ValueLinks Mdulo 6

Participar en Alianzas Pblico-Privadas

Contenido:
Tema del mdulo..................................................................................................2
Tareas para desarrollar la cooperacin con empresas privadas....................3
Consideraciones bsicas sobre la colaboracin pblico-privada..................3
!Tarea 6."#
$nvolucrar a los socios privados en el traba%o de desarrollo....................6
Desarrollo de la cadena de suministro y calificacin de los proveedores...................6
Desarrollo e implementacin de estndares y cdigos de conducta..........................8
Calificacin de los prestadores de servicios .............................................................9
Identificar a los socios privados e iniciar colaboracin.............................................11
!Tarea 6.2#
Celebrar acuerdos de alianzas pblico-privadas !PPP#..........................."&
'e(erencias ) P*inas +eb...............................................................................",

1
Manual ValueLinks Metodolog!a para el "omento de la Cadena de #alor
$ %&' (sc)born* +,,-
ValueLinks Mdulo 6
Participar en Alianzas Pblico-Privadas
Tema del mdulo
.a colaboracin entre los organismos p/blicos y el sector privado es un principio bsico
en el fomento de la cadena de valor. .as cadenas de valor estn compuestas por
empresas privadas* y es a trav0s de sus decisiones e inversiones 1ue se logra el
me2oramiento. 3or lo tanto* cual1uier actividad de fomento de la cadena de valor tiene
1ue ir dirigida a los operadores privados* ya sea directa o indirectamente. .as empresas
privadas colaboran en el me2oramiento de la cadena de valor en la 1ue participan*
por1ue los ne4os comerciales me2orados y el funcionamiento general de toda la cadena
sirven a su inter0s comercial. Como los operadores coordinan la inversin* se crea un
beneficio neto de la cooperacin* en el cual el inter0s de las empresas individuales
coincide con el inter0s colectivo de la comunidad empresarial.
5lgunas empresas privadas o asociaciones* aparte de su colaboracin en un proyecto
de me2oramiento en el 1ue tienen operaciones comerciales directas* contribuyen al
me2oramiento* beneficiando directamente a la comunidad de la cadena de valor en su
totalidad* por e2emplo cuando una inversin privada genera efectos colaterales
6e4ternalidades7 positivos para otras empresas. 3or e2emplo* la inversin en nueva
tecnolog!a o desarrollo de producto puede aportar soluciones para la industria en
general8 la capacitacin del personal puede aumentar el acceso a personal calificado
para otras empresas8 los estndares sern asumidos por otros productores* o nuevos
ne4os de e4portacin pueden abrir oportunidades para otras empresas 1ue sigan el
e2emplo.
Cuando las empresas privadas reconocen e4pl!citamente su 9esponsabilidad :ocial
Corporativa 69:C7* la relacin entre los intereses privados y los ob2etivos p/blicos se
)acen evidentes. (n efecto* las empresas internacionales 1ue operan en los pa!ses
pobres deber!an estar interesadas en me2orar las condiciones econmicas* sociales y
ambientales del pa!s anfitrin* ya 1ue ello tiene un impacto positivo en el clima general
para el comercio y las inversiones.
(ste mdulo e4amina las posibilidades de aprovec)ar las contribuciones directas e
indirectas de la empresa privada al desarrollo. &ambi0n imparte conocimiento sobre
cmo involucrar activamente a las empresas privadas en el traba2o de desarrollo y
cules son las reas de cooperacin ms apropiadas.
2
Tareas para desarrollar la cooperacin con empresas
privadas
(ste mdulo trata la implementacin de alian;as entre actores p/blicos < en su rol de
facilitador del fomento de la cadena < y las empresas privadas. .a siguiente es una
revisin de las condiciones y los principios para atraer el inter0s de las empresas* para
contribuir a los ob2etivos de desarrollo. :e presentan dos tipos diferentes de
cooperacin=
66.17 Involucrar a los socios privados en el traba2o de desarrollo
66.+7 (stablecer acuerdos de alian;as p/blico>privadas 333
.a primera tarea e4amina las reas de cooperacin. .a tarea es e4plorar el com/n
denominador entre los sectores p/blico y privado en el fomento de la cadena de valor* y
encontrar modos de cmo acercarse a las empresas e involucrarlas en el traba2o de
desarrollo.
.a segunda tarea es definir la forma correcta de colaboracin 6formal e informal7. :i se
llevan a cabo contratos formales* los socios deber!an observar una serie de reglas y
recomendaciones.
Consideraciones bsicas sobre la colaboracin pblico-
privada
-as empresas privadas como l.deres del me%oramiento !up*radin*# de la
cadena de valor
(n el proceso de me2oramiento de la cadena de valor* todas las empresas privadas
deben optimi;ar y adaptar su propia produccin* comerciali;acin y otras operaciones
de gestin. De acuerdo al tipo de cadena de valor 6o* ms precisamente* la forma de
?gobernan;a de la cadena@7* las empresas grandes desempeAan muc)as veces un rol
clave en liderar y coordinar el me2oramiento de la cadena 6v0ase Mdulo B7. Cste es el
caso* si la cadena de valor est dominada por uno o pocos compradores importantes*
e4portadores o empresas procesadoras* 1ue se comprometen mediante una
contratacin regular con sus proveedores. (n la medida en 1ue dic)as empresas
especifi1uen e impongan re1uerimientos en funcin de la calidad del producto y las
condiciones de suministro a sus proveedores* se convierten en empresas lderes de la
cadena de valor. (l lidera;go de la cadena puede llegar a imponer una tecnolog!a
espec!fica de produccin. 3or otro lado* ellas abren nuevos mercados e invierten en
capacidad de procesamiento y comerciali;acin.
Dtro rol importante de las empresas privadas es a1u0l de l!der del mercado o l!der
empresarial. .os lderes del mercado son empresas avan;adas 1ue se involucran con la
innovacin del producto. Dic)as empresas asumen el costo de inversin y el riesgo de
iniciar nuevos modelos de negocios* productos o tecnolog!as. Eacen esto para me2orar
su propia competitividad pero* al mismo tiempo* establecen un e2emplo 1ue otros en el
negocio pueden copiar. Muc)as empresas l!deres tambi0n son paralelamente l!deres
del mercado. (specialmente en mercados nic)o* como los de alimentos orgnicos* las
pe1ueAas empresas 2uegan a menudo un rol como pioneros* desarrollando
innovaciones de productos y llevndolos al mercado. 5mbos tipos de l!deres de la
cadena operan a nivel micro.
3
5 nivel meso* las asociaciones empresariales asumen un rol de lidera;go como agentes
de cambio* abogando por el apoyo p/blico y captando fondos para inversiones
con2untas* en beneficio de la comunidad empresarial.
Cuadro 6.1 Concepto: Rol de liderazgo de las empresas privadas en el desarrollo
de la cadena
/mpresas l.deres de la
cadena
Coordinan produccin y log!stica de sus
proveedores* me2orando as! la competitividad
general.
-.deres de mercado
!empresariales#
Introducen productos y procesos* facilitando nuevos
modelos de negocios para 1ue otros copien
Asociaciones empresariales
del sub-sector
Drgani;an una plataforma para la cooperacin e
inversin con2unta de los operadores de la cadena.
"uente= recopilacin propia
Conver*encia de intereses de los actores privados ) pblicos
.as empresas l!deres y los l!deres empresariales act/an* en primer lugar* en inter0s
propio. :in embargo* )aciendo esto* atienden* al mismo tiempo* temas comunes. 3or
e2emplo* abren nuevos mercados* resuelven un problema tecnolgico de relevancia
para toda la industria* o desarrollan ideas innovadoras. (n ese constante esfuer;o por
mantener o lograr la venta2a competitiva* las empresas privadas fortalecen la
competitividad de la cadena de valor. 3or consiguiente* e4iste un rea de inter0s com/n
entre los organismos p/blicos y el sector privado. .os facilitadores p/blicos de la
cadena pueden beneficiarse enormemente al incorporar a l!deres privados como
agentes de cambio en los proyectos de desarrollo de la cadena de valor.
(l Cuadro 6.+ resume las contribuciones 1ue la empresa privada puede aportar al
desarrollo econmico y social.
Cuadro 6.2 Concepto: Contribuciones de la empresa privada al desarrollo de la
cadena
Los lderes de la empresa privada pueden aportar beneficios para el desarrollo porque
Festn cerca del mercado y por ende son capaces de evaluar las oportunidades
comerciales y los re1uerimientos del mismo* compartiendo a menudo este
conocimiento con sus proveedores
Fgeneran innovaciones de productos y de procesos
Fcontribuyen a profesionali;ar el negocio de otros operadores de la cadena *
participando en programas de capacitacin de proveedores
Faceleran el desarrollo econmico invirtiendo recursos propios
Fayudan a canali;ar la ayuda p/blica* contribuyendo as! a una mayor legitimidad y
credibilidad de las intervenciones gubernamentales
Fayudan a me2orar un proceso general de aprendi;a2e
4
Fimplementan procesos continuos de me2ora 1ue benefician a todo el sector
"uente= recopilacin propia
5lgunos de estos beneficios p/blicos constituyen simplemente un efecto colateral de la
inversin privada. :in embargo* los mismos pueden incrementarse a trav0s de una
intervencin gubernamental consciente y focali;ada* y mediante iniciativas con2untas.
5
!Tarea 6."#
$nvolucrar a los socios privados en el traba%o de
desarrollo
0reas de cooperacin pblico-privada en el (omento de la cadena de valor
.a cooperacin entre los organismos p/blicos y las empresas privadas tiene sentido si*
a trav0s del traba2o con2unto* puede alcan;arse un impacto ms amplio de desarrollo. (l
impacto de la cooperacin deber!a ir ms all del negocio central del socio privado* y
contribuir a cambios estructurales a lo largo de la cadena de valor. (star!a in2ustificado
1ue la contribucin p/blica constituya un mero subsidio para la contraparte privada. 3or
lo menos deber!a )aber un beneficio para otras empresas privada yGo otros actores. .as
actividades de la empresa privada 1ue generen un beneficio p/blico 6v0ase el Cuadro
6.+7 pueden ser fomentadas ba2o la condicin de 1ue las mismas no e2ecute la empresa
de todo modo o* si a trav0s del apoyo p/blico* fueren substancialmente ms efectivas.
.as t!picas reas en las cuales las actividades de la empresa privada ameritan un
apoyo del gobierno y de las agencias para el desarrollo son
(l desarrollo de cadenas de suministro* especialmente a trav0s de programas de
capacitacin de proveedores
(l desarrollo e implementacin de estndares y cdigos de conducta
.a calificacin de los prestadores de servicios en control de calidad* transferencia de
tecnolog!a y capacitacin
.os pr4imos cap!tulos e4aminan estas reas de colaboracin. .a lista puede ser
complementada con actividades pblicas. Me2orar el clima de inversiones es una tarea
pol!tica ms 1ue comercial. Ho obstante ello* tambi0n brinda beneficios al sector
privado. 3or ende* la cooperacin p/blico>privada tambi0n se e4tiende a los temas
relacionados con pol!ticas= las empresas y asociaciones empresariales pueden
contribuir substancialmente* colaborando con la formulacin de leyes y regulaciones
6v0ase Mdulo 1, de ValueLinks sobre este tema7.
1esarrollo de la cadena de suministro ) cali(icacin de los proveedores
.a colaboracin p/blico>privada en los programas de calificacin de proveedores
pretende fortalecer la competitividad de los pe1ueAos proveedores locales* agregando
valor a sus productos* o me2orando su productividad y las capacidades generales de
gestin. (l desarrollo de la capacidad del proveedor es un elemento clave del
me2oramiento. .a innovacin de productos y el v!nculo de las 3IM( con nuevos
distribuidores en el mercado slo pueden ser e4itosos si los proveedores estn en
capacidad de satisfacer los re1uerimientos del comprador relativos a calidad del
producto* eficiencia productiva y respeto de estndares ambientales. .a contraparte
privada t!pica es un comprador grande local o e4tran2ero* con importantes inversiones
de capital. (l fomento a los proveedores beneficia al comprador* aumentando la
confiabilidad y la calidad de la oferta local. (4iste un potencial enorme para atraer
contrapartes para este campo concreto de cooperacin.
3or otro lado* se atiende el inter0s p/blico por1ue se movili;an inversiones adicionales.
.o ms importante es 1ue las pe1ueAas empresas dom0sticas reciben nuevo saber>
)acer. (s preferible 1ue la transferencia de saber>)acer a los proveedores locales se
6
efect/e a trav0s de un acuerdo de servicios integrados* 1ue incluya una tercera parte
como prestador de servicios. .a participacin de un prestador independiente de
servicios comerciales en el programa de calificacin permite crear capacidades de
servicios adicionales* e4pandiendo el mercado de servicios. .as ofertas adicionales de
servicios pueden beneficiar ms adelante a otros operadores de la cadena de valor*
contribuyendo as! a una transferencia de saber>)acer con una base muc)o ms amplia.
Como consecuencia* el beneficio p/blico no 1ueda limitado solamente a la calificacin
del proveedor. Jn buen e2emplo de socios privados para el desarrollo* 1ue califican a
los proveedores* es el sector del coco en :ri .anKa.
Cuadro 6.3: Calificando a los proveedores de productos de coir! "fibra de coco#$
%ri Lanka
Antecedentes
Coir 6fibra de coco7 es un importante producto de e4portacin de :ri .anKa y emplea a
un alto n/mero de agricultores y pe1ueAas empresas. :in embargo* )ay poco valor
agregado en el pa!s. .a fibra de coco se e4porta en bruto* aun1ue puede ser procesado
en una amplia variedad de productos de consumo. :e puede generar ms valor*
me2orando la calidad del ?coir@ y a trav0s del ?me2oramiento funcional@* o sea* reali;ando
ms pasos de procesamiento en :ri .anKa.
Calificando a especialistas y multiplicadores de saber-hacer que prestan servicios a los
proveedores locales
3ara tratar este tema* se )an creado tres alian;as p/blico>privadas* en las 1ue participa
el gobierno alemn 6%&'7 por un lado y diferentes empresas alemanas 1ue producen
productos de coco 6colc)ones de ?coir@ ecolgico encauc)ado* geote4tiles para prevenir
la erosin y carbn activado7. Dos tercios del financiamiento )a sido proporcionado por
los socios privados8 un tercio es contribucin p/blica. (n todos los casos* el 2oint
venture invirti en la calificacin del personal t0cnico y de gestin y en el entrenamiento
de los multiplicadores de saber>)acer. (n el caso del carbn activado* la contraparte
privada tambi0n invirti en investigacin y desarrollo tecnolgico y en un laboratorio de
control de calidad. (l saber>)acer se difunde a otras empresas interesadas de la
industria en general* a trav0s de Industrial Development Loard y Coconut Development
Loard.
Resultados para el desarrollo
(l proyecto fortaleci la competitividad de las empresas locales* incrementando la oferta
de personal calificado 6tambi0n para empresas 1ue no estaban directamente
involucradas7. .a nueva tecnolog!a est al alcance* lo cual lleva a un me2oramiento de la
industria. 3or ende* se incrementa el valor agregado y se crean nuevos puestos de
traba2o.
"uente = basado en reportes de %&'* Dficina 333
(ste tipo de cooperacin es de amplia difusin. Dtro e2emplo de empresas privadas 1ue
apoyan a los proveedores incluye el desarrollo de la cadena de valor del bagre orgnico
6pangasius7 en 5n %iang* #ietnam. .a iniciativa ?Cotton made in 5frica@ 6algodn )ec)o
en Mfrica7 es un proyecto 333 en el 1ue participa todo un grupo de empresas
internacionales 6Lertenbreiter* +,,-7.
7
1esarrollo e implementacin de estndares ) cdi*os de conducta
.a integracin de productores locales en las cadenas de valor internacionales depende
cada ve; ms del cumplimiento de los estndares reconocidos internacionalmente. (sto
es particularmente vlido en el caso de inocuidad del producto* estndares ambientales
y sociales* 1ue estn penetrando gradualmente en los mercados globales. (l Mdulo 9
de ValueLinks aborda la introduccin de estndares como rea de intervencin para el
me2oramiento de la cadena de valor.
Desde la perspectiva de los socios privados* el cumplimiento de los estndares es un
re1uisito previo para desarrollar el negocio 6o* a veces* evitar perderlo7. .as
oportunidades lucrativas de negocios en la produccin orgnica slo pueden
desarrollarse si los productos y los sistemas de produccin estn formalmente
certificados. .os compradores internacionales tienen 1ue confiar en la implementacin
de estndares aplicados por los proveedores. &anto los productores primarios como los
comerciantes ganan si acuerdan y aplican los estndares a trav0s de la cadena de
suministro.
.a parte p/blica est motivada por el potencial del efecto de crecimiento a favor de los
pobres. 5l mismo tiempo* los estndares ecolgicos tienen un impacto positivo en el
medio ambiente* contribuyendo as! al desarrollo sostenible.
(l desarrollo e implementacin de estndares es siempre una iniciativa con2unta
p/blico>privada* por1ue el estndar debe ser ampliamente aceptado. 3or ende* los
estndares constituyen un rea )abitual de alian;as p/blico>privadas. (sto es
particularmente vlido para los estndares espec!ficos del sector. .as empresas l!deres
tienen todo el inter0s en asegurar la calidad re1uerida por el mercado. (l siguiente
cuadro presenta e2emplos de la industria del caf0.
Cuadro 6.& ''' (ue fomenta los est)ndares de calidad del caf* "'er+$ ,cuador$
Vietnam$ &C#
Antecedentes
(n una 0poca de ca!da de los precios del caf0 y de e4igencias de alta calidad por parte
de los consumidores* la competitividad y sostenibilidad de la cadena del caf0 solo puede
mantenerse me2orando la calidad del producto y los procesos de produccin. Desde los
aAos 9,* se )an implementado una serie de proyectos 333* con participacin de la %&'
y de empresas cafetaleras internacionales 6Heumann coffee group 6HN%7 en #ietnam y
Jganda* y Nraft "oods en 3er/ y (tiop!a7* todos ellos centrados en la calidad del caf0.
:e emprendieron tres proyectos 333 para formular e introducir estndares para caf0
especial.
Introduccin de est!ndares para el caf" a nivel nacional
#er= Dese el +,,, al +,,+* Nraft "oods invirti en la formulacin de una norma
nacional de calidad H&3 +,9.,+-* 2unto con la Cmara 3eruana del Caf0 6C3C7. (l
proyecto apunt a evitar la frecuente reduccin de precios y a los problemas de
comerciali;acin en el mercado global. Jn proyecto de seguimiento se dedica a la
implementacin del estndar.
Vietnam= Con la ayuda de otra empresa cafetalera* se formul en el +,,+ un estndar
nacional para la e4portacin de caf0 verde* 2unto con una contraparte nacional* &an
.am 3epper Company y #ICD"5* la organi;acin cafetalera nacional.
$cuador= .a cooperativa de productores 39DC53 produce caf0 orgnico certificado
internacionalmente. :in embargo* los granos ms pe1ueAos de lo normal no pueden
8
ser e4portados. .a empresa francesa Cc)ange C1uitable invierte en la formulacin
de un estndar mediante el cual se pueda introducir en el mercado dom0stico 6O7 un
caf0 orgnico especial de comercio 2usto.
(n cada caso* el 333 tiene una comunicacin intensa con las organi;aciones p/blicas
nacionales y las cafetaleras y participa en relaciones p/blicas. (l enfo1ue siempre
implica capacitacin t0cnica de los productores de caf0 y de los t0cnicos en
procesamiento* almacena2e y transporte* fortalecimiento de las organi;aciones
cafetaleras e introduccin de medidas de control de calidad y procedimientos de
certificacin.
Impacto y se%uimiento
(l impacto se puede ver en los me2ores precios del caf0 y* por lo tanto* un mayor valor
agregado. Con el transcurso del tiempo* las diferentes iniciativas sobre estndares )an
sido agrupadas para ser intoducidas en un proyecto internacional general* para
desarrollar el ?cdigo com/n para la comunidad cafetalera 6PC7@ internacional. .os
nuevos proyectos 333 y los proyectos piloto se refieren a)ora a la iniciativa PC* p. e2. en
(l :alvador 6 grupo Heumann7 y Lrasil 6(D( caf07 6v0ase Mdulo 9 de ValueLinks*
Cuadro 9.117. Dtras iniciativas p/blico>privadas del caf0 incluyen el fomento del caf0
orgnico robusta en Jganda y del caf0 forestal arbica de (tiop!a.
"uente= basado en informes de la %&'* Dficina 333
Jn campo importante de 333 en el rea de estndares de calidad es la implementacin
de estndares orgnicos y regulaciones. Como contraparte p/blica en una serie de
diferentes proyectos 333* la %&' )a participado en la certificacin de asociaciones de
productores de bagre orgnico* camarn* pltano y otras frutas* )ierbas* especias* caf0*
cacao* coco y otros productos alimenticios.
Cali(icacin de los prestadores de servicios
Casi todos los proyectos 333 incluyen actividades de servicios empresariales en control
de calidad* transferencia de tecnolog!a y* principalmente* capacitacin y calificacin.
.as empresas privadas necesitan oferta de servicios me2orados para s! mismas* para
sus proveedores y otras contrapartes comerciales. 5un1ue las empresas puedan asumir
las funciones de servicios en contratos de servicios integrados para proveedores
locales* la subcontratacin con prestadores locales de :D( es* por lo general* ms
eficiente. 3or consiguiente* las alian;as p/blico>privadas a menudo se e4tienden a
empresas locales de capacitacin y consultor!a* y entes certificadores. .as empresas
privadas se benefician de los me2ores servicios y desempeAo de los proveedores.
.a creacin de prestadores de servicios empresariales tambi0n es de inter0s p/blico*
por1ue ayuda a impulsar el mercado de servicios* incrementando la disponibilidad de
tecnolog!a* personal capacitado y apoyo t0cnico a todas las empresas.
.os siguientes casos se centran en los servicios de capacitacin y calificacin en la
industria del mueble. (n contraposicin al 333 en calificacin de proveedores
presentado en el Cuadro 6.Q* este modelo se basa en la colaboracin con empresas
1ue operan de modo ascendente 6upstream7 en la cadena de valor. Ho son los
compradores del producto final sino los proveedores de e1uipos y tecnolog!a los 1ue
toman la delantera.
Cuadro 6.- Caso: %ervicios para la industria del mueble ".ndonesia$ .ndia$
Croacia#
9
Antecedentes
.a industria procesadora de la madera es un sector tradicional de gran importancia en
pa!ses 1ue disponen de una base adecuada de recursos. "abricar muebles re1uiere de
mano de obra intensiva. 3or e2emplo* en Indonesia la industria emplea 1*+ millones de
personas. (l potencial de desarrollo est en e4pandir las e4portaciones e intensificar el
valor agregado en el pa!s. (n un mercado mundial dinmico* esto presupone alta
calidad y* por lo tanto* me2ora continua de e1uipos y de los t0cnicos 1ue las operan.
Crear y fortalecer prestadores de servicios de apoyo
Indonesia= (l grupo procesador de la madera dentro de la asociacin alemana de
ingenier!a industrial 6#DM57 )a contribuido a instaurar un programa de calificacin en el
instituto de capacitacin industrial 3IN5 63endiKan Industri Nayu 5tas7* 2unto con la %&'.
(l grupo meta est constituido por los operadores de ma1uinaria y el personal de
mantenimiento de las empresas medianas procesadoras de la madera* 1ue e4portan
productos de madera.
India= Jna empresa alemana de ingenier!a mecnica 1ue produce e1uipos para el
procesamiento de la madera a nivel mundial* )a invertido en moderni;ar el
e1uipamiento de RCommon :ervice "acility Centre@ 6centro de servicios comunes7 de
9a2astan :mall Industries Corporation@ 69:IC7 6corporacin de la pe1ueAa industria de
9a2astan7. :e )an desarrollado cursos de capacitacin para operadores de ma1uinaria
1ue traba2an en empresas del cluster del mueble en Sod)pur.
Croacia= 51u!* el socio privado es un prestador de servicios 1ue brinda asistencia de
comerciali;acin. (l 333 est creando una 5cademia para el Comercio del Mueble
65cademy for "urniture &rade7 a la 1ue asisten aprendices de varios pa!ses del :udeste
(uropeo.
Impacto esperado
(l resultado inmediato de los proyectos 333 es la me2ora de las ofertas de servicios y la
calificacin de la mano de obra de las empresas. (sto contribuye decisivamente a la
competitividad de la industria del mueble en cada pa!s.
"uente= basado en informes de la %&'* Dficina 333
(l /ltimo caso del Cuadro 6.B 6Croacia7 es una cooperacin p/blico>privada con una
empresa internacional de servicios. 3ara estar en capacidad de e4pandir sus propios
negocios* las empresas de servicios necesitan contrapartes. (l crecimiento de sus
clientes aumenta sus propias oportunidades comerciales. Jn e2emplo claro es la
cooperacin con empresas tecnolgicas proveedoras de e1uipos. 3ara )acer conocer
sus productos y servicios en el mercado local* las mismas dependen muc)as veces de
la cooperacin con instituciones locales o e4pertos 1ue necesitan ser calificados para
operar. 5 veces* adaptan la tecnolog!a a las circunstancias locales. De manera similar*
a menudo participan en proyectos piloto* en los cuales se demuestra el beneficio de la
tecnolog!a a los operadores de la cadena de valor. (n todo caso* la alian;a con l!deres
tecnolgicos es muc)as veces la /nica posibilidad de promover la innovacin y ello es
de sumo inter0s p/blico.
(l e2emplo del Cuadro 6.6 trata sobre la colaboracin con una empresa local de
servicios.
Cuadro 6.6 Caso: .ntroducir servicios de e/portaci0n para las cooperativas del
cacao$ ,cuador
&ituacin de la cadena de valor
10
.as asociaciones de pe1ueAos productores de cacao de (cuador )an establecido
nuevos contactos directos de mercado con compradores internacionales de cacao de
alto valor. :in embargo* las asociaciones no tienen el conocimiento ni la e4periencia
para e4portar sus productos. (n algunos casos* son demasiado pe1ueAas para
contratar personal propio para dar seguimiento a las formalidades de e4portacin. 5
pesar de las oportunidades concretas del mercado de e4portacin* faltan la
competencia y los servicios respectivos.
Involucrarse e una alian'a pblico-privada
CD"IH5 es una empresa ecuatoriana especiali;ada en la compra y e4portacin de
cacao especial. .a empresa tiene una relacin de confian;a con grupos de pe1ueAos
productores en todo el pa!s. (n su rol como facilitador de la cadena de valor del cacao
en (cuador* la %&' y CD"IH5 )an implementado una alian;a para desarrollar un nuevo
servicio especiali;ado de e4portacin para asociaciones de pe1ueAos productores. :e
)a acordado 1ue las asociaciones e4porten sus productos por s! mismas y contraten
para ello los servicios log!sticos y administrativos de CD"IH5. (l servicio de consultor!a
constituye un nuevo modelo de negocios para CD"IH5. 5l mismo tiempo* el mismo
ayuda a cerrar una brec)a de servicios para los pe1ueAos productores.
"uente= 3rograma %&' %(:D9(H* (cuador
5parte de las tres reas de cooperacin p/blico>privada mencionadas )asta a)ora*
e4iste otro campo de cooperacin p/blico privado < la formulacin de pol!ticas del sub>
sector en cuestin <. .as empresas privadas pueden ser buenas contrapartes para las
agencias p/blicas cuando se trata de me2orar el entorno para los negocios en general y
el clima para las inversiones. (l Mdulo 1, 6Cap!tulo 1,.+7 aborda el Dilogo 3/blico>
3rivado y otros mecanismos de consultor!a. :in embargo* tambi0n se pueden utili;ar
los contratos 333 formales. (l proyecto 333 entre Metro Cas) y Carry #ietnam* del
Ministerio de Comercio y la %&' es un e2emplo de ello 6v0ase Cuadro 1,.Q7.
$denti(icar a los socios privados e iniciar colaboracin
5un1ue la estrategia de me2oramiento ofre;ca buenas oportunidades para la
colaboracin p/blico>privada* una alian;a no emerge por s! misma < debe ser
activamente promocionada <. :in embargo* culturas y comportamientos diferentes de
las agencias p/blicas y de las empresas privadas pueden obstaculi;ar el inicio de las
alian;as. .a mayor!a de las veces* es la parte p/blica la 1ue debe tomar la iniciativa.
3ara tener 04ito en comprender el potencial de cooperacin* los facilitadores p/blicos
deber!an observar algunas directrices para dirigirse a las empresas privadas e
involucrarlas en la cooperacin para el desarrollo.
(l primer paso es la identificacin de contrapartes privadas potenciales. (sto significa
detectar a las empresas 1ue operan en el sub>sector. .as empresas innovadoras y las
principales compaA!as compradoras son obvios candidatos para la colaboracin* pero
las organi;aciones empresariales compuestas de miembros son ms fcilmente
accesibles y* a menudo* tienen una nocin ms amplia sobre el desarrollo del sub>
sector. 3or ende* los empresarios innovadores y de mente abierta* muc)as veces son*
al mismo tiempo* miembros l!deres de asociaciones empresariales y cmaras. 3or
consiguiente* posiblemente sean las asociaciones empresariales el me2or punto de
partida para )allar una contraparte.
3ara establecer el contacto con los potenciales socios privados* las agencias p/blicas
para el desarrollo tienen 1ue asumir un enfo1ue totalmente pragmtico* tratando de
11
comprender claramente y anticipar los intereses privados. (l beneficio para el desarrollo
de la cooperacin con empresas privadas surge* en primer lugar* del inter0s de las
mismas en condiciones favorables para sus propios negocios. 5un1ue otros 6e incluso
la sociedad en general7 tambi0n se beneficien de estas me2oras* el motivo primario de
una empresa para involucrarse en un proyecto 333 es un beneficio directo para la
misma* a nivel de la empresa. 3or lo tanto* en el me2oramiento de la cadena de valor es
muy importante tener en cuenta la visin empresarial y comprender cmo ambas partes
puede lograr un impacto positivo* creando una situacin ganar>ganar para los intereses
similares* tanto p/blicos como privados. :e debe vislumbrar una venta2a concreta*
acorde con los ob2etivos y operaciones comerciales corrientes. 3or lo tanto* los
facilitadores del desarrollo deber!an comen;ar por e4aminar estas necesidades
comerciales y reci0n despu0s tratar el inter0s p/blico.
(s tarea de la agencia para el desarrollo especificar el inter0s del 333 en el desarrollo y
2ustificarlo claramente ante los financiadores p/blicos. (llo no puede ser delegado a
una empresa privada. :in embargo* la participacin de las empresas tambi0n puede
basarse en la idea de ?responsabilidad social corporativo@= (specialmente en el caso de
grandes actores internacionales* es posible aludir a las obligaciones sociales*
e4presadas frecuentemente en la declaracin de la visin y misin de los mismos.
Dtro punto importante al iniciar las alian;as es generar confian;a. .a relacin se
construye gradualmente. (s sensato comen;ar con acuerdos informales 1ue no
re1uieran acuerdos contractuales y 1ue impli1uen pocas obligaciones y escasos riesgos
para ambas partes. .a cooperacin informal prepara el terreno para alian;as ms
intensivas en una fase posterior. .a confian;a es un tema clave en todas las fases de
un proyecto de colaboracin. (sto incluye comunicarse regularmente y verificar 1ue los
socios de la alian;a vean 1ue su inter0s )a sido atendido. .as decisiones respecto de
los ob2etivos* obligaciones mutuas y principales actividades deben ser asumidas en
forma con2unta.
"inalmente* la parte p/blica tiene 1ue mostrar su competencia para abordar los temas
comerciales relevantes. 3ara calificar como socio de proyectos con2untos* las agencias
para el desarrollo tienen 1ue crear una reputacin dentro de la comunidad empresarial
de la cadena de valor. (sto incluye definir las propias ofertas de servicio. 5 menudo* la
competencia de facilitacin* mediacin y del sistema internacional de redes de la
agencia para el desarrollo )ace 1ue las ofertas sean atractivas para las empresas
privadas. :e las considera un intermediario neutral* 1ue e1uilibra el inter0s de los
diferentes actores. .a e4periencia demuestra 1ue las alian;as p/blico>privadas se
vuelven ms fciles con el transcurso del tiempo* ya 1ue ambas partes ganan
e4periencia y comprenden cmo pueden beneficiarse mutuamente.
'e2uisitos previos para el 34ito a lar*o plazo de la colaboracin pblico-
privada
Jna alian;a p/blico>privada duradera y e4itosa depende de una serie de condiciones. (l
re1uisito previo ms importante es el inter0s compartido de ambas partes en el tema en
cuestin. (l siguiente cuadro resume algunas lecciones importantes de las alian;as
p/blico>privadas para el desarrollo en el fomento de las cadenas de valor.
Cuadro 6.1 2erramienta: Lista para verificar los re(uisitos previos para una
alianza e/itosa
Requisitos previos importantes ( factores de ")ito para las alian'as pblico-privadas
5mbas partes comparten un inter0s com/n.
12
.a empresa privada tiene un inter0s comercial a largo pla;o en la cadena de valor* y
de estar presente localmente.
5mbas partes tienen la intencin de invertir en el proyecto y tienen la capacidad para
)acerlo.
Debe )aber un beneficio neto para ambas partes* 1ue sur2a de la cooperacin
6situacin ganar>ganar7.
.as terceras partes* en especial los proveedores a pe1ueAa escala deber!an tener la
capacidad de participar en la colaboracin y beneficiarse de ella.
.a colaboracin se basa en la confian;a abierta y fle4ible.
"uente= adaptado de %&' G %esoren +,,6 y comunicacin personal
13
!Tarea 6.2#
Celebrar acuerdos de alianzas pblico-privadas !PPP#
.a primera tarea de los facilitadores de la cadena de valor es identificar las reas en las
cuales las empresas privadas estar!an en capacidad de invertir en el me2oramiento de la
cadena de valor. (sto incluye descubrir reas en las cuales coincidan los intereses
p/blicos y privados. Jna ve; 1ue )ayan sido identificadas los socios privados
potenciales y 1ue e4ista un entendimiento com/n de los intereses compartidos* las
organi;aciones p/blicas y privadas discuten los ob2etivos de la cooperacin* para llegar
a un entendimiento com/n sobre el proyecto. (s aconse2able plantear al comien;o los
potenciales conflictos de inter0s* de modo tal 1ue puedan ser tratados de manera
transparente y abierta a lo largo de la alian;a. (sto es muy importante cuando
convergen diferentes culturas y valores.
De acuerdo a la comple2idad de los intereses superpuestos y a las actividades a ser
llevadas a cabo* se pueden utili;ar ambos tipos de acuerdos* formales e informales. .a
diferencia entre un acuerdo formal y uno informal radica en el per!odo de tiempo* el
costo y la comple2idad del proyecto.
Jn e>mail o un apretn de manos pueden ser suficiente para actividades informales*
tales como resolver problemas t0cnicos particulares* proporcionar asesor!a a corto
pla;o* publicar un documento y organi;ar reuniones.
.os ob2etivos ms ambiciosos y los proyectos comple2os e4igen un acuerdo formal de
cooperacin. .os contratos formales de alian;as p/blico>privadas son necesarios
cuando ambas partes participan con una cooperacin a mediano pla;o 6un aAo o ms7*
se comprometen con cifras considerables de dinero y asumen riesgos. .os contratos
especifican los ob2etivos* las actividades planificadas y las obligaciones financieras y de
otra !ndole para ambas partes. %eneralmente* los contratos formales se celebran por un
per!odo de dos 6o tres7 aAos. (l Cuadro 6.8 muestra los tipos de colaboracin p/blico>
privada* formal e informal.
Cuadro 6.3 'lantilla: 4ipos de cooperaci0n de las agencias p+blicas con
empresas privadas
Cooperacin informal
:olicitar a las empresas contribuciones voluntarias y auspicios para actividades de
inter0s com/n
Cooperacin a corto pla;o para estudios* conferencias y misiones comerciales
Alian'as pblico-privadas formales *###+
Contratos 333 en los cuales tanto las agencias p/blicas como las empresas privadas
invierten significativamente codo con codo en el mismo proyecto* sin embargo sin
flu2os financieros entre ambas
Contratos 333 en los cuales la parte p/blica paga a una contraparte privada 1ue
fomenta la cadena y 1ue genera un beneficio p/blico 6Tno para )acer una inversin de
me2ora 1ue responda a intereses propios de la compaA!aO7
"uente= recopilacin propia basada en documentos de la %&'* Dficina 333
(l gobierno alemn )a creado un instrumento espec!fico de la pol!tica de desarrollo*
para propiciar la creacin de alian;as con la comunidad empresarial < la ?facilidad 333@
14
<. .a creacin de una alian;a p/blico>privada en el marco de este instrumento para el
desarrollo est su2eta a una serie de principios.
Compatibilidad con las reas prioritarias de la pol!tica alemana de desarrollo en el
pa!s
Complementariedad entre las contribuciones p/blicas y privadas
:ubsidiaridad= se efect/a una contribucin p/blica solamente si la empresa no reali;a
la medida de todas formas* incluso sin el apoyo p/blico
Competencia 2usta= la contraparte privada no obtendr una venta2a competitiva sobre
los competidores. .a cooperacin es p/blica y abierta a los dems.
Contribucin substancial de la empresa privada 6por lo menos B,U en dinero o
especie7
(l tipo espec!fico de contrato var!a seg/n las transferencias de dinero entre las partes
p/blicas y privadas 6v0ase cuadro 6.97.
Cuadro 6.5 'lantilla: 4ipos de contratos formales
,res acuerdos contractuales para las alian'as pblico-privadas
a+ Contrato de consultora- socio privado que opera como consultora para la a%encia
pblica
(n este caso* el proyecto est implementado principalmente por la contraparte privada
1ue recibe fondos para una parte de las actividades a precio de costo* o sea 1ue no
genera ganancia financiera. .a empresa tambi0n invierte recursos propios en
actividades complementarias. .a empresa tiene 1ue rendir cuentas por los fondos
p/blicos 1ue recibe y reporta sobre el progreso e impacto logrado.
b+ Acuerdo *contrato+ de cooperacin- ambas partes invierten lado a lado
(sta forma de contratacin es ms sencilla* debido a 1ue no )ay flu2os financieros entre
las partes. :in embargo* se re1uiere un acuerdo escrito sobre los ob2etivos comunes y
el compromiso respectivo y las contribuciones en dinero o en especie a cargo de ambas
partes.
c+ Acuerdo de subvencin- la a%encia pblica para el desarrollo acta en beneficio de
una empresa
(n este caso* el proyecto es implementado por la agencia para el desarrollo. .a
empresa le repone los gastos a la contraparte p/blica. .a contribucin privada al
proyecto de cooperacin es financiera* a menudo e1uiparada con fondos p/blicos
"uente= %&'* Dficina 333
&odas las alian;as son diferentes* ya 1ue la situacin difiere seg/n el caso. Crear
conciencia y confian;a lleva tiempo. 3or ende* desarrollar un proyecto 333 re1uiere de
un enfo1ue fle4ible del proceso en la fase inicial.
Jna ve; 1ue el proceso alcance la fase de negociacin de los contratos formales 333*
deben cumplirse las reglas e4istentes para el gasto de fondos p/blicos. (l siguiente
cuadro resume* en una serie de recomendaciones generales* la e4periencia obtenida en
la negociacin del 333.
Cuadro 6.16 'lantilla: 4emas a ser tenidos en cuenta al negociar contratos '''
Recomendaciones. principalmente para las a%encias pblicas-
15
.as negociaciones deber!an )acerse con los encargados competentes de la toma de
decisiones de ambas partes.
.a contraparte p/blica asume el lidera;go en la preparacin del contrato* pero podr
ceder dic)a posicin a la empresa durante la implementacin.
.as negociaciones comien;an encontrando intereses comunes y creando una
relacin.
.uego de lograr un acuerdo general respecto del ob2etivo com/n* ambas partes
deber!an revelar sus ofertas* intereses y e4pectativas. .os facilitadores deber!an usar
el lengua2e comercial y adoptar una actitud pragmtica concreta.
.os ob2etivos deben traducirse en actividades* resultados e )itos concretos. .as
contribuciones de cada contraparte deber!an ser complementarias* basadas en las
respectivas fortale;as. :in embargo* la parte p/blica no financia actividades
comerciales regulares 1ue la empresa debe emprender de todos modos 6O7.
.a contraparte p/blica debe asegurarse de 1ue la cooperacin realmente proporcione
un beneficio para el desarrollo a la sociedad.
De acuerdo al tipo de acuerdo* se concretan diferentes niveles de lidera;go= en un
contrato de consultor!a 6modelo 1 del Cuadro 6.97* la empresa privada conduce la
implementacin del proyecto* en el acuerdo de cooperacin 6modelo +7 ambas partes
comparten el lidera;go* y en el acuerdo de subvencin 6modelo Q7 la agencia p/blica
para el desarrollo est a cargo de la implementacin.
3ara mantener mane2able el proyecto no deber!a incorporarse a ms de tres partes
en el contrato. .a duracin no deber!a superar los tres aAos.
Mientras 1ue la relacin y el contrato deber!an ser transparentes para las partes* se
re1uiere discrecin. .as partes deber!an ponerse de acuerdo en la informacin 1ue
puede ser transmitida a terceros.
"uente= %&'* Dficina 333
(n s!ntesis* la colaboracin p/blico>privada es sumamente importante como
instrumento de la cooperacin para el desarrollo en el fomento de la cadena de valor.
Jna ve; 1ue se )aya determinado el inter0s privado primario en el me2oramiento* las
cadenas de valor constituyen un conte4to natural para identificar a los socios privados e
involucrarlas en el traba2o de desarrollo.
3or el contrario* una revisin de la e4periencia de %&' en 333 muestra 1ue una gran
mayor!a de proyectos 333 fcilmente puede referirse a cadenas de valor y sub>sectores
espec!ficos. 3or ende* una idea 333 podr!a asimismo convertirse en el punto de partida
para un proyecto ms amplio de fomento de cadenas de valor.
16
'e(erencias ) P*inas +eb
'e(erencias
5ltenburg* &ilman 6+,,P7= RCooperating Vit) t)e private sector in development
cooperation= :trategic alliances Vit) lead firms in production netVorKs?. 3aper
presented at t)e 5nnual Conference of t)e #errein fWr :o;ialpolitiK* Cologne
Lertenbreiter* X. 6+,,-7= ?YCotton made in 5fricaY > 5llian; ;ur "Zrderung des
nac))altigen LaumVollanbaus@. In= R(ntVicKlung und .[ndlic)er 9aum +G+,,-?
%&' G %esoren 6+,,67= ?.a cooperacin con el sector privado en (cuador@. \uito
EartVic)* ".* X. Sanssen* and S. &ola. 6+,,Q7= 3ublic>3rivate 3artners)ips for
5groindustrial 9esearc)= 9ecommendations from an (4pert Consultation. I:H59
Lriefing 3aper Ho. 61* I:H59* Den Eaag
&ola* S and ". EartVic)* 5. (ngler* C. %on;le;* %. %)e;an* S. #;1ue;* S. :ilva* S.
(spino;a* M. %ottret 6+,,B7= ?%u!a para la formacin de alian;as p/blico>privadas para
la innovacin agr!cola y agroindustrial. I:H59 Division 3ro2ect "inal Document.
Internacional "ood 3olicy and 9esearc) Institute 6I"39I7.
XeisKopf* L. 6+,,-7= ?3ublic private linKages for development cooperation > :trategic
5lliances in (cuador@. In= R(ntVicKlung und .[ndlic)er 9aum +G+,,-?
Xitte* S. M G Eurrell* 5. and "inKel* &. 6+,,67= ?3ublic>3rivate Cooperation= Soining Eands
Vit) t)e International 3rivate :ector in .everaging 9eforms@* Lerlin and Eanoi
P*inas +eb
%&' 6Deutsc)e %esellsc)aft fWr &ec)nisc)e 'usammenarbeit7> 3ublic 3rivate
3artners)ips= )ttp=GGVVV.gt;.deGenGt)emenGuebergreifende>t)emenGpppG+Q6+.)tm
DDI 6Dverseas Development Institute7 International (conomic Development %roup=
)ttp=GGVVV.odi.org.uKGiedgGLusiness]Development]3rformanceG3artners)ips.)tml
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