
7 l #ec#o que el due0o sea quien diri(a la empresa, es condicin suficiente para que
e*ista la rapide+ necesaria en la toma de decisiones que e*ige una econom%a de
mercado.
7 La independencia generalmente moti!a al due0o de una empresa de este tipo a
desplegar el m*imo de esfuer+o en lograrlas metas propuestas
Fasta aqu% la forma de propiedad indi!idual parece ser muy !enta(osa. 1in embargo al
ser el due0o responsable ante los acreedores y ante todos aquellos que tengan algn
reclamo en su contra, no solo pone en riesgo el !alor de la empresa sino tambi,n su
propiedad personal. 8rente a este punto de !ista ya no parece ser la mas apropiada, ya
que el due0o pone en riesgo todo su patrimonio.
,) Sociedad Colecti%a) s un tipo de sociedad de personas, basada fundamentalmente
en la confian+a e*istente entre los socios, ya que los socios deben responder
ilimitadamente y solidariamente con las obligaciones contra%das con la sociedad.
Las principales caracter%sticas son)
7 La Administracin de la sociedad est en manos de todos los socios o en uno o mas de
ellos o puede ser delegada a un tercer e*tra0o.
7 La ra+n social esta formada por nombre de todos los socios o alguno de ellos ms la
palabra y compa0%a
7 La responsabilidad que afecta a los socios es ilimitada, los socios responden ante las
obligaciones de la sociedad con todo su patrimonio.
7 Las cuotas sociales no pueden cederse, sal!o que se cuente con la !oluntad de todos
los socios.
.) Sociedad de responsabilidad limitada) La administracin de esta entrega a todos
los socios o personas, que estos eli(an la responsabilidad por las obligaciones
contra%das que estn limitadas al monto de sus aportes.
Las caracter%sticas principales son)
7 *istencia de un capital determinado
7 Numero reducido de socios
7 l capital est en cuotas sociales no negociables cuya transferencia esta restringida
1) Sociedad en Comandita: 1u caracter%stica principal es que tiene dos tipos de socios,
los que se denominan comanditarios, que aportan el capital y los socios gestores que lo
administran.

Clases de sociedades en Comandita
1ociedad en Comandita 1imple) 1e forma por la reunin de un fondo
administrado en su totalidad por uno o ms socios comanditarios, o por estos y
los socios gestores a la !e+. sta sociedad se forma y prueba como la sociedad
colecti!a, o sea por escritura pblica y la inscripcin de un e*tracto en el
registro de comercio. La responsabilidad rige de acuerdo al tipo de socio, los
socios gestores responden indefinidamente y solidariamente y los gestores solo
#asta su concurrencia.
1ociedad en Comandita por Acciones) 1e constituyen por la reunin de un
capital di!idido en acciones o cupones por accin, o suministrado por socios
cuyo nombre aparece en la escritura social. 1e parece a las sociedades
annimas pero se les aplican las normas que rigen a la comandita simple.
l capital est di!idido en acciones, las cuales son negociables en las sociedades
annimas. Los socios son responsables al monto total de sus acciones.
3) Sociedad Annima: La 1.A es una persona (ur%dica formada por la reunin de un
fondo comn suministrado por acciones responsables solo por sus respecti!os aportes
y administrado por un directorio integrado por miembros esencialmente re!ocables.
La administracin de la 1.A la e(erce un directorio elegida por la (unta de accionistas. l
directorio de la 1.A cerradas no pueden ser integradas por menos de tres directores y el
de las 1.A abiertas por menos de cinco.
:ipos de sociedades Annimas)
S)A sometidas a r7"imen com5n) sociedades annimas abiertas y sociedades
annimas cerradas.
S)A sometidas a r7"imen especial) compa0%as de seguros, administradoras de
fondos mutuos, bolsas de comercio, etc.
Acti%idad bancaria) pro!ienen de fondos de pensiones, adems de lo anterior
deben estar precedidas en su formacin por un prospecto que contiene las
caracter%sticas esenciales de la sociedad y lo que ella pretende desarrollar.
;) Sociedad Cooperati%a: 1e crean con el ob(eto de abastecer de art%culos y ser!icios a
sus miembros a precio costo.
Los miembros pagan cuotas o compran acciones de la sociedad.
l nmero total de acciones se encuentra limitado por estatuto
Cada miembro tiene un !oto, independiente de la in!ersin
s dirigida por un conse(o de administracin
Clases de Cooperati!a
7 9e consumo) formadas generalmente por el pblico. Jeali+an operaciones comerciales
al por menor
7 9e productores) la mayor%a de estas asociaciones emplean al principio cooperati!o
para permitir a sus miembros la compra de suministros al por mayor, eliminando as%
los beneficios de los intermediarios para !ender sus productos en una forma colecti!a
que les asegure un ingreso m*imo por este concepto.
7 9e construccin y de pr,stamo) permiten a las personas de menos ingresos la
obtencin de pr,stamos en efecti!o a intereses ms ba(os y otorga beneficios de
!i!ienda, salud, etc.
<) =oldin": s una sociedad de in!ersiones, son un con(unto de sociedades annimas
o sociedades de responsabilidad limitada que son adquiridas por una sociedad annima
de in!ersiones, a la que se denomina generalmente compa0%a matri+.
Empresas sin fines de lucro. 1on aquellas empresas o instituciones que al obtener
utilidades o ganancias por el desarrollo de sus acti!idades, no pueden repartirlas entre
los miembros o integrantes de la personalidad (ur%dica. l ob(eti!o de las empresas sin
fines de lucro es entregar la mayor cantidad de beneficios a sus beneficiarios. stas
empresas pueden ser de dos tipos. 8undaciones y Corporaciones
7 8undaciones) son establecimientos u obras creadas por una persona, con un
patrimonio, donde al accionar se determina en un estatuto, establecido en el acta de
constitucin de la fundacin.
7 Corporacin) es una colecti!idad de personas asociadas para conseguir un fin no
lucrati!o y de ayuda a sus miembros, con medios propios y dotados de personalidad.
n Cuanto 8undacin Corporacin
A la creacin s una obra establecida
por un fundador
s un circulo de
interesados o miembros
1i tiene miembros No tiene :iene
l patrimonio o Capital =iene del 8undador =iene de los miembros
Al ob(eto de la empresa Los da el fundador Los dan los miembros
Empresas p5blicas: 5na empresa pblica generalmente es aquella cuyo propietario es
el estado. Aun cuando el termino de empresa publica tiene una connotacin muy
precisa para efecto del presente escrito, se le esta usando en un carcter muy general
englobando a todas las organi+aciones que posee el estado, instituciones, empresas
publicas propiamente tales.
Las ra+ones por las cuales el estado aun en una econom%a de mercado posee empresas
se pueden resumir en)
Corresponden a empresa que desarrollan acciones propias del estado (. banco
central, 1AA, casa de monedas etc.
mpresas desarrolladas por el estado con el fin de entregar ser!icios que la
comunidad requiere masi!amente y en forma imprescindible, no pudiendo en
todos los casos pagar por ellos e(. Anstituciones de salud, de educacin,
!i!iendas.
l estado crea instituciones para absorber tareas que a los particulares no
interesan por ser de ba(a rentabilidad o e*igen enormes recursos e(.
8errocarriles
mpresas destinadas a producir bienes o ser!icios estrat,gicos o de seguridad
nacional e(. *plotacin del petrleo, del cobre.

Empresas -i&tas: Constituyen una forma de colaboracin entre el estado y los
particulares actuando con(untamente en todo el proceso econmico. La principal
caracter%stica de esta modalidad de empresa radica en su estructura financiera, ya que
su capital esta formado por aportes tanto del sector publico como pri!ado, su
administracin por lo tanto es mi*ta.
l estado puede ser accionista directamente o a tra!,s de un organismo que lo
represente en su administracin. n el caso de nuestro pa%s, dic#o organismos es
principalmente la C'J8' "corporacin de fomento de la produccin$.

Empresa y Recursos
Administracin de recursos de la empresa: al"unos aspectos b>sicos
&oder administrar los recursos de la empresa apropiadamente es uno de los aspectos
principales de la profesin del administrador de empresas y sin ninguna duda es una
tarea que deber%a ser capa+ de lle!ar a cabo correctamente. Aunque los recursos de la
empresa pueden implicar distintas reas de conocimiento y la colaboracin con
profesionales de distintas disciplinas, el administrador de empresas deber%a tener una
clara idea de cada una de ellas de forma tal de poder administrarlas como la unidad que
la empresa es (Empresa: 'rganismo dedicado a producir bienes o prestar ser!icios que
satisfagan necesidades de una comunidad$.
Administracin de recursos de la empresa: una combinacin de recursos
-a sea una empresa que comien+a o una establecida, #ay un grupo de recursos
principales que la mayor%a de las empresas tiene. stos recursos siempre deben funcionar
apropiadamente como una unidad al igual que en combinacin con las otras, y
asegurarse de que este sea el caso es la tarea del administrador de empresas. Administrar
los recursos de una empresa implica poder tener una !isin general sobre la forma en que
las diferentes reas de la empresa se interconectan y se afectan. l administrador de
empresas deber%a contar con conocimiento sobre cada rea y recurso espec%fico, pero no
deber%a pretender ser un e*perto sobre cada uno de ellos y por lo tanto deber%a delegar
cada diferente tarea a una persona que cuente con conocimiento espec%fico en ella.
Administracin de recursos de la empresa: los recursos principales
Aunque los recursos espec%ficos pueden !ariar de acuerdo a cada empresa diferente,
usualmente todos pueden ser agrupados y contenidos en algunas reas. ntre estos
recursos principales podr%amos nombrar dos principales grandes reas) los recursos
financieros y los recursos #umanos, cada uno de ellos abarcando una cantidad
importante de aspectos espec%ficos.
9ebido al gran impacto que cada uno de los dos principales grupos de recursos y sus
sub7grupos puede tener sobre una empresa, es muy importante contar con la ayuda de
profesionales especiali+ados que pudieran tener el conocimiento apropiado para
mane(arlos y ayudar al administrador con su tarea. l administrador de empresas no
deber%a intentar #acer todo por s% mismo, sino delegar y ser la persona que se ocupa de
tener una !isin clara de la forma en que cada rea diferente de la empresa se
interconecta con las otras
Clase :? . Empresa y -edio E&terno
Como sabemos, la empresa es un sistema que interacta y depende de su <edio 6eneral
"social, econmico, pol%tico, religioso$ y de su <edio spec%fico "clientes, competencia,
pro!eedores$. l ,*ito del 1istema depende de las interacciones adecuadas y e*itosas que
estable+ca con cada uno de de sus medios o ambientes, por lo tanto, deber conocer muy
bien las oportunidades y amena+as que puedan e*istir. &ara mayor claridad,
comen+aremos por definir lo que es <edio o Ambiente. 9efiniremos al ambiente como las
fuer+as e*ternas o instituciones que pueden potencialmente afectar el desempe0o de las
organi+aciones. *isten dos tipos de ambientes, el ambiente espec%fico y el ambiente
general.
Ambiente especfico
l ambiente espec%fico es directamente rele!ante para el logro de las metas de una
organi+acin. st compuesto por la competencia, los clientes y pro!eedores.

s una parte del ambiente que tiene que !er directamente con la reali+acin de las metas
de una mpresa. st compuesto por los componentes cr%ticos que pueden influir
positi!a o negati!amente en la eficiencia y eficacia de una 'rgani+acin.
s as%, como el Ambiente spec%fico es nico para cada mpresa y puede cambiar con las
condiciones.
Los elementos que lo componen son los siguientes)

Definiremos entonces los conceptos como:
Competencia: est compuesta por los productores u oferentes del mismo bien o ser!icio.
:odas las organi+aciones tienen competidores y todos los administradores deben estar
informados sobre las estrategias que sigue la competencia.
Pro%eedores: proporcionan materias primas, equipos, mano de obra, maquinaria, dinero,
etc. :oda empresa trata de asegurar un flu(o continuo de insumos, al ms ba(o costo
posible para asegurar su funcionamiento.
Clientes: son los demandantes o compradores de los bienes o ser!icios, es decir, son la
ra+n de la e*istencia de las empresas, ya que ,stas #an sido creadas para satisfacer sus
necesidades.
Ambiente "eneral
Ancluye todo lo e*terno a la mpresa, es decir, los factores econmicos, las condiciones
pol%ticas, el ambiente socio7cultural, los factores tecnolgicos y la normati!a legal. Ancluye
las condiciones que pueden afectar a la 'rgani+acin, pero cuyo efecto inmediato no es
realmente claro.
stas consideraciones se #acen cr%ticas sobre todo cuando #ablamos de mpresas que
quieren establecerse en el e*terior, donde transgredir algunos de estos factores puede
causar, #asta el fin de la mpresa.

Definiremos a continuacin cada uno de los factores:
*@ Ambiente 7tico
Ancluye los estndares ,ticos o de conducta personal generalmente aceptados en una
sociedad. La 7tica "Atica: Con(unto de estndares de conducta social generalmente
aceptados. se relaciona$ con los principios o reglas que definen el comportamiento bueno
o malo, con el deber y la obligacin moral. n las empresas, los administradores
compiten por informacin, recursos, influencias y por esto es tan importante establecer
criterios que gu%en el comportamiento de manera que ,ste no se ale(e de los estndares
,ticos imperantes en la sociedad, ya que es fcil suponer que se pueden producir
conductas poco ,ticas al tener que elegir los medios para alcan+ar metas.

La re!ista Nu, &asa reali+ una encuesta a BC e(ecuti!os sobre corrupcin pri!ada y los
mecanismos que ellos recomiendan se debieran aplicar en las empresas para pre!enir
comportamientos poco ,ticos son los siguientes)
9ifundir la ,tica en el traba(o y en las uni!ersidades.
1anciones sumarias rpidas.
Aplicar Cdi"o de 7tica: 9eclaracin formal de los !alores principales de una
organi+acin y las reglas ,ticas que espera que sus empleados sigan. es decir,
declarar cules son los principios o reglas que gu%an el comportamiento al interior
de la organi+acin.
9ifundir pblicamente los casos detectados al interior de las empresas.
Crear conciencia entre los e(ecuti!os y que las clases dirigentes mantengan un
comportamiento e(emplar.
Aplicacin de legislacin, super!isin y Control: &roceso de seguimiento de
acti!idades para tener la seguridad de que se reali+arn de acuerdo a lo planeado,
y de corregir cualquier des!iacin significati!a. de los organismos competentes.
9estacar el !alor de la familia al interior de la empresa.
Jelacionado con la ,tica tenemos el concepto de responsabilidad social.
La responsabilidad social significa que toda empresa debe considerar, las
repercusiones o el impacto que tienen sus acciones o decisiones sobre la sociedad.
,@ Ambiente tecnol"ico
Los cambios ms rpidos se producen por lo general, en el ambiente tecnolgico. Los
a!ances en esta rea se manifiestan en nue!as mquinas, nue!as #erramientas, nue!os
materiales, nue!os productos y ser!icios. Los a!ances traen beneficios y problemas como
por e(emplo) mayor producti!idad, ms tiempo de ocio, mayor !ariedad de productos,
estndares de !ida ms altos, contaminacin, escase+ de energ%a, etc.
.@ Ambiente econmico
Algunos de los factores econmicos son) las tasas de inter,s, la inflacin, ingreso
disponible, pol%ticas fiscales y tributarias, %ndice de cesant%a, etc.
1@Ambiente social@ cultural
st compuesto de las actitudes, creencias, conflictos, deseos, e*pectati!as, costumbres
de una sociedad.
3@Ambiente le"al
Consiste en toda la legislacin !igente que pueda tener alguna influencia en la
organi+acin.
;@Ambiente poltico
l gobierno afecta a todas las organi+aciones, con regulaciones o e*enciones tributarias
puede fomentar o limitar ciertos negocios. Como conclusin, en cuanto a <edio
Ambiente, diremos que los factores de los que depende una mpresa y que tienen cierto
peso en su desempe0o pueden no ser importantes para otra mpresa, an cuando
puedan aparecer, a primera !ista, que son el mismo tipo de negocios.

Breas 9uncionales
Comerciali#acin
La funcin de comerciali+acin es el ne*o entre la empresa y sus clientes o
consumidores. La esencia de la comerciali+acin es el intercambio. A tra!,s de este
intercambio las personas !en satisfec#as sus necesidades, ya que la empresa gracias a la
comerciali+acin estudia el mercado, determina qu, es lo que los consumidores quieren y
de acuerdo a eso dise0an productos o ser!icios.
Actualmente, no basta con producir bienes de buena calidad y a un buen precio, es
necesario ofrecer al mercado lo que ,ste desea consumir segn las necesidades que
quiera satisfacer. Fay que producir la !enta, ya que es la fuente bsica y permanente de
financiamiento para la empresa, por lo que se requiere fabricar bienes y prestar ser!icios
que la gente realmente necesite y desee.
La funcin de marCetin" se"menta el mercado, esto es, di!ide el mercado total
#eterog,neos en segmentos ms peque0os y #omog,neo. Las !ariables que se utili+an
normalmente para segmentar el mercado son las demogrficas "se*o, edad, etapa en el
ciclo de !ida, ingreso, profesin u ocupacin$ o geogrficas. 1e seleccionan uno o !arios
segmentos "dependiendo de la estrategia de segmentacin que #alla escogido la empresa$
y ,l o los segmentos escogidos corresponden al mercado ob(eti!o o meta de la empresa.
A continuacin, la empresa a tra!,s de los estudios de mercado anali+a y conoce el
mercado, es decir, detecta las necesidades insatisfec#as. A partir de esta informacin
planea)
La me+cla comercial o mar/eting mi* O &roducto , &recio, &romocin
,&la+a, &eople, &#isical !idence
@ Producto: s un grupo de atributos tangibles e intangibles, que incluyen el en!ase, el
color, el precio, los ser!icios post!enta, la calidad y la marca.
@ Precio: s el !alor que la econom%a le asigna a los productos y se e*presa en unidades
monetarias.
@ Promocin: s una comunicacin social entre la empresa y su entorno. 1us
#erramientas son la publicidad, la !enta personal, las relaciones pblicas y la promocin
de !enta
La publicidad: Consiste en todas las acti!idades que comprende la presentacin
de un producto a un grupo de personas a tra!,s de un mensa(e no personal, que
se identifica con el patrocinador. ste mensa(e o anuncio puede ser !erbal y>o
!isual y se difunde a tra!,s de uno o ms medios.
Las relaciones p5blicas: 1on comunicaciones generales que tiene una empresa
con su entorno para crear una imagen positi!a de la empresa, sus productos y
pol%ticas.
La %enta personal: s una comunicacin personal entre un representante de la
empresa y un cliente a tra!,s de la cual el !endedor busca persuadirlo de que
compre un bien, un ser!icio, etc.
La promocin de %entas: st compuesta por un con(unto de #erramientas a
corto pla+o que tienen como ob(eti!o estimular una respuesta en el mercado, es
decir, aumentar las !entas, refor+ar a la publicidad y a la !enta personal.
Pla#a o 'istribucin: 1on los conductos "empresas$ por medio de los cuales el
productor #ace llegar sus productos a sus consumidores. (emplos)
supermercados, farmacias, etc.
7Performance o ser%icio) 1on atributos adicionales que otorgan caracter%sticas
diferenciadoras al producto o ser!icio e( ser!icios pos !enta, ser!icio t,cnico etc.
9uncin 9inan#as
sta funcin contempla dos !b$eti%os (!b$eti%os: Jesultados deseados.$ bsicos y algo
contradictorios entre s%, como ya !eremos)
a) La li+uide#
Nue consiste en pro!eer de fondos a la empresa para cumplir sus compromisos
financieros "pago a pro!eedores, a bancos, a Ampuestos Anternos, etc.$, e!itando caer en
insol!encia. &ara ello, se utili+an #erramientas como el anlisis financiero y los
presupuestos "Presupuestos: &lan num,rico para asignar recursos a acti!idades
espec%ficas$ de ca(a o efecti!o.
El an>lisis financiero es un estudio de la sol!encia de la empresa, que por lo general se
basa en el clculo de %ndices o ra+ones de liquide+, que son relaciones cuantitati!as entre
di!ersas cuentas del balance de la empresa, que se comparan peridicamente entre s% y
con los %ndices correspondientes de otras empresas similares si se conocen.
El presupuesto de ca$a pretende predecir el comportamiento futuro de los ingresos y
egresos de dinero que tendr la empresa mes a mes, semana a semana y #asta d%a a d%a.
so permite pre!er los posibles d,ficits de ca(a que se produ+can en algn momento,
adelantndose a buscar el financiamiento que nos de(e a cubierto.
b) La rentabilidad
Nue consiste en obtener m*ima utilidad o retorno respecto de los recursos in!ertidos en
la empresa. &ara ello se utili+a el anlisis econmico, el anlisis del punto de equilibrio,
los presupuestos operacionales y la e!aluacin de proyectos o presupuestos de capital.
@El an>lisis econmico &or lo general se basa en la comparacin de %ndices o ra+ones de
rentabilidad, que son relaciones cuantitati!as entre cuentas del balance y estado de
resultados. As%, por e(emplo, el cociente entre la utilidad de un e(ercicio contable y el
capital ms reser!as que e*isten al t,rmino de dic#o e(ercicio, es una medida de la
rentabilidad de la empresa sobre el patrimonio de los due0os o accionistas. 1i ese %ndice
se compara con el de e(ercicios anteriores, tenemos una idea de cmo prospera a se
deteriora la empresa en el tiempo, desde el punto de !ista de lo que se est midiendo. l
anlisis econmico se suele considerar como una parte del anlisis financiero, por lo que
a !eces, al #ablar de anlisis financiero se est abarcando el anlisis financiero7
econmico.
@Los presupuestos operacionales Corresponden a una estimacin de las !entas, costos y
utilidad para un per%odo dado, parmetros que definen la rentabilidad de dic#o per%odo. A
diferencia de los presupuestos de ca(a, que pretenden determinar el estado de liquide+ de
la empresa por diferencia entre ingresos "!entas al contado y cobran+as$ y egresos "gastos
y pagos$, los presupuestos operacionales procuran medir la rentabilidad, por diferencia
entre !entas y costos que se originan en el per%odo.
@El an>lisis de punto de e+uilibrio es una #erramienta para determinar la cantidad
m%nima de produccin que es necesario !ender a ob(eto de no incurrir en p,rdidas.
llo se e*plica por qu,, si la !enta no llega a ese m%nimo, no alcan+an a recuperarse los
costos fi(os, que son aquellos que no dependen del !olumen de produccin, como por
e(emplo, el canon de arriendo mensual.
La utilidad que obtiene la empresa puede repartirse en di!ersas formas "retiros
patronales, participaciones, di!idendos, etc.$ o rein!ertirse en la propia empresa "caso de
una ampliacin$ o bien in!ertirse en otras acti!idades. en cualquier caso, e*isten
mltiples alternati!as que es preciso e!aluar para elegir la me(or.
1e mencion anteriormente, que los ob(eti!os de liquide+ y rentabilidad de la funcin
finan+as son algo contradictorios entre s%. llo se debe a que el primero se asocia con la
idea de corto pla+o o de subsistencia, mientras que el segundo se relaciona con el largo
pla+o y la idea de ,*ito. 5na e*celente liquide+ puede significar una ba(a rentabilidad) si el
dinero se acumula en ca(a, sin in!ertirlo y #acerlo producir, eso puede lle!arnos a la larga
al fracaso. &or el contrario, puede que las e*pectati!as "a largo pla+o$ do la empresa sean
brillantes, pero si no #ay liquide+ asegurada "a corto pla+o$, lo ms probable es que la
empresas a futuro fracase.
&or eso se dice que la liquide+ no debe ser tan ba(a que produ+ca
insol!encia ni tan alta que afecte negati!amente la rentabilidad. n
definiti!a, el ptimo se encuentra en un equilibrio entre ambos ob(eti!os.
9uncin Personal o RR==

9uncin Personal o Recursos =umanos
sta funcin, tambi,n llamada de relaciones industriales o recursos #umanos busca
utili+ar la fuer+a de traba(o en la forma ms eficiente posible, lo que la #ace actuar a
todos los ni!eles de la empresa, an cuando su participacin no es e(ecuti!a, sino ms
bien asesora y ordenadora. La funcin personal se preocupa, en primer lugar, de la
obtencin de personal, en calidad y cantidad acorde a las necesidades. so implica
reali+ar clculos de necesidades de personal, determinar requisitos de los cargos,
e(ecutar el reclutamiento de postulantes, esto es obtener la mayor cantidad de
candidatos posibles que postulen a al o los puestos !acantes y posteriormente
e!aluarlos #asta llegar a una pre7seleccin. La seleccin final ocurre cuando los
postulantes #an pasado por entre!istas y test sicolgicos. 5na !e+ contratado, el
personal debe ser mantenido, lo que significa preocuparse de una pol%tica de
remuneraciones basada en la e!aluacin de cargos y del desempe0o laboral a tra!,s de
sistemas de calificaciones. La pol%tica de remuneraciones incluye tambi,n otros
incenti!os y otros est%mulos como por e(emplo, beneficios sociales.
La funcin de personal tambi,n se preocupa por el desarrollo del personal, lograr que
cada miembro de la organi+acin alcance su m*imo potencial, lo cual se logra con la
capacitacin y el entrenamiento. n nuestro pa%s e*isten franquicias tributarias para
incenti!ar la in!ersin en capacitacin.
As%, la funcin personal se interesa por la seguridad o pre!isin social de sus
traba(adores frente a contingencias de la !ida o del espectro laboral "!e(e+, enfermedad,
muerte, accidentes, condiciones de traba(o, #igiene, etc.$, lo que se complementa con
programas de bienestar social. Los planes de entrenamiento y capacitacin
ocupacional, los ascensos y los mo!imientos de personal "promociones, traslados y
despidos$ forman parte del contenido esencial de esta funcin. &or lo comn, estas
materias se encuentran !inculadas a las relaciones sindicales y a la participacin
laboral, los que de una u otra forma se #allan presentes en todo el campo de actuacin
de la empresa.
n el fondo, ,stas y otras acti!idades y #erramientas de la funcin personal persiguen
la integracin de la fuer+a de traba(o en torno a un desempe0o que permita cumplir los
ob(eti!os de la empresa del modo ms eficiente posible, por lo que cobra una especial
trascendencia el concepto de moti%acin, "-oti%acin: 8uer+a o impulso para reali+ar
una accin.$ !erdadero motor de la conducta #umana.
Etapas de la administracin de Recursos Dumanos
&lanificacin de recursos Fumanos
9ise0o y anlisis de puestos
Jeclutamiento y seleccin
Capacitacin de Jecursos Fumano
!aluacin de desempe0o
Administracin de Compensaciones
Jelacin con los empleados y sindicatos
Planificacin de recursos =umanos
8uncin)9eterminar lo ms precisamente posible y en forma sistemtica la
pro!isin y demanda de empleados por parte de la empresa, especialmente a
largo pla+o
!aluar las condiciones ambientales, en especial los cambios futuros, para
determinar las debilidades y amena+as del entorno
Anali+ar a corto y largo pla+o la demanda futura de mano de obra en el mercado
laboral interno y e*terno
9isponibilidad de traba(adores en el futuro.
7:,cnica de 9elp#i. *pertos, al menos dos"conocen la empresa o asesores
e*ternos$.1e les solicita a cada una de ellas que formule un pronostico en forma
separada respecto del requerimiento de personal
7Anlisis de tendencia, se reali+a en base a antecedentes del pasado
'ise(o de puestos
&ermite asegurarse que se respeten las pol%ticas del organismo
Jeduce errores operati%os
!ita que los cambios del sistema sean decisiones precipitadas
8acilita el sostenimiento de un buen ni!el organi+acional
Complementa la organi+acin
s uno de los puntos ms importantes de la administracin de recursos
#umanos
8acilita el funcionamiento de la empresa
o 7Jeduce las fuentes conflictos
o 7<e(ora la moti!acin de los empleados
o 78a!orece un uso optim de todos los recursos de la empresa
9ise0o de puestos) es el proceso de organi+ar el flu(o de traba(o que se requiere
#acer en forma de tareas que se asignan a un traba(o espec%fico, de modo de
facilitar un alto desempe0o en su e(ecucin.
s un flu(o de traba(o, asociado con un con(unto de acti!idades para generar
un producto o ser!icio
Simplificacin del traba$o) si se separa un proceso en !arias acti!idades
puntuales y asignamos una persona a cada una de ellas se obtiene una alta
especiali+acin y e*periencia en su puesto, lo que permite a#orrar tiempo y
dinero en su capacitacin
E&tensin del traba$o, corresponde a fusin de labores
Rotacin del traba$o) asimismo e*iste la posibilidad de trasladar cada cierto
tiempo a los traba(adores a otras funciones
=enta(a. permite contar con !arias personas capacitadas para
una misma funcin, lo que reduce su dependencia y aumenta su
fle*ibilidad
9es!enta(a. ruptura de la rutina de traba(o. 9isminuye la
eficiencia.
Enri+uecimiento del traba$o, consiste en ampliar las funciones ms all de las
acti!idades de e(ecucin. n esencia pretende entregar ms responsabilidad al
traba(ador
E+uipos de traba$oE 'torga complementariedad y permite que los traba(adores
definan como !an a desempe0ar la labor, basada en #abilidades y afinidades.
l anlisis de puestos pretende estudiarlos requisitos, responsabilidades y
condiciones que el puesto e*ige para desempe0arlo adecuadamente.
La descripcin de puestos se preocupa por el contenido del puesto, es decir que
#ace el ocupante, como lo #ace cuando lo #ace y porque lo #ace plasmando en
un escrito todas las tareas o atribuciones que conforman el puesto,
imprimi,ndole a su carcter distinto respecto de los dems puestos en la
empresa
La descripcin de puestos
!ita repetir la informacin, e*plicacin e instrucciones similares
&ermite a los empleados saber que es lo que se espera de ellos, cuando y como
<uestra a cada uno de os empleados el lugar que ocupa su puesto en el total de
la organi+acin.
8acilita el entrenamiento del nue!o personal y reduce el periodo de capacitacin
Reclutamiento y seleccin
8lu(o de personas son altamente dinmicos y se generan !ac%os.
Reclutamiento es el proceso de identificar e interesar al m*imo nmero de
candidatos idneos para un traba(o particular.
Canales de reclutamiento
o Candidatos espontneos
o Jeclutamiento interno"moti!acional, permite ascender$
o Jecomendaciones de los empelados actuales
o &ersonas que #an traba(ado anteriormente en la empresa
o A!isos
o Agencias de empleos
o Anstituciones ense0an+a
Reclutamiento y seleccin
Seleccin es el proceso de elegir al me(or candidato reclutado para contratarlo.
&redictores de rendimiento
o *menes escritos
o ntre!istas
o &ruebas de desempe0o
o 'tros. cartas de recomendaciones, curriculum, test de #onestidad,
grafolog%a, etc.
o l proceso termina con la orientacin, es decir ayudar al nue!o
indi!iduo en la transicin desde su ingreso #asta que se sienta
plenamente incorporado a la organi+acin "Anduccin$
Capacitacin del recurso Dumano
La capitacin se refiere a la pro!isin de #abilidades de la empresa, y se
distinguen dos tipos)
ntrenamiento, que implica pro!eer a los empleados con #abilidades especificas
para su rendimiento actual o ayudarles o ayudarles a corregir deficiencias en el
mismo
9esarrollo. orientado a entregar #abilidades que la empresa necesitara a futuro
E%aluacin de desempe(o
Corresponde al proceso de identificacin, medicin y administracin del
rendimiento de los traba(adores
Aspectos a considerar en una e!aluacin
Pnfasis en el producto. unidades producidas
Pnfasis en el proceso. se refiere a la forma en que los empleados reali+an su
traba(o.se miden !ariables tales como la moti!acin, responsabilidad, esp%ritu
de colaboracin, capacidad de traba(ar en equipo, etc.
Los pasos seguir para desarrollar un sistema de e!aluacin efecti!o son)
9ise0ar un sistema de e!aluacin
fectuar reuniones para discutir e!aluacin
Aplicar la consecuencia de la e!aluacin
Administracin de las compensaciones
&rocura tener buenos esquemas de pago para e!itar #uelgas, paros ,
desmoti!acin y por ende menor rendimiento para a(ustar el pago a la
remuneracin
Las compensaciones se componen por) 1ueldo base, incenti!os monetarios
beneficios

Relacin con los empleados
La participacin de los empleados y un buen clima laboral son recursos
!aliosos que la empresa debe saber culti!ar y apro!ec#ar,
Aspectos rele!antes
o Comunicacin disciplina
o 1eguridad Laboral
o Jelacin con los sindicato
9uncin Produccin

La funcin de produccin tiene como ob(eti!o el suministrar bienes y ser!icios que irn a
satisfacer necesidades de los consumidores. sta funcin se reali+a transformando los
insumos y materias primas en bienes o ser!icios. s la funcin que caracteri+a a la
empresa industrial y la diferencia de la empresa comercial, que slo compra para !ender,
pero no transforma lo que compra, sino que lo !ende tal como est. 5no de los factores
que mayor incidencia tiene en el proceso producti!o es la tecnolog%a. Algunos autores
distinguen tres tipos de tecnolog%a) artesanal, masi!a y por proceso.
@ La artesanal: -a encontramos en un nmero limitado de casos como los fabricantes de
e*clusi!idades como (oyas, obras de arte, autos de lu(o, etc. &roduce una gran
satisfaccin en quienes participan de este tipo de tecnolog%a por el #ec#o de que ; !en la
obra completa;.
@ La produccin masi%a: 1e identifica con los procesos en serie, con un alto grado de
mecani+acin, un buen nmero de estaciones secuenciales de traba(o en que se
combinan la mquina y el #ombre para obtener un resultado eficiente. ste tipo de
tecnolog%a conlle!a un ba(o %ndice de satisfaccin #umana, ya que el traba(ador es un
engrana(e de proceso.
@ La produccin por proceso: 1e asocia a la idea de automati+acin y al uso intensi!o de
tecnolog%a o capital por sobre el traba(o #umano. n este caso el traba(o es ms creati!o
y moti!ador que en la produccin en serie pero nunca tan reali+ador como el artesanal.
La funcin de produccin se preocupa entre otros de los siguientes aspectos)
@ El dise(o t7cnico o industrial: 9e los productos que elaborar, para lo cual se
requiere pre!iamente definir qu, productos se fabricarn "responsabilidad de la funcin
de comerciali+acin$. 1e deben especificar las caracter%sticas t,cnicas del producto.
@ La in"eniera de proceso +ue incluye: 7 La determinacin del proceso producti!o, es
decir el con(unto de operaciones que deben ser reali+adas en un orden secuencial para
obtener el producto en las condiciones requeridas. :ambi,n se deben seleccionar las
maquinarias y equipos necesarios para reali+ar el proceso.
7 La planta tiene que ser distribuida "lay out$, es decir, las mquinas y los equipos deben
tener una correcta ubicacin de acuerdo al flu(o del proceso de tal modo de e!itar cruces
y retrocesos que dificultan y encarecen el proceso producti!o. La distribucin se reali+a
de acuerdo a los siguientes principios)
7 Antegracin) que los insumos, traba(adores, equipos y estaciones de traba(o est,n
concentrados en el espacio suficiente para no entorpecer el libre flu(o del proceso.
7 Jecorrido) que el despla+amiento de los operarios y materiales sea m%nimo, e!itando
cruces y retrocesos en el flu(o, es decir, pri!ilegiando un orden lgico y secuencial.
7 spacio cbico) se refiere al apro!ec#amiento de la altura como !ariable !olum,trica al
ser!icio de la optimi+acin de uso del espacio y la fuer+a de gra!edad. Los procesos en
ca%da libre y los planos inclinados sir!en a este propsito. 'tra aplicacin concreta son
las correas transportadoras a cierta altura que, sin interferir con las estaciones de
traba(o, permiten el alcance al operario, mediante un simple estiramiento del bra+o "la
circulacin a,rea de en!ases en los ya citados pac/ing de frutas constituyen un e(emplo
de aplicacin de este principio$.
7 La fle*ibilidad de maniobra, comodidad de traba(o, seguridad y limpie+a, son otros
tantos factores que inter!ienen en una distribucin de planta eficiente y racional.
7 La distribucin puede adoptar una gran !ariedad de estilos y modelos. As%, por e(emplo,
se #abla de distribucin por producto, por posicin fila y por proceso, adems de
combinaciones entre ellas.
La primera se refiere a una distribucin basada en una l%nea equilibrada. Las salidas de
un producto o grupo de productos afines son de tal magnitud que las estaciones de
traba(o se orientan en l%nea, siguiendo un proceso secuencial. Las unidades en proceso
pasan en fila a tra!,s de las estaciones, por lo que la l%nea de produccin y monta(e debe
ser equilibrada, esto es, que no se generen atoc#amientos o cuellos de botella que
retardan el proceso global. &uede que una estacin o parte del proceso abaste+ca a la
estacin siguiente con una !elocidad tal que ,sta no es capa+ de absorber. sta es la idea
de equilibrio de l%nea) que las di!ersas estaciones de traba(o posean un coeficiente de
salida similar, es decir, que ninguna se con!ierta en cuello de botella ni tampoco quede
subutili+ada. La tarea de equilibrar consiste en transferir elementos y operaciones de
estaciones con ba(o coeficiente a aquellas cuyos coeficientes de salida son altos. n las
distribuciones por posicin fi(a, el material a procesarse no se mue!e. son los equipos, los
operarios y sus #erramientas, los que se trasladan #asta ,l. 1e aplica en casos de
material pesado, !oluminoso y susceptible a da0arse con facilidad, como tambi,n cuando
las salidas de producto son peque0as en nmero, limitndose a unas cuantas unidades.
La distribucin por proceso pri!ilegia el principio de especiali+acin aplicado a
operaciones comunes para distintos productos, ninguno de los cuales es demasiado
gra!itante en relacin a la totalidad de ellos.
La programacin y control de la produccin, entendida como un proceso continuo y
permanente al ser!icio de un en!%o ms racional de las rdenes de traba(o al taller
"programacin$ y su posterior !erificacin de cumplimiento "control$ en los t,rminos
estipulados. para ello se utili+an t,cnicas comple(as como la programacin lineal, el
sistema &J: y sus !ariaciones y otros medios ms sencillos, corno el "r>fico de /antt.
"/r>fica de /antt: 6rfica que muestra la relacin entre el traba(o planeado y terminado
en un e(e, y el tiempo transcurrido en el otro.$ l control de calidad, aplicado al producto
final y a las distintas operaciones componentes del proceso. sta calidad no se refiere
necesariamente a la calidad ptima, si no a aquella acorde con las especificaciones
t,cnicas del producto.

Seleccin y Reempla#o de E+uipos)
l constante a!ance tecnolgico y el natural desgaste de los equipos pro!ocan la
necesidad de reno!arlos para combatir su obsolescencia, insuficiencia y deterioro parcial
o total. 'b!iamente, pre!io a la reno!acin de la maquinaria #a sido preciso
seleccionarla, en funcin de os requerimientos y capacidades de produccin, !alor de los
equipos, !ida til, ser!icio de mantencin ofrecido por los diferentes pro!eedores, etc. n
general, toda esta problemtica es fruto de una serie de !ariables relacionadas con las
caracter%sticas de in!ersin, ingresos, costos y duracin de di!ersas alternati!as de
equipos de propiedades anlogas o equi!alentes en cuanto a su finalidad. La mantencin
de las mquinas y equipos, aplicada en forma pre!enti!a y no slo correcti!a, es decir,
preocuparse de mantenerlos en buen estado de funcionamiento, sin esperar que fallen

9uncin -arCetin"
*) PR!'FCT!
Foy en d%a los productos de las empresa al igual que los mercados mue!en las rique+as
de los pa%ses, es por esto, que el producto al igual que la etapa de desarrollo son punto
cla!es de anali+ar en esta unidad, para esto debemos conocer en forma profunda y
acabada la forma de desarrollar un producto. Para comen#ar diremos +ue un producto
es cual+uier cosa +ue pueda ofrecerse a la atencin de un mercado para su
ad+uisicin4 uso o consumo y +ue satisfa"a un deseo o una necesidad)
5n producto posee bsicamente tres elementos, los cuales son, el producto esencial, el
producto real y el producto aumentado. La esencia corresponde al ser!icio o beneficio
propio del producto, para la solucin de problemas que los consumidores compran en
realidad al adquirir el producto. n cambio el producto real esta formado por todas las
partes del producto, tales como, su estilo, calidad, empaque, caracter%sticas, marca, etc.
&or ltimo el producto aumentado es algo que ltimamente las empresas #an dado gran
importancia, esto se debe a que en los mercados #oy en d%a no #ay recetas y en caso que
sur(a algo nue!o las empresas rpidamente reaccionan copiando, por lo tanto algo que
puede marcar la diferencia puede ser el producto aumentado o mas conocido como
ser!icios ane*os.
Clasificacin de los Productos
Los bienes destinados al consumidor se pueden di!idir en dos categor%as, es decir, de
durabilidad y de consumo.Los bienes de durabilidad son aquellos que se e!alan de
acuerdo al tiempo de uso de cada uno de ellos, e*istiendo los duraderos4 no duraderos y
los ser%icios.
Los duraderos son aquellos que como su palabra lo dice sobre!i!en al uso, por bastante
tiempo, por e(emplo una casa o un auto. n cambio los bienes no duraderos no
sobre!i!en al uso o tiene un tiempo limitado de uso, por e(emplo los alimentos, el diario,
etc.
El ser%icio en s% corresponde a acti!idades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen a la
!enta, es decir, un corte de pelo por e(emplo.
&or otro lado los bienes de consumo son aquellos que compran los consumidores para
su uso personal y final, es decir, no son adquiridos para ser incluidos en un nue!o
proceso producti!o, slo para su consumo final. 9entro de ellos encontramos cuatro
clasificaciones, bienes de uso com5n4 de comparacin4 especialidad y no buscados)
Los bienes de uso com5n, como su palabra lo dice son aquellos que se consumen en
forma frecuente, los cuales a su !e+ se di!iden en, b>sicos4 impulsi%os y de emer"encia)
5n bien b>sico es aquel que forma parte de cualquier canasta familiar y se compran de
manera regular, es decir, el pan las bebidas, lec#e, etc. y se diferencian de los impulsi%os
porque estos ltimos no obedecen a ninguna planificacin de compra, es decir, se
compran por impulso o cuando los !eo siento la necesidad de comprarlo, c#ocolate, dulce,
re!istas, cigarrillos etc.
l caso de los bienes de emer"encia se diferencia de los otros bienes anteriores porque
slo se compran cuando se necesitan, por e(emplo, los remedios, paraguas, etc.
'tra clasificacin de los bienes de consumo son los de comparacin los cuales poseen
como caracter%sticas que ambos poseen la mismo utilidad o idoneidad, e!aluando
diferentes elementos, tales como precio, calidad, etc. e*istiendo dos subdi!isiones como
son, los bienes uniformes y no uniformes)
Los bienes uniformes poseen como caracter%stica que tiene igual calidad pero son
diferentes en el precio por e(emplo un tele!isor, en cambio los no uniformes como
caracter%stica que la calidad es muy diferente al precio, por e(emplo mueble, ropa, etc.
5n bien de especialidad es aquel por el cual se #ace un esfuer+o importante de compra
para adquirirlo, por e(emplo, una casa u departamento, etc.
&or ltimo los bienes no buscados son aquellos bienes que se conoce de su e*istencia
pero que (ams se demandarn.
Las -arcas
Antiguamente producto de la falta de competencia las empresas no desarrollaban
estrategias de marcas al igual que tampoco le daban la importancia que ,sta ten%a para la
comerciali+acin, sin embargo #oy en d%a las marcas ocupan un lugar importante en la
mente de los consumidores. 9ebido a esto es que estudiaremos en profundidad el sentido
de las marcas.
1e dice que una marca puede ser un nombre, color, t,rmino, signo, s%mbolo o dise0o o
una combinacin de estos, que debe identificar los bienes o ser!icios de una empresa.
Las marcas estn compuestas por un logotipo, isotipo y eslogan o una me+cla de todas las
anteriores. l logotipo corresponde a una figura caracter%stica, en cambio el isotipo al tipo
de letra, los cuales deben ir acompa0ados de una frase caracter%stica conocida como
eslogan.
:odas las marcas deben poseer determinados atributos o caracter%sticas generales
independientes del tipo de producto o ser!icio que sea, las cuales estn representadas
por)
9eben indicar los beneficios y cualidades del producto
78cil de pronunciar, recordar y reconocer
9eben ser distinti!o
8cil de traducir a otras lenguas
9ebe poder registrar y proteger legalmente
*isten algunos detractores de las marcas los cuales dicen que las marcas poseen
muc#as fallas o cr%ticas tales como)
ngrandecen la !anidad
Crean una falsa diferencia
Las marcas estn asociadas a un mayor precio
'ecisiones sobre una familia de marcas
Las empresas tienen la opcin por desarrollar distintas estrategias de marcas asociada a
una familia de marcas, las cuales estn formadas por)
E. 5n nombre de marca por l%nea de producto, por e(emplo L=A1
H. 5n nombre general para todos los productos, por e(emplo LL51
I. Nombre diferente para todos los productos, por e(emplo CC5
K. nombre de la empresa me+clado con el producto, por e(emplo 1A='J-
:ambi,n e*isten dos estrategias adicionales como son las de e*tensin de marca y multi7
marcas. Las e*tensiones consisten en colgar un producto nue!o a uno ya conocido, para
as% garanti+ar la rpida introduccin del producto al mercado.
&or otro lado las multi7marcas consisten en que una empresa desarrolla productos de
similares caracter%sticas con marcas distintas, para as% poder abarcar una mayor
participacin de mercado.
'tro elemento que le da importancia al producto es el en!ase el cual es una elemento
complementario el que debe cumplir las siguientes funciones)
&ro!ocar
8cil de identificar
9escribir los aspectos y !alores
&roteger el producto
<a*imi+ar el conocimiento
@unto con cumplir una serie de funciones un en!ase debe proyectar los siguientes
!alores)
7Credibilidad
9ominio
1encille+
8le*ibilidad
=alor recomendatorio
5niformidad
Ciclo de %ida de un producto
Foy en d%a los productos poseen distintos ciclo de !ida unos mas largos que otros pero de
igual forma los productos pasan por el ciclo completo. Las estrategias de ciclo de !ida
dependen de la claridad con que el producto fue creado, es decir, si el producto fue creado
en forma estacional lo mas probable que el producto tenga un ciclo de !ida mas corto, ya
que cuando el producto entre a la etapa de declinacin lo !an a sacar del mercado.
*isten otros caso en que el producto permanece por muc#o tiempo en el mercado y la
empresa pretende buscar la prolongacin del producto reali+ando modificaciones de
producto para alargar su ciclo de !ida.
l ciclo de !ida de un producto cuenta con K etapas las cuales anali+aremos a
continuacin)
Caractersticas 2ntroduccin Crecimiento -adure# 'eclinacin
=entas 2a(o Jpido
Crecimiento
lento
9eclinacin
5tilidades Ansignificante
Ni!eles
<*imo
9eclinacin 2a(o o Cero
8lu(o de
fecti!o
Negati!o <oderado Alto 2a(o
Clientes Anno!ador
<ercado
<asi!o
<ercado
<asi!o
Je+agados
Competidores &ocos
n
crecimiento
<uc#os
ri!ales
9isminuyen
Conocidas las caracter%sticas de cada etapa debemos conocer las respuestas o las
estrategias a seguir en cada una de ellas, tales como)
Respuesta 2ntroduccin Crecimiento -adure# 'eclinacin
strategia
Amplitud de
<Q
&enetracin 9efender &roducti!idad
6astos
<ar/eting
Alto Altos " 7 D $ 9eclinando 2a(o
'b(eti!o
Conocer el
producto
&referir
marca
Lealtad
marca
1electi!o
9istribucin 9es#il!anada Antensi!o Antensi!a 1electi!a
&recio Alto 2a(o <uy 2a(o 1e incrementa
Las empresas desarrollan nue!os productos para cumplir con las cambiantes necesidades
de los consumidores y as% de esta forma conseguir un nue!o nic#o de mercado y ganar
ms participacin.
:odo lo anterior #a permitido a las empresas desarrollar un proceso de creacin de
nue!os productos, para lo cual cuentan con distintas etapas claramente identificadas,
representadas por)
E. 6eneracin de Adeas
H. 8iltrado
I. 9esarrollo y !aluacin de conceptos
K. strategia de <ar/eting
B. Anlisis Comercial
L. 9esarrollo del &roducto
M. &rueba de <ar/eting
R. Comerciali+acin
PREC2!
Componentes del precio
l precio es la cantidad de dinero que por un producto o ser!icio, es decir, es la suma de
los !alores que el consumidor intercambia por los beneficios de tener o usar un producto
o ser!icio. La segunda definicin es la ms representati!a del precio desde el punto de
!ista del mar/eting, porque el consumidor define un precio basado principalmente en el
beneficio adquirido, es decir, una persona no compra un producto por lo que es sino por
lo que aporta a esa persona.
&or todo lo anterior las empresas consideran el precio, como una de las !ariables
importantes para la comerciali+acin de los productos, destinando bastante tiempo a su
elaboracin, en la cual entran en (uego factores internos y e*ternos a la empresa los
cuales comen+aremos a anali+ar
9actores internos
1e entiende por factores internos a todas aquellas !ariables que estn relacionadas con lo
que pasa dentro de la empresa y que dependen directamente de ella. ntre los que
podemos nombrar a los ob(eti!os de la empresa, el mi* comercial y los costos de la
empresa.
Con respecto a los ob(eti!os, podemos decir que cada empresa tiene sus propios ob(eti!os
por los cuales se mue!e y cada uno de ellos esta asociado a elementos diferentes que son
importantes de conocer al momento de fi(ar un precio. Los ob(eti!os comunes son.
super!i!encia, ma*imi+ar utilidades, l%der en su segmento y l%der por la calidad.
l mi* comercial corresponde a las cuatro lo que significa que si una empresa tiene un
producto nue!o de posicin, con una distribucin selecti!a y una promocin
diferenciadora, es normal y lgico que el precio sea ele!ado.
&or ltimo las estructuras de costos deben estar asociadas al giro de la empresa y
permitirles tener utilidades, por lo tanto, si una empresa posee altas estructuras de
costos la empresa deber fi(ar precios ele!ados que le permitan cubrir todos sus costos y
as% sobre!i!ir
9actores E&ternos
A diferencia de los internos estos factores no son mane(ados por la empresa y estn dados
para ella, es decir son un dato y la empresa debe !i!ir con ellos, entre los que se
encuentran. l mercado y la demanda, percepcin del precio y el !alor por los
consumidores, la elasticidad, el precio y la oferta y las condiciones de la econom%a.
Cuando #ablamos del mercado y la demanda, podemos decir, que segn el mercado en el
cual se desarrolle la empresa sern las posibilidades que tiene la empresa para fi(ar sus
precios, pudiendo la empresa operar en competencia perfecta, monopolio, oligopolio y
monopsonio.
La elasticidad influye porque, si la demanda es muy elstica las personas reaccionan
rpidamente al precio y si es mas inelstica las personas son mas insensibles al precio.
'tro factor a considerar es la percepcin que las personas tengan del producto, ya que si
este tiene una alta percepcin su !alor por parte de los consumidores ser mayor y
estarn dispuestos a pagar ms o puede suceder lo contrario.
La estabilidad econmica influye en toda empresa y en la capacidad que tiene esta para
generar ingresos, por lo tanto una situacin econmica d,bil implica necesariamente
menos precios
Enfo+ue "eneral sobre fi$acin de precios
*isten tres enfoque de fi(acin de precios que las empresas pueden utili+ar, ellos son. de
costos, segn el comprador y en funcin de la competencia.
Con respecto al enfoque de costos todos sabemos que las empresas poseen estructuras de
costos fi(os y !ariables y que el precio les debe permitir cubrir sus costos y a su !e+
garanti+ar una rentabilidad m%nima deseada por los socios, y es uno de los m,todos mas
simplistas e*istentes, el cual se puede complementar con el anlisis del punto de
equilibrio, el cual permite determinar el precio e*acto a cobrar para no ganar ni perder,
como tambi,n el precio a cobrar para ganar una utilidad predeterminada.
'tro m,todo se base en estudios de mercado en donde se pregunta a la gente cual es el
precio a cobrar por el producto, en donde los consumidores lo determinan en funcin del
!alor que cada uno de ellos le den.
La competencia es otro m,todo a traba(ar el cual se anali+a en funcin de los
competidores del momento para fi(ar un precio, es decir, si e*isten muc#os competidores
cualquier al+a !a ir en desmedro de las !entas de la empresa y por tanto afectarn las
utilidades y las metas planteadas.
9entro de la misma competencia, una licitacin afectar de muc#o al precio ya que las
empresas licitantes con el fin de ganar la licitacin presentaran precios muy ba(os para
ganar.
Estrate"ia de precios
*isten distintas estrategias de precios para distintos productos, los cuales pueden ser
nue!os inno!adores o nue!os imitados, permitiendo que las empresas puedan enfrentar
segn sea la situacin que ellos posean la estrategia mas comn y eficiente para su
realidad, a continuacin nombraremos algunas estrategias de precios ms comunes en
las empresas.

Estrate"ia de fi$acin de precios productos inno%adores
1e entiende por un producto inno!ador a aquel producto que es nue!o en el mercado, es
decir, que rompe esquemas, muc#os productos como la tele!isin, el fa*, las
computadoras y muc#os otros mas en su momento fueron productos inno!adores y #oy
en d%a son slo imitados.
La estrategia que siguen estos productos inno!adores pasan por dos enfoques, es decir,
tami+ar el mercado o penetrarlo.
Cuando un producto inno!ador decide tami+ar el mercado obliga a la empresa a
ma*imi+ar el beneficio de cada segmento y poder cobrar el precio mas alto en cada
segmento y a partir de a#% la empresa comien+a a reducir el precio llegando en el mediano
pla+o a un precio popular, es una de las estrategias mas usadas por las empresas de
productos inno!adores.
'tro sistema consiste en penetrar rpidamente el mercado, para as% poder apro!ec#ar la
e*istencia de algo no!edoso en el mercado y ganar una rpida y abundante participacin.
Estrate"ia de fi$acin de precios productos imitados
l concepto imitado consiste en sacar al mercado algo que ya e*iste y que tiene muc#os
competidores, para ,sto e*isten mltiples estrategias de precios que me+cla la calidad con
el precio, estas estrategias son)

Precio
Alto <edio 2a(o
&rimeros en Calidad 9e Alto =alor 1per =alor
&recio *cesi!o <edia =alor Adecuado
stafa 8alsa conom%a conmica
Estrate"ia de A$uste de precios
Las empresas deben a(ustar sus precios de diferentes formas y a distintas situaciones,
para esto poseen !ariadas formas de a(uste de precios tales como)
*)@ AGFSTE 'E PREC2!S 'E 'ESCFE:T!
&or pronto pago
&or cantidad
8uncional
:emporada

,)@AGFSTE 'E PREC2!S '29ERE:C2A'A
&or segmento
8ormas de producto
Lugar
:iempo
.)@ AGFSTE 'E PREC2!S PS2C!LH/2C!S
1)@ AGFSTE 'E PREC2!S PR!-!C2!:ALES
3)@ AGFSTE 'E PREC2!S /E!/RB92C!S
8'2
&recio entrega
&recio por punto base

'2STR20FC2!:
La mayor parte de los productores utili+a intermediarios para lle!ar sus productos al
mercado y tratar de organi+ar un canal de distribucin. 5n canal de distribucin es el
con(unto de empresas e indi!iduos que tienen propiedad, o inter!ienen en la transferencia
de dic#a propiedad, sobre un bien o ser!icio conforme pasa del productor al consumidor o
usuario industrial.
La ra+n del uso de intermediarios se e*plica en gran medida por su mayor eficiencia para
poner los bienes a disposicin de los mercados meta. &or medio de los contactos, su
e*periencia, especiali+acin y escalas de operaciones, por lo general ofrece a la empresa
ms de lo que ,sta puede lograr por s% misma.
&ara esto es importante conocer pre!iamente los distintos tipos de intermediarios que
e*isten y sus caracter%sticas, entre los que podemos nombrar)
1upermercado) =enta de productos de consumo masi!o, donde la atencin de
pblico es por el sistema de autoabastecimiento. &osee tres o ms carriles de
salida.
:ienda departamental) 5na organi+acin de !entas al detalle que ofrece una
amplia !ariedad de l%neas de producto, cada una de las cuales se mane(a como un
depto. separado.
:iendas de descuento) 5na institucin de !enta al detalle que !ende mercader%a
estndar a precios ms ba(os. Aceptando mrgenes de ganancia ms ba(os y
!endiendo por !olumen.
&to. =entas fabricante) 'peraciones de comercio detallista de reba(a que posee y
mane(an los fabricantes, donde suelen ofrecer productos descontinuados o
defectuosos.
:iendas de con!eniencia) 1on locales de comercio detallista que !enden un mi*
amplio y poco profundo de productos y donde la atencin es de autoser!icio y esta
abierto las HK #oras.
8ranquicia) 5na asociacin contractual entre un fabricante, mayorista u
organi+aciones de ser!icio, que compran el derec#o a poseer y operar una o ms
unidades dentro del sistema de franquicias.
<ayoristas) mpresas que se dedican al comercio al por mayor
Amportadoras) 1on empresa que adquieren productos del e*terior y se dedican a
su comerciali+acin en el pa%s de origen.
Corredor) 5n mayorista que no toma posesin de los bienes y cuya funcin
consiste en reunir a los compradores y !endedores y asiste a la negociacin.
Agentes) 5n mayorista que representa a compradores o !endedores de manera
mas o menos permanente, reali+a slo algunas funciones y no toma posesin de
las mercanc%as.
9unciones de los canales de distribucin
5n canal de distribucin lle!a los bienes de los productores a los consumidores.
1al!a las principales brec#as de tiempo, espacio y posesin que separan los bienes
y ser!icios de aquellos que desear%an usarlos. Los miembros del canal de
distribucin desempe0an muc#as funciones clase como)
An!estigacin
&romocin
Contacto
Correspondencia
Negociacin
9istribucin f%sica
8inanciamiento
Jiesgos
:i%eles de canal de distribucin
Los canales de distribucin se pueden distribuir segn el numero de intermediarios que
tenga el canal, entre los que destacan)
Canal 5no) Conocido como comerciali+acin directa, ya que no tiene ningn
intermediario. &or e(emplo boutique, bancos, etc.
Canal 9os) &osee a diferencia del anterior un intermediario, el cual es un
minorista de cualquier tipo, es decir, la empresa al minorista y al consumidor y el
minorista al consumidor final.
Canal :res) tiene dos ni!eles de intermediarios. en los mercados de consumo,
estos ni!eles son por lo general mayorista y minorista.
Canal Cuatro) &osee tres ni!eles de intermediarios, en este caso serian, mayorista,
re!endedor y el minorista, el cual !ende al consumidor final.
Estrate"ias
Los canales de distribucin son algo ms que simples colecciones de empresas unidas por
di!ersos flu(os. 1on comple(os sistemas de comportamiento, donde las personas y los
indi!iduos interactan para alcan+ar las metas del indi!iduo, de la compa0%a y del canal.
Algunos sistemas no son ms que interacciones informales entre empresas !agamente
organi+adas, mientras que otros consisten en interacciones formales dirigidas por slidas
estructuras organi+adas.
'ecisiones sobre el dise(o del canal
l dise0o de un sistema de canales de distribucin pasa por anali+ar un numero
importante de factores o pasos a seguir que permitirn la me(or decisin sobre el dise0o,
estos elementos pueden ser)
7Anali+ar las necesidades de ser!icio al consumidor
7stablecer ob(eti!os y limitaciones al distribuidor
7Adentificar las principales alternati!as
7!aluar las alternati!as
Cuando #ablamos de las necesidades de los consumidores nos referimos a que debemos
a!eriguar el ser!icio que desea el consumidor, es decir, Los consumidores desean
comprar en un lugar cercano o estn dispuesto a recorrer distancias, o tal !e+ desean una
entrega inmediata o estn dispuestos a esperar.
*isten ocasiones en que estas necesidades son cubiertas y an as% no se cumple el ,*ito
de una buena distribucin.
'tro paso a desarrollar consiste en definir los ob(eti!os y sus respecti!as limitaciones a
los distribuidores con el propsito de efectuar una me(or gestin y as% tener un canal
eficiente.
La definicin de las metas y sus limitaciones pasan por un nmero importante de factores
como son. la caracter%stica del producto, de la compa0%a, de los intermediarios como
tambi,n de los canales de distribucin que use la competencia.
5na !e+ que se #a definido los ob(eti!os de su canal, una compa0%a debe identificar las
principales alternati!as en t,rminos de tipos y nmeros de intermediarios, y de las
responsabilidades de cada uno de los miembros del canal.
9efinido el tipo de intermediario las empresas deben decidir sobre el numero de
intermediarios que utili+aran en cada ni!el. &ueden elegir entre tres estrategias. intensi!a,
e*clusi!a y selecti!a.
La distribucin intensi!a o masi!a consiste en !ender el producto en tantos puntos como
sea posible.
9istribucin *clusi!a se otorga a un nmero limitado de detallistas el derec#o e*clusi!o
de distribuir los productos de una compa0%a en sus territorios.
&or ltimo la selecti!a utili+a ms de un punto de !enta, pero no de todos os
intermediarios dispuestos a ofrecer los productos de la empresa pro!eedora.
'ecisiones sobre la administracin del canal
5na !e+ reali+adas las alternati!as y decidido cul es el me(or dise0o de canal, la empresa
debe implementar y administrar el que #a elegido. sta administracin requiere que se
seleccionen y moti!en ciertos intermediarios indi!iduales, y que se e!ale su desempe0o
con el tiempo.
No todos los productores tienen la misma #abilidad para atraer a intermediarios
calificados, pero para algunos resulta tarea fcil. n el otro e*tremo estn los productores
que tienen que reali+ar grandes esfuer+os para conseguir el numero suficiente de
intermediarios calificados.
5na !e+ seleccionados, los intermediarios deben ser moti!ados para que realicen su me(or
esfuer+o. La empresa debe !ender no solo por medio de sus intermediarios, sino a ellos.
&ara la mayor parte de los productores, el problema es encontrar la forma de ganarse su
cooperacin. 5tili+an la tctica de la +ana#oria y el garrote. As%, ofrecen moti!adores
positi!os, con altos mrgenes de ganancia, condiciones especiales, recompensas,
asignacin para publicidad, para e*#ibiciones y competencias de !entas. &ero, en
ocasiones, tambi,n usan moti!adores negati!os, como amena+as de reducir los mrgenes,
de frenar las entregas o de plano terminar la relacin. l productor que utili+a esta tctica
suele ser el que no #a estudiado bien las necesidades, los problemas, los puntos fuertes y
las debilidades de sus distribuidores.
PR!-!C2!:
n pocas palabras, la promocin se refiere a la comunicacin efecti!a de los resultados de
la estrategia de mar/eting a los mercados ob(eti!os. 1in embargo, en un sentido real, todo
cuanto #aga la empresa tiene un potencial promocional.
La promocin es una forma acti!a y e*pl%cita de la comunicacin de mar/eting. ella
ilumina los elementos de mar/eting para aumentar las posibilidades de que los
consumidores compren y se comprometan con un producto. 9e ese modo, promocin se
define como la funcin de mar/eting relacionada con la comunicacin persuasi!a, #acia
su mercado ob(eti!o, de los componentes del programa de mar/eting para facilitar el
intercambio entre empresa y consumidor, y ayudar a satisfacer los ob(eti!os de ambos.
l programa total de comunicaciones de mar/eting de una empresa llamado me+cla
promocional est formado por la me+cla espec%fica de publicidad, promocin de !entas,
relaciones pblicas y !entas personales que utili+a la empresa para alcan+ar sus ob(eti!os
de publicidad y mar/eting
La publicidad corresponde a cual+uier forma pa"ada de presentacin y promocin
no personal de ideas4 bienes o ser%icios por un patrocinador bien definido)
La promocin de %entas son incenti!os de corto pla+o para alentar las compras o !entas
de un producto o ser!icio.
Las relaciones p5blicas consisten en la creacin de buenas relaciones con los di!ersos
pblicos de una empresa, la creacin de una buena imagen corporati!a, y el mane(o o
desmentido de rumores, #istorias o acontecimientos negati!os.
Las !entas personales son la presentacin oral en una con!ersacin con uno o ms
compradores posibles con la finalidad de reali+ar una !enta.
!b$eti%os promocionales
*iste una tendencia a creer que la funcin de promocin es #acer publicidad o !ender.
1in embargo, los ob(eti!os de promocin debern ser ms espec%ficos y !ariados. La mayor
parte de los ob(eti!os de promocin se agrupan en una de las cinco categor%as siguientes)
Crear conciencia
6enerar entendimiento y comprensin
Crear cambios de actitud
&roducir cambios de comportamiento
Crear refuer+os

9ecisiones del comunicador
9istintos factores influyen en el desarrollo de un mensa(e para ello el comunicador debe
tomar las decisiones siguientes)
Adentificar el mercado ob(eti!o
9efinir la respuesta deseada, la cual puede ser generar conciencia, conocimiento,
gusto, preferencia, con!iccin y compra.
legir el mensa(e, el cual debe estar dise0ado ba(o un modelo AA9A, es decir, el
mensa(e debe generar atencin, inter,s, deseo y accin.
1eleccionar el medio por el cual en!iar el mensa(e
1eleccionar la fuente del mensa(e
Jeunir la retroalimentacin
Publicidad
La publicidad !a apare(ada con otros dos instrumentos de promocin masi!a, La
promocin de !enta y las relaciones pblicas. La promocin de !entas consiste en
incenti!os de corto pla+o para fomentar la adquisicin o !enta de un producto o ser!icio.
incluye una amplia !ariedad de instrumentos de promocin dise0ados para estimular una
respuesta mas temprana o mas fuerte por parte del mercado.
9ic#a promocin puede ser de consumo, comercial o de fuer+a de !entas, en donde la
promocin comercial utili+a, descuentos por bonificacin, art%culos gratuitos, reba(as,
publicidad corporati!a, dinero de promocin, concursos de !entas para los distribuidores,
en cambio la de fuer+a !entas utili+a bonos, concursos, reuniones de !enta entre otros.
!b$eti%os promocionales
Los ob$eti%os la promocin de %entas son muy %ariados4 ya +ue los %endedores
podran utili#ar las promociones de consumo para:
7Ancrementar las !entas del producto
7Aumentar la participacin de mercado
76enerar aceptacin #acia un producto nue!o
7<e(orar la rotacin de stoc/
7Crear clientes fieles
79arle !ida a un producto muerto
&ara el caso de la promocin comercial podemos decir que los ob(eti!o pueden ser)
7Nue los minoristas adquieran nue!os art%culos
7Ancrementar los in!entarios de los intermediarios
7Conseguir un mayor espacio en las gndolas
7Nue realicen compras fuera de temporada
&or ltimo podemos decir que el ob(eti!o da la promocin de fuer+a de !entas consiste en
lograr que tengan un mayor apoyo los productos nue!os y antiguos, al igual que los
!endedores consigan nue!as cuentas.

Promocin de %entas
=erramientas promocionales de %enta
Como #ay muc#os instrumentos que cumplen con el ob(eti!o de promo!er las !entas, los
organi+adores de la promocin deben anali+ar)
7l tipo de mercado
7Los ob(eti!os de la promocin
7La competencia
7Los costos
7fecti!idad de cada instrumento
A continuacin nombraremos los principales tipos de #erramientas de la promocin de
!entas.
*)@ E:TAS C!: RE/AL!
7l regalo directo
7La muestra de regalo
7l en!ase de regalo
7l regalo de producto " (irafa $
7l regalo auto pagado
,)@ C!:CFRS!S
7stampillas
7l minuto gratis
71orteos
7Cupones
.)@ RE0AGAS 'E PREC2!S
7'fertas especiales
7l tres por dos o cuatro por tres
7La !entas por lotes
7 'fertas de de!olucin de dinero
92: PRFE0A S!LE-:E :?*

2nicio Prueba Solemne :?,
Concepto de Administracin
l #ombre !i!e en sociedad porque no es autosuficiente, y su posterior especiali+acin le
permite apro!ec#ar me(or sus aptitudes y obtener mayor rendimiento de su traba(o, sus
mltiples necesidades, dan origen al intercambio, lo que se relaciona directamente con el
problema de escase+, el llamado problema econmico, esto implica que los recursos de
que se dispone son siempre limitados frente a la totalidad de necesidades por satisfacer,
lo que nos obliga a (erarqui+arlos. Lo anterior nos obliga buscar constantes formas de
ma*imi+ar el rendimiento de los recursos y de satisfacer el mayor nmero de necesidades
con la menor cantidad de estos. n esta bsqueda de elementos y t,cnicas el ser #umano
#a planteado y modelado una disciplina denominada administracin, esta ciencia nace
como una forma de coordinar, ordenar y optimi+ar los recursos escasos con eficiencia y
Eficacia con el ob(eto de satisfacer sus necesidades. &or lo anteriormente se0alado, nos
damos cuenta que la optimi+acin de recursos no se trata de una cuestin personal e
indi!idual sino que es aplicable a todo grupo conformado por el #ombre, podr%amos decir
entonces, que tambi,n es parte del problema satisfacer al mayor nmero de indi!iduos
que presenta una necesidad determinada o un con(unto de ellas, con los limitados
recursos que se dispone, de esta forma e*plicaremos el concepto de administracin de
empresas.
Administracin de Empresas
Nui+s no e*iste una acti!idad #umana ms importante que la de administrar, ya que
todo lo que reali+a el ser #umano necesita una coordinacin, orientacin para poder
lograr el ob(eti!o que se busca. n relacin alas empresas la importancia se agudi+a por
el compromiso de recursos que all% e*iste, pero de la misma forma todas las funciones y
tareas que se reali+an en una empresa deben estar orientadas #acia una misma meta y
debe e*istir coordinacin entre ellas. 5n e(emplo de esta coordinacin, es que las compras
de materias primas deben estar de acuerdo con los planes de produccin, ,stos con los de
!entas y as% todo el mo!imiento financiero y de personal de la empresa. Al proceso que
#emos descrito lo denominaremos desde a#ora como Administracin y lo definiremos
como) un proceso permanente, ininterrumpido y sistemtico, que tiende al logro de un
ob(eti!o por parte de personas que aportan sus mayores esfuer+os, de acuerdo con
acciones interrelacionadas y coordinadas. llo implica definir qu, deben #acer,
determinar cmo lo deben #acer, adoptar las medidas para que lo #agan y !erificar la
efecti!idad de sus esfuer+os. n este simple enunciado se esconden las funciones de la
administracin, segn !eremos luego.
La administracin tiene propsitos determinados y es intangible. &rocura obtener
resultados espec%ficos e*presados por lo comn, en t,rminos de ob$eti%os. La
administracin no se !e, pero se siente. lo que se obser!a son los resultados. 1u
e*istencia se e!idencia slo por los resultados que produce.
La administracin es tanto ciencia como arte. *iste un cuerpo organi+ado de
conocimientos sobre administracin una ciencia, que la e*plica en t,rminos de !erdades
generales. l arte es el conocimiento prctico, la aplicacin de la teor%a, la #abilidad que
se adquiere con la e*periencia, la obser!acin y el estudio.
La administracin, a diferencia de la f%sica, es una ciencia ine*acta que se basa en
principios. La administracin es una acti!idad, su prctica se llama administrar y quien
la reali+a es un administrador. Los administradores son indi!iduos que en una
organi+acin dirigen las acti!idades de otros. llos se desempe0an en un lugar que
llamamos organi+acin. &or tanto, antes que podamos identificar qui,nes son
administradores, es importante aclarar lo que queremos decir con el t,rmino organi+acin
Administracin -oderna
) 2ntroduccin
&ara 8ayol la falta de una ense0an+a administrati!a se debe a la ;falta de doctrina;) no
#ay doctrina administrati!a consagrada, surgida de la discusin pblica, slo #ay
doctrinas personales que recomiendan las prcticas ms contradictorias, aunque a !eces
est,n ;ubicadas ba(o la ,gida de un mismo principio;. ;nec y posibilidad de una
ense0an+a administrati!a;) parte consagrada a la enumeracin de acti!idades de la
empresa.
;&rincipios y elementos administrati!os;
8ayol trata de obtener una enumeracin ;todas las operaciones a que las empresas dan
lugar; y clasifica sus acti!idades)
E. Acti!idades t,cnicas) produccin, transformacin, fabricacin,
H. Acti!idades comerciales) compras, !entas, intercambios,
I. Acti!idades financieras) captacin y administracin de capitales,
K. Acti!idades de seguridad) proteccin de los bienes de las personas,
B. Acti!idades contables) in!entarios, balances, costos, etc,
L. Acti!idades administrati!as) pre!isin, organi+acin, mando, coordinacin,
M. control.
Las acti!idades administrati!as estn presentes en todas partes, y su peso es c> !e+
mayor a medida que se asciende en la (erarqu%a.
&ara que se cumplan las acti!idades administrati!as deber aplicarse en ellas cierto nQ de
principios administrati!os)
E. 9i!isin del traba(o)
H. Autoridad y responsabilidad
I. 9isciplina
K. 5nidad de mando
B. 5nidad de direccin
L. 1ubordinacin del inter,s indi!idual al inter,s general
M. Jemuneracin
R. 6rado de descentrali+acin
S. @erarqu%a
EC. 'rden
EE. quidad
EH. stabilidad del personal
EI. Aniciati!a
EK. 5nin del personal

8ayol descompone en B grupos de operaciones.
&re!isin) permite calcular el futuro y prepararlo mediante un programa de accin. 5n
programa debe Jeunir las siguientes condiciones)
5nidad
Continuidad
8le*ibilidad
&recisin
8ayol solicit que el gobierno estableciera en 8rancia un programa econmico.
!r"ani#acin: establecer una estructura para el cuerpo social con una unidad de mando,
una definicin de las responsabilidades, con procedimientos de decisin establecidos, y
capacitacin de los dirigentes,
-ando: al (efe corresponde)
:ener conocimiento de su personal,
liminar a los incapaces, Conocer los con!enios que rigen entre la empresa y sus
agentes.,
9ar buen e(emplo,
Anspeccionar el cuerpo social,
fectuar reuniones con sus colaboradores,
No de(arse absorber por los detalles,
Facer que reinen la acti!idad, la iniciati!a y la dedicacin.
Coordinacin: ;armoni+ar los actos de una empresa;. 8ayol !e H medios de coordinacin)
la reunin semanal de los (efes de ser!icio agentes de enlace cuando resulte imposible
celebrar una reunin semanal.
Control: para !erificar si todo est de acuerdo con el programa, con las rdenes y los
principios.
,) :ecesidad y posibilidad de una ense(an#a administrati%a
9efinicin de la administracin
l con(unto de las operaciones que reali+an las empresas puede di!idirse en L grupos)
E. 'peraciones t,cnicas.
H. 'peraciones comerciales.
I. 'peraciones financieras.
K. 'peraciones de seguridad.
B. 'peraciones de contabilidad.
L. 'peraciones administrati!as.
stos L grupos de operaciones e*isten en toda empresa.

9uncin t7cnica
La funcin t,cnica no es siempre la ms importante de todas. Las L funciones esenciales
se #allan entre s% en una estrec#a dependencia.
9uncin comercial
La prosperidad de una empresa industrial depende de la funcin comercial y de la
funcin t,cnica. si el producto no circula se produce la ruina. 1aber comprar y !ender es
tan importante como saber fabricar bien. La #abilidad comercial, unida a ala astucia y a
la decisin, implica un profundo conocimiento del mercado y de la fuer+a de los
competidores. Cuando algunos productos pasan en una misma empresa de un ser!icio a
otro, la funcin comercial !igila &ara que los precios fi(ados por la autoridad superior
"precios de orden$ no sean la fuente de peligrosas ilusiones.
9uncin financiera
Nada se #ace sin su inter!encin. 1e necesitan capitales para el pago de salarios al
personal, para la adquisicin de inmuebles, tiles y materias primas, etc. s
indispensable una #bil gestin financiera a fin de procurarse capitales, para obtener el
mayor pro!ec#o posible de las disponibilidades, para e!itar compromisos imprudentes.
Ninguna reforma, es posible sin disponibilidades o sin cr,dito. s una condicin esencial
del ,*ito tener a la !ista la situacin financiera de la empresa.
9uncin de se"uridad :iene la misin de proteger los bienes y las personas contra
accidentes y, todos los obstculos de orden social que pueden comprometer la marc#a y
#asta la !ida de la empresa. s, toda medida que da a la empresa la seguridad y al
personal la tranquilidad de esp%ritu que tanto necesita.

9uncin de contabilidad Constituye el orden de la !ista en las empresas. 9ebe permitir
conocer, dnde se est y a dnde se !a. 9ebe dar informes e*actos, claros y precisos
sobre la situacin econmica de la empresa. 5na buena contabilidad, que d, una idea
e*acta de las condiciones de la empresa, es un poderoso medio de direccin.
9uncin administrati%a La pre!isin, la organi+acin, la coordinacin y el control
forman parte, de la administracin.
E. l reclutamiento, la formacin del personal y la constitucin del cuerpo social, que
son funciones a cargo de la administracin, tienen una %ntima relacin con el
mando.
H. La mayor parte de los principios del mando son principios de administracin.
Administracin y mando tienen entre s% una relacin estrec#a.
I. :iene la !enta(a de dar origen a la funcin t,cnica.
Administrar es pre!er, organi+ar, mandar, coordinar y controlar. &re!er es escrutar el
por!enir y confeccionar el programa de accin. 'rgani+ar es constituir el doble organismo,
material y social, de la empresa. <andar es dirigir el personal. Coordinar es ligar, unir y
armoni+ar todos los actos y todos los esfuer+os. Controlar es !igilar para que todo suceda
conforme a las reglas establecidas y a las rdenes dadas. La administracin se distingue
de las otras B funciones esenciales.6obernar es conducir a la empresa #acia el fin
propuesto, tratando de obtener el mayor pro!ec#o de todos los recursos de que ella
dispone. es asegurar la marc#a de las L funciones esenciales.
.) 2mportancia relati%a de las di%ersas capacidades +ue forman el %alor del personal
de las empresas
A c> grupo de operaciones corresponde una capacidad especial. C>u de estas capacidades
reposa sobre un con(unto de cualidades y conocimientos)
E. Cualidades f%sicas) salud, !igor, destre+a.
H. Cualidades intelectuales) aptitud para comprender y aprender, (uicio, !igor y
agilidad intelectuales.
I. Cualidades morales) energ%a, firme+a, !alor para aceptar las responsabilidades,
iniciati!a, abnegacin, tacto, dignidad.
K. Cultura general) nociones di!ersas que no son e*clusi!amente del dominio de la
funcin desempe0ada.
B. Conocimientos especiales) conciernen a la funcin.
L. *periencia) conocimiento resultante de la prctica de los negocios. s el recuerdo
de las lecciones que uno mismo a e*tra%do de los #ec#os.
:al es el con(unto de las cualidades y conocimiento que forman cualesquiera de las
capacidades esenciales. dic#o con(unto comprende cualidades f%sicas, intelectuales y
morales, cultura general, e*periencia y ciertos conocimientos especiales referentes a la
funcin a desempe0ar.
La importancia de c>u de los elementos que componen la capacidad est en relacin con
la naturale+a y la importancia de la funcin.
1) Principios y elementos de administracin
Principios /enerales 'e Administracin La funcin administrati!a solo tiene por
rgano y por instrumento al cuerpo social. La funcin administrati!a solo obra sobre el
personal.
La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen de condiciones, a las
cuales se les da el nombre de principios, de leyes o de reglas.
No e*iste nada r%gido o absoluto en materia administrati!a. todo es cuestin de medida.
Casi nunca puede aplicarse H !eces el mismo principio en condiciones id,nticas) es
necesario tener en cuenta las circunstancias di!ersas y cambiantes, los #ombres
igualmente di!ersos y cambiantes y otros elementos !ariables.
Los principios son fle*ibles y susceptibles de adaptarse a todas las nec. La cuestin
consiste en saber ser!irse de ellos. La mesura, #ec#a de tacto y e*periencia, es una de las
principales cualidades del administrador.
l nQ de los principios de administracin no es limitado. 5n cambio en el estado de las
cosas puede determinar el cambio de las reglas a las cuales ese estado #ab%a dado
nacimiento.
'i%isin del traba$o La di!isin del traba(o es de orden natural) se obser!a en el mundo
animal. se ad!ierte en las sociedades #umanas, en cuanto ms comple(o es el cuerpo
social, tanto mayor y ms estrec#a es la relacin entre la funcin y el rgano. A medida
que la sociedades crece aparecen nue!os rganos destinados a reempla+ar al rgano
nico primiti!amente encargado de todas las funciones.
La di!isin del traba(o tiene por finalidad producir ms y me(or con el mismo esfuer+o.
l obrero que fabrica todos los d%as la misma pie+a y el (efe que trata los mismos negocios
adquieren una #abilidad, una seguridad y una precisin que acrecen su rendimiento. C>
cambio de ocupacin o de tarea implica un esfuer+o de adaptacin que disminuye la
produccin.
La di!isin del traba(o permite reducir el nQ de ob(etos sobre los cuales deben aplicarse la
atencin y el esfuer+o. s el me(or medio de obtener el m*imo pro!ec#o de los indi!iduos
y de las colecti!idades. 1e aplica a todos los trab, que ponen en mo!imiento personas y
que e*igen de ,stas !arias clases de capacidad. :iende, a la especiali+acin de las
funciones y a la separacin de los poderes.
La di!isin del traba(o tiene l%mites que la e*periencia y el sentido de la medida ense0an
a no franquear.
Autoridad I Responsabilidad
La autoridad consiste en el derec#o de mandar y en el poder de #acerse obedecer. 1e
distingue en un (efe la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de
e*periencia, de !alor moral, de aptitud de mando, etc. n un buen (efe la autoridad
personal es el complemento indispensable de la autoridad legal.
No se concibe la autoridad sin la responsabilidad. La responsabilidad es un corolario de
la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable. 9onde se e(er+a la
autoridad nace la responsabilidad.
La nec de sancin, que tiene su fuente en el sentimiento de (usticia, es confirmada y
acrecentada por la consideracin de que, en beneficio del inter,s general, es menester
alentar las acciones tiles e impedir las que no tienen este carcter.
La sancin de los actos de la autoridad forma parte de las condiciones esenciales de una
buena administracin. 9ic#a sancin es dif%cil de aplicar, es necesario establecer el grado
de responsabilidad y despu,s la cuant%a de la sancin.
La sancin es una cuestin de uso con!encional, y que el (ue+, al establecerla, debe tener
en cuenta el acto mismo, las circunstancias que lo rodean y la repercusin que la sancin
puede tener. l (u+gamiento e*ige alto !alor moral, imparcialidad y firme+a. 1i no se
cumplen todas estas condiciones es de temer que el sentimiento de la responsabilidad
desapare+ca de la empresa.
La responsabilidad, es una fuente de respeto. La responsabilidad es tan temida como la
autoridad es codiciada. l miedo a las responsabilidades parali+a iniciati!as y destruye
buenas cualidades.
5n buen (efe debe tener y e*pandir a su alrededor el cora(e de las responsabilidades.

'isciplina
La disciplina consiste en la obediencia, la asiduidad, la acti!idad, la presencia y los signos
e*teriores de respeto reali+ados conforme a las con!enciones establecidas entre la
empresa y sus agentes.
La disciplina, se presenta con los aspectos ms diferentes. Las obligaciones de obediencia,
de asiduidad, de acti!idad y de presencia difieren, de una empresa a otra, de una
categor%a de agentes a otra en la misma empresa, de una regin a otra y de una ,poca a
otra.
l esp%ritu pblico est con!encido de que la disciplina es necesaria a la buena marc#a
de los negocios y que ninguna empresa podr%a prosperar sin ella.
Cuando se manifiesta una falla en la disciplina o cuando el entendimiento entre los (efes
y subordinados de(a que desear, no #ay que limitarse a ec#arla responsabilidad de esa
situacin sobre el mal estado del personal. el mal es una consecuencia de la incapacidad
de los (efes.
s preciso que los con!enios sean claros y den satisfaccin a ambas partes. :al cosa es
dif%cil.
La fi(acin de los con!enios entre la empresa y sus agentes, debe seguir siendo una de las
principales preocupaciones de los (efes de empresas.
l inter,s de la empresa e*ige que se apliquen, contra los actos de indisciplina, ciertas
sanciones susceptibles de impedir o de disminuir su repeticin. La e*periencia y el tacto
del (efe son puestos a prueba en la eleccin y el grado de las sanciones aplicadas. n su
aparicin es necesario tener en cuenta los indi!iduos y el medio.
La disciplina es el respeto de los con!enios que tienen por ob(eto la obediencia, la
asiduidad, la acti!idad y los signos e*teriores con que se manifiesta el respeto. lla se
impone a los ms altos (efes tanto como a los agentes ms modestos.
Los medios ms eficaces para establecer y mantener la disciplina son)
E. 2uenos (efes en todos los grados (errquicos.
H. Con!enios claros y equitati!os.
I. 1anciones penales (uiciosamente aplicadas.
Fnidad de mando
&ara la e(ecucin de una acto cualquiera un agente slo debe recibir rdenes de un (efe.
La regla de la ;unidad de mando;, es de una nec general y permanente y cuya influencia
sobre la marc#a de los negocios es por lo menos igual, a la de cualquier otro principio.
9esde el momento en que H (efes e(ercen su autoridad sobre el mismo #ombre se de(a
sentir un malestar. si la causa persiste, aumenta la confusin, la enfermedad aparece lo
mismo que en un organismo animal molestado por un cuerpo e*tra0o, y se obser!an las
consecuencias siguientes)
La dualidad cesa por la desaparicin o la anulacin de uno de los (efes y la salud social
renace. ' el organismo contina debilitndose. n ningn caso se produce la adaptacin
del organismo social a la dualidad de mando.
La dualidad de mando es frecuente.
a. n la esperan+a de ser me(or comprendido, para con(urar una maniobra
peligrosa el (efe H imparte sus rdenes a una agte C sin pasar por el (efe E.
b. l deseo de e!itar la dificultad inmediata que representa la distribucin de
atribuciones entre H socios, #ace a !eces que la dualidad de mando reine
desde el principio en la cima de las empresas. &oseyendo id,nticos
poderes, teniendo igual autoridad sobre los mismos #ombres, los H socios
llegan a la dualidad y a sus consecuencias.
Los #ombres no soportan la dualidad de mando.
c$.5na imperfecta delimitacin de los ser!icios conduce a la dualidad de mando) H
(efes, impartiendo rdenes en una esfera de influencia que c>u cree que le
pertenece, dan origen a la dualidad.
d$ Las continuas relaciones entre los di!ersos ser!icios, la traba+n natural de las
funciones y las atribuciones a menudo imprecisas crean un peligro constante de
dualidad. 1i un (efe saga+ no pone las cosas en orden se producen usurpaciones de
funciones que entorpecen y comprometen la marc#a de los negocios.
La dualidad de mando es una fuente perpetua de conflictos.
Fnidad de direccin
5n solo (efe y un solo programa para un con(unto de operaciones que tienden al mismo
fin. La unidad de direccin se crea mediante una buena constitucin del cuerpo social. la
unidad de mando depende del funcionamiento del personal.
La unidad de mando no puede e*istir sin la unidad de direccin, pero no deri!a de ,sta.
Subordinacin del inter7s particular al inter7s "eneral
n una empresa el inter,s de una agente, no debe pre!alecer contra el inter,s de la
empresa.
H intereses de orden di!erso, pero igualmente respetables, se contraponen. es necesario
encontrar la manera de conciliarlos.
Los medios de reali+ar esta conciliacin son)
EQ La firme+a y el buen e(emplo de los (efes.
HQ Con!enios equitati!os.
IQ 5na atenta !igilancia.

Remuneracin del personal
La remuneracin del personal constituye el precio del ser!icio prestado. 9ebe ser
equitati!a y, dar satisfaccin a la !e+ al personal y a la empresa, al empleador y al
empleado.
La tasa de remuneracin depende, de circunstancias independientes de la !oluntad del
patrn y del !alor de los agentes.
l modo de retribucin del personal puede tener una influencia sobre la marc#a de los
negocios. su eleccin es, un problema importante.
l modo de retribucin busca lo siguiente)
EQ Nue asegure una remuneracin equitati!a.
HQ Nue estimule el celo, recompensando el esfuer+o til.
IQ Nue no pueda conducir a e*cesos de remuneracin.
!breros
E. &ago por (ornal.
H. &ago por tarea.
I. &ago por pie+a.
stos I modos de retribucin pueden combinarse entre s% y dar lugar a !ariantes
mediante la introduccin de primas, participacin sobre los beneficios, menciones
#onor%ficas, etc.
Pa"o por $ornal
l obrero !ende al patrn un d%a de traba(o. ste sistema tiene el incon!eniente de que
conduce a la pere+a y e*ige una !igilancia atenta. 1e impone, cuando no es posible medir
el trab efectuado.
Pa"o por tarea
l salario depende de la e(ecucin de una tarea determinada fi(ada de antemano. se
salario puede ser independiente de la duracin de la tarea. l pago por tarea diario no
e*ige una !igilancia tan atenta como el pago por (ornal. :iene el incon!eniente de
disminuir el rendimiento de los buenos obreros al ni!el de los mediocres.
Pa"o por pie#a
l salario es ilimitado, se #alla en relacin con el traba(o efectuado. s empleado en los
talleres donde se fabrica gran nQ de pie+as iguales. :iende a la cantidad en detrimento de
la calidad y origina conflictos cuando se pretende re!er los precios para tener en cuenta
los procesos reali+ados en la fabricacin. l pago por pie+as acrecienta el traba(o de la
empresa cuando se aplica a un con(unto importante de tareas. &ara reducir el riesgo de
los empresarios se agrega a !eces el precio de la pie+a un suplemento calculado sobre
c>(ornada cumplida. ste sistema produce una me(ora en el salario que estimula el celo
durante cierto tiempo.

Primas
&ara interesar al obrero en la buena marc#a de la empresa se a0ade a !eces a la tarifa
por (ornal, por tarea o por pie+a, un suplemento en forma de prima. La importancia
relati!a de estas primas, su naturale+a y las condiciones estipuladas para su obtencin
son !ariadas. *isten las participaciones sobre los beneficios.
Participacin en los beneficios !breros)
La idea de #acer participar a los obreros en los beneficios es muy seductora. Anduce a
creer que de su aplicacin #a de surgir la conciliacin entre el capital y el trab. No puede
ser aplicada en las empresas que no tienen propsito de lucro. l obrero tiene nec de un
salario inmediato, tenga o no beneficios la empresa. s inaplicable un sistema que #iciera
depender la remuneracin del obrero de un beneficio e!entual y futuro.
Gefes medianos) No tienen nec de un estimulante pecuniario para desempe0ar
%ntegramente su funcin, pero no son indiferentes a las satisfacciones materiales, y puede
admitirse que la esperan+a de un beneficio adicional e*cite su celo.
l problema es fcil en los negocios nue!os o que atra!iesan por dificultades econmicas,
en los cuales un esfuer+o puede dar resultados. La participacin puede aplicarse sobre el
con(unto de los beneficios de la empresa, o sobre el mo!imiento del ser!icio a cargo del
agte interesado. Cuando la empresa es antigua y con!enientemente dirigida, el celo de un
(efe mediano es poco !isible en los resultados generales y es dif%cil establecer una
participacin til. Altos (efes. l (efe de la empresa tiene una influencia considerable
sobre los resultados generales y es natural, que se trate de interesarlo en ellos. s posible
establecer una relacin estrec#a entre su accin personal y los resultados. sin embargo,
e*isten otras influencias, independientes del !alor del (efe, que pueden #acer !ariar los
resultados generales en proporciones mayores que la accin personal de aqu,l. La
remuneracin del (efe podr%a quedar reducida a cero si dependiera de los beneficios. Los
altos (efes del stado no pueden ser remunerados mediante una participacin en los
beneficios. La participacin en las ganancias no es, una regla general de remuneracin.
La participacin en las ganancias es un medio de remuneracin que puede dar e*celentes
resultados en ciertos casos, pero no es una solucin general del problema.
1ubsidios en especie T Anstituciones de bienestar T 1atisfacciones #onor%ficas
&oco importa que el salario se componga de dinero, o que comprenda di!ersos
complementos, como ser) calefaccin, !%!eres, con tal que el agte. se #alle satisfec#o. No
#ay duda de que la empresa ser tanto me(or ser!ida cuanto ms !igorosos, instruidos,
conscientes y estables sean sus agentes. l patrn debe cuidar de la salud, fuer+a,
instruccin, moralidad y estabilidad de su personal, aunque ms no fuese en inter,s
mismo del negocio. stos elementos que contribuyen a la buena marc#a de un negocio
no se adquieren nicamente en el taller. se forman y se perfeccionan fuera de ,l) en la
familia, en la escuela, en la !ida ci!il y religiosa. l patrn se #alla obligado, a ocuparse
de sus
agentes fuera de la fbrica. La accin patronal puede ser e(ercida fuera del talles siempre
que sea discreta y prudente, que se #aga desear ms bien que imponer, que se #alle en
relacin con la cultura y los gustos de los interesados y que respete su libertad. 9ebe ser
una colaboracin ben,!ola. La obra de bienestar que puede reali+ar el patrn es !ariada.
:odos los medios de retribucin que pueden me(orar el !alor de la !ida del personal y
estimular el celo de los agentes de todas las categor%as deben ser ob(eto de una continua
atencin por parte de los (efes.
Centrali#acin
La centrali+acin es un #ec#o del orden natural. consiste en que en todo organismo, las
sensaciones con!ergen #acia el cerebro o la direccin y en que de ,sta o aqu,l parten las
rdenes que ponen en mo!imiento todas las partes del organismo.
La centrali+acin no es un sistema de administracin bueno o malo en s%. La cuestin de
la centrali+acin o descentrali+acin es una cuestin de medida. 1e trata de #allar el
l%mite fa!orable a la empresa.
n los peque0os negocios, en los cuales las rdenes del (efe !an directamente a los
agentes inferiores, la centrali+acin es absoluta. n las empresas importantes, en que el
(efe se #alla separado de los agentes inferiores, las rdenes, pasan por una serie obligada
de intermediarios. C> agte. &one, un poco de s% en la trasmisin y e(ecucin de las
rdenes como en la trasmisin de las impresiones recibidas. l grado de centrali+acin
debe !ariar segn las circunstancias.
9ebe procurarse la me(or utili+acin posible de las facultades de todo el personal. La
medida de la centrali+acin o descentrali+acin puede ser !ariable, ya que el !alor
absoluto y relati!o del (efe y delos agentes estn su(etos a continua transformacin.
se problema no e*iste solamente para el (efe superior, sino para los (efes de todas las
categor%as. No #ay ninguno de ellos que pueda ampliar o restringir, la iniciati!a de sus
subordinados.
Gerar+ua
La (erarqu%a est constituida por la serie de (efes que !a desde la autoridad superior a los
agentes inferiores. La !%a (errquica es el camino que siguen, las comunicaciones que
parten de la autoridad superior o las que le son dirigidas. ste camino est impuesto por
la nec de una trasmisin segura y por la unidad de mando. &ero no es siempre ms
rpido.
*isten muc#as operaciones cuyo ,*ito depende de una e(ecucin rpida. es necesario
conciliar, el respeto de la !%a (errquica con la obligacin de obrar rpidamente.
n la peque0a empresa es fcil ol!idar el inter,s general, el de la propia empresa, pero el
patrn est all% para recordar este inter,s a los que intentarn ol!idarlo.
n el stado el inter,s general es una cosa comple(a, no es fcil formarse de ,l una idea
precisa. y el patrn es una especie de mito para la casi totalidad de los funcionarios. 1i no
es sin cesar rea!i!ado por la autoridad superior, el sentimiento del inter,s general se
esfuma, y c> ser!icio tiende a considerarse como teniendo en s% mismo su propsito y su
fin.
l empleo del camino directo es simple, rpido y seguro. permite a los agentes tratar en
una sola entre!ista, una cuestin que siguiendo la !%a (errquica e*igir HC !eces la
transmisin del mismo asunto a los distintos agentes que forman la escala (errquica.
s una falta apartarse de la !%a (errquica sin nec. es una falta muc#o mayor seguir dic#a
!%a cuando de ello resulte un per(uicio para la empresa. sta ltima situacin puede
adquirir gra!edad en determinadas circunstancias.
!rden
s conocida la frmula del orden material) 5n lugar para c> cosa y c> cosa en su lugar.
!rden material
&ara que reine el orden material es necesario que #aya reser!ado un lugar para c> ob(eto
y que c> ob(eto se #alle en el lugar que le #a sido asignado. l orden debe e!itar las
p,rdidas materiales y de tiempo. &ara que este propsito sea alcan+ado es necesario que
las cosas est,n en su lugar, y que el lugar #alla sido elegido de manera de facilitar todas
las operaciones. 1i esta condicin no se cumple, el orden es solo aparente. l orden
aparente puede cubrir un desorden real. &odr%a suceder que un desorden aparente
correspondiese a un orden real. l orden perfecto implica un lugar (uiciosamente elegido.
el orden aparente no es sino una imagen falsa o imperfecta del orden real. La limpie+a es
un corolario del orden.
!rden social
&ara que en una empresa reine el orden social es indispensable, que se #aya reser!ado
un lugar a c> agte. y que c> agte. est, en el lugar que le #a sido asignado. l orden
perfecto e*ige que el lugar con!enga al agte. y que el agte. con!enga al puesto.l orden
social supone resueltas las H operaciones administrati!as ms dif%ciles) una buena
organi+acin y un buen reclutamiento. 5na !e+ determinados los cargos necesarios para
la marc#a de la empresa y seleccionadas las personas que los desempe0arn, c>u de
,stas ocupar el puesto donde pueda rendir el m*imo de ser!icios. :al es el orden social
perfecto. l orden social e*ige un conocimiento e*acto de las nec y de los recursos
sociales de la empresa y un equilibrio constante entre estas nec y estos recursos. ste
equilibrio es muy dif%cil de establecer y de mantener, y es ms dif%cil cuanto la empresa es
ms grande. n los negocios pri!ados y en las empresas de d,bil en!ergadura es ms fcil
disponer el reclutamiento de acuerdo con las nec.
E+uidad
3&or qu, #ablamos de equidad y no de (usticia4 La (usticia es la reali+acin de los
con!enios establecidos. &ero los con!enios no pueden pre!er todo. es necesario
interpretarlos o suplir su insuficiencia.
&ara que el personal sea estimulado en el sentido de emplear en el e(ercicio de sus
funciones toda la buena !oluntad y el sacrificio de que es capa+, #ay que tratarlo con
bene!olencia. la equidad es el resultado de la combinacin de la bene!olencia con la
(usticia. La equidad no e*cluye ni la energ%a ni el rigor. An#elo de equidad y de igualdad
son aspiraciones que deben tenerse en cuenta en el trato con el personal.
Estabilidad del personal
5n agte. necesita tiempo para iniciarse en una funcin nue!a y llegar a desempe0arla
bien, admitiendo que est, dotado de las aptitudes necesarias. 1i el agte. es despla+ado
cuando apenas #a concluido el per%odo de aprendi+a(e, no #abr tenido tiempo de rendir
un trab apreciable. - si la misma situacin se repite, la funcin no ser desempe0ada a
satisfaccin. Las peligrosas consecuencias de esta inestabilidad son terribles en las
grandes empresas, e n las cuales el periodo de iniciacin de los (efes es largo. 1e necesita
muc#o tiempo, para tomar conocimiento de los #ombres y de las cosas en una gran
empresa, para estar en condiciones de formular un programa de accin, para adquirir la
confian+a en s% mismo y para inspirar la confian+a a los otros.
l personal dirigente de las empresas prsperas es estable, el de las empresas en
bancarrota o que atra!iesan por dificultades es inestable) La inestabilidad es causa y
consecuencia de las malas situaciones. l aprendi+a(e de un (efe de alta categor%a es muy
caro. Los cambios de personal son ine!itables. l principio de la estabilidad es, una
cuestin de medida.
2niciati%a
5na de las ms !i!as satisfacciones que puede e*perimentar el #ombre inteligente es
concebir un plan y asegurar un buen ,*ito. es uno de los ms poderosos estimulantes de
la acti!idad #umana. sta posibilidad de concebir y e(ecutar recibe el nombre de
iniciati!a. La libertad de proponer y de e(ecutar son, elementos componentes de la
iniciati!a.
n todos los ni!eles de la escala social, el celo y la acti!idad de los agentes son
acrecentados por la iniciati!a. La iniciati!a de todos, es una gran fuer+a para las
empresas.
La unin del personal
La unin #ace la fuer+a. s indispensable reali+ar los esfuer+os tendientes a
establecerlas.
l principio a cumplir es la unidad de mando. los peligros a e!itar son) a$ una mala
interpretacin de la di!isa ;di!idir para reinar;. b$ el abuso de las comunicaciones escritas
E. No #ay que di!idir al personal.
9i!idir las fuer+as enemigas para debilitarlas es demostrar #abilidad, pero di!idir las
propias es una falta gra!e contra la empresa.
sta falta es condenable porque es per(udicial para la empresa.
E. Abuso de comunicaciones escritas.
&ara tratar una cuestin de negocios o para dar una orden que debe ser completada
mediante e*plicaciones es ms simple y rpido proceder !erbalmente. s sabido, que los
conflictos o malentendidos que podr%an solucionarse en una con!ersacin se enconan por
el uso de la correspondencia.
Las relaciones deben ser !erbales. As% se gana en rapide+, claridad y armon%a. n algunas
empresas los agentes de ser!icio que podr%an encontrarse solo se comunican por escrito.
llo ocasiona un aumento de trab, complicaciones y demoras per(udiciales para la
empresa.

Administrador
Caractersticas de un Administrador
Los administradores traba(an en organi+aciones, pero no todos los que laboran en una
organi+acin son administradores.
&ara clarificar esta afirmacin, podemos clasificar a los integrantes de la organi+acin en
dos categor%as) operati%os o administradores.
Los operati!os son personas que traba(an en forma directa en un puesto o acti!idad y no
tienen responsabilidad de super!isar el traba(o de otros. l personal que ensambla
defensas en una l%nea de ensamble de autom!iles. el que le prepara su #amburguesa en
<c9onalds, o el que tramita su solicitud de reno!acin de licencia de conductor en la
municipalidad, son todos operati!os.
6eneralmente, se les clasifica como de primera l%nea, de mandos medios, o superiores.
Los administradores de primera lnea, por lo general se les llama super!isores. n una
empresa constructora por e(emplo, al administrador de primera l%nea "o de ni!el ms ba(o$
se le puede llamar capata+. Los administradores de mandos medios pueden ostentar
cargos como (efe de departamento o de oficina, de proyecto, de unidad, etc. n la cima, o
cerca de ella, los administradores se denominan de ni!el superior y por lo comn
ostentan cargos de gerente de di!isin de rea, gerente general, director, !icepresidente,
presidente, director administrati!o, director general, etc. La eficiencia es una parte !ital
de la administracin. sta se refiere a la relacin entre recursos y producto. 1i se obtiene
ms producto con determinados recursos, #ay aumento en la eficiencia. n forma
anloga, si puede obtener la misma cantidad de productos con menores recursos, de
nue!o aumenta la eficiencia. &uesto que los administradores tratan con recursos o
insumos que son escasos dinero, gente, equipo se ocupan del empleo eficiente de estos
recursos. &or tanto, la administracin busca minimi+ar los costos de los recursos. No
basta ser eficiente. La administracin tambi,n tiene que conseguir que se logren los
ob(eti!os. es decir, busca la eficacia. &or lo tanto, la eficiencia se relaciona con el uso
racional de los recursos y la eficacia con el logro de metas u ob(eti!os.
l proceso administrati!o representa las funciones o acti!idades que desempe0an los
administradores. stas son) planeacin, organi+acin, direccin, y control. <s adelante
se profundi+ar en estas funciones.
La funcin de planeacin define las metas u ob(eti!os de la organi+acin,
establecer una estrategia global para alcan+arlas, y desarrollar una (erarqu%a
comprensi!a de planes para integrar y coordinar las acti!idades.
La funcin de or"ani#acin consiste en dise0ar la estructura de la organi+acin,
es decir, el organigrama, los cargos y la autoridad y responsabilidad asociadas a
,stos.
La direccin implica dirigir y coordinar a las personas. s decir, los
administradores contratan personal, moti!an a sus subordinados, dirigen las
acti!idades de otros, seleccionan el canal de comunicacin ms efecti!o, resuel!en
conflictos entre integrantes, utili+an algn estilo de lidera+go, etc.
La 5ltima funcin +ue desempe(an los administradores es el control. 9espu,s
que se fi(an las metas, se formulan los planes, se delinean los arreglos
estructurales y se contrata, capacita y moti!a a las personas, para cerciorarse de
que las cosas !an como deben ir, la administracin debe !erificar el desempe0o de
la organi+acin. 1e debe comparar el desempe0o real con las metas pre!iamente
fi(adas. 1i #ay algunas des!iaciones significati!as, es traba(o de la administracin
!ol!er a encau+ar en forma debida a la organi+acin. ste proceso de !erificacin,
comparacin y correccin es lo que se reali+a en la funcin de control.
Caractersticas de un Administrador
l elemento definitorio ms e*acto del administrador es que toma decisiones, por s%
mismo o por consenso, la responsabilidad es principalmente suya, esta no se delega,
basndose en informacin ob(eti!a, supuestos, anlisis y una dosis de intuicin. Jesulta
claro que el administrador es un recolector de informacin rele!ante para la toma de
decisiones. &ero como siempre, esta informacin es incompleta, la decisin nunca est
e*enta de riesgo y esto #ace del administrador muc#o ms que un procesador automtico
de informacin, debiendo incorporar sus conocimientos, #abilidades y e*periencias, al
ser!icio de una decisin en que fundamentalmente, se combina informacin con
capacidad y talento #umano.
&or otro lado, el administrador no slo requiere estar moti!ado, creer en s% mismo y en lo
que #ace, sino que bsicamente, necesita saber transmitir esa moti%acin al grupo, lo
que constituye la esencia de la direccin o conduccin. &ara lograr moti!ar a sus
empleados, el administrador debe poseer una capacidad de lidera+go frente a ellos, es
decir, lograr un seguimiento por parte de los subalternos. Los administradores deben
poseer cierta preparacin y conocimientos t,cnicos, ya que constituyen una base para la
toma de decisiones) la moti!acin, el lidera+go y otras #abilidades no son suficientes.
As% tambi,n, el administrador debe saber sobre las tareas que se le #an asignado y saber
aplicar adecuadamente sus conocimientos.
La capacidad de inno!acin y adaptacin a un medio e*terno cada !e+ ms dinmico #ace
del poder de la adaptacin una capacidad esencial de los administradores. sto implica
imbuirse de una mentalidad propensa al cambio y combatir su natural resistencia.
'tras caracter%sticas deseables para cualquier administrador, pueden encontrarse en
rasgos de su personalidad y actitudes, tales como los siguientes)
1er ob(eti!o y (usto, aut,ntico, ponderado, recto, metdico y persistente.
:ener !ocacin de comunicador y formador.
:ener #abilidad para delegar, influir y persuadir "moti!ar$ y para desarrollar
equipos de traba(o, dinami+ando la organi+acin. Al #acerlo, debe transmitir
confian+a.
scuc#ar con empata.
&oseer cultura y conocimientos amplios.
2uscar la unidad, la co#esin, la integracin.
1er autocr%tico y saber reconocer los errores. ste es un poderoso factor de
moti!acin que
5n administrador debe reunir tres condiciones o #abilidades bsicas) conceptual4
Dumana y t7cnica, cuya importancia relati!a !ar%a en forma directa dependiendo del
lugar que ocupe en el ni!el (errquico de la organi+acin. As%, la capacidad t,cnica es
relati!amente ms importante en los ni!eles ba(os de la (erarqu%a, mientras que la
capacidad conceptual lo es en los altos. la capacidad #umana es esencial siempre. &or lo
tanto, se puede afirmar que a medida que se asciende en la (erarqu%a, el conocimiento
especiali+ado "condicin t,cnica$ pierde importancia, en cambio, la coordinacin e
integracin de todos los recursos y acti!idades de la empresa #acia un ob(eti!o comn
"capacidad conceptual$ sigue el recorrido in!erso, es decir, se !uel!e ms importante
segn ms alto sea el ni!el (errquico del administrador y su mbito decisional.
La capacidad conceptual se relaciona con la aptitud para abarcar a la empresa en
su totalidad. comprende todo el proceso intelectual y racional de anlisis7s%ntesis,
que permite reconocer cmo las funciones de la empresa interactan entre s% y se
proyectan al medio e*terno. Las capacidades de decisin, de adaptacin y de sub7
optimi+acin de ob(eti!os secundarios, forman parte de esta condicin conceptual.
La condicin #umana, por su parte, comprende la amplia gama de rasgos
relacionados a la moti!acin de los indi!iduos y grupo, en el sentido de integrar
los esfuer+os de ,stos #acia el ob(eti!o.
La condicin t,cnica se refiere al conocimiento y dominio de una rama espec%fica
relacionada con el giro de la empresa, que conforma un con(unto de tareas afines de alta
especiali+acin.
9unciones de un Administrador
5na organi+acin es la yu*taposicin de una estructura formal y una estructura informal.
La estructura formal es el esqueleto, que corresponde a las estructuras, que pensadas
con anterioridad, le dan la forma a dic#a organi+acin. As% tenemos la estructura
(errquica, el sistema operati!o, el sistema administrati!o, etc.
9e la ;pirmide cargo7labor; se desprende las relaciones entre las distintas (efaturas, la
corriente informati!a y por supuesto la autoridad formal. Nos es comn obser!ar que
cualquier organi+acin se encuentra poblada por un con(unto de #ombres con di!ersas
(erarqu%as y funciones.
s as% que !emos interactuar al &residente del directorio, al 6erente 6eneral, a los
distintos gerentes, (efes, etc.. <uc#os indi!iduos, todos con tareas dis%miles. &ero, 3 Nu,
tienen en comn dic#os #ombres4
*isten roles que debe cumplir todo administrador)
*) Representacin)
sta funcin tiene que !er con la definicin pura de la autoridad formal. 5na organi+acin
est constituida por un grupo de personas y como consecuencia de ello se requiere que
alguien cumpla el rol de !ocero, de elemento aglutinante, de ne*o ante la comunidad. l
;administrador; en todo momento esta representando a la organi+acin. &or tal ra+n,
todo acto o proceder del e(ecuti!o. independientemente de la consecuencia que de ellos se
pretende. son un modelo que el conte*to anali+a y utili+a en la elaboracin de los (uicios
de !alor para con el indi!iduo que los reali+a y de la organi+acin donde ,l se encuentra
in!olucrado.
,) Lidera#"o)
l administrador es el responsable directo del logro de los ob(eti!os que la organi+acin se
#a planteado. &ara ello se le brinda de los recursos necesarios, entre los cuales
"constituy,ndose en el ms importante$ se lo responsabili+a por la conduccin de un
grupo de personas. l deber conducir la labor de la organi+acin en pos de la
consecucin de los ob(eti!os propuestos, por tal, ,l debe liderar la operatoria. Aqu%
debemos recordar que la ;organi+acin formal; dota al administrador de ;autoridad; y as%
dic#o #ombre se con!ierte en ;(efe;. n este punto estamos #ablando de tal asignacin
pero reconociendo que el ideal de todo (efe es constituirse en un !erdadero ;l%der;. es
decir, disponer de la autoridad que otorga la organi+acin informal.
Aquel administrador que en su figura se yu*taponga la ;(efatura; y el ;lidera+go; tendr el
ECC D de la conduccin del grupo dado que #ar uso ;autoridad; que le otorga la
(erarqu%a formal y el ;poder; que se desprende del lidera+go del grupo social.
.) Planificador)
ste es un rol fundamental dentro de la organi+acin, por consiguiente, se requiere de
una !isin integradora y del ms alto ni!el para lle!arla a cabo.
1e refiere a la capacidad de coordinacin en el tiempo de los recursos disponibles
"actuales y futuros. materiales, #umanos e intangibles$ en funcin de las necesidades
operati!as en directa relacin a de los ob(eti!os deseados
9e no cumplir dic#a gestin, la organi+acin, se encontrar%a actuando en forma reacti!a
"reacciona en funcin del est%mulo directo$ y no pro7acti!a. lo que conlle!a una relati!a
lentitud en su respuesta y !ulnerabilidad dado la dependencia al est%mulo e*terior. La
planificacin requiere la interpretacin de las necesidades operati!as y estrat,gicas y la
disposicin de los medios para satisfacer a las mismas.
1olo aquel que se encuentra en el centro neurlgico de la organi+acin, que tiene acceso
del conocimiento de las capacidades y limitaciones de su estructura y que se encuentra
en contacto con el entorno puede lle!ar a buen t,rmino esta tarea. l ;administrador; es
el nico #ombre que tiene dic#a capacidad.
1) Enlace)
s un elemento de comunicacin y coordinacin. l administrador ocupa gran parte de
su tiempo oficiando de ;#ombre de enlace; con el conte*to.
La empresa se encuentra constituida por muc#as personas. La gran mayor%a de ellas
tiene su epicentro de accin dentro de la organi+acin. su cabe+a est en su escritorio,
con sus papeles y obligaciones funcionales.
l e(ecuti!o, adems de sus tareas operati!as, tiene la responsabilidad de desarrollar y
mantener un fluido contacto con el conte*to. l ob(eti!o perseguido no es otro que
permitir a la empresa cambiar e inter7relacionarse con el mundo que la rodea.
3) 0ase de 'atos o Centro de 2nformacin)
l administrador es un ca+ador de datos e informacin. 1u figura se aseme(a a un pulpo
donde cada informacin. al margen si es formal o informal. escrita, !erbal o por otro
medio. solicitada u ocasional e incluso una simple especulacin. se con!ierte en una
presa codiciada para su apetito !ora+. 1u puesto es un importante centro neurlgico de
donde emanarn las decisiones que le permitirn a la organi+acin competir e intentar
cumplir con sus ob(eti!os. la informacin es el combustible indispensable de tal gestin.
9e la cantidad, oportunidad y calidad de ella depender en gran parte el ,*ito.

;) 'istribuidor)
La informacin que dispone un ;administrador; no es para su e*clusi!o uso. 9ic#o
elemento es un recurso in!aluable, solo cuando es utili+ado con!enientemente por el o los
indi!iduos asignados para tal tarea. &or ende, el administrador debe saber distribuir la
informacin que recolect a la organi+acin en su todo considerando para ello las
particularidades de cada sector e indi!iduo y la funcin que los mismos deben cumplir
dentro del plan maestro.
l administrador debe compartir y brindar la informacin a sus colaboradores directos e
indirectos sabiendo que de no ser as% le estar%a quitando capacidad de respuesta a su
empresa. Nadie me(or que ,l tiene la capacidad para capturar los datos del entorno, los
miembros de la organi+acin, en mayor o menor medida, les resulta dificultoso o poco
transparente la !isuali+acin de la problemtica e*terior y cmo se interpreta ,sta a la lu+
del ;plan estrat,gico;.
<) ocero)
Como consecuencia directa de los puntos anteriores, el ;administrador;, se constituye en
el !ocero oficial de la compa0%a. La !o+ de la organi+acin, el #ombre con quien #ablar,
negociar, acordar.
1u !o+ es escuc#ada por la comunidad, ms all de su componente personal, como la
palabra de la empresa a la que representa. s en la !o+ del administrador una de las
formas de comunicacin de la organi+acin.
J) 2ntrapreneur)
l ;administrador; es una topadora que quiebra conformaciones petrificadas por el tiempo
que solo le indican que ;no; se puede #acer aquello. que ;no; se tiene el presupuesto
necesario. que ;no; es lgica tal o cual medida. que el mercado ;no; !a a responder. etc..
l ;administrador; es un so0ador que embriaga a la organi+acin con su sue0o, le #ace
desear alcan+arlo, los moti!a para poner en funcionamiento los procesos y los anima en el
esfuer+o cotidiano.
&ara ello el ;administrador; debe compartir sus pensamientos y permitir enriquecer los
mismos mediante la participacin de sus colaboradores.
As% mismo muc#as !eces debe modular su plan en peque0os proyectos que son lle!ados a
cabo en forma paralela o en diferentes tiempos a fin de #acerlos alcan+ables y en la
sumatoria de metas obtenidas lograr la satisfaccin de los ob(eti!os m*imos.
K) Administrador de conflictos)
La organi+acin. al igual que los seres #umanos. es encuentra en un proceso de cambio y
dentro de un conte*to igualmente cambiante. sto origina un constante flu(o y reflu(o de
est%mulos "positi!os y negati!os$. en otras palabras, !emos que la organi+acin !i!e una
continua crisis dado que la modificacin del status quo es lo nico que se mantiene fi(o.
stas crisis da fundamento a los conflictos, que no son otra cosa que la pu(a entre
intereses contrapuestos o factores de poder de distinta especie. 9ic#os conflictos no se
generan por la incapacidad o ignorancia del administrador de turno, #ec#o que permite
que la cuestin se torne de tal magnitud que alcance proporciones cr%ticas. an al
administrador ms capa+ y #abilidoso les resulta imposible anticiparse a todas las
consecuencias de las acciones o decisiones que encaran.
No e*iste organi+acin en el mundo, que pueda pre!er todas las !ariables y contingencias
posibles ":eor%a de la Jacionalidad Limitada$. por tal, todo administrador in!ierte una
gran parte de su tiempo en dar solucin a los conflictos.
9e no cumplirse con tal misin, la organi+acin caer%a en un profundo caos que la
parali+ar%a y desintegrar%a por completo, impidiendo as% el logro de los ob(eti!os
propuestos.
*L) 9acilitador de recursos)
sta funcin tiene dos grandes aristas. La primera es la definir y asignar los recursos
para cada unidad. La segunda es la de estar atento y predispuesto a facilitar cualquier
otro recursos que los distintos sectores puedan necesitar para cumplir su misin.
La errnea asignacin de recursos o el escatimar los mismos solo permiten asegurar el
fracaso de la organi+acin.
**) :e"ociador)
5na gran parte del tiempo disponible del ;administrador; estar comprometido con la
;negociacin;. 9ado que es ,l la persona que puede disponer de los recursos de la
organi+acin el peso de la negociacin siempre pasar por sus #ombros.
&or tanto, dic#a gestin pasa a ser una rutina de la funcin.
La negociacin podr ser con factores e*ternos o internos, por problemas estrat,gicos o
aparentemente menores, no obstante, todo aquello que comprometa en todo o en parte a
la organi+acin es responsabilidad del ;administrador;, por ende, ,l estar comprometido
en la resolucin del conflicto.
Las funciones detalladas no pretende ser un listado acabado de las innumerables tareas
que reali+a un ;administrador; en una organi+acin moderna.
l concepto de ;administrador; clsico ya caduc. ste se asocia a la idea de mantener un
esquema dado en el tiempo. Foy estamos #ablando de una funcin eminentemente
dinmica, competiti!a y e*igente.
l ;administrador; actual debe lidiar con la problemtica interna de su organi+acin,
e!aluar el conte*to y tomar decisiones que lle!en a su organi+acin al ob(eti!o deseado.

'esarrollo de un caso de Administracin
CAS!S 'E A'-2:2STRAC2!:
Cmo Abordar un Caso de administracin que significa re!isar la empresa desde como
funciona #asta como est estructurada, debiendo re!isar como est siendo dirigida.
3&or qu, criterios #emos de !alorar la actuacin de la 9ireccin4
l ,*ito de cualquier empresa depende de las #abilidades y grado de compromiso de sus
traba(adores y esto es particularmente necesario en puesto cla!es y estrat,gicos, como
es el caso del gerente y sus colaboradores directos.
&eter 9ruc/er di(o que el fin primordial de una organi+acin es permitir a los seres
#umanos corrientes reali+ar cosas e*traordinarias. 1e estar usted preguntando que es
lo que quiso decir e*actamente 9ruc/er con esta afirmacin. pues se estaba refiriendo a
los efectos sin,rgicos de una serie de personas que reali+an una acti!idad comn. s
decir, la suma de los esfuer+os de todos ellos, siempre es mayor que el mero esfuer+o
indi!idual.
sta es qui+s la me(or definicin de la actuacin de la 9ireccin.
5n gerente est permanentemente ocupado en obtener el me(or rendimiento de cada
persona, tomar decisiones, planificar y coordinar, pero su labor depender en gran
parte de la contribucin de su personal para lograr sus planes. 1i el gerente logra
conseguir que el grupo, departamento o seccin acten sin,rgicamente, entonces
podremos decir que nos encontramos ante un gerente efica+.
1in embargo, para que esto ocurra, es necesario definir las reas funcionales para un
correcto funcionamiento de la organi+acin, en !e+ de introducir conceptos abstractos
de sinergia, que en la prctica son dif%ciles de controlar y medir.
Aunque la calidad de la actuacin es importante, deberemos especificar los criterios
cuantitati!os y cualitati!os por los que #emos de medir el ,*ito de la gestin.

/EST2H: M AFT!R2'A'
La actuacin del gerente lle!a impl%cita ciertas #abilidades para el mando lo que le
permite actuar mas all de sus limitaciones normales. n cualquier organi+acin, la
mayor%a de los indi!iduos desean, como es natural, que sus (efes se comporten de forma
correcta, comprensi!a y equitati!a. 1in embargo, es ine!itable que los gerentes tengan
que #acer y decir cosas que pueden ser consideradas r%gidas e in(ustas.

Planificacin Estrat7"ica
La planeacin estrat,gica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una
determinada estrategia para alcan+ar los ob$eti%os propuestos. s, generalmente, una
planeacin global y a largo pla+o. La elaboracin de la planeacin estrat,gica e*ige cuatro
fases bien definidas)
a) 9ormulacin de los ob$eti%os or"ani#acionales)
n esta primera fase, la empresa escoge los ob(eti!os globales que pretende alcan+ar a
largo pla+o y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno desde un punto
de !ista (errquico.
b) An>lisis interno de la empresa)
1e trata de un anlisis organi+acional, es decir, de un estudio de las condiciones internas,
para permitir una e!aluacin de los principales puntos fuertes y d,biles e*istentes en la
empresa. Los puntos fuertes constituyen las fortale+as propulsoras de la empresa que
facilitan el alcance de los ob(eti!os organi+acionales, mientras que los puntos d,biles
constituyen las limitaciones y fuer+as restricti!as que dificultan o impiden el alcance de
tales propsitos.
se anlisis interno generalmente implica)
El An>lisis 9!'A
8'9A es la sigla usada para referirse a una #erramienta anal%tica que le permitir
traba(ar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para e*aminar sus
8ortale+as, 'portunidades, 9ebilidades y Amena+as.
ste tipo de anlisis representa un esfuer+o para e*aminar la interaccin entre las
caracter%sticas particulares del negocio y el entorno en el cual ,ste compite. l anlisis
8'9A tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los ni!eles de la
organi+acin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado,
producto7mercado, l%nea de productos, corporacin, empresa, di!isin, unidad estrat,gica
de negocios, etc.
<uc#as de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis 8'9A, podrn ser de
gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercado que dise0, y que
califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
l anlisis 8'9A debe enfocarse solamente #acia los factores cla!es para el ,*ito del
negocio. 9ebe resaltar las fortale+as y las debilidades diferenciales internas al compararlo
de manera ob(eti!a y realista con la competencia y con las oportunidades y amena+as
cla!es del entorno.
Lo anterior significa que el anlisis 8'9A consta de dos partes) una interna y otra
e*terna.
la parte interna tiene que !er con las fortale+as y las debilidades de su negocio,
aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control.
la parte e*terna mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amena+as que
debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqu% usted tiene que
desarrollar toda su capacidad y #abilidad para apro!ec#ar esas oportunidades y
para minimi+ar o anular esas amena+as, circunstancias sobre las cuales usted
tiene poco o ningn control directo.
9ortale#as y 'ebilidades
Considere reas como las siguientes)
An>lisis de Recursos
Capital, recursos #umanos, sistemas de informacin, acti!os fi(os, acti!os no tangibles.
An>lisis de Acti%idades
Jecursos gerenciales, recursos estrat,gicos, creati!idad
An>lisis de Ries"os
Con relacin a los recursos y a las acti!idades de la empresa.
An>lisis de Portafolio
La contribucin consolidada de las diferentes acti!idades de la organi+acin.
Fgase preguntas como ,stas)
3Cules son aquellos aspectos donde usted cree que la organi+acin supera a sus
principales competidores4
3Cules son aquellos aspectos donde usted cree que los competidores superan la
organi+acin4
Al e!aluar las fortale+as de una organi+acin, tenga en cuenta que ,stas se pueden
clasificar as%)
*) 9ortale#as !r"ani#acionales Comunes
Cuando una determinada fortale+a es pose%da por un gran nmero de empresas
competidoras. La paridad competiti!a se da cuando un gran nmero de empresas
competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia.
,) 9ortale#as 'istinti%as
Cuando una determinada fortale+a es pose%da solamente por un reducido nmero de
empresas competidoras. Las empresas que saben e*plotar su fortale+a distinti!a,
generalmente logran una !enta(a competiti!a y obtienen utilidades econmicas por
encima del promedio de su industria. Las fortale+as distinti!as podr%an no ser imitables
cuando)
1u adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia #istrica nica
que otras empresas no pueden copiar.
1u naturale+a y carcter podr%a no ser conocido o comprendido por las empresas
competidoras. "1e basa en sistemas sociales comple(os como la cultura
empresarial o el traba(o en equipo$.
.) 9ortale#as de 2mitacin de las 9ortale#as 'istinti%as
s la capacidad de copiar la fortale+a distinti!a de otra empresa y de con!ertirla en una
estrategia que genere utilidad econmica.
La !enta(a competiti!a ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despu,s que
cesan todos los intentos de imitacin estrat,gica por parte de la competencia.
Al e!aluar las debilidades de la organi+acin, tenga en cuenta que se est refiriendo a
aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le
permitan desarrollar su misin. 5na empresa tiene una des!enta(a competiti!a cuando
no est implementando estrategias que generen !alor mientras otras firmas competidoras
si lo estn #aciendo
!portunidades y Amena#as
Las oportunidades organi+acionales se encuentran en aquellas reas que podr%an generar
muy altos desempe0os. Las amena+as organi+acionales estn en aquellas reas donde la
empresa encuentra dificultad para alcan+ar altos ni!eles de desempe0o.
Considere)
An>lisis del Entorno
structura de su industria "&ro!eedores, canales de distribucin, clientes, mercados,
competidores$.
/rupos de inter7s
6obierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
El entorno %isto en forma m>s amplia
Aspectos demogrficos, pol%ticos, legislati!os, etc.
&regntese)
3Cules son realmente las mayores amena+as que enfrenta en el entorno4
3Cules son las me(ores oportunidades que tiene la organi+acin4

c) An>lisis e&terno del ambiente)
Se trata de un an>lisis del ambiente e&terno, es decir, de las condiciones e*ternas que
rodean la empresa y que le imponen desaf%os y oportunidades. :al anlisis generalmente
abarca)
Los mercados atendidos por la empresa, sus caracter%sticas actuales y tendencias
futuras, oportunidades y perspecti!as.
La competencia, es decir, las empresas que actan en el mismo mercado, disputndose
los mismos clientes o consumidores o los mismos recursos.
Los factores e*ternos, como la coyuntura econmica, tendencias pol%ticas, sociales,
culturales, legales, etc., que afectan a toda la sociedad y a todas las empresas e*istentes
en ella.
d) 9ormulacin de alternati%as estrat7"icas)
n esta cuarta fase de la planeacin estrat,gica se busca formular las di!ersas y posibles
alternati!as estrat,gicas o medios que la empresa puede adoptar para lograr me(or los
ob(eti!os organi+acionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las
condiciones e*ternas e*istentes a su alrededor. Las alternati!as estrat,gicas constituyen
los cursos de accin futura que la empresa pueda adoptar para alcan+ar sus ob(eti!os
globales. 9e modo general, la planeacin estrat,gica de una empresa se refiere al
producto "los bienes que la empresa produce o los ser!icios que presta$, o al mercado
"donde la empresa coloca sus productos o bienes o donde presta sus ser!icios$. 9e all%, la
matri+ producto> mercado con las diferentes alternati!as estrat,gicas, tal como lo
podemos apreciar en el siguiente cuadro)

1i el principal ob(eti!o organi+acional, por e(emplo, es la utilidad, es claro que e*iste una
infinidad de cursos de accin futuros que la empresa puede adoptar para alcan+ar esas
metas. Cada una de estas posibles alternati!as futuras debe anali+arse, e!aluarse y
compararse con las dems, en t,rminos de costos, in!ersiones necesarias, riesgos
in!olucrados, disponibilidades e*istentes, posibles resultados e intereses implicados. Con
todos estos elementos 7ob(eti!os organi+acionales, anlisis de las condiciones internas,
anlisis de las condiciones e*ternas y alternati!as estrat,gicas7 la empresa est en
condiciones de preparar su planeacin estrat,gica, la cual debe especificar, en l%neas
generales, a qu, punto pretende llegar en el futuro y cmo se propone #acerlo a partir del
presente. La planeacin estrat,gica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la
empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeacin estrat,gica son las
siguientes)
'b(eti!os organi+acionales globales que la empresa pretende alcan+ar a largo pla+o
y su descomposicin en ob(eti!os por departamento, detallados para cada uno de
sus departamentos o unidades.
Las acti!idades seleccionadas, es decir, los productos "bienes o ser!icios$ que la
empresa quiere ofrecer.
l mercado pre!isto por la empresa, o sea, los consumidores o clientes que
pretende atender con sus productos.
Las utilidades esperadas con cada una de sus acti!idades.
Alternati!as estrat,gicas en cuanto a sus acti!idades "mantener y desarrollar el
producto actual, introducir nue!os productos$.
Alternati!as estrat,gicas en cuanto al mercado "mantener y aumentar la
penetracin en el mercado actual, desarrollar nue!os mercados$.
Antegracin !ertical, orientada #acia los pro!eedores de recursos o integracin
#ori+ontal dirigida #acia los consumidores o clientes finales.
Nue!as in!ersiones en recursos "materiales, financieros, mquinas y equipos,
recursos #umanos, tecnolog%a, etc.$ para inno!acin "cambios$ o para crecimiento
"e*pansin$, etc.
Planificacin
&lanear o planificar, es mirar al futuro, decidir con anticipacin qu, es lo que se quiere
lograr, dnde se quiere llegar. :odas las organi+aciones operan en ambientes cambiantes
e inciertos, la planeacin entonces busca adaptarlas a los cambios, minimi+ar el riesgo,
apro!ec#ar las oportunidades que se presentan, pronosticar en la medida que sea posible
el futuro, y de esta manera #acerla crecer y prosperar. 1i no e*istiera planeacin o
planificacin se de(ar%an los acontecimientos al a+ar. La planeacin establece un esfuer+o
coordinado. 6u%a el que#acer de los subordinados y de los administradores.
La planeacin proporciona los estndares que facilitan y permiten el control, de las
funciones administrati!as es la fundamental, ya que precede a las dems, es decir, la
organi+acin, la direccin y el control dependen de lo planificado. La planeacin establece
los ob$eti%os para las otras funciones administrati!as. La planeacin tambi,n implica
refle*ionar sobre la naturale+a fundamental de la organi+acin y decidir cmo con!iene
situarla o posicionarla en su ambiente, cmo #ay que desarrollar y apro!ec#ar sus
fuer+as y cmo se afrontarn los riesgos y oportunidades del entorno. &lanear es funcin
de todo administrador independiente de su ni!el (errquico. :anto un presidente de una
compa0%a como un super!isor de primera l%nea planean, la diferencia radica en la
amplitud de la planeacin.
ntre las caracter%sticas de la &lanificacin podemos destacar)
La &lanificacin debe ser fle*ible, que permita la adaptacin del plan a nue!as
circunstancias, por e() utili+ando planes correcti!os.
5niforme en cuanto a los sistemas de medidas que se utili+arn.
1e debe utili+ar al m*imo en la elaboracin de los planes, los recursos de todo
tipo "#umanos, financieros, materiales$
1e debe cuidar que en la estructuracin de un plan, cada parte de ,l posea la
importancia relati!a y el equilibrio necesario.
l plan debe formularse en un lengua(e comprensible, se0alando en detalle todos
los aspectos que implica el plan.
:odos los planes deben contribuir al logro de los ob(eti!os y metas de la empresa, pero
con un m%nimo costo de materiales, de recursos #umanos e incon!enientes.
Etapas de la Planificacin
ntonces podemos resumir las etapas de la planificacin de la forma siguiente)
*@ 'eterminar el ob$eti%o
1aber a ciencia cierta qu, es lo que deseamos obtener o bien definir cul es nuestro
problema.
,@'eterminar acti%idades a reali#ar
Con el ob(eti!o claramente definido, se debe confeccionar una lista con las acti!idades a
reali+ar, preguntndose si todas las acti!idades #an sido consideradas, si nos falta
alguna, sern todas, si e*iste relacin entre estas acti!idades y otras o de otros planes
que pudiera e*istir.
.@ Clasificar las acti%idades
Conociendo el ob(eti!o y las acti!idades necesarias para alcan+arlo, se debe proceder a
clasificar las acti!idades, esta clasificacin se debe reali+ar en base a su #omolog%a, es
decir acti!idades de un mismo tipo.
1@ 9ormular premisas
Las premisas son las bases sobre las cuales se dise0arn los planes. Las premisas son
nuestras !erdades o nuestro punto de partida, para luego de acuerdo a ellas proceder a
desarrollar nuestras ideas. 1i partimos de premisas !erdaderas podemos llegar a
resultados positi!os, si las premisas son falsas, llegaremos a resultados falsos.
3@ 9ormular planes alternati%os
2asndose en las premisas, se formulan lo planes alternati!os, los cuales son diferentes
caminos para llegar a un mismo propsito. n los diferentes caminos pueden e*istir
diferentes tiempos de e(ecucin, diferentes tecnolog%as a aplicar, !ariacin en los costos,
falta de recursos #umanos capaces de operar una tecnolog%a sofisticada y una serie de
otros factores que #acen diferentes a los planes, an cuando todos pueden lograr el
ob(eti!o.
;@ Ele"ir el plan
:omando en consideracin los pro y los contra de cada uno de los planes alternati!os y
relacionndolos con nuestra realidad, se debe elegir el ms con!eniente. Cabe la
posibilidad de no elegir ninguno. 1i nos decidimos por uno en particular, !isuali+ndolo
como un plan global, es decir, como nuestro propsito ltimo, estamos determinando
tambi,n, una serie de otros planes, que en la medida que se cumplan, se cumplir
tambi,n nuestro plan global. Cabe destacar que e*isten criterios para definir los planes
e*istentes en un plan global, as% los planes los podemos clasificar de acuerdo a)
a) E&tensin:7 &lanes estrat,gicos) planes que incluyen a todos los ob(eti!os de la
organi+acin, establece los ob(eti!os generales y buscan determinar la posicin de la
organi+acin en t,rminos de su ambiente.
:ienden a incluir un periodo e*tenso, generalmente de cinco a0os o ms. :ambi,n cubren
un rea mayor y tienen que !er menos con los ob(eti!os espec%ficos. Adems incluyen la
acti!idad de formular ob(eti!os.
7 &lanes operacionales) son los planes que especifican la manera en que se !an a lograr
los ob(eti!os generales. :ienden a cubrir periodos cortos, por e(.) casi todos los planes
diarios, semanales y mensuales son operacionales. Adems, dan por establecido la
e*istencia de los ob(eti!os y no se dedican a la tarea de formularlos.
b) Estructura en cuanto al tiempo:
7 &lanes a corto pla+o) planes que cubren menos de un a0o.
7 &lanes a largo pla+o) planes que se e*tienden a ms de cinco a0os.
&or e(.) los analistas financieros describen tradicionalmente a la utilidad de las
in!ersiones en t,rminos de corto y largo pla+o o por e(.) el endeudamiento tambi,n en
esos parmetros.
c) Car>cter especfico:
&lanes espec%ficos) planes cuyos ob(eti!os son claramente definidos y no dan lugar
a la interpretacin. () si se desea incrementar las !entas en un tanto ER en un
periodo de EH meses, se establecern procedimientos espec%ficos, asignacin de
presupuestos y una programacin de acti!idades para lograrlo.
La des!enta(a que tienen es que requieren de claridad y sentido de pre!isin que por lo
general, no e*isten y cuando ocurre eso es preferible utili+ar los planes direccionales.
7 &lanes direccionales) son planes fle*ibles que se utili+an como patrones generales.
Cuando #ay un alto grado de incertidumbre y por lo tanto, se requiere fle*ibilidad a fin de
responder a los cambios inesperados. Adems, identifican patrones generales. () en
lugar de seguir un plan espec%fico para reducir los costos un RD e incrementar los
ingresos un BD durante los pr*imos L meses, es posible que un plan direccional tenga el
ob(eti!o de me(orar las utilidades corporati!as de L a EHD durante el mismo tiempo.
*istir entonces mayor fle*ibilidad pero menor claridad frente a los planes espec%ficos.
=eamos entonces el siguiente esquema que nos permitir !isuali+ar todo lo que #emos
e*plicado acerca de &lanificacin.


Tipos de planes
*iste una gran !ariedad de planes, recordemos que son cualquier curso de accin
futura. 9ebido a las caracter%sticas de ,stos, podemos se0alar los siguientes)
-isin: s la ra+n de e*istir de una empresa, representa la funcin que cumple en la
sociedad, constituye el plan ms general y est directamente relacionado con la
satisfaccin de necesidades de los clientes de la organi+acin. :odas las organi+aciones
tanto las con fines de lucro como las sin fines de lucro deben tener claramente definida
su misin, es decir, qui,nes son sus clientes, qu, necesidades tienen y a partir de la
misin se pueden determinar ob(eti!os o metas.
(emplos de empresas con una misin claramente definida)
Nestl,, ;alimentar al mundo;
Uero*, ;aumentar la producti!idad de las oficinas;.
Je!lon, ;!ender esperan+a;.
!b$eti%os: Corresponden a las metas o los fines que trata de alcan+ar la organi+acin por
medio de su e*istencia y sus operaciones. Constituyen el plan bsico de la organi+acin.
1on resultados que se desean para personas, grupos, o para la empresa.
Los ob(eti!os forman una (erarqu%a, que abarca desde los ms amplios, los de la empresa
en su con(unto, por e(emplo, porcenta(e de participacin de mercado, monto de
utilidades, ni!el de !entas, crecimiento, etc., #asta los espec%ficos de cada empleado.
&or lo tanto, tenemos los ob(eti!os generales para toda la empresa, los siguientes son los
ob(eti!os generales espec%ficos, a continuacin los departamentales, los de la unidad o
seccin y finalmente los indi!iduales.
Los ob(eti!os adems de seguir una (erarqu%a son mltiples y deben estar coordinados
tanto #ori+ontal como !erticalmente.
Estrate"ia: s un plan general e integrado que relaciona las !enta(as o fortale+as de la
empresa con las oportunidades que le ofrece el ambiente y que busca garanti+ar que los
ob(eti!os organi+acionales se cumplan. s un medio o curso general de accin para
alcan+ar ob(eti!os, implica un despliegue de recursos y esfuer+os. l propsito de la
estrategia es determinar y comunicar a tra!,s de un sistema de ob(eti!os y pol%ticas, una
descripcin del tipo de empresa que se desea. No tratan de delinear e*actamente cmo la
empresa debe cumplir sus ob(eti!os, ya que para eso e*isten otros planes, pero son una
referencia til para guiar el pensamiento y la accin en la empresa.
Polticas: 1on planes que limitan la toma de decisiones, porque canali+an o gu%an el
pensamiento y la accin. 1on pautas para la toma de decisiones y gracias a ellas se da la
posibilidad de que distintos empleados o e(ecuti!os tomen decisiones seme(antes cuando
afrontan en forma independiente situaciones parecidas, por lo tanto, permiten delegar sin
perder el control. 9elimitan un rea dentro de la cual debe decidirse y aseguran que las
decisiones sean consistentes y contribuyan al logro de las metas.
Las pol%ticas e*isten en todos los ni!eles organi+acionales y !an desde las ms amplias a
las ms espec%ficas. 5n e(emplo de pol%tica de un 9epartamento de &ersonal de una
empresa ser%a la de contratar slo alumnos egresados de la 8undacin 9uoc.
Procedimientos: 1on planes ya que establecen cmo deben reali+arse acti!idades
futuras. 1on gu%as para actuar, ya que son m,todos para lle!ar a cabo ciertas tareas.
9escriben una secuencia de acciones requeridas. *isten en todos los ni!eles
organi+acionales, pero son ms rigurosos en los ni!eles inferiores para facilitar el control.

Re"las: 1on la forma ms simple de un plan. 6eneralmente, son parte de procedimientos.
'rdenan que se realice o no una determinada accin en una situacin determinada.
Pro"ramas: s un con(unto de metas, pol%ticas, procedimientos, reglas, tareas, recursos,
etc. para seguir un curso de accin determinado.
Presupuestos: stn relacionados con aspectos financieros, de gastos o ingresos. 1on
metas, ob(eti!os, programas o planes e*presados en nmeros.
Proyecto
s un gran plan, el cual consta de estrategias, procedimientos, metas, pol%ticas y
presupuesto. *isten proyectos pri!ados y sociales.
n un proyecto pri!ado, se debe tener en cuenta los aspectos) comerciali+acin,
locali+acin, t,cnicos, financieros y organi+acionales.
n un proyecto social se debe tener en cuenta el impacto social que puede alcan+ar.
5na !e+ elegido el plan de entre los planes alternati!os, es necesario dise0ar los
programas de traba(o para asignarlos a las personas que tendrn la responsabilidad de
e(ecutarlos. 9efiniremos &rograma como)
Pro"rama
s una descripcin grfica transmisible y anticipada de todas las acciones que deben
reali+arse para lle!ar a cabo el ob(eti!o " !iene de gramaO e*presin grfica y de proO
antes de$.
l programa deber contener)lo que debe #acerse "acti!idades$
cundo debe lle!arse a cabo "tiempo$
qu, pol%ticas se deben respetar
cuntas personas lle!arn a cabo el traba(o, #orarios de traba(o7 cunto ser el
costo
La eficacia del programa estar determinada por)
la !eracidad de los registros que sir!en de base para programar los traba(os.
el conocimiento t,cnico de las funciones que se administran.
el conocimiento de los planes y programas de otras unidades de traba(o con los
cuales est relacionado.
&odemos se0alar asimismo, que las #erramientas para programar acti!idades son)
Carta /antt
st concebida como un grfico delimitado por un e(e de coordenadas U e -,
donde el e(e de las ordenadas "!ertical$ es el de la -, representando a las
acti!idades a desarrollar y el e(e de las abcisas "#ori+ontal$ es el de la U,
representando al factor tiempo.

@ Systems Pert "&ro(ect e!aluation and re!ieV tec#nique$
&ermite traba(ar con cientos o miles de acti!idades, permite interrelacionar acti!idades
"cules !ienen primero o despu,s, cules son en serie, cules se pueden atrasar$
@ Pro"ramacin lineal
:,cnica matemtica que resuel!e el problema de asignacin de recursos.
@ An>lisis del punto de e+uilibrio
:,cnica para identificar el punto en que el ingreso total es suficiente para cubrir el costo
total.

9ALTA CLASE *. A'ELA:TE

Top Class Adm - para Los Negocios Duoc Uc 2010 1º Unidad

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Ctedra Administracin para los Negocios

Prof.: Carlos Morales Fernandois Pgina 1

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