UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL CHOC

DIEGO LUIS CORDOBA

FACULRTAD DE HUMANIDADES Y ARTES





PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS






MODULO DE GESTIN DE EMPRESAS ASOCIATIVAS O
ECONOMIA SOLIDARIA



ELABORADO POR:




FLAMINIO ADOLFO VILLALBA PACHECO
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
ESPECIALISTA EN FINANZAS




Quibdo, 14 de Julio de 2008








Doctor:
Lus Antonio Palacios Palacios
Director Programa Administracin de Empresas
Universidad Tecnolgica del Choc U.T.CH



Asunto: Entrega formal Mdulo Gestin de Empresas Asociativas.


Cordial Saludo:



Apreciado doctor mediante la presente oficializo la entrega del documento de
referencia, ordenado mediante oficio encabezado ADM220-205 del 4 de Abril del 2008.
El documento en mencin se entrega en medio fsico y magntico.

Me fue placentero ser til en la realizacin del presente trabajo, el cual espero sea de
gran utilidad en beneficio de la comunidad universitaria y en especial del programa que
usted acertadamente orienta.

Por lo tanto le quedo altamente agradecido por haberme tenido en cuenta en este
particular.







Atentamente:



Flaminio Adolfo Villalba Pacheco

















INTRODUCCIN

En el sector de la economa solidaria se hace nfasis en el desarrollo integral del ser
humano como sujeto, actor y fin de la economa. En este sector la cooperacin se
expresa con la ecuacin, 2+2=5, lo que significa que un conjunto de empresas vale ms
que la suma de todas ellas tomadas aisladamente; igualmente, la forma de organizacin
econmica, no est sujeta a un objetivo material, la utilidad, sino que traspasa ese
concepto para tomar a mujeres y hombres en su dimensin integral como objeto de su
accin.
La importancia del sector solidario es significativa, como lo afirma la Alianza de
Cooperativas Internacional ACI, al sealar que ms de 800 millones de mujeres y
hombres en todo el mundo son asociados de las empresas del sector solidario, y otros
100 millones trabajan en ellas sin ser miembros.
Las empresas asociativas solidarias son asociaciones de personas que se han unido para
abordar sus comunes necesidades y aspiraciones econmicas, sociales y culturales
mediante empresas de propiedad conjunta, controladas democrticamente. Se puede
reiterar que, a travs de una historia de ms de dos siglos, la empresa asociativa
solidaria en general y el cooperativismo en particular, han alcanzado dimensiones
mundiales, convoca y organiza multitudes de personas prcticamente en la totalidad de
las naciones no obstante la diversidad de los regmenes econmico-polticos, y
constituye un relevante hecho econmico, especialmente en los Estados ms
desarrollados movilizando enormes cantidades de recursos humanos, productivos,
financieros y comerciales.
En su desarrollo la empresa asociativa solidaria ha llegado a ser una realidad compleja y
diversificada que incluye organizaciones de tipo y nivel heterogneos: est presente en
los distintos sectores de la produccin, las finanzas y el consumo, adopta formas de
asociacin diferentes que van desde unidades menores hasta consorcios tanto en las
dimensiones regionales, nacionales y mundial. Acta conforme a principios y normas
variables y pluralistas, ha experimentado estructuras y mtodos de accin renovados.
No obstante esta expansin y diversificacin, el sector solidario, en sus diferentes
asociaciones, conserva los rasgos esenciales de un fenmeno unitario dotado de
personalidad propia, en cuanto figura social que manifiesta una precisa continuidad
histrica. Es esta unidad esencial lo que permita verificar la contribucin en los
procesos de desarrollo local y regional.

El sector solidario hoy en da, se ha constituido en un elemento importante en el
esfuerzo para el desarrollo econmico, social y democrtico de la sociedad, - su
incidencia social, cultural y econmica es significativa para crear nuevas formas de
desarrollo - al considerarse como una alternativa real a muchos de los problemas
socioeconmicos de la misma.
El cooperativismo ha manifestado lmites y crisis en su crecimiento, y no ha llegado a
imponerse como sujeto histrico autnomo dotado de efectiva capacidad de direccin
de los cambios econmicos y polticos.
Indistintamente, el proceso de profundas modificaciones y cambios econmicos,
polticos, sociales y culturales que a finales del siglo XX y comienzos del actual, afect
y afecta por igual a pases avanzados y en desarrollo, puso en marcha procesos de
reconversin y adaptacin de las economas nacionales que en muchos casos tienen un



alto costo social en trminos de empleos, y en trminos de desarticulacin del tejido
productivo.
Pero Qu se entiende por economa solidaria? La legislacin colombiana acoge el
concepto de economa solidaria y lo define en el art. 2o de la Ley 454 de 1998 as:
Para efectos de la presente Ley denominase Economa Solidaria al sistema
socioeconmico, cultural y ambiental conformado por el conjunto de fuerzas sociales
organizadas en formas asociativas
Identificadas por prcticas autogestionarias solidarias, democrticas y humanistas, sin
nimo de lucro para el desarrollo integral del ser humano como sujeto, actor y fin de la
economa.
En nuestro pas debemos preocuparnos en el esfuerzo propio y la autoayuda mediante la
educacin.
Esta es una de las vas de formacin para que los asociados de las entidades de la
forma asociativa solidaria se empoderen de estos conceptos y permitan ayudarse a s
mismos, pero no solos, sino con los dems. Esta forma de pensar ha dado xito en las
empresas de la economa solidaria de otros pases.
Bajo la ptica de la cultura de la cooperacin y la competitividad, el papel de los
asociados y los dirigentes de las entidades del sector solidario consiste en la creacin del
entorno ms propicio para sus empresas con el fin de que stas puedan llegar a ser o
permanezcan competitivas en la globalizacin planetaria en la que deben desenvolverse.

MARCO CONCEPTUAL

Definicin. El sector de la economa solidaria de carcter empresarial, es el constituido
por las personas jurdicas que se basan en los valores de la solidaridad, la mutualidad y
el esfuerzo propio, y en el principio de la autogestin, organizadas para realizar
actividades sin nimo de lucro, en las cuales los trabajadores o los usuarios segn el
caso, son simultneamente sus aportantes y gestores, creadas con el objeto de producir,
distribuir y consumir conjunta y eficientemente, bienes y servicios para satisfacer las
necesidades de sus miembros y al desarrollo de obras de servicio a la comunidad en
general.
Declaratoria de inters general. Se declara de inters general la promocin y el
desarrollo de las empresas de economa solidaria, como una estrategia eficaz para
contribuir al logro de los siguientes objetivos:
1. El crecimiento econmico con bienestar social, centrado en el ser humano y en
la preservacin del medio ambiente.
2. La democratizacin solidaria de los mercados y la economa.
3. La equitativa distribucin de la propiedad y el ingreso.
4. La generacin de empleo.
5. La estabilizacin de precios.
6. La eficiencia econmica, tanto en materia tcnica como en la asignacin de los
recursos, para la satisfaccin de necesidades que beneficien a la mayora de la
poblacin.
7. La construccin y desarrollo de la democracia participativa.
8. La creacin de una cultura solidaria, basada en la ayuda mutua, el esfuerzo
propio y la autogestin.
Para el logro de los anteriores objetivos, el Estado garantizar la autonoma y el libre
desarrollo de las empresas de economa solidaria, respetando tales parmetros, sin
perjuicio de sus funciones constitucionales y legales de fomento, as como de las de
inspeccin, control y vigilancia.



Empresas que lo conforman. Conforman el sector de la economa solidaria de carcter
empresarial, las siguientes empresas asociativas:

a. Las precooperativas.
b. Las cooperativas.
c. Las instituciones auxiliares de naturaleza cooperativa.
d. Los fondos de empleados.
e. Las asociaciones mutuales.
f. Las empresas comunitarias.
g. Los organismos de integracin del sector solidario empresarial.
h. Las dems empresas asociativas solidarias que el legislador expresamente
seale como pertenecientes al sector de la economa solidaria de carcter empresarial.
Elementos estructurales. Las empresas asociativas de economa solidaria debern
constituirse y funcionar con fundamento en los siguientes elementos estructurales:
1. Vnculo asociativo comn. Son grupos de personas unidas por un inters
comn, de carcter econmico, social, cultural o ambiental
2. Autoayuda solidaria. Desarrollan su actividad, apoyados en el esfuerzo propio
y la ayuda mutua entre sus asociados.
3. Empresa mancomunada. Se constituyen como empresas, esto es, actividades
econmicas organizadas, en las que la propiedad y gestin est en cabeza de los
asociados en forma autnoma, democrtica y mancomunada.
4. Satisfaccin de las necesidades de los asociados. Su finalidad es satisfacer, sin
nimo de lucro, las necesidades econmicas, sociales, culturales y ambientales de sus
asociados, en armona con los de la comunidad en general.



CAPITULO I

1.1 INCIDENCIA DE LAS EMPRESAS ASOCIATIVAS EN EL
DESARROLLO ECONOMICO, SOCIAL Y CULTURAL EN EL
CHOCO Y COLOMBIA.

En trminos generales, en el choco no se ha dado desarrollo empresarial alguno, por
ello su incidencia ha sido prcticamente nula en los diferentes aspectos, econmico,
social y cultural.
En la dcada de los setenta, se crean las primeras empresas asociativas.

Las cuales experimentaron un crecimiento lento, en la misma dcada la cooperativa de
trabajadores COOPETRABAN abre una sede en Quibdo ya en los ochenta y noventa se
crean algunas empresas, siendo prcticamente las mismas existentes en la actualidad.
Hoy contamos con algunas empresas asociativas, son ellas, COOMACHOCO,
COOMEDIQ, CANAPROCH, COOPETRABAN, FONDO DE EMPLEADOS DE
SALUD, COOMEVA Y COOMEUTCH, entre otras, siendo las antes relacionadas las
de mayor incidencia en el DEPARTAMENTO DEL CHOCO.
En trminos de tamao, al cierre del ao 2006 el universo de empresas solidarias en
Colombia fue de 8.970 entidades, de las cuales 6.877 son cooperativas, 1.866 son
fondos de empleados y 227 son asociaciones mutuales. Generan en su conjunto,
126.000 empleos y asocian a 4.506.000 personas.




De la totalidad de las empresas de la economa solidaria, el 76% son cooperativas, el
22% fondos de empleados y el 2% asociaciones mutuales. En cuanto al nmero de
asociados, el 80% pertenece a las cooperativas, el 16% a los fondos de empleados y el
4% a las asociaciones mutuales.

De otra parte, el 92% de los empleados son de cooperativas, el 6% son de fondos de
empleados y el 2% de asociaciones mutuales.

En un horizonte de dos aos -2005-2006-, las principales variables del sector se han
incrementado alrededor del 10% (activos, excedentes, patrimonio, nmero de entidades,
asociados, empleados); mientras que en el horizonte 2000-2004 el nmero de entidades
se ha incrementado en ms de 140,46%; el nmero de asociados en un 68.65% y el
nmero de empleados en un 313,97%, el patrimonio se ha acrecentado en un 506.4% y
los excedentes en un 70.8%.
El contexto de la cooperacin, a nivel nacional y regional como factor del desarrollo,
se puede abordar desde varios campos del conocimiento, esto es, desde lo econmico, lo
social, lo ambiental y cultural. Las empresas asociativas solidarias representan un
modelo de empresa alternativo a la empresa de capital y al de la empresa estatal, tal
como lo demuestra su desarrollo a nivel internacional en la cual se han reflejado sus
elementos particulares y diferenciadores.

Distribucin Espacial de Las Empresas del Sector Solidario.
Antes de describir la distribucin de las empresas solidarias y para lograr una mejor
comprensin de las formas como se ha dado la evolucin en la constitucin de entidades
del sector solidario en Colombia, es conveniente tener en cuenta la morfologa de
nuestro espacio geogrfico, de acuerdo con el desarrollo de la ocupacin del territorio y
la informacin disponible sobre la creacin de empresas asociativas en nuestro pas.

Caracterizacin regional en Colombia y las entidades del sector solidario
Es preciso sealar que Colombia es un pas de regiones, as como tambin que es un
pas de ciudades. Nada ms cierto que las dos imgenes contenidas en estas frases, las
cuales hacen referencia al profundo fraccionamiento y a la gran diversidad que han
caracterizado tanto al territorio, como a su poblacin y a su organizacin poltica,
condiciones que aparecen, precisamente, en la persistencia de las diversas estructuras
regionales. (Zambrano, 1998).
En efecto, la formacin de los espacios regionales se explica como un proceso que:
Pese a la historia oficial de cien aos de centralismo institucionalizado y de vigencia de
un rgimen poltico fuertemente presidencialista, las regiones colombianas son algo ms
que espacios jurdicos administrativos o referentes territoriales para la planeacin del
desarrollo; lo han sido siempre y lo son ahora, realidades histricamente formadas,
socialmente construidas, colectivamente vividas por sus pobladores y a veces tambin
pensadas por sus dirigentes, por sus intelectuales que les imprimen un sentido poltico,
una direccin y un horizonte de posibilidad a esa existencia histrica compartida
mediante la formulacin y puesta en ejecucin de proyectos polticos y tico
culturales que terminan definiendo los perfiles de un ethos regional perfectamente
diferenciable (URIBE, Mara Teresa. 1990).
Al repasar la morfologa de la distribucin espacial de la poblacin colombiana, como
antecedentes de la gnesis del movimiento cooperativo, se observa que a partir del
censo del ao 1938, en Colombia se evidencia la primaca urbana de cuatro ciudades,



Bogot, Medelln, Cali y Barranquilla. Antes de este censo, se tena que los cinco
municipio con mayor poblacin eran en su orden, segn los resultados del censo de
1851: Bogot, Socorro, Piedecuesta, Medelln y Momps; para el ao 1870 se
observaba el siguiente orden: Bogot, Ccuta, Medelln, Socorro, Jess Mara; segn el
censo de 1918 en su orden: Bogot, Medelln, Barranquilla, Cartagena y Cali.
Los cambios en la distribucin espacial se explican por dos factores que aparece a fines
del siglo anterior, como fueron la economa cafetera y la migracin antioquea hacia el
sur, y otros cambios desde comienzos del siglo XX, como fueron industrializacin y el
desarrollo del sistema de transportes.
A decir de Fabio Zambrano, la relacin de este proceso con la evolucin de los
transportes en bien interesante. La construccin de los ferrocarriles sigui privilegiando
determinadas zonas, y puede afirmarse que siguieron estructurando de manera
importante el territorio hasta 1938, y tuvieron mucho que ver en la localizacin
industrial, ordenamiento al que se sumaron las carreteras: all donde se dio mayor
competencia entre estos medios de transporte se gener una nueva tendencia a una
primaca demogrfica mayor. Esto es claro en Bogot, de donde salan cuatro
ferrocarriles y cuatro carreteras; de Medelln dos vas frreas y cuatro carreteras; en
Barranquilla se unen el Terminal martimo, el puerto fluvial y el Terminal del ferrocarril
del Puerto Colombia; de Cali salan tres vas frreas y dos carreteras; una situacin
similar se presenta en municipios como Cartagena. Ccuta, Bucaramanga, Manizales,
Pereira, Armenia, Ibagu y Pasto. Adems hubo una clara tendencia a que por aquellos
municipios por donde pasaba la carretera se produca un proceso de vaciamiento
demogrfico. Surgen los puertos del pacfico, gracias a la conexin frrea, como fueron
los casos de Buenaventura unida a Cali y de Tumaco a Pasto. De otra parte, se nota una
prdida de la primaca de Cartagena, mientras Barranquilla se afianza entre las ms
pobladas. Esto tuvo que ver la apertura de Bocas de Ceniza, en 1935, que hizo de
Barranquilla el primer puerto del Atlntico. Cali contina creciendo gracias al
ferrocarril del Pacfico, 1915, y la apertura del Canal de Panam, 1918,

Hechos que le permiten manejar la produccin cafetera de la cordillera Central, e iniciar
un fuerte proceso de industrializacin.
De acuerdo con el contexto anteriormente expuesto, cul es la dinmica del sector
solidario? Como se expuso anteriormente, a partir del ao 1960, las empresas del sector
solidario en Colombia ha tenido un crecimiento sostenido, a pesar de la crisis de algunas
cooperativas del sector financiero ocurrida durante los aos 1997 y 1998.
De acuerdo con los datos presentados por el Departamento Administrativo Nacional de
Estadstica DANE, Colombia est integrada actualmente (2004) por 1099 municipios,
de los cuales 901 cuentan al menos con una entidad del sector solidario; es decir, que en
el 81.99% de los municipios colombianos existe una empresa asociativa solidaria,
llmese cooperativa, precooperativa, asociacin mutual, fondo de empleados,
organizacin de segundo o de tercer grado. Para corroborar lo anteriormente enunciado,
se toma como fuente, para el presente trabajo, las bases de datos de la Superintendencia
de la Economa Solidaria a 30 de junio del 2004, especialmente, la base de datos de las
entidades del sector solidario con nmero de identificacin tributaria (NIT) y la base de
datos que registra la entrada de documentos a la Superintendencia, para su conocimiento
o hacen parte de cada uno de los procesos para la supervisin de acuerdo con las
funciones encomendadas por el Estado e instituidas en la Ley 454 de 1998. Las cifras
que almacenan estas dos bases de datos permiten la mayor aproximacin al universo de
entidades del sector solidario.



De acuerdo con lo registrado en dichas bases de datos se encontr que en Colombia
existen 13.1931 entidades del sector solidario, distribuidas de norte a sur y de oriente a
occidente del territorio nacional. (ver anexo No. 1 Distribucin territorial de las
entidades del sector solidario en Colombia).

Distribucin territorial entidades solidarias.
Al observar la distribucin espacial de las entidades del sector solidario en Colombia, se
encuentra que las cinco principales ciudades concentran el 47.10% de las entidades,
destacndose la ciudad de Bogot D.C. con el 27,46% del total acumulado a nivel
nacional. Lo que quiere decir que la ciudad capital de la Republica concentra 4.55
mayor numero de entidades que la ciudad Cali, que ocupa el segundo lugar en nmero
de entidades; igualmente, alberga 4.9 veces ms organizaciones solidarias que la ciudad
de Medelln; as mismo, congrega 5.4 y 9.2 veces ms entidades del sector solidario de
las que tienen el domicilio principal en las ciudades de Bucaramanga y Barranquilla.
Este fenmeno de concentracin de entidades del sector solidario puede obedecer a que
Bogot D.C. es la ciudad ms poblada del pas; adems el proceso de industrializacin y
de conformacin en el mercado nacional es superior en Bogot, desplazando a Medelln,
primera ciudad industrial en la primera mitad del siglo anterior.
El desarrollo y especializacin de las ciudades se debe al peso especfico que
representan en el contexto regional: Bogot en la zona centro, Cali en el Occidente y
Barranquilla en la zona norte del pas. En trminos de valor agregado Bogot es similar
a Antioquia y Superior a Occidente.
Ahora bien, en trminos del nmero de entidades de economa solidaria se puede
observar que las diez principales ciudades alcanzan el 57.32%, las cincuenta primeras el
76.22 y las primeras cien el 82.69% de entidades con domicilio en dichas ciudades. A
excepcin de Bogot, las diecisiete ciudades siguientes, en su orden, concentran ms de
cien entidades de la economa solidaria, sin pasar de mil entidades.
Por otra parte, se observa que de los 901 municipios que albergan entidades del sector
solidario, en 249 municipios del pas se localiza solamente una entidad asociativa del
sector solidario, y en quince (15) municipios al menos dos entidades solidarias. As
mismo, cien (100) municipios tienen en su territorio entre diez (10) y cien (100)
organizaciones del sector solidario.





Nmero de entidades en las cinco principales ciudades 30 de junio del 2004.

CIUDAD
Ao 2004
No.
ENTIDADES PARTICIPACION
%
ACUMULADO
BOGOTA 3623 27,46% 27,46%





CALI 797 6,04% 33,50%
MEDELLLIN 732 5,55% 39,05%
BUCARAMANGA 667 5,06% 44,11%
BARRANQUILLA 395 2,99% 47,10%
NEIVA 306 2,32% 49,42%
CARTAGENA 279 2,11% 51,53%
RESTO 6394 48.47% 100.00%


1.2 CONCEPTOS CLAVES EN LA GESTIN DE EMPRESAS
ASOCIATIVAS
Dignidad Humana: El merecimiento de tener unas condiciones de vida

favorables y adecuadas a las necesidades de todo ser humano, constituye uno de los
factores de mayor relevancia cuando se habla de solidaridad, por cuanto esta es la
bsqueda primordial de la filosofa social: permitir que las personas gocen de respeto,
reconocimiento y tenga cubiertas sus necesidades bsicas, elementos que constituyen
una verdadera dignidad humana.

Economa Solidaria:
La economa solidaria es una opcin de apertura mental para reconocer que la verdad,
es una idea en permanente evolucin, donde la tolerancia es fuente de solidaridad, que
fertiliza y germina slo en una tarea colectiva, actuando en una realidad en
construccin. Teniendo como marco de referencia las disposiciones de la ley 454 de
1.998.
Tambin es llamado Capitalismo Social; se considera a este como un sector y/o filosofa
econmica que se caracteriza por la generacin de bienes y servicios orientados al
cubrimiento de las necesidades de personas que son clientes y propietarios al mismo
tiempo; fomentando el bien comn por encima del particular, y reinvirtiendo los
excedentes sociales para estos mismos.

Educacin: Se reafirma en el principio de la educacin del sector solidario, que la
ESAL deben proporcionar educacin y capacitacin a sus asociados, representantes
elegidos, directivos y empleados para que puedan contribuir de manera eficaz a su
desarrollo. La educacin en economa solidaria ha cobrado an mayor vigencia dada la
complejidad y rapidez con que ocurren los cambios socioeconmicos a nivel global; lo
que sugiere dinmicas transformaciones en todas las empresas, sin importar su gnero.
Por ello, para que las organizaciones solidarias tengan un adecuado desenvolvimiento,
la educacin y capacitacin, en el manejo de las entidades, se hace ineludible.
Es el fundamento de toda institucin, especialmente en lo que hace referencia
de la economa solidaria, ya que a travs de ella se puede entender que este sector tiene
toda una filosofa implcita en lo social y solidario, fundamentados en la ley 454 de
1.988, favoreciendo a toda la poblacin del sector.
Desde el cimiento mismo, la educacin es la base fundamental para poder
desarrollar asociados con un alto grado de pertenencia y de compromiso social y
solidario.




Acuerdo Solidario: En la sociedad contempornea, no tiene sentido
intentar enfrentar un entorno turbulento como el actual sino es apoyndose en un
modelo estratgico. Esta afirmacin es vlida para todo tipo de organizacin. Siendo la
estrategia el medio ambiente para lograr los objetivos propuestos, el acuerdo solidario
se plantea en el mbito de las empresas como la mas clara de ellas, en concordancia con
el principio del trabajo en equipo solidario: acuerdos que deben desempearse al interior
de la organizacin, y en alianza con las otras organizaciones similares que puedan
contribuir conjuntamente al posicionamiento del sector de la economa solidaria.
Nuestra organizacin tiene participacin activa en los concejos pedaggicos en
Risaralda, donde se enmarcan acuerdos flexibles y deliberantes segn las normas
vigentes.

Desarrollo Social: Todas las empresas presentan, una vez terminado el ao fiscal, los
informes de estados financieros, para sus propietarios, accionistas o dueos y ala
administracin de impuestos, donde se refleja la situacin econmica y financiera de la
organizacin al cierre del ejercicio. Del mismo modo las ESAL cumplen tambin con
esta obligacin de carcter econmico, administrativo y fiscal. Pero, adems de estos,
tambin deben preparar y presentar a la asamblea general y a los organismos
competentes de vigilancia y control el llamado Balance Social, que compromete la
presentacin de los resultados de la gestin adelantada en el periodo anterior pero desde
el punto de vista de las realizaciones y del impacto social, cultural y de mejoramiento de
la calidad de vida alcanzada por la comunidad vinculada a la empresa de economa
solidaria, mediante la presentacin de los servicios o distribucin de los productos
institucionales y a travs de la accin educativa, de solidaridad y desarrollo humano
cumplida a todos los niveles de la organizacin, y que estn inmersos en el PESEM.
Todo esto en conjunto constituye un indicador de desarrollo social. Este desarrollo
social aplicado a nuestro fondo de empleados (FESER), como acervo poltico que gua
el accionar de nuestra comunidad en proceso de la construccin de una sociedad
humanista, y para esperar un futuro promisorio, solo podrn tener vigencia, si se
mantiene la coherencia interna y suficiente en la organizacin social, y si esta se traduce
en capacidad para integrar, en forma racional, la teora con la practica.

Trabajo Solidario: Constituye la mejor presentacin de equipo que pueda haber, y
tiene lugar su mayor manifestacin en las empresas de economa solidaria. Este estilo
implica aportar todo lo que se tiene para sustituir debilidades de los dems, y de igual
forma beneficiarse de las fortalezas de estos en busca del objeto social comn cual es el
beneficio de todos lo que desarrollan el trabajo.

Compromiso
Lo adquiere el asociado en el momento mismo de su afiliacin a una empresa de
economa solidaria por las caractersticas especficas de la misma,
conllevando a que todos los recursos recibidos se distribuyan en beneficios sociales para
el asociado y su grupo familiar en condiciones de igualdad de derechos, equidad,
solidaridad, competitividad y en el cumplimiento de deberes estipulados en las normas
vigentes y en los estatutos.

Principios: Son lineamientos por medio de los cuales las empresas sin nimo de lucro
ponen en prctica sus valores.



Los principios fundamentales de las ESAL (empresas sin nimo de lucro), fueron
instituidos en 1844 por los pioneros de Rochedale, en 1966, la Alianza Cooperativa
Internacional ACI en su XXIII Congreso hizo una revisin y adopt una resolucin en
la que acoga una moderna redaccin de los principios cooperativos, reduciendo su
nmero a seis posteriormente, en 1995, en su congreso centenario, celebrado en
Manchester, Inglaterra, la ACI promulg la declaracin sobre identidad y principios
cooperativos, donde define las ESAL y establece sus principios y valores.
Los lderes de empresas solidarias han de tener claro y presente este principio como
prioritario para lograr sus metas propuestas insertas en la misin institucional como:
ofrecer productos y servicios de la mejor calidad que solucionen oportunamente las
necesidades de los asociados, coadyuvando a elevar su nivel de vida y el de su grupo
familiar, y creando valores que faciliten la convivencia social y el crecimiento
espiritual.

PROYECTO DE VIDA.
Es importante el proyecto de vida? Para que sirve el proyecto de vida? Qu ventajas
ofrece tener un proyecto de vida? Todas y cada una de las personas independientemente
de su situacin socioeconmica, poltica y cultural se han hecho algunas preguntas
trascendentales en la vida: Quin soy? Para dnde voy? Qu quiero tener? Qu
deseo hacer? Cmo lo voy a lograr? Qu debo hacer para lograrlo? Qu alternativas
tengo? En cunto tiempo lo voy hacer? De manera ordenada o no, estas son entre otras,
las inquietudes que cada persona tiene cuando hace planteamiento de su vida. Las
respuestas a estas preguntas son las que configuran la construccin de un plan de vida
para cada individuo.
El plan de vida es un modelo de planeacin para llegar a los objetivos personales, si se
formula por escrito y se est evaluando peridicamente puede llevarse a feliz trmino de
manera ms efectiva.
El plan de vida debe tener planteamientos relacionados con la educacin, la economa,
la satisfaccin personal, la familia, la seguridad social, las realizaciones personales y el
amor.
En nuestro caso FESER brinda entre otras alternativas, diferentes opciones a travs de
sus servicios culturales, sociales y econmicos, permitiendo el desarrollo integral del
asociado y su grupo familiar. ( PESEM-MI PYMES ) INCONCLUSO es un
instrumento utilizado para la implementacin de los procesos educativos

Sin nimo de Lucro: La ausencia del nimo de lucro es una de las caractersticas de la
economa solidaria, en consecuencia con la supremaca del bien colectivo sobre el
individual. Esto manifiesta en el hecho que lo importante es ofrecer el bien o servicio en
condiciones ms favorables que en el mercado capitalista tradicional, contemplando
solo los costos que implican la prestacin del servicio, ms no con nimo de obtener
grandes utilidades.
Adems de esto, las utilidades o excedentes generados no son distribuibles en cabeza de
cada persona, ni en dinero, si no de manera colectiva y representada en servicios
sociales.
Lo anterior se plantea basado en los Holistas-Solidarios quienes exponen la sociedad
como un colectivo, que comparten una realidad dinmica y como su particular situacin,
es producto de un proceso fundamentado en un sistema econmico participativo y
autogestionable para lograr un alto grado de bienestar general, mediante la
redistribucin de la riqueza y el acceso de todos
los servicios bsicos que mejoran la calidad de vida.




Organizacin Solidaria: Las ESAL, en general, deben contribuir a la construccin de
una sociedad donde haya trabajo que provea de bienes y servicios a sus miembros,
bienestar mediante la solucin de la mayor parte de necesidades sociales, gracias al
trabajo conjunto, integracin a travs del fortalecimiento de las relaciones con otros a
nivel, la promocin en la comunidad de un modelo de participacin plena y el
establecimiento de relaciones comerciales de mutuo beneficio, tolerancia, al permitir
que la dignidad de las personas tenga como fundamento el respeto mutuo de las
diferencias, sostenibilidad, a partir de la conciencia sobre la responsabilidad conjunta en
la preservacin del medio ambiente.

Medio Ambiente: Existe la tendencia a considerar que son las grandes industrias los
principales agentes del deterioro ambiental; que los parques industriales tienen un
negativo impacto ecolgico, sin caer en cuenta que las comunidades se han
acostumbrado a convivir con agentes generadores de contaminacin.
Por lo general, la mayor parte de la reglamentacin sobre el uso de los recursos
naturales y la preservacin del equilibrio ambiental, est enfocada a procesos
productivos de gran escala. No obstante, adems del contexto industrial, en todos los
mbitos de las principales ciudades se hallan establecidas pequeas y medianas
industrias, entre ellas las de Economa Solidaria, que por falta de recursos y oportuna
asesora se han convertido en agentes contaminantes, propiciatorias del desequilibrio
ambiental. De ah la importancia de participar activamente a nivel empresarial
asociativo en los planes estratgicos de educacin ambiental que se promuevan,
asumiendo una funcin de liderazgo en este sentido. Porque, independientemente de las
riquezas naturales renovables que posea un pas su desarrollo implica tomar en cuenta
otros factores de orden econmico, tecnolgico, ambiental y de relaciones.
Hoy, cuando se habla de mejoras en el ambiente y de proteccin de los recursos
naturales, es donde se manifiesta la incapacidad para comprender a su magnitud la
degradacin y su efecto actual en las generaciones venideras, adems de las tareas que
hay que abordar ahora. Compete entonces hablar de gestin, de acciones tecno-
administrativas que interrelacionen el uso de los recursos naturales y la proteccin
ambiental, en funcin del desarrollo de los procesos econmicos que coadyuven a
mejorar la calidad de vida y el bienestar social de la comunidad.
Para el logro de un modelo econmico en el que el hombre trabaja con la naturaleza y
no en contra de ella. Como compromiso ineludible con las generaciones presentes y
futuras, se trata de garantizar el uso racional y sostenible de los recursos, para la
conservacin del planeta general y del medio ambiente a travs del diseo de programas
de capacitacin, sensibilizacin, creacin de grupos ecolgicos, que propendan por la
conservacin del medio ambiente. Como plan de accin implementando alianzas
estratgicas con las entidades especializadas en el tema como: LA CARDER, LA
UMATA, EL INDERENA Y LA AMAC entre otras.

Valores: Las ESAL se basan en sus valores de ayuda mutua, democracia, igualdad,
equidad, solidaridad, competencia, autogestin, humanstico y cooperacin.
Continuando la tradicin de los fundadores, los miembros creen en los valores ticos de
honestidad, transparencia, responsabilidad social y preocupacin por los dems.
Desarrollo Integral del ser Humano: Cuando se habla de desarrollo integral se hace
mencin a lo social con todos los elementos que involucra (educacin, desarrollo
humano, solidaridad, cultura, entre otros), lo cual sumado a otros factores como el
econmico, espiritual, acadmico, intelectual, comunitario, ecolgico, entre otros,



constituye un todo. La integralidad es el principio que define que el desarrollo de las
personas debe abordar todos y cada uno de los factores que interrelacionan con l.

Trabajo en equipo: Todas las actividades humanas implican la interaccin entre
personas, de hecho esto es lo que permite que existan las empresas, las agremiaciones, y
por ende la economa solidaria. Lo anterior deja claro que para desarrollarse en sociedad
las personas deben trabajar junto con otras. Es en este punto donde hace la diferencia
entre el trabajo en grupo, el trabajo en equipo y el trabajo en equipo solidario, En grupo,
cada persona hace su parte de labor y su resultado complementa o se antepone a la labor
de otra persona, constituyendo una cadena que termina en el resultado final. El equipo
tiene mayor alteracin puesto que las personas comparten conocimientos y labores, y
entonces cada uno reconoce el proceso total que se est desarrollando, adems del
conocimiento pleno que se tiene de toda una cadena productiva, existe la intencin, el
inters y el compromiso de desarrollarlo, en aras de una causa comn, constituyndose
en la clave de xito para toda empresa. Hoy nuestra organizacin solidaria dispone de
los recursos humanos, tcnicos, tecnolgicos y financiero para el desarrollo y
cumplimiento de los objetivos estatutarios y dentro del marco legal vigente.


1.3 MARCO NORMATIVO DE LA ECONOMIA SOLIDARIA

1.3.1 CONSTITUCION NACIONAL:
En principio el marco legal que regula la economa solidaria en Colombia, esta regido
por la Constitucin Nacional (art. 38) del derecho a la asociacin, art. 333 el estado
fortalecer las organizaciones solidarias y estimular el desarrollo empresarial.

1.3.2 LEY 79 DE 1988:
Por la cual se actualiza la legislacin cooperativa. Reglamenta la conformacin y
desarrollo de las cooperativas, a esta no exista legislacin respecto a los fondos de
empleados, por lo cual asimilaban la reglamentacin de esta ley no con pocas
dificultades, dada la diferencia en la prctica entre las cooperativas y los fondos de
empleados.

1.3.3 LEY 454 DE 1998:
Por la cual se crea el marco conceptual y determina el marco legal que regula la
Economa Solidaria, y la define como: Sistema socio econmico, cultural y ambiental
conformado por el conjunto de fuerzas sociales organizadas en formas asociativas
identificadas por prcticas autogestionarias solidarias, democrticas y humansticas, sin
nimo de lucro para el desarrollo integral del ser humano como sujeto, actos y fin de la
economa.
Esta ley cobija a: Cooperativas, instituciones auxiliares en la economa solidaria,
empresas comunitarias, empresas solidarias de salud, pre cooperativas, fondos de
empleados, asociaciones mutuales, empresas asociativas de trabajo, empresas de
servicios en las formas de administraciones pblicas cooperativas y los organismos de
segundo y tercer grado que agrupen cooperativas y otras formas asociativas y solidarias
de propiedad y todas las dems que se asimilen a la economa solidaria.


1.3.4 CODIGO SUSTANTIVO DEL TRABAJO:



En lo concerniente a derechos y obligaciones de los trabajadores y patrones y
celebracin de contratos de trabajo.

1.3.5 CODIGO DE COMERCIO:
En lo referente a eleccin de cuerpos plurales, asentamiento de actas, revisora fiscal,
fusin, incorporacin, escisin, transformacin.

1.3.6 CODIGO PENAL:
Las personas jurdicas no delinquen.

1.3.7 CODIGO ADMINISTRATIVO:
Para cooperativas y asociaciones de entidades territoriales.

1.3.8 CODIGO CIVIL:
En lo referente a los contratos de sociedad.

1.3.9 ESTATUTO TRIBUTARIO:
Formas orientadas al impuesto y el decreto 124 de 1997 que reglament el rgimen
tributario especial.
Los siguientes decretos reglamentan la Ley 79:
1.3.10 Decreto 1333 de 1989 de las pre cooperativas.

1.3.11 Decreto 1480 de 1989 de las asociaciones

1.3.12 Decreto 1481 de 1989 de los fondos de empleados

1.3.13 Decreto 1482 de 1989 de las administraciones pblicas cooperativas

1.3.14 Decreto 0468 de 1990 de las cooperativas de trabajo asociado

1.3.15 Decreto 3081 de 1990 sobre el lmite de ajuste de aportes sociales.
La ley 454 de 1998 ha sido reglamentada por:

1.3.16 Decreto 1798 de 1998 sobre el registro y certificacin de las entidades de
economa solidaria.

1.3.17 Decreto 1401 de 1999 establece la estructura y funciones de la Superintendencia
de Economa Solidaria.

1.3.18 Decreto 2159 de 1999 sobre los niveles de supervisin a las entidades de
economa solidaria.

1.3.19 DIRECTIVA 031 DEL 2000
El objetivo de la presente directiva es dotar a las organizaciones que conforman el
sistema de la Economa Solidaria, de directrices especificas, para el desarrollo de los
programas educativos que deben adelantar, orientando el uso adecuado de los fondos de
educacin. Para ello se establecen criterios como: Educacin solidaria, principios de la
educacin solidaria, sujetos de la educacin solidaria, proyecto educativo social y
empresarial PESEM, los mbitos que comprende la educacin solidaria, indicadores de



evaluacin de los PESEM, utilizacin del fondo de educacin, obligaciones con el
estado y quienes imparten la educacin al sector de la economa solidaria.

1.3.20 RESOLUCION 602 DEL 2003
Acreditaciones

1.3.21 CIRCULAR 001 DEL 2004
Acreditaciones

1.3.22 CIRCULAR No.002 DE Julio 11 del 2004
Acreditaciones.

1.3.23 RESOLUCION 0194 del 30 de Mayo del 2001
Requisitos para los procesos de induccin y educacin en economa solidaria, y la
expedicin de los certificados de acreditacin sobre educacin en teora y practica.














CAPITULO II

FILOSOFIA DE LAS EMPRESAS ASOCIATIVAS Y ENTIDADES
DE APOYO

La tica Cooperativa exige de una manera perentoria la formacin de una conciencia
cooperativa en todo asociado, en todos los empleados de las cooperativas y en todo
directivo de la gente; mas la ganancia que se puede entender como la lgica del deseo
del dueo de la empresa , cuando se dio a la tarea de hacer empresa, pero que puede
ser cuestionable con el propsito social de la empresa humana para satisfacer las
necesidades del gnero humano sin sacar ventajas de la necesidad del vecino.


2.1 FINES DE LA ECONOMA SOLIDARIA:


1. Promover el desarrollo integral del ser humano.
2. Generar prcticas que consoliden una corriente vivencial del pensamiento solidario,
crtico, creativo y emprendedor como medio para alcanzar el desarrollo y la paz de los
pueblos.



3. Contribuir al ejercicio y perfeccionamiento de la democracia participativa.
4. Participar en el diseo y ejecucin de planes, programas y proyectos de desarrollo
econmico y social.
5. Garantizar a sus miembros la participacin y acceso a la formacin, el trabajo, la
propiedad, la informacin, la gestin y distribucin equitativa de beneficios sin
discriminacin alguna.


2.2 CARACTERISTICAS ECONOMICAS, SOCIALES Y CULTURALES DE
LAORGANIZACIN SOLIDARIA Y SU ENTORNO.

El sector de economa solidaria es el conjunto de asociaciones-empresas que,
constituidas, administradas y controladas por sus propietarios (usuarios) con el objetivo
de satisfacer las necesidades econmicas, sociales, culturales, deportivas, de salud,
recreacionales, entre otras; de su comunidad asociada.
Los principios que inspiran la actuacin de las empresas de economa solidaria se
caracterizan por la finalidad de servicio a los miembros o al entorno, la autonoma de
gestin, los procesos de decisin democrtica y la primaca de las personas y del trabajo
sobre el capital en el reparto de las rentas. De tal modo que una de las misiones
principales de las organizaciones solidarias es propender por mejorar el nivel de vida de
sus asociados y sus beneficiarios, contribuyendo de este modo a generar un mayor
desarrollo nacional.
Puede concluirse que en todas las manifestaciones asociativo-empresariales de la
economa social, existen varios rasgos comunes: la ausencia de nimo de lucro, la
democracia institucional y el principio de puertas abiertas.
As mismo, la economa social afirma los valores de libertad, igualdad, solidaridad, y
participacin, a partir de empresas de servicio que realizan una actividad econmica.


2.3 CARACTERSTICAS AFINES EN LAS EMPRESAS DE
ECONOMA SOLIDARIA

El principio de identidad es la coincidencia de intereses entre dos o ms agentes de
inters dentro de una empresa.
Las empresas de la economa solidaria mantienen las siguientes caractersticas afines:
Son empresas que deben estar legalmente constituidas.
Ejercen una actividad econmica.
Parten de una asociacin.
Buscan el bienestar de sus asociados y la comunidad en general.
Atienden a unos valores que fomentan la autoayuda, la responsabilidad propia,
la igualdad y equidad, la solidaridad, la honestidad, transparencia y la vocacin
social.
Utilizan sus ingresos como medio para procurar unas actividades sociales y no
como fin mismo de su actividad econmica.
Mantienen irrepartibilidad de las reservas sociales y los excedentes vienen dados
en funcin de prestacin de servicios, reservas, fondos y aportes.
En todas las empresas se presenta un principio de identidad entre asociados y
trabajadores, asociados y consumidores o ambas. En trminos de Ley, los
trabajadores o los usuarios segn el caso, son simultneamente los aportantes y
gestores de la empresa.



Sin duda, cuando hacemos referencia a la economa solidaria nos referimos
explcitamente caractersticas. Las empresas de economa solidaria debern reunir las
siguientes caractersticas generales, sin perjuicio de las dems particulares que sealen
sus normas especiales.
1. Que se constituyan legalmente como personas jurdicas de derecho privado, con
carcter empresarial y cuyo objetivo sea el desarrollo de una actividad socio econmica.
2. Que no tengan nimo de lucro.
3. Que dado su carcter empresarial, en el desarrollo de su objeto social se propenda
por su autosostenibilidad econmica, basada en el fortalecimiento patrimonial.
4. Que consagre en sus estatutos una duracin indefinida.
5. Que sea de responsabilidad limitada.
6. Garantizar la igualdad de derechos y obligaciones de sus miembros sin
consideracin a sus aportes.
7. Que tanto el ingreso de los asociados como su retiro sean voluntarios.
8. Que el nmero de los asociados sea variable e ilimitado.
9. Que funcione con fundamento en la autogestin democrtica y la autonoma.
10. Que vincule los aportes sociales o las contribuciones patrimoniales de sus
asociados, segn sea el caso.
11. Que su patrimonio sea variable e ilimitado.
12. Que se integre y permanezca asociada a un organismo de integracin del sector
solidario de carcter representativo, de conformidad con la ley.
. Se presume de hecho que una empresa asociativa de economa solidaria no tiene nimo
de lucro cuando rena las siguientes condiciones:
Que establezca la irrepartibilidad de las contribuciones econmicas patrimoniales o
aportes amortizados, segn el tipo de empresa asociativa; as como de las reservas
sociales y fondos permanentes, de los auxilios y donaciones con destino al incremento
patrimonial y dems conceptos que conforman el supervit; y, en caso de liquidacin, la
del remanente patrimonial.

Que destine sus excedentes, si legalmente hubiere lugar a ello, a la creacin de fondos
sociales; o de reservas y fondos patrimoniales irrepartibles; o a la revalorizacin de
aportes; o al pago de un inters limitado a stos, en los casos expresamente permitidos
en la ley; o al retorno a sus asociados, en proporcin a la participacin en el trabajo o la
utilizacin de los servicios.

Elementos estructurales. Las empresas asociativas de economa solidaria debern
constituirse y funcionar con fundamento en los siguientes elementos estructurales:
1. Vnculo asociativo comn. Son grupos de personas unidas por un inters
comn, de carcter econmico, social, cultural o ambiental
2. Autoayuda solidaria. Desarrollan su actividad, apoyados en el esfuerzo propio
y la ayuda mutua entre sus asociados.
3. Empresa mancomunada. Se constituyen como empresas, esto es, actividades
econmicas organizadas, en las que la propiedad y gestin est en cabeza de los
asociados en forma autnoma, democrtica y mancomunada.
4. Satisfaccin de las necesidades de los asociados. Su finalidad es satisfacer, sin
nimo de lucro, las necesidades econmicas, sociales, culturales y ambientales de sus
asociados, en armona con los de la comunidad en general.


2.4 PRINCIPIOS DE LA ECONOMA SOLIDARIA:




La legislacin de economa solidaria colombiana define los siguientes principios:

1. Adhesin voluntaria, responsable y abierta.
2. El trabajo tiene primaca sobre el capital y los medios de produccin.
3. El Espritu de solidaridad, cooperacin, participacin y ayuda mutua.
4. Administracin democrtica, participativa, autogestionaria y emprendedora.
5. Propiedad asociativa y solidaria sobre los medios de produccin.
6. Participacin econmica de los asociados, en justicia y equidad.
7. Formacin e informacin para sus miembros, de manera permanente, oportuna y
progresiva.
8. Autonoma, autodeterminacin y autogobierno.
9. Servicio a la comunidad.
10. Integracin con otras organizaciones del mismo sector.
11. Promocin de la cultura ecolgica


2.5 PRINCIPIOS COOPERATIVOS:

PRIMERO: ADHESIN VOLUNTARIA Y ABIERTA

Las cooperativas son organizaciones voluntarias, abiertas a todas las personas capaces
de utilizar sus servicios y dispuestas a aceptar responsabilidades de ser socias, sin
discriminacin social, poltica, religiosa, racial o sexo.

SEGUNDO: GESTIN DEMOCRTICA POR PARTE DE LOS ASOCIADOS

Las cooperativas son organizaciones gestionadas democrticamente por los asociados,
los cuales participan activamente en la fijacin de sus polticas y en la toma de
decisiones. Los hombres y mujeres elegidos para representar y gestionar las
cooperativas, son responsables ante los asociados. En las cooperativas de primer grado,
los asociados tienen iguales derechos de voto (un asociado, un voto) y las cooperativas
de otros grados, tambin estn organizadas de forma democrtica.

TERCERO: PARTICIPACIN ECONMICA DE LOS ASOCIADOS

Los asociados contribuyen equitativamente al capital de sus cooperativas con partes
iguales y lo gestionan de forma democrtica. Por lo menos una parte del capital ser
habitualmente comn de la cooperativa. Normalmente reciben una compensacin, si la
hay, limitada sobre el capital entregado como condicin para ser asociado.

Los asociados asignan los excedentes para todos o algunos de los siguientes fines: el
desarrollo de su cooperativa, posiblemente por la constitucin de reservas, parte de las
cuales tendran que ser irrepartibles, el beneficio de los asociados en proporcin a sus
operaciones con la cooperativa; y el apoyo de otras actividades aprobadas por los
asociados.

Recordemos que como empresa solidaria cumple una doble finalidad: debe ser rentable
y poner en juego toda su capacidad administrativa y financiera, y como asociacin, debe
prestar a sus asociados servicios equitativos y solidarios, lo mismo que a la comunidad.




Los excedente producidos por las actividades de una cooperativa, hacen parte del capital
social. En el ejercicio anual, cuyo corte se har a 31 de diciembre, si resultaren
excedentes, estos se aplicarn de la siguiente manera: un 20% como mnimo para el
fondo de educacin y un 10% mnimo para un fondo de solidaridad. Cuando las
apropiaciones e incrementos de las reservas legales se hayan efectuado, el remanente
podr aplicarse, en todo o parte, segn lo determinen los estatutos o a la asamblea
general, en la siguiente forma:

Destinndolo a la revalorizacin de aportes, teniendo en cuenta las alteraciones de
su valor real, por efectos de inflacin.
Destinndolo a servicios comunes y seguridad social.
Retornndolo a los asociados en relacin con el uso de los servicios o la
participacin en el trabajo.
Destinndolo a un fondo para amortizacin de portes de los asociados.



CUARTO: AUTONOMA E INDEPENDENCIA

Las cooperativas son organizaciones autnomas de auto ayuda, gestionadas por sus
asociados. Si firman acuerdos con otras organizaciones, incluidos los gobiernos, o si
consiguen capital de fuentes externas, lo hacen en trminos que aseguren el control
democrtico por parte de sus asociados y mantengan su autonoma cooperativa.

QUINTO: EDUCACIN, FORMACIN E INFORMACIN

Las cooperativas proporcionan educacin y formacin a los asociados, a los
representantes elegidos, a los directivos y a los empleados para que puedan contribuir de
forma eficaz al desarrollo de sus cooperativas. Informan al gran pblico, especialmente
a los jvenes y a los lderes de opinin, de la naturaleza y beneficios de la cooperacin.

Todas las cooperativas deben desarrollar programas para la educacin de sus asociados,
empleados y dirigentes en tcnicas de investigacin, promocin y formacin
cooperativa adems de capacitarlos en los conocimientos administrativos y contables de
la empresa cooperativa para que en funcin de sus derechos puedan desempear cargos
de direccin, administracin y control de las mismas.

La educacin puede actuar en los siguientes campos:

CAMPO DE LA FORMACIN IDEOLGICA
CAMPO DE LA FORMACIN TCNICA
CAMPO DE LA FORMACIN SOCIAL

SEXTO: COOPERACION ENTRE COOPERATIVAS

Las cooperativas sirven a sus asociados lo ms eficazmente posible y fortalecen el
movimiento mediante estructuras locales, nacionales, regionales e internacionales.




Es as que las cooperativas de primer grado llamadas tambin de base o primarias no
deben desarrollar sus objetivos en forma aislada, sino aunar sus esfuerzos para
propender por el desarrollo de actividades sociales, culturales o econmicas.

En relacin con el principio de la integracin existen:

COOPERATIVAS DE PRIMER GRADO: Son aquellas organizaciones
conformadas preferentemente por personas naturales.
COOPERATIVAS DE SEGUNDO GRADO: Son aquellas organizaciones
conformadas por cooperativas de primer grado.
COOPERATIVAS DE TERCER GRADO: Llamadas tambin confederaciones.
Son las conformadas por cooperativas de segundo grado.

La ley cooperativa expresa en su artculo 92: Las cooperativas podrn asociarse entre
s para el mejor cumplimiento de sus fines econmicos o sociales en organismos de
segundo grado de carcter nacional o regional.
Aquellos de ndole econmica sern especializados en determinado ramo o actividad.

2.6 VALORES COOPERATIVOS:

EN LAS COOPERATIVAS EN LOS ASOCIADOS
* AUTOAYUDA * HONESTIDAD
* DEMOCRACIA * TRANSPARENCIA
* IGUALDAD * RESPONSABILIDAD
* EQUIDAD SOCIAL
* SOLIDARIDAD * ATENCIN A LOS DEMS




2.7 ENTIDADES DE VIGILANCIA, CONTROL Y APOYO A LA ECONOMIA
SOLIDARIA

2.7.1. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE LA ECONOMIA
SOLIDARIA (DANSOCIAL):

Coordina y aplica las polticas y disposiciones del Estado impartidas por el Consejo
Nacional de la Economa Solidaria, orientadas a la promocin, planeacin, proteccin,
fortalecimiento y desarrollo empresarial de las organizaciones de Economa Solidaria.
Determina las directrices de la educacin cooperativa a travs de los procesos de
acreditacin de las entidades en condiciones para impartirla.

2.7.2. SUPERINTENDENCIA DE LA ECONOMIA SOLIDARIA:
Organismo de carcter tcnico, adscrito al Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico,
cuya Funcin es inspeccionar, vigilar y controlar las organizaciones de la economa
solidaria.

2.7.3.CONSEJO NACIONAL DE LA ECONOMA SOLIDARIA:




Organismo de concertacin nacional, de integracin de los componentes del sistema de
economa solidaria, y de carcter consultivo del gobierno nacional en la formulacin de
polticas relativas a la economa solidaria. Aporta informacin del sector al Sistema
Nacional de Planeacin. El CONES est dirigido por el presidente de la Repblica o el
Ministro que designe.

2.7.4. FONDO DE FOMENTO DE LA ECONOMIA SOLIDARIA (FONES):
Fondo vinculado al DANSOCIAL y sometido al control y vigilancia de la
superintendencia de Economa Solidaria, del cual son miembros las entidades de la
economa solidaria que suscriben aportes al mismo y su principal funcin es fomentar el
desarrollo de la Economa Solidaria a travs del otorgamiento de crdito a sus afiliados.

2.7.5. FONDO DE GARANTIAS DE INSTITUCIONES COOPERATIVAS
(FOGACOOP):
Entidad financiera vinculada al Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico. Su objetivo
es la proteccin de los ahorros y depsitos en las entidades cooperativas adscritas,
preservando el equilibrio y la equidad econmica de las mismas.

2.7.6. CONFEDERACION DE COOPERATIVAS DE COLOMBIA
(CONFECOOP):
Organismo cooperativo de tercer grado, de carcter asociativo nacional, de derecho
privado y sin nimo de lucro. Constituyendo el mximo rgano de representacin del
cooperativismo colombiano. Su funcin es la de defender el sector cooperativo a nivel
nacional e internacional y promover la integracin del sector.

2.7.7. ASOCIACION NACIONAL DE FONDOS DE EMPLEADOS (ANALFE):

Entidad de segundo grado, es decir que agrupa al gremio de los fondos de empleados en
el mbito nacional, brinda apoyo a estas entidades en asesoras y representaciones.

2.7.8. ASOCIACION COLOMBIANA DE COOPERATIVAS (ASCOOP):
Entidad de segundo grado, acoge a las cooperativas a nivel nacional, y su objetivo
consiste en ofrecer apoyo, asesora y representacin a estas entidades.

2.7.9 Consejo Nacional de Economa Solidaria CONES

Miembros del CONES

Estar conformado por un representante de cada uno de los componentes del sistema,
elegidos democrticamente, as:
1. Un representante de cada uno de los organismos de tercer grado y en el caso de la
no existencia del rgano de tercer grado de los organismos de segundo grado.
2. . Un representante de los captulos regionales elegido por los captulos que se
crearan de acuerdo con el reglamento que expida el CONES.
3. El director del Departamento Administrativo Nacional de la Economa Solidaria,
quien asistir como invitado con voz pero sin voto.

Funciones del CONES

1. Fomentar y difundir los principios, valores y fines de la Economa Solidaria.



2. Formular, coordinar, promover la ejecucin y evaluacin a nivel nacional de las
polticas, estrategias, planes, programas y proyectos generales al interior del sistema de
la economa solidaria.
3. Integrar los componentes del sistema de la economa solidaria.
4. Aprobar sus propios estatutos y reglamentos internos.
5. Nombrar al Secretario Ejecutivo y dems cargos directivos de conformidad con sus
estatutos.
6. Participar en los organismos de concertacin del desarrollo nacional.
7. Ser rgano consultivo del Gobierno Nacional en la formulacin de polticas relativas
a la economa solidaria.
8. Designar las comisiones tcnicas especializadas que sean necesarias.
9. Trazar las polticas en materia de educacin solidaria.
10. Las dems que la Ley, los estatutos y reglamentos le asignen.

2.7.10Fondo de Fomento de la Economa Solidaria FONES

Crase el fondo de fomento de la Economa Solidaria con personera jurdica,
patrimonio propio y naturaleza solidaria vinculado al Departamento Nacional de la
Economa Solidaria y sometido al control, inspeccin y vigilancia de la
Superintendencia de la Economa Solidaria.

Miembros afiliados al FONES

Sern miembros del Fones las entidades de la Economa Solidaria que suscriban aportes
segn lo determine los reglamentos.
La afiliacin al Fones ser voluntaria y tendr un acceso a sus crditos nicamente las
entidades afiliadas.

Funciones del FONES
1. Otorgar crditos para los proyectos de desarrollo de las entidades de Economa
Solidaria inscritas.
2. Administrar los recursos a su disposicin.
3. Fomentar las organizaciones solidarias de produccin y trabajo asociado.
4. Otorgar crditos solidarios para fortalecer las organizaciones de la Economa Solidaria
ms pequeas.


2.7.11 Fondo de Garantas Cooperativas FOGACOOP

Que facilita el acceso de las cooperativas financieras, cooperativas de ahorro y crdito,
cooperativas multiactivas o integrales con seccin de ahorro y crdito, o un fondo de
garantas, denominado FOGACOOP, el cual cuenta con los mecanismos de apoyo a las
entidades mencionadas cuando stas se encuentren en dificultades econmicas, indica
los medios de financiacin a cargo de las entidades inscritas, regula el seguro de
depsitos, determina montos de cobertura y establece criterios sobre la formacin de
reservas separadas para atender los distintos riesgos.








2.8 INSTRUMENTOS LEGALES DE LAS EMPRESAS SOLIDARI AS

Acuerdo Cooperativo

El acto de fundacin de una cooperativa se materializa en los estatutos.
El estatuto es el ordenamiento normativo interno producto de la accin conjunta de
voluntades, donde se expresa ordenadamente la manera como debe operar la
cooperativa para la satisfaccin de necesidades con un mismo inters en cada uno sus
miembros.
Estatutos

Son el conjunto de normas permanentes que regulan las actividades, la organizacin y
las relaciones entre asociados de una cooperativa. No pude existir una cooperativa sin
estatutos.

Instrumentos Legales de Organizacin

Reglamentos

El trabajo de los empleados de la cooperativa, los servicios que presta la cooperativa,
los diferentes comits, el Consejo de Administracin y la Junta de Vigilancia, la
Asamblea General, deben adecuarse a las condiciones cambiantes de la cooperativa y su
entorno, bien sea de asociados o delegados y todo aquello que segn los estatutos, se
requiera.

Manuales

Por lo regular son dos: de funciones y de procedimiento. Los primeros tienen que ver
con las actividades que se desarrollan no slo los directivos, sino tambin los
empleados. Se deben elaborar con base en los cargos y no con base en las personas.

Los segundos se refieren a los procedimientos que se deben seguir en cada una de las
actividades que desarrolla la cooperativa. Los principales son: Manual de
Procedimientos para admitir asociados, procedimientos para adquirir un servicio,
procedimiento de sanciones y exclusiones de asociados y todos aquellos que la
administracin vea necesarios. Estos manuales se elaboran con base en los estatutos y
reglamentos y deben ser conocidos por todos los asociados, son aprobados por el
Consejo de Administracin.

Actas

Las obligatorias y ms importantes son: De Asamblea Generales de asociados o
delegados, de Consejo de Administracin y de Junta de Vigilancia; requieren de un
libro foliado y registrado en la Superintendencia de la Economa Solidaria. Asimismo,
se requiere un libro para el registro de asociados. Para cualquier irregularidad como
prdida de libro o de algunos folios, maltrato o deterioro en alguna de sus partes, lase
el Cdigo de Comercio en lo referente a libros. Cada comit debe llevar un libro de
actas, especialmente el Comit de Crdito.




Informes

Cuando en la cooperativa se nombra una comisin o se le encarga una determinada
actividad a una persona, lo ms aconsejable es que el informe se presente por escrito y
se deje constancia del mismo.
Estos informes los puede solicitar al Consejo de Administracin la Junta de Vigilancia,
la Gerencia o cualquier otro comit legtimamente constituido. Debe quedar constancia
de entrega.

Sistema de Informacin y Archivo

Es aqu donde est el xito de una buena administracin. Existe el archivo porque es
necesario llegar con facilidad a la informacin, y no slo esto; es fundamental un
informe rpido y oportuna Cuando existe una clasificacin ambigua o mal definida, el
archivo se convierte en un jeroglfico y su bsqueda es casi un juego de azar.
Un eficaz sistema de archivo se debe hacer con las siguientes bses:
Etiquetar bien las carpetas, con nombres que permitan una rpida identificacin
encabece con un sustantivo y no con un adjetivo.
Clasificar lo que se va a archivar con criterios claros y sencillos que reflejen sus
necesidades.
Archivar de tal manera que cualquier papel sea localizado en menos de tres
minutos (indizando nominando o cronolgicamente).
Utilizar mtodos que faciliten la incorporacin ordenada de documentos.
Desarrollar y adquirir mtodos simples y coherentes que le permitan deshacerse
de los archivos antiguos e inservibles.
Colocar ganchos, pegar en la carpeta los documentos. No usar clips porque estos
se desprenden fcilmente y adems se enganchan con otros papeles sueltos en
las carpetas. No coloque papeles sueltos en las carpetas que estos se salen y se
pierden o se traspapelan.
Utilizar los ltimos quince minutos de la jornada diaria para archivar lo del da.

Hacer el mantenimiento oportuno a todos los elementos del archivo: carpetas,
archivadores, etiquetas, ganchos, etc.
Revisar continuamente el archivo para ver si las carpetas si estn y estn bien
archivadas.


2.9 TIPO DE ORGANIZACIONES DE ECONOMIA SOLIDARIA

Las principales asociaciones de Economa Solidaria son:

2.9.1 Cooperativas:

Asociaciones sin nimo de lucro, segn el caso, los asociados son simultneamente los
aportantes y los gestores de la empresa creada con el objeto de producir y distribuir
eficientemente bienes y servicios para suplir las necesidades de sus asociados.





2.9.2 Pre cooperativas:

Son personas jurdicas, de duracin limitada a cinco aos, en la cual debe participar una
entidad promotora de propiciar el proceso evolutivo de sta, hacia una cooperativa
normal.

2.9.3 Asociaciones Mutualistas:

Son personas jurdicas de derecho privado, sin nimo de lucro constituidas libre y
democrticamente por personas naturales, inspiradas en la solidaridad con el objeto de
brindarles ayuda recproca frente a riesgos eventuales y satisfacer sus necesidades
mediante la prestacin de servicio de seguridad social.

2.9.4 Fondos de Empleados:

Empresas asociativas de derecho privado sin nimo de lucro constituidas por
trabajadores dependientes y subordinados de una empresa o grupos de empresas que
desarrollan la misma actividad, quienes bajo la modalidad de ahorro, acceden a crditos
para satisfacer sus necesidades y a su vez los excedentes son distribuidos en servicios
como educacin, recreacin, cultura y solidaridad entre otros.

2.9.5 Cooperativas de Trabajo Asociado:
Estas son empresas asociativas de derecho privado, sin nimo de lucro; que vinculan el
trabajo personal de sus asociados y sus aportes econmicos para la produccin de
bienes, ejecucin de obras o la prestacin de servicios en forma autogestionaria, por lo
cual reciben una compensacin y adicionalmente forman parte activa de la empresa
como codueo o asociado.

2.9.6 Empresas Asociativas de Trabajo:

Son empresas constituidas por grupos de personas que de manera voluntaria deciden
agrupar recursos de diversos tipos para prestar un servicio y/o transformar, producir y
comercializar un producto. Los aportes pueden ser econmicos, tecnolgicos o de
conocimiento.

2.9.7 Empresas de Administracin Pblicas Cooperativas:

Son entidades de Economa Solidaria al servicio de la Administracin Pblica, para
desarrollar una labor orientada a la comunidad

2.9.8 Organismos de Segundo y Tercer Grado que agrupan e integran Entidades
Solidarias:
Se denominan organismos de segundo grado a las empresas que agrupan entidades de
base (como cooperativas, mutuales, precooperativas, empresas comunitarias y dems
formas asociativas que reconozca la Ley). Son nacionales cuando estn conformadas
por al menos diez empresas y regionales cuando estn conformadas por al menos cinco.
Los organismos de tercer grado son los conformados con al menos doce entidades de
segundo grado y pueden ser de carcter regional, sectorial o nacional.
La empresas y organizaciones de economa solidaria se agrupan e integran en
organismos de segundo grado, de ndole nacional o regional, y de tercer grado, de



ndole regional, nacional o sectorial, atendiendo a fines de promocin, representacin,
asistencia tcnica, educacin y autocontrol denominada integracin gremial-, o
atendiendo a fines de fortalecimiento econmico de actividades y sectores determinados
denominada integracin econmica- (Uribe, 1999).
En su desenvolvimiento generan procesos de acercamiento a otros organismos de la
economa pblica y privada y estimulan la integracin entre las empresas de la
economa solidaria. En su seno se discuten estrategias y se formulan planes, programas
y proyectos para el fortalecimiento de las empresas afiliadas. Estos organismos no
tienen fines de lucro.

2.9.9 Instituciones Auxiliares de la Economa Solidaria

Son instituciones que tienen como objetivo brindar apoyo al sector cooperativo. Estas
instituciones pueden formarse a partir del movimiento cooperativo o pueden formarse
externamente al movimiento.
Tienen la caracterstica de prestar servicios de formacin, investigacin, capacitacin y
asesora. Entre las instituciones que se forman a partir del movimiento cooperativo se
pueden destacar aquellas entidades educativas como las fundaciones o las corporaciones
que se forman con recursos de destinacin a la capacitacin, con el fin de prestar a sus
asociados un servicio formativo que lo capacite para asumir profesional o tcnicamente
las actividades que exija la gestin cooperativa. Es posible encontrar tambin
instituciones que, siendo formados externamente a la cooperativa, apoyan al
movimiento cooperativo como agente social de desarrollo. Tal es el caso de organismos
no gubernamentales nacionales e internacionales y de centros de formacin como
universidades que ofrecen programas en cooperativismo o economa solidaria. A los
programas impartidos dentro de estas instituciones los orienta y vigila el Dansocial. La
regulacin marco de estas instituciones es la Ley 79/1998 y el Decreto 454/1998.



2.10 NATURALEZA Y FINES DE UNA COOPERATIVA

La cooperativa es una entidad constituida de conformidad con los principios
fundamentales del cooperativismo y se regulan sus actividades y objetivos por la ley 79
/ 88, artculos 4, 5 y 6.
Es cooperativa la empresa asociativa sin nimo de lucro, en la cual los trabajadores o los
usuarios, segn el caso, son simultneamente los aportantes y los gestores de la
empresa, creada con el objeto de producir o distribuir conjunta y eficientemente bienes
o servicios para satisfacer las necesidades de sus asociados y de la comunidad en
general.

1. Que establezca la irrepartibilidad de las reservas sociales y en caso de liquidacin, la
del remanente patrimonial.

2. Que destine sus excedentes a la prestacin de servicios de carcter social, al
crecimiento de sus reservas y fondos, y a reintegrar a sus asociados parte de los
mismos en proporcin al uso de los servicios o a la participacin en el trabajo de la
empresa, sin perjuicio de amortizar los aportes y conservarlos en su valor real.




Toda cooperativa deber reunir las siguientes caractersticas:

1. Que el nmero de asociados sea variable e ilimitado.
2. Que funcione de conformidad con el principio de la participacin democrtica.
3. Que realice de modo permanente actividades de educacin cooperativa.
4. Que se integre econmica y socialmente al sector cooperativo.
5. Que garantice la igualdad de derechos y obligaciones de sus asociados sin
consideracin a sus aportes.
6. Que su patrimonio sea variable e ilimitado; no obstante; los estatutos establecern
un monto mnimo de aportes sociales no reducibles durante la existencia de la
cooperativa.
7. Que establezca la irrepartibilidad de las reservas sociales y en caso de liquidacin, la
del remanente.
8. Que tenga una duracin indefinida en los estatutos, y que se promueva la
integracin con otras organizaciones de carcter popular que tengan por fin
promover el desarrollo.

A ninguna cooperativa le ser permitido:

1. Establecer restricciones o llevar a cabo prcticas que impliquen discriminaciones
sociales, econmicas, religiosas o polticas.
2. Establecer con sociedades o personas mercantiles, combinaciones o acuerdos que
hagan participar a stas, directa o indirectamente, de los beneficios o prerrogativas
que las leyes otorgan a las cooperativas.
3. Preferencias a una porcin cualquiera de los aportes sociales.
4. Desarrollar actividades distintas a las enumeradas en sus estatutos.
5. Transformarse en sociedad comercial.

2.11 CLASIFICACION DE LAS COOPERATIVAS

De conformidad con la ley 79/88 que precepta: Las cooperativas en razn del
desarrollo de sus actividades podrn ser especializadas, multiactivas e integrales.
No obstante las cooperativas especializadas podrn contemplar en sus estatutos otros
servicios mediante convenios con otras entidades cooperativas, empresas pblicas o
privadas sin nimo de lucro, a fin de prestar un mejor servicio a sus asociados. Algunos
ejemplos de cooperativas especializadas entre otras son: de produccin, mercadeo y
consumo, ahorro y crdito, de transporte, de educacin, de vivienda, de salud etc.

2.11.1 COOPERATIVAS MULTIACTIVAS: Son aquellas entidades cooperativas
que se organizan para atender varias necesidades, mediante ocurrencia de servicios en
una sola entidad jurdica.

Los servicios deben ser organizados en secciones independientes, de acuerdo con las
caractersticas de cada tipo de cooperativa.

2.11.2 COOPERATIVAS INTEGRALES: Son aquellas entidades corporativas que en
desarrollo de su objeto social, realizan dos o ms actividades relacionadas y
complementarias entre s, de produccin, distribucin y consumo, adems de prestar
servicios.




2.11.3 COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRDITO: Son cooperativas cuya
funcin principal consiste en adelantar la actividad financiera exclusivamente con sus
asociados y se encuentran sometidos al control y vigilancia de la superintendencia de la
economa solidaria.
ACTIVIDAD FINANCIERA Y ASEGURADORA
La actividad financiera del cooperativismo se ejercer siempre en forma especializada,
su naturaleza jurdica se rige por las disposiciones de la ley 79/88 artculo 99 Ley
454/98 captulo I y II, y sometidas al control y vigilancia de la Superintendencia
Bancaria. Son establecimientos de crdito.
La actividad aseguradora se ejercer siempre en forma especializada por las
cooperativas de seguros y los organismos cooperativos de segundo grado e instituciones
auxiliares del cooperativismo de seguros.


2.11.4 COOPERATIVAS SEGN SU OBJETO

2.11.4.1 COOPERATIVAS DE DISTRIBUCIN: La mayora de las cooperativas
colombianas son de distribucin como las de ahorro y crdito, seguros, vivienda,
consumo, transporte, educacin, etc. Sus asociados aportan dinero y reciben servicios
segn su objeto.

2.11.4.2 COOPERATIVAS DE COMERCIALIZACIN: El patrimonio de este tipo
de cooperativas se adquiere haciendo depsitos en especie como: Las de caficultores,
que depositan caf; y las cooperativas les comercializa sus productos y de esta forma se
constituyen sus aportes.

2.11.4.3 COOPERATIVAS DE TRABAJO ASOCIADO: El asociado contribuye con
su fuerza de trabajo y la cooperativa lo compensa mediante la valorizacin de una serie
de factores preestablecidos educacin, responsabilidad, esfuerzo, riesgo, experiencia,
valores que se
Convierten en aportes sociales del asociado. Se constituirn con un mnimo de diez
(10) asociados.

2.11.4.4 COOPERATIVAS AGROPECUARIAS: Son aquellas que pueden
desarrollar sus actividades por medio de la explotacin colectiva o individual de la tierra
y de los bienes vinculados a ella, dentro de la ms amplia concepcin contractual,
pudiendo incluso celebrar contratos de fideicomiso con asociados o terceros. Se
requieren mnimo diez (10) asociados; al igual que para los fondos de empleados.

2.11.4.5 COOPERATIVAS DE EDUCACIN: Sern de usuarios o de trabajadores
que atienden los distintos niveles o grados de enseanza, incluyendo educacin
superior.
2.11.4.6 COOPERATIVAS DE TRANSPORTE: Son conformadas por usuarios del
servicio, trabajadores o propietarios asociados, para la produccin y prestacin del
servicio de transporte.




2.11.4.7 COOPERATIVAS DE VIVIENDA: Tienen por objeto organizar y
desarrollar proyectos habitaciones de propiedad cooperativa.
2.11.5OTRAS COOPERATIVAS: Pueden ser organizadas como cooperativas de
seguros, salud y servicios funerarios.



CAPITULO III

ESTRUCTURA BSICA DE LA ORGANIZACIN SOLIDARIA

La organizacin en toda empresa exige mecanismos de estructuracin que permitan
garantizar un ptimo aprovechamiento del saber hacer de cada asociado e incentiven la
participacin en la gestin y toma de decisiones empresariales.

Con la divisin de funciones dentro de la organizacin y la estructuracin orgnica
dentro de la empresa, se busca un diseo organizacional que permita que cualquier
persona con el adiestramiento adecuado pueda ejercer distintas funciones dentro de una
organizacin, promoviendo de esta forma la rotacin de funciones.

Formalmente la estructura empresarial define y demarca mediante funciones
responsabilidades normas y reglamentos las relaciones entre los cargos y los rganos de
poder para alcanzar eficientemente los objetivos.

En las estructuras organizacionales existen unidades dispuestas por niveles donde se
establecen canales de informacin, responsabilidad y lneas de mando definidas.

En las organizaciones solidarias se estructuran los rganos de administracin
atendiendo a su especificidad empresarial en cuatro grandes reas administrativas:

Asamblea general que representa la administracin mxima de la empresa.
El Comit de Administracin o Junta directiva que representa la administracin
permanente.
La junta de vigilancia o comit de control social y otros comits que representan la
administracin por delegacin.
La Gerencia que representa la administracin empresarial.

A los anteriores rganos se agrega la revisora fiscal encargada de velar por el correcto
estado de los informes financieros y el cumplimiento de las normas contables del plan
nico de cuentas de las entidades solidarias.

A la asamblea general como mximo rgano de administracin, le compete:
Establecer las polticas y directrices de la empresa
Elegir los miembros del comit de administracin o junta directiva, comit de control
social, revisor fiscal y fijar sus remuneraciones
Aprobar o desaprobar los estados financieros
Fijar la destinacin de excedentes
Fijar aportes extraordinarios



Reformar los estatutos.

La asamblea general se constituye con la reunin de todos los asociados hbiles. Hay
tres tipos de asambleas: de constitucin realizada por los fundadores-, ordinaria
realizada una vez al ao para evaluar la gestin de la empresa- y extraordinaria
realizada para tratar cualquier asunto de inters que no pueda esperar la reunin
ordinaria.

Al comit de administracin o junta directiva como rgano encargado de planear,
organizar, controlar y evaluar el desarrollo del objeto social de la empresa, le compete:
Nombrar al representante legal de la empresa

Crear los comits que estime necesarios

Establecer y aprobar los planes y programas de la empresa.

Decidir sobre la admisin o exclusin de asociados.

Presentar a la Asamblea los informes econmicos y sociales

Reglamentar la prestacin de servicios de la empresa.

La junta de vigilancia, o comit de control social, es el rgano interno de vigilancia del
cumplimiento del objeto social de la empresa y le compete velar porque los actos de los
rganos de administracin se ajusten a las prescripciones legales y a los principios
solidarios, e informar a los rganos de regulacin sobre cualquier anomala en la gestin
y solicitar la aplicacin de sanciones.

A los dems comits como rganos de apoyo les corresponde facilitar la gestin de la
empresa especializando sus actividades en educacin, recreacin, crditos, vivienda,
divulgacin e informacin, solidaridad y bienestar social, entre otros.

A la Gerencia, como representante legal de la empresa, le compete ejecutar las
disposiciones del consejo de administracin y en el mbito interno:
Proveer los cargos contemplados en la planta de persona

Organizar la gestin de la empresa y su desarrollo, el trabajo y el abastecimiento

Presentar el presupuesto de ingresos, gastos e inversiones para estudio del consejo

Presentar proyectos para desarrollar las reas de accin del plan de desarrollo de la
empresa


3.1 ESTRUCTURA ORGNICA DE LAS EMPRESAS ASOCIATIVAS

La estructura de las empresas solidarias se representa grficamente de la siguiente
forma:

Figura 1. Estructura Bsica de las Empresas Solidarias


















3.2 FUNCIONES Y NIVELES GERARQUICOS
LA ADMINISTRACION EN LAS COOPERATIVAS
Toda empresa cooperativa para poder cumplir con sus objetivos socio econmicos y
desarrollarse armnicamente, debe adoptar los principios mtodos y procedimientos de
la administracin general. La administracin general es un proceso esencialmente
dinmico que se adapta permanentemente a las condiciones econmicas y sociales,
haciendo uso de ellas para lograr en la forma ms satisfactoria los objetivos de la
organizacin.





Junta de Vigilancia o
Comit de Control social

REVISOR FISCAL
Consejo de Administracin o Junta
Directiva
Comits
Gerencia
Departamento A Departamento B Departamento C
ASAMBLEA GENERAL
FUNCIONES SOCIECONMICAS
Orientacin social
Orientacin econmica






























PATRIMONIO DE LAS EMPRESAS ASOCIATIVAS

Patrimonio. El patrimonio de las empresas asociativas de economa solidaria estar
constituido por los conceptos que sealen las normas especiales aplicables a cada una de
ellas, y en todo caso, como mnimo, por los siguientes:
1. Los aportes sociales y las contribuciones patrimoniales de los asociados, segn sea el
caso, dependiendo del tipo de empresa asociativa.
2. Los fondos de carcter permanente.
3. Las reservas de carcter permanente.
4. Los auxilios y donaciones con destino al incremento patrimonial y dems conceptos
que conforman el supervit patrimonial.
Los aportes sern reembolsables al retiro del asociado o antes de su desvinculacin en
los casos en que expresamente lo permita la ley.
Las contribuciones patrimoniales, los aportes amortizados, los fondos y reservas de
carcter permanente, as como las donaciones y auxilios con destino al incremento
patrimonial y dems conceptos que conforman el supervit, sern irrepartibles, al igual
que el remanente patrimonial en caso de liquidacin. Dicho remanente se destinar de
conformidad con las normas especiales para cada empresa asociativa de economa
solidaria.
Aportes sociales individuales y amortizados. Los aportes sociales sern individuales y
amortizados. Los individuales son los que pertenecen a los asociados. Los amortizados
los que pertenecen a la empresa asociativa solidaria, como persona jurdica.

DIRECCIN
GENERAL
FUNCION
ADMINISTRATIVA

Planeacin
Decisin
Organizacin
Direccin
Control
FUNCIN
DE HABILIDAD
EMPRESARIAL

* Innovacin
*Intercooperacin
* Desarrollo

FUNCIN DE COORDINACIN
DE REAS ESPECFICAS
Mercadeo
Finanzas
Produccin
Personal

FUNCIN DE MOVILIZACIN
SOCIAL
* Comunicacin
* Educacin
* Movilizacin
* Participacin




Clases de aportes sociales individuales. Los aportes sociales individuales podrn ser en
dinero, especie o trabajo, convencionalmente avaluados.
Dichos aportes sociales individuales sern obligatorios o voluntarios. Los obligatorios
sern, a su turno, ordinarios o extraordinarios. Los ordinarios son los establecidos en el
estatuto que debe cancelar el asociado para ser integrados al momento de la afiliacin o
de manera peridica. Los extraordinarios son los que ordene la asamblea general por
razones excepcionales, de conformidad con las normas legales y estatutarias
correspondientes.
Los aportes sociales individuales voluntarios son aquellos que realice el asociado,
adicionales a los obligatorios.
Los estatutos podrn fijar un monto mximo de aportes sociales individuales
obligatorios, a partir del cual, todos los aportes que haga un asociado se considerarn
voluntarios.
Lmite de aportes sociales individuales. Con las excepciones legales, ninguna persona
natural podr ser titular de ms del diez por ciento (10%) de los aportes sociales de una
empresa asociativa de economa solidaria y ninguna persona jurdica ms del cuarenta y
nueve por ciento (49%) de los mismos.
Aportes sociales mnimos pagados. En los estatutos se deber fijar un monto mnimo de
aportes sociales pagados, el cual slo podr ser reducido por decisin de los 2/3 de
asistentes a la asamblea general respectiva.


Esta reduccin slo ser procedente si se cumplen los siguientes requisitos:
1. Que la empresa asociativa de economa solidaria no est generando prdidas.
2. Que no se afecte el margen de solvencia, en los casos en que ste sea exigido por
normas las legales.
3. Que no se afecten los montos mnimos de aportes sociales pagados fijados por las
normas legales o estatutarias, o los autorizados por la entidad estatal de supervisin.
4. Que no se afecten derechos de terceros.
En los casos de liquidacin de las empresas asociativas, la parte del patrimonio que este
constituido por auxilios y donaciones deber revertir al Estado a travs del Servicio
Nacional de Aprendizaje, SENA.
El producido neto, es decir, la diferencia entre el valor de venta de lo producido y el
costo de los insumos materiales deber distribuirse entre todos los asociados en
proporcin a su aporte, previa deduccin del pago de los impuestos, contribuciones de
seguridad social, intereses, arrendamientos, reservas que ordenen los estatutos y
contribuciones a las organizaciones de segundo grado a que se encuentre afiliada, en los
perodos en que estatutariamente se determine.

3.4 EXCEDENTES, DISTRIBUCION Y APLICACION
Aplicacin de excedentes. Si del ejercicio resultaren excedentes, stos se aplicarn en el
siguiente orden:
1. Del excedente del ejercicio se deducir la parte obtenida por operaciones con terceros
en virtud de lo dispuesto en el artculo 10 de la Ley 79 de 1988, con el propsito de
obtener el beneficio neto o excedente a aplicar.



2. El excedente a aplicar se destinar en primer trmino a compensar prdidas de
ejercicios anteriores. Posteriormente, para restablecer la reserva de proteccin de
aportes sociales hasta el nivel que tena antes de su utilizacin, si sta se ha empleado
anteriormente para compensar prdidas.
3. A revalorizar los aportes sociales con el fin conservar su poder adquisitivo en el
tiempo.
4. El excedente resultante despus de la depuracin prevista en el numerales anteriores,
se aplicar as:
a. Veinte por ciento (20%) de los excedentes como mnimo para la reserva de
proteccin de aportes sociales.
b. Veinte por ciento (20%) de los excedentes como mnimo para el fondo pasivo de
educacin.
c. Diez por ciento (10%) de los excedentes como mnimo para el fondo pasivo de
solidaridad.
5. El remanente se aplicar segn lo determinen los estatutos o la asamblea general, en
uno o varios de los siguientes fines:
a. Creacin de fondos para la prestacin de servicios comunes y otorgamiento de
auxilios acordes con el objeto social.
b. Retornndolo a los asociados en relacin con el uso de los servicios o la
participacin en el trabajo, sin que ello exceda en ningn caso el cincuenta por ciento
(50%) del remanente de que trata el presente numeral.
c. Constitucin o incremento de un fondo para amortizacin de aportes de los
asociados.
d. Creacin de reservas y fondos patrimoniales.
La cooperativa deber registrar contablemente la aplicacin o distribucin de
excedentes en los trminos previstos en el presente artculo, en el mes en el cual la
asamblea la aprob.
Las cooperativas podrn crear por decisin de la asamblea general otras reservas y
fondos de carcter patrimonial. Igualmente podrn prever en sus presupuestos y
registrar en su contabilidad incrementos progresivos de dichas reservas y fondos
patrimoniales con cargo al ejercicio anual.
Tambin podrn crear fondos sociales pasivos, con cargo a la aplicacin de los
excedentes generados en el respectivo ejercicio.
Revalorizacin de aportes. Las empresas asociativas de economa solidaria cuyo
patrimonio est constituido por aportes sociales, as como Los organismos de
integracin de carcter econmico, podrn reconocer a los aportes sociales, con cargo a



los excedentes, una revalorizacin hasta del 50 % por encima del ndice de Precios al
Consumidor (IPC) certificado por DANE, para el ao inmediatamente anterior.
Devolucin y cruce de aportes antes del retiro del asociado. Los aportes sociales
obligatorios no podrn ser devueltos al asociado, ni cruzados total o parcialmente con
deudas pendientes del asociado antes de su retiro de la empresa asociativa solidaria
respectiva, salvo en los siguientes casos:
1. Cuando el asociado haya superado el porcentaje mximo de aportes sociales
individuales que puede tener, de conformidad con las normas legales y estatutarias.
2. Cuando se amorticen aportes, en las condiciones fijadas legal y estatutariamente.
3. Cuando el asociado se encuentre incurso en situacin de calamidad domstica, segn
lo defina el reglamento de la respectiva entidad, previa solicitud sustentada y decisin
del rgano de administracin permanente.
Los aportes sociales individuales voluntarios podrn ser devueltos total o parcialmente,
antes del retiro del asociado, en los casos y en la forma prevista en los estatutos.
En ningn caso podrn ser devueltos los aportes sociales, tanto obligatorios como
voluntarios, ni cruzados con deudas, si se afectan los mrgenes de solvencia
establecidos en las normas legales o el monto mnimo de aportes sociales pagados no
reducibles fijados en la ley o los estatutos, o el autorizado por la entidad estatal de
supervisin, mientras se mantengan tales situaciones.
Devolucin de aportes al retiro del asociado. Las empresas asociativas de economa
solidaria tendrn el plazo que fijen sus estatutos para la devolucin de los aportes de
quienes pierdan la calidad de asociados, el cual no podr exceder de tres (3) meses.
En casos de grave crisis de la empresa asociativa de economa solidaria, declarada con
la debida sustentacin por el rgano permanente de administracin, ste podr
determinar un plazo superior para la devolucin de los aportes de quienes pierdan la
calidad de asociados. Una vez superada la crisis se deber proceder de inmediato a la
devolucin de los aportes respectivos, si hay lugar a ello.
Al retiro del asociado, las empresas asociativas de economa solidaria debern observar
las siguientes reglas, respecto de los aportes de los asociados que pierdan la calidad de
tales:
1. Cuando se afecten el margen de solvencia o el monto mnimo de aportes sociales
pagados no reducibles que legal o estatutariamente se haya determinado, o el autorizado
por el organismo estatal de supervisin, no se podrn devolver los aportes sociales en el
monto que afecte dicho margen o tal mnimo, hasta que se supere tal situacin.
2. Cuando el organismo respectivo est generando prdidas, se deber primero
descontar el monto cubierto con las reservas de proteccin de aportes sociales y al saldo
no cubierto en las prdidas se le aplicar el mismo porcentaje de la participacin del
asociado en el total de los aportes sociales, para determinar la suma a descontarle.



Si las prdidas generadas son iguales o superiores al patrimonio social, no se podrn
devolver los aportes a los asociados que se retiren
Salvo disposicin estatutaria en contrario, si al final del ejercicio el monto de las
prdidas disminuye o es compensado, se deber hacer el ajuste respectivo y retornar al
asociado el valor descontado al momento de su retiro, en el monto que exceda a las
prdidas determinadas a la fecha del corte anual.
3. Cuando el asociado tenga deudas pendientes con el organismo respectivo se podr
hacer el cruce de sus aportes con dichas deudas, sin necesidad de autorizacin expresa
del asociado, aplicando la figura de la compensacin. En este evento deber entregrsele
su estado de cuenta por escrito, explicndole de manera clara y precisa, la forma como
se llev a cabo el respectivo cruce y las sumas que se tuvieron en cuenta para efectuar la
operacin respectiva.
En caso de fallecimiento del asociado, sus aportes y ahorros sern entregados a quien o
quienes ste haya dispuesto en vida, y en caso contrario a sus beneficiarios siguiendo
para ello las disposiciones que en materia de sucesiones establece la legislacin civil, de
acuerdo con lo previsto en el Estatuto Orgnico del Sistema Financiero para la
devolucin de ahorros sin trmite de sucesin.
Cesin de aportes. Al retiro de un asociado ste deber ofrecer sus aportes sociales a
los dems asociados o a nuevos miembros que cumplan los requisitos estatutarios, los
cuales se transferirn mediante una cesin en la forma y trminos que prevean los
estatutos.
En el evento en que no se logre la cesin de aportes sociales o sta se lleve a cabo en
forma parcial, la empresa asociativa de economa solidaria podr adquirirlos con cargo
al fondo de amortizacin de aportes, para lo cual dispone de un trmino mximo de tres
(3) meses.
En todo caso se debern respetar los lmites mximos de aportes sociales individuales
fijados legal o estatutariamente. La entidad no podr por esta va amortizar ms del
49%.

3.5 LAS EMPRESAS DE ECONOMA SOLIDARIA A DIFERENCIA
DE LAS DE ECONOMA DE CAPITAL
1. Su principal objetivo es LA PERSONA
2. En la asamblea un asociado solo tiene derecho a un voto sin importar el aporte
(capital) que tenga
3. Los excedentes se distribuyen entre los asociados sin tener en cuenta el valor de sus
aportes
4.Prima el trabajo sobre el capital
5. Hay democracia participativa.
6. Su principal objetivo es la obtencin de rendimientos sobre el capital invertido
7. En la asamblea los votos del accionista se determinan proporcionalmente a su



inversin de capital.
8. Las ganancias son repartidas en proporcin a las acciones que cada socio tenga.
9. Prima el capital obre el trabajo
10. El socio que tenga ms acciones tiene ms votos


CAPITULO IV

PROMOCIN CREACION Y LEGALIZACION DE EMPRESAS
ASOCIATIVAS.

4.1 NOCIONES SOBRE ESTATUTOS.
Conjunto de normas escritas que ajustndose ala legislacin vigente establecen los
propios asociados en la asamblea constitutiva de cada empresa, para reglamentar su
funcionamiento y gobierno, los mismos asociados pueden modificar en asambleas
posteriores de acuerdo a la disposicin de la ley y del propio estatuto. Para tener
vigencia legal tanto el estatuto original como sus modificaciones deben ser aprobadas
por las autoridades de aplicacin que corresponda.

4.2 Entidades Sin nimo De Lucro:
Son personas jurdicas conformadas con un fin especfico y en beneficio de sus
asociados, sin el nimo de repartir utilidades.

REQUISITOS PARA SU CONSTITUCIN.
Se puede constituir por:
Por acta de constitucin junto con los estatutos. De la reunin en donde se decide crear
la empresa debe elaborar un acta que contiene.
a. Los estatutos que van a regir la entidad.
b. Los nombramientos de los rganos de administracin.
c. Firmas de personas que actuaron como presidente y secretario de la reunin.
Una de las firmas debe ser reconocida ante un juez o notario o con presentacin
ante el funcionario autorizado por la cmara de comercio.
Los requisitos para la constitucin son los mismos que se describen a continuacin en
escritura pblica. Por esta los asociados o fundadores deben comparecer ante a la
notaria, en forma personal o mediante apoderado a otorgar el instrumento pblico
que debe contener los estatutos con los siguientes requisitos:
a. Nombre y apellido, identificacin y domicilio de los socios.
b. Nombre de la entidad sin animo de lucro y su sigla, si la tiene.
c. Clase de persona jurdica: indique si se trata de una corporacin, fundacin,
cooperativa, fondo de empleados, asociacin mutual, etc.
d. Domicilio principal, ciudad o municipio.
e. Objeto social: una enunciacin clara y completa de las actividades principales a las
que se dedicara la entidad.
f. Patrimonio y forma de hacer los aportes, en las fundaciones siempre deber
indicarse el monto del patrimonio inicial estimado en dinero.
g. Forma de administracin: precisa la forma de administracin con Indicacin de las
facultades y limitaciones de los rganos de administracin y representacin legal.



h. Periodicidad de reuniones ordinarias y los casos en que habr de convocarse a
reuniones extraordinarias.
i. Duracin precisa de la entidad, expresada en aos.
j. Causales de disolucin: enunciar los causales de disolucin anticipada de la
empresa.
k. Forma de hacer la liquidacin una vez disuelta la entidad indicando el destino de
sus remanentes segn los estatutos.
l. Facultades y obligaciones de los revisores fiscales, si el cargo esta previsto en la
ley o en los estatutos.
m. Nombramientos de: rganos colegiados; representantes legales: presidente,
vicepresidente, director, etc.
n. Se debe presentar copia autentica de la escritura publica en la cmara de comercio
y pagar el valor de los derechos de inscripcin. La inscripcin del acta de
constitucin de la escritura publica o el documento privado causa adicionalmente
un impuesto de registro del 0.7% con base en el monto del patrimonio inicial de la
entidad; sino tiene monto de patrimonio inicial y si no seala un patrimonio, ser el
equivalente a cuatro salarios mnimos diarios legales vigentes al momento de la
inscripcin.
.

REGISTRO EN LA CAMARA DE COMERCIO:

Antes de del 6 de marzo de 1996 las entidades sin animo de lucro se registraban en la
misma entidad, que ejerca la vigilancia y control. Con el decreto 2150 de 1996 su
registro se traslado a la cmara de comercio y para registrarlas debe tenerse en cuenta
lo siguiente:
Solicitar un certificado especial a la autoridad que ejerce la inspeccin y
vigilancia de la entidad sin nimo de lucro.
El certificado debe contener los mismos requisitos establecidos para la
constitucin de una entidad.
Presentar el certificado en cualquier sede de la cmara de comercio.
Pagar nicamente los derechos de inscripcin.



ACUERDO SOLIDARIO, CONSTITUCIN Y OBTENCIN DE LA
PERSONALIDAD JURDICA.

Acuerdo solidario. Es acuerdo solidario el contrato plurilateral suscrito por los
fundadores de una empresa de economa solidaria, al cual adhieren quienes sean
admitidos posteriormente, cuyo objeto es la satisfaccin de las necesidades econmicas,
sociales, culturales o de proteccin del medio ambiente de sus asociados, en armona
con los de la comunidad en general, mediante la integracin de los aportes sociales o de
las contribuciones patrimoniales de los mismos, segn sea el caso, y a travs de una
empresa comn, cuya propiedad y gestin est en cabeza de sus miembros.

El acuerdo solidario se plasma, de manera formal, en el estatuto y los reglamentos de
cada empresa asociativa de economa solidaria. .



Acto solidario de constitucin. El acto solidario de constitucin es el acuerdo de
voluntades que se celebra por un nmero determinado de personas, para crear una
empresa de economa solidaria.
Asamblea de constitucin. En desarrollo del acto solidario de constitucin, las
empresas asociativas de economa solidaria se podrn constituir por documento privado
o por escritura pblica, segn lo determine la asamblea de constitucin.
Con tal fin se deben cumplir los siguientes requisitos generales, sin perjuicio de los
dems que se establezcan en normas especiales para cada tipo de empresa:
1. Celebrar una asamblea de constitucin. En dicha asamblea deben participar los
asociados fundadores, en el nmero mnimo que corresponda por ley a cada tipo de
empresa asociativa de economa solidaria.
2. Aprobar el estatuto.
3. Nombrar los titulares y suplentes de los rganos de administracin y de inspeccin y
vigilancia, as como al revisor fiscal y su suplente. El representante legal y su suplente
sern nombrados de inmediato por el rgano de administracin competente.
4. Determinar el monto mnimo de aportes sociales o contribuciones patrimoniales que
deban suscribir y pagar los asociados fundadores.
Trmites posteriores a la constitucin. El representante legal ser el encargado de
adelantar los trmites necesarios para la afiliacin a un organismo de integracin de
carcter representativo, de conformidad con la ley, as como para el registro y obtencin
de la personalidad jurdica de la empresa asociativa de economa solidaria.
Igualmente, ser responsable de obtener los registros tributarios, licencias o permisos
del caso; de remitir los documentos para el control de legalidad posterior de los
organismos estatales; y adelantar, en general, todos los dems trmites y diligencias
legales necesarios para que la empresa asociativa de economa solidaria quede
debidamente constituida y pueda desarrollar las actividades propias de su objeto social.



De la matricula solidaria. Las empresas de economa solidaria que se constituyan
debern matricularse ante la Cmara de Comercio con jurisdiccin en su domicilio
principal, de conformidad con lo que se dispone ms adelante en esta ley.
Para tal efecto se requiere allegar, como mnimo, los siguientes documentos:
1. Formulario diligenciado de la matricula solidaria que disponga la Cmara de
Comercio.
2. Copia del acta de asamblea de constitucin, la cual deber estar suscrita por todos
los asociados fundadores, el presidente y el secretario.
3. Copia del estatuto aprobado en la asamblea de constitucin.
4. Constancia de que la empresa de economa solidaria que se constituye ha sido
admitida en un organismo de integracin de carcter representativo, de conformidad con
lo dispuesto en esta ley.
5. Las autorizaciones y dems documentos que se requieran, de conformidad con las
disposiciones legales y reglamentarias que regulen la materia.
Obtencin de la personalidad jurdica. Las empresas de economa solidaria obtendrn
su personalidad jurdica con el registro del documento de constitucin ante la Cmara
de Comercio, con jurisdiccin en su domicilio principal. A partir de esa fecha
constituirn una persona jurdica distinta de sus asociados.

Las Cmaras de Comercio a nivel Nacional sern los organismos competentes para
realizar el registro de las organizaciones del sector, de sus actas, libros y documentos,



respecto de los cuales la ley lo exija y tendrn las obligaciones que la presente ley o los
reglamentos les asignen.
Tambin expedirn los certificados de existencia y representacin legal de dichas
organizaciones.

El Gobierno Nacional reglamentar y establecer el valor de los derechos que por
concepto de la matricula solidaria, de su renovacin anual de las inscripciones, de los
actos, libros y documentos y de la expedicin de certificados, deben sufragar a favor de
las Cmaras de Comercio, las organizaciones solidarias.

En cumplimiento de sus obligaciones, las empresas de economa solidaria debern
cumplir, en el acto de constitucin, con la matricula solidaria ante la Cmara de
Comercio de la jurisdiccin respectiva, la cual se renovar anualmente observando con
el mismo procedimiento previsto para las entidades mercantiles. El Gobierno
reglamentar la materia.
Actos Objeto de Registro.
Las organizaciones de la economa solidaria deben inscribir ante la cmara de comercio
respectiva, los siguientes actos y documentos observando el procedimiento establecido
para las entidades sin nimo de lucro:
1. El acto de constitucin;
2. Reformas estatutarias;
3. Nombramientos de rganos de administracin, vigilancia y control;
4. Fusiones;
5. Transformaciones;
6. Disoluciones;
7. Escisiones;
8. Conformacin de grupos y formas empresariales solidarias
9. Liquidaciones voluntarias;
10. Reestructuracin econmica;
11. Tomas de posesin para administrar y liquidar
12. Los dems actos establecidos en disposiciones legales vigentes.

Para efectos de la inscripcin de los actos que de acuerdo con la normatividad vigente
requieran autorizacin previa de la superintendencia encargada de la supervisin, las
cmaras de comercio exigirn la presentacin de la misma expedida por la respectiva
entidad, cuando la Superintendencia as lo determine.

Para la inscripcin del acto de constitucin, ser condicin previa la presentacin del
certificado de acreditacin sobre educacin solidaria expedido por el Departamento
Administrativo Nacional de la Economa Solidaria (DANSOCIAL).

Las cooperativas de ahorro y crdito e integrales con seccin de ahorro y crdito,
debern para que proceda a su inscripcin en las cmaras de comercio, obtener de la
Superintendencia de la Economa Solidaria certificacin sobre su viabilidad para ejercer
la actividad financiera.
Registro Bsico Informativo del Sector Solidario (REBIS).

El registro bsico informativo del sector solidario es la informacin mnima necesaria
que las organizaciones de la economa solidaria, suministrarn al momento de su



constitucin matricula y renovacin de la misma a las cmaras de comercio en relacin
con su organizacin y funcionamiento.

Para efectos de esta informacin la matricula solidaria debe ser actualizada o validada
anualmente por las empresas de economa solidaria, durante los primeros cuatro meses
de cada ao calendario.

A partir del suministro de esta informacin, las cmaras de comercio consolidarn una
base de datos sobre el sector que conformar el Registro Bsico Informativo del Sector
Solidario "REBIS". El gobierno reglamentar las condiciones de disponibilidad de
informacin por parte de las cmaras de comercio a la Superintendencia de Economa
Solidaria.

Pargrafo. El gobierno nacional reglamentar el esquema grfico del formulario de la
matricula solidaria que sirva para la conformacin del registro bsico informativo del
sector solidario y la informacin que en el mismo deban suministrar a las cmaras de
comercio las organizaciones de la economa solidaria.


DERECHOS.

El Gobierno Nacional sealar el valor de los derechos por concepto de la matricula
solidaria y su renovacin anual de las inscripciones de los actos, libros y documentos, y
de la expedicin de certificados que deben sufragar a favor de las cmaras de comercio,
los interesados en el registro.
Para estos efectos, el Gobierno Nacional deber tener en cuenta el costo administrativo
y de operacin de los anteriores servicios.

Los derechos aplicables a la matricula del sector solidario se calcularn con fundamento
en el patrimonio de la organizacin solidaria respectiva, conforme a la reglamentacin
que expida el gobierno nacional.

La totalidad de los ingresos que perciben las Cmaras de Comercio hacen parte de su
patrimonio y se destinarn al cumplimiento de las funciones establecidas en el Cdigo
del Comercio, en las leyes y decretos complementarios o especiales y en la debida
organizacin del servicio de registro de las entidades del sector solidario y dems
registros pblicos que el legislador delegue en ellas.

Control de Legalidad.
El control de legalidad de los actos y contratos de las organizaciones de la economa
solidaria que se registren en las cmaras de comercio, estar a cargo de la autoridad que
de acuerdo con la normatividad vigente, ejerza la supervisin sobre dichas entidades.
Las cmaras de comercio ejercern el control formal previo a la inscripcin de los actos
y documentos, esto es, el cumplimiento de los requisitos formales establecidos en la
normatividad aplicable.

Las cmaras de comercio se abstendrn de inscribir actos y contratos legalmente
ineficaces o inexistentes.




Las cmaras de comercio se abstendrn de inscribir la designacin o revocacin de
administradores, revisores fiscales y miembros de juntas de vigilancia y rganos de
control social, cuando no se hayan observado respecto de los mismos las previsiones de
la ley o de los estatutos respectivos, con relacin a qurum y convocatorias.
Para la inscripcin de los nombramientos es necesaria la constancia sobre la aceptacin
de la persona designada.




CAPITULO V

GESTION EN LAS EMPRESAS ASOCIATIVAS


5.1 PROCESO ADMINISTRATIVO
Planeacin
Organizacin.
Ejecucin.
Control.-
Interrelacin entre las funciones
Definicin e importancia de los objetivos
Principales tipos de planeacion administrativa.
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin
como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso
administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones
fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control. Constituyen el proceso de
la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la
admn.. es:
1. LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin que
van a seguirse.
2. LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y
para establecer y reconocer las relaciones necesarias.
3. LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas
prescritas con voluntad y entusiasmo.
4. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.
5.1.1 PLANEACION.-
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado
con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las
preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y como se har? Cuales sern los
necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se
formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto
requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.




ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION
a. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
b. Pronosticar.
c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.
d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
e. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar
medios nuevos y mejores de desempear el trabajo.
f. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
g. Anticipar los posibles problemas futuros.
h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
5.1.2 ORGANIZACIN.
Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hallan sido
determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las
necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin
de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la
consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las
personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles.
Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo
de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn
objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los
miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros
asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la
del grupo con otros grupos de la empresa.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN.
a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos)
b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)
c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
d. Aclarar los requisitos del puesto.
e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn..
g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
h. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.
5.1.3 EJECUCIN.
- Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y
organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las
acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las
medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin estn dirigir,
desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su
trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin.



ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN.
a. Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la
decisin.
b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
c. Motivar a los miembros.
d. Comunicar con efectividad.
e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
g. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.
h. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.
5.1.4 CONTROL.-
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta
haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria
hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades
componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no
asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas
interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al
gerente para que se emprenda una accin correctiva.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL
a. Comparar los resultados con los planes generales.
b. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
d. Comunicar cuales son los medios de medicin.
e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las
variaciones.
f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
5.1.5 INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES
En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo
entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo
(termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una
secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva
empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en una
empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a
continuacin de esto ejecutar y luego planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo especfico. Tpicamente el gerente se haya
involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no
gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en
realidad el gerente tal vez esta actuando con todo propsito y fuerza. A la larga por lo
general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones ms que en otras, dependiendo de



la situacin individual. As como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes
que otras puedan ponerse en accin.
La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan
realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el
control no puede ejercerse en el vaci debe haber algo que controlar.
En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y
controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y
controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la admn. afecta a las otras y
todas estn relacionadas para formar el proceso admvo.
PLANEACION.- Un comn denominador de todos los individuos y organizaciones de
xito es que establecen metas identificables, realista pero retadoras y luego formulan
planes para alcanzarlas.
La esencia de la admn. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propsito o
resultado final, no hay justificacin para la planeacin administrativa. Siglos atrs el
filosofo romano Sneca expreso "Si un hombre no sabe a que puerto se dirige ningn
viento le es favorable".
Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que esta tratando de alcanzar. Por
supuesto, pero desde el punto de vista prctico, los objetivos tienden a perderse en el
trfico de la actividad admva. Sus identidades se obscurecen, la actividad se confunde
con el logro y el nfasis sobre que hacer obscurece por completo lo que tiene que
lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta Que estoy tratando
de lograr? Porque?
5.1.6 DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido
y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin
incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente son:
1. META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en trminos
claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de
actividades deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en los medios, no en la mira.
2. AMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaracin de los
lmites o restricciones presitos que debern observarse.
3. As mismo un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados
en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor
administrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el
resultado es confusin y disturbio.
4. La direccin esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben
buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra
forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los planes
estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin
y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una sugerencia provechosa para



todo gerente es concentrarse peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego
determinar si la accin que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al
logro de esas metas. Tal practica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos
miembros de la admn. y sus subordinados para saber cuales son sus objetivos actuales,
identificndolos tanto para ellos como para sus asociados, ponindolos al da y
usndolos con eficiencia en su trabajo administrativo.
TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS
En toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las
organizaciones incluyen los que siguen:
1. Proporcionar varios productos y servicios.
2. Estar delante de la competencia.
3. Crecer.
4. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos.
5. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
6. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.
7. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.
8. Desarrollar el comercio internacional.
Estas categoras, a su vez pueden sugerir reas claves especficas para las cuales son
capaces de derivarse sub objetivos, evaluando el grado de su realizacin. Por ejemplo
los gerentes de la compaa General Electric identifican 8 reas, que son vitales en el
mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa.
Estas reas clave de resultado son:
1. Rentabilidad (grado de utilidad)
2. Posicin en el mercado
3. Productividad
4. Liderazgo del producto
5. Desarrollo del personal
6. Actividades de los empleados
7. Responsabilidad publica
8. Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo
Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados
logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compaa
CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMPO
1. Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un ao o menos. Por
ejemplo el objetivo de la compaa es alcanzar 3 millones de ventas brutas para
el ao 2003 y un objetivo personal de vender 3 nuevos contratos en el mes de
marzo.
2. Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 aos por
ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2003 al 2008.
3. Objetivos a largo plazo: se extienden ms all de 5 aos. Por ejemplo buscar
establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2016.



Esta divisin de las metas es una de las ms antiguas clasificaciones y la ms
ampliamente aceptada.
CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS
1. Objetivos primarios: por lo general estn relacionados con una compaa no
con un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y servicios para el mercado
realizando una utilidad al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los
consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los miembros
participantes de la compaa.
2. Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican
las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en
el desempeo del trabajo de los miembros organizacionales.
3. Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos
personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una base
diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome se
alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la
organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la
realizacin de los objetivos individuales. Las necesidades que un individuo
intenta satisfacer trabajando en una organizacin en las relaciones entre el
incentivo de una organizacin y las contribuciones individuales son
interdependientes.
4. Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organizacin para la sociedad,
se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos
establecidos por la comunidad y varias dependencias gubernamentales que se
refieren a la salud, seguridad, practicas laborales, reglamentacin de precios y
contaminacin ambiental. Adems se incluyen los objetivos orientados a aplicar
el mejoramiento social, fsico y cultural de la comunidad.


5.1.7 PRINCIPALES TIPOS DE PLANEACION ADMINISTRATIVA.
Los gerentes tratan diariamente con muchos diferentes tipos de planes; algunos se
refieren a una sola actividad o individuo en tanto que otros pertenecen a todo un depto.
O a toda la compaa. Estudiaremos 6 tipos de planes comunes encontrados por los
gerentes con regularidad.
1. Poltica
2. Procedimientos
3. Mtodo
4. Estndar
5. Presupuesto
6. Programa
Poltica. Las polticas revelan las intenciones del gerente para los periodos futuros y se
determinan antes de la necesidad de tales intenciones. Estas son guas generales en su
uso. La poltica define el rea en los cuales se van a tomar decisiones, pero no indica la



decisin. Las polticas sealan la direccin general sancionada que se debe seguir y las
reas. Mantenindose dentro de esos limites predeterminados, pero con libertad para
decidir dentro de las reas estipuladas, el trabajo del gerente se ejecuta de acuerdo con
la planeacin general de la empresa. Y se define de la siguiente manera. "Una poltica es
una gua general verbal o escrita que establecen los limites que proporcionan la
direccin y los limites generales dentro de los cuales tendr lugar la accin
administrativa."
5.2 COMUNICACIN Y TRABAJO EN EQUIPO
El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera
coordinada en la ejecucin de un proyecto.
El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma
independiente.
Cada miembro est especializado en un rea determinada que afecta al proyecto.
Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y slo si todos ellos cumplen
su funcin ser posible sacar el proyecto adelante.
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.
Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna
coordinacin entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin
que le afecte el trabajo del resto de compaeros, no forma un equipo.
Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacn, cada uno responsable de su
sector, no forman un equipo de trabajo.
Un equipo mdico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista
cardiovascular, enfermeras, etc.) s forma un equipo de trabajo. Cada miembro de este
equipo va a realizar un cometido especfico; el de todos ellos es fundamental para que la
operacin resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar coordinadas.
El trabajo en equipo se basa en las "5 c":
Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto.
Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma
organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus
miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben
funcionar a la perfeccin, si uno falla el equipo fracasa.



Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta
confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento personal.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus
compaeros sino porque confa en que estos harn lo mismo; sabe que ste es el nico
modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.
Por ejemplo, en una operacin de transplante todos los especialistas que intervienen lo
hacen buscando el xito de la operacin. El cirujano no busca su lucimiento personal
sino el buen hacer del equipo. Adems, si la operacin fracasa poco va a valer que su
actuacin particular haya sido exitosa.
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner
todo su empeo en sacar el trabajo adelante.
La organizacin (empresa, universidad, hospital, etc) asigna a un equipo la realizacin
de un proyecto determinado: El equipo recibe un cometido determinado, pero suele
disponer de autonoma para planificarse, para estructurar el trabajo.
El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse
como considere ms conveniente. Dentro de ciertos mrgenes el equipo tomar sus
propias decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorizacin a los
estamentos superiores.
Ejemplos de trabajo en equipo:
Ante la sustitucin de diversas monedas europeas por el euro en el ao 2000, las
entidades financieras formaron equipos de trabajo encargados de dirigir todo este
complicado proceso. En l se integraron especialistas de diversas ramas (negocio
puramente bancario, informticos, auditores, juristas, especialistas de organizacin y
marketing, etc.). La misin de estos equipos era coordinar todo este proceso de cambio
que afectaba a aspectos muy diversos de la actividad bancaria.
Las consultoras funcionan con equipos de trabajo; cuando acometen un proyecto
constituyen un equipo al frente del cual hay un jefe o coordinador y en el que se
integran especialistas de las reas implicadas (informticos, economistas, fiscalistas,
etc.). En su desempeo no cuenta el buen trabajo individual de cada uno de ellos, sino la
labor del equipo en su conjunto.
Un equipo de ftbol puede ser el paradigma del trabajo en equipo.

5.3 REFORMAS DE ESTATUTOS
Toda modificacin al contrato de sociedad constituye una reforma estatutaria, la cual
debe ser aprobada por el mximo rgano social y reducirse a escritura pblica, de
conformidad con el Cdigo de Comercio, artculo 158 que dispone:



Toda reforma del contrato de sociedad deber reducirse a escritura pblica que se
registrar como se dispone para la escritura de constitucin de la sociedad, en la cmara
de comercio correspondiente al domicilio social al tiempo de la reforma.
Sin los requisitos anteriores la reforma no producir efecto alguno respecto de terceros.
Las reformas tendrn efectos entre los asociados desde cuando se acuerden o pacten
conforme a los estatutos
Las reformas podrn probarse con la sola copia debidamente expedida del acuerdo o
acta en que conste dicha reforma y su adopcin. Del mismo modo podr probarse la
reforma para obligar a los administradores a cumplir las formalidades de la escritura y
del registro. (Cdigo de Comercio, artculo 166)
NOTA: Los nombramientos de representantes legales, miembros de juntas directivas y
revisores fiscales no se consideran reformas sino actos tendientes al desarrollo o
ejecucin del contrato. (Cdigo de Comercio, artculo 163)
REQUISITOS GENERALES PARA SU INSCRIPCIN:
1. Copia autntica de la escritura pblica.
2. Acta del mximo rgano social donde conste la aprobacin a la reforma de los
estatutos.
3. Debe acreditase el pago del impuesto de registro. (Ley 223/95 y Decreto
650/96.)
4. Cancelacin derechos de registro.
5. Las sociedades controladas por la Superintendencia de Sociedades deben
adjuntar la respectiva autorizacin por parte de dicho organismo. (Ley 222/95,
artculo 84 numeral 4 y Decreto 3100/97)

El arte de la guerra es un arte simple y totalmente de ejecucin. Se basa en el buen
sentido y excluye la ideologa.
Napolen Bonaparte RESUMEN Las empresas para ser competitivas en el presente
debern saber interpretar especialmente saber los requerimientos de los escenarios en
donde actan, satisfacer las necesidades que los consumidores demandan, interpretar los
cambios, mantener estructuras flexibles, un recurso humano capacitado de acuerdo a los
requerimientos tcnicos y administrativos requeridos y sobre todo saber manejar
adecuadamente sus recursos tecnolgicos, humanos y financieros.
En este escrito se exponen algunos comentarios sobre cmo sern las empresas del
futuro de acuerdo a las exigencias del presente.

CONSIDERACIONES, ASPECTOS A TOMARSE EN CUENTA

Las Escuelas de Administracin comprometidas en la formacin de los administradores
encargados de gerenciar las empresas del presente,
deben dar nfasis en proporcionar los conocimientos bsicos para actuar
adecuadamente en los actuales escenarios, en donde el cambio es una variable muy
significativa en poder alcanzar xito, especialmente cuando se le sabe manejar, as como



cules son la caractersticas, alcance de los actuales escenarios econmicos, su
comportamiento a fin de contar con una estructura administrativa flexible que se adapte
a los cambios y garantice productos, servicios que son demandados por los actuales
consumidores.

Al respecto Rafael Cera nos indica, que desde el punto de vista comercial las empresas
se deben orientar hacia los problemas de los clientes y su misin ser la de ofrecer
soluciones a dichos problemas, olvidando la estandarizacin y la actual tendencia de
definir nuestra misin adaptndolo a los productos que se ofrecen.
Se comenta adems, que las macro empresas desaparecern para pasar a formar grandes
grupos de empresas, por lo que la centralizacin en la gestin y toma de decisiones
dentro de las estructuras empresariales, probablemente no se ajusten a las necesidades
de los clientes; desde luego, la globalizacin marcar el aumento cuantitativo del
mercado, y se necesitar ajustar la oferta de una manera local a las problemticas de
nuestros clientes.
El marketing directo, la personalizacin, la rentabilidad por cliente sern criterios que se
manejarn con ms intensidad que la idea de grupo que ahora se comparte
fundamentalmente entre las pymes, en estrategia de comercializacin.
Por lo tanto, las estructuras virtuales organizativas sern respuestas empresariales en
pos de esa adaptacin al individuo.

No cabe la menor duda, que dado a las caractersticas de una dinmica competitiva que
actualmente se manifiesta en los escenarios en donde actan las empresas, es necesario
contar con productos de calidad que satisfagan las necesidades de los consumidores,
adems de contar con una gerencia visionaria, innovadora, creativa, proactiva que sepa
gestionar eficazmente todos los recursos necesarios y poder competir de acuerdo a las
exigencias de los consumidores manejando adecuadamente las oportunidades, amenazas
que se presentan.

Nos agrega Cera, que la empresa se dirigir en la gran mayora de casos al desarrollo
como estrategia organizativa, con lo que organizaciones que se gestionen basndose
exclusivamente en el control, no tendrn muchas posibilidades competitivas. Por lo
tanto, trabajadores muy preparados en cuestiones tcnicas, con grandes capacidades de
comunicacin interna y externa en la empresa y muy motivados, sern los perfiles
demandados para poder dotar de funcionalidad y adaptabilidad a la empresa.

Motivacin, objetivos, habilidades directivas, liderazgo y capacidad proactiva, son
elementos que van a incrementar su presencia en la empresa futura.
Las organizaciones van a tener que empezar a pensar en los trabajadores como clientes
de stas, y dentro de la direccin habr que realizar planes de marketing para ellos,
pensando en su problemtica, su aportacin a la empresa y conseguir la identidad de la
empresa.
Todo esto ir mucho ms all del marketing interno que ahora manejamos.

Santiago Malvicino es de la opinin de que las pequeas y medianas empresas que



pretendan tener xito econmico sostenible, debern desarrollar la capacidad de planear
estratgicamente su accionar empresarial.
Un plan estratgico parece tan necesario y posible en una pyme como en una
corporacin, siempre respetando el principio de especificidad de las pymes.

Hay que tener en cuenta que la traslacin automtica de las premisas y conceptos
provenientes del campo del management estratgico de las grandes firmas no parece ser
que se pueda trasladar a las pymes, sin avanzar en el estudio especifico de
caractersticas especiales que tienen estas empresas a diferencia de las grandes
corporaciones. (KANTIS HUGO, 1998).
El autor sostiene que el estudio de la gestin estratgica requiere un enfoque basado en
la comprensin de algunas caractersticas especficas de las pequeas y medianas
empresas a seguir:
a) El involucramiento del empresario es crucial no solo en la toma de decisiones
estratgicas sino en su implementacin.
b) Carecen de procedimientos formales de planeamiento estratgico.
c) Existe una estrecha vinculacin entre la gestin estratgica y la cultura de la
empresa, a su vez fuertemente influenciada por el empresario pyme y su capacidad de
liderar procesos de aprendizaje organizacional en un contexto cambiante.

Definitivamente destaca Malvicino, tener un plan estratgico para asegurar el desarrollo
de la empresa consiste en pasar de un presente supuestamente conocido a un porvenir
incierto.
El porvenir es incierto pues el ambiente de las empresas se hace cada vez ms complejo
y los cambios son cada vez ms rpidos.
Los mercados evolucionan sin cesar y los factores claves que determinan el xito
cambian.
Es indispensable definir los factores clave de xito (FCE).
Sobre la base de ellos, una empresa debe obtener frente a otras una ventaja decisiva,
duradera y defendible levantando barreras lo suficientemente slidas para disuadir a la
competencia.

Para ello el gerente de la pyme debe asignar recursos (humanos, tcnicos y financieros)
a las actividades prioritarias sin malgastarlos y cuidando de mantener la coherencia
entre esas actividades para alcanzar los objetivos que se han fijado.
Y debe controlar de manera permanente los resultados en relacin con esos objetivos.

Este plan va bastante ms lejos de la gestin y la planificacin. Se trata de establecer
objetivos ambiciosos pero razonables y de definir una estrategia para alcanzarlos, entre
todas las estrategias posibles.



Ah es donde el director ejerce su libre decisin, su libertad relativa ante un nmero
considerable de limitaciones financieras, econmicas y sociales.

Lo cierto que ante la realidad del presente y previendo el comportamiento del futuro, el
profesor Roberto Serra comenta que para dirigir en este nuevo paradigma se necesita:

Como primera medida, un grado de conocimiento y aprendizaje de la organizacin,
aprovechando y desarrollando los talentos de sus factores humanos e integrar las
capacidades hacia los objetivos comunes.
Desarrollando la capacidad de entablar relaciones asociativas y cooperativas.
Diseando modelos de negocios dinmicos y flexibles capaces de sobrevivir a la
complejidad, entender que en el nuevo paradigma las reglas no son fijas ni parciales o
sea que hay que adoptar una visin integral de los negocios, es decir trabajar sobre las
percepciones de otros jugadores y encontrar el equilibrio entre el corto y largo plazo.
Siendo verstil:
Las soluciones tradicionales no darn resultados, las pymes tienen que aprender a
reinventarse a si mismas e incrementar su capacidad de innovar, con una cultura de
trabajo que incentive la creatividad, el desarrollo de nuevos productos y servicios.
La versatilidad es la cualidad de la nueva economa basada en el conocimiento.
En esta nueva economa hay una nueva forma de pensar, donde hay que desarrollar
habilidades especiales que permitan encarar negocios en ambientes diferentes, obtener
nuevas ventajas competitivas y fortalecer las posiciones actuales.

Malvicino en conclusin nos comenta, que la gerencia de la pequea y mediana empresa
debe cumplir con tareas claves como:
- Dirigir la planificacin estratgica y la asignacin de recursos.
- Modelar las estructuras y acompaar su evolucin.
- Instalar y hacer eficaces los sistemas de control.
- Seleccionar y hacer progresar al personal jerrquico.
- Representar a la empresa frente a terceros.
- Dirigir las relaciones y las comunicaciones internas.
- Servir de inspiracin: A l le corresponde bajar al ruedo para motivar a los dems
mediante su intervencin personal en momentos lgidos.


CAPITULO VI




NOCIN DE GERENCIA ESTRATEGICA EN LAS EMPRESAS
ASOCIATIVAS

PLANEACION ESTRATEGICA
Definicin: La Planeacin estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente,
interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su
nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento
de la institucin hacia el futuro.

Este proceso consiste fundamentalmente en responder las siguientes preguntas:

a. Dnde queremos ir?
b. Dnde estamos Hoy?
c. Adnde debemos ir?
d. Adnde podemos ir?
e. Adnde iremos?
f. Cmo estamos llegando a nuestras metas?

La planeacin estratgica as entendida tiene los siguientes componentes fundamentales

1. Los estrategas
2. El Direccionamiento
3. El Diagnstico
4. Las opciones
5. La formulacin estratgica
6. La auditora estratgica
7. Los sistemas de Informacin

6. 1. LOS ESTRATEGAS
Se definen como estrategas aquellas personas o funcionarios de la empresa
(generalmente Miembros de la Junta Directiva, el presidente o gerente y los
vicepresidentes) a quienes corresponde la definicin de los objetivos y polticas de la
organizacin.

Tambin debe caber dentro del concepto de visin estratgica, que estrategas son todas
aquellas personas de una organizacin que tienen capacidad para tomar decisiones
relacionadas con el desempeo presente o futuro de la organizacin.

En tiempos de cambio, de competitividad, de turbulencia como los que enfrentan las
compaas, en un mercado cada vez ms globalizado, la calidad de su talento humano y
su participacin en los procesos decisorios consolidarn sus ventajas competitivas.




El proceso de Planeacin estratgica deber ser lo ms participativo posible, de tal
manera que todos los colaboradores se sientan comprometidos con los valores, la visin,
la misin y los objetivos de la organizacin.

La planeacin estratgica ms que un mecanismo para elaborar Planes, es un proceso
que debe conducir a una manera de PENSAR ESTRATEGICA, a la creacin de un
sistema gerencial inspirado en una CULTURA ESTRATEGICA.

Por esto el estratega debe tener un nivel de inteligencia y formacin general por encima
del promedio; una gran capacidad analtica, debe ser un excelente comunicador, con
dotes para el liderazgo y en especial ser una persona capaz de comprometerse con
constancia en el logro de los objetivos de la empresa. Debe ser una persona respetuosa
del ser humano, con capacidad de aceptacin de los dems y respeto por sus logros. De
igual manera conocer muy bien su trabajo para lograr ser respetado por lo que hace y no
solo por el cargo que ocupa.

EL GERENTE
No hay Accin empresarial sin actores. Estos son los funcionarios que cotidianamente
toman decisiones que afectan el futuro de la empresa, y al frente de ellos, el gerente
general desempea el papel de autor, compositor y director de orquesta de la Accin
empresarial.

Como autor, el gerente general es responsable de la definicin de los ejes estratgicos
de la empresa, es decir, de la determinacin de sus objetivos y los medios necesarios
para lograrlos.

Como compositor, el Gerente General marca las pautas para la obtencin y el uso de
los recursos de la empresa conforme a un plan, y organiza las tareas de los otros actores
dentro de una estructura.

Como director de orquesta el gerente general coordina y controla el desarrollo de las
operaciones segn el plan y revisa la estrategia y las estructuras de la empresa en
respuesta a imprevistos, que pueden ser externos a la empresa.

El gerente general es una persona cuya accin se encamina a modificar el medio, o las
relaciones entre la empresa y sus entornos. En este sentido, es un poltico y un filsofo.

Tambin podemos decir que el gerente general estratega es un empresario. No solo se
dedica a resolver los problemas provenientes del medio ambiente, sino que busca
activamente las oportunidades. Es a esta agresividad a la que los anglosajones
denominan entre preneurship

Entrepreneurship consiste en identificar y explorar las oportunidades. Oportunidades,
no problemas. Mientras la administracin trata los problemas, el entrepreneurship
busca las oportunidades. El empresario (entrepreneur) asume riesgo sistemticamente.

Mientras que el gerente financiero administra el dinero, que el gerente de mercadeo
administra los productos y los mercados, y que el gerente de personal administra el
talento humano, el gerente general administra el tiempo. El planea. Cabe anotar que



esta ltima funcin no la ejercen todos, ya que es muy fcil encontrar gerente general
incapaces de planear.

LA EMPRESA

Conjunto de recursos (Humanware, software, Hardware) que inter-actan
organizadamente con el propsito de obtener efectivamente bienes y/o servicios que
satisfacen necesidades y generan utilidades y crecimiento para la empresa.

LAS REGLAS DE ORO DE UN GERENTE
Por: Charles knight
No 1. Saber ordenar las prioridades

... Mi padre me deca pon atencin a tu salud; sin ella t no tienes nada. La familia
viene en segundo lugar; los negocios, en tercero. Hay que reconocer y tomar
conciencia de las dos primeras prioridades para poder atacar la tercera.
No. 2. Jams delegar lo esencial

Entre los problemas que se presenta hay que atacar personalmente los ms difciles.
Aqu es donde se reconoce a un lder: toma las decisiones difciles en lugar de dejar
que las tome un subalterno o un comit.

No. 3. Exigir Mucho
... de si mismo y de los otros. No transigir (convenir o ajustarse mediante
concesiones recprocas). Cuando un lder empieza a transigir y hacer compromisos,
compromete toda la Compaa.
No. 4. Actuar rpido
Reconocer el valor del tiempo. Es mejor hacer cualquier cosa aceptable que no hacer
nada.
No. 6. Comprometerse
Hay que comprometerse en la accin empresarial, convertirla en un objetivo
personal, en lugar de considerar el trabajo como un simple empleo para ganarse un
sueldo.

No. 7. No ocuparse sino de lo posible
No perder el tiempo tratando de resolver problemas sin solucin. Concentrarse en el
campo de lo posible.
No. 8. Saber perder.
Numerosas empresas ponen a sus funcionarios en situaciones donde no se permite
ningn error. No se puede innovar sin aceptar de antemano perder ciertas jugadas y
ganar otras.
No. 9. Ser justo y decidido



Es la consecuencia de exigir mucho. No dejar que las emociones interfieran con una
decisin necesaria, en materia de personal por ejemplo.
No. 10. Gozar del Trabajo
Usted no har jams nada si no le gusta hacerlo. A mi me gusta trabajar. Yo llego a
la oficina alrededor de las 7:00 a.m.; los otros funcionarios lo saben y siguen el
ejemplo. Espero que a ellos les guste tanto como a mi .


6.2 EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben
tener muy claro hacia dnde van, es decir haber definido su direccionamiento
estratgico.
El direccionamiento estratgico lo integran los principios corporativos, la visin y la
misin de la organizacin.

PRINCIPIOS CORPORATIVOS
Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas que regulan la
vida de una organizacin. Ellos definen aspectos que son importantes para la
organizacin y que deben ser compartidos por todos. Por lo tanto constituyen la norma
de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.

Los principios de una corporacin no son parte de la VISION, como tampoco de la
MISION. En cambio son el soporte de la visin y la misin de la empresa, stas deben
enmarcarse dentro de los principios de la compaa y no pueden ser contrarias. Como
normas que regulan un comportamiento, los principios corporativos son el marco de
referencia dentro del cual debe definirse el direccionamiento estratgico de la empresa.

Toda organizacin implcita o explcitamente tiene un conjunto de principios
corporativos. No existen organizaciones neutras, sin principios y valores. Por ello en un
proceso de planeacin estratgica, stos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y
luego divulgados como parte del proceso.

Principios y valores claros y precisos conocidos por todos, son parte muy importante de
la cultura estratgica de una compaa.

Existen unos principios y valores en la sociedad y en los individuos, en los campos
tcnico, econmico, esttico, social, poltico y religioso. Estos son los que guan la
dinmica de los hombres individualmente y de la sociedad.



A nivel empresarial, tambin tienen que existir y operacionalizarse en la prctica de tal
manera que se convierta en parte integral del sistema de creencias y de la cultura de la
empresa.

El marco terico segn en cual una organizacin puede no solo definir sus principios
corporativos, sino tambin establecer una escala de valores que luego soporten una
cultura, la visin y la misin de la organizacin.
Valores: Los valores son ideas abstractas que guan el pensamiento y la accin. Por
ejemplo: los valores estticos de un individuo pueden determinar su preferencia por una
pintura, de las obras de Botero en vez de la Mona Lisa . Es cuestin de criterio. Los
valores administrativos guan al Gerente en la seleccin de un propsito, una visin, una
misin, unas metas y unos objetivos para la firma. En ltimas, los valores dictan la
eleccin de la estrategia misma. Como lo vimos, los valores son creencias
fundamentales acerca del negocio y de la gente que gua la estrategia fundamental.

Los valores de las personas se manifiestan en aquello a lo que le prestan atencin. Por
ejemplo, el valor operativo de Willian Marriot, consiste en ofrecer un servicio de alta
calidad en los hoteles Marriott, se refleja en la gran atencin que el le daba a esa tarea.
Es bien sabido que Marriot lea toda comunicacin que conllevar a una queja del
cliente, y dedicaba mucho tiempo, energa y talento a asegurar que se cumplieran sus
altos estndares de calidad. La calidad fue su primera prioridad y segn criterio el factor
ms crtico para el xito. A ningn otro aspecto de su negocio dedic tanto tiempo y
energa como a asegurar la calidad, caso similar sera el de Walt Disney, Carvajal, o el
de importantes empresas latinoamericanas que han definido con claridad sus principios
y valores.

Una caracterstica clave de los valores administrativos es la perdurabilidad. Si bien
suelen ser abstractos, vagos y difciles de definir, los valores se manifiestan en las
acciones que la gente emprende, en lo que piensa que es importante y en la forma en
que distribuye su tiempo, su energa y sus habilidades.

Finalmente, los valores se establecen mediante la vigilancia y la atencin constante a los
ms mnimos detalles.
Las compaas deben definir una escala de valores que en su conjunto integren la
filosofa de la organizacin.

Esta filosofa empresarial deber ser el marco de referencia dentro del cual cada
compaa examine los caminos para alcanzar sus objetivos y lograr un desempeo
exitoso en el mercado.

6.3 VISIN CORPORATIVA




Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas que proveen el marco de
referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visin no se expresa en
trminos numricos, la define la alta direccin de la compaa, debe ser amplia e
inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere
lderes para su definicin y para su cabal realizacin. Cuando Toyota escogi ser la
empresa de automviles ms grande del mundo; cuando el Banco Ganadero se defini
as mismo como un banco universal y Peldar trabaja para convertirse en Una Compaa
de Clase Mundial, estaban estableciendo su Visin.
La visin de una compaa sirve de gua en la formulacin de unas estrategias, a la vez
que le proporciona un propsito a la organizacin. Esta visin debe reflejarse en la
misin, los objetivos y las estrategias de la institucin y se hace tangible cuando se
materializa en proyectos y metas especficas, cuyos resultados deben ser medibles
mediante un sistema de ndices de gestin bien definido.

ELEMENTOS DE UNA VISIN

A. Es formulada para los lderes de la organizacin.
B. Dimensin del tiempo.
C. Integradora.
D. Amplia y detallada.
E. Positiva y alentadora.
F. Debe ser realista posible. Una visin sin accin es una utopa, Una accin sin
visin es un esfuerzo intil .
G. Debe ser consistente.
H. Debe ser difundida interna y externamente.

Cmo formular la Visin de su empresa, unidad estratgica o rea?
1. Si todo tuviera xito, como sera su empresa dentro de tres aos?
2. qu logros de su rea le gustara recordar dentro de cinco aos?
3. Qu innovaciones podran hacerse a los productos o servicios que ofrece su
empresa, unidad estratgica o rea?
4. qu avances tecnolgicos podran incorporarse?
5. Qu otras necesidades y expectativas del cliente podran satisfacer los productos o
servicios que ofrece su empresa, unidad estratgica o rea dentro de 3 o 5 aos?
6. Qu talentos humanos especializados necesitara su rea dentro de 3 o 5 aos?
Ejemplos de visin
La visin, la expresin amplia y suficiente de donde su empresa espera estar dentro de 3
o 5 aos si todo resulta como est planeado. Dnde quiero ver a mi empresa dentro, de 3
o 5 aos.

6.4 LA MISION




Es la formulacin de los propsitos de una organizacin que la distingue de otros
negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, mercados y el
talento humano que soporta el logro de estos propsitos. En trminos generales, la
misin de una empresa responde a las siguientes preguntas:


















La misin debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los
colaboradores. La misin no debe convertirse en pura palabrera o en formulaciones que
aparecen en las oficinas de la compaa. La misin de una empresa debe inducir
comportamientos, crear compromisos.
La misin es la formulacin clara y explcita de los propsitos de la organizacin, los
actores y logros que se espera alcanzar.

LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La palabra estrategia est de moda. En pocos aos todas las acciones de las empresas y
de los empresarios se han visto disfrazadas con el calificativo de estratgico:
posicionamiento estratgico, planeacin estratgica, inversin estratgica, etc. La
empresa ms pobre abunda en estrategias: estrategia de innovacin, de personal, de
mercadeo, de diversificacin (estratgica!), etc.
Ms all del abuso del lenguaje,) cul es la esencia de la nocin de estrategia?

Alcanzar el punto decisivo gracias a la libertad de accin obtenida por una buena
economa de fuerzas. La lucha por la libertad de accin es la esencia de la estrategia.
MISION
cual es su
negocio?
para que
existe la
empresa?
Cuales son sus
pdtos/mdos?
Cuales son
sus
Objetivos?
Cuales son
sus
clientes?
Deberes y
derechos?
Cuales son
sus
valores?




Cada palabra es importante en la definicin del general Beaufre. Apliqumosla al
dominio de la empresa: alcanzar os objetivos a menor costo; la lucha por la capacidad
de competencia es la esencia de la estrategia empresarial.

Una estrategia es positiva para la empresa, si a su trmino, dicha empresa se encuent ra
relativamente mejor respecto de su competencia que al comienzo. Una estrategia no es
ni buena ni mala, es solamente mejor o peor que la de sus competidores. B.D.
Henderson seala esta nocin de relatividad de la estrategia, en la siguiente forma:

Una estrategia empresarial es un plan de utilizacin y de asignacin de los recursos
disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a
favor de la empresa considerada.

Los componentes de una estrategia empresarial son:
1. Los objetivos de la accin empresarial claramente definidos (atributos, escalas de
medida, normas, horizonte temporal)
2. El plan de accin a nivel de la empresa total y a nivel de las divisiones.
3. Los programas funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para
cada una de las funciones (finanzas, mercadeo, personal, etc.) de la empresa.
4. Los recursos requeridos para llevar a cabo los programas.


La estrategia empresarial puede ser estudiada segn diferentes puntos de vista:

Cul es la estrategia de la empresa X?" Esta preguntase puede responder por medio de
la descripcin de los componentes de la estrategia (planteamiento descriptivo).

Cmo fue elaborada la estrategia de la empresa x?" Esta interrogacin puede
contestarse mediante el estudio de los mecanismos que conducen a la formulacin de
una estrategia en el seno de la empresa (planteamiento organizacional).

De qu informacin dispone la empresa X para formular una estrategia?" Para
responder a esta pregunta se examinan las necesidades de informacin relacionadas con
el proceso de elaboracin de una estrategia (planteamiento informacional).


6.5 LA PLANEACION ESTRATEGICA

La planeacin estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y
sus acciones en el tiempo. De hecho, el concepto de estrategia y el de planeacin estn
ligados indisolublemente, pues tanto el uno como el otro designan una secuencia de



acciones ordenadas en el tiempo, de tal forma que se pueda alcanzar uno o varios
objetivos.

En una empresa existen varios niveles de planeacin estratgica y estos dependen de su
complejidad organizacional. En el caso de la pequea o mediana empresa donde todas
las decisiones son tomadas por el dueo, la planeacin estratgica es slo una expresin
pomposa para designar la lgica que sigue el patrn en sus acciones. Se trata del caso
extremo de la planeacin estratgica reducida a un solo nivel. Sin embargo, en la
mayora de las empresas diversificada y organizadas segn una estructura divisional, la
planeacin estratgica se establece a tres niveles:



1. A nivel de la empresa total (Vorporate planning)

Dnde invertir los recursos actuales de la empresa?
De dnde se podrn obtener los recursos futuros?
Cmo asegurar la supervivencia, el crecimiento y las utilidades?

La planeacin estratgica a nivel de empresa total responde a estas preguntas
fundamentales sobre el presente y el futuro de la empresa. Los captulos siguientes
examinarn en detalle las herramientas de anlisis y de decisin que los dirigentes
pueden utilizar en el desarrollo de la planeacin estratgica a nivel de la empresa total,
particularmente el anlisis de portafolios y los mtodos prospectivos de previsin.

A nivel de divisin (Business planning)

Una vez que se ha decidido en cules actividades debe la empresa invertir sus recursos,
conviene determinar cmo se lograr el xito en los sectores escogidos. Supongamos
que una empresa decide invertir una parte de los recursos en la industria del calzado y
para tal fin crea una divisin de calzado; esta ltima tendr que determinar cules con
las condiciones para alcanzar el xito en ese sector. En tcnicas distintas de las
utilizadas a nivel de la planeacin global; por ejemplo, anlisis competitivo, mtodo de
segmentacin del mercado y de diferenciacin del producto.

A nivel funcional

Supongamos, en el caso de una estructura divisional, que el jefe de la divisin de
calzado tiene a su cargo gerentes funcionales: gerente de mercadeo, gerente financiero,
gerente de personal, de produccin, de investigacin, etc. Son ellos quienes al final se
responsabilizarn de llevar a cabo el plan de estrategia elaborado.




Aunque el nivel funcional se presente como el tercer nivel de la planeacin estratgica,
corresponde al nivel crtico pues la mejor estrategia puede sucumbir a las peores
polticas.

La planeacin estratgica se ha introducido como un proceso. Esto significa que se trata
de una actividad que puede descomponerse en una secuencia de etapas. Aunque los
autores difieren en el detalle, estn de acuerdo con la siguiente secuencia general:

Fijacin de objetivos ---- elaboracin del plan de estrategias ---- determinacin del
presupuesto), secuencia vulgarizada hace algunos aos con la sigla PPBS (Planning,
Programming, Budgeting System).

En efecto, cada etapa comienza por una entrada de informacin, digamos ms bien "un
deseo" emanado de la gerencia general y la decisin final no se toma hasta que las
consecuencias de esta entrada sean analizadas a nivel de las divisiones y de las
funciones.

As, la planeacin estratgica no es un dominio reservado a la gerencia general, sino un
proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos
los niveles estratgicos de la empresa.

Qu necesita el dirigente para planear la accin empresarial? Es desde este punto de
vista como se aborda el proceso de planeacin estratgica segn un planteamiento
informacional. De hecho, en ausencia de la informacin no hay estrategia posible, sino
solamente un juego de azar. Ya hemos visto que el valor de una estrategia depende de
la calidad de sus objetivos, pero tambin es cierto que la calidad de los objetivos
depende de la calidad de la informacin que posee la empresa sobre s misma, los
recursos y sobre su medio ambiente.

Antes de elaborar una accin empresarial, conviene conocer el medio ambiente dentro
del cual opera la empresa. Cules son sus oportunidades? A qu amenazas y
restricciones se enfrenta? Lo que llamamos comnmente una investigacin de
mercadeo, pero que en realidad corresponde, en un sentido ms amplio, a un estudio del
medio ambiente actual y futuro, es la base de todo esfuerzo de planeacin estratgica.
Cualquier error de apreciacin de los factores del medio ambiente, cualquier dato
errneo sobre el mercado, sobre la competencia, el medio ambiente legal, social, etc., se
traducir necesariamente en una falla a nivel de la Accin empresarial. Se puede
comprender fcilmente por qu las grandes empresas dedicas esfuerzos e inversiones a
dotarse de refinados sistemas de informacin, preferiblemente ms perfeccionados que
los de la competencia. Una mejor informacin permite una mejor estrategia. Cuando se
habla de informacin no se trata solamente de la informacin del medio ambiente
externo de la empresa, sino tambin de su medio ambiente interno: Cules son sus



fortalezas y sus debilidades? Es a partir de la confrontacin de las fortalezas y
debilidades de la empresa y de las oportunidades y restricciones del medio ambiente
cuando se puede proponer un diagnstico estratgico, es decir, una respuesta a las
preguntas siguientes: )Dnde estamos? y )A dnde iremos? Cuando la empresa en
consideracin opera dentro de un sector evolutivo, la respuesta a la segunda pregunta es
invariablemente pesimista.

Dotadas de un buen sistema de informacin, la gran mayora de las empresas estn en
capacidad de efectuar un diagnstico claro de su situacin. Sin embargo, es el ltimo
paso el ms difcil de dar: cmo pasar del diagnstico a la prescripcin de una accin
curativa?

La informacin sobre los hechos no es suficiente. Es necesario que el dirigente posea
una tecnologa de administracin, es decir, un conjunto de conceptos tcnicos y
herramientas que le peritan pasar de la reflexin a la elaboracin de una accin
consciente. Por estrategia se entiende juntamente: 1) un conjunto de conceptos,
tcnicas y herramientas que el dirigente debe conocer, so pena de revelar un atraso
tecnolgico (en punto de tecnologa de administracin) con respecto a su competencia,
y 2) el proceso segn el cual el dirigente utiliza este conjunto para elaborar la Accin
empresarial.

MANEJO DEL RECURSO HUMANO Y LA GERENCIA SOLIDARIA

A nadie le est permitido aduearse de la conversacin como una posesin propia y
sobre la que se tuviese derecho exclusivo" Cicern.

Nos hemos adentrado a un nuevo Siglo, como es el XXI, en donde la Globalizacin, las
nuevas aperturas econmicas, nuevas alianzas se manifiestan en pro del logro de la
conquista de nuevos mercados y en donde el sector empresarial debe desempear un rol
determinante a fin de satisfacer la demanda de las necesidades que los consumidores
exigen.

Por supuesto, es necesario contar con los conocimientos que los tpicos modernos
demanda para ser competitivo, pero tambin es determinante saber manejar el factor
humano de la empresa, ese capital intelectual, productivo que hoy se necesita, aspecto
que se ha descuidado mucho, que para el caso colombiano que nos concierne, es muy
importante a fin de poder contar con un equipo productivo, eficaz, capaz de saber
aprovechar las oportunidades que hoy se dan.

El objetivo del presente anlisis es analizar el rol que la gerencia debe desempear en
pro del factor humano de la empresa, y evaluar sus repercusiones, alcances y ventajas
que permitan a la empresa lograr con sus objetivos, misin establecida.




ALCANCE, REPERCUSIONES, VENTAJAS Y ACCIONES

Se ha escrito con bastante nfasis, de que no se puede negar los grandes cambios que se
manifiestan en los escenarios econmicos del presente, en donde, los valores
evolucionan rpidamente y los recursos se vuelven escasos, conllevando a que cada vez
es ms necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos
en el trabajo, sobre su productividad, de cules deben ser los conocimientos que deben
saberse manejar en pro de lograr resultados positivos.

Se sabe, que varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en
evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales sobre el comportamiento
humano, dado que es as como el clima organizacional determina la forma en que un
individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfaccin, etc.
En otros trminos, la percepcin del clima de trabajo por parte de un empleado consiste
en la respuesta a una pregunta clave: Le gusta a usted mucho trabajar en esta
organizacin? Cmo se est manejando el factor humano? Qu importancia y rescate
se est haciendo sobre esto? Desde luego varias podran ser las respuestas a estas
preguntas. Usted ya las tiene, pero lo que si es lamentable, que por ejemplo, la Escuela
de Relaciones Industriales, como la de las universidades, no aporta ninguna al respecto,
notndose la poca relevancia que se le da a la investigacin del recurso humano en la
organizacin.

Lo cierto, que no se puede negar el hecho, que "todas las organizaciones tienen en
comn un cierto nmero de hombres, que se han organizado en una unidad social
establecida con el propsito explcito de alcanzar ciertas metas. Es as, como los
hombres establecen un club o una empresa, organizan un sindicato o un partido poltico,
crean fuerza policaca o un hospital y formulan procedimientos que gobiernan las
relaciones, entre los miembros de estas organizaciones y los deberes que deben cumplir
cada uno de ellos.
Una vez que ha sido establecida firmemente una organizacin, tiende a asumir una
identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron". (Blau
Scott).

Ahora bien, se dice, que cuando entramos en el mundo de la teora se debe analizar una
diversidad de factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la
misma.
Justamente, en ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del estudio y
la aplicacin de los conocimientos relativos, a la manera en que las personas actan
dentro de las organizaciones, las relaciones individuo a individuo, individuo a grupo y
grupo a grupo.
En concreto no se debe olvidar, que el comportamiento organizacional es una ciencia de
la conducta aplicada y por lo mismo se construye a partir de las operaciones hechas por



varias disciplinas, tales como: la psicologa, la sociologa, la antropologa y la ciencia
poltica. Cada una de estas ciencias utiliza como unidad de anlisis al individuo, el
grupo y el sistema organizacional.

Lo cierto, que la gerencia del siglo XXI, hoy ms que nunca debe estar atenta del rol
que debe desempear en pro del factor humano de la empresa, buscar la forma de lograr
una cohesin de grupo, saber utilizar todas las herramientas que el coaching ejecutivo le
proporciona. saber utilizar adems, eficientemente, todo el legado de conocimiento que
debe centrarse en el actual comportamiento del Hombre en las organizaciones
manifestando as su importancia e implicaciones en el mbito organizacional y
gerencial, como tambin en los procesos de cambio planificado dentro de las
organizaciones, todo aquello que ha originado el desarrollo tecnolgico, la exigencia de
la calidad, competitividad y el logro y cumplimiento de un mejoramiento continuo,
como estar atento ante los cambios que deben de darse dentro de las estructuras de las
organizaciones, a fin de que de esa manera se pueda responder a la misin y visin que
se ha establecido, y orientar el comportamiento de los individuos de tal forma que
logren la mxima calidad y productividad.

SNTESIS

La gerencia de este siglo debe estar plenamente identificada con las exigencias que en
Administracin se requiere a fin de disear, evaluar, desarrollar estrategias, tomar
decisiones y acciones de acuerdo a lo que el escenario del presente necesita, debe
mejorar la productividad, hacer uso del potencial del recurso humano, de su capital
intelectual, de sus habilidades y destrezas a fin de beneficiar a la empresa, al pas y en
su propio crecimiento. No debe la gerencia por tanto, descuidar el clima de trabajo,
puesto como se sabe, constituye la personalidad de una organizacin, en el sentido que
este est formado por una multitud de dimensiones que componen su configuracin
global.

En efecto, frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el comportamiento de un
individuo, aunque sus determinantes son difciles de identificar. Son las polticas de la
direccin, el estilo de liderazgo del patrn, o los modos de comunicacin en el interior
de la empresa los que los constituyen, en particular, los componentes del clima. Hoy
ms que nuca se necesita:

Comprender y saber manejar las herramientas necesarias para un cambio planificado
hacia la orientacin del comportamiento del factor humano en la organizacin de
acuerdo con las exigencias de hoy en un entorno cambiante y cada vez ms exigente,
- Disear e implantar estrategias de cambio dentro de sus contextos organizacionales y
de esta manera mejorar la productividad y la excelencia del individuo en el proceso de
desarrollo gerencial y de esta forma contribuir con excelencia al desarrollo del pas.

- Comprender y valorar la importancia de las habilidades gerenciales para el xito de la
organizacin.

- Entender la integracin de los individuos en el mbito organizacional en una relacin
sistmica y de sinergia en la bsqueda de los objetivos de la organizacin a travs de la
excelencia.





6.6 LA TEORA ECONMICA.
Desde sus orgenes la teora econmica tuvo como preocupacin la poltica econmica y
como destinatarios a quienes se ocupaban de ella, sta caracterstica se encuentra
presente ya desde los precursores de la economa como disciplina.
As el Mercantilismo (s. XVII y XVIII) como escuela econmica formulaba
recomendaciones al Rey de Francia relativas a como enriquecer al Estado, su anlisis es
todava primitivo y traza una analoga con el comercio privado, en consecuencia
recomiendan exportar mucho y caro e importar poco y barato, los instrumentos de
poltica econmica son los impuestos (altos impuestos a la importacin) y el monopolio
del comercio exterior por el Estado. stas polticas fracasan en su afn de enriquecer al
Reino.
Ante el fracaso de la poltica mercantilista, los fisicratas (s. XVIII) profundizan el
anlisis econmico ensayando el primer esquema circulatorio del sistema econmico, a
partir del cual sacan conclusiones relativas a quienes son los sectores productivos
(vinculados al trabajo agrario) y quienes los sectores no productivos, los instrumentos
de poltica son topes a la tasa de inters y supresin de restricciones al comercio
exterior, con estas medidas pretendan beneficiar a quienes, segn su anlisis generaban
riqueza.
Adam Smith, considerado el padre de la economa moderna, no aconseja en su obra a
los industriales, sino al Gobierno de Inglaterra. La idea de la mano invisible
claramente aboga por una poltica de no-intervencin en los asuntos econmicos.
Ms tarde Marx, trabaja por el derrocamiento del orden vigente, lo cual implica el
derrocamiento de los gobiernos existentes, y sustenta sus posiciones polticas en su
teora sobre el funcionamiento del capitalismo.
Ya en ste siglo, Keynes construye una visin del problema econmico que sirve como
fundamento de una nueva poltica econmica intervencionista, a travs de distintas
herramientas fiscales y monetarias.
As se podra seguir hasta los presentes das. Es importante destacar que ninguna de
estas teoras se escribi para recomendar polticas a los empresarios. La disciplina que
siempre ha mirado la vida de la empresa, tanto en su proyeccin al futuro como en sus
dificultades internas ha sido la Administracin. La Economa como ciencia siempre
estuvo y est estrechamente vinculada a la actividad poltica.
Lo cual no impide que criterios "derivados" de la teora econmica se apliquen a la vida
diaria y en consecuencia estas teoras se usan como criterios de conducta por parte de
los empresarios y tambin de otros actores econmicos.

En consecuencia, una finalidad de una teora que humanice la prctica econmica,
sera generar un marco interpretativo de los hechos econmicos que pueda servir
como marco terico de referencia para analizar, interpretar, evaluar y proponer
conductas en el mbito de lo econmico y sobre todo de la poltica econmica.
Qu conceptos o ideas hay en la experiencia de la Economa de Comunin y en
la cultura del dar que puedan aportarse a la generacin de esta teora?




Un primer paso para descubrirlas dentro de la espiritualidad y el estilo de vida
propuesto por este movimiento, es rescatar aquellos elementos (conceptos y
prcticas) que ya se encuentran presentes en la vida de quienes adhieren a esta
propuesta. La Doctrina Social de la Iglesia propone distintos principios ticos y
criterios de accin, iluminados por la revelacin, que deben tenerse presentes
siempre. Pero no es su funcin elaborar una teora econmica, es ms, incluso dentro
del pensamiento de la Doctrina Social de la Iglesia podra haber cabida para varias
teoras econmicas (y no slo teoras econmicas).


En este trabajo se busca esbozar los elementos a partir de los cuales construir una
teora econmica nueva, acorde a las exigencias del hombre y del Evangelio.
Los motivos y caminos de la economa de solidaridad

Si tal es el sentido, direccin y significado del proceso, podemos descubrir diferentes
situaciones y motivos, que al mismo tiempo constituyen como vas por las que
diferentes personas acceden o se aproximan a buscar alguna participacin en la
economa de solidaridad y en la centralizacin del trabajo.

La primera situacin a que aludo es la pobreza, que en los ltimos quince aos en toda
Amrica Latina se ha incrementado. Ha crecido la distancia que separa a los ricos y a
los pobres. Por otro lado, se ha verificado una transformacin en la realidad de la
pobreza.

La pobreza ha crecido en cuanto existe una masa social de personas que han sido
excluidas del empleo y del consumo despus de haber experimentado algn nivel de
participacin e integracin; pero con ello el mundo de los pobres tambin se ha
enriquecido de capacidades y competencias tcnicas y de organizacin, las que no han
permanecido inactivas por el hecho de que las empresas y el Estado no las ocupen.
Se viene verificando, as, el surgimiento de una ingente cantidad y variedad de
actividades y organizaciones econmicas, a travs de las cuales numerosos sectores
populares han desplegado iniciativas personales, familiares, asociativas y comunitarias,
generando una increblemente variada economa popular.

Es el pueblo pobre y marginado que se ha activado econmicamente y que espera
satisfacer sus necesidades y abrirse caminos en la vida no slo mediante la oferta pasiva
de sus fuerzas de trabajo en el mercado, o mediante la pura reivindicacin de sus
derechos ante el Estado y los organismos pblicos, sino basndose en sus propias
fuerzas y recursos, y a menudo asocindose y organizndose grupal y
comunitariamente.

La pobreza y esta economa popular que emerge de ella constituyen un primer motivo
que nos orienta en la perspectiva de la economa de solidaridad, porque los modos de
hacer economa que surgen del pueblo, espontneamente o por induccin de agentes
externos que los apoyan, no corresponden a aquellas formas del comportamiento
teorizadas por las teoras econmicas convencionales. Observamos, en efecto, que al
menos una parte de esta economa de los pobres da lugar a comportamientos que no
corresponden a los del homo oeconomicus supuesto por las teoras neoclsicas, sino a



otros que expresan una cultura mejor predispuesta a encontrar en la comunidad y en el
entorno social ms prximo los medios necesarios para vivir. Esta economa popular
solidaria ha sido y est siendo capaz de suscitar, adems, el movimiento de solidaridad
de personas e instituciones que estn dispuestas a colaborar con ella mediante la
aportacin de recursos, ideas y trabajo.

En esta economa popular el trabajo adquiere espontneamente centralidad, porque
quienes organizan las unidades econmicas son trabajadores cuyo principal recurso y
factor que invierten y gestionan en ellas es precisamente el trabajo. Valorizar el trabajo
propio es el objetivo principal que define la racionalidad de estas pequeas empresas de
trabajadores en que el trabajo no adquiere la forma asalariada sino las formas del trabajo
autnomo o "por cuenta propia" y del trabajo asociativo o en cooperacin.

Una segunda situacin que indica la necesidad de introducir ms solidaridad en la
economa y que tambin motiva la bsqueda de mayor centralidad del trabajo emerge
desde el mundo del trabajo asalariado y dependiente en las empresas privadas y
pblicas, a travs de las organizaciones tradicionales de los trabajadores. Incrementar la
riqueza de contenidos del trabajo, mejorar las condiciones en que se desenvuelve, poner
nfasis en los efectos del trabajo sobre la salud fsica y psicolgica del trabajador,
buscar activamente mayor participacin, empezando por acceder a niveles crecientes de
informacin, luchar por el control decisional en diferentes mbitos que repercuten
directamente sobre los trabajadores, etc.

Una tercera situacin que propicia la elaboracin prctica y terica de la economa de
solidaridad se origina en los movimientos cooperativos y de autogestin. Ambos
movimientos han constituido por muchas dcadas los principales procesos de
construccin de formas econmicas alternativas, sociales y humanistas. Pero aunque
estos movimientos se han extendido por todas las ramas de la economa y por todos los
pases del mundo, el cooperativismo y la autogestin han manifestado lmites y crisis en
su crecimiento, y no han llegado a imponerse como sujetos histricos autnomos
dotados de efectiva capacidad de direccin de los cambios econmicos y del desarrollo.
Aunque no han dejado de gozar de un muy elevado consenso moral, hemos de
reconocer que se mantienen en un plano subordinado respecto de las grandes tendencias
de la economa y la poltica.

Es pertinente interrogarse, entonces, cules sean las potencialidades que subsisten para
que el cooperativismo y la autogestin desarrollen fuerzas propias de respuesta a la
crisis econmico-social contempornea y de transformacin econmico-poltica. Ello
requiere profundizar las causas que explican el desarrollo parcial y los problemas
encontrados en su expansin. Y plantea la necesidad de indagar ms a fondo acaso es
posible el desarrollo de nuevas formas econmicas que, manteniendo los principios y
valores de cooperacin y autogestin, resulten ms eficientes para operar en el mercado
y en las economas actuales.

La cuarta situacin que induce a la bsqueda de una economa de solidaridad es la
percepcin de que Amrica Latina no terminamos de enrielar por una va de desarrollo
eficaz. Que sea necesaria una estrategia alternativa de desarrollo resulta evidente dado
el fracaso de las estrategias conocidas y aplicadas; pero adems, cada da es ms clara la
necesidad de que lo alternativo sea no slo la estrategia, sino tambin el desarrollo
perseguido. Primero, porque la pobreza en que se mantienen multitudes crecientes no



alude slo a una insuficiente integracin a un proceso dinmico, sino a la incapacidad
estructural de la economa tal como se encuentra organizada, para absorber las
capacidades de trabajo y las necesidades de consumo de esa poblacin marginalizada.
Segundo, porque aqul segmento de nuestras economas que ha logrado crecer y
modernizarse manifiesta perfiles de notable unilateralidad, de modo que quienes tienen
acceso a sus beneficios materiales no encuentran sin embargo oportunidades reales de
satisfacer otras necesidades y aspiraciones superiores de la persona y de la comunidad,
permaneciendo en la pobreza y el subdesarrollo respecto a necesidades culturales,
relacionales y espirituales cuya satisfaccin requerira otra organizacin de la economa.
La demanda de un desarrollo alternativo, que ofrezca respuestas a ambas formas de la
pobreza, es otra fuerza que orienta hacia la solidaridad en la economa.

El quinto motivo (razn y va de acceso) para buscar la economa de solidaridad y la
centralidad del trabajo es el problema y la crisis ecolgica, que cada vez ms se
manifiesta como cuestin econmica estructural, parte de un problema ms profundo de
la civilizacin industrial, materialista y consumista en que vivimos. Los desequilibrios
ecolgicos enrazan en el modo en que se realiza el intercambio vital entre el hombre y
la naturaleza que se verifica en el trabajo y el consumo, o sea en la economa. Un
incremento de la solidaridad en el trabajo, en la distribucin y el consumo, comienza a
ser percibida como la forma ms eficaz de superar una vasta gama de los problemas
ecolgicos que nos amenazan.

La ltima -pero no menos importante- de las motivaciones que llevan a buscar terica y
prcticamente en la perspectiva de la centralidad del trabajo y de economa de
solidaridad es una preocupacin especficamente cristiana. El campo de las actividades
y estructuras econmicas es un mbito donde se ponen en juego y a prueba los
principales valores y principios humanistas y cristianos. Y el panorama que presenta la
economa enfocado desde la ptica de dichos valores y principios resulta altamente
insatisfactorio. Por un lado, la ingente pobreza extrema que afecta a multitudes; por otro
el individualismo y la bsqueda apasionada de la riqueza material; en fin el
sometimiento de los hombres a estructuras, leyes y planes supuestamente objetivos. La
bsqueda de la centralidad del trabajo -el trabajo como "clave de toda la cuestin
social"- y construccin de una economa ms solidaria, se levantan como tareas
fundamentales para quienes aspiran a la evangelizacin de la cultura, de la economa y
de la poltica.

Al enunciar estas seis principales situaciones que motivan la bsqueda de una economa
de solidaridad estamos ya indicando cuales son sus contenidos y orientaciones ms
relevantes, as como las tareas indispensables para promoverla. Entre stas quisiera
reiterar la importancia del estudio, la reflexin y la indagacin.


6.7 NOCIONES BSICAS DE TRIBUTACIN EN EMPRESAS DE
ECONOMA SOLIDARIA

A partir de 1995, con la reforma tributaria, las cooperativas, los organismos de grado
superior de carcter financiero, las asociaciones mutualistas, las instituciones auxiliares
del cooperativismo, las confederaciones de cooperativas, las cooperativas de trabajo
asociado las administraciones pblicas cooperativas y otras organizaciones sin nimo de
lucro , pese a cumplir algunas funciones de competencia del Estado, no gozan por parte



de ste de una total exencin impositiva, sino que son clasificadas como contribuyentes
de rgimen especial .
El rgimen especial se da bsicamente en cuanto a que stas pueden optar entre ser
contribuyentes a una tarifa nica del 20% sobre el beneficio neto o excedente; o ser
exentas s ese 20% como mnimo, tomado de su totalidad del fondo de educacin y
solidaridad que trata el artculo 54 de la Ley 79 de 1988, se destina a financiar cupos y
programas de educacin formal. Una destinacin diferente hace gravable la totalidad del
excedente, sin que sea posible aplicarle descuento o egreso alguno (Dansocial, 2005).
Por su parte, los fondos de empleados son contribuyentes del rgimen general de
impuestos.
En el cuadro 8, se resumen los impuestos que deben pagar las empresas solidarias,
clasificadas segn su condicin de rgimen general o rgimen especial.




Cuadro.Tributos ms importantes del sector solidario



REGIMEN GENERAL

REGIMEN ESPECIAL
Impuesto sobre la renta

La tarifa del impuesto de
renta es del
35%, s obtienen ingresos
generados
en actividades industriales,
de
mercadeo o financieras

La tarifa del impuesto de
renta es del
20%.
Obtiene la exencin con la
inversin
del 20% del excedente
contable, en educacin
formal.

Impuesto al valor agregado

Los beneficios en materia de IVA se derivan nicamente
de la exclusin que haga la norma tributaria del bien o
servicio objeto de la actividad comercial

Impuesto predial

No existe exencin

Existe exencin para las
asociaciones
mutuales




6.8 DESARROLLLO INTEGRAL SOSTENIBLE Y SOCIAL DESDE LA
ECONOMIA SOLIDARIA

Economa solidaria o economa de solidaridad es una bsqueda terica y prctica de
formas alternativas de hacer economa, basadas en la solidaridad y el trabajo.
. El principio o fundamento de la economa de solidaridad es que la introduccin de
niveles crecientes y cualitativamente superiores de solidaridad en las actividades,
organizaciones e instituciones econmicas, tanto a nivel de las empresas como en los



mercados y en las polticas pblicas, incrementa la eficiencia micro y macroeconmica,
junto con generar un conjunto de beneficios sociales y culturales que favorecen a toda la
sociedad. La economa de solidaridad postula un nuevo tipo de desarrollo, alternativo,
integral, a escala humana, sustentable, con nfasis en lo local. Es un nuevo enfoque
conceptual, al nivel de la teora econmica, referido a las formas econmicas
cooperativas, autogestionarias y asociativas. S.S. Juan Pablo II expres en su discurso
ante la CEPAL (Comisin Econmica para Amrica Latina), en 1986: "La economa de
la solidaridad es la gran esperanza para Amrica Latina".


En los ltimos aos se ha venido renovando e intensificando la bsqueda terica y
prctica -tanto a nivel del pensamiento creativo como de la experimentacin social
concreta- de formas econmicas nuevas, alternativas, que apuntan a encontrar y
perfeccionar otros modos de hacer economa. Tales bsquedas, que tienden a poner el
trabajo por sobre el capital, a hacer predominar la solidaridad sobre el individualismo y
el hombre sobre los productos y factores materiales, pueden expresarse sintticamente
con los enunciados "centralidad del trabajo" y "economa de solidaridad".

Decir centralidad del trabajo y economa de solidaridad es enunciar algo distinto a lo
que existe como realidad predominante en las economas y sociedades contemporneas.
Muy explcito en ambas formulaciones est el distanciamiento crtico de las estructuras
econmicas vigentes y la proyectacin de una realidad distinta. Con ambas expresiones
se enuncia un proyecto o al menos una orientacin terica y prctica profundamente
transformadora.

Fundamentos de la economa solidaria:

La economa solidaria se orienta hacia un proyecto nacional de economa plural que
busca solidarizar la economa:
Desarrollando el sector social de la economa (comunidades, cooperativas,
empresas sociales, asociaciones de pequeos productores, sindicatos,
organizaciones de consumidores, etc.);
Incidiendo en la economa pblica (presupuestos participativos, polticas
pblicas, inversin tecnolgica, etc);
Incorporando crecientemente a sectores de la economa privada (medianas y
grandes empresas interesadas en el desarrollo del pas y con responsabilidad
social).


La solidaridad en la economa es un asunto tico prctico. Plantea conjugar los intereses
individuales con los intereses colectivos (accin poltica ciudadana) y permite recuperar
la confianza en la sociedad. Reconoce la capacidad y competitividad de las personas y
promueve la cooperacin y solidaridad entre ellas, buscando la equidad entre los
diferentes.

Revalora la economa del trabajo, reconociendo que toda persona tiene capacidad de
trabajar, y lo viene haciendo, ms all de que tenga una ocupacin en el mercado
laboral. Evidenciando, de esta manera, la existencia de una FUERZA DE TRABAJO en
la sociedad, integrada por el Trabajo Mercantil Remunerado (dependiente,



independiente y mercantil domstico) y el Trabajo Reproductivo No Remunerado
(domstico, comunitario y de formacin).

El enfoque de gnero enriquece la propuesta de economa solidaria. Da cuenta de la
inequidad existente entre hombres y mujeres, y sus causas. Promueve el reconocimiento
social de la existencia de una esfera de produccin de capacidades humanas, gestionada
principalmente por mujeres, diferenciada y vinculada a la esfera de produccin de
bienes y servicios. Busca hacer visible el trabajo domstico y comunitario no
remunerado, as como su importancia en el desarrollo y el establecimiento de
mecanismos de retribucin social a dicho trabajo. Promueve polticas pblicas
orientadas a democratizar las oportunidades y respetar los derechos de hombres y
mujeres, y el posicionamiento en libertad de las personas en la esfera de la produccin
de capacidades humanas en la esfera de produccin de bienes y servicios.

Antepone a la globalizacin neoliberal, la GLOBALIZACIN DE LA SOLIDARIDAD
buscando realizar negocios solidarios con otros pases (comercio justo, finanzas
solidarias, cooperacin tecnolgica, etc.); influenciar en las empresas transnacionales a
travs de los cdigos de tica, los balances sociales y ambientales; reestructurar las
organizaciones multilaterales para que se democraticen y orienten su actuacin hacia los
intereses de la sociedad y no slo del capital.

Apuesta por el Desarrollo Integral Solidario, es decir, acta en las dimensiones:
econmica, social, poltica, cultural, ecolgica y tica; buscando articularlas e
integrarlas en una visin y prctica de desarrollo de los territorios. Los niveles
territoriales en la que acta, puede ser: nivel micro (barrio o fabela, comunidad o
distrito); nivel meso (regin o estado federado); nivel macro (pas o grupo de pases); y
nivel global (bloques de pases y relaciones mundiales).

Reconoce la existencia de un nuevo factor de productividad, distinta al factor capital y
al factor trabajo, denominada Factor C, que alude a las palabras que empiezan con c,
como: cooperacin, comunidad, compartir, conciencia y corazn.

La lgica del la economa solidaria, es la bsqueda de satisfaccin de necesidades y no
slo la acumulacin de ganancias.


El Desarrollo Econmico Local (DEL):

El DEL, es una estrategia que promueve procesos de desarrollo desde los espacios
locales, en el que las condiciones de vida de los miembros de la sociedad local mejoran
de manera integral y sostenida. Se trata de impulsar un proceso acumulativo y creciente
del desarrollo de capacidades propias de las personas, grupos, organizaciones y
comunidades que habitan en una determinada localidad, para hacer frente a sus
problemas y satisfacer sus necesidades, y controlar crecientemente sus propias
condiciones de existencia, aprovechando los recursos presentes.

Para ello se requiere el uso adecuado de los recursos humanos y materiales, la ms
amplia participacin y concertacin de los actores sociales y polticos de la localidad, y
una clara relacin de cooperacin y solidaridad con otros actores de la regin, el pas y
el mundo.




La economa solidaria, reconoce la existencia de espacios territoriales de desarrollo y
promueve su articulacin desde el nivel local, regional, nacional e internacional. Por lo
tanto, se trata de pensar y actuar local y globalmente. Para ello, es fundamental
promover una estrategia de DEL que busque desencadenar SINERGIAS a travs de la
articulacin de los actores econmicos locales en objetivos comunes para actuar en el
mercado interno y externo, relacionarse con el Estado, la Cooperacin Internacional y la
Sociedad Civil.

Esta estrategia, supone el fortalecimiento de los actores sociales, econmicos y
polticos. Para ello, es fundamental la organizacin de los productores, comerciantes y
consumidores locales, generando capacidad de propuesta y dilogo para enfrentar los
problemas. Supone tambin, la intervencin en la accin pblica de estos actores,
interviniendo en las decisiones polticas, en la definicin de polticas pblicas y en la
gestin de los programas de desarrollo.

La estrategia, plantea construir los mecanismos o instrumentos que faciliten y propicien
una mayor dinmica de la economa territorial. Un instrumento a desarrollar, en ese
sentido, es la entidad financiera local (cooperativa, caja, banco comunal u otra forma)
que permita captar el ahorro local, palanquear recursos financieros y orientarlo a
programas de crdito que promuevan el desarrollo de la localidad. Otro instrumento,
importante es el centro tecnolgico local (instituto, centro de investigacin, universidad
u otra forma) que permita aportar a la creacin, adaptacin o recuperacin de tecnologa
orientada al desarrollo del territorio.


El Comercio Justo y el desarrollo territorial:

Frente a la asimetra del comercio internacional que propicia que los pases que poseen
recursos naturales (pases del Sur) se convierten en exportadores de sus materias primas
y se mantienen cada vez ms pobres; mientras que los pases industrializados (pases del
Norte) compradores de las materias primas y exportadores de productos terminados se
enriquecen permanentemente; proceso en el cual los intermediarios se aprovechan y
lucran a expensas de la explotacin de la mano de obra barata de los pases del Sur.
Surgi hace 40 aos el movimiento de Comercio Justo que busca revertir la tendencia
injusta de los intercambios en el comercio internacional, promoviendo el
reconocimiento al trabajo de los productores del Sur a travs del pago de un precio
justo por sus productos y sensibilizando a los consumidores del Norte en el
conocimiento de esta realidad.

Siendo esto positivo, sin embargo la prctica actual del comercio justo esta orientada
fundamentalmente al comercio internacional, a pesar de importantes esfuerzos que
buscan influir en el desarrollo del territorio de los productores. Esto supone ampliar la
orientacin del concepto de comercio justo, es decir, se trata de promover los valores y
principios del comercio justo en las transacciones econmicas de los mercados locales y
en las relaciones comerciales entre los pases del Sur (Sur-Sur) y entre los pases del
Norte (Norte-Norte)

Trasladar los procesos de intercambio justo, precio justo, consumidores
conscientes o crticos hacia los mbitos locales es tremendamente transformador y



revolucionario, ya que compromete a todos los estamentos de la sociedad en una nueva
prctica de relaciones comerciales e intercambio de productos y saberes. Los
productores, los consumidores y el Estado son co-responsables de los cambios que se
produciran en las decisiones polticas, en el manejo el poder econmico y en la
valoracin cultural de una nueva prctica de las relaciones sociales en la economa
local.

Las organizaciones involucradas en el movimiento de comercio justo, no solo seran
reconocidas como actores econmicos que buscan dinamizar las transacciones
comerciales de la localidad, si no, tambin en su papel de actores polticos
comprometidos en el desarrollo del territorio en una perspectiva de integralidad,
sostenibilidad y solidaridad.

La cercana de los actores del comercio justo en el mbito local posibilitara una mayor
articulacin con otros actores econmicos, como aquellos ubicados en las finanzas
solidarias, la tecnologa alternativa, el turismo social, el trueque, la agricultura orgnica
y otras formas econmicas alternativas, permitiendo una mayor incidencia e impacto en
los cambios econmicos y sociales.

Por ltimo, trabajar el comercio justo local, influye directamente en la formacin de una
ciudadana activa (consciente de sus derechos y deberes), en la afirmacin de relaciones
democrticas que permitan mayor participacin y transparencia en el ejercicio del poder
pblico, y construir una visin de desarrollo integral, sostenido y solidario del territorio.



6.9 LA PRODUCTIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES ASOCIATIVAS
FRENTE A LA GLOBALIZACIN

El modelo econmico neoliberal impuesto por las transnacionales con el apoyo y
proteccin de los organismos multilaterales y la sumisin de la mayora de los
gobiernos de los llamados pases en vas de desarrollo, persiste en someter a la sociedad
y los estados a sus leyes de libre mercado controlado por ellos a travs de la famosa
mano invisible (el poder econmico, poltico y militar), afectando a la mayora de las
personas, los pueblos y las naciones. Este modelo ha demostrado su incapacidad de dar
respuesta a aspectos fundamentales de la vida humana, ahondando la inequidad, la
pobreza y marginacin de las grandes mayoras, y generando el descontento de las
mismas, que reaccionan a travs de la protesta y la movilizacin social.
Tambin surgen diversos esfuerzos, desde la teora y la prctica, encaminados a
construir un paradigma alternativo de ordenamiento social, capaz de colocar a la
persona humana como eje de la accin econmica y poltica, as como el
reconocimiento de la accin cooperativa y solidaria como medio eficaz para enfrentar
los problemas. As tenemos experiencias como el de las comunidades campesinas y
nativas, las cooperativas y mutuales, las asociaciones de productores y comerciantes, las
diversas formas de organizacin de la mujer (comedores populares, comits del Vaso de
Leche, bancos comunales, etc.) y otras formas de organizacin econmica social, as
como las empresas con responsabilidad social.
La economa solidaria se inscribe en esta perspectiva, como una corriente de
pensamiento y accin que busca recuperar el sentido social y tico de la economa para



enfrentar la inequidad, la pobreza y la exclusin. Se trata de un enfoque que se basa en
la supremaca del individuo y su capacidad de realizacin, pero de un individuo capaz
de apoyar y ser apoyado por otros, y de reconocer restricciones a su libertad en los
derechos de los dems. En este sentido, pretende incidir en las relaciones sociales que se
expresan en los intercambios econmicos, hacindolas concordantes con los derechos y
las obligaciones de todos los involucrados.


6.10 EL PROYECTO EDUCATIVO SOCIOEMPRESARIAL
EN LA GESTIN EMPRESARIAL

El Proyecto Educativo Socioempresarial PESEM- se constituye como el eje central del
programa de educacin de todo plan de desarrollo en las empresas de economa
solidaria. En rigor, es un proyecto en el cual se orienta la ejecucin del programa de
educacin del plan de desarrollo, a travs de actividades educativas enmarcadas en los
mbitos de investigacin, promocin, formacin, capacitacin y asistencia tcnica.

Con el PESEM se busca fortalecer la identidad del asociado con su empresa y brindarlas
bases pedaggicas y filosficas para que el asociado pueda participar con conocimientos
idneos de la gestin de su empresa. En este sentido, el PESEM fomenta la aplicacin
de los valores de solidaridad, cooperacin y ayuda mutua, busca consolidar iniciativas
empresariales en funcin del cumplimiento del objeto social de su empresa y sobre todo
brinda las pautas para proyectar continuamente el desarrollo de su empresa.

El PESEM se dirige a todos los asociados de las empresas solidarias, sus trabajadores y
la comunidad en general. Pero contiene diferentes actividades educativas segn los
requerimientos de miembros de diferentes instancias de la empresa. De esta manera el
PESEM contempla actividades para miembros de:
Consejo de Administracin y Gerencia
rganos de administracin, de vigilancia y control
Empleados y familiares
Asociados
Comunidad en general

En el mbito de la formacin, el PESEM propende por el desarrollo del sentido de
pertenencia del asociado hacia su organizacin y al sector de economa solidaria a
travs del conocimiento de sus deberes y derechos, logrando su propia identidad y el
crecimiento como ser humano. En este mbito se desarrollan cursos de induccin,
bsicos y avanzados de economa solidaria.

En el mbito de la promocin, el PESEM fomenta la difusin de la filosofa, los
principios y fines de la cooperacin, de la ayuda mutua y las bondades socio-
empresariales de las empresas solidarias a travs de campaas que promuevan el
asociativismo. En este mbito se desarrollan para los asociados y la comunidad en
general, talleres de promocin al cooperativismo, juegos que premian la solidaridad,
obras de teatro con mensajes cooperativos, programas musicales de promocin
solidaria, etc.
En el mbito de la capacitacin, el PESEM busca facilitar el desarrollo de habilidades
tcnicas para que los asociados, administradores y empleados de las empresas solidarias
logren una eficiente y eficaz administracin y manejo empresarial. En este mbito se



desarrollan cursos de gestin jurdica especializada, de manejo de redes de informacin,
interpretacin y manejo de balances contables y financieros, formulacin y evaluacin
de planes, programas y proyectos, diseo de reportes sociales, motivacin y
reracionamiento laboral, etc.

En el mbito de la asistencia tcnica, el PESEM contempla la consulta y asesora con
expertos en la gestin solidaria en reas susceptibles de mejoramiento empresarial,
buscando mayores capacidades productivas y el mejoramiento continuo en la prestacin
eficiente y eficaz de los servicios que ofrece la empresa solidaria. En este mbito se
desarrollan jornadas de asesoras y consultoras especializadas en la gestin empresarial
desde el punto de vista tcnico, jurdico, ambiental, econmico-financiero, contable, de
mercado, de promocin y marketing, entre otros.

En el mbito de la investigacin, el PESEM permite ejecutar acciones tendientes a la
generacin o produccin de nuevos conocimientos y tecnologas para la proyeccin de
las empresas solidarias. En este mbito se desarrollan proyectos y actividades de
documentacin, se aplican instrumentos como encuestas, cuestionarios, se realizan
jornadas de diagnstico, se analizan casos y tendencias internacionales, se estudian y se
hacen aplicaciones tericas, se hace prospectiva empresarial, se contrastan experiencias,
se disean modelos a la luz de la evidencia emprica, etc.