Comunicacin Interna en Chile

Qu le pedimos a un directivo comunicador?

Por Carlos Moreno (RRHHMagazine Espaa!
Algunos directivos piensan que el comportarse como una persona en
su trabajo es perder parte de sus atribuciones como directivo, como
si ser persona estuviese reido con las funciones directivas. En el
fondo, esta posicin denota miedo a perder "el control", -el "poder"
sobre los dems- o, qui!s, manifieste ciertas inseguridades
personales. "os #a$ que lo disfra!an de otra manera% "&a$ que ser
duro con la gente, si no te toman el pelo". ', "no me vo$ a convertir
en un blandengue". A d(a de #o$, ser persona $ ser directivo, parece
estar reido en la actuacin de algunos. Andan doblemente errados.
)no, se puede ser un directivo e*igente $ ser persona. +os, no #an
descubierto -como e*plica ,-re!-"pe! ./0012- la diferencia entre
poder $ autoridad.
3o s- si la llamada nueva econom(a traer "nuevos" modelos. "o que,
dif(cilmente, podemos poner en cuestin, es que los instrumentos de
trabajo del directivo empie!an a ser otros. "as nuevas tecnolog(as
estn acelerando cambios en todos los rdenes% sociales, pol(ticos,
econmicos $ personales. El mundo $a empie!a a ser, $a es otro.
4omo afirma +ruc5er ./0002% "6e live in a period of profound
transition- and t#e c#anges are more radical per#aps t#an even more
t#ose us#ered in t#e "7econd 8ndustrial 9evolution" on t#e middles of
t#e /0t# centur$, or t#e structural c#anges triggered b$ t#e :reat
+epression and t#e 7econd 6orld 6ar";. El orden mental $ de
actuacin, tambi-n. 3os podemos quedar con una manera de
comunicar basada en la inseguridad, en el miedo o en la prepotencia
4iertamente, no. ,or ello, $ en primer lugar, le pedimos a un directivo
que sea persona con su equipo, pero tambi-n con el resto de las
personas de la organi!acin. 4laro que, en funcin de la dimensin de
la empresa, los niveles de concrecin perdern intensidad a medida
que el tamao sea ma$or. En este supuesto, los canales como la
intranet, revista interna, tablones de anuncios etc., pueden ser v(as
adecuadas para llegar a un n<mero ma$or de personas.
&o$ ms que nunca, debido a la situacin global, debemos comunicar
de otra manera. 4mo )tili!ando todos los recursos que tenemos a
nuestra disposicin correctamente. &emos de saber leer "entre
l(neas" .inter-lego2= #emos de comunicar inteligente $
estrat-gicamente. >iene ra!n :ardner ./0012 cuando afirma que "en
una visin tradicional, se define operacionalmente la inteligencia
como la #abilidad para responder a las cuestiones de un test de
inteligencia?. @ui-n no #a #ec#o o #a #ec#o #acer un test de
inteligencia a alguien Es suficiente 4on toda seguridad, no.
:ardner no se refiere a una inteligencia, sino a diferentes
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inteligencias $, adems, m<ltiples. +e #ec#o, las cifra en siete que
son% la musical, la cin-tico-corporal, la lgico-matemtica, la
lingA(stica, la espacial, la interpersonal, $ la intrapersonal. +e todas
ellas, el directivo deber manejarse, si quiere gestionar personas, con
la inteligencia interpersonal.
"a gestin de personas se entiende desde el lidera!go. :estionar
personas es liderar personas. El directivo #a de saber sacar la
potencialidad de sus equipos. &a de construir, con su equipo, espacios
de equilibrio emocional para que rindan ms, para poder luego e*igir
resultados% trabajo bien #ec#os, pro$ectos cumplidos, buenos
acuerdosB "a vida actual tanto en el trabajo como fuera de -l es de
muc#a tensin. "as personas, a d(a de #o$, acumulan muc#a presin.
7i a la tensin, sumamos, continua tensin, las personas acaban por
Cromperse?. "as organi!aciones que compensen emocionalmente a
sus empleados van a lograr un ma$or resultado de negocio. 7e trata
de generar espacios de trabajo inteligente. "os directivos #an de
transmitir apo$o, ser facilitadores de trabajo para su equipo, #an de
tener la lucide! $ la inteligencia suficientes para saber comunicar
tranquilamente. +e ve! en cuando, #a$ que dar las gracias sin caer
en el sentimentalismo, de una manera comedida. ,ero, el noventa por
ciento no puede ser recriminador, controladorB $, mu$ de ve! en
cuando, dar las "gracias". "as nuevas tecnolog(as #an acelerado, a<n
ms, el ritmo de trabajo. "a inmediate! se come a los directivos $ su
equipo. "a toma de decisiones es cada ve! ms rpida, $ el desgaste
para las personas, ma$or. El directivo, si quiere ser inteligente
"interpersonal", no puede obviar estas realidades, las #a de tener
necesariamente en cuenta. &a de saber que su trabajo es, tambi-n,
ver la realidad de su equipo, las necesidades que surgen de un
entorno tan fascinante como vertiginoso. El trabajo del directivo pasa
#o$ por atender -atencin $ cuidado- a su equipo.
,or ello, $ en segundo lugar, adems de ser persona, requerimos a un
directivo que tenga inteligencias m<ltiples. En qu- grado En los
estndares ms altos posibles. 3o queremos un directivo sensible a
nuestros problemas ,ara comunicar #a$ que saber escuc#ar. D para
saber escuc#ar, primero #a$ que dejar #ablar. 4omo dicen &eifet! $
"aurie ./0002% "+ejar #ablar a todas las personas es la base de la
organi!acin dispuesta a e*perimentar $ aprender". 3ecesitamos
directivos sensibles, puesto que -stos saben comunicar mejor. "os
llamaremos emocionalmente inteligentes 3o queremos directivos
giles mental $ f(sicamente, que est-n en plena forma 3ecesitamos
mentes despejadas que sean capaces de decidir mejor. Adems,
queremos directivos que sepan #acer bien los n<meros $ no slo los
n<meros, sino que sepan comunicar, e*presar con claridad los
objetivos $ la estrategia de negocio que persigue la organi!acin.
,ero para e*plicarse bien, antes #a$ que saber pensar $, sobre todo,
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#a$ que saber primero, pararse, concederse tiempo, bloquear
agendas. 3o queremos directivos que sepan dnde estamos $ #acia
dnde nos dirigimos @ueremos directivos con visin. @ueremos
directivos que sepan relacionarse con los dems, que tengan la
capacidad para entrar en relacin fluida con los dems. >odo ello
necesita de #abilidades comunicativas. 3os referimos a personas, a
directivos, que comunican $ piensan inteligentemente. En segundo
lugar, le pedimos a un directivo inteligencias m<ltiples.
En tercer lugar, un directivo debe lograr disminuir la distancia entre lo
que dice $ lo que #ace. )n directivo comunicativo #a de ser (ntegro,
co#erente, transparente, cre(ble, #a de despertar confian!a. ,ara la
comunicacin "persona a persona" -pap- estas cualidades son
imprescindibles. 4mo merecer confian!a si no se es (ntegro 4mo
despertar credibilidad si no se es co#erente entre lo que se dice $ lo
que se #ace ,arecen cuestiones sencillas. "o son cuando se
formulan, pero complicadas en el momento de ponerlas en prctica.
+e a#(, la sorpresa de algunos subordinados, cuando, realmente, se
llevan a cabo.
"a frmula no es sencilla, sin embargo, sus ingredientes -ser persona,
saber pensar, ser (ntegro, $ poseer inteligencias m<ltiples- son
esenciales para un directivo que quiere integrar -tica $ comunicacin
en la gestin de personas.
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