Enfoque

estructuralista
de la administracin
Universidad Nacional del
Callao
Facultad de Ciencias Administrativas
Asignatura:
Fundamentos de la Administracin de
Empresas
CICLO:
I
PROFESOR:
Nieves Barreto Constantino
INTEGRANTES:

Catao Gutirrez E!son "ugo

R#os Gmez Ale$andra Step%annie

Ro&as C'()ez Carlos *iguel

Salluca *a!ta Gian%ranco +aolo

Sando)al Falcn Step'anie Sue

Soria Ram#rez Eric, Fernando

En%o
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de la
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.
CICLO ACADMICO: 2013-A
REPRESENTANTES DEL
TRABAJO:

Catao Gutirrez E!son "ugo

R#os Gmez Ale$andra Step%annie

Ro&as C'()ez Carlos *iguel

Salluca *a!ta Gian%ranco +aolo

Sando)al Falcn Step'anie Sue

Soria Ram#rez Eric, Fernando

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/
ndice
Biografa de Max
e!er"""""""""""""""""""#$
01
+ensamiento22222222222222222222222
22113
.1 Sociolog#a de la
Religin222222222222222222214
/1
Econom#a2222222222222222222222222
222456
Modelo Burocrtico de
Organizacin.10
01 7e%inicin ! or#genes de la 8urocracia22222222222
00
.1 9r#genes de la Teor#a de la
8urocracia222222222211100
.101 Tipos de
Sociedad2222222222222222222210.
.1.1 Tipos de
autoridad222222222222222222220.50:
/1 Caracter#sticas de la 8urocracia Seg;n
<e=er22222210:506
>1 ?enta&as de la
8urocracia22222222222222222221065.@
:1 Racionalidad de la
8urocracia22222222222222222.@
:10 7ilemas de la
8urocracia2222222222222221.0
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>
:1. 7is%unciones de
8urocracia222222222222211..5./
A1 *odelos =urocr(ticos222222222222211
2222222.>5.A
31 Bas dimensiones de la
8urocracia222222222222221.3
41 Ba apreciacin Critica de la Teor#a de la
8urocracia222211.45/0
%eora estructuralista de la
administraci&n222222222222211
22222222222221/.
01 9r#genes de la Teor#a
Estructuralista22222222222221//
010 Cna sociedad de
organizaciones22222222222221/>5/3
.1 An(lisis de las
organizaciones222222222222222221/45>0
/1 Tipolog#a de las
organizaciones222222222222222211>.
/10 Tipolog#a de
Etzioni222222222222222222222>/5>A
/1. Tipolog#a de 8lau !
Scott222222222222222222>A5>3
>1 Bos o=&eti)os
organizacionales222222222222222221>35>4
:1 El am=iente
organizacional2222222222222222222>6
A1 Ba estrategia
organizacional2222222222222222221:@5:0
31 Bos con%lictos
organizacionales222222222222222211:.5::
41 S(tiras a la
organizacin2222222222222222222211:A
61 Ba apreciacin critica de la Teor#a
estructuralista2222221:3
Presentacin
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:
Es un gusto para nosotros trans%erir ! proporcionar
in%ormacin con el presente te$to con el cual
o=tendremos o=&eti)os de 'acer llegar al lector una
estructura de conocimientos pr(cticos para su %(cil
entendimiento ! comprensin1 En el mbito del
enfoque estructuralista de la administracin como
)a a in%luir en el conocimiento pr(ctico tra)s del
tra=a&o monogr(%ico =asado en una serie de
conocimientos cient#%icos para poder esta=lecer los
puntos esenciales a llegarD dado este en%o-ue para
lograr una me&or comprensin ! aplicacin1
La Universidad Nacional del Callao como casa
del saber estudiantil abre las puertas a miles de
nuevos estudiantes anualmente; entre ellos,
alumnos de la Faculta de Ciencias
Administrativas que son quienes con mucho
esfuerzo se desarrollan, con un propsito solido
de ser muy buenos profesionales.
Introduccin
El enfoque estructuralista de la administracin est
basado en aplicar conocimientos en el uso
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A
prctico de la vida diaria; porque as de esta
manera estos conocimientos proporcionados nos
ayudan a entender como la organizacin es un
ente de todo; que proporciona a la empresa datos
especficos en rumbo a sobresalir y a llegar en un
tiempo determinado a un obetivo en com!n de ser
la meor filial, eso es el logro ms importante y
sustancial.
"on esta elaboracin de este trabao monogrfico
queremos sobresalir a un logro eficaz y eficiente.
#esarrollar en el campo de la administracin es
muy competitivo pero sobrevivir en esa lucha de
competividad es lo ms grandioso y anhelado que
busca todo administrador como un premio a su
esfuerzo que realiza.
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BIO!RAFA
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4
Biografa de Max Weber
Max Weber naci en Erfurt, Turingia en Alemania, siendo el mayor de los siete hijos
de Max Weber (padre), jurista y poltico destacado del !artido "iberal #acional en la
$poca de %ismarc& y funcionario protestante, y de su esposa 'elene,
una cal(inista moderada) *no de sus hermanos, Alfred Weber, tambi$n fue
socilogo y economista)
+ebido a la (ida p,blica de su padre, Weber creci en un ambiente familiar inmerso
en la poltica, y su hogar recibi la (isita de prominentes acad$micos y figuras
p,blicas) Al mismo tiempo, Weber demostr ser intelectualmente preco-) El regalo
de #a(idad .ue le hi-o a sus padres en /012, cuando contaba con trece a3os,
result ser un par de ensayos histricos, titulados 45obre la maldicin de la historia
alemana, con referencias especiales a la posicin del emperador y el papa4 y 45obre
el perodo del 6mperio romano desde 7onstantino a la migracin de las naciones4)
!areca ya claro entonces .ue Weber se dedicara a las ciencias sociales) A la edad
de catorce a3os escribi cartas llenas de referencias a 'omero, 8irgilio,
7icern y Tito "i(io, y antes de ingresar a la uni(ersidad ya posea un extenso
conocimiento sobre 9oethe, 5pino-a, :ant y 5chopenhauer) Estu(e en la escuela
francesa)
Max Weber muri de neumona en M,nich el /; de junio de /<=>) +ebe destacarse
.ue muchos de los trabajos .ue son famosos ahora, fueron reunidos, re(isados y
publicados pstumamente) "uminarias de la sociologa, como Talcott
!arsons y 7harles Wright Mills hicieron interpretaciones significati(as de los trabajos
de Weber
1. !ensamiento ?
Aplic la in(estigacin sociolgica a di(ersos campos? poltica, derecho, economa,
m,sica y religin) @unto a :arl Marx, Wilfredo !areto, Aerdinand TBnnies y Cmile
+ur&heim, Max Weber fue uno de los fundadores de
la sociologa moderna) Mientras !areto y +ur&heim
trabajaron en la tradicin positi(ista siguiendo los
postulados de Auguste 7omte, Weber cre y trabaj
en una
tradicinantipositi(ista, idealista y hermen$utica, al
igual .ue Werner 5ombart, su amigo y para
entonces, el mDs famoso representante de la
sociologa alemana) Estos trabajos iniciaron la
re(olucin antipositi(ista en las ciencias sociales, .ue
marc la diferencia entre $stas y las ciencias
naturales, especialmente debido a las acciones
sociales de los hombres)
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2. Sociologa de la religin :
"a obra de Weber sobre sociologa de la religin se abre con el ensayo La tica
protestante y el espritu del capitalismo y contin,a con La religin
en China: confucianismo y taosmo, La religin de India: la sociologa del hinduismo
y budismo y Judasmo antiguo) 5u trabajo sobre otras religiones fue interrumpido por
su muerte en /<=>, .uedando pendiente la continuacin de los estudios sobre
judasmo antiguo con el estudio de los salmos, el libro de @acob, el Talmud,
cristianismo temprano e 6slam)
5us tres ideas principales eran? el efecto de las ideas religiosas en las acti(idades
econmicas, la relacin entre estratificacin sociale ideas religiosas, y las
caractersticas singulares de la ci(ili-acin occidental)
5u objeti(o era encontrar ra-ones .ue justificaran la diferencia entre el proceso de
desarrollo de las culturas Eccidental y Eriental) En el anDlisis de sus
descubrimientos, Weber mantu(o .ue las ideas religiosas puritanas (y mDs
ampliamente, cristianas) haban tenido un impacto importante en el desarrollo del
sistema econmico de Europa y los Estados *nidos, pero destac .ue esas no eran
las ,nicas causas del desarrollo) Entre otras causas .ue mencion Weber
encontramos el racionalismo en la b,s.ueda cientfica, me-clar obser(acin con
matemDtica, estudio sistemDtico y jurisprudencia, sistemati-acin racional de la
administracin gubernamental, y empresa econmica) Al final, el estudio de la
sociologa de la religin, de acuerdo con Weber, apenas exploraba una fase de la
emancipacin de la magia, ese Fdesencantamiento del mundoG .ue $l atribua como
un aspecto distinti(o importante de la cultura occidental)
3. Economa :
Heconocido hoy en da como uno de los fundadores de la sociologa moderna,
tambi$n tu(o un papel importante en el campo de la economa)
+esde el punto de (ista de los economistas, Weber es el representante de la escuela
de economa alemana histrica mDs jo(en) 5us contribuciones mDs (aloradas en
este campo es su trabajo La tica protestante y el espritu del capitalismo) 5e trata
de un ensayo sobre las diferencias entre las religiones y la ri.ue-a relati(a de sus
seguidores) El trabajo de Weber es paralelo al tratado de 5ombart sobre el mismo
fenmeno, .ue sin embargo atribua el auge del capitalismo al judasmo) Etra
contribucin de Weber a la economa (as como a las ciencias sociales en general)
es su trabajo en la metodologa? sus teoras de Verstehen (conocido como
comprensin o sociologa interpretati(a) y de antipositi(ismo (sociologa humanista))
"a doctrina de la sociologa interpretati(a es bien conocida y debatida dada su
contro(ersia) Esta tesis asegura .ue la in(estigacin social, econmica e histrica no
puede nunca ser totalmente inducti(a o descripti(a ya .ue uno debe siempre
aproximarse a ella con un aparato conceptual) Este aparato fue identificado por
Weber como tipo ideal)
5e basa en lo siguiente? un tipo ideal se forma a partir de caractersticas y elementos
de ciertos fenmenos dados, pero no intenta corresponderse con todas las
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caractersticas de un caso particular) Es interesante compararlo con el concepto de
Aerdinand TBnnies de tipo normal
Weber concedi .ue el empleo de tipos ideales era una abstraccin, pero afirmaba
.ue sin embargo era esencial si uno pretenda entender cual.uier fenmeno social
particular, ya .ue, a diferencia de los fenmenos fsicos, ellos in(olucran
comportamientos humanos .ue deben ser interpretados por tipos ideales) Esto, junto
con su argumentacin antipositi(ista, puede ser (isto como la justificacin
metodolgica para la asuncin del hombre econmico racional (Homo economicus))
Max Weber formul una teora de tres componentes de estratificacin, cuyos
componentes conceptuales son una clase social, unestatus y un partido poltico)
"a clase social se basa en la relacin con el mercado determinada econmicamente
(ni(el econmico)) El estatus se basa en cualidades no econmicas, como el honor,
el prestigio o la creencia religiosa) El partido hace referencia a las afiliaciones de
carDcter poltico)
Estas tres dimensiones tienen consecuencias en lo .ue Weber denomin
Foportunidades (italesG)
Weber hi-o m,ltiples contribuciones a la economa, incluyendo una historia
econmica de la sociedad agraria romanaI o un trabajo sobre los roles duales del
idealismo y el materialismo en la historia del capitalismo en su Economa y sociedad,
.ue presenta sus crticas o re(isiones de algunos aspectos del marxismo)
Ainalmente, su Historia econmica general es .ui-D su mayor logro en la
in(estigacin emprica)
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MODELO
BUROCRATICO DE
LA ORGANIZACIN
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0.
Modelo Burocrtico de Organizacin
01 De$inici%n & or'(enes de la )*rocracia :
"a burocracia es una forma de organi-acin humana .ue se basa en la racionalidad,
en la adecuacin de los medios a los objeti(os pretendidos, con el fin de garanti-ar
la mDxima eficiencia en la b,s.ueda de esos objeti(os) "os orgenes de la
burocracia se remontan a la AntigJedad) "a burocracia, como base del sistema
moderno de produccin tu(o su origen en los cambios religiosos ocurridos despu$s
del Henacimiento) Weber se3ala .ue el sistema moderno de produccin, racional y
capitalista, se origin a partir de un nue(o conjunto de normas morales, a las cuales
denomin 4$tica protestante4? el trabajo duro como dDdi(a de +ios, el ahorro y el
ascetismo .ue proporcionan la rein(ersin de las rentas excedentes, en (e- de
gastarlos y consumirlos en smbolos materiales) 8erific .ue el capitalismo, la
burocracia y la ciencia moderna constituyen K formas de racionalidad .ue surgieron
a partir de esos cambios religiosos) "as semejan-as entre el protestante y el
comportamiento capitalista son impresionantes) Estas K formas de racionalidad se
apoyaron en los cambios religiosos y desde el punto de (ista de
Weber consider la burocracia como un tipo de poder)
2. Or'(enes de la +eor'a de la )*rocracia :
"a teora de la burocracia se desarroll dentro de la administracin, en funcin de los
siguientes aspectos?
"a fragilidad y parcialidad de la teora clDsica y de la teora de las
relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre s) Ambas
re(elaban = puntos de (ista extremistas e incompletos sobre la
organi-acin, creando la necesidad de un enfo.ue) MDs amplio y
completo, de la estructura y de los participantes de la organi-acin)
5e hi-o necesario un de organi-acin racional, capa- de caracteri-ar
todas las (ariables in(olucradas, y el comportamiento de los
miembros, aplicable a la fDbrica y a todas las formas de organi-acin
humana)
El creciente tama3o y la complejidad de las empresas pas a exigir
modelos organi-acionales mejor definidos) "a 4industria en gran
escala depende de la organi-acin, de la administracin y de las
personas con diferentes habilidades) 'ombres y mujeres deben
situarse en diferentes sectores de produccin y en diferentes ni(eles
jerDr.uicos? deben ejecutar tareas especficas, y ser dirigidos y
controlados4) "a teora clDsica y la teora de las relaciones humanas
mostraron ser insuficientes)
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El resurgimiento de la sociologa de la burocracia) 5eg,n esta teora,
se puede pagar a un hombre para .ue act,e y se comporte de cierta
manera predeterminada, la cual debe explicDrsele exacta y
minuciosamente, impidi$ndosele, .ue sus emociones interfieran con
su desempe3o) "a sociologa de la burocracia propuso un modelo de
organi-acin y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a
sus empresas) A partir de all surge la teora de la burocracia en la
administracin)
,-.- Tipos de sociedad:
Weber distingue K tipos de sociedad?
a1 "a sociedad tradicional, predominan
caractersticas patriarcales y
hereditarias) (familia)
=1 "a sociedad carismDtica, predominan caractersticas msticas, arbitrarias y
personalistas) (partidos polticos)
c1 "a sociedad legal, racional o burocrDtica, predominan normas impersonales y
una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines) (grandes
empresas)
.1.1 Tipos de autoridad :
A cada tipo de sociedad corresponde, un tipo de autoridad) 4Autoridad significa la
probabilidad de .ue una orden especfica sea obedecida4) "a autoridad representa el
poder institucionali-ado y oficiali-ado) !oder implicar potencial para ejercer
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influencia sobre otras personas) !oder significar, la probabilidad de imponer la propia
(oluntad dentro de una relacin social, a,n en contra de cual.uier tipo de resistencia
y cual.uiera .ue sea el fundamento de esa probabilidad) El poder es la posibilidad
de imposicin arbitraria por parte de una persona sobre la conducta de otras) "a
autoridad proporciona poder? tener autoridad es tener poder) "a autoridad depende
de la legitimidad, .ue es la capacidad de justificar su ejercicio) "a legitimidad es el
moti(o .ue explica por .u$ determinado n,mero de personas obedece las rdenes
de alguien, confiri$ndole poder)
Esa aceptacin, esa justificacin del poder, se llama legitimacin) "a autoridad es
legtima cuando es aceptada) 5i la autoridad proporciona poder, el poder conduce a
la dominacin)
"a dominacin significa .ue la orden de la dominadora influencia a los dominados,
de tal manera .ue el contenido de la orden, se transforma en obediencia para los
subordinados) "a dominacin es una relacin de poder en la cual el dominador tiene
derecho a ejercer poder y el dominado considera .ue su obligacin es obedecer sus
rdenes) "as creencias .ue legitiman el ejercicio del poder existen en la mente del
lder y de los subordinados, determinando la relati(a estabilidad de la dominacin,
refleja las diferencias bDsicas entre los di(ersos sistemas de dominacin) Weber
establece una tipologa de autoridad basDndose, en las fuentes y tipos de legitimidad
aplicados)
"a dominacin re.uiere un aparato administrati(o, cuando la dominacin se ejerce
sobre un n,mero de personas y un (asto territorio,
necesita personal administrati(o para ejecutar las
rdenes y ser(ir como punto de unin entre el
gobernante y los gobernados)
Weber describe K tipos de autoridad legtima?
Autoridad tradicional)
Autoridad carismDtica)
Autoridad legal, racional o burocrDtica)
a) Autoridad tradicional
7uando los subordinados consideran .ue las rdenes de los superiores son
justificadas por.ue $sa fue siempre la manera como se hicieron las cosas) El
dominio patriarcal del padre de familia, representa el tipo mDs puro de autoridad
tradicional) El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia y es
conser(ador) Todo cambio social implica ruptura de las tradiciones)
En la dominacin tradicional, la legitimacin del poder (iene dada de la creencia en
el pasado eterno, en la justicia y en la pertinencia de la manera tradicional de actuar)
El lder tradicional es el se3or .ue comanda, en (irtud de su estatus de heredero o
sucesor) Aun.ue sus rdenes sean personales y arbitrarias, sus lmites se fijan a
partir de costumbres y hDbitos, y sus s,bditos obedecen por respeto a su estatus
tradicional)
7uando la dominacin tradicional, se extiende, puede asumir = formas de aparato
administrati(o para garanti-ar su super(i(encia?
01 Aorma patrimonial? los funcionarios .ue preser(an la dominacin tradicional
son los ser(idores del 4se3or4 y dependen econmicamente de $l)
.1 Aorma feudal? el aparato administrati(o presenta mayor grado de autonoma
con relacin al 4se3or4, puesto .ue los funcionarios, son sus aliados
prestDndole un juramento de fidelidad) "os (asallos ejercen una jurisdiccin
independiente, disponen de sus propios dominios administrati(os y no
dependen del 4se3or4 en lo .ue ata3e a remuneracin y subsistencia)
b) Autoridad carismtica
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"os subordinados aceptan las rdenes del superior como justificadas, a causa de la
influencia de la personalidad y del lidera-go del superior con el cual se identifican)
7arisma? cualidad extraordinaria e indefinible en una persona)
El poder carismDtico es un poder sin base racional, es inestable y ad.uiere
caractersticas re(olucionarias) #o puede ser delegado, ni recibirlo en herencia) El
lder se impone por ser alguien fuera de lo com,n, .ue posee habilidades mDgicas o
muestras de herosmo o poder mental de persuasin y no debido a su posicin o
jerar.ua)
Es una autoridad basada en la de(ocin afecti(a y personal y en el arrebato
emocional de los seguidores hacia la persona .ue posee el mencionado carisma)
"a legitimacin de la autoridad carismDtica pro(iene de las caractersticas
personales carismDticas del lder y de la de(ocin y arrebato .ue consigue imponer
a sus seguidores) 7uando la dominacin carismDtica incluye un n,mero de
seguidores, el aparato administrati(o estD constituido por los discpulos y
subordinados mDs leales t de(otos, para desempe3ar el papel de intermediarios
entre el lder carismDtico y la masa) Ese aparato administrati(o es inconstante e
inestable) El personal administrati(o es escogido y seleccionado seg,n la confian-a
.ue el lder deposite en los subordinados) "a seleccin se basa en la de(ocin,
autenticidad y confiabilidad del subordinado) 5i el subordinado deja de merecer la
confian-a del lder, pasa a ser sustituido por otro mDs confiable)
c) Autoridad legal, racional o burocrtica
7uando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas,
por.ue estDn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas .ue consideran
legtimos y de los cuales se deri(a el poder de mando) Es el tipo de autoridad
t$cnica, meritocrDtica y administrati(a) 5e basa en la promulgacin) "a idea bDsica
reside en el hecho de .ue las leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas
libremente por procedimientos formales y correctos) El grupo gobernante es elegido
y ejerce autoridad sobre sus subordinados, siguiendo ciertas normas y leyes)
"a obediencia se debe a un conjunto de normas y reglamentos legales, pre(iamente
establecidos)
"a legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente
definidas)
En la dominacin legal, la creencia en la justicia de la ley es fundamento de la
legitimacin) El pueblo obedece las leyes por.ue cree .ue son decretadas por un
procedimiento escogido, por los gobernantes y los gobernados) El gobernante es
(isto como una persona .ue alcan- tal posicin, por procedimientos legales y en
(irtud de su posicin alcan-ada ejerce el poder dentro de los lmites fijados por las
normas y reglamentos sancionados legalmente)
El aparato administrati(o .ue corresponde a la dominacin legal es la burocracia, y
su fundamento son las leyes y el orden legal) "a posicin de los funcionarios y sus
relaciones con el gobernante, los gobernados y sus colegas son definidos por reglas
impersonales y escritas, .ue delinean, la jerar.ua del aparato administrati(o, los
derechos y deberes inherentes a cL posicin, etc) "a burocracia es la organi-acin
tpica de la sociedad moderna democrDtica y de las grandes empresas) "a autoridad
legal, abarca la moderna estructura del Estado y las organi-aciones no estatales) A
tra($s del 4contrato4 las relaciones de
jerar.ua en ella pasan a constituir
es.uemas de autoridad legal)
Weber identifica K factores .ue
fa(orecen el desarrollo de la
moderna burocracia?
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0A
El desarrollo de una economa monetaria? la moneda facilita y racionali-a las
transacciones econmicas) "a moneda asume el lugar de la remuneracin en
especie para los funcionarios, permitiendo la descentrali-acin de la
autoridad y el fortalecimiento de la administracin burocrDtica)
El crecimiento cuantitati(o y cualitati(o de las tareas administrati(as del
Estado moderno? slo un tipo burocrDtico de organi-acin podra sustentar la
complejidad y el tama3o de las tareas)
"a superioridad t$cnica del tipo burocrDtico de administracin? sir(i como
fuer-a autnoma interna para imponer su pre(alencia)
El desarrollo tecnolgico hi-o .ue las tareas administrati(as destinadas a
acompa3arlo, tendieran a su perfeccionamiento) 7uando los sistemas sociales
crecieron demasiado, las grandes empresas pasaron a producir en masa, acabando
a las pe.ue3as) En las grandes empresas se presenta una necesidad creciente de
obtener control y una mayor pre(isin respecto a su funcionamiento)
/- CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SE!0N #EBER
"a burocracia se presenta como una empresa u organi-acin en donde el papeleo
se multiplica y crece, impidiendo soluciones rDpidas o eficientes) El t$rmino se
emplea para designar de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, se produce
ineficiencia en la organi-acin) El concepto de burocracia? es la organi-acin
eficiente por excelencia) !ara lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir
anticipadamente y con detalles la manera .ue deberDn hacerse las cosas)
"a burocracia tiene las siguientes caractersticas?
7arDcter legal de las normas y reglamentos)
7arDcter formal de las comunicaciones)
7arDcter racional y di(isin del trabajo)
6mpersonalidad en las relaciones)
@erar.ua de autoridad)
Hutinas y procedimientos estandari-ados)
7ompetencia t$cnica y meritocrDtica)
Especiali-acin de la administracin) independientemente de los propietarios)
!rofesionali-acin de los participantes)
7ompleta pre(isin del funcionamiento)
/101 Carcter legal de las normas y reglamentos
"a burocracia es una organi-acin unida por normas y reglamentos
establecidos por escrito) Es una organi-acin basada en una especie de
legislacin propia .ue define cmo deberD funcionar la organi-acin
burocrDtica) Estas normas y reglamentos son exhausti(os, buscan cubrir
todas las Dreas de la organi-acin, pre(er todas las situaciones posibles y
encuadrarlas dentro de un es.uema definido, capa- de regular todo lo .ue
ocurra dentro de la organi-acin) "as normas y reglamentos son racionales
por.ue son coherentes con los objeti(os pre(istos) "a burocracia es una
estructura social racionalmente organi-ada) 5on legales por.ue confieren a
las personas in(estidas de autoridad un
poder de coaccin sobre los subordinados y
los medios coerciti(os capaces de imponer
la disciplina y, estDn escritos para asegurar
una interpretacin sistemDtica y un(oca) 5e
economi-an esfuer-os y se posibilita la
estandari-acin dentro de la organi-acin)
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03
/1.1 Carcter formal de las comunicaciones
"a burocracia es una organi-acin unida por comunicaciones escritas) Todas
alas acciones y procedimientos se hacen para garanti-ar la comprobacin y
la documentacin adecuadas) "a interpretacin un(oca de las
comunicaciones tambi$n se asegura y, la burocracia utili-a rutinas y
formatos para facilitar las comunicaciones y para asegurar su cumplimiento)
/1/1 Carcter racional y divisin del trabajo
"a burocracia es una organi-acin .ue se caracteri-a por tener una di(isin
sistemDtica del trabajo) Esta di(isin del trabajo atiende a una racionalidad,
estD adecuada a los objeti(os por alcan-ar? la eficiencia de la organi-acin)
Existe una di(isin sistemDtica del trabajo, del derecho y del poder, en .ue
se establecen las atribuciones de cL participante, los medios por los cuales
se implementan las normas y las condiciones necesarias) 7L participante
pasa a tener a su cargo, sus funciones y su campo de actuacin y de
responsabilidad especficosI debe saber cual es su tarea, cuDl es la cantidad
de mando sobre los otros, y cuDles son los lmites de su tarea, sus derechos
y su poder, para no perjudicar la estructura existente) "as responsabilidades
administrati(as son diferenciadas y especiali-adas, distribuy$ndose las
acti(idades de acuerdo con los objeti(os por alcan-ar)
/1>1 Impersonalidad en las relaciones
Esa distribucin de acti(idades se hace impersonalmente, en t$rmino de
cargos y funciones) El poder de cL persona es impersonal y se deri(a del
cargo .ue ocupa) "a obediencia del subordinado hacia el superior es
impersonalI se obedece al cargo .ue este ocupa) "a burocracia necesita
garanti-ar su continuidad a lo largo del tiempo? las personas (ienen y se
(an, los cargos y funciones permanecen) 7L cargo abarca un Drea de
actuacin y de responsabilidad)
/1:1 erar!ua de autoridad
"a burocracia es una organi-acin .ue establece los cargos seg,n el
principio de jerar.ua) 7L cargo inferior debe estar bajo el control y la
super(isin de uno superior) #ing,n cargo .ueda sin control o super(isin)
"a jerar.ua es orden y subordinacinI los ni(eles de autoridad
corresponden a las di(ersas categoras) Todos los cargos estDn dispuestos
en ni(eles jerDr.uicos .ue
encierran pri(ilegios y
obligaciones, definidos
mediante normas limitadas y
especficas) "a autoridad es
inherente al cargo y no al
indi(iduo .ue lo desempe3a de
modo oficial) "a distribucin de
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la autoridad dentro del sistema sir(e para reducir al mnimo los roces
mediante el contacto oficial) El subordinado estD protegido de la accin
arbitraria de su superior)
/1A1 "utinas y procedimientos estandari#ados
"a burocracia es una organi-acin .ue fija las reglas y normas t$cnicas para
el desempe3o de cL cargo) Muien desempe3a un cargo no puede hacer lo
.ue .uiera) "as reglas y normas t$cnicas regulan la conducta de .uien
ocupa cL cargo, cuyas acti(idades deben ejecutarse de acuerdo con las
rutinas y procedimientos fijados por las reglas y las normas t$cnicas)
"a estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo con principios
racionales? la disciplina en el trabajo y el desempe3o en el cargo se
aseguran mediante un conjunto de reglas y normas .ue buscan adaptar al
funcionario a las exigencias del cargo y de la organi-acin? la mDxima
producti(idad) Esa racionali-acin del trabajo encuentra su forma extrema
en la administracin cientfica)
/131 Competencia t$cnica y meritocracia
"a burocracia es una organi-acin .ue basa la escogencia de las personas
en el m$rito y en la competencia t$cnica) #ecesidad de exDmenes,
concursos, pruebas y ttulos para la admisin y ascenso)
/141 %speciali#acin de la administracin
"a burocracia es una organi-acin .ue se basa en la separacin entre la
propiedad y la administracin) "os miembros del cuerpo administrati(o
deben estar separados de la propiedad de los medios de produccin) "os
administradores de la burocracia no son sus due3os) 7on la burocracia
surge el profesional .ue se especiali-a en dirigir la organi-acin) El
funcionario no puede (ender, comprar y heredar su posicin o su cargo, y
$stos no pueden pasar a ser de su propiedad ni integrados a su patrimonio
pri(ado) 4Existe un principio de total separacin entre la propiedad .ue
pertenece a la organi-acin y a la propiedad personal del funcionario4)
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/161 &rofesionali#acin de los participantes
"a burocracia es una organi-acin .ue se caracteri-a por la profesionali-acin de
sus participantes) 7ada funcionario de la burocracia es un profesional, por las
siguientes ra-ones?
a1 Es un especialista? estD especiali-ado en las acti(idades de su cargo) 5u
especiali-acin (ara) Muienes ocupan posiciones en la alta posicin son
generalistas, los .ue ocupan posiciones mDs bajas se (uel(en, mDs
especialistas)
=1 Es asalariado? reciben salarios correspondientes al cargo .ue ocupan)
7uanto mDs ele(ado es el cargo, mayor es el salario y, el poder)
c1 Es ocupante de un cargo? esta es su principal acti(idad dentro de la
organi-acin absorbiendo su tiempo de permanencia)
d1 Es nominado por un superior jerDr.uico? es un profesional seleccionado y
escogido por su competencia y capacidad, nombrado, asalariado, ascendido
o despedido de la organi-acin por su superior jerDr.uico) El superior
jerDr.uico tiene plena autoridad sobre sus subordinados)
e1 5u mando es por tiempo indeterminado? no existe una norma o regla .ue
determine su tiempo de permanencia)
%1 'ace carrera dentro de la organi-acin? puede ser promo(ido para otros
cargos superiores) El funcionario es un profesional .ue trabaja para hacer
carrera a lo largo de su (ida)
g1 #o tiene la propiedad de los medios de produccin y administracin? el
administrador maneja la organi-acin en nombre de los propietarios,
mientras .ue el funcionario, para trabajar, necesita las mD.uinas y los
e.uipos pro(istos por la organi-acin) 7omo esas mD.uinas y esos e.uipos
se (an sofisticando, y se (uel(en costosos, solamente las grandes
organi-aciones tienen condiciones financieras para ad.uirirlos) El
administrador conduce la organi-acin, pero no es propietario de los medios
de produccin) El funcionario utili-a las mD.uinas y e.uipos, pero no es
due3o de ellas)
'1 Es fiel al cargo y se identifica con los objeti(os de la empresa? el funcionario
pasa a defender los intereses de su cargo y de su organi-acin, en
detrimento de los demDs interese in(olucrados)
i1 El administrador profesional tiende a controlar completamente y cL (e- mDs
las burocracias? las burocracias tienden a ser controladas por los
administradores profesionales, por las siguientes ra-ones?
Aumento del n,mero de accionistas de las organi-aciones, .ue ocasiona dispersin
y fragmentacin de la propiedad de sus accionesI
"os propietarios .ue, controlaban una ,nica organi-acin, pasaron a distribuir los
riesgos asociados con su in(ersin en muchas organi-aciones) En la actualidad el
control accionario estD subdi(idido y disminuido con el crecimiento del n,mero de
accionistas)
"os administradores profesionales, llegan a posiciones mando y control, sin poseer
la propiedad de lo .ue mandan y controlan) *n administrador puede tener mDs poder
sobre la organi-acin .ue un accionista grande)
/10@ Completa previsin del funcionamiento
"a consecuencia deseada de la burocracia es la pre(isin del
comportamiento de sus miembros) Todos los funcionarios deberDn
comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organi-acin,
con el fin de .ue $sta alcance la mDxima eficiencia posible)
"a burocracia parece sustentarse en una (isin estandari-ada del
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comportamiento humano) Weber no considera la organi-acin informal) "a
organi-acin informal aparece como un factor de impre(isin de las
burocracias, pues el sistema social racional puro presupone .ue las
relaciones y el comportamiento humano son pre(isibles, ya .ue todo estD
bajo el control de normas racionales y legales, escritas y exhausti(as) "a
organi-acin informal surge como una deri(acin directa del sistema
burocrDtico, como una consecuencia de la imposibilidad prDctica de
normati-ar y estandari-ar el comportamiento humano en las organi-aciones)
> 1ENTAJAS DE LA BUROCRACIA
"as (entajas de la burocracia son?
Hacionalidad en relacin con el logro de objeti(os de la organi-acin)
!recisin en la definicin del cargo y en la operacin)
Hapide- en las decisiones, pues cLu conoce lo .ue debe hacerse y .ui$n
debe hacerlo)
*ni(ocidad de interpretacin garanti-ada por la reglamentacin especfica y
escrita)
*niformidad de rutinas y procedimientos .ue fa(orece la estandari-acin y la
reduccin de costos y errores)
7ontinuidad de la organi-acin a tra($s de la sustitucin del personal .ue se
retira)
Heduccin de la friccin entre las personas, cL funcionario conoce a.uello
.ue se exige de $l y cuales son sus lmites entre sus responsabilidades y las
de los demDs)
7onsistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las
mismas circunstancias)
5ubordinacin de los mDs nue(os con respecto a los mDs antiguos
7onfiabilidad, el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas) "as
decisiones son pre(isibles y el proceso decisorio) Elimina la discriminacin
personal)
Existen beneficios desde el punto de (ista de las personas en la
organi-acin, la jerar.ua es formali-ada, el trabajo es di(idido entre las
personas, $stas son entrenadas para (ol(erse especialistas, pudiendo hacer
carrera dentro de la organi-acin, en funcin de su m$rito personal y su
competencia t$cnica)
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.0
: RACIONALIDAD BUROCR2TICA
"a racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines) En el contexto
burocrDtico, esto significa eficiencia) *na organi-acin es racional si en ella se
escogen los medios mDs eficientes para la implementacin de las metas) 7uanto
mDs racional y burocrDtica se (uel(e una organi-acin, tanto mDs los miembros
indi(iduales se con(ierten en engranajes de una mD.uina e ignoran el propsito y el
significado de su comportamiento) Esta concepcin de racionalidad, la .ue
fundamenta la teora de la administracin cientfica la cual implica el descubrimiento
y aplicacin de la mejor manera de reali-ar un trabajo industrial)
Weber usa el t$rmino burocrati-acin, refri$ndose al de las formas de actuar y de
pensar .ue existen en el contexto organi-acional, y a toda la (ida social) El t$rmino
burocrati-acin coincide con el concepto de racionali-acin) El racionalismo puede
referirse a los medios racionales y a su adecuacin o inadecuacin para llegar a un
fin, o puede referirse a la (isin racional del mundo a tra($s de conceptos mDs
precisos y abstractos, desarrollados por la ciencia, recha-ando toda religin y
(alores metafsicos o tradicionales)
:10 'ilemas de la burocracia
Weber not la fragilidad de la estructura burocrDtica, .ue enfrenta un dilema tpico?
existen presiones de fuer-as externas para obligar al burcrata a seguir otras
normas diferentes a las de la organi-acinI y el compromiso de los subordinados con
las reglas burocrDticas tiende a debilitarse) "a organi-acin, para ser eficiente, exige
un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina, y limitacin en sus alcances)
"a capacidad para aceptar rdenes y normas como legtimas, exige un ni(el de
renuncia .ue es difcil de mantener) "as organi-aciones burocrDticas presentan una
tendencia a deshacerse, ya sea en la direccin carismDtica o tradicional, donde las
relaciones disciplinarias son mDs 4naturales4 y 4afectuosa4 y estDn menos separadas
de las otras) "a capacidad de renuncia exigida por la organi-acin racional no se
puede desarrollar en su interior, depende de las relaciones sociales mDs amplias,
.ue se dan en la familia tradicional o en el grupo carismDtico) "a racionalidad de la
estructura racional es frDgil y necesita ser protegida contra presiones externas, a fin
de poder dirigirla hacia sus objeti(os)
"os burcratas son personas .ue forman el cuerpo administrati(o de la jerar.ua y
estructura de la organi-acin, .ue siguen las normas impuestas y sir(en a los
objeti(os de la organi-acin) Weber se3ala la existencia de jefes no burocrDticos .ue
seleccionan y nombran a los subordinados, .ue establecen las reglas, .ue
determinan los objeti(os y .ue, son elegidos o heredan su posicin) Esos jefes de la
organi-acin desempe3an el papel de estimular la unin emocional, de los
participantes con la racionalidad)
En la organi-acin burocrDtica, la identificacin se refiere a la posicin y no a .ui$n
desempe3a un cargo) 5i los indi(iduos se ausentan, se sustituyen por otros con el
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criterio de calificacin t$cnica, y la eficiencia de la organi-acin no se perjudica) "a
ausencia de un jefe no burocrDtico de la organi-acin pro(oca una crisis (crisis de
sucesin), .ue es acompa3ada de un periodo de inestabilidad) Tal crisis es mDs
e(idente en los Estados totalitarios)
"as burocracias establecen normas y reglamentos .ue necesitan imponer) +an
rdenes .ue deben obedecerse a fin de .ue la organi-acin funcione con eficiencia)
:1. 'isfunciones de la burocracia
"a burocracia es una organi-acin cuyas consecuencias deseadas se resumen en la
pre(isin de su funcionamiento, con el propsito de obtener la mayor eficiencia de la
organi-acin) Al estudiar las consecuencias pre(istas de la burocracia, Merton not
las consecuencias impre(istas .ue la lle(an a la ineficiencia y a las imperfecciones)
!ara este autor, no existe una organi-acin racional y el formalismo no tiene la
formalidad descripta por Weber) El concepto popular de burocracia hace pensar .ue
el grado de eficiencia administrati(a de este sistema racional es muy bajo, puesto
.ue el tipo ideal de burocracia sufre transformaciones cuando es operado por los
hombres) En la concepcin mertoniana el hombre, cuando participa de la burocracia,
hace .ue toda la pre(isin del comportamiento humano, escape al modelo
preestablecido) 5e (erifican las disfunciones de la burocracia) 7L disfuncin es una
consecuencia no pre(ista por el modelo Neberiano)
"as disfunciones de la burocracia son?
6nteriori-acin de las normas y exagerado apego a los reglamentos)
Exceso de formalismo y papeleo)
Hesistencia al cambio)
+espersonali-acin de las relaciones)
@erar.ui-acin como base del proceso de decisin)
5,per conformidad con rutinas y procedimientos)
Exhibicin de se3ales de autoridad)
+ificultad en la atencin a clientes y conflictos con el p,blico)
a' Interiori#acin de las normas y e(agerado apego a los reglamentos
"as normas y reglamentos se transforman en objeti(os) 5e (uel(en absolutos
y prioritarios? el funcionario asume un rol rgido) El funcionario burcrata se
(uel(e un especialista, no por conocer sus tareas, sino por conocer
perfectamente las normas y los reglamentos propios de su cargo o funcin)
"os reglamentos dejan de ser medios y pasan a ser los principales objeti(os
del burcrata)
!' )ormalismo y papeleo e(cesivos
El papeleo
constituye una
de las mDs
sobresalientes
disfunciones de
la burocracia)
c' "esistencia al
cambio
Todo dentro de este
tipo de organi-acin es
rutini-ado,
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estandari-ado y pre(isto con anticipacin, el funcionario se acostumbra, a la
estabilidad y repeticin de a.uello .ue hace, lo .ue brinda total seguridad
acerca de su futuro en la burocracia) El funcionario se (uel(e un ejecutor de
rutinas y procedimientos, los cuales pasa a dominar con seguridad y
tran.uilidad) 7uando surge alguna posibilidad de cambio, tiende a interpretar
ese cambio como algo .ue $l desconoce, y algo .ue puede traer peligro para
su seguridad y tran.uilidad) El cambio pasa a ser indeseable para el
funcionario, .uien se resistirD a cual.uier tipo de cambio .ue .uiera
implantarse en la burocracia)
d' 'espersonali#acin de las relaciones
6mpersonalidad en las relaciones entre los funcionarios) Enfati-a los cargos y
no las personas .ue lo ocupan) El burcrata no considera los demDs
funcionarios como personas, sino como ocupante de cargos, surgiendo la
despersonali-acin de las relaciones entre los funcionarios de la burocracia)
e' erar!ui#acin como base del proceso de decisin
"a burocracia se sustenta en una rgida jerar.ui-acin de la autoridad) Muien
decide es siempre a.u$l .ue ocupa el puesto jerDr.uico mDs alto, aun.ue
nada sepa acerca del problema .ue (a a resol(erse) @erar.ui-acin significa
una manera de clasificar las cosas, con el fin de manejarlas con mayor
facilidad)
f' Superconformidad con rutinas y procedimientos
"a burocracia se basa en rutinas y procedimientos, como medio de garanti-ar
.ue las personas hagan a.uellos .ue se esperan de ellas) El impacto de
esas exigencias burocrDticas sobre las personas pro(oca una profunda
limitacin en su libertad y espontaneidad personal, ademDs de la creciente
incapacidad para comprender el significado de sus propias tareas y
acti(idades dentro de la organi-acin) El funcionario se limita al desempe3o
mnimoI pierde su iniciati(a, creati(idad e inno(acin)
g' %(teriori#acin de signos de autoridad
"a utili-acin de se3ales de estatus, para demostrar la posicin jerDr.uica de
los funcionarios)
(' 'ificultad en la atencin de clientes y conflictos con el p*blico
El funcionario estD orientado hacia el interior de la organi-acin, a sus
normas y reglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior
jerDr.uico .ue e(al,a su desempe3o) Esa actuacin interiori-ada hacia la
organi-acin lo lle(a a crear conflictos con la clientela) Todos los clientes son
atendidos de manera estandari-ada, de acuerdo con los reglamentos y
rutinas, lo cual hace .ue se irriten ante la poca atencin y descortesa dados
a sus problemas particulares y personales) El p,blico presiona al funcionario)
7on estas disfunciones, la burocracia se escleroti-a, se cierra al cliente, .ue es su
propio objeti(o, e impide la creacin y la creati(idad)
"as causas de las disfunciones de la democracia residen en el hecho de .ue $sta no
tiene en la organi-acin informal, la cual existe, en cual.uier tipo de organi-acin, ni
se preocupa por la (ariabilidad humana .ue introduce (ariaciones en el desempe3o
de las acti(idades organi-acionales)
A +,'%-,S ./",
3 C"ATIC,S
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.>
1# MODELOS BUROCR2TICOS
012 +odelo .urocrtico de 3eber
014 +odelo .urocrtico de +erton
Merton intenta representar la burocracia a tra($s de un conjunto complejo de
relaciones .ue se establecen entre un numero grande
de (ariables) El modelo de Merton se basa en las consecuencias no pre(istas de
organi-acin de acuerdo con los principios de la mD.uina?
7omien-a con la exigencia de control por parte de la organi-acin)
Esta exigencia de control enfati-a la pre(isin del comportamiento)
"a confian-a en
las reglas y en
su imposicin
conduce a
las personas a
justificar la
accin
indi(idual)
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.:
7onsecuencias impre(istas, como la rigide- en el comportamiento y una
defensa mutua dentro de la organi-acin)
"a cual no atiende a las expectati(as y deseos del cliente, ocasionando
dificultades en la atencin al p,blico)
"le(a a un sentimiento de defensa de la accin indi(idual)
"a rigide- reduce la eficacia organi-acional arriesgando el apoyo de los clientes) Al
presentarse cual.uier tipo de presin externa, el funcionario atiende a las reglas
internas de la organi-acin y no se preocupa por el problema del cliente, sino por la
defensa y justificacin de su propio comportamiento en la organi-acin)
015 +odelo .urocrtico de Sel#nic6
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.A
5eg,n 5el-nic& la burocracia no es rgida ni estDtica, sino adaptati(a y dinDmica)
7uando los resultado de una organi-acin no son aceptados por el medio ambiente
hay .ue alterar su acti(idad y su estructuracin antes de alcan-ar la aceptacin
local) 7uando el producto o ser(icio de una organi-acin no es aceptado por su
medio ambienteI $sta deja de existir, a no ser .ue reciba subsidio de una
organi-acin matri- o modifi.ue el producto o ser(icio)
*na estructura burocrDtica puede absorber muchos cambios superficiales sin
modificar su estructura) "a eficiencia interna es menor en comparacin con la
entidad organi-ada burocrDticamente)7ual.uier organi-acin puede enfrentar el
problema de adaptacin al cambio)
017 +odelo .urocrtico de 8ouldner
El modelo de 9ouldner puede explicarse as?
"a exigencia de control por parte de la organi-acin conduce a la imposicin
de reglas burocrDticas?
Esas reglas buscan la adopcin de directrices generales e impersonales .ue
definen lo .ue es permitido y lo .ue no es y establece un patrn de
comportamiento mnimo aceptable)
Esto hace .ue los participantes tengan una mayor (isin de las relaciones de
poder)
"as normas constituyen a pro(ocar un aumento del ni(el de tensin en la
relacin impersonal, debido a la adopcin de directrices generales e
impersonales, lo cual reduce la moti(acin a producir)
"a adopcin de directrices generales e impersonales induce al conocimiento
de los estDndares mnimos aceptables)
Al (erificar la diferencia entre los objeti(os de la organi-acin y su
reali-acin, debido al comportamiento estDndar, la organi-acin reacciona)
"a organi-acin impone mayor rigor a la super(isin, con el propsito de
formar a las personas a trabajar mDs)
5e reinicia el ciclo, el crculo (icioso de la super(isin estrecha)
2# LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA
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"a burocracia se entiende mDs como una condicin .ue existe como un continuum,
.ue como una condicin absoluta) 'all propone .ue el grado (ariable de
burocrati-acin se determine por la medida de las dimensiones de la burocracia, el
concepto de burocracia como una serie de dimensiones, cLu de las cuales forma un
continuo puede ser medido) 'all seleccion 2 dimensiones continuas de la
estructura organi-acional?
*na di(isin del trabajo basada en la especiali-acin funcional)
*na definida jerar.ua de autoridad)
*n sistema se normas .ue incluya todos los derechos y deberes de .uienes
ocupan determinadas posiciones)
*n sistema de procedimientos para manejar las situaciones de trabajo)
impersonalidad en las relaciones impersonales)
Ascenso y seleccin para empleo, como base en la competencia t$cnica)
'all defiende la idea de .ue las organi-aciones (aran en t$rminos de su estructura y
sus procesos) Estos elementos estDn presentes en el tipo ideal de burocracia
descrito por Weber? su presencia permite determinar en .ue grado estD
burocrati-ada una organi-acin) "as organi-aciones son portadoras de
caractersticas del modelo burocrDtico en di(ersos grados, a lo largo de las di(ersas
dimensiones de la burocracia) Estos atributos (aran independientemente) *na
organi-acin puede estar altamente burocrati-ada en cuanto al conjunto de
especificaciones operati(as, al tiempo .ue escasamente burocrati-ada en cuanto a
su di(isin del trabajo)
41 LA APRECIACI3N CRTICA DE LA TEORA DE LA
BUROCRACIA
5eg,n Weber, la
burocracia proporciona una
manera consciente de
organi-ar personas y
acti(idades, con el fin de
alcan-ar objeti(os) "a
burocracia enfati-a la
organi-acin racional y
eficiente en funcin de
determinados
objeti(os)
!erroN dijo .ue, los errores
atribuidos a la burocracia no
son errores del todo o
consecuencia del
fracaso de burocrati-ar en
exceso) "a preocupacin por
la reforma, 4humani-acin4 y
descentrali-acin
de las burocracias, ha ser(ido para oscurecer la naturale-a de la burocracia de los
tericos organi-acionales y nos ha des(iado de su impacto sobre la sociedad)
"as burocracias no han sido ju-gadas adecuadamente, representan una alternati(a
superior a todas las otras alternati(as de organi-acin)
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.4
!rincipales aspectos crticos de la teora de la burocracia?
912 %l e(cesivo racionalismo de la burocracia
:at- y :ahn se3alan .ue la organi-acin burocrDtica es superracionali-ada y no
tiene en cuenta la naturale-a organi-acional, ni las condiciones del ambiente) 5us
(entajas han sido exageradas) El sistema burocrDtico consigue sobre(i(ir y es
eficiente slo cuando?
"as tareas indi(iduales exigen un mnimo de creati(idad)
"as exigencias del ambiente sobre la organi-acin son claras y sus
implicaciones ob(ias, la informacin es redundante y puede ignorarse)
"a rapide- en la toma de decisiones)
"as circunstancias organi-acionales se aproximan a las del sistema cerrado,
con re.uisitos mnimos de cambios en el medio)
!erroN llama a la teora de la burocracia (isin 4instrumental4 de las organi-aciones?
$stas se perciben como arreglos conscientes, racionales, de medios para fines
particulares) "a burocracia implica?
Especiali-acin
#ecesidad de controlar las influencias ejercidas por los factores
externos,sobre los componentes internos de la organi-acin)
#ecesidad de tratar con un ambiente externo inmutable e inestable)
914 +ecanicismo y limitaciones de la :teora de la m!uina:
"a teora tradicional O cuyos K modelos son de Taylor (adm cientfica), de Aayol
(teora clDsica) y de Weber (modelo burocrDtico) O dio atencin al carDcter de sus
estructuras internas, tomando los problemas organi-acionales mDs en t$rmino de
sistema cerrado .ue abierto) "a expresin 4teora de la mD.uina4 puede aplicarse a
los K modelos, ya .ue la organi-acin, constituida por personas, se considera una
mD.uina construida para cumplir una tarea) :at- y :ahn explican .ue algunos de los
conceptos explcitos o implcitos de la teora de la mD.uina son?
Especiali-acin del proceso en las tareas, para obtener eficiencia mediante la
subdi(isin de la operacin en sus elementos bDsicos)
Estandari-acin del desempe3o de la funcin, para seguir el fraccionamiento
de las operaciones y garanti-ar ausencia de errores)
*nidad de mando y centrali-acin en la toma de decisiones) "as decisiones
deben ser centrali-adas en un solo mando y debe haber unidad de mando a
tra($s de la responsabilidad del hombre para el hombre dentro de la cadena
jerDr.uica)
*niformidad de prDcticas institucionali-adas) "as maneras de tratar con el
personal son uniformes para cL ni(el o estatusI no duplicacin de funciones,
con el fin de garanti-ar la centrali-acin)
;at# y ;a<n se=alan las debilidades de la :teora de la m!uina::
!oca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y negligencia
en cuanto a las influencias del medio, en constante cambio, lo .ue exige
constante modificacin de la organi-acin)
"imitacin en la concepcin de muchos tipos de intercambio con el ambiente)
"os productos se restringen al producto fsico .ue la organi-acin coloca en
el ambiente)
!oca atencin a los subsistemas de la organi-acin)
#egligencia en cuanto a la organi-acin informal, la cual surge dentro de la
organi-acin formal, como reaccin a la institucionali-acin)
7oncepcin de la organi-acin como arreglo rgido y estDtico de pie-as y
rganos)
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El modelo Neberiano es mecanicista y tiene mDs en com,n con los tericos de la
gerencia administrati(a .ue con los autores .ue desarrollaron estudios a partir del
modelo burocrDtico)
915
Conservadurismo de la burocracia
%ennis se3ala las siguientes crticas a la burocracia?
"a burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de la
personalidad madura en las personas)
+esarrolla conformidad y 4pensamiento de grupo4)
#o considera la 4organi-acin informal4 y los problemas .ue surgen y .ue no
son pre(istos)
5u sistema de control y autoridad es obsoleto)
#o tiene un adecuado procedimiento jurdico)
#o posee medios para resol(er conflictos entre clases y, entre grupos
funcionales)
"as comunicaciones se blo.uean o distorsionan a causa de las di(isiones
jerDr.uicas)
"os recursos humanos de la burocracia no se utili-an plenamente por
di(ersas causas)
#o puede asimilar la influencia de nue(as tecnologas ni de los cientficos
.ue ingresan a la organi-acin)
puede modificar la estructura de la personalidad de a.uellas personas .ue
reflejan al hombre obtuso, oscuro)
Todas las acciones burocrDticas son unidades complejas destinadas a alcan-ar
objeti(os) !ara sobre(i(ir, la organi-acin burocrDtica debe cumplir tareas
secundarias?
Mantener el sistema interno e integrar el 4lado humano de la empresa4)
"a burocracia ha mostrado ser un proceso conser(ado y contrario a la inno(acin? el
burcrata se comporta como un indi(iduo ritualista, apegado a las normas, .ue pasa
por un proceso de 4desarticulacin de objeti(os4) "a burocracia se ha mostrado
(ulnerable a las condiciones del mundo actual) "a burocracia se re(el como una
solucin creati(a a las condiciones nue(as y diferentes, estD siendo conducida a su
desaparicin por nue(as y diferentes condiciones del mundo moderno
industriali-ado) %ennis sinteti-a esas condiciones en ; amena-as impuestas a la
burocracia?
Transformaciones del ambiente)
Aumento de tama3o)
7reciente complejidad de la tecnologa moderna)
7ambios en el comportamiento administrati(o y en la filosofa de los
negocios, los cuales imponen la necesidad de una mayor flexibilidad de la
organi-acin)
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:ast y Hosen-Neig se3alan .ue el camino moderno consiste en utili-ar el modelo
burocrDtico de Weber como punto de partida, pero reconociendo sus limitaciones y
consecuencias disfuncionales) 7orriendo el riesgo de simplificar en exceso, el punto
de (ista .ue pre(alece indica .ue?
"a forma burocrDtica es la mDs apropiada para las acti(idades rutinarias y
repetiti(a de la organi-acin, acti(idades en .ue la eficiencia y la
producti(idad constituyen el mDximo objeti(o)
"a forma burocrDtica no es adecuada a las organi-aciones flexibles .ue
enfrentan acti(idades no rutinarias, y en .ue la creati(idad y la inno(acin
sean importantes)
917 Crticas diversas a la burocracia
Weber no incluy la estructura informal en su tipo ideal de burocracia) "os
miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos, en
un sentido mecanicista)
"as distinciones de Weber entre los tipos de autoridad son exageradasI
En la organi-acin, el conflicto interno se considera indeseable) Asume .ue
el conflicto no parece existir)
El concepto de objeti(os organi-acionales presenta una (ariedad de
problemas)
91> -as semejan#as entre la teora de 3eber y las de Taylor y )ayol,
pueden compararse as:
Taylor buscaba medios cientficos, m$todos para reali-ar el trabajo rutinario
de las organi-aciones) 5u mayor contribucin fue para la gerencia)
Aayol estudi las funciones de direccin) 5u mayor contribucin fue para la
direccin)
Weber se preocupaba por las caractersticas, el sentimiento y las
consecuencias de la burocracia) 5u mayor contribucin fue considerar la
organi-acin en conjuntoI "os K se ocuparon de los componentes
estructurales de la organi-acin)
TEORI
A
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.- or'(enes de la +eor'a es+r*c+*ralis+a
"a oposicin .ue surgi entre la teora tradicional y la teora de las
relaciones humanas hi-o necesaria una posicin mDs amplia y
comprensi(a .ue integrase los aspectos considerados por una y
omitidos por la otra y (ice(ersa ya .ue re.uera de una forma otra
compartir ideas para mejorar los conceptos de organi-acin .ue
surgi gracias al a(ance tecnolgico)
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"a necesidad de (isuali-ar Pla organi-acin como una unidad social
grande y compleja, en donde interact,an los grupos socialesQ .ue
comparten algunos de los objeti(os de la organi-acin (como la
(iabilidad econmica de la organi-acin), pero .ue pueden (ol(erse
incompatibles con otros (como la forma de distribuir las utilidades de
la organi-acin)
"a influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y
repercusiones en el estudio de las organi-aciones) El estructuralismo
tu(o fuerte influencia en la filosofa, en psicologa, en la antropologa,
en las matemDticas, etc) En la teora administrati(a, los
estructuralistas se concentran en las organi-aciones sociales,
(ariando entre el estructuralismo fenomenolgico y el dial$ctico)
#ue(o concepto de estructura) El concepto de estructura es muy
antiguos) He(al,o en los principios de la historia conceba el PlogosQ
como una unidad estructural .ue domina el flujo ininterrumpido del
de(enir y lo hace inteligible)
Estructura es el conjunto formal de dos o mDs elementos y .ue
permanece inalterado sea en el cambio, sea en la di(ersidad de
contenidos, es decir, la estructura se mantiene incluso con la
interaccin de uno de sus elementos o relaciones muy importante)
El estructuralismo estD enfocado hacia el todo y para la relacin de las partes en la
constitucin del todo) "a totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de .ue
todo es mDs grande .ue la sencilla suma de sus partes son las caractersticas bDsicas de
la estructura de las organi-aciones empleadas en el uso diario)
"a teora estructuralista estD representada por grandes figuras de la administracin? @ames
+) Thompson, Amitai Et-ioni, Meter %lau, 8ictor A) Thompson, %urton 7lar&e, y Jean Viet.
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214
212 /na sociedad de organi#aciones
!ara los estructuralistas, la sociedad moderna e industriali-ada es una sociedad de
organi-aciones de las cuales el hombre depende para nacer, crecer, (i(ir y morir)
Esas organi-aciones se diferencian y re.uieren de sus participantes determinadas
caractersticas de personalidad) Esas caractersticas permiten la participacin
simultDnea de la persona en (arias organi-aciones, en las cuales desempe3a
(ariados papeles) El estructuralismo amplio el estudio de las interacciones entre los
grupos sociales para el de las interacciones entre las organi-aciones sociales)
"as organi-aciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro
etapas, .ue son?
/) Etapa de la naturale-a? Es la etapa inicial, en la cual los factores naturales, o sea,
los elementos de la naturale-a, constituan la base ,nica de subsistencia de la
humanidad)
=) Etapa del trabajo? A partir de la naturale-a, surge un factor perturbador .ue inicia
una (erdadera re(olucin en el desarrollo de la humanidad? el trabajo, este
condiciona las formas de organi-acin de la sociedad)
K) Etapa del capital? Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la
naturale-a y el trabajo, transformDndose en uno de los factores bDsicos de la (ida
social)
;) Etapa de la organi-acin? "a naturale-a, el trabajo y el capital se someten a la
organi-acin)
El predominio de la organi-acin re(elo su carDcter independiente en relacin con la
naturale-a, el trabajo y el capital, usDndolos para alcan-ar sus objeti(os)
"as organi-aciones no son recientes) Existen desde los faraones y los emperadores
de la antigua china, a lo largo de la historia la iglesia, el ej$rcito y otros desarrollaron
formas de organi-aciones)
"a sociedad ha pasado por (arias etapas para alcan-ar un alto grado de
industriali-acin, son estas caractersticas a tratar en estos puntos a tratar?
/) El uni(ersalismo de la edad mediaI caracteri-ado por la predominancia del espritu
religioso)
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/>
=) El liberalismo econmico y social de los siglos R866 S R6R, caracteri-ado por el
ablandamiento de la influencia estatal y por el desarrollo del capitalismo)
K) El socialismo, con la llegada del siglo RR, obligando al capitalismo a dirigirse por
el camino del mDximo desarrollo posible y satisfactorio .ue lograra mDs adelante)
7ada una de esas cuatro etapas re(ela caractersticas polticas y filosficas
rele(antes) Et-ioni (isuali-a una re(olucin de la organi-acin con nue(as formas
sociales .ue emergen mientras las antiguas modifican sus formas y alteran sus
funciones ad.uiriendo nue(os significados)
"a aparicin de organi-aciones complejas en todos los aspectos de la acti(idad
humana no se separa de otros cambios sociales? ellas forman parte integrante y
fundamental de la sociedad moderna)
T -as organi#aciones
"as organi-aciones constituyen la forma
dominante de institucin de la sociedad
moderna? son la manifestacin de una
sociedad altamente especiali-ada e 6n$s
dependiente .ue se caracteri-a por un
creciente padrn de (ida)
7ada organi-acin estD limitada por
recursos escasos y por esta ra-n no
puede sacar (entaja de todas las oportunidades .ue surgen? punto de origen del
problema al determinar la mejor distribucin de recursos) "a eficiencia se obtiene
cuando una organi-acin aplica recursos en a.uella alternati(a .ue produce mejores
resultados)
"as burocracias constituyen un tipo especfico de organi-acin? las llamadas
organi-aciones formales, estas constituyen una forma de agrupamiento social
establecido de forma deliberada o con el propsito de alcan-ar un objeti(o
especfico)
"a organi-acin formal permite reducir las incertidumbres .ue se deri(an de la
(ariabilidad humana, sacar (entajas de los beneficios de la especiali-acin, facilitar
el proceso decisorio y asegurar la implementacin de las dediciones tomadas) Ese
es.uema intenta regular la conducta humana para el alcance de los objeti(os de
forma eficiente, esto hace de la organi-acin formal la ,nica entre las instituciones
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/:
de la sociedad moderna digna de estudio especial y comprometedor)
Entre las organi-aciones formales se encuentran las llamadas organi-aciones
complejas) Ellas se caracteri-an por el alto grado de complejidad en la estructura y
procesos debido al gran tama3o o a la naturale-a complicada de las operaciones) En
este tipo de organi-aciones, la con(ergencia de los esfuer-os entre las partes
componentes es mDs difcil por la existencia de innumerables (ariables .ue
complican el funcionamiento)
"as organi-aciones formales por excelencia son las burocracias) 'echo por el .ue la
teora estructuralista tiene como exponentes, figuras .ue se iniciaron con la teora de
la burocracia)
T %l <ombre organi#acional
"a teora estructuralista se enfoca al hombre organi-acional, es decir el hombre .ue
desempe3a diferente funciones o papeles en (arias organi-aciones) "as
caractersticas .ue adelante definiremos no siempre se exigen en su mDs alto ni(el
dentro de las organi-aciones sino dentro de composiciones y combinaciones .ue
(aran de acuerdo con la organi-acin y con el cargo ocupado)
El hombre organi-acional refleja una personalidad cooperati(a y colecti(ista, .ue
parece desentonar con algunas de las caractersticas de la $tica protestante
(eminentemente indi(idualista) definidas por Mas Weber, Weber haba relacionado
caractersticas del protestantismo ac$tico con el espritu del capitalismo moderno,
como se sabe, espritu de reali-acin, b,s.ueda de la prosperidad, laboriosidad,
sacrificio y puntualidad, integridad y conformismoI (irtudes importantes en la
conducta del hombre organi-acional, .ue busca a tra($s de la competencia obtener
el progreso y la ri.ue-a) 7omo no todas las personas se dejan doblar por el
conformismo en las organi-aciones, surgen los conflictos .ue generan el cambio
organi-acional)
El hombre moderno, o sea el hombre organi-acional, para ser exitoso en todas las
organi-aciones necesita tener las siguientes caractersticas de la personalidad?
/) Alexibilidad, frente a los constantes cambios .ue ocurren en la (ida moderna, axial
como la di(ersidad de los papeles desempe3ados en las di(ersas organi-aciones)
=) Tolerancia a las frustraciones, para e(itar el desgaste emocional deri(ado del
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conflicto entre necesidades organi-acionales y necesidades indi(iduales, cuya
mediacin se hace mediante m$todos racionales y procesos producti(os)
K) 7apacidad de posponer las recompensas, y compensar el trabajo rutinario dentro
de la organi-acin en detrimento de las preferencias y (ocaciones personales)
;) !ermanente deseo de reali-acin, para garanti-ar la conformidad y la cooperacin
con las normas .ue controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera
dentro de la organi-acin, proporcionando recompensas y sanciones sociales y
materiales)
"as organi-aciones son consecuencias de la necesidad .ue las personas tienen de
relacionarse y juntarse con otras personas con la finalidad de poder reali-ar sus
objeti(os) +entro de la organi-acin social las personas ocupan ciertos papeles)
!apel es el nombre .ue se le otorga a un conjunto de conductas solicitadas a una
persona) !apel es la expectati(a de desempe3o por parte del grupo social y la
consecuente internali-acin de los (alores y normas .ue el grupo explcitamente o
implcitamente prescribe al indi(iduo) El papel prescrito para el indi(iduo se refuer-a
por su propia moti(acin en desempe3o efica-mente)
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,- An4lisis de las or(ani5aciones
!ara estudiar las organi-aciones, los estructuralistas utili-an un anDlisis
organi-acional mDs amplio .ue cual.uier otra teora clDsica y la de las relaciones
humanas, basDndose tambi$n en la teora de la burocracia axial, el anDlisis de las
organi-aciones desde el punto de (ista estructuralista se hace a partir de un enfo.ue
m,ltiple .ue toma en cuenta simultDneamente los fundamentos de la teora clDsica,
de la teora de las relaciones humanas y de la teora de la burocracia)
Ese enfo.ue m,ltiple utili-ado por la teora estructuralista in(olucra?
Tanto la organi-acin formal como la organi-acin informal diferenciados
Tanto las recompensas salariales y materiales como las recompensas
sociales y simblicas por su esfuer-o obtenido en la empresa)
Todos los diferentes tipos de organi-aciones y modelos a tratar)
El anDlisis intraorgani-acional y el anDlisis interorgani-acional)
21 %l enfo!ue m*ltiple: organi#acin formal e informal
"a teora clDsica se enfocaba a la organi-acin formal y la de las relaciones
humanas a la informal, los estructuralistas intentaban estudiar la relacin entre
ambas organi-aciones? la formal y la informal, dentro de un enfo.ue m,ltiple)
"a teora estructuralista enfoca el problema de las relaciones entre la organi-acin
formal y la informal, trata de Pencontrar el e.uilibrio entre los elementos racionales y
no racionales de la conducta humana constituye el punto principal de la (ida, de la
sociedad y del pensamiento modernoI constituye el problema central de la teora de
las organi-aciones)
Esa perspecti(a amplia y e.uilibrada .ue incluye la organi-acin formal e informal
conjuntamente moti(a el desarrollo de un estudio no (alorati(o y ampla su campo
con la finalidad de incluir todos los elementos de la organi-acin)
41 %l enfo!ue m*ltiple: recompensas materiales y sociales1
"os estructuralistas combinan los estudios de la escuela clDsica y de las relaciones
humanas) El significado de las recompensas salariales y sociales y todo lo .ue se
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incluye en los smbolos de posicin es importante en la (ida de cual.uier
organi-acin)
51 %l enfo!ue m*ltiple: los diferentes enfo!ues de la organi#acin1
!ara los estructuralistas, las organi-aciones pueden concebirse seg,n dos
diferentes concepciones? modelo racional y modelo del sistema natural)
Modelo racional de la organi-acin? 7oncibe la organi-acin como un medio
deliberado y racional de alcan-ar metas conocidas) "os objeti(os organi-acionales
son explcitos y todos los aspectos y componentes de la organi-acin son
deliberadamente seleccionados en funcin de su contribucin al objeti(o, y las
estructuras organi-acionales son deliberadamente cuidadas para alcan-ar la mas
alta eficiencia, los recursos son adecuados y acomodados de acuerdo con un plan
director, todas las acciones son apropiadas e iniciadas por planes y sus resultados
deben coincidir con los planes) +e donde ad(iene el $nfasis en la planeacin y en el
control) Todo en la organi-acin esta sujeto al control y ese se ejerce de acuerdo con
un plan director .ue relaciona las causas y efectos del modo mas econmico)
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Modelo natural de la organi-acin? 5e concibe la organi-acin como un conjunto de
partes interdependientes .ue constituyen el todo? cada parte contribuye con algo y
recibe algo del todo, lo cual, a su (e-, es interdependiente con un ambiente mDs
amplio) El objeti(o bDsico es la super(i(encia del sistema, las partes y los modos se
(inculan en interdependencia, es por esto, .ue se determinan a tra($s de procesos
e(oluti(os) El modelo busca hacer todo e.uilibrado y funcional, lo .ue permite .ue
ocurran disfunciones) "a autorregulacin es el mecanismo fundamental .ue
espontDneamente gobierna las relaciones entre las partes y sus acti(idades,
manteniendo el sistema e.uilibrado y estable ante las perturbaciones pro(enientes
del ambiente externo) El sistema natural estD abierto a las influencias ambientales y
no puede tratarse como un es.uema de completa certe-a ni controlado)
71 %l
enfo!ue m*ltiple: diferentes niveles de la organi#acin1
"as organi-aciones se caracteri-an por una jerar.ua de autoridad, es decir, por la
diferenciacin de poder)
"as organi-aciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas .ue son
clasificados y categori-ados para .ue la responsabilidad por su solucin sea
atribuida a diferentes ni(eles jerDr.uicos de la organi-acin)
As las organi-aciones se desdoblan en tres ni(eles organi-acionales como se
presenta de esta forma reali-ada y sistemati-ada, coherente a continuacin?
a? @ivel institucional: Es el ni(el organi-acional mDs ele(ado compuesto de los
dirigentes o de altos empleados)
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>@
b? @ivel gerencial: Es el ni(el intermedio situado entre el ni(el institucional y el ni(el
t$cnico cuidando de la relacin y la integracin de dos ni(eles, el ni(el gerencial
detalla los problemas de la captacin de los recursos necesarios para colocarlos
dentro de las di(ersas partes de la organi-acin y de la distribucin y colocacin de
los productos y ser(icios de la organi-acin)
c? @ivel t$cnico: Es el ni(el mDs bajo de la organi-acin) Tambi$n denominado ni(el
operacional es el ni(el en .ue las tareas se ejecutan, los programas se desarrollan y
las t$cnicas se aplican)
>1 %nfo!ue m*ltiple: la diversidad de las organi#aciones1
El enfo.ue estructuralista amplio el campo del anDlisis de la organi-acin con la
finalidad de incluir otros tipos diferentes de organi-aciones ademDs de las fDbricas?
organi-aciones pe.ue3as, medianas y grandes, p,blicas y pri(adas, empresas de
los mDs di(ersos tipos)
01
%nfo!ue m*ltiple: Anlisis interorgani#acional1
Todas las teoras administrati(as se preocuparon con fenmenos .ue ocurren dentro
de la organi-acin ademDs del anDlisis interno de las organi-aciones, los
estructuralistas inauguraron la preocupacin con el anDlisis interorgani-acional) El
anDlisis de la conducta interorgani-acional se hi-o significati(o a partir de la
creciente complejidad ambiental y de la interdependencia) "a relacin entre la
organi-acin y su ambiente re(ela el grado de dependencia de la organi-acin
respecto a los e(entos externos)
El anDlisis de las relaciones interorgani-acionales parte de la presuposicin de .ue
la organi-aron funciona en la base de transacciones con otras organi-aciones .ue
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promue(en la interaccin entre las organi-aciones y pro(oca una fuerte
interdependencia entre ellas) 7ada organi-acin interact,a con su medio ambiente
externo y con las otras organi-aciones contenidas)
/- +i6olo('a de las or(ani5aciones
7omo se sabe, las organi-aciones se conformaron para .ue las personas,
alcan-aran objeti(os .ue no podan lograr de manera aislada, debido a las
limitaciones indi(iduales)
AdemDs una organi-acin tambi$n es un sistema de acti(idades coordinadas
formado por dos o mDs personasI la cooperacin entre ellas es esencial para la
existencia de la misma, y esta solo existe cuando hay personas capaces de
comunicarse y .ue estDn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un
objeti(o com,n)
!ero todas las personas son diferentes y de acuerdo a esas caractersticas
particulares, se agrupan para lograr objeti(os comunes, por esta ra-n existen
muchas maneras de clasificar y nombrar los tipos de organi-acin, algunas de ellas
se clasifican por su acti(idad en industriales (transformacin de elementos naturales
en otro tipo de producto, o bien, a la transmutacin de elementos fsicos o .umicos
a otros), comerciales (por la labor de comprar y (ender) y de ser(icios (las .ue
proporcionan un beneficio a la sociedad)I por la naturale-a de su capital se clasifican
en in(ersin de? carDcter pri(ado (personas .ue aportan un patrimonio para
constituirlas), de carDcter p,blico (en las .ue el estado tiene la total participacin en
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ellas), de carDcter mixto (es la me-cla de aportaciones tanto p,blicas como
pri(adas), dentro de este mismo grupo tambi$n pueden clasificarlas dependiendo del
origen de su capital en "ocal (a.uellas en las .ue su radio de atencin es dentro de
la misma localidad), nacional, (aportaciones hechas por los nacionales dentro de su
pas), extranjero (aportaciones hechas por los de otras nacionalidades),
7oparticipacin (aportaciones de nacionales y de extranjeros) y I Multinacional (en
su gran mayora el capital es extranjero y explotan la acti(idad en diferentes pases
del mundo) por su magnitud determinada por la relacin existente entre sus (entas y
el n,mero de empleados con el .ue cuenta)
"a tipologa de las organi-aciones es un tema amplio, ya .ue hace referencia a los
distintos tipos de estructuras y procesos internos .ue poseen las empresas,
lle(Dndolos a ser clasificados en tipos o clases)
Es decir, .ue la combinacin de ciertos elementos estructurales y situaciones de
necesidades de la propia organi-acin nos plantea U configuraciones naturales o
tipos de estructuras) Entre ellas tenemos?
a? %structura Simple: "a coordinacin la lle(a un mnimo n,mero de
personal de la lnea media, (contexto estable y simple))
b? .urocracia +ecnica: 7oordinacin a tra($s de la estandari-acin del
trabajo V lo .ue hace posible .ue sea creada toda la estructura
administrati(as, (con un contexto mDs complejo y estable))
c? .urocracia &rofesional: 7oordinacin a tra($s del conocimiento de los
trabajadores, es decir altamente entrenados en el centro operati(o, (contexto
le(emente dinDmico y de complejidad media))
d? %structura 'ivisionali#ada: Es una coordinacin mediante la
estandari-acin de productos de distintas unidades de produccin, (las
unidades o di(isiones tienen gran autonoma y contexto dinDmico))
e? %<docracia: 5on organi-aciones complejas en el .ue se re.uiere la
combinacin de trabajos a tra($s de e.uipos y coordinados, (tienden a
desaparecer la lnea y el personal de apoyo V staff, el entorno altamente
complejo y muy dinDmico))
"as clasificaciones o taxonomas (denominadas tipologas de las organi-aciones),
nos permiten hacer un anDlisis comparati(o a tra($s de alguna caracterstica
distinti(a .ue posee la organi-acin frente a otras organi-aciones)
.iografa de %t#ioni
Aue uno de los socilogos estadounidenses mDs
conocido en el campo del anDlisis psicosocial, como
prueba dej las obras tituladas? 4Ergani-aciones
modernas y tratados sobre organi-acin4) +entro de
sus principales aportaciones se encuentran?
tipologa de las organi-aciones y tipologa del
comportamiento en las organi-aciones) Cl considera
.ue la estructura de una empresa depende de las
propias necesidades .ue pueda tener la misma
organi-acin)
Et-ioni dice? .ue el desarrollo de las organi-aciones se dio en ; etapas?
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%tapa de la @aturale#a: 5e3ala .ue los elementos .ue existe en el medio de
la naturale-a son lo ,nico .ue el hombre necesitaba para su subsistencia,
pero .ue el capital y el trabajo no lo son en esta etapa de la historia)
%tapa del Trabajo : +onde los elementos de la naturale-a son transformados
por el trabajo del hombre y .ue a la (e- empie-a a condicionar las formas de
organi-acin de la sociedad)
%tapa del Capital: En esta etapa, el capital se (uel(e el factor primordial
para el hombre en la sociedad)
%tapa de la ,rgani#acin : 5e3ala .ue el trabajo, las fuer-as naturales y el
capital poda ser prescindible para la organi-acin, pero no lo es, es decir
.ue poda existir independientemente)
5eg,n Et-ioni se3ala .ue la sociedad estD en continua e(olucin, la cual esa
e(olucin trae consigo la aparicin de muchos tipos de organi-aciones, .ue es
fundamental para la sociedad moderna, estas pueden ser? empresas de ser(icios,
asociaciones comerciales, instituciones educati(as, hospitales, sindicatos, etc)
Tambi$n nos dice .ue estas organi-aciones modernas son mDs eficientes .ue las
antiguas por = ra-ones?
"os cambios histricos ocasionaron un ambiente social mDs compatible con
las organi-aciones)
"as teoras de la administracin permitieron el aumento del racionalismo y
continuamente el desarrollo de las t$cnicas para planear, dirigir, organi-ar,
coordinar y controlar)
Tipologas de %t#ioni
5eg,n nos dice este autor, .ue las organi-aciones tienen las siguientes
caractersticas?
a1 'ivisin del trabajo y asignacin de poder y responsabilidades:
primero se planea para as intensificar el logro de sus objeti(os especficos)
b1 Centros de poder: +onde el desempe3o de la organi-acin es
continuamente reexaminada y as (er si es necesario reorgani-ar la
estructura para aumentar su eficiencia)
c1 Sustitucin del personal: 7on tendencia al despido, transferencias o
ascenso de cargo justamente por el desempe3o poco satisfactorio para la
empresa) Esta caracterstica se debe a dos factores importantes como?
"a preocupacin de ser eficiente en el buen desempe3o con mira a ser ascendido y
la otra, donde el trabajador (e la recompensa y las sanciones como normas y
rdenes V de ah es .ue nacen los medios de control?
21 Control )sico: Es la aplicacin de sanciones o .ue tambi$n puede llegar
a amena-as fsicas V como el castigo, por ejemplo? poder coerciti(o)
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41 Control +aterial: 5e basa en el inter$s personal, en los incenti(os
econmicos y materiales .ue ofrece la empresa)
51 Control Simblico o @ormativo: 7onsiste en un control moral y $tico,
basado en la ideologa, en la fe y en la creencia religiosa, por ejemplo, (poder
normati(o))
Tipologas de las ,rgani#aciones
Estas organi-aciones son constituidas para alcan-ar un fin especfico, y se clasifica
en ; tipos?
a1 -as Coactivas: 5on organi-aciones donde el ni(el superior tiene la
autoridad de pri(ar la libertad del indi(iduo, por ejemplo? (las cDrceles, los
campos de concentracin, los hospitales mentales, etc)))
b1 @ormativas: +onde la organi-acin ofrece una recompensa por plegarse
o pertenecer a ella) Ejemplo (asociaciones personales y clubes))
c1 /tilitarios: +onde el ,nico objeti(o es el lucro) !or ejemplo (las industrias
y comercios))
d1 +i(tas: Tiene la caracterstica de darnos un beneficio, pero a cambio le
damos una utilidad) Ejemplo (bancos o pe.ue3as instituciones prestamistas))
Tipologa del comportamiento en las organi-aciones
6ndica .ue en las organi-aciones trabajan K tipos de miembros o personas con
intereses diferentes entre s?
Alienador: EstD obligado o coaccionado a pertenecer a la organi-acin,
como ejemplo tenemos (el ser(icio militar))
Calculador: El hombre e.uilibra los beneficios .ue obtendrD (compensacin
econmica), con los beneficios .ue (a obtener la empresa y de acuerdo a
esto decide, si pertenecer a la empresa o como tambi$n no, si es as lo
recha-a)
+oral: 5e in(olucra en la organi-acin por aspectos morales, es decir,
atribuyendo (alor a la misin .ue $sta reali-a con terceras personas, ejemplo
(damas de la caridad))
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>:
Tipologa Atipos? de organi#aciones, tenemos las siguientes:
A1 ,rgani#aciones Coercitivas: 5on organi-aciones .ue utili-an la fuer-a
como medio de control sobre los miembros del ni(el inferior, este
in(olucramiento con la organi-acin es inentendible con relacin a los
objeti(os institucionales) +entro de esta tenemos a las? instituciones penales,
campos de concentracin, las prisiones, etc)
.1 ,rgani#aciones /tilitaristas: 5u poder se basa en el control de los
incenti(os econmicos, es decir, .ue los trabajadores responden de acuerdo
a los beneficios .ue esperan obtener, como ejemplo incluimos? los comercios
y corporaciones de trabajo)
C1 ,rgani#aciones @ormativas: Estos tipos de organi-aciones utili-an el
control moral para influenciar al personal V ya .ue tienen un alto
in(olucramiento de moral y moti(acional) Estas organi-aciones se llaman
tambi$n (oluntariados, como son las iglesias, hospitales, uni(ersidades, etc)
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>A
Tipologa de .lau y Scott
5eg,n estos dos autores presentan una tipologa basada en el beneficiario principal,
es decir, .ue los beneficios (a para la misma organi-acin V garanti-ando la
subsistencia de esta) Tambi$n nos dan a conocer ; categoras de participante .ue
pueden beneficiarse de una organi-acin formal? los miembros de la organi-acin,
los propietarios, dirigentes o accionistas, los clientes de la organi-acin, p,blico en
generalI .ue a la (e- estas pertenecen a ; tipos de organi-aciones?
A1 Asociacin de .eneficios +utuos? +onde el beneficiario principal son
los propios miembros de la organi-acin) !or ejemplo (en los sindicatos,
consorcios, cooperati(as, asociaciones profesionales, etc)))
.1 ,rgani#aciones de Intereses Comercial: 7uando los propietarios o
accionistas son los beneficiarios, as como en todas las empresas pri(adas,
sociedades annimas, o sociedades de responsabilidad limitada)
C1 ,rgani#aciones de Servicios? El beneficiario principal s el grupo de
clientes) Ejemplo (los hospitales, uni(ersidades, escuelas, organi-aciones
religiosas, agencias sociales))
'1 ,rgani#aciones del %stado? El p,blico en general V es el propio
beneficiario) 7omo ejemplo tenemos a las organi-aciones militares, correos,
instituciones jurdicas y penales, seguridad p,blica)
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>3
>1 los o)7e+ivos or(ani5aciones
*n objeti(o organi-acional es una situacin deseada .ue la organi-acin intenta
alcan-ar) Es una imagen .ue la organi-acin pretende para su futuro)
7uando su objeti(o se (uel(e realidad deja de ser objeti(o deseado) "as situaciones
futuras, a pesar de ser imDgenes, tienen una fuer-a sociolgica real e influyen en las
oposiciones y relaciones de las personas en los objeti(os organi-acionales son
establecidos por (otos de los accionistas o de los miembros de la asamblea o aun
por las personas .ue presenta a los accionistas o .ue posee y dirige la organi-acin)
"a eficiencia de una organi-acin se mide por el alcance de los objeti(os
propuestos) "a organi-acin puede tener simultDnea y legtimamente dos o mDs
objeti(os)
"os objeti(os organi-acionales tienen (arias funciones como son?
a1 "epresentacin de una situacin futura: 6ndica la orientacin .ue la
organi-acin busca seguir de esa forma establece objeti(os como lneas maestras
para la acti(idad futura de la organi-acin y planes para .ue se desarrolle en el
Dmbito laboral)
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>4
b1 -os objetivos, constituyen una fuente de legitimidad .ue justifica las acti(idades
de la organi-acin y en (erdad hasta su propia existencia) "os objeti(os sir(en como
estDndares a tra($s de los cuales los miembros de una organi-acin y los externos a
ella pueden e(aluar el $xito de la organi-acin y sus planes a logar en un propsito
determinado)
c1 -os objetivos sirven como unidad de medida: !ara beneficiar y comparar la
producti(idad de la organi-acin) "os objeti(os son unidades simblicas o
6deales .ue la organi-acin pretende alcan-ar y transformar en realidad)
5e refiere a dos modelos de organi-acin como sigue?
+odelos de supervivencia1 7uando la organi-acin desarrolla objeti(os .ue le
permiten sencillamente existir y mantener su continuidad apro(echar de manera ,til)
+odelo de eficiencia1 7uando la organi-acin desarrolla objeti(os .ue le permiten
no solamente existir, sino tambi$n funcionar dentro de los estDndares de creciente
excelencia y competiti(idad .ue se e(al,an en la organi-acin cada da)
Tipos de objetivos:
/) +e la sociedad? relacionados con la sociedad en general, como la produccin de
bienes)
=) +e produccin? relacionados con el tipo de p,blico .ue entra en contacto con la
organi-acin) 5on tipos de produccin definidos en funcion de las necesidades del
consumidor)
K) +e sistemas? relacionados con la manera de funcionar de la organi-acin) 5e trata
de conocer cmo funciona el sistema, independientemente de los productos o
ser(icios a los .ue se dedica la organi-acin y se especiali-an en ella)
;) +e productos? relacionados con las caractersticas de los bienes producidos)
U) +eri(ados? relacionados con los usos .ue la organi-acin hace del poder
originado en la consecucin de los objeti(os) "as organi-aciones crean poder .ue es
utili-ado para influenciar a sus propios miembros y el ambiente)
8- a9)ien+e or(ani5acional-
"as organi-aciones (i(en en un mundo humano, social, poltico, econmico) Ellas
existen en un contexto al cual se denomina ambiente)
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>6
"as organi-acin depende de otras organi-aciones para seguir su camino y alcan-ar
sus objeti(os) "a interaccin entre la organi-acin y el ambiente se hace
fundamental para la comprensin del estructuralismo)
"os estructuralistas traspasan las fronteras de la organi-acin para (er lo .ue existe
externamente a su alrededor? las otras organi-aciones .ue forman la sociedad)
El anDlisis interorgani-acional estD enfocado para las relaciones externas entra una
organi-acin y otras organi-aciones en el ambiente .ue estD sujeta)
Interdependencia de las organi#aciones con la sociedad1
#inguna organi-acin es autnoma o autosuficiente) Toda organi-acin depende de
otras organi-aciones y de la sociedad en general para poder sobre(i(ir) S algunas de
las consecuencias de esa interdependencia son? cambios frecuentes en los objeti(os
organi-acionales a medida .ue ocurren cambios en el ambiente externo)
Conjunto organi#acional1
El punto de partida para el estudio de las relaciones interorgani-acionales es el
concepto de conjunto de papeles desarrollado por Merton para anali-ar las
relaciones de papel) El conjunto de papeles consiste en papeles y relaciones de
papeles .ue el ocupante de un estatus tiene con el fin de ocuparlo)
la es+ra+e(ia or(ani5acional-
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:@
Al lado de los autores neoclDsicos, los estructuralistas tambi$n desarrollan
conceptos sobre estrategia organi-acional, tomando en cuenta el $nfasis en el
ambiente y en la interdependencia entre organi-acin y ambiente)
"a estrategia se concibe como la forma por la cual una organi-acin se enfrenta con
su medio ambiente para alcan-ar sus objeti(os) !ara enfrentarse a su ambiente y
alcan-ar sus objeti(os, cada organi-acin desarrolla estrategias)
"a estrategia es la forma deliberada de hacer maniobras para administrar sus
intercambios y relaciones con los di(ersos intereses afectados por sus acciones,
existen estrategias de competencia y cooperacin .ue ellos necesiten?
T Competencia1 Es una forma de ri(alidad entre dos o mDs organi-aciones frente a
la mediacin de un tercer grupo) "a competencia es un complejo sistema de
relaciones e in(olucra las disputas por recursos) "a competencia es un proceso por
el cual la eleccin del objeti(o por la organi-acin se controla, en parte, por el
ambiente, de donde se origina la necesidad de disputa debido a la ri(alidad por los
mismos recursos) "a competencia no siempre in(olucra interaccin directa entre
partes ri(ales)
T Ajuste o negociacin1 Es una estrategia .ue busca negociaciones para un
acuerdo en cuanto al cambio de bienes o ser(icios entre dos o mDs organi-aciones)
6ncluso cuando las expectati(as son estables, la organi-acin no puede suponer la
continuidad de las relaciones con pro(eedores, distribuidores, etc) El ajuste peridico
de relaciones ocurre en los ajustes sindicales, en las negociaciones con pro(eedores
o con compradores, etc) El ajuste in(ade y sua(i-a el proceso real de decisin)
T Captacin1 Es un proceso para absorber nue(os elementos externos en el
lidera-go o en el es.uema de toma de dediciones de una organi-acin, como un
recurso para impedir amena-as externas a su estabilidad o existencia) "a cooptacin
es la aceptacin de representantes de otras organi-aciones por el grupo dirigente de
una organi-acin) Ayuda a la integracin de partes heterog$neas)
T Coalicin1 5e refiere a la combinacin de dos o mDs organi-aciones para alcan-ar
un objeti(o com,n) 5e trata de una forma extrema de condicionamiento ambienta de
los objeti(os de una organi-acin) +os o mDs organi-aciones act,an como una sola
en relacin con determinados objeti(os, principalmente cuando hay necesidad de
mDs apoyo o recursos .ue no son posibles para cada organi-acin aisladamente)
Al contrario de la competencia, las otras tres estrategias son subtipos de la
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:0
estrategia cooperati(a) "as estrategias cooperati(as re.uieren la interaccin directa
entre las organi-aciones del ambiente y cual estDn relacionadas entre s)
-a estrategia es una funcin de la poltica organi#acional:
T "as organi-aciones son coaliciones de (arios indi(iduos y grupos de inter$s)
T Existen diferencias duraderas entre los miembros de coaliciones en t$rminos de
(alores, creencias, informaciones, inter$s y percepciones de la realidad)
T "a mayor parte de las decisiones importantes in(olucra la distribucin de recursos
escasos)
T Hecursos escasos y diferencias duraderas dan al conflicto un papel central en la
dinDmica organi-acional y hacen del podrD el recurso mDs importante de la
organi-acin)
T Metas y dediciones emergen de transacciones, negociaciones y maniobras en
busca de posiciones entre los diferentes interesados para aportar a la empresa)
!ara los estructuralistas, la estrategia no es producto de un ,nico ar.uitecto, pero el
resultado de la accin de (arios agentes y coaliciones de agente para alcan-ar sus
propios intereses y agendas)
:-los con$lic+os or(ani5acionales
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:.
"os conflictos son elementos generadores de los cambios y de la inno(acin en la
organi-acin)
7onflicto significa la existencia de ideas, sentimientos o intereses antagnicos y
colindantes .ue pueden chocar) 5iempre .ue se habla de acuerdo, aprobacin,
coordinacin, resolucin, unidad, se debe de recordar .ue esas palabras
presuponen la existencia de sus opuestos)
El ser humano sobresale entre los animales por la capacidad de atenuar el conflicto,
a pesar de .ue no siempre puede eliminarlo) "a sociedad y la ci(ili-acin son (iables
gracias al grado de congruencia de objeti(os entre las personas a tra($s de
mecanismos o reglas .ue impongan orden y acomodo)
"as fuentes de conflicto se locali-aron en alguna di(ergencia real o supuesta de
intereses) Existe un continuim .ue (a desde una colisin frontal de intereses y
completa incompatibilidad, en un extremo, hasta intereses diferentes pero no
incompatibles)
'oy se considera la cooperacin y conflicto como dos aspectos de la acti(idad
social, o, aun mas, dos lados de una misma moneda) Tanto .ue la resolucin de un
conflicto es mucho mas (ista como una etapa del es.uema PconflictoVcooperacinQ
.ue el final de un conflicto) "a administracin debe de contemplar la cooperacin y
saneamiento de conflictos, o sea, crear condiciones en .ue el conflicto pueda
controlarse y dirigirse hacia canales ,tiles y producti(os)
"as posibles respuestas de un grupo pueden colocarse en una escala general,
(ariando desde m$todos de supresin total y parcial hasta m$todos de negociacin y
solucin de problemas)
"os estructuralistas no estDn de acuerdo con .ue el conflicto deba de atenuarse con
una supresin artificial, sino .ue consideran .ue a tra($s del conflicto puede
e(aluarse el poder de ajuste de la organi-acin a la situacin real y, axial, alcan-ar la
armona de la organi-acin)
Existen tipos de situacin dentro de las organi-aciones .ue pro(ocan conflictos, y
estas son?
Conflicto entre la autoridad del especialista y la administrativa por e(celencia
*na de las situaciones conflicti(as tpicas es la tensin impuesta a la organi-acin
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por la utili-acin del conocimiento y aplicarlo es arruinar la jerar.ua de la
organi-acin)
Et-ioni sugiere tres tipos de organi-aciones desde el punto de (ista de cmo se
organi-a el conocimiento de diferentes especialidades en la organi-acin?
T ,rgani#aciones especiali#adas1 En las cuales el conocimiento se crea y se aplica
en la organi-acin creada especialmente para ese objeti(o) "as organi-aciones
especiali-adas emplean especialistas con gran preparacin profesional y .ue se
dedican a la creacin, di(ulgacin y aplicacin del conocimiento) "a gestin la ejerce
el t$cnico mientras la estructura administrati(a sir(e como staff)
T "os conflictos en este tipo de organi-aciones ocurren cuando la relacin entre
cuerpo de auxiliares y la especiali-acin, y entre jerar.ua y administracin se
in(ierten en ese tipo de organi-acin) "os administradores atienden acti(idades
secundarias en relacin con los objeti(os de la organi-acin? administran medios
para la acti(idad principal, .ue se desempe3a por los especialistas) "a decisin final
descansa en las manos de los especialistas, mientras .ue los administradores
aconsejan)
T ,rgani#aciones no especiali#adas1 7omo las empresas, en .ue el conocimiento
es instrumental y secundario para el alcance de los objeti(os) "a gestin se ejerce
por el administrador, .uien se identifica con los objeti(os globales, mientras la
estructura t$cnica es secundaria)
T 5on organi-aciones de propiedad y administracin particular y los principales
medios son la produccin y la (enta) "os especialistas estDn subordinados a la
autoridad de los administradores, pues estos sintoni-an mejor los objeti(os de la
organi-acin relacionados con la utilidad) Mientras los administradores forman la
jerar.ua, los especialistas forman el cuerpo de auxiliares .ue aplica el
conocimiento)
T ,rgani#aciones de servicios1 7omo empresas especiali-adas en consultara o
asesora, centros de in(estigacin y desarrollo, en los cuales los especialistas
reciben instrumentos y recursos para su trabajo, pero no son empleados de la
organi-acin y ni si.uiera estDn subordinados a los administradores)
T 5on las organi-aciones .ue ejercen pe.ue3o control sobre la produccin pues estD
a disposicin de los especialistas) Esos reciben recursos, instrumentos y medios de
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la organi-acin para desarrollar su trabajoI sin embargo, ni si.uiera son empleados
de la organi-acin, ni estDn bajo su control) "os especialistas sienten .ue su tiempo
con trabajo administrati(o se pierde, .ue se desprecia en ese tipo de organi-acin)
'ilemas de la organi#acin seg*n .lau y Scout1
!ara ellos existe una relacin mutua de dependencia entre conflicto y cambio, pues
los cambios precipitan conflictos y los conflictos generan inno(aciones) "as
inno(aciones utili-adas para solucionar problemas generan otros) "as inno(aciones
en la organi-acin o la mejora de las condiciones del trabajo de los empleados
afectan, interfieren y perjudican otras inno(aciones y mejoras ya obtenidas y lle(an
a una dinDmica dial$ctica entre la organi-acin formal y la informal)
El dilema representa una situacin frente a dos intereses inconciliables entre si)
"as organi-aciones se confrontan con dilemas, es decir, con las elecciones entre
alternati(as en las .ue tendrD .ue sacrificarse alg,n objeti(o) El cambio y el ajuste
surgen siempre .ue nue(as situaciones lo exijan, .ue surjan nue(os problemas y
.ue deban de crearse nue(as soluciones y esas soluciones aplicarse)
%(isten tres dilemas bsicos !ue mencionaremos de la siguiente manera:
T 'ilema entre coordinacin y comunicacin libre: !ara desempe3ar sus
funciones, las organi-aciones exigen una coordinacin eficiente y efica- solucin de
sus problemas administrati(os) "a coordinacin se dificulta cuando se permiten la
libre comunicacin entre las partes in(olucradas) "os procesos de libre
comunicacin proporcionan un desempe3o superior de los indi(iduos tomados
aisladamente cuando solucionan problemas)
T 'ilema entre disciplina y especiali#acin profesional: Existe una oposicin
entre los principios .ue gobiernan la conducta burocrDtica y los .ue gobiernan la
conducta profesional) "os principios burocrDticos estDn relacionados al inter$s de la
organi-acin y los profesionales a las normas t$cnicas y a cdigos de $tica de la
profesin) "a autoridad profesional se basa en el conocimiento de la especiali-acin
t$cnica, mientras .ue la autoridad del burcrata se basa en un contrato legal)
T 'ilema entre la necesidad de planeacin centrali#ada y la necesidad de
iniciativa: "as organi-aciones enfrentan el a(ance tecnolgico a tra($s de un
esfuer-o creador para crecer y sobre(i(ir de una manera satisfactoria y pedante)
Esos tres dilemas son manifestaciones del dilema mDs grande entre orden y liberta)
Tales dilemas son responsables por el desarrollo de las organi-aciones, en el
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proceso de resol(er problemas antiguos, nue(os problemas se crean y la
experiencia obtenida en la decisin contribuirD para la b,s.ueda de soluciones de
nue(os problemas .ue afectan diario a la empresa para poder emprender)
Conflictos entre lneas y staff1
"a estructura de lneaVstaff se caracteri-a por confrontaciones entre el personal de
lnea .ue detenta autoridad lineal y el de asesora .ue posee autoridad de staff)
7omo necesitan con(i(ir entre si, en una dependencia mutua surgen estos tipos de
conflictos?
T Ambicin y conducta indi(idualista de los altos funcionarios de lnea)
T Eferta de ser(icios staff para poder justificar su existencia)
T 7uando la promocin para posiciones mDs altas de la asesora depende de la
aprobacin de funcionarios de lnea o (ice(ersa en la .ue se puede lograr)
"os conflictos in(olucran aspectos positi(os y negati(os, a pesar de las posibilidades
negati(as y destructi(as del conflicto sean (isibles) #o existe mejor forma
comprometer la salud de una organi-acin .ue promo(er un conflicto interno)
;- s4+iras con+ra la or(ani5aci%n-
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"os estructuralistas anali-an la organi-acin bajo un punto de (ista inminentemente
crtico) 5in embargo, surgieron libros de tono humorstico, .ue exponen la sDtira, y el
aparente absurdo de algunos aspectos de las organi-aciones)
A pesar de no proponer soluciones, esos autores basan sus obras en las fallas e
incongruencias en el proceso aparentemente racional y sistemDtico .ue desempe3a)
-ey de &ar6inson: argumenta .ue cuanto mDs tiempo se tiene para desempe3ar su
trabajo mDs tiempo se lle(ara en reali-arlo) 5i el trabajo es elDstico en relacin con la
necesidad del tiempo para su ejecucin, entonces la falta de una tarea real no
resulta en la falta de acti(idad, se puede producir mucho sin aparente trabajo, o poco
aparentando mucha acti(idad) AdemDs afirma .ue un jefe siempre desea tener mDs
subordinados, siempre .ue no sean sus ri(ales y proporcionarles informacin)
&rincipio de +eter: PAfirmaQ en una jerar.ua, todo empleado tiende a subir hasta
llegar a su ni(el de incompetenciaQ) Ese principio tiene su colorara Ptodo cargo
tiende a ser ocupado por un empleado incompetente para cumplir sus laboresQ)
'ramaturgia administrativa de T<ompson: defiende las tesis de .ue en las
organi-aciones existe un fuerte dese.uilibrio entre el derecho a decidir y el poder de
reali-ar) 'abilidad, especiali-acin y competencia son aspectos .ue entran en
cho.ue con la autoridad en la .ue desafa en la organi-acin)
<-la a6reciaci%n
cri+ica de la +eor'a es+r*c+*ralis+a
/) Convergencia de varios enfo!ues divergentes de varios
enfo!ue divergentes: Es un intento de integracin y de
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:3
ampliacin de los conceptos de las teoras? Teora 7lDsica, teora
de las relaciones humanas y la teora de la burocracia)
=) Ampliacin del enfo!ue: "a teora estructuralista se interesa
por la organi-acin total como un sistema social y cuya estructura
debe estudiarse en s misma)
K) 'oble tendencia terica: 6ntegradora y del conflicto? 7oexisten
dos teoras rele(antes la integradora y la de conflicto)
;) Anlisis organi#acional ms e(tenso: El estructuralismo trata
principalmente de las organi-aciones complejas y del estudio y
anDlisis de organi-aciones formales)
U) Inadecuacin de las tipologas organi#acionales: 5e les
critica por sus limitaciones en cuanto a la aplicacin prDctica y por
el hecho de .ue se basan en una ,nica (ariable o aspecto)
2) Teora de la crisis: !or.ue tiene mDs .ue decir sobre los
problemas y patologas de las organi-aciones)
1) Teora de transicin y de cambio: Es una teora de transicin
y cambio)
Concl*siones
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espus de reali!ar este proyecto monogr"fico obtu#imos las siguientes
conclusiones:
El modelo burocr"tico tiene sus orgenes a comien!os del siglo $$% cuando
el socilogo &a' (eber public acerca de las grandes organi!aciones de su
poca% a las )ue denomino burocracias% pues crea )ue estas eran las
organi!aciones caractersticas de una nue#a poca% plena de nue#os #alores
y de nue#as e'igencias*
El modelo burocr"tico permite entender el tipo de organi!acin% as como la
racionali!acin de las acti#idades organi!acionales% pre#iendo su
comportamiento a tra#s de reglamentaciones y procedimientos* Como todos
los modelos organi!acionales% la burocracia ofrece una teora organi!acional
m"s )ue% indi#idualmente% puede aumentar la comple+idad y la
impersonalidad de las organi!aciones% lo cual hace necesario entender )ue
ninguna corriente administrati#a es una solucin por s misma% sino el
resultado de la obser#acin del comportamiento de las empresas )ue dieron
lugar a su planteamiento*
El estructuralismo est" enfocado hacia el todo y para la relacin de las partes
en la constitucin del todo* La totalidad% la interdependencia de las partes y el
hecho de )ue todo es m"s grande )ue la sencilla suma de sus partes son las
caractersticas b"sicas del estructuralismo y su funcionamiento completo*
*
La des#enta+a de Et!ioni% es el de dar poca consideracin a la estructura
organi!acional% la tecnologa y el ambiente e'terno*
La tipologa de ,lau y -cott tiene la #enta+a de enfati!ar la fuer!a del poder%
es decir la influencia )ue puede tener el beneficiario principal el de
condicionar la estructura y los ob+eti#os de la organi!acin*
Los ob+eti#os desarrollados pueden llegar a tener un gran significado y precio
de #alor% tanto para el p.blico interno o como tambin para el p.blico
e'terno*
En ocasiones se presentan conflictos y dilemas organi!acionales )ue
pro#ocan tensiones y pro#ocan antagonismo e in#olucran aspectos positi#os
y negati#os% cuya solucin e'ige inno#acin y cambios en la organi!acin*
Esta teora es eminentemente crtica* /dem"s% se citan y comentan algunos
cuestionamientos satricos a la organi!acin como los )ue hacen 0ar1inson%
0eter 2hompson y Jay*
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Recomendaciones
-e recomienda )ue concluido este te'to% se pueda dar introduccin a una
serie de conocimientos m"s e'tenso y especiali!ado% pues este te'to
presenta un conocimiento muy pr"ctico y aplicati#o de lo )ue abarca el
enfo)ue estructuralista de la administracin*
Los te'tos nombrados a continuacin:
Introduccin a la teora general de la administracin - Idalberto
Chiavenato
Introduccin a la administracin Sergio Hernndez y Rodrguez
-e sugiere leer estos te'tos pues son obras de &a' 3eber% 2hompson%
/mitai Et!ioni% &eter ,lau% Victor /* 2hompson% ,urton Clar1e% y Jean Viet en
la cuales se podr" encontrar ese conocimiento m"s especiali!ado sobre el
enfo)ue estructuralista de la administracin*
*
R!CI!S
En%o
-ue
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A@
Bi)lio(ra$'a
Sitios web:
'ttp:EEFFF1slides'are1netElmolinaAAEteoria5=urocratica
'ttp:EEteoriasadministrati)ass1=logspot1comEpEteoria5=urocraticaG041'tml
'ttp:EEFFF1docentes1unal1edu1coEcatellocaEdocsEFundamentosESegund
oG+arcialEBAGTE9RIAG7EGBAG8CR9CRACIA1doc
'ttp:EEteoriasadministrati)ass1=logspot1comEpEteoria5estructuralista1'tml
'ttp:EEFFF1gestiopolis1comEadministracion5estrategiaEteoria5
estructuralista5de5la5administracion1'tm
'ttp:EEFFF1slides'are1netE=ernu!Een%o-ue5estructuralista5de5la5
administracin5/@.A3/.
'ttp:EEFFF1slides'are1netE=ernu!Een%o-ue5estructuralista5de5la5
administracin5/@.A3/.
'ttp:EEFFF1slides'are1netE&uan&a)ierlgEteora5de5la5=urocracia5!5teora5
del5estructuralismo
'ttp:EEadministracion.5teorias1=logspot1comE.@0@E@>Een%o-ue5
estructuralista5de5la1'tml
'ttp:EEFFF1=uenastareas1comEensa!osEEn%o-ue5Estructuralista57e5Ba5
AdministracionE00/./:/1'tmlH
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Ane=os
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