Liderazgo Estratgico:

Administracin del proceso de preparacin de estrategias para la ventaja

competitiva.
Resumen
Del Computer: Cmo logro Dell una ventaja competitiva? Esta se debi a la
exitosa aplicacin de una serie de estrategias por parte de los
administradores. Estas estrategias permitieron a la compaa reducir su
estructura de costos, cobrar precios bajos, ganar participacin de mercado y
ser ms rentables que sus rivales.
Liderazgo estratgico, administracin del proceso de preparacin de
estrategias para la ventaja competitiva, se refiere a la forma ms eficaz de
realizar la gestin del proceso de preparacin de estrategias de una
compaa para crear una ventaja competitiva.
Estrategia: Es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores
adoptan para mejorar el desempeo de su compaa. Si las estrategias de
una compaa dan como resultado un desempeo superior al de sus rivales,
se dice que tiene una ventaja competitiva.
Formulacin de estrategias, es la accin de seleccionar estrategias.
Implantacin de estrategias, implica poner en prctica las estrategias
seleccionadas, proceso que incluye el diseo, entrega y respaldo de los
productos; mejorar la eficiencia y eficacia de las operaciones, y disear la
estructura organizacional, sistemas de control y cultura de la compaa.
Desempeo Superior

Maximizar el valor para el accionista es el objetivo principal de las compaas
que generan utilidades por dos razones:
1.- Es que los accionistas proporcionan a las empresas el capital de riesgo
que permite a los administradores adquirir los recursos necesarios para
producir y vender bienes y servicios.
Capital de riesgo, es aquel que una compaa no puede recupera si fracasa o
quiebra.

2.- Los accionistas son los propietarios legales de una corporacin y, por lo
tanto, sus acciones representan un derecho sobre las ganancias generadas
por una compaa.

Valor para el accionista, se refiere al rendimiento que obtienen los
accionistas por la compra de acciones de una compaa. Proviene de dos
fuentes:
1.- La plusvala del capital que se refleja en el valor de las acciones de la
compaa.
2.- El pago de Dividendos.

Una forma para medir la rentabilidad de una compaa es mediante el
rendimiento que se obtiene del capital invertido en la empresa. El
rendimiento del capital invertido (ROIC, siglas en ingls) es utilidad/capital
invertido.
Crecimiento de la utilidad, se puede medir por medio del incremento de la
utilidad neta al cabo del tiempo.

Liderazgo estratgico, es crecimiento de las utilidades; es decir, una
rentabilidad alta y un aumento sostenido de las utilidades. Uno de los retos
fundamentales que enfrentan los administradores es generar de manera
simultnea rentabilidad alta y aumento de las utilidades de la compaa.

Ventaja competitiva y modelo de negocios de la compaa

Una compaa tiene ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su
rentabilidad es mayor que el promedio de otras empresa que compiten por
los mismos clientes.
cuanto ms alta sea su rentabilidad en relacin con la de los rivales, mayor
ser la ventaja competitiva.
La clave para entender la ventaja competitiva, es crear actividades que en
conjunto se adecuen a fin de que la compaa sea nica o diferente de sus
rivales y sea capaz de superarlos constantemente.

Ventaja competitiva sostenida, es cuando las estrategias le permiten a la
compaa mantener una rentabilidad por arriba del promedio durante varios
aos.
Modelo de negocio, es el concepto de los administradores sobre la forma en
que el conjunto de estrategias que aplica su compaa debera combinarse en
forma congruente para que d a la organizacin la oportunidad de tener una
ventaja competitiva y lograr una rentabilidad y crecimiento superiores de las
ganancias. Un modelo de negocio abarca la totalidad de procedimientos
mediante los cuales la compaa:
* Selecciona a sus clientes
* Define y diferencia sus ofertas de productos
* Crea un valor para sus clientes
* Produce bienes o servicios
* Reduce los costos
* Hace llegar dichos bienes y servicios al mercado
* Organiza actividades internas
* Coordina sus recursos
* Logra y sostiene un elevado nivel de rentabilidad
* Hace crecer el negocio de manera permanente

Diferencias de desempeo entre industrias

Es importante reconocer que, adems de su modelo de negocio y estrategias
asociadas, el desempeo de una compaa tambin se determina por las
caractersticas de la industria en la que compite. Las industrias se
caracterizan por diversas condiciones competitivas. En alguna la demanda
crece rpidamente y en otra es constante.
Las distintas condiciones competitivas que prevalecen en las industrias
podran provocar diferencias de rentabilidad y crecimiento de las utilidades.

El desempeo en las empresas sin fines de lucro

Las empresas sin fines de lucro, como las dependencias gubernamentales,
universidades y organizaciones de beneficencia no estn en el negocio de
obtencin de utilidades. Los administradores deben planear y desarrollar
estrategias que las conduzcan a un desempeo algo y les permitan mostrar
un registro de seguimiento para cumplir con las metas de desempeo. La
planeacin y el pensamiento estratgicos son tan importantes para los
administradores del sector sin fines de lucro como para los administradores
de empresas que tratan de lograr utilidades.

Administradores de estrategia

Los administradores es el eje del proceso de preparacin de estrategias,
deben responsabilizarse de formularlas para obtener una ventaja competitiva
y, adems, aplicarlas.
Administradores generales, tienen la responsabilidad del desempeo total
de la compaa o de una de sus principales subunidades o divisiones
independientes.
Administradores de funciones, tambin conocidos como administradores,
son los responsables de supervisar una funcin en particular, es decir, una
tarea, actividad u operacin como contabilidad, mercadotcnica,
investigacin y desarrollo, tecnologa de la informacin o logstica.
Compaa multidivisional, una empresa que comprende varios negocios y ha
creado una divisin independiente que maneja cada uno de ellos.
Los tres niveles principales de la organizacin:
* Administradores Corporativo.
* Administradores de negocio.
* Administradores de funciones.

Los administradores generales difieren en su funcin estratgica de acuerdo
a su esfera de responsabilidad, dentro de los niveles principales de la
organizacin.

Administradores corporativos, se compone del director general y otros
puestos ejecutivos altos y el personal. Estas personas ocupan el nivel ms
alto en la toma de decisiones dentro de la organizacin. La funcin es
supervisar el desarrollo de las estrategias para toda la organizacin.
Incluye definir los objetivos organizacionales, determinar en qu sectores
debe operar, asignar recursos entre los diferentes negocios, formular e
implantar estrategias que abarquen a cada uno de los negocios y
proporcionar liderazgo a toda la organizacin.

Administradores de negocio, una unidad de negocios es una divisin
independiente (con sus propias funciones, por ejemplo, departamento de
finanzas, compras, produccin y mercadotecnia) que proporciona un
producto o servicio a un mercado en particular.
El administrador general principal del negocio, es la cabeza de la divisin. La
funcin es traducir la declaracin general de la direccin e intentar que las
que provienen del nivel corporativo se conviertan en estrategias concretas de
cada uno de los negocios que tienen a su cargo.

Administradores de funciones, son responsables de la funciones u
operaciones especficas del negocio (recursos humanos, compras, desarrollo
de productos, servicio a clientes, etc.) que constituyen a una compaa o una
de sus divisiones.
Los administradores funcionales tienen una funcin estratgica importante:
desarrollar estrategias funcionales en su rea que ayuden a lograr los
objetivos estratgicos establecidos por los administradores generales
corporativos y de negocio.


Modelo del proceso de planeacin estratgica
Consta de cinco pasos:

1. Seleccionar la misin y las principales metas corporativas.
2. Analizar el ambiente competitivo externo de la organizacin para
identificar las oportunidades y amenazas.
3. Analizar el ambiente operativo interno de la organizacin para identificar
las fortalezas y las debilidades con que se cuenta.
4. Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de la organizacin
y corregir las debilidades a fin de aprovechar las oportunidades externas y
detectar las amenazas externas. Deben ser congruentes con la misin y las
metas principales de la organizacin y, adems constituir un modelo de
negocio viable.
5. Implantar las estrategias.

Analizar el ambiente interno y externo de la organizacin y despus
seleccionar las estrategias adecuadas constituye la formulacin estratgica.
La implantacin estratgica implica poner en prctica las estrategias (o el
plan).
Por lo general, los planes estratgicos que se generan durante el proceso de
planeacin consideran un periodo de uno a cinco aos con la posibilidad de
actualizarlos o redefinirlos cada ao.

Declaracin de la misin

El primer componente es declarar la misin, que debe proporcionar la
estructura y el contexto dentro del cual se formularn las estrategias.

Contiene cuatro componentes:
1. La expresin de la razn de ser de una compaa u organizacin.
2. El motivo de su existencia (que se conoce como misin).
3. Declaracin de algn estado futuro deseado (que se conoce como visin).
4. La manifestacin de los valores clave que la organizacin se compromete a
respetar, y una declaracin de las principales metas.

La misin describe que hace la compaa. Las misiones son orientadas hacia
los clientes ms que hacia los productos.
Se debe definir de manera clara el negocio de la organizacin. Debe
responder a estas preguntas:
1. Cul es nuestro negocio?
2. Cul ser?
3. Cul debe ser?
Las respuestas orientan la formulacin de la misin.
* A quin se debe satisfacer (qu grupos de clientes), qu se satisface (que
necesidad del cliente), cmo se satisfacen (a travs de que habilidades,
conocimientos o competencias distintivas).
* Debe ser orientada hacia los clientes y enfocada en las necesidades de
estos en vez de estar orientado al producto.

La visin expone cierto estado futuro deseado, expresa, con frecuencia a
grandes rasgos, lo que la compaa trata de alcanzar.
Los valores establecen en que los administradores y empleados deben
conducirse, como deben hacer negocios y el tipo de organizacin que deben
construir a fin de ayudar a que la compaa logre su misin. El profundo
inters de los clientes, empleados, proveedores y accionistas estaba
relacionado con el alto desempeo.

Valores de compaas con un desempeo deficiente:
1. Arrogancia, en especial ante las ideas que provienen del exterior de la
compaa.
2. Falta de respeto hacia los accionistas calve.
3. Historial de resistencia a los esfuerzos de cambio y represin a los
administradores de nivel intermedio e inferior que mostraban demasiado
liderazgo.

Metas principales, una vez que se establecen la misin, la visin y los valores
clave, se establecen las metas principales. Una meta es un estado futuro
deseado, preciso y medible que intenta alcanzar una compaa.

Las metas bien construidas tienen cuatro caractersticas:
* Son precisas y medibles, dan un parmetro con el que se puede juzgar su
desempeo.
* Se refieren a temas esenciales, para mantener el enfoque, se deben
seleccionar un nmero limitado de las principales metas para evaluar el
desempeo de la compaa.
* Son desafiantes aunque realistas, si una meta no es realista en relacin con
los retos que se deben enfrentar, los empleados se pueden rendir; si es
demasiado sencilla no motiva a los administradores y dems empleados.
* Especifican el periodo en el que deben alcanzarse, cuando es apropiado, la
meta debe lograrse en una meta determinada, no despus de ella. Sin
embargo, no todas las metas deben estar sujetas a limitaciones temporales.

El objetivo central de casi todas las corporaciones es maximizar el
rendimiento de los accionistas, para lo cual se requiere de una elevada
rentabilidad y crecimiento sostenido de las utilidades. Por lo tanto, la
mayora de las compaas operan con metas que tienen primordialmente en
cuenta estos dos aspectos. Sin embargo, es importante que no se cometa el
error de hacer demasiado hincapi en estos dos parmetros.

Las metas de largo plazo se relacionan con desarrollo del producto,
satisfaccin del cliente y eficiencia, y objetivos especficos como
productividad de los empleados y capital, calidad del producto, innovacin,
satisfaccin y servicio al cliente.

Anlisis externo, es para identificar las oportunidades y amenazas
estratgicas que existen en el ambiente operativo de la organizacin que
puede influir en la forma en que se intente alcanzar la misin.

Se examinan tres ambiente interrelacionados:
* Ambiente de la industria.
* Ambiente nacional o del pas.
* Ambiente socioeconmico ms amplio o macro ambiente.

Anlisis interno, se concentra en revisar los recursos, la capacidad y las
aptitudes de una empresa. Determinar las fortalezas y debilidades de la
organizacin.

Anlisis FODA y modelo de negocio, su propsito central es identificar las
estrategias para aprovechar las oportunidades externas, contrarrestar las
amenazas, acumular y proteger las fortalezas de la compaa, y erradicar las
debilidades.

El propsito del anlisis FODA es crear, reforzar o perfeccionar un modelo de
negocio especfico de la compaa que intensifique, adecue o combine mejor
sus recursos y capacidades con las demandas del ambiente en el que opera.

Las estrategias se dividen en cuatro categoras principales:
* La estrategia de funciones, dirigida a mejorar la eficacia operacional de una
compaa en reas tales como manufactura, mercadotecnia, administracin
de material, desarrollo de productos y servicio al cliente.
* La estrategia del negocio, que comprende el tema competitivo general de
la empresa, la forma en que se posiciona en el mercado para ganar una
ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se
pueden utilizar en los diferentes entornos de la industria.
* La estrategia global, se refiere a la forma de expandir las operaciones fuera
del pas de origen a fin de crecer y prosperar en un mundo en que la ventaja
competitiva se determina a nivel global.
* La estrategia corporativa, responde a las principales preguntas: en qu
negocio o negocios debe participar para maximizar la rentabilidad y
crecimiento de la utilidad a largo plazo de la organizacin y cmo se debe
introducir sta e incrementar su presencia en estos negocios para obtener
una ventaja competitiva?

Las estrategias de funciones deben ser coherentes o apoyar la estrategia de
negocios o la estrategia global de la compaa.

Implantacin estratgica, incluye actuar en los niveles de funcin de
negocios y corporativo a fin de implantar un plan estratgico general en toda
la organizacin.

Tambin implica el diseo de la mejor estructura organizacional, la cultura
superior y los mejores sistemas de control a fin de poner en prctica la
estrategia que se eligi.

Circuito de retroalimentacin, la planeacin estratgica es constante, nunca
termina. Se debe supervisar su ejecucin para determinar el grado en que se
alcanzan las metas y objetivos estratgicos y en qu grado se crea y sostiene
la ventaja competitiva.

Preparacin de estrategias en un mundo imprevisible, en un mundo
imprevisible, tener la capacidad de responder de inmediato a las
circunstancias cambiantes y alterar de manera acorde las estrategias de la
organizacin tiene su recompensa.

Accin autnoma: las estrategias de los administradores de ms bajo nivel,
muy comprometidos con la empresa que, por iniciativa propia, formulaban
nuevas estrategias y trataban de convencer a los administradores de niveles
superiores para que alteraran las prioridades estratgicas que haban fijado.

Hallazgos fortuitos y estrategia, muchas estrategias exitosas no son el
resultado de planes bien pensados sino de eventos fortuitos, es decir, de
toparse inesperadamente con cosas buenas.

La planeacin estratgica en la prctica

Los sistemas de planeacin formal permiten que los administradores tomen
mejores decisiones estratgicas. Para que la planeacin estratgica
funciones, es importante que los directores no slo planeen en el contexto
del ambiente competitivo actual sino tambin en el contexto del ambiente
futuro.

Planeacin de escenarios, un motivo por el cual puede fallar la planeacin
estratgica a largo plazo es que los administradores de estrategias, debido a
su entusiasmo inicial por las tcnicas de planeacin, pueden olvidarse de que
el futuro es imprevisible. El mtodo de escenarios para la planeacin, es un
mtodo, en que los administradores reciben un conjunto de posibles
escenarios futuros algunos optimistas y otros pesimistas en los cuales
deben desarrollar la competencia de su industria. Despus desarrollan
estrategias para enfrentar cada uno de ellos. Se elige un conjunto de
indicadores especficos de la industria y se usan como sealamientos para
rastrear tendencias y determinar la probabilidad de que se presente
cualquier escenario en particular.

Planeacin descentralizada, el mtodo de torre de marfil requiere que se
reconozca que la planeacin estratgica exitosa incluya a los administradores
de todos los niveles de la corporacin. Gran parte de la mejor planeacin
puede y debe ser llevada a cabo por lo0s administradores de negocio y de
funciones pues son los que estn ms cerca de los hechos; en otras palabras,
se debe descentralizar la planeacin.

Pretensin estratgica, es ms que una simple ambicin sin trabas.
Comprende un proceso administrativo activo que incluye concentrar la
atencin de la organizacin en la esencia de ganar; motivar a las personas
para que transmitan el valor del objetivo; dejar espacio para las
contribuciones individuales y de equipo; mantener el entusiasmo
proporcionando nuevas definiciones operativas como cambio de
circunstancias, y usar la pretensin de manera congruente para lograr las
asignaciones de recursos.
Por lo tanto, este concepto est implcito en la nocin de que la planeacin
estratgica debe basarse en establecer una visin y metas ambiciosas que
obliguen a la compaa a dar ms de s y despus encontrar formas para
construir los recursos y las capacidades necesarias para alcanzar esa visin y
dichas metas.

La pretensin estratgica se concentra ms internamente y se interesa por la
construccin de nuevos recursos y capacidades. Por su parte, el ajuste
estratgico se enfoca ms en la correspondencia de recursos y capacidades
existentes con el ambiente externo.

Toma estratgica de decisiones

Es importante que los administradores de estrategias aprendan a emplear
mejor la informacin que tiene y entiendan por qu a veces toman malas
decisiones.

Tendencias cognoscitivas y toma estratgica de decisiones

Tendencias cognoscitivas es la forma en que las personas responsables de las
decisiones procesan la informacin y llegan a tomarlas. Debido a estas
tendencias, muchos administradores terminan por tomar decisiones
estratgicas errneas.

A continuacin alguna tendencias cognoscitivas:
* La tendencia de hiptesis anterior se refiere al hecho de que las personas
que toman las decisiones tiene creencias anteriores slidas sobre la relacin
entre dos variables y que, por ello, suelen tomar decisiones basadas en
dichas creencias, aunque se les presenten evidencias de que son errneas.
* El aumento de compromiso, ocurre cuando quienes toman decisiones
comprometen recursos importantes en un proyecto e invierten ms en l
aunque reciban retroalimentacin de que es un fracaso.
* Razonamiento por analoga, implica el uso de analogas sencillas para
encontrar la lgica de problemas complejos. El problema de este mtodo
heurstico es que la analoga puede no ser vlida.
* La representatividad, tiene su origen en la costumbre de generalizar a
partir de una muestra pequea o incluso de una sola ancdota vivida. Esta
tendencia viola la ley estadstica de los grandes nmeros.
* La ilusin del control, consiste en sobrestimar la capacidad de una persona
para controlar los eventos. Los administradores generales, como ya estn en
la cima, suelen confiar ms en su capacidad para alcanzar el xito.
* El error de disponibilidad, surge de nuestra predisposicin a calcular la
probabilidad de un resultado con base en la facilidad para imaginar tal
resultado. Se pueden asignar recursos a un proyecto cuyo resultado es ms
fcil de imaginar que uno que puede tener un rendimiento mayor.

Pensamiento de grupo y decisiones estratgicas

Ocurre cuando el conjunto de personas que toma las decisiones emprende
un curso de accin sin cuestionar los supuestos implcitos. Un grupo se forma
alrededor de una persona o poltica. Para por alto o filtra informacin que
puede usarse para cuestionar la poltica y desarrolla racionalizaciones
despus del hecho para justificar su decisin. En consecuencia, el
compromiso con la misin o metas se basa en una evaluacin emocional en
vez de objetiva del curso de accin correcto.

Tcnicas para mejorar la toma de decisiones

Dos tcnicas conocidas para mejorar el pensamiento estratgico y
contrarrestar el pensamiento de grupo y las tendencias cognoscitivas son:
* El mtodo del abogado del diablo, requiere la generacin de un plan y de
un anlisis crtico del mismo. Un miembro del grupo que toma las decisiones,
que acta como abogado del diablo, debe presentar todos los motivos que
podran causar que la propuesta fuera inaceptable.
* La indagacin dialctica, requiere la generacin de un plan (o tesis) y un
contrapln (o anttesis) que refleje los cursos de accin posibles aunque
conflictivos. Los administradores de estrategias escuchan un debate entre los
defensores del plan y del contrapln y despus deciden cul generar un
desempeo superior.
* La perspectiva externa, requiere que los diseadores identifiquen una clase
de referencia de iniciativas estratgicas anlogas anteriores, determinen si
dichas iniciativas tuvieron xito o fracasaron y evalen el proyecto elaborado
segn ellas.

Liderazgo estratgico

Varios autores han identificado algunas caractersticas de los buenos lderes
estratgicos que conducen a este tipo de desempeo:

1.- Visin, elocuencia y coherencia, los lderes fuertes parecen tener una
visin clara y convincente que les indica hacia dnde debe dirigirse la
organizacin y ser lo bastante elocuentes para comunicar esta visin a otros
integrantes de la organizacin en trminos que den energa a las personas.
Adems, deben ser capaces de articular congruentemente su visin hasta
que se convierta en parte de la cultura organizacional.
2.- Articulacin de un modelo de negocios, otra caracterstica de los lderes
estratgicos notables es su capacidad para identificar y articular el modelo de
negocios que usar la compaa para concretar la visin que se ha fijado. Es
la forma en que las diversas estrategias que aplica la compaa se coordinan
en un todo congruente.
3.- Compromiso, los lderes fuertes demuestran su compromiso con su visin
y modelo de negocios mediante acciones y palabras, y con frecuencia dirigen
con el ejemplo.
4.- Estar bien informado, los lderes de estrategias eficaces desarrollan una
red de fuentes formales e informales que los mantienen bien informados
sobre lo que sucede en su compaa. Utilizar las vas no convencionales e
informales para reunir informacin es una tctica inteligente.
5.- Disposicin a delegar y facultar, los lderes de elevado desempeo tiene
la capacidad de delegar. Reconocen que, a menos que aprendan a hacerlo
con eficacia, rpidamente pueden tener una sobrecarga de
responsabilidades. Aunque deleguen muchas decisiones importantes en
empleados de niveles inferiores, no delegarn las que se consideren de
importancia crucial para el futuro xito de la organizacin.
6. -Ejercicio inteligente del poder, el poder proviene del control sobre los
recursos importantes para la organizacin: presupuesto, capital, posiciones,
informacin y conocimientos. Los directores polticamente inteligentes
utilizan estos recursos para adquirir otro recurso crtico: aliados en
posiciones cruciales que puedan ayudarles a lograr sus objetivos estratgicos.
Una persona no tiene que ser director general para concentrar el poder de
una organizacin.
7.- Inteligencia emocional, es un trmino (Daniel Goldman invent) para
describir un conjunto de atributos psicolgicos que manifiestan muchos
lderes fuertes y eficaces.

* Conocimiento de s mismo: capacidad de entender los estados de nimo,
emociones e instintos de uno mismo as como su efecto en otros.
* Autocontrol: capacidad de entender o redirigir los impulsos o estados de
nimo perjudiciales, es decir, pensar antes de actuar.
* Motivacin: pasin por el trabajo que va ms all del dinero o posicin e
inclinacin por tratar de alcanzar las metas con energa y persistencia.
* Empata: capacidad de entender los sentimientos y puntos de vista de los
subordinados y considerarlos al tomar decisiones.
* Habilidades sociales: apego a un propsito

Los lderes que poseen estos atributos, manifiestan un alto grado de
inteligencia emocional y suelen ser ms eficaces que los que carecen de ellos.
Goldman admite que el carcter psicolgico de un lder influye