Coaching

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Magazine
I N T E R N A T I O N A L
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lN 14 - 8,00
Perspectiva
Trabajar para vivir o vivir para trabjar?
El sndrome del workaholismo
La adiccin desmedida al trabajo es preocu-
pante porque conduce a comportamientos
perjudiciales que generan insatisfaccin per-
sonal, ansiedad y hasta auto-destruccin.
Perspectiva
El modelo de las 6 Cs
No es mucho lo que a mi juicio requeri-
mos como especie; de hecho, son sola-
mente seis cambios conductuales que
adoptados por cada uno de nosotros, dar-
an como resultado un ser humano nuevo.
Los principales
errores en
coaching
Dossier
Todos los
seres humanos
cometemos
errores. Pero
dichos errores
puedes verlos
como un fraca-
so o como una
posibilidad de
aprendizaje...
Entrevista
Lidia Muradep
El trabajo del coach es
despertar el alma del
cliente. Para eso es nece-
sario trabajar primero con
nosotros mismos.
Coaching de equipo
Las 11 competencias clave de la ICF
aplicadas al trabajo de equipos
El rol del coach de equipos es observar comportamien-
tos, dar feedback y hacer preguntas para ayudar al equi-
po a maximizar su potencial y producir resultados.
hay algo que el coaching est consiguiendo, personal y so-
cialmente, es el hecho de reconsiderar y reflexionar sobre an-
tiguos conceptos anquilosados en un paradigma que enve-
jece a pasos agigantados.
Algunas de estas reconsideraciones, sobre las que reflexionaremos a lo lar-
go de toda esta nueva entrega, versarn sobre la comunicacin humana,
lo relativo al ser y hacer del liderazgo, la idea de si los empresarios se ha-
cen o nacen, el concepto de trabajar para vivir o vivir para trabajar, la re-
lacin entre el error y el aprendizaje, o la diferencia entre intentar y con-
seguir.
Adems, hemos realizado una entrevista a Lidia Muradep, una de las pio-
neras del coaching ontolgico en Argentina, y a Foo See Luan, pionero
del coaching en Asia-Pacfico, y fundador de la ICF en Singapur. Resul-
ta alentador ver cmo en distintas regiones del globo, los pioneros siguen
creyendo en la profesin del coaching y en su futuro desarrollo.
Por todo esto es importante reflexionar, no slo sobre el futuro de la pro-
fesin, sino tambin sobre su actual desarrollo y prctica. Y en este senti-
do, Alberto Rodrguez Fernndez, nos ayudar a comprender cules son
los principales errores que comenten los coaches al inicio de su andadu-
ra hacia la experiencia profesional.
Una entrega ms, que aporta nuevas distinciones para considerar en nues-
tras vidas, trabajos y proyectos.
DIRECTOR
Jos Da Cunha
jdc@grupotsp.com
REDACTOR JEFE
Leonardo Ravier
COLABORADORES
Claudia Castellanos (Argentina), Ral
Pacheco (Chile), Mara Mercedes de la
Fuente, PCC (Costa Rica), Mara
Fernanda Corral, ACC (Ecuador),
Patricio Herrera, PCC (Espaa), Damian
Goldvarg, Ph. D., PCC, (USA),
Mercedes Jahn, MCC y Oriana Tickell,
PCC (Mexico), Javier Barbero
(Paraguay), Carla Villacorta Torres, PCC
(Per), Dra. Aury Beltrn, PCC (Puerto
Rico), Sylvain Daudel (Repblica
Dominicana), Edgardo Zimarioff
(Uruguay), Alexis Gonzlez (Panam).
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+ 34 91 188 07 23
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COACHING MAGAZINE
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La Direccin no se hace responsable de
los textos, ilustraciones, dibujos y fotos
publicadas cuya nica responsabilidad
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reproduccin (textos y fotos) reservados
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Coaching [ 3 ]
EDITORIAL
Coachi ng
magazine
Leonardo Ravier
Redactor Jefe
magazine
Nuevas
distinciones
Si
SUMARIO
[ 4 ] Coaching
magazine
SUMARIO
Todos los seres humanos cometemos errores. Pero di-
chos errores puedes verlos como un fracaso o como
una posibilidad de aprendizaje. El autor nos describe
cules son los principales errores que los coaches re-
alizan en sus procesos, y nos invita a reflexionar so-
bre ellos para ofrecer a nustros clientes el mejor pro-
ceso de coaching posible.
Los principales
errores en Coaching
Dossier
20
Co n t e
El trabajo del coach es despertar el alma del cliente. Para eso
es necesario trabajar primero con nosotros mismos.
Lidia
Muradep
34
Entrevista
Por Claudia Castellanos
Por Alberto Rodrguez Fernndez
N14
La comunicacin humana.
Jos Astorga
La mayora de los dilogos que tenemos son con no-
sotros mismos.
Tratar, en la vida que slo
se vive una vez
Carla Villacorta Torres
Entonces nos queda la pregunta, en una vida que s-
lo se vive una vez, queremos seguir tratando?
Coaching para el desarrollo ejecutivo
basado en competencias
Roberto Bernal
Los procesos de coaching ejecutivo basados en com-
petencias ayudan a los ejecutivos a hacer mejor uso
de su experiencia.
Lierazgo es ms una cuestin
de Ser que de Hacer
Patricia Husni Falcn
Recuerde que el cambio se origina primero en nuestra
mente y luego se refleja en el mundo.
Las 11 competencias clave de la ICF
aplicadas al trabajo de equipos
Damin Goldvarg
El rol del coach de equipos es observar comportamientos,
dar feedback y hacer preguntas para ayudar al equi-
po a maximizar su potencial y producir resultados.
.
El arte de hacer coaching en
las organizaciones
Minerva Gebran
No tiene que ver con venderle un modelo o lo que
s hacer, tiene que ver con escuchar bien profundamente
lo que te piden.
Trabajar para vivir o vivir para trab-
jar? El sndrome del workaholismo
Aury Beltrn
La adiccin desmedida al trabajo es preocupante por-
que conduce a comportamientos perjudiciales que ge-
neran insatisfaccin personal, ansiedad y hasta auto-
destruccin.
SUMARIO
Coaching [ 5 ]
magazine
El modelo de las 6 Cs
Alberto Beuchot Gonzlez de la Vega
No es mucho lo que a mi juicio requerimos como es-
pecie; de hecho, son solamente seis cambios conduc-
tuales que adoptados por cada uno de nosotros, dar-
an como resultado un ser humano nuevo.
Construir lo invisible
Carolina Bestard
Construir confianza en una empresa no es difcil cuan-
do se entiende el beneficio que trae
Entrevista a See Luan
Mara Fernanda Corral
A nivel mundial, me mantengo optimista respecto al fu-
turo del coaching.
Coaching organizacional:
la experiencia nutica
Teresa Benedetti
Una tripulacin es en s misma una organizacin alineada
tras visin y misin en el marco de una travesa, don-
de conviven tanto la incertidumbre y la aventura como
el cambio y el desafo dentro de un clima de comuni-
dad.
Coaching y manejo personal
de la salud
Claudia Castellanos
El coaching de salud se basa en una perspectiva de
medicina integrativa y en la creencia de que lo que se
necesita para la curacin est en cada persona.
Se nace empresario o se hace
empresario (una historia real)?
Elena Espinal
Si tuvieras que homenajear a alguien con lo mejor que
sabes hacer, Qu haras?. Se le iluminaron los ojos,
y me contest: Brownies!.
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COLABORADORES
[ 6 ] Coaching
magazine
Coaching Magazine International cuenta con un equipo humano de Colabo-
radores Jefes, en los principales pases hispanos, altamente compromemti-
dos con la profesin del coaching. El conjunto de sus estudios, profesio-
nalidad, trayectoria y experiencia de referencia nacional permite cumplir
el objetivo principal de Coaching Magazine de ser una verdadera platafor-
ma de divulgacin y consolidacin internacional de la profesin del coaching
en todo el mundo hispano.
Colaboradores Jefes
internacionales
CLAUDIA
CASTELLANOS
Lic. en Psicopedagoga y Master en Administracin de Empresas y Recursos Humanos. Es Coaching Trainer certificada por The Ri-
chardson Co. (USA), y Coach Transformacional Ontolgica certificada por la EPNL & Coaching (Argentina), con estudios en el rea de
salud, coaching corporal, organizacional y neurociencias. Cuenta con varias certificaciones como trainer en temas organizacionales y es-
pecializaciones aprendizaje y desarrollo humano.
Se desempe en cargos ejecutivos de empresas, en reas de Servicio al Cliente, Capacitacin y RRHH. Es autora de Coaching para
el Camino. CD de autodesarrollo y de numerosas publicaciones e investigaciones sobre coaching, aprendizaje y desarrollo.
Actualmente es Directora de Latincoaching, Coach Ejecutiva, Personal y Facilitadora de entrenamientos en management y competen-
cias genricas en numerosas organizaciones. Ms informacin.
RAUL
PACHECO
Consultor y Coach Organizacional; Experto en Comunicacin y Asuntos Corporativos; ExGerente General de Wunderman (Y&R Group)
en Colombia y Chile. Consultor en Aprendizaje Organizacional. Coach Ontolgico certificado por The Newfield Network. Arquitecto de la
Universidad Javeriana en Colombia. Su experiencia acadmica incluye la participacin como profesor en la Universidad Catlica de Chi-
le, Universidad del Pacfico en Chile, en la Universidad Javeriana en Colombia. Actualmente se desempea como Coach-Consultor en
programas de aprendizaje organizacional y personal, para diversos clientes en Chile y otros pases de Amrica Latina. Es propietario de
SER CONSULTORES, Director de la ICF, International Coach Federation, Captulo Chile y Profesor de Coaching de la Pontificia Uni-
versidad Catlica de Chile. Miembro de Coaching Group.
MARIA
MERCEDES
DE LA FUENTE,
ACC
Mara Mercedes es Coach certificada por el International Coach Federation. Junto con otros catorce colegas fund y es Presidenta de la
Asociacin Costarricense de Coaching Profesional. Despus de diecisiete aos de trabajar como directora y consultora interna de re-
cursos humanos para Latinoamrica en empresas multinacionales, estableci su propia empresa de consultora de nombre ALLEANZA
Consultores (www.alleanza.cr), dedicada a consultora en gestin humana, evaluacin de potencial de liderazgo, y Coaching. Mara Mer-
cedes es Coach de altos ejecutivos de empresas grandes y multinacionales.
Actualmente, junto con otras cinco colegas certificadas por la ICF, est creando la primera empresa en Costa Rica dedicada cien por
ciento a soluciones de Coaching para empresas.
COLABORADORES
Coaching [ 7 ]
magazine
MARIA
FERNANDA
CORRAL, ACC
Maria Fernanda tiene ms de diez y ocho aos de experiencia en el rea de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional trabajando
para empresas nacionales e internacionales en Ecuador y Estados Unidos. Actualmente es la licenciara y gerente general de Franklin-
Covey Ecuador. Su experiencia abarca Desarrollo de Liderazgo, Coaching de Ejecutivos, Ejecucin y Efectividad Organizacional, Desa-
rrollo y Coaching de Equipos de Trabajo de Alto Impacto, Identificacin y Desarrollo de Pools de Alto Potencial, Gerenciamiento del De-
sempeo, Construccin de Culturas de Alto Desempeo y Cambio Organizacional.
Como coach de ejecutivos se form en la Academia Advantara de Estados Unidos y es coach certificada por ICF (ACC). Adicionalmen-
te se certific como coach en el programa de coaching de ejecutivos de FranklinCovey y la Universidad de Columbia en USA. Como
coach ha trabajado con lderes de Norte Amrica, Latino Amrica y Europa en el desarrollo de liderazgo, estrategias de negocios y otros
asuntos complejos organizacionales y profesionales.
PATRICIO
HERRERA, PCC
Patricio Herrera Venegas. Professional Certified Coach (PCC). Gerente de Coaching Corporation y de Hernn Cerna Training respecti-
vamente. Master en Coaching Personal, Ejecutivo y Organizacional acreditado por la Asociacin Espaola de Coaching (ASESCO). Mas-
ter Certified Professional & Corporate Coach, acreditado por la ICF. Coach Internacional certificado por The International Coaching Com-
munity (ICC), Miembro de ICF international Coach Federation. Licensed Trainer of NLP. Director y Productor de Televisin, Licenciado
en Comunicacin Audiovisual. Traductor.
ALEXIS
GONZALEZ
Alexis Gonzlez es Coach certificado por la International Coaching Community (ICC). Pertenece a la Asociacin de Coaching de Pana-
m. Se ha desempeado en el rea de la Tecnologa de la Informacin por 20 aos, laborando en varias de las empresas ms recono-
cidas en el campo Tecnolgico en Panam. Cuenta con gran experiencia como Analista Programador y en la administracin de proyec-
tos tecnolgicos, fundamentando su trabajo en las mejores prcticas definidas por el Project Management Institute (PMI). Ha coordinado
importantes proyectos tanto en el sector industrial como en el sector financiero, teniendo que trabajar muy de cerca con el desarrollo de
las habilidades interpersonales de los miembros de los equipos de trabajo que ha coordinado, para que en adicin a las habilidades tc-
nicas puedan cumplir con los objetivos establecidos de tiempo, costos y calidad de los diferentes proyectos. Actualmente ocupa el car-
go de Vicepresidente Adjunto de Tecnologa de uno de los principales bancos de la plaza panamea.
DAMIAN
GOLDVARG,
Ph.D., PCC
Ha trabajado durante 15 aos en el desarrollo de ejecutivos como coach, facilitador y entrenador. Tiene experiencia con lderes de ms
de 30 pases de America Latina, Europa, Asia y frica. Obtuvo su Doctorado y Maestra en Psicologa Organizacional en la Universidad
Internacional Alliant, en Alhambra, California; y su Maestra en Counseling en la Universidad de California en Northridge. Se certific co-
mo Coach en Newfiled, y actualmente es el Director de Programas del Comit Ejecutivo del Captulo de ICF de Los Angeles. Es miem-
bro del Comit Organizador de la Conferencia del ICF que se llevar a cabo en Orlando en Diciembre, y asesor de la ICF.
MERCEDES JAHN,
MCC
&
ORIANA TICKELL, PCC
Son socias fundadoras de CorpXcoach, empresa de coaching, formacin de coa-
ches ejecutivos, consultoria, capacitacin y conferencias para corporaciones, la cul
acumula ms de 20 aos de trayectoria al servicio de sus clientes. Coaches, escri-
toras, empresarias, y conferencistas internacionales cuentan con un equipo de trabajo alrededor del mundo para apo-
yar a sus clientes localmente en Europa, Asia, Latinoamrica, USA y Canad. Visionarias y realistas, Oriana y Merce-
des a travs de CorpXcoach y su extraordinario equipo buscan cambiar viejas percepciones del mundo y paradigmas
obsoletos con el fin de evolucionar hacia el desarrollo sustentable de las empresas con las que trabajan. Son autoras del libro Los pies
en la tierra y la cabeza en el cielo, Liderazgo Sustentable.
COLABORADORES
[ 8 ] Coaching
magazine
DRA. AURY
BELTRN, PCC
M.A. en Comunicaciones, B.A en Ciencias Po-
lticas. Consultora en Mercadeo, Publicidad e Investigaciones de Mercado, Coach Personal y Empresarial Certificado (PCC-ICF), Fun-
dadora y Directora de Coaching Global School & Training Center (COGLOS), de la Academia Empresarial del Centro Unido de Detallis-
tas de Puerto Rico, y de YogaLatina - Sistemas de Bienestar Personal y Organizacional. Certificada en Inteligencia Emocional por
GENOS-Australia y en el Sistema Psych-K de re-programacin mental por Advanced Healing Institute-Colorado USA. Profesora de Yo-
ga certificada por Kundalini Research Institute-California y por International Yoga Teachers Association - Captulo de Australia. Profe-
sora de Pilates Certificada por Polestar Institute-Miami. Posee Doctorado Honoris Causa en Yogaterapia y Ciencias de la Salud otorga-
do por la Organizacin Mundial de la Salud Pblica (Buenos Aires-Argentina 2006) y Doctorado Honoris Causa en Educacin y Premio
a la Excelencia Educativa otorgado por el Consejo Iberoamericano de Educacin (Lima, Per 2009). Ha sido Catedrtica de la Univer-
sidad del Sagrado Corazn-Puerto Rico y conferenciante y facilitadora en congresos y convenciones a nivel nacional e internacional.
CARLA
VILLACORTA
TORRES, PCC
Psicloga de la UNIFE. Executive & Corporate Coach. Professional Certified Coach por la International Coach Federation USA. Coach On-
tolgico certificado por The Newfield Network Chile. Psicoterapeuta Racional Emotiva por el Instituto Albert Ellis New York. Estados Uni-
dos. Diplomado Internacional en Recursos Humanos. CENTRUM y Escuela de Negocios Les Heures de la Universidad de Barcelona
Espaa. Fundadora y Gerente General de Coaching People Per SAC. Miembro de la Asociacin Peruana de Biotica. Actual Vicepresi-
dente de la Asociacin Peruana de Coaching APCO.
EDGARDO
ZIMARIOFF
Es Postgraduado en Coaching, Graduado en Ciencias de la Comunicacin y Psicodiagnosticador, con orientacin tcnica en el campo
empresarial. Es Director de CIECC Programa Universidad Abierta, de Uruguay, y de sus Programas de Formacin en Coaching. Es Di-
rector asociado de la Consultora Coaching Punta del Este y del Grupo Turismo de Salud Punta del Este. Es autor de mltiples publica-
ciones.
Sus campos de especializacin son las comunicaciones y la gestin de los procesos sociales en las empresas.
SYLVAIN
DAUDEL
Hiz sus estudios en Francia obteniendo el MBA Master of Business Administration - de INSEAD, la prestigiosa escuela internacional
de negocio con sede en Fontainebleau. Ms recientemente, empez su carrera de Coach con el Diploma cum laude de Clinical Psy-
chology of Organisation en la misma INSEAD. Tiene el titulo de Profesor PQ (Professionnally Qualified) otorgado por el AACSB (Accre-
ditation Association of Collegiate Business Schools). Es miembro de la Fereracin Internacional de Coaching y adems de su prctica
de Consultora y Coaching, anima talleres de Negociacin y Estrategia en ingls, espaol y francs.
JAVIER
BARBERO
Coach Ontolgico miembro de la ICF (ID 1039285). Cuenta con una Licenciatura en Ciencias de la Comunicacin con especialidad en
Psicologa egresado de la Universidad de Ro Cuarto (Argentina). Posee un Master en Gestin de Recursos Humanos y en PNL egre-
sado del Advanced Communication Training Inc, USA. Tambin cuenta con un Postgrado en Liderazgo certificado por el People Inter-
national Institute Histadrut (Israel) y un Curso de formacin en Liderazgo Interior en la Universidad Brahma Kumaris (India). ). Se ha for-
mado en Psicologa General en la Universidad Politcnica y Artstica del Paraguay. Ha realizado una formacin de postgrado en Estrategias
Teraputicas no Convencionales a travs del Arte, en la Universidad Nacional de Crdoba (Argentina).
R
egularmente cuando escucha-
mos hablar de la comunicacin,
viene a nuestra mente el viejo
diagrama que nos ensearon en la escue-
la, donde se coloca al emisor, al recep-
tor, un espacio donde viaja el mensaje
y las barreras de la comunicacin. Este
modelo realmente funciona a nivel de
las mquinas, donde un ejemplo claro
es el aparato televisor, que funciona co-
mo un receptor de la seal de comuni-
cacin generada por el emisor, y si exis-
ten las barreras de la comunicacin en-
tonces interrumpirn la nitidez de la se-
al en el receptor y hasta se podr perder
la misma.
Del ejemplo anterior, solo tomaremos
la parte abstracta del intento de comu-
nicarse. Antes que nada diremos que el
propsito de la comunicacin es comu-
nicar, es decir la comunicacin sirve pa-
ra comunicar. Puede parecer demasia-
do simplista este concepto, sin embar-
go es necesario resaltarlo debido a que
en muchas ocasiones se pretende usar
para otras cosas, como la simple trans-
misin de mensajes, o un rea en un cor-
porativo, o como el simple y obsoleto dia-
grama del cual hablamos.
El propsito real de la comunicacin,
que es comunicar, solo se cumple cuan-
do establecemos un dilogo fructfero,
ya sea con otras personas o con nosotros
mismos. De aqu tenemos un segundo
elemento diferenciador del modelo tra-
dicional. Es decir para establecer la co-
municacin no son necesarias dos per-
sonas, se puede establecer con uno mis-
mo. Que es bastante frecuente, y lo ha-
cemos desde que nos levantamos por la
maana, al preguntarnos que nos vamos
a poner en este da, si nos baamos con
agua fra o caliente, si usamos un par de
calcetines u otro, etc. Y as nos vamos de-
sarrollando durante todo el da. La ma-
yora de los dilogos que tenemos son
con nosotros mismos. Con esta base mu-
chas veces ensayamos los dilogos que
sostendremos con otras personas y de
acuerdo a la calidad de nuestros dilo-
gos, ser la calidad de la comunicacin
y por ende la calidad de nuestras rela-
ciones interpersonales.
Con lo que hemos dicho se puede vis-
lumbrar que existe un modelo comple-
jo de la comunicacin, y se menciona
complicado porque el ser humano en re-
alidad es complejo, debido a que inter-
viene un sin nmero de factores en la
comunicacin. Se ha dicho por ejemplo
que la comunicacin es 93% no verbal
y solo 7% verbal. Respetando lo anterior
tambin es digno de contemplar que
dentro de ese 93% estn elementos de
nuestra voz, como la entonacin, el vo-
lumen, la intencin, la claridad y la fuer-
za de la misma. Ciertamente todo nues-
tro cuerpo habla, y para explicar esto de-
beramos enfocarnos en el tema de cor-
poralidad que no trataremos en este mo-
mento.
Cuando estamos conscientes del nivel o
calidad de comunicacin que estamos es-
tableciendo tambin estaremos conscien-
tes del nivel o calidad de las relaciones
interpersonales que estaremos estable-
ciendo dentro de nuestro sistema social.
Vale la pena pensar cmo nos estamos
comunicando, qu tipo de palabras usa-
mos, qu tipo de pensamientos usamos
mientras nos comunicamos, qu inten-
ciones existen dentro de nosotros, y en
realidad la buena pregunta aqu sera:
Para qu nos comunicamos.
COACHING PERSONAL
Coaching [ 9 ]
magazine
La mayora de los dilogos que tenemos son con nosotros mismos.
Humana
Por Jos Astorga
Licenciado y master en Administracin. Di-
plomado en Recursos Humanos y Coach
Sistmico Certificado. Ha trabajado con
empresas de primer nivel como Citibank;
Bancomer, Genesis y Librerias Gandhi.
E
stoy tratando de adelgazar", "Es-
toy tratando de mudarme", "Es-
toy tratando de hacer mi maes-
tra", "Estoy tratando de cambiar de tra-
bajo" y as sucesivamente nos vamos di-
ciendo a nosotros mismos que s,
estamos tratando de hacerlo, pero al fi-
nal del camino, vemos que ese objeti-
vo est en proceso por un largo pero-
do de tiempo, un tiempo a veces inter-
minable. Y mientras, seguimos tratan-
do y no consiguiendo lo que buscamos.
Qu importante es decirnos las cosas
claras a nosotros mismos! Llamar a las
cosas por su nombre, escucharnos del
modo ms directo, enunciar las ideas
tal como son, sin envoltorios especia-
les que las hacen sonar "ms suaves",
pero tambin menos poderosas. Tal
como escuchamos lo que nos decimos
tiene un peso importante para noso-
tros, se trata de cmo nos decimos las
cosas, cmo nos las proponemos, c-
mo las ponemos en frente de nuestros
ojos. Esto tiene mucho que ver con la
mirada que le damos al mundo, cmo
nos paramos frente al mundo y en el
mundo.
Podemos sabotearnos? S, podemos
impulsarnos? Tambin. La cuestin es
qu es lo que queremos hacer, cmo
queremos vivir. Disfrutando de nues-
tros logros? Armando nuestro archi-
vo de xitos a lo largo de nuestra vi-
da? O queremos engaarnos a no-
sotros mismos dicindonos "por lo me-
nos trat" o "lo importante es tratar"?
S, tiene mucho mrito, pero tambin
merecemos hacer un esfuerzo - que a
veces no es muy grande ni muy duro
- para conseguir lo que nos propone-
mos. Y esto proviene de la voluntad
que cada uno de nosotros ponga, la
voluntad a su vez va de la mano con
la decisin: Yo quiero, yo puedo. No
es el clsico "T puedes", es mucho
ms, es un poder con compromiso ha-
cia nosotros mismos.
Entonces nos queda la pregunta, en
una vida que slo se vive una vez, que-
remos seguir, simplemente, tratando?
COACHING PERSONAL
[ 10 ] Coaching
magazine
Muchas veces usamos el trmino tratar para re-
ferirnos a un objetivo que queremos lograr, y mu-
chas veces tambin nos quedamos en el intento,
tratando, tratando y volviendo a tratar.
en una vida que slo
se vive una vez
Por Carla Villacorta Torres, PCC
Psicloga de la UNIFE. Executive & Corpo-
rate Coach. Professional Certified Coach
por la International Coach Federation USA.
Coach Ontolgico certificado por The New-
field Network Chile. Psicoterapeuta Ra-
cional Emotiva por el Instituto Albert Ellis,
New York, Estados Unidos.
L
as circunstancias actuales obli-
gan a las empresas a gestionar
de forma estratgica el talento
ejecutivo con el fin de lograr los obje-
tivos organizacionales. Mediante el co-
aching, los lderes pueden mejorar su
efectividad y superar los cada vez ms
difciles retos que se les presentan a ni-
vel personal y profesional. Los proce-
sos de desarrollo ejecutivo basados en
competencias representan un medio
eficaz para lograrlo.
Las organizaciones definen su visin y
misin con el fin de dirigir sus esfuer-
zos hacia un propsito determinado y
obtener resultados. Una vez definido
el rumbo, se establecen los objetivos
que se pretenden lograr y se define un
plan estratgico para alcanzarlos. En
vista que los altos ejecutivos son los prin-
cipales protagonistas del diseo de la
estrategia organizacional, se hace cada
vez ms necesario potenciarlos para
que estn en mejor capacidad de cum-
plir con los resultados que requiere la
organizacin.
Entendiendo que el talento ejecutivo
influye directamente en los procesos
que impactan el desempeo organiza-
cional, es sumamente importante to-
mar en cuenta que a menudo existe
una discrepancia considerable entre
las competencias requeridas para cum-
plir con xito las exigencias de una po-
sicin ejecutiva y la situacin existen-
te. Por esta razn, se vuelve ms y ms
importante trabajar junto a los ejecu-
tivos y asistirlos para que estn en con-
dicin de cumplir las exigencias de su
puesto de trabajo.
Con este propsito, las organizaciones
definen el modelo de competencias de
xito que necesitan exhibir los ejecu-
tivos regularmente para ser eficaces en
su posicin actual o las competencias
que necesitan desarrollar para una po-
sicin futura.
Las competencias son grupos de con-
ductas que se utilizan para entregar y
producir los resultados esperados en
un puesto de trabajo. Son las capaci-
dades que permiten poner en opera-
cin los conocimientos, habilidades,
actitudes y valores de forma integral
para llevar a cabo, de manera eficaz,
una actividad.
Cmo podemos mejorar o desarrollar
las competencias de un ejecutivo? El
primer paso es comprender qu com-
petencias requiere la posicin ejecuti-
va para alcanzar el xito. Esto se co-
noce como relevamiento del perfil de
competencias del puesto.
Para qu se usa el perfil de compe-
tencias del puesto?
Para traducir el xito organizacio-
nal en un modelo de competencias.
Para seleccionar y contratar el me-
jor talento en funcin del modelo de-
finido.
Para identificar a los miembros con
alto potencial dentro de la organiza-
cin que son susceptibles de cambio.
Para el establecimiento de planes
COACHING EJECUTIVO
Coaching [ 11 ]
magazine
Los procesos de coaching ejecutivo basados en
competencias ayudan a los ejecutivos a hacer mejor
uso de su experiencia
Por Roberto Bernal
Coach y Trainer de la International Coaching Community
(ICC). Ha formado a ms de 200 coaches en Mxico, Cen-
tro Amrica, Panam y el Caribe. Fundador y presidente
de la Asociacin de Coaching Panam y autor del libro
Taxi para el xito.
Coaching para el
desarrollo ejecutivo
basado en
competencias
COACHING EJECUTIVO
[ 12 ] Coaching
magazine
de desarrollo que permitan cerrar las
brechas que se identifiquen entre el
perfil del puesto y los resultados de la
medicin de cada ejecutivo en parti-
cular.
Es aqu donde entra en juego el se-
gundo paso, el desarrollo de las com-
petencias mediante procesos de coa-
ching. La funcin de un coach ejecutivo
es liberar el potencial de los lderes con
los que trabaja, para que estos puedan
incrementar al mximo su desempe-
o.
Los procesos de coaching ejecutivo ba-
sado en competencias ayudan a los eje-
cutivos a hacer mejor uso de su expe-
riencia. Se apalancan en las fortalezas
detectadas mediante el uso de pruebas
psicomtricas y en el desarrollo de las
competencias clave.
Las pruebas psicomtricas nacen del
mbito clnico, con el fin de hacer diag-
nsticos, en el mbito organizacional.
Estas pruebas nos permiten medir as-
pectos crticos de la persona que inci-
den en su desempeo.
Existen diferentes pruebas, entre las
que podemos mencionar DiSC, AS-
SESS y WAVE de Saville Consulting,
las cuales ofrecen instrumentos de me-
dicin validados y desarrollados por
compaas de reconocimiento mun-
dial que se ocupan de fomentar el de-
sarrollo ejecutivo y permiten encarar
los retos del mundo laboral y personal.
El uso de herramientas de diagnstico
y valoracin en procesos de coaching,
representan un insumo para el coach
y el ejecutivo que facilitan el autoco-
nocimiento y la construccin de pla-
nes de accin relevantes y focalizados
en el logro de los resultados esperados
del proceso. Por otro lado, tambin nos
permiten ver tanto el desempeo del
empleado como su potencial en la or-
ganizacin. Estos procesos de coaching
se llevan adelante mediante un repor-
te y retroalimentacin individual, con
el propsito de aumentar el autoco-
nocimiento y la autoconciencia.
El desarrollo ejecutivo comienza con
la autoconciencia; es decir, el conoci-
miento de cules y dnde radican las
fortalezas y talentos, y cules son las re-
as de crecimiento y puntos ciegos. Los
lderes exitosos son capaces de sacar el
mayor provecho de sus fortalezas y sus
talentos, y a la vez encuentran tcnicas
y estrategias para administrar, manejar
y desarrollar sus reas dbiles.
La informacin que contiene el reporte
tiene la intencin de ayudar al ejecu-
tivo a comprenderse mejor a si mismo
y su conducta profesional. Tambin
provee algunos descubrimientos que
puede usar para desempearse mejor
en su trabajo y en los roles de lideraz-
go entre sus compaeros y colabora-
dores. Esto se logra mediante indica-
dores de conducta especficos fciles
de poner en prctica que permiten de-
sarrollar la competencia.
Por otro lado, el propsito de la auto-
conciencia es ayudar al ejecutivo para
que las competencias esenciales del
puesto sean ms evidentes, de manera
tal que pueda hacer un mejor trabajo
diario en administrarlas y desarrollar-
las da a da.
Junto a lo que aprende el ejecutivo de
si mismo con el reporte y el conoci-
miento sobre lo que quiere lograr en su
trabajo, ste puede trabajar en conjun-
to con su coach para crear un plan de
desarrollo que lo lleve a mejorar su con-
ducta y sus resultados de manera con-
creta. El plan puede enfocarse en de-
sarrollar alguna rea dbil que lentifica
sus resultados o se puede enfocar en re-
definir alguna fortaleza que le pueda
impulsar hacia delante con ms fuerza.
Veamos un ejemplo. Una de las prue-
bas que utilizo retrata cuatro grandes
reas del trabajo humano en las orga-
nizaciones modernas. Cada rea se de-
nomina conjunto y tiene que ver con:
pensamiento, influencia, adaptabilidad
y ejecucin. Cada conjunto a su vez tie-
ne tres dimensiones y cada dimensin
tiene tres facetas.
En el trabajo de relevamiento del pues-
to del ejecutivo, se determin que den-
tro del conjunto de pensamiento, la
competencia esencial era promoviendo
la innovacin. Cuando aplicamos la
medicin al ejecutivo, nos percatamos
que la tena en un 6. Siendo crtica pa-
ra su puesto, era necesario desarrollarla
por lo menos a un puntaje 7, el cual re-
presenta que el ejecutivo punta ms
arriba que el 75% del grupo de com-
paracin.
Dentro de promover la innovacin, la
dimensin que queramos desarrollar
era el desarrollo de estrategias, la cual
tena un puntaje de 6. Sin embargo,
nos apalancamos en la seccin eva-
luando problemas, especficamente en
la dimensin de probar hechos, cuyo
puntaje era solo de 3. Tal y como nos
dijo el ejecutivo: cuando presento es-
trategias a la junta directiva me cuesta
que las acepten porque no las susten-
to con hechos. Nuestro trabajo con-
sisti en implementar un plan de de-
sarrollo basado en las facetas
relacionadas a su capacidad para pro-
bar con hechos sus estrategias.
El coaching ejecutivo basado en mo-
delos de competencias est orientado
a fortalecer y desarrollar los compor-
tamientos crticos que los ejecutivos re-
quieren para ser exitosos en el logro
de resultados. Son procesos diseados
a la medida de cada cliente sin dejar
de lado la parte estratgica y gerencial
de la organizacin.
H
ace unos das, mientras di-
seaba un curso, le que el
liderazgo es ms una cues-
tin de SER que de HACER. Y que
el primer paso para liderar a los de-
ms es conocernos y liderarnos a no-
sotros mismos. Maravillosa oportuni-
dad para animarnos a indagar acerca
de para qu hacemos lo que hace-
mos o buscamos lo que buscamos.
A veces nos confundimos creyendo
que una vez que tengamos muchos
bienes, un gran puesto de trabajo, al
amor de nuestra vida o cierto reco-
nocimiento llegaremos a ser alguien
y viviremos felices para siempre co-
mo en los cuentos de hadas. Desde es-
ta perspectiva qu pasara con noso-
tros si en algn momento perdemos
estos bienes, amor o fama? Pues nos
deprimiremos, sintiendo que se nos
termina el mundo.
Quin lograr una mayor realizacin
personal: aquel que obtiene cosas y a
partir de ello siente que es alguien,
o aquel que primero tiene claro ha-
cia dnde va, quin es y qu quiere
en la vida, y a partir de ah constru-
ye? Probablemente el segundo. Este
ltimo, si llegase a perder lo que ob-
tuvo, rpidamente movindose por
la energa proactiva que le da su mo-
tivacin interna y la claridad de la me-
ta, generara alternativas para seguir
su camino.
Abundan testimonios de personas que,
habiendo atravesado situaciones ad-
versas, lograron concretar sus sueos,
incluso con todo en su contra. La ex-
plicacin de su xito est en gran par-
te, en que lograron cambiar sus cre-
encias acerca de lo que podan
conseguir. Dejaron de centrar su aten-
cin en aquello que estaba fuera de
su control, enfocndose en donde s
podan influir. Su actitud cambi: en
lugar de percibirse como vctimas
de las circunstancias, fueron prota-
gonistas e hicieron que las cosas pa-
sen.
Las creencias son uno de los pilares
del coaching, junto con los objetivos
y los valores. Tenemos creencias so-
bre nosotros mismos y sobre el mun-
do. Algunas, potenciadoras, nos ayu-
dan a crecer y a ser cada vez mejores
personas, mientras que otras, limi-
tantes, nos impiden alcanzar nues-
tras metas y objetivos.
Cmo cambiar una creencia limi-
tante? Teniendo un claro sentido de
propsito. Sabiendo cul es nuestro
norte ampliamos nuestra mirada lo-
grando ver el todo, rescatando aque-
llo que nos permita seguir avanzan-
do. Nuestro foco se aleja de lo negativo
(inaccin) y aprendemos a interpre-
tar positivamente cargndonos de una
energa que nos mueve.
Cuando tenemos miedo nos ponemos
fsicamente tensos, nuestra mente se
cierra y nos volvemos parcialmente
ciegos. Alrededor todo aparece limi-
tado y mediocre. Inicia un flujo de
pensamientos negativos que generan
emociones negativas en un crculo sin
COACHING EJECUTIVO
Coaching [ 13 ]
magazine
Recuerde que el cambio se origina primero en
nuestra mente y luego se refleja en el mundo
Por Patricia Husni Falcn
Life& Executive Coach colaboradora de Coaching People
Per SAC. Coach con PNL certificada por The International
School of Coaching-ICC, UK, y Coach Personal y Ejecutiva
certificada por TISOC, Espaa.
Liderazgo es ms
una cuestin de
que de
COACHING EJECUTIVO
[ 14 ] Coaching
magazine
fin dentro del cual se torna imposi-
ble vislumbrar una salida.
Aprendiendo a ampliar nuestra men-
te, y para ello el coaching es una he-
rramienta muy poderosa, nos prepa-
ramos para leer entre lneas,
detectando posibilidades y caminos
que nos permitirn salir de la situa-
cin. Escuchando y atendiendo a nues-
tras emociones, disearemos estrate-
gias para gobernarlas y hacerlas
funcionales con nuestros objetivos.
Voluntad y actitud nos ayudan a su-
perar la incertidumbre que todo cam-
bio implica. No es fcil, nos incomo-
da salir de la zona de confort. Sin
embargo, la satisfaccin que se logra
cuando cumplimos una meta es enor-
me, y compensa con creces la ansie-
dad, el miedo y la duda que hubo en
un inicio.
El coaching es un proceso de toma de
conciencia y de asuncin de respon-
sabilidad. Cuando conseguimos cues-
tionar primero y cambiar despus cier-
tas creencias es cuando nos abrimos
a un escenario distinto.
Hacemos en la vida en funcin de lo
que creemos que somos capaces. Sin
el convencimiento interior de que al-
go distinto y mejor es posible para no-
sotros, nos condenaremos a seguir re-
pitiendo los mismos resultados. A qu
nos decimos que no sin siquiera in-
tentarlo?
Si usted pertenece al grupo de per-
sonas que cree que no existe salida
para la situacin en la que se encuentra,
tome conciencia de que:
Est preso de sus propias creencias
que lo condicionan a seguir perpe-
tuando su situacin.
El cambio iniciar cuando cues-
tione la creencia de que es imposible
una realidad distinta.
Salir de la zona de comodidad re-
quiere empeo, valenta, perseverancia
y constancia de su parte. Los hbitos
no se cambian en un da.
Sea proactivo. La pasin, la motivacin
y el sentido de propsito iluminarn su
camino. Recuerde que el cambio se ori-
gina primero en nuestra mente y lue-
go se refleja en el mundo.
L
as competencias clave de la ICF
han sido diseadas para el tra-
bajo del coach a nivel indivi-
dual. El rol del coach individual es di-
ferente al rol del coach de equipos,
pero hay varias similitudes. Este art-
culo se enfocar en la aplicacin de
las competencias clave de la ICF en el
trabajo de equipo. Explorar compe-
tencia por competencia y cmo el co-
ach se debe adaptar al equipo con el
que trabaja y a sus desafos nicos.
Las competencias clave de la ICF se
agrupan en cuatro apartados lgicos
que no representan ningn tipo de
prioridad.
A. SENTAR LAS BASES
Respetar las normas ticas. Im-
plica comprender y aplicar los c-
digos de tica de coaching a todas las
situaciones relacionadas con la prcti-
ca de coaching de equipos. Dentro de
esta competencia se incluye el comu-
nicar con claridad las diferencias en-
tre coaching, consultora, psicoterapia
y otras profesiones de apoyo. Es im-
portante poder clarificar el rol del co-
ach para el sponsor o equipo, ya que
muchas veces lo que las organizaciones
esperan del coach es que actu como
consultor, experto, o facilitador en vez
de coach propiamente dicho. Defino
al rol del coach de equipos de una ma-
nera muy especfica alineada con la de-
finicin de coaching de la ICF.
El rol del coach de equipos es ob-
servar comportamientos, dar feedback
y hacer preguntas para ayudar al equi-
po a maximizar su potencial y produ-
cir resultados.
El coach de equipos debe saber cmo
manejar la confidencialidad y ser muy
cuidadoso con lo que comparte fuera
de la reunin del equipo tanto con
personas externas como con sus miem-
bros fuera del equipo. Cada vez que
tenga conversaciones personales con
miembros del equipo es necesario que
clarifique el objetivo de la conversa-
cin y cmo se llevar lo conversado
al equipo. Otro tema tico es el deri-
var al cliente a otro profesional. Cuan-
do el coach no se siente preparado pa-
ra trabajar con el equipo debido a falta
de experiencia, por tener un vnculo
afectivo con alguno de los miembros
del equipo, o tener una relacin pro-
fesional que pueda ser un obstculo
para el desarrollo de la confianza con
otros miembros del equipo, es nece-
sario referir al equipo a otros profe-
sionales.
Establecer el acuerdo de coaching.
Es la capacidad de clarificar y ex-
plicar el proceso de coaching. Impli-
COACHING DE EQUIPOS
Coaching [ 15 ]
magazine
El rol del coach de equipos es observar com-
portamientos, dar feedback y hacer preguntas pa-
ra ayudar al equipo a maximizar su potencial y pro-
ducir resultados
Las 11
Competencias Clave de la ICF
aplicadas al trabajo de equipos
Por Dr. Damian Goldvarg, PCC
Coach certificado por Newfiled. Director
de Programas del Comit Ejecutivo del Ca-
ptulo de ICF, Los Angeles. Miembro del
Comit Directivo y asesor de la ICF
1 2
COACHING DE EQUIPOS
[ 16 ] Coaching
magazine
ca definir los objetivos del proceso de
coaching y cmo se medirn los re-
sultados, es decir cmo sabrn que se
ha alcanzado las metas fijadas. Tam-
bin incluye definir asuntos de logs-
tica como ser tarifas, calendario, ho-
rarios, participacin de terceros y
expectativas. Es importante tener un
contrato por escrito que explique to-
dos estos detalles, qu es y que no es
apropiado en la relacin con el coach
y cules son las responsabilidades de
cada parte. En esta etapa es clave el
tener una conversacin en la cual el
coach pueda articular su comprensin
de las expectativas del equipo como
as tambin corroborar la compren-
sin del proceso de coaching de equi-
pos y qu se puede esperar del coach.
Al establecer el acuerdo es importan-
te clarificar quin es el cliente. Hay ca-
sos en los que hay ms de un cliente
envuelto como es el caso del equipo
por un lado y el lder por otro. Otro
caso podra ser un ejecutivo que con-
trata al coach para trabajar con un
equipo liderado por un subalterno. El
sponsor es el que paga por los servi-
cios en la organizacin pero no nece-
sariamente el que participa en el pro-
ceso.
El acuerdo de coaching en el trabajo
de equipos muchas veces es iniciado
por el lder del equipo y es necesario
que todos los miembros acuerden su
participacin. Si hay miembros que
no quieren participar y son forzados
a hacerlo, la intervencin puede en-
contrar desafos que no van a poder
ser resueltos y las metas de la inter-
vencin pueden no ser alcanzadas.
B. CREAR CONJUNTAMENTE LA
RELACIN
Establecer confianza e intimidad
con el cliente. Es la capacidad de
crear un entorno seguro y de apoyo
que genere confianza y respeto mu-
tuos durante todo el proceso.
Un factor determinante para crear
confianza es cmo el coach entra en
la organizacin. Quin lo convoca?
Quines lo eligen? De acuerdo a las
caractersticas y a la historia del equi-
po, la decisin de recibir coaching y
la eleccin del coach van a jugar un
papel determinante en el estableci-
miento de la confianza.
Se sugiere involucrar a todo el equi-
po en el proceso de decisin de con-
tratar al coach y en el proceso de se-
leccin. Es necesario clarificar qu se
espera del coach y del proceso de co-
aching. Cuanto ms claro sea para el
equipo, ms fcil va a ser la seleccin
de un coach apropiado para el mis-
mo.
Para establecer confianza, el coach de
equipos debe mostrar un inters sin-
cero por el bienestar y el futuro de la
organizacin, del equipo y de cada
miembro del mismo. Este inters va a
permitir que los participantes del equi-
po se puedan abrir a compartir sus de-
safos. Cuando hay confianza, el equi-
po se siente cmodo hablando de
cualquier tema, no solo entre ellos si-
no tambin con el coach.
Otras maneras de establecer la con-
fianza es demostrando integridad per-
sonal, honestidad y sinceridad, esta-
bleciendo acuerdos claros y
cumpliendo lo pactado. Tambin se
espera que el coach demuestre res-
peto por las ideas de los miembros del
equipo y pida permiso para entrar en
reas nuevas y delicadas.
Presencia del coaching. El coach
debe demostrar la capacidad de
estar plenamente consciente y de cre-
ar una relacin espontnea con el clien-
te utilizando un estilo abierto, flexi-
ble y seguro. El coach de equipos
encuentra el desafo de prestar aten-
cin no solo a cada individuo del equi-
po sino tambin, a las dinmicas en-
tre cada uno de sus miembros, lo cual
implica un mayor grado de desafo.
Cuando el coach de equipos no pres-
ta atencin a cada comentario de los
miembros, se puede perder oportu-
nidades importantes de entender di-
nmicas interpersonales y de compartir
observaciones sobre lo que est su-
cediendo entre los miembros. Todo
esto puede ser un obstculo para de-
sarrollar el potencial del equipo.
Se espera que el coach de equipos es-
t presente y demuestra una actitud
flexible durante el proceso de coa-
ching adaptndose a cada momento
y bailando con el equipo a la par. El
coach de equipos usa su propia intui-
cin y confa en su conocimiento. Si-
guiendo su instinto, asume riesgos.
Considera muchas formas de trabajar
con el cliente, y decide en cada mo-
mento la ms
adecuada. Tambin es apropiado usar
el humor eficazmente para desdra-
matizar y generar energa.
C. COMUNICAR CON EFICACIA
Escucha activa. Es la capacidad
de centrarse completamente en
lo que se dice y lo que no se dice du-
rante el trabajo de equipo. El coach
de equipo deber prestar atencin al
lenguaje verbal y corporal de los miem-
bros y a las dinmicas no explcitas que
pueden tener muchos significados y
facilitar u obstaculizar los resultados.
El coach de equipos observa tanto a
los miembros que participan como a
los que no participan durante las se-
siones, y presta atencin a cmo se co-
munican los miembros del equipo. Se
parafrasea para demostrar entendi-
miento? Las comunicaciones ocurren
en forma de red o se dirigen princi-
palmente al lder?
El coach de equipos atiende a las pre-
ocupaciones, objetivos, valores y cre-
encias de los miembros del equipo con
relacin a lo que es y no es posible.
Distingue entre las palabras, el tono
de voz y el lenguaje corporal. Resume,
ampla, reitera y refleja lo que el clien-
te ha dicho para asegurar la claridad
y la comprensin. Estimula, acepta,
explora y refuerza la expresin de los
sentimientos, percepciones, preocu-
paciones, creencias, sugerencias, etc.
del equipo.
3
4
5
Preguntar poderosamente. Es la
capacidad de hacer preguntas que
revelan la informacin necesaria pa-
ra obtener el mximo beneficio para
la relacin de coaching y para el equi-
po. Las preguntas poderosas son las
herramientas que le permiten al co-
ach de equipos explorar las temticas
y reflexionar sobre nuevas perspecti-
vas y posibilidades de accin. Por lo
general, las preguntas poderosas son
abiertas y empiezan con: cmo, para
qu o qu.
El coach de equipos hace preguntas
que reflejan la escucha activa y la com-
prensin del punto de vista de los
miembros del equipo y preguntas que
evocan descubrimientos, nuevas pers-
pectivas, compromisos o accin. Pre-
guntar poderosamente es la llave pa-
ra que el equipo tome conciencia para
descubrir nuevas posibilidades de ac-
cin que no estaban accesibles antes
de la sesin de coaching.
Comunicacin directa. Es la ca-
pacidad de comunicarse eficaz-
mente durante las sesiones de
coaching y de utilizar el lenguaje que
tenga el mayor efecto positivo en el
cliente. Es la capacidad de ser claro,
ir al punto, ser directo y utilizar el vo-
cabulario del cliente. Implica poder
sentirse cmodo con los silencios y uti-
lizarlos como oportunidades de refle-
xin. El coach experimentado que
trabaja con equipos no siente la ne-
cesidad de tener que decir algo para
lucirse. Espera al momento apropia-
do para hacer una intervencin que
le abra al equipo espacios de reflexin,
clarificacin y accin.
El coach de equipos utiliza un lenguaje
apropiado y respetuoso con el equi-
po, metforas y analogas para ayudar
a ilustrar un argumento o crear una
imagen visual que sea de utilidad pa-
ra el equipo.
D. FACILITAR EL APRENDIZAJE Y
LOS RESULTADOS
Crear conciencia o insight. Es la
capacidad de integrar y evaluar
con precisin varias fuentes de infor-
macin y de hacer interpretaciones
que ayuden a los miembros del equi-
po a ser nuevos observadores de la si-
tuacin para obtener los resultados
pactados. El coach de equipos cola-
bora para identificar las fortalezas y
reas de de aprendizaje y crecimien-
to para el equipo.
El coach de equipos trabaja en crear
conciencia a nivel individual para que
el grupo pueda funcionar efectiva-
mente y maximizar su potencial.
El coach de equipos va ms all de lo
que se dicen los miembros al evaluar
las preocupaciones de los miembros
del equipo, y no se ve atrapado por
las descripciones que se hacen. Tam-
bin ayuda a descubrir nuevos pensa-
mientos, creencias, percepciones, emo-
ciones, estados de nimo, etc. que
refuerzan la capacidad de actuar de
los miembros y de conseguir lo que es
crtico para el equipo.
Disear acciones. Es la capacidad
de crear oportunidades de apren-
dizaje continuo con el
equipo durante el proceso de coaching
y de emprender nuevas acciones que
conduzcan de la forma ms eficaz a
los resultados pactados.
El coach estimula y ayuda al equipo a
definir acciones que le permitan de-
mostrar, poner en prctica y profun-
dizar lo que ha aprendido e incita al
equipo a explorar ideas y soluciones al-
ternativas, evaluar opciones y tomar las
decisiones correspondientes. Tambin
celebra el xito y las posibilidades de
crecimiento futuro del equipo.
Planificar y definir los objetivos.
Es la capacidad de desarrollar y
mantener un plan eficaz de coaching
con el cliente.
El coach consolida la informacin re-
copilada y establece con el equipo un
plan de coaching y objetivos enfoca-
dos en el aprendizaje y el desarrollo.
Se crea un plan con resultados alcan-
zables, medibles, concretos y con ob-
jetivos temporales. Tambin realiza
ajustes en el plan si as lo exigen el
proceso de coaching y los cambios de
situacin.
Gestionar el progreso y la res-
ponsabilidad. Es la capacidad de
mantener la atencin en lo que es im-
portante para el equipo y de trasladar
la responsabilidad de la accin.
El coach explora junto al equipo ac-
ciones que le hagan avanzar hacia sus
objetivos declarados, pregunta a los
miembros del equipo a qu estn dis-
puesto a hacer para alcanzarlos y qu
obstculos podra encontrar en su im-
plementacin. El coach promueve la
autodisciplina de los miembros del
equipo y los invita a que sean respon-
sables de lo que dicen que van a ha-
cer, de los resultados de una accin
intencional y de un plan especfico
con plazos de tiempo.
Para mayor informacin sobre las competencias Clave
de la ICF puede buscar la definicin en la pgina web
www.coachfederation.org.
COACHING DE EQUIPOS
Coaching [ 17 ]
magazine
6
7
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9
11
10
C
uando decido ofrecer un pro-
ceso de coaching organiza-
cional, tengo que hacerme la
pregunta: Qu requiere o necesita
de mi esta organizacin como coach?
Y si esta pregunta la mantengo como
un eje en todo el acompaamiento,
seguramente me permitir servir a esa
organizacin de una manera efectiva.
No tiene que ver con venderle un
modelo o lo que s hacer, tiene que
ver con escuchar bien profundamen-
te lo que te piden, la cultura que tie-
COACHING EMPRESARIAL
[ 18 ] Coaching
magazine
Cuando nos graduamos como coaches, generalmente la experiencia que te-
nemos ms cercana es la de hacerle coaching a alguien que trabaja en una
organizacin, una persona aislada que nos trae su quiebre en el dominio la-
boral. Tambin es posible que alguna vez hayamos sido consultores, mento-
res, asesores o profesores en una organizacin. En ambos casos, no es lo
mismo que hacer un proceso de coaching organizacional, donde requiere de
nosotros como coaches, habilidades especficas y adicionales a las que he-
mos aprendido en la preparacin de competencias bsicas de esta disciplina.
Por Minerva Gebran
Abogado y coach ontolgico. Fue direc-
tora internacional de Newfield Network
por cinco aos. Se dedica hace 11 aos
a la formacin de coaches y es Directora
de ICF-Chile.
organizaciones
El Arte de hacer
coaching en las
nen, si el pedido les sirve para lo que
necesitan resolver o transformar; o
por el contrario, perpeta el quiebre
por el cual has sido llamado. Ni pue-
des llevar un modelo al cual ellos se
tengan que adherir sin ms, ni tam-
poco ser un tomador exacto de pedi-
dos de lo que ellos quieren si eso no
es lo que necesitan. Para ello, requiere
de ti una habilidad artstica de ir co-
construyendo con ellos, proponin-
dolos, escuchndolos, a su vez que ne-
cesitas ir leyendo la cultura, las
facciones, las relaciones de poder, lo
que se juega cada uno, los riesgos que
implican algunos espacios de coaching
(por ejemplo, un coaching grupal don-
de pueda haber riesgo de que algn
colaborador qued muy expuesto, en-
tre otras).
La organizacin necesita de ti como
coach la suficiente irreverencia como
para decir aquellos hechos que pue-
den ser ciegos a su cultura y que ne-
cesitan transformar; y la suficiente
gentileza como para saber cuando y
cmo decirlo. El riesgo de cada ex-
tremo es que te constituyas en un co-
ach complaciente, por lo tanto, no co-
labores con la transformacin, sino
ms bien, perpetas el sistema; o por
el contrario, que termines siendo el
temerario y por lo tanto, un chivo ex-
piatorio del sistema. Cualquiera de
los dos extremos hace que t labor
como coach se extinga en esa orga-
nizacin, tarde o temprano.
Cuando me refiero a la suficiente irre-
verencia tiene que ver con la habili-
dad de decir, manifestar o mostrar de
manera contundente aquello que la
organizacin necesita ver y hacerse
cargo. Hacerlo de una manera fun-
dada, con hechos, con escenarios re-
ales, mostrando las posibles conse-
cuencias que puede tener seguir
hacindolo como lo estn haciendo,
mostrndole tambin que si se atre-
vieran a hacerlo distinto tendran ta-
les beneficios. Lo contundente tiene
que ver con lo que puedan ver y pal-
par. Lo ms probable es que no sea
lo que quieran escuchar, por lo tan-
to, all entra la suficiente gentiliza pa-
ra que puedan resistirlo escucharlo,
digerirlo. Parte de nuestra labor es
decirles que esa manera que lo estn
haciendo no es efectiva y a veces has-
ta es daina en los sistemas organiza-
cionales.
En esto que he esbozado queda clara
la necesidad de tu parte como coach
de construir una relacin autnoma,
poco dependiente o interdependien-
te, de ti hacia la organizacin y de
ellos hacia ti. De esto depende gran
parte del xito del proceso. El pro-
ceso de transformacin organizacio-
nal es de ellos y no tuyo, t acompa-
as, por lo tanto, necesitas disear tu
inicio, tu intervencin, tu acompa-
amiento y tu salida, de manera que
ellos puedan constituirse en una or-
ganizacin autnoma aprendiente.
Hay varias distinciones que me gus-
tara resaltar sobre esto; me refiero a
una relacin autnoma en cuanto a
la capacidad de ambas partes de ser
libres y en especfica la tuya como co-
ach para acompaarlos desde afuera,
que dicho sea de paso es el tremen-
do aporte nuestro, y saber de ante-
mano que saldremos, que no perde-
mos nuestro cargo o nuestra identidad.
La trampa fatal que podemos hacer
es creer que ellos nos necesitan por
mucho tiempo o siempre y desde all
constituir nuestras relaciones y dise-
ar el proceso. La otra trampa es cre-
er que nosotros los necesitamos por
mucho tiempo o por siempre, all que-
damos sin libertad, creyendo que si
hago algo indebido podr perder
todo. Creo que este tipo de interven-
cin, al que llamamos coaching, re-
quiere que sepamos que ya estamos
afuera, es decir, que en nuestro dise-
o de intervencin a travs del coa-
ching ya necesitamos incorporar que
la posibilidad de salir en cualquier
momento es una realidad. Si lo ha-
cemos as, nos va a permitir mover-
nos libremente como profesionales
que aportan a la organizacin, sin la
sensacin constante de prdida.
Estas habilidades y ms se nos exige
a nosotros, como coaches organiza-
cionales, de estas organizaciones; en
donde hoy en da lo nico que tienen
seguro son escenarios de constantes
cambios y desafos; donde las formas
de hacerlo de una manera exitosa y
efectiva es an ms compleja, donde
lo sistmico prevalece ante lo indivi-
dual causal y adems donde como so-
ciedad estamos teniendo una crisis de
sentido brutal y dolorosa. Si nosotros
nos quedamos pasivos ante esto, no
podremos convertirnos en socios es-
tratgicos de la posibilidad que las or-
ganizaciones puedan aprender y trans-
formarse, con el peligro que esto
implica a nivel social y familiar, ni ha-
blar del aporte de nivel pas y latino-
americano en el caso que nos convo-
ca.
Hacernos esta pregunta constante-
mente (Qu requiere o necesita de
mi esta organizacin como coach?);
mientras hacemos nuestra labor de
coach; en mi experiencia, nos ayuda
a mantenernos despiertos y alertas an-
te nuestra responsabilidad profesio-
nal y adems a mantenernos vigentes
como coaches creando valor agrega-
do en las organizaciones.
Quiero destacar que cuando impac-
tamos el mundo de las organizacio-
nes, estamos impactando a los nios
que viven con esos ejecutivos, estamos
impactando a la gente que aprende
en todos los dominios de ese ejecuti-
vo, estamos tocando y transformando
a su vez la posibilidad que vivamos de
una manera ms conectada con lo que
somos.
No es necesario conversar sobre to-
dos estos impactos a ese ejecutivo o a
la organizacin, pero s necesitamos
nosotros como coaches estar cons-
cientes que estamos haciendo este ti-
po de impactos. Nos hace responsa-
bles, con habilidad para responder
ante esto y hace que nuestra labor ten-
ga un sentido mayor al que inicial-
mente fuimos convocados o contra-
tados en trminos ms
organizacionales.
COACHING EMPRESARIAL
Coaching [ 19 ]
magazine
DOSSIER
Coaching
[ 20 ] Coaching
magazine
Los principales
errores en
Todos los seres humanos comete-
mos errores. Pero dichos errores
puedes verlos como un fracaso o
como una posibilidad de apren-
dizaje. El autor nos describe
cules son los principales errores
que los coaches realizan en sus
procesos, y nos invita a reflexio-
nar sobre ellos para ofrecer a
nuestros clientes el mejor proce-
so de coaching posible.
Por Alberto Rodrguez Fernndez
Lic. en Psicologa Social y del Trabajo. Master en Direccin
de RRHH. Coach Ejecutivo Escola Galega de Coaching.
DOSSIER
Coaching [ 21 ]
magazine
l final del 2006, el banco BC nombr a
un nuevo CEO. Marcos tena el apoyo y
la buena voluntad del Consejo de Admi-
nistracin, si bien todava no la confian-
za de los ejecutivos de alto rango. Al po-
co tiempo, los mejores directores dejaron
el banco y Marcos estaba desilusionado y
confundido. Creo que un buen coach le
hubiese ayudado a conocerse mejor a s mismo, y en-
tender como lo perciban los otros. Le hubiera ayuda-
do tambin a aclarar su plan de batalla y entender los
clsicos problemas de los 100 primeros das, as como
la idea errada de mantener a algunos veteranos en cier-
tas posiciones.
Para llegar a ser un buen coach tenemos que destacar
dos aspectos por encima de todos los dems. El primero
de ellos es el poseer una buena formacin y, el segun-
do, acumular una experiencia que slo se logra con la
prctica. Dentro de la formacin, sealar que, como ocu-
rre en la mayora de los mbitos profesionales, existen
su cara y cruz (es decir, existen escuelas y programas
formativos de magnfica reputacin y calidad pero, des-
graciadamente, tambin existen escuelas y programas
de muy dudosa reputacin y calidad). Sin embargo, la
finalidad de este artculo est centrada en el segundo
aspecto, la experiencia que se logra slo con la prcti-
ca y, dentro de la misma, los principales errores que se
dan al principio del camino hacia la experiencia. En
otras palabras, este artculo describir cules son los prin-
cipales errores que comenten los coaches cuando rea-
lizan sus primeros procesos de coaching.
Lo primero que me gustara dejar claro, y que quiero
que el lector tenga presente, es que cometer errores no
significa ser mal coach. El error es algo natural que se
da en todos los campos de nuestra vida. El problema
est en cmo vemos el error.
As, existen dos maneras de ver el error, el error como
fracaso vs. el error como aprendizaje. La manera correcta
de entender el error es la segunda. Cuntas veces he-
mos aprendido gracias a nuestros errores? Me atreve-
ra a decir que siempre. Es ms, muchos de los mayo-
res descubrimientos de la humanidad fueron conse-
cuencia directa de diferentes tipos y clases de errores.
Por lo cual se ha sistematizado en lo que se conoce co-
mo prueba-error. Incluso, las lecciones ms valiosas
de nuestra vida se deben, en muchos casos, a nuestros
mayores errores.
Se cuenta que mientras Thomas Edison imparta una
conferencia, un asistente le pregunt: Seor Edison,
usted no se haba cansado de tanto fracasar? (Edison
haba errado 1000 veces antes de conseguir una bom-
billa eficiente. La pregunta del asistente estaba dentro
del paradigma del error como fracaso), a lo que Tho-
mas Edison respondi No, pues no he fracasado, sino
que he descubierto 1000 formas en las cuales no se ha-
ce una bombilla (paradigma del error como apren-
dizaje)
Una vez aclarado el paradigma que entiendo correcto
respecto a nuestras percepciones del error, nos pode-
mos sumergir en la temtica de los principales errores
en el mundo del coaching. Dentro de los mismo, con-
viene dividir los errores en dos categoras. La primera,
errores generales en coaching, y la segunda, errores den-
tro de las sesiones de coaching (errores que cometen
los coaches al principio del camino hacia la experien-
cia).
Entre los principales errores generales en coaching des-
tacan los siguientes:
El coaching es un proceso, no una herramienta: el
coaching no es una disciplina que est supeditada a otras
disciplinas o herramientas para conseguir resultados ex-
traordinarios. Ejemplos de herramientas pueden ser los
test de personalidad o los test de inteligencia para los
procesos de seleccin, pero el coaching es un proceso
no directivo y eminentemente creativo a travs del cual
se pueden conseguir resultados extraordinarios y no una
herramienta al servicio de otra disciplina.
Confundir coaching con consultora: el coach no es
un consultor. El coach no est ah para dar consejos al
cliente, basados en sus conocimientos o experiencia. Una
de los principios fundamentales del coaching, es que
el coach no debe dar consejos al cliente o coachee. En
la consultora se produce, necesariamente, una trans-
ferencia de conocimientos del consultor al cliente; mien-
tras que en coaching no existe transferencia conscien-
te ninguna, porque el coaching parte de la premisa de
confiar que cada persona tiene todos los recursos ne-
cesarios para afrontar los retos y objetivos que preten-
de alcanzar. El papel del coach es el de facilitar o acom-
paar a que el cliente o coachee aprenda de si mismo.
A modo grfico, la relacin en consultora sera:
Consultor
Cliente
Confundir coaching con mentoring: el mentoring se
basa en la experiencia y conocimientos del mentor (ya
sea sobre un rea concreta, una disciplina, una orga-
nizacin, un puesto de trabajo, etc.). El mentor sabe mu-
cho de un determinado tema o una determinada or-
ganizacin debido a la experiencia y conocimientos acu-
mulados durante muchos aos en ese puesto de trabajo
y/u organizacin, gracias a lo cual est capacitado pa-
ra ser un gua y actuar como modelo del mentorizado.
DOSSIER
[ 22 ] Coaching
magazine
Normalmente, mentor y mentorizado pertenecen a la
misma organizacin. Un ejemplo claro de mentoring
se da mucho en el sector de la abogaca, donde el abo-
gado senior acta de mentor y modelo del abogado ju-
nior. Quizs las dos mayores diferencias entre coaching
y mentoring sean que, por un lado, el coach no da con-
sejos al coachee mientras que el mentor s lo hace con
el mentorizado y, por otro lado, que, en coaching, el
coach pregunta y el coachee responde mientras que en
mentoring es el mentorizado el que pregunta y el men-
tor el que responde (transmisin de conocimientos de
mentor a mentorizado). A modo grfico, la relacin en
mentoring sera igual que en consultora:
Mentor
Mentorizado
Para hacer ms fcil al lector la compresin de las prin-
cipales diferencias entre coaching, mentoring, consul-
tora y formacin y, por tanto, cundo debe recurrir a
cada una de ellas, usar un grfico creado por D. Leo-
nardo Ravier (autor de famoso libro Arte y Ciencia del
Coaching. Su historia, filosofa y esencia).
Como se puede observar, la tabla gira en torno a dos
variables que estn en funcin del objetivo a alcanzar
por el cliente: creatividad necesaria para encontrar la
solucin y urgencia, en trminos de tiempo, para en-
contrar dicha solucin. Por tanto, cuando el cliente con-
sidera que, para encontrar la solucin o para hallar el
camino hacia ese objetivo, necesitar una baja creati-
vidad (debido, muchas veces, a que esa solucin ya exis-
te o est disponible en el mercado. Por ejemplo, cuan-
do un cliente tiene como objetivo aumentar las ventas,
y para ello en lugar de realizar un proceso de coaching
le resulta ms efectivo y eficiente contratar cursos de
tcnicas de ventas que ya existen en el mercado y pro-
ducen buenos resultados). y la urgencia es baja (no exis-
te una necesidad inmediata de hallar la solucin) de-
bera recurrir a la formacin tradicional; cuando el clien-
te considere que necesitar una creatividad baja y la ur-
gencia, para encontrar esa solucin, es alta debera
recurrir a la consultora; cuando el cliente consider que
necesitar una creatividad alta y, tambin, la urgencia
es alta debera recurrir al mentoring debido a que el
mentor, por sus muchos aos en esa organizacin y/o
puesto, poseer una alta experiencia y conocimientos
lo cual har que formule soluciones creativas y de for-
ma rpida; y, por ltimo, cuando el cliente consider
que necesitar de una creatividad alta y la urgencia es
baja debera recurrir al coaching. Podemos concluir, por
tanto y en funcin de dicha matriz, que el coaching es
una procedimiento magnfico cuando, para encontrar
la solucin o hallar el camino para alcanzar el objeti-
vo se necesite de una alta creatividad (en muchos ca-
sos debido a que ese objetivo es nuevo y, por tanto, no
podemos usar antiguas soluciones o las soluciones que
aplica no estn dando el resultado deseado y, por tan-
to, necesita de otras nuevas soluciones ms novedosas)
y la urgencia sea baja. Como diremos ms adelante, el
coaching es un procedimiento donde no caben las pri-
sas, es decir, el cliente necesita tiempo para aprender
y aplicar sus propias soluciones en un proceso emi-
nentemente creativo.
Mala eleccin entre coaching interno vs. coaching ex-
terno: muchas organizaciones a la hora de aplicar un
proceso de coaching dentro de si mismas, tienen la du-
da, o les surge la siguiente pregunta, Apllicamos co-
aching interno o coaching externo? El coaching inter-
no ocurre cuando el coach pertenece a la organizacin,
es decir, es un empleado de la misma debido a que, mu-
chas organizaciones con el fin de reducir costes de con-
tratacin externa, deciden formar a alguno de sus tra-
bajadores como coach para que sean ellos mismos los
que realicen, cuando sean necesarios, los procesos de
coaching dentro de la organizacin. El coaching externo
ocurre cuando el coach es una persona totalmente aje-
na a la organizacin. En la mayora de las ocasiones, las
organizaciones deciden recurrir al coaching externo
porque no son partidarios o no les gusta la idea de que
DOSSIER
Coaching [ 23 ]
magazine
DOSSIER
uno de sus empleados tenga informacin de otros que
pertenecen a la misma organizacin. Esta pregunta, que
se hacen muchas organizaciones, entre coaching interno
o coaching externo no existira, debido a que sera in-
diferente, siempre que se aplicaran todos los principios
de la Alianza Tripartita que ms adelante explicaremos
(confidencialidad entre coach-coachee, aceptacin del
objetivo por organizacin y coachee...)
Pero existen casos, bajo mi punto de vista, donde el lle-
var a cabo coaching por parte de un miembro de la pro-
pia organizacin (coaching interno) no es adecuado por-
que, debido precisamente a esto, no se respetan prin-
cipios como confidencialidad, motivacin... y, uno de
estos de excepcin, ocurre cuando el coach es el pro-
pio jefe del coachee.
Entre los principales errores que cometen los coaches
al principio del camino hacia la experiencia, es decir,
durante sus primeras sesiones como coach, destacan los
siguientes:
El coach no tiene claro las diferencias entre coaching,
psicologa, consultora, formacin y mentoring: esto le
lleva a realizar coaching con clientes que realmente no
necesitan de coaching sino de cualquiera de los otros
procedimientos con lo que el proceso no solo no dar
buenos resultados sino que incluso puede llevar a un
empeoramiento de la situacin del cliente.
El coach no deja claramente especificadas a todos las
partes (empresa u organizacin y coachee) cuando se
firma la Alianza Tripartita cules son las reglas del jue-
go y a que se comprometen cada una de las partes: la
Alianza Tripartita ocurre cuando una empresa u orga-
nizacin contrata al coach para realizar un proceso de
coaching a uno de los miembros de la misma. El coach
tiene que dejar claro a todas las partes las reglas de con-
fidencialidad y el objetivo a trabajar para comprobar que
son aceptadas por ambas partes (organizacin y coa-
chee). Con respecto a la confidencialidad, a la hora de
firmar el Acuerdo de Alianza Tripartita debe quedar cla-
ro para la organizacin o empresa y el coachee que las
conversaciones entre coach y coachee son privadas pe-
ro el resultado del proceso es pblico. Con respecto al
objetivo, el coach debe comprobar que el objetivo a tra-
bajar es aceptado por organizacin y coachee para que
no se encuentre con que la organizacin pretenda tra-
bajar con el coachee el alcanzar un objetivo X pero el
coachee quiera alcanzar un objetivo Y. Si ocurre esto,
debe hacerse una reunin, con la presencia del coach,
donde organizacin y coachee se pongan de acuerdo
en el objetivo a trabajar
No dejar claro a las partes involucradas en un pro-
ceso de coaching a qu se compromete el coach: tanto
cuando el proceso es encargado por una organizacin
u empresa, como cuando el que lo contrata es una per-
sona a modo particular, el coach debe dejar claro a qu
se compromete y a qu se debe comprometer el coa-
chee. El coach se compromete a llevar a cabo un pro-
ceso de coaching pero, en ningn momento, se puede
comprometer a que, si contratan sus servicios, el coa-
chee conseguir s o s el objetivo final que pretende,
pues el lograr dicha consecucin del mismo es el com-
promiso que tiene que aceptar el coachee, es decir, el
coachee tiene que comprometerse a que har todo lo
que est de su mano para lograr alcanzar ese objetivo
Asumir el compromiso del coachee con el objetivo
final del proceso de coaching sin antes comprobarlo:
el coach nunca puede dar por supuesto el compromi-
so del coachee sin haberlo comprobado antes, es de-
cir, el coach tiene que comprobar que el coachee est
comprometido y motivado para poner todo de su par-
te en la consecucin del objetivo final
Trabajar un tema con el coachee que de alguna ma-
nera afectan al coach: en caso de que el coach no sea
capaz de separa ambos casos (el del coachee y el suyo)
no deber trabajar con el coachee, pues tendr lo que
se denomina escucha previa. Puede ocurrir que, a ve-
ces, el coachee traiga al proceso de coaching un tema
por el que el coach ha pasado o est pasando (por ejem-
plo, el coachee est pasando por un divorcio y el obje-
tivo final est basado en el mismo, y el coach ha pasa-
do o est pasando tambin por un divorcio). El coach
debe ser totalmente consciente de que ser capaz de se-
parar ambas situaciones pues, en caso de no ser as, de-
be ponrselo encima de la mesa al coachee y derivarlo
a otro coach. La razn es que, si no es capaz de sepa-
rarlo, puede provocarle una ceguera al cliente, lo cual
puede hacer que inconscientemente, ayude u oriente
al mismo de la manera en la que l actu o est actuando
con respecto a esa situacin similar. Aunque la solu-
cin que haya tomado el coach le haya servido a l, eso
no implica que al coachee le sirva, debido a que lo que
puede ser bueno para uno, puede ser, incluso, malo pa-
ra otro.
No comprobar que el cliente realmente quiere so-
meterse voluntariamente al proceso de coaching: el co-
ach debe asegurarse, cuando el cliente es enviado por
la empresa a un proceso de coaching, que el coachee
acepta tanto someterse al proceso de coaching como a
su metodologa establecida por el coach. Es un grave
error cuando no son tenidas en cuenta, o literalmente
no son escuchadas, las resistencias de la persona que
va a someterse al proceso de coaching. Si no se tienen
en cuenta el proceso no producir ningn beneficio,
pues, como ya hemos comentado, no contamos el com-
promiso del cliente (aspecto fundamental).
Aceptar a un cliente sobre el cual el coach no tiene
confianza: el coach debe creer en su coachee. Debe cre-
er que su coachee tiene todos los recursos necesarios
para lograr el objetivo que pretende (principio bsico
[ 24 ] Coaching
magazine
DOSSIER
Coaching [ 25 ]
magazine
en coaching) pues, una de las misiones del coach, es
empoderar al coachee, es decir, hacerle ver al coachee
que tiene todo lo necesario para lograr su objetivo. Pa-
ra conseguirlo, el primero que tiene que creerlo es el
coach. El coach que no cree en su coachee, no debe
aceptarlo como tal, y no debe comenzar un proceso de
coaching con l.
Creer que para hacer un buen coaching es necesa-
rio usar otras herramientas durante el proceso: entre
estas herramientas se encuentran la Programacin Neu-
rolingstica (PNL) o la Neurosemntica. Esto es un
error, pues el coaching ha demostrado desde hace mu-
cho tiempo, que es una disciplina totalmente eficaz, con
identidad propia para alcanzar resultados extraordinarios
sin necesidad de tener que recurrir a otras disciplinas
o a otras herramientas como las mencionadas ante-
riormente. Las nicas herramientas que se necesitan pa-
ra hacer buen coaching son un papel y un bolgrafo.
El uso de preguntas basadas en el Por qu...? y no
en el Para qu...?: el coach no debe usar preguntas
basadas en el Por qu...? (por ejemplo, Por qu ha-
ces...? Por qu piensas...?), sino que debe usar pre-
guntas basadas en el Para qu...? (por ejemplo, Pa-
ra qu haces...? o Para qu te sirve pensar...?). Cuan-
do usa preguntas basadas en el Por qu...? se est
orientado al pasado, al motivo que origin esa conducta
o esa creencia al tiempo que le est dando ocasin al
coachee a que formule excusas que expliquen ese com-
portamiento o esa creencia provocando un reforza-
miento de la misma. Sin embargo, cuando usa preguntas
basadas en el Para qu...? se est orientando al fu-
turo, el coachee hace lo que hace o piensa lo que pien-
sa porque le proporciona algn beneficio, y hay que ave-
riguar cul es. El coaching es una conversacin orien-
tada al futuro, no al pasado.
Ocultar un consejo en forma de pregunta: el coach
nunca debe dar consejos u opiniones al coachee pero
a veces, sea conciente o inconscientemente, lo hace a
travs de la conversin dentro de sus preguntas (por
ejemplo, el coachee no encuentra ninguna opcin y el
coach le pregunta hablar con tu jefe sera una posi-
ble solucin?).
Ir directos a la fase de definicin del objetivo: todo
proceso de coaching en su inicio necesita que el coach
genere un contexto con el objetivo de que coach-coa-
chee logren empatizar, es decir, estar en la misma lon-
gitud de onda pues en ese momento es cuando logra-
remos que el coachee se abra. Dicho contexto implica
diversos aspectos como son el ambiente donde tendrn
lugar las sesiones, breve presentacin de coach y coa-
chee, y generar un sentimiento de confidencialidad. Es-
te ltimo aspecto es de primordial importancia en to-
do proceso de coaching, y consiste en lograr que el co-
achee comprenda y tenga la confianza de que todo lo
que cuente quedar nica y exclusivamente entre el co-
ach y l.
Descuidar la comunicacin no verbal: el coach debe
tener presente que su tono de voz, su entonacin, su
vocabulario, su postura corporal, su expresin facial y
dems elementos de la comu-
nicacin no verbal tienen un
gran impacto en el coachee, y
si no son las adecuadas pueden
llevar a una nefasta sesin de
coaching e, incluso, a la deci-
sin, por parte del coachee, de
dar por terminado el proceso.
Definicin incorrecta del
objetivo general: el coach de-
be hacer que el coachee defi-
na claramente el objetivo ge-
neral del proceso de coaching
para que ambos, coach y coa-
chee, lo tengan claro. Una ma-
la definicin del objetivo ge-
neral har que el proceso de
coaching no sirva para nada,
pues en funcin de la correc-
ta definicin del objetivo girar
el resto del proceso de coa-
ching (las preguntas del coach,
las posibles opciones, las ac-
ciones a realizar...). De ah, su enorme importancia. Otro
error que suele cometer el coach en la definicin del
objetivo es el de presuponer que ha entendido lo que
quiere decir el coachee con respecto a ese objetivo (por
ejemplo, el coachee dice que su objetivo es ser feliz
DOSSIER
y el coach asume que ha entendido lo que significa ser
feliz para el coachee pues rellena ese espacio con lo
que significa ser feliz para l. Este es un grave error da-
do que el significado de ser feliz para el coachee pue-
de ser tener un buen coche, ser director de una em-
presa y vivir en la ciudad mientras que el coach entiende
como ser feliz casarse, tener dos hijos y una bonita ca-
sa. Esto ha ocurrido porque el coach no ha profundi-
zado en el objetivo general del coachee para entenderlo
completamente.
Permitir que el objetivo se formule en negativo:
todo objetivo en coaching debe estar formulado en
positivo. Cuando el coachee formula el objetivo en
negativo, el coach sabe lo que no quiere, pero lo que
necesita el coach es saber lo que s quiere el coachee.
Dejar pasar demasiado o poco tiempo entre una se-
sin y la siguiente: no debe pasar ni mucho, ni poco tiem-
po entre una sesin y otra, pues el coachee necesita de
un tiempo prudencial para poder realizar las acciones
a las que se compromete entre una sesin y otra.
Permitir que el coachee asuma el papel de vctima:
para lograr llevar a cabo un proceso de coaching efec-
tivo, el coach tiene que lograr que el coachee deje a un
lado tanto su actitud como su lenguaje victimista (por
ejemplo: todo me sale mal, la vida es injusta conmi-
go, no sirvo para nada...) y pase a asumir el papel de
responsable de su situacin, de su vida. En coaching,
la responsabilidad es tener poder de respuesta y, por
tanto, la persona responsable tiene poder de respues-
ta ante esa situacin, ante esas circunstancias, ante su
vida.
Utilizar preguntas cerradas (s/no): el coach debe evi-
tar, en la medida de lo posible, este tipo de preguntas.
Las preguntas que debe usar son siempre preguntas
abiertas.
Asumir el rol de amigo o de confesor: el coach no
es un hombro donde llorar, ni un amigo que te acom-
paar en las buenas y en las malas sin ms. El coach
est ah para escuchar a su cliente con el objetivo de
utilizar esa informacin para hacer las preguntas ne-
cesarias para lograr que ste reflexione y avance en la
consecucin de su objetivo.
Asumir el papel protagonista en la sesin de coaching:
el protagonista en toda sesin de coaching es el coachee.
Es decir, la persona que debe llevar el peso de la con-
versacin es el coachee. La persona que debe hablar du-
rante la mayor parte de la sesin es el coachee. El co-
ach debe permanecer en un segundo plano y, en mo-
mentos puntuales, aclarar las cosas que considere ne-
cesarias, y/o realizar las preguntas que considere
oportunas al coachee.
Asumir la agenda a tratar: esto enlaza con el pun-
to anterior, el coach no debe asumir el papel protago-
nista en el proceso de coaching sino que debe ser el co-
achee y, como tal, ser el coachee el que decida de qu
asuntos o temas quiere hablar en cada momento (siem-
pre en relacin con el objetivo que ste persiga).
Incapacidad para controlar el Egoless: el Egoless ocu-
rre cuando el coach, durante la sesin de coaching, man-
tiene una conversacin paralela consigo mismo (por
ejemplo, se pregunta a si mismo lo estar haciendo
bien?, qu estar pensando el coachee de m? qu
pregunto ahora?...) lo cual provoca que no mantenga
una escucha emptica y atencin total con su coachee.
Y, aunque crea que esto es imperceptible para su coa-
chee, el coachee percibir que no le est prestado aten-
cin llegando a provocar una ruptura, incluso, de su con-
fianza hacia el coach.
Usar en coaching el trmino problemas: en coa-
ching no se habla de problemas sino de oportunidades,
de retos. Es decir, el coach debe hacer que el coachee
asuma un papel de responsable no de vctima y, por tan-
to, debe hacerle ver las dificultades con las que se en-
frenta no como problemas sino como retos de supera-
cin para l. Lo primero que debe existir para comenzar
un proceso de coaching es que el coachee tenga un re-
to u objetivo a alcanzar, de ah que la palabra proble-
ma no exista como tal. El coach trabaja con retos u ob-
jetivos del coachee, no con problemas.
Ir directos al plan de accin: el coaching es un pro-
cedimiento que debe hacerse sin prisa. El coach no de-
be intentar que el coachee encuentre la solucin en la
primera o en la segunda sesin. En el proceso de coa-
ching, el coach debe acompaar sin prisa al coachee
hasta que sea l el que vaya encontrando el camino ha-
cia su objetivo. El camino ir apareciendo delante de
los ojos del coachee cuando sea el momento adecua-
do, no debe apresurarse.
Utilizar preguntas orientativas: todos sabemos que
el coach no debe dar consejos, ni opiniones. Sin em-
bargo, cuando el coach tiene una idea de una posible
solucin o accin que cree le puede ayudar a su clien-
te a consguir su objetivo, realiza preguntas (concientes
o inconscientemente) encaminadas para hacer creer al
coachee que es l quien ha llegado a esa solucin o ac-
cin. Esto es claramente un error independientemen-
te de la conciencia o falta de ella por parte del coach.
Por ltimo me gustara dirigirme a los que estis en el
inicio del camino como coaches, a los que estis em-
pezando a realizar vuestros primeros procesos de coa-
ching. Vuestros clientes tienen derecho a recibir el me-
jor proceso de coaching, ese es vuestro compromiso pa-
ra con ellos. Ellos necesitan de que seis profesionales
eficientes. Procurad evitar los errores mencionados, y
si cometis alguno no lo veis como un fracaso, sino ms
bien aprovechadlo y aprended de ellos para no volver
a cometerlos, para ser mejores coaches en la siguiente
sesin. En un acto de autoreflexin buscad siempre !el
mejor proceso de coaching posible!
[ 26 ] Coaching
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1
2
3
E
l Siglo XXI presenta dos fen-
menos que pueden afectar la
calidad de vida del planeta: el
workaholism (inclinacin desmedi-
da al trabajo) y la desesperacin tec-
nolgica (el desgaste que genera la
esclavitud habitual hacia el trabajo y
los aparatos electrnicos). De acuer-
do a la Dra. Barbara Killinger en su li-
bro Workaholic-La Adiccin Respe-
table, un workaholic es una persona
que gradualmente se torna emocio-
nalmente arrastrado y adicto al con-
trol y al poder, motivado compulsiva-
mente por obtener aprobacin y xito.
Es una persona cuya identidad perso-
nal se define y est basada en su tra-
bajo y es mentalmente dependiente
de l.
Un coach profesional independiente
puede ser un gran apoyo para clien-
tes que presenten esta condicin. Sin
embargo, es necesario estar muy aler-
ta, porque tambin el coach podra
resultar una presa fcil de este sn-
drome: no estamos exentos.
Por ejemplo, cuando un workaholic
se retira del glamour del mundo cor-
porativo o empresarial, se le hace di-
fcil sobrevivir sin su tarjeta de pre-
sentacin comercial y continuamente
le habla a la gente de lo que sola ha-
cer en vez que lo que hace actualmente.
As, su identidad est edificada en la
posicin que ocupaba en la empresa,
ya que la mayora de sus necesidades
emocionales se llenaban all. Igual su-
cede cuando an est insertado en el
mundo del trabajo: su autoestima y
propsito de vida emanan y respon-
den a ste. En otras palabras, se afron-
ta una adiccin al trabajo cuando se
define la identidad real de la persona
por su ttulo, posicin, y responsabi-
lidades de trabajo.
La Revista Time (20 de diciembre de
1999) public un artculo titulado
World-class Workaholics donde in-
forma que Estados Unidos haba so-
brepasado a Japn en convertirse en
la nacin ms trabajadora en el mun-
do industrialmente avanzado. El ame-
ricano promedio ahora trabaja ocho
semanas ms al ao que el europeo
occidental. Ello a raz de las fusiones
corporativas, reducciones de personal
y presiones para aumentar la produc-
tividad y las ganancias. Investigacio-
nes demuestran que la clase trabaja-
dora depende cada vez ms de su
empleo para satisfacer sus necesida-
des financieras y emocionales. Esta
presin ascendente conlleva graves
consecuencias para el individuo po-
der alcanzar un equilibrio entre el tra-
bajo y su vida personal (familia): se
trata de un desbalance de vida.
La adiccin puede manifestarse m-
nima o severamente. Y es desconcer-
tante porque la persona puede mos-
trarse confiada o perturbada, calmada
PERSPECTIVAS
Coaching [ 29 ]
magazine
Generacin tras generacin se ha reconocido el
hecho de que el trabajo enaltece y dignifica. Sin
embargo, cun saludable es llegar al extremo de
basar la vida misma y la identidad propia en aque-
llo que hacemos para nuestro sustento: el tra-
bajo?
Trabajar para vivir,
vivir para trabajar?
El Sndrome del
workaholismo
Por Dra. Aury Beltrn, PCC
Es Coach personal y empresarial PCC-
ICF, experta en inteligencia emocional,
consultora en comunicaciones, especia-
lista en yoga y tecnologa educativa de
la salud, presidente de Conscious Mar-
keting & Coaching, fundadora de Coa-
ching Global School & Learning Center,
Inc. y conferenciante internacional.
PERSPECTIVAS
[ 30 ] Coaching
magazine
o estresada, en control o amenazada.
En muchos casos est secretamente
guiada por sentimientos de soledad,
baja auto-estima e insuficiencia que se
manifiestan en comportamientos co-
mo control, rabia, perfeccin, necesi-
dad de siempre estar correctos, auto-
condena, crtica excesiva, complacer
a todos y jugar a la vctima o al h-
roe.
La adiccin desmedida al trabajo es
preocupante porque conduce a com-
portamientos perjudiciales que gene-
ran insatisfaccin personal, ansiedad
y hasta auto-destruccin. Con fre-
cuencia rebota en un impacto negati-
vo en las relaciones con la familia, quie-
nes prcticamente se convierten en
espejismos ante la realidad artificial
del afectado. Adems se crean barre-
ras con los compaeros de trabajo, a
quienes se les hace muy retante con-
seguir el apoyo, la informacin y la co-
laboracin necesaria. La persona wor-
kaholic va perdiendo la oportunidad
de desarrollarse, desarrollar a otros, y
delegar en los equipos de trabajo. Se
afectan tanto la empresa como los em-
pleados, compaeros y clientes, y has-
ta la comunidad y los grupos donde
se mueve la persona.
Margaret Chuong-Kim en la Revista
Natural Health Care (10 de noviem-
bre, 2007) menciona que esta adic-
cin afecta por igual a hombres y mu-
jeres de cualquier edad o estrata
socioeconmica, y que puede ocurrir
tanto en empleos como en otras acti-
vidades no remuneradas. Siempre y
cuando una actividad de trabajo se re-
alice en extremo, puede ser conside-
rada workaholism. Suena paradji-
co, pero la persona en cuestin
[mientras sea funcional] puede sen-
tirse feliz dentro de la vorgine de res-
ponsabilidades y trabajo excesivo y ni
darse cuenta que le afecta negativa-
mente: es una mscara o forma de es-
cape de su mbito personal. Las per-
sonas que trabajan por su cuenta
tienen negocio propio o familiar son
extremadamente vulnerables a este
hbito, ya que se mezcla el tiempo de
trabajo con el tiempo personal.
A pesar de que se escucha bastante so-
bre este desorden, la adiccin no po-
see un diagnstico oficial en el Ma-
nual de Diagnsticos y Estadsticas
(DSM-IV-TR), la biblia diagnstica pa-
ra psiquiatras y psiclogos en Norte
Amrica. En la actualidad el worka-
holism se considera un sntoma del
desorden de la personalidad obsesi-
vo/compulsiva que se caracteriza por
perfeccionismo, inflexibilidad, y pre-
ocupacin excesiva hacia el trabajo.
Dado el caso de que muchos worka-
holics niegan o no quieren recono-
cer que tienen una adiccin, cmo
saber si usted o alguno de sus clientes
de coaching cualifica? Para comenzar,
pregntese si puede disfrutar de la vi-
da y sentirse realizado cuando no es-
t trabajando. Si la respuesta es NO,
la alarma est sonando. Coteje si ex-
hibe alguna de las siguientes caracte-
rsticas:
1. Siempre est preocupado y pen-
sando en el trabajo
2. No se siente cmodo al delegar (sien-
te que debe controlar cada detalle)
3. Se niega otros aspectos de la vida
(familia, amistades, necesidades per-
sonales)
4. Otras reas de la vida se convierten
en trabajo (pasatiempos o deportes,
familiares trabajando para usted)
5. Mentir acerca de que va a hacer otra
actividad cuando en realidad va a tra-
bajar
6. Quiere escapar de las emociones de
soledad, ansiedad, depresin
7. Un matrimonio o pareja que no le
satisface
8. Necesidad de controlar
9. Ha perdido la sensacin de placer
y diversin y casi no duerme
10. Lleva a sus equipos de trabajo a
dondequiera, hasta en sus vacaciones
11. No puede desprenderse del celu-
lar ni de la computadora en su tiem-
po libre
12. Se ha aislado socialmente
Qu hacer?
1. Separe una hora diariamente para
conectarse en tiempo de calidad con
los seres queridos.
Djeles notitas, e-mails, mensajes de
voz, y planifique salidas los fines de se-
mana.
Que los sbados y domingos sean s-
lo para compartir con sus seres que-
ridos. No lleve trabajo a la casa.
2. Ubique espacios de tiempo en el ca-
lendario para amistades especiales que
aporten diversin a su vida
3. Ocpese de su cuerpo. Exmenes
de rutina, comer adecuadamente, dor-
mir (8 horas), hacer las necesidades
fsicas cuando el cuerpo lo ordene
y ejercitarse. Tome recesos breves en
su escritorio, cierre los ojos, respire
rtmicamente, estire su cuerpo. Son-
ra. Disminuya la velocidad.
4. Planifique su da. Trabaje slo una
o dos cosas a la vez. Asigne priorida-
des. Separe lo urgente de lo impor-
tante.
5. Re-evale sus metas a largo plazo.
Est haciendo con su vida lo que re-
almente desea hacer?
6. Re-evale sus metas a corto plazo.
Mantenga el presente en perspectiva.
Celebre lo que ya ha logrado.
7. Puede buscar un coach que le apo-
ye durante un mes a re-tomar las rien-
das de su vida en balance.
(Hasta el coach necesita coaching.)
8. Recuerde que usted trabaja para vi-
vir, y que no es una mquina de tra-
bajo.
A
hora que entramos de lleno y
sin remedio a este nuevo si-
glo, considero indispensable
hacer una reflexin acerca de algunas
actitudes que si el ser humano adop-
tara, serviran para lograr la armona
con su entorno y con sus semejantes.
No es mucho lo que a mi juicio re-
querimos como especie; de hecho, son
solamente seis cambios conductuales
que adoptados por cada uno de no-
sotros, daran como resultado un ser
humano nuevo: conciliacin, colabo-
racin, contencin, compasin, com-
prensin, compromiso. La adopcin
de estos cambios por la humanidad
tendra como origen la vida en fami-
lia. Es en el seno familiar donde sur-
gen, se cultivan y crecen para despus
ser esparcidos al resto de la sociedad.
Las relaciones familiares, basadas en
el amor mutuo, son las que posibili-
tan la gestacin de estas seis prcticas.
Planteadas a manera de modelo de in-
tervencin, han servido para encua-
drar las acciones diarias de una per-
sona y detectar sus reas de
oportunidad. La aplicacin del mo-
delo ha probado tambin ser muy til
en los procesos de coaching orienta-
dos a la construccin de equipos de
alto desempeo.
Si bien no necesariamente se presen-
tan en orden, estos cambios general-
mente comienzan por un proceso de
comprensin, en donde el coaching
juega un papel central. Dice Baltasar
Gracin en su obra El Discreto, es-
crita hacia 1646, que la sabia eleccin
implica una comprensin adecuada
de todas las circunstancias necesarias
para el acierto. La comprensin im-
plica una valoracin de las cosas en su
conjunto, no en sus componentes ais-
lados.
El mundo actual es tan complejo que
esta compresin no se logra de ma-
nera individual, sino a travs del con-
curso colectivo. Comprender no es en-
tender. Lo segundo es un plido reflejo
de lo primero; se entiende superfi-
cialmente, pero se comprende siem-
pre en lo ms profundo. El desarrollo
de una comprensin clara combina la
pasin y la razn, las emociones y el
intelecto. Porque se comprende con
el cerebro y el corazn, con la aptitud
y la actitud. En otras palabras, en ne-
cesario desarrollar la inteligencia ra-
cional y la emocional. La compren-
sin del mundo externo pasa por un
trabajo de comprensin interna, per-
sonal.
La compasin es la emocin suprema,
la nica que permite un sentimiento
de intimidad hacia todos los seres vi-
vos y no nicamente hacia aquellos
hacia los que nos sentimos cercanos.
Apunta el Dalai Lama que mientras
ms desarrollemos nuestra compasin,
ms genuinamente tica ser nuestra
conducta.
Ser compasivo implica el abandono
del egosmo y la vuelta hacia el prji-
mo. Significa modificar al observador
que mira hacia dentro para que mire
hacia fuera, abandonar el enfoque ni-
co para adoptar el mltiple, compar-
tir la pasin ajena, fundamentalmen-
te el sufrimiento, y tomar acciones para
hacerlo nuestro slo as nos haremos
cargo de l. Ser compasivo es actuar
movidos por la preocupacin (y ocu-
pacin) por los dems y su bienestar,
para alcanzar el nuestro.
El compromiso se establece a travs
de la formulacin de promesas y su
impecable cumplimiento. No hay com-
promiso en partes o por momentos,
el compromiso requiere un conven-
cimiento propio, ya que sustituye al
modo de mando y control externo pa-
ra alcanzar objetivos.
PERSPECTIVAS
Coaching [ 31 ]
magazine
No es mucho lo que a mi juicio requerimos como
especie; de hecho, son solamente seis cambios con-
ductuales que adoptados por cada uno de nosotros,
daran como resultado un ser humano nuevo
El modelo
de las 6 Cs
Por Dr. Alberto Beuchot Gonzlez
de la Vega
Fundador y director del Centro de Coaching Empresarial
del Tec de Monterrey Campus Irapuato. Miembro de la ICF
y de la WABC. Licenciado en Arquitectura, Doctor en Inno-
vacin y Tecnologa Educativas (DITE) por el Tec de Mon-
terrey, Coach Empresarial por Newfield Consulting.
PERSPECTIVAS
[ 32 ] Coaching
magazine
La cotidianidad del ser humano es po-
sible gracias a una serie de compro-
misos mutuos, tcitos o explcitos. Por
ello, la confianza es al mismo tiempo
la precondicin y el resultado del com-
promiso. Y la confianza reduce la in-
certidumbre, disuelve la complejidad
y aumenta las posibilidades de accin
humana. No hay forma de construir
confianza en ausencia de compromi-
so.
Mantenernos dentro de ciertos lmi-
tes, moderar las pasiones e impulsos,
ejercer la templanza son componen-
tes de la contencin. Sus atributos son
la paciencia, la tolerancia y la fortale-
za espiritual. Contencin es la disci-
plina interior no se refiere slo a la
vigilancia de los impulsos fsico/bio-
lgicos, sino fundamentalmente a re-
frenar y canalizar la sensacin de gra-
tificacin inmediata y constante, tan
presente en nuestra civilizacin occi-
dental. La contencin es, pues, lo
opuesto al hedonismo, al placer por
el placer, a la llamada vida light. De-
bemos tener presente que el vaco in-
terior no puede ser llenado con obje-
tos y experiencias exteriores que con
frecuencia slo llevan a una sensacin
de vaco posterior an mayor. Conte-
ner es poseer el control sobre nues-
tras pasiones y emociones y no dejar
que ellas nos posean. Esto fortalece
nuestra naturaleza espiritual y nos man-
tiene alerta y en pie.
Conciliacin, trmino definido por el
diccionario como el acto de poner de
acuerdo a aquellos que estaban opues-
tos entre s, implica un encuentro -
una unin- entre agentes personas,
conceptos o visiones de mundo anta-
gnicas y excluyentes. Es totalmente
lo opuesto a confrontacin.
Es necesario conciliar a la ciencia, a
la religin y al arte, a la globalizacin
con la localizacin, a la tecnologa con
el trabajo manual, a las profesiones
con los oficios, al ser humano con la
naturaleza. Significa entablar un di-
logo en un terreno comn que si no
existe habr que crear, e implica in-
ventar un lenguaje comn si hay dos
formas diferentes de comunicarse.
En pocas palabras, se trata de generar
una nueva cultura humana de snte-
sis a partir de diferentes componen-
tes, una cultura que permita trascen-
der los sectarismos y las divisiones
artificiales generadas entre nosotros y
que son el resultado de un pensamiento
limitado. Un platillo gastronmico no
es la suma de sus ingredientes y ma-
terias primas, cada ingrediente aban-
dona su esencia para contribuir a cre-
ar un producto diferente, al formar
parte del platillo el sabor y las pro-
piedades de cada componente son
abandonadas (y trascendidas) por un
fin muy distinto. El todo es superior a
la suma de las partes.
Finalmente, ningn ser humano es
una isla. La colaboracin es la forma
de relacionarse de la naturaleza, el mo-
do en que todos los seres vivos en-
cuentran su razn de ser. Depende-
mos, en ltima instancia, de las
relaciones de colaboracin que esta-
blecemos con los dems y la colabo-
racin favorece el desarrollo mutuo.
No hay evolucin posible a nivel de
especies que no descanse en la cola-
boracin. No slo implica un deseo
de hacer algo con otros, sino que cons-
tituye una necesidad biolgica y so-
cial: es un acto de creacin comparti-
da.
Colaborar es estar dispuesto a aban-
donar puntos de vista para adoptar
nuevos, ya que lo que importa en la
colaboracin es el logro de resultados
que implican el bien comn, ms all
de lo individual. Lo importante es que
la colaboracin se de entre diversas
perspectivas y puntos de vista. Segn
el diccionario, colaborar es trabajar
junto con otro para la consecucin de
una obra comn y qu mejor obra
que la construccin de un mundo di-
ferente?
Comprensin
PERSONA
Contencin
Colaboracin Compasin
Conciliacin Compromiso
E
n nuestras empresas no siempre
este centro es tan visible. A veces
lo confundimos con los produc-
tos, con la marca, la estrategia, la visin,
los objetivos. Pero el centro al que me
refiero es esa parte invisible, que mu-
chas no tiene lugar en el organigrama o
en los balances, pero que es el responsa-
ble en definitiva del xito o fracaso de
cualquier empresa. Son los valores, los
principios de la organizacin, no los que
estn escritos y colgados en las paredes,
sino aquellos que realmente forman par-
te de la vida y el comportamiento de las
personas que trabajan en la empresa, y
en especial de los que la dirigen.
Quiero reflexionar sobre uno de ellos que
me parece esencial y que es uno de los
pilares deontolgicos del Coaching: la
confianza.
La confianza, como resultado de un vn-
culo interpersonal, produce en las per-
sonas el siguiente mensaje: Si alguien
cree en mi me esfuerzo, busco corres-
ponder con mis acciones lo que se me en-
trega, intento no defraudar, porque me
gusta sentir eso.
Todos experimentamos alguna vez lo bue-
no que es trabajar sintindonos tranqui-
los, confiados y seguros. Es quizs el sen-
timiento ms lindo, porque protege
nuestra vulnerabilidad. Aumenta nues-
tra autoestima, nos da poder para actuar,
nos anima a vencer ese sentimiento de
inseguridad que tenemos todos ante si-
tuaciones difciles o nuevas. Que impor-
tante es que nos convirtamos en lideres
empresariales que infundan confianza!!
Que intentemos de verdad creer en nues-
tra gente, en lo positivo que tienen, en
sus capacidades, y en sus buenas inten-
ciones!!
Construir confianza en una empresa no
es difcil cuando se entiende el beneficio
que trae. Es un trabajo al que hay que de-
dicarle no solo tiempo, sino compromi-
so con uno mismo. Yo primero tengo que
convertirme en una persona creble, con-
fiable. Y esto requiere sinceridad, hones-
tidad, e integridad.
Sinceridad para decir lo que pensamos,
y hacer lo que decimos, aunque esto trai-
ga enojos o disgustos siempre es mejor
decir, que ocultar o fingir. La nica con-
dicin para ser sinceros es hacerlo con
mucho respeto al otro, con la apertura y
humildad suficiente para no creer que
nuestra opinin es la nica y la ms im-
portante.
Lo segundo es la honestidad que impli-
ca no apropiarme nunca de lo que no me
pertenece, ni de las ideas, ni del trabajo,
ni de los clientes, ni del esfuerzo del otro.
Y por ultimo la integridad: Que lo que
creo, digo y hago coincidan. No vivir apa-
rentando lo que no somos ni tenemos, ni
hacer cosas para caer mejor al jefe o a los
que tienen ms poder o jerarqua. Si bien
esta es una prctica comn en muchas
de nuestras empresas, a la larga no se sos-
tiene, porque implica un desgaste in-
menso estar permanentemente en guar-
dia para conservar la imagen que hemos
creado para otros.
Creo que un buen paso para comenzar
a construir confianza es conversar sobre
ella en nuestras empresas, afrontando
aquellos temas que nos cuestan encarar,
y sobre todo empezando a ver a las per-
sonas con las que trabajamos como dig-
nos de este valor intangible aunque esen-
cial.
Hay cuatro conductas que nos permiten
tener un centrado actitudinal primero en
relacin a nosotros mismos y luego en re-
lacin a los coachees:
Conductas honestas: Mirarse al espejo
para saber la verdad. Somos lo que so-
mos, y que pasa?
Conductas congruentes: Coherencia en-
tre lo que se piensa y lo que se hace. Ha-
go lo que digo que voy a hacer?
Conductas humildes: La razn puede
ser que yo no la tenga. Lo que yo pien-
so puede no tener razn?
Conductas con valores: Lo correcto es
independiente de lo que yo he hecho.
Lo que yo hago puede ser incorrecto?
Abordar nuestros vnculos desde esta con-
gruencia puede ser al menos una simple
aunque poderosa base para ser personas
ontolgicas crebles y por ende confia-
bles.
PERSPECTIVAS
Coaching [ 33 ]
magazine
En este mundo tan cambiante, donde todo trans-
curre muy rpido, con una tecnologa avanzada que
nos lleva a replantear nuestros paradigmas
constantemente, es difcil darnos cuenta de que
hay cosas que no deben cambiar, sino mantener-
se como el centro alrededor del cual debe girar
toda la vorgine.
Construir
lo invisible
Por Carolina Bestard
Licenciada en Psicologa Laboral con especializacin en
Desarrollo Organizacional. Coach Ontolgico profesional.
Su trayectoria laboral la realiz en el rea de Recursos
humanos en empresas nacionales y multinacionales.
laudia Castellanos:
Lidia, como siempre
me llena de satis-
faccin conversar
contigo, y hoy es-
toy agradecida por
esta nueva oportu-
nidad. Por favor co-
mentanos cmo fue tu acerca-
miento al coaching?
Lidia Muradep: En 1997, hice mi pri-
mera aproximacin, completando los
Programas Leading Learning Communi-
El trabajo del coach
es despertar el alma
del cliente. Para eso es
necesario trabajar
primero con
nosotros mismos
C
Entrevista a Lidia Muradep
nuestro pas. En ese momento, ellos no
tenan la posibilidad de viajar a Buenos
Aires, cosa que ocurri aos ms tarde.
Mientras tanto, en 1998 segu mi forma-
cin en Buenos Aires, con Jim Selman
y Elena Espinal, recibiendo la certifica-
cin de Tcnica en Liderazgo y Diseo
Ontolgico en el Instituto de Capacita-
cin Profesional, en 1999.
A la vez, hice el Programa de Coach On-
tolgico Empresarial, con Rafael y Ali-
cia en Estados Unidos, Mxico y Espa-
a, recibiendo la certificacin "The Art
of Bussines Coaching", avalada por el
ties y Coaching, dictados por Fred
Kofman y avalados por el Instituto Tec-
nolgico de Buenos Aires.
Luego, me lleg la informacin de que
el Dr. Rafael Echeverra y Alicia Pizarro
daban un taller de Competencias Con-
versacionales, claves para la construc-
cin de organizaciones de alto desem-
peo en Caracas, Venezuela. Decid to-
marlo y qued totalmente impactada
por la vivencia y la calidad del entre-
namiento. All convers con ellos, invi-
tndolos a la Argentina para que orga-
nizramos un programa de coaching en
[ 34 ] Coaching
magazine
Por Lic. Claudia Castellanos
Lic. en Psicopedagoga, Master en Admn. de Empresas y
RR.HH. Coach certificada por The Richardson Co. (USA) y
EPNL & Coaching (Argentina). Autora del CD "Coaching
para el Camino" y directora de Latincoaching.
Coaching [ 35 ]
magazine
ENTREVISTA
ta de lo que significa. Hay un nuevo ni-
vel de conciencia en las personas, que
las impulsa a crecer y desarrollarse per-
sonal y profesionalmente.
El coaching es una manera de reinven-
tarse a cada momento, de generar fu-
turo, tanto a nivel personal como orga-
nizacional; es una oportunidad de tras-
cender, de ir ms all. Es por esto que
en el mercado argentino hay un gran in-
ters, que va en aumento, por los resul-
tados que es posible alcanzar a travs
del coaching y es cada vez mayor el n-
de entrenamiento hoy estn reconoci-
das por la International Coach Federa-
tion - ICF.
CC: Cmo percibes el alcance del
coaching actualmente en Argentina?
LM: Estamos viviendo una transicin cul-
tural en el planeta, estamos viajando ha-
cia una nueva humanidad y se est ju-
gando un nuevo partido. Nuestro mun-
do actual se encuentra bombardeado
por el cambio y todava no logramos
aceptarlo y mucho menos darnos cuen-
Instituto Tecnolgico de Monterrey.
En el 2000, me asoci con el Dr. Eche-
verra, abriendo Newfield Consulting en
Argentina, dirigindola hasta el 2002. Pa-
ralelamente, trabaj como Coach Super-
visora de sus programas en EE.UU.
En el 2003, volv a Weston - EEUU, pa-
ra hacer el Seminario avanzado de Co-
aching, certificado por Newfield Con-
sulting.
A partir de esta certificacin, decid
abrir mis propios programas de forma-
cin Coaching para la Transformacin
Personal, en Buenos Aires, cuyas horas
ENTREVISTA
la base de una profunda transformacin,
tanto personal como organizacional.
Ya que la PNL se dedica al estudio de
la experiencia subjetiva y de los proce-
sos de aprendizaje, nos provee habili-
dades y herramientas para el desarro-
llo de estados ptimos en comunica-
cin y cambio.
En los programas de formacin en co-
aching que dictamos en mi institucin,
nos dimos cuenta de que los alumnos
que estaban formados en PNL, cuando
llegaban a la prctica del Coaching, con-
taban con habilidades y competencias
comunicacionales muy efectivas para
desarrollar el rapport en la relacin en-
tre el cliente y el coach para sentar las
bases y establecer el acuerdo de Coa-
ching y crear conjuntamente una rela-
cin de confianza y credibilidad. Ello
me motiv a integrar algunas herramien-
tas de PNL adaptndolas a la prctica
del Coaching, complementando la for-
macin. Por ejemplo, el lenguaje verbal
y no verbal, la posibilidad de recono-
cer cmo se construyen los mapas men-
tales de las personas y cmo hacer pre-
guntas poderosas, indagando para co-
municar con eficacia a partir del Meta-
modelo del Lenguaje y as poder
intervenir directamente en las interpre-
taciones, historias y pensamientos, lo-
grando resultados extraordinarios.
CC: Qu percibes que ocurre en tr-
minos de resultados para el cliente
de coaching, al incluir recursos de la
PNL en el proceso?
LM: Su facilidad de aplicacin a me-
dida para diferentes situaciones perso-
nales, grupales y organizacionales suma-
da a su gran efectividad la convirtieron
en uno de los modelos de interaccin
humana ms efectivos desarrollados en
los ltimos tiempos. Richard Bandler,
co-creador de la PNL, dice Bsicamen-
te, desarrollamos maneras de ensear-
le a la gente a usar su propia cabeza.
John Grinder, el otro co-creador, nos di-
ce que es la prctica de comprender
cmo las personas organizan sus pen-
samientos, sentimientos, lenguaje y
comportamiento para producir resulta-
dos. Provee a las personas una metodo-
loga para modelar el funcionamiento
excepcional conseguido por los genios
Para Heidegger, Ontologa es la res-
puesta que damos a la pregunta sobre
aquel ser que se pregunta sobre el ser.
La pregunta por nuestro ser da inicio a
la bsqueda del sentido de la vida, de
lo que vemos, omos y sentimos y lo ha-
cemos contando historias. Las conver-
saciones son la clave para comprende
cmo somos los seres humanos. Somos
nuestras conversaciones. La manera co-
mo conversamos con nosotros mismos
y con los dems determina nuestro par-
ticular modo de ser y qu tipo de vida
vamos a generar.
CC: Sabemos que cuentas con una
trayectoria muy notoria en PNL y des-
de ah nos interesa saber de qu ma-
nera logras integrar ambas discipli-
nas.
LM: Integrar ambas disciplinas me per-
miti organizar de una manera diferen-
te y poderosa los procesos de apren-
dizaje y transformacin que ofrecemos
en la escuela.
La PNL Programacin Neurolingstica
y la Ontologa del Lenguaje son dos po-
tentes modelos que, combinados, se re-
fuerzan mutuamente y se constituyen en
mero de personas y organizaciones que
lo demandan.
En las organizaciones, es una clara mues-
tra del compromiso de la empresa con
el desarrollo de su gente. Ofrece una in-
versin a largo plazo con un mejor re-
sultado en el desempeo y contribuye
a la creacin de una cultura colectiva
basada en el apoyo. Permite conservar
a los empleados clave, evita la prdi-
da de informacin y el costo de volver
a capacitar a otro.
CC: Cunto de especial observas al
modelo ontolgico de coaching en
relacin a otros modelos?
LM: El concepto bsico de esta disci-
plina es considerar a la personas como
seres principalmente lingsticos, lo
que abre una nueva interpretacin de
qu es ser humano.
Con el lenguaje, describimos y transmi-
timos lo que observamos. En palabras
de Rafael Echeverra, los seres huma-
nos tambin actuamos a travs del len-
guaje y al hacerlo transformamos nues-
tras identidades y el mundo en que vi-
vimos, transformamos lo que es posible
y construimos futuros diferentes.
[ 36 ] Coaching
magazine
ENTREVISTA
al servicio del cliente que es quien nos
confiere la autoridad para facilitar el pro-
ceso de aprendizaje, aplicar la escucha
efectiva, comunicar con eficacia, hacer
preguntas poderosas (indagar, indagar,
indagar), desafiar juicios y creencias
limitantes y gestionar el progreso y la
responsabilidad.
CC: Cules son las reas en las que
observas que los coaches en gene-
ral necesitamos aprender ms, pro-
fundizar o especializarnos?
LM: Creo que los coaches necesitamos
profundizar en la coherencia y en la
prctica del coaching. Muchos coaches
dejan de practicar y de perfeccionar-
se en las competencias bsicas. Un as-
pecto importante es saber hacer pre-
guntas poderosas que permitan el cam-
bio de observador, abriendo nuevos
mundos de posibilidades. Adems, es
fundamental desarrollar la capacidad de
tener una comunicacin directa, clara y
efectiva, y la habilidad de escuchar.
CC: De qu depende, en tu opinin,
la vigencia del coaching?
LM: El coaching se mantiene vivo en el
mercado por los resultados extraordi-
narios que se generan: optimizar el ren-
dimiento de las personas y de las orga-
nizaciones, mejorar la calidad de vida,
potenciar la toma de decisiones, clari-
ficar objetivos y estrategias, gestionar el
cambio, recuperar recursos y crear un
futuro de nuevas posibilidades.
CC: Lo que quieras agregar
LM: El trabajo del coach es despertar
el alma del cliente. Para eso es necesa-
rio trabajar primero con nosotros mis-
mos. A partir de la conexin con el pro-
psito de nuestra vida, ya no trabajamos
solamente para el logro de objetivos
profesionales o laborales, sino que lo
hacemos para satisfacer ese sentido ms
profundo que tiene nuestra existencia.
CC: Lidia, estoy muy agradecida por
tu tiempo y espacio para conversar,
por tu apertura generosa para com-
partir estas palabras, de la cual afor-
tunadamente he sido testigo ms de
una vez. Gracias!
y lderes en su campo. Robert Dilts di-
ce que la PNL se ocupa de la influen-
cia que el lenguaje tiene sobre nuestra
programacin mental y dems funcio-
nes de nuestro sistema nervioso. Trata
asimismo del modo en que nuestra pro-
gramacin mental y nuestro sistema ner-
vioso se reflejan tanto en nuestro len-
guaje como en los patrones lingsticos
que empleamos.
En lo personal, comprend que los se-
res humanos creamos nuestra realidad,
armando representaciones acerca de
nosotros mismos y del mundo y que
cambiando esas representaciones es
posible cambiar nuestra manera de ser
y hacer y, por lo tanto, nuestra realidad.
CC: Y cmo es que el coaching pue-
de agregar valor en el ejercicio de
la PNL?
LM: Una de las habilidades ms valio-
sas que tiene el coach es la capacidad
de acompaar al cliente en el proceso
de salir de sus posiciones habituales,
generar espacios nuevos y sorprenden-
tes que lo conduzcan a percibirse a s
mismo y a su entorno de un modo di-
ferente del que lo estaba haciendo has-
ta ese momento, de manera que abre
un mundo nuevo de posibilidades.
Es importante sealar el carcter lings-
tico de la persona: tanto ella como su
mundo son construcciones lingsticas.
Uno de los fundamentos de la Ontolo-
ga del Lenguaje es que el lenguaje ge-
nera ser. De la misma manera, las em-
presas generan su identidad a partir del
lenguaje.
Los humanos nos diferenciamos del res-
to de los seres vivos en que podemos
reflexionar en el lenguaje acerca de lo
que decimos y hacemos.
Tambin, otra manera de comprender
el lenguaje, que agrega valor a la PNL es
observar el habla como accin. Cuan-
do conversamos, hablamos y escucha-
mos. Al hablar, ejecutamos actos lings-
ticos: hacemos afirmaciones y declara-
ciones, emitimos juicios, hacemos pe-
didos y ofertas. Al pedir, establecemos
promesas y compromisos. Mediante las
declaraciones, el lenguaje es generati-
vo y hace que las cosas sucedan, hay
un antes y un despus de la palabra.
Cuando escuchamos, hay una brecha
entre lo que percibimos y lo que inter-
pretamos. La escucha efectiva permite
hacer un aporte importante.
Desde mi punto de vista, en general, la
Ontologa del Lenguaje pone el foco en
qu decimos y la PNL en cmo lo
decimos.
CC: Cules son a tu criterio las com-
petencias crticas de un coach?
LM: La capacidad de hacer rapport con
el cliente, establecer confianza y credi-
bilidad, basarse en el amor y respeto
por el otro, ser honesto, manejarse con
tica, estar presente en la interaccin y
Coaching [ 37 ]
magazine
Foo See Luan tiene
ms de 35 aos de ex-
periencia en el mun-
do de los negocios.
En su trayectoria pro-
fesional descubri
que la gente en todas
partes est buscando
significado, un propsito, auto-realizacin
y sentirse integralmente bien. Esto le lle-
vo a incursionar en el mundo del coaching
donde lleva ms de 11 aos ejerciendo
como coach de ejecutivos, y fue uno de
los primeros en acreditarse con la ICF en
A nivel mundial, me
mantengo optimista
respecto al futuro del
coaching
F
Foo See Luan es PCC, Fundador y ex Presidente de ICF captulo de
Singapur, Fundador y presidente saliente de la Alianza de Coaches
de Asia-Pacifico.
Entrevista a Foo See Luan
nuestras realidades en los pases de Am-
rica Latina.
Maria Fernanda Corral: Cul ha sido la
evolucin del coaching en la Regin
de Asia Pacifico?
Foo See Luan: El Coaching en nuestra re-
gin ha crecido incesantemente. Esto lo
Singapur. See Luan, convencido del po-
der del coaching para liberar el potencial
de las personas y sociedades, lider la for-
macin del Captulo de ICF en Singapur
y posteriormente la construccin de la
alianza de Coaches para Asia Pacifico. See
Luan en su capacidad de coach ha traba-
jado con clientes de 22 diferentes nacio-
nalidades que trabajan en varias de las
empresas del Fortune 500.
Conversamos con See Luan para tener un
mejor conocimiento de la evolucin del
coaching en la regin de Asia-Pacifico y
poder transferir algunos aprendizajes a
Por Maria Fernanda Corral
Licenciara y Gerente General de Franklin-
Covey en Ecuador; y ACC (Associate Certi-
fied Coach) por la ICF.
[ 38 ] Coaching
magazine
ENTREVISTA
Coaching [ 39 ]
magazine
ENTREVISTA
ministerios y agencias gubernamentales
han visto el poder y beneficios del coa-
ching de ejecutivos y han empezado a
contratar coaches en los ltimos aos. El
coaching de negocios tambin est en
demanda por los emprendedores y due-
os de pequeos y medianos negocios.
El coaching de carrera y coaching de
vida igualmente estn empezando a atra-
er algunos clientes, no as el coaching es-
piritual.
MFC: Cmo ve el futuro del coaching
en su regin y el mundo?
FSL: En la regin de Asia-Pacifico lo veo
muy positivo y alentador. Somos el ho-
gar de economas en franco crecimiento
y expansin como la de China, India, Asia
del Este, y Asia del Sur-este
A nivel mundial, me mantengo optimis-
ta respecto al futuro del coaching. Es un
mbito profesional de rpido crecimien-
to. Especialmente considerando que se
anticipa una recuperacin en el crecimien-
to de la economa. Otro indicador es el
crecimiento de ICF a nivel mundial. Cuan-
do yo me afilie hace unos 10 aos, ten-
an menos de 4.000 miembros. Actual-
mente cuentan con 16.000 miembros, y
tienen presencia en ms pases del mun-
do.
MFC: Cules son algunas de sus reco-
mendaciones para posicionar y expan-
dir el coaching en otras partes del
mundo, como por ejemplo Latinoam-
rica?
FSL: En primer lugar debe haber un gru-
po -pilar de gente que sea apasionado-
y est dedicado y comprometido con el
coaching. Se convierten en los pioneros
y semilleros de coaching en cada uno de
los pases de Latinoamrica. Estn siem-
pre abiertos a compartir su experiencia,
reflexiones, conocimiento, sabidura e ide-
as con otros en una fraternidad de coa-
ches. Luego pueden construir redes, fo-
mentar el crecimiento profesional, perse-
guir la acreditacin y certificacin, y vin-
cularse con proyectos comunitarios que
beneficien al pas en general. Posterior-
mente establecen conexin con otras re-
des de coaches alrededor del mundo. Me
congratula saber que en Julio se llevar
a cabo la primera conferencia de ICF pa-
ra Latinoamrica en el Per. Mis mejores
deseos y que sea todo un xito.
FSL: He trabajado con Ejecutivos Senior
y gerentes de 24 pases. A pesar de que
encuentro que en general coinciden en
su bsqueda de carreras, vidas y relacio-
nes exitosas que cumplen con un prop-
sito y significado; de todas formas ope-
ran bajo paraguas culturales diferentes. En
el Oeste, los accionistas son lo ms im-
portante, seguido por los clientes y los
empleados. En el Este, el orden es dife-
rente, primero vienen los empleados, lue-
go los clientes y finalmente los accionis-
tas. Los Americanos, por ejemplo, tien-
den a poner ms nfasis en lo contractual
y legal, los chinos se enfocan en las rela-
ciones y guanxi- lazos personales y de
reciprocidad.
MFC: Hay cierta confusin respecto a
lo que es el coaching de ejecutivos y
el coaching de ejecutivos globales,
podra usted definir las diferencias
entre estas prcticas?
FSL: El coaching de Ejecutivos se enfoca
en el contexto local. El coaching de eje-
cutivos globales en el contexto global, in-
ternacional y regional. Yo trabajo en am-
bos mbitos, pero con la mayora de mis
clientes por el alcance de sus funciones
me enfoco en el coaching global. He si-
do bendecido y tengo la fortuna de tra-
bajar con clientes de algunas de las mul-
tinacionales ms grandes del mundo.
MFC: Cules son algunas del las ten-
dencias de coaching en su regin?
FSL: El sector pblico, especialmente los
podemos evidenciar, por ejemplo, cuan-
do vemos el crecimiento de organizacio-
nes como la Alianza de Coaches de Asa
Pacifico (APAC), una organizacin que re-
presenta a coaches desde el Japn has-
ta la India. Cuando fue fundada en el 2007
contaba con 20 miembros en su forma-
cin, actualmente cuenta con 102 miem-
bros. APAC en asociacin con ICF Singa-
pur, est organizando la primera confe-
rencia de Coaches de Asia Pacifico este
Septiembre en Singapur.
MFC: Cules dira usted son las prin-
cipales causas de este crecimiento en
la regin?
FSL: Una economa dinmica que crece
y cambia rpidamente. Adicionalmente
la regin de Asia-Pacifico hospeda a mu-
chas organizaciones multinacionales. Es-
to ha generado una demanda permanen-
te de coaches para atender a lderes de
los sectores privados, pblicos, del sec-
tor educativo, y de las organizaciones sin
fines de lucro.
MFC: Considera Usted que organiza-
ciones como ICF y APAC juegan un rol
clave en el desarrollo y expansin del
coaching en el mundo?
FSL: Si, definitivamente. Ellos proveen de
estructura, procesos, competencias pro-
fesionales, entrenamiento y certificacio-
nes de coaches. Adicionalmente prove-
en de lineamientos ticos y cdigos de
conducta, que son crticos en el ejerci-
cio profesional del coaching.
MFC: Siendo que Singapur es un hub
para las empresas multinacionales, c-
mo se ha posicionado el coaching de
ejecutivos globales?
FSL: En forma muy positiva y estratgica.
Esto ha influido mucho en el crecimien-
to del nmero de coaches en Singapur.
Estimo que debe haber alrededor de 300
coaches en Singapur, y ms de la mitad
son coaches de ejecutivos. Los coaches
ms cotizados pueden facturar de $ 400
a $ 700 dlares la hora.
MFC: Usted tiene una amplia experien-
cia trabajando con clientes de diferen-
tes partes del mundo, podra com-
partir cules son algunas de las dife-
rencias culturales ms relevantes que
impactan la practica del coaching?
PERSPECTIVAS
Coaching [ 41 ]
magazine
E
l escenario nutico resulta una
herramienta propicia para po-
tenciar las competencias utili-
zadas en el da a da empresarial. El
impacto de este entrenamiento se fun-
damenta tanto en el involucramiento
corporal y emocional que suscita, co-
mo en su diseo estratgico alineado
con las competencias de aprendizaje
organizacional a desarrollar.
Es desde esta ptica que resulta un
aprendizaje en la accin. El entrena-
miento consiste en el armado de tri-
pulaciones (son los participantes del
entrenamiento) que a bordo de vele-
ros deben responder a programas de
aprendizaje diseados por profesio-
nales del coaching organizacional en
base a los requerimientos de los res-
ponsables del desarrollo organizacio-
nal de las empresas (RRHH).
Los participantes - realizando trabajo
en equipo - pueden desempearse no
solo corriendo regatas, sino tambin
a travs de otros formatos de navega-
cin donde la comunicacin dentro
de cada velero y entre veleros toma un
papel protagnico.
Como se deca anteriormente, cada
entrenamiento incluye una estrategia
alineada con los aspectos organiza-
cionales que se hayan elegido traba-
jar. La ltima etapa consiste en trans-
ferir lo aprendido a bordo, al da a da
organizacional.
El trabajo en equipo matriz funda-
mental de cualquier organizacin
requiere de colaboracin mutua, co-
ordinacin de acciones, tolerancia a
la incertidumbre y compromiso au-
tntico con la visin y misin de la or-
ganizacin.
Es aqu que la navegacin a vela pres-
ta un contexto paralelo a la empresa.
Una tripulacin es en s misma una
organizacin alineada tras visin y mi-
sin en el marco de una travesa, don-
de conviven tanto la incertidumbre y
la aventura como el cambio y el desa-
fo dentro de un clima de comunidad.
Ya al subir al velero se cuenta men-
talmente con el otro. El compaero
se torna imprescindible. Esta idea cons-
tituye la base de integracin primaria
para el trabajo en equipo.
Por otro lado, la navegacin es un me-
dio natural al hombre. Ha sido y es
una herramienta imprescindible al ser-
vicio de sus objetivos. Ser la memo-
ria ancestral? Estar en su ADN cir-
culando desde el fondo de los tiempos?
No olvidemos que el hombre conquist
territorios gracias a la navegacin y as
fue creando nuevas civilizaciones y cul-
turas.
Es la historia la que nos muestra equi-
pos de excelencia; basta recordar a los
vikingos en sus conquistas. Ellos son
considerados por muchos estudiosos
los mejores navegantes de todos los
tiempos.
Es indudable que la navegacin a ve-
la tiene sabor de aventura. El contac-
to con la naturaleza, el movimiento
del velero y el acicate del viento lo-
gran un escenario que tiene el poder
de imponer un estado de nimo esti-
mulante.
Bajo el cielo inmenso y con vista a una
costa dibujada y ajena slo hay lu-
gar para el entusiasmo y el vnculo con
los compaeros. A bordo de un vele-
ro, sin duda se aprende sobre el tra-
bajo en equipo, pero tambin se dis-
fruta enormemente y la visin
compartida irrumpe como experien-
cia, ya no como un mero concepto te-
rico.
Ms tarde, concluida la navegacin, el
rescate del entrenamiento de coaching
nutico contar con el compromiso
tanto de los facilitadores como de los
participantes, teniendo por misin
compartida la siguiente articulacin.
el da a da organizacional
la experiencia nutica
los conceptos de management ele-
gidos
El objetivo es claro: el traslado del
aprendizaje organizacional adquirido
en la experiencia de navegacin a la
empresa usando una herramienta in-
novadora.
Una tripulacin es en s misma una organizacin
alineada tras visin y misin en el marco de una
travesa, donde conviven tanto la incertidumbre
y la aventura como el cambio y el desafo dentro
de un clima de comunidad
Coaching Organizacional:
la experiencia nutica
Por Lic. Teresa Benedetti
Master en Coaching Organizacional
Directora de Nutica Coaching.
PERSPECTIVAS
[ 42 ] Coaching
magazine
C
omo media, la esperanza de vi-
da aument en 9 aos en los
pases desarrollados (por ejem-
plo, en Australia, los pases europeos,
Japn, Nueva Zelandia y Amrica del
Norte), en 17 aos en los pases en de-
sarrollo con elevados niveles de mor-
talidad de nios y de adultos (la ma-
yora de los pases africanos y los pases
ms pobres de Asia, la Regin del Me-
diterrneo Oriental y Amrica Latina)
y en 26 aos en los pases en desarro-
llo con baja mortalidad. Como se mues-
tra en la figura 1.1, la gran diferencia
de los aos cincuenta entre las espe-
ranzas de vida de los pases desarro-
llados y los pases en desarrollo se ha
transformado hoy en una gran dife-
rencia entre los pases en desarrollo
con alta mortalidad y los otros pases
(ver tabla).
Si bien la esperanza de vida ha mejo-
rado en los ltimos 50 aos en prc-
ticamente todas las regiones del mun-
do (con la importante excepcin de
frica y de los pases de Europa orien-
tal antes pertenecientes a la Unin So-
vitica), los aumentos registrados en
la primera mitad del siglo XX en los
pases desarrollados fueron el resul-
tado de un rpido descenso de las ta-
sas de mortalidad, en particular de la
materno-infantil y de la atribuible a
enfermedades infecciosas en la infancia
y en la primera etapa de la edad adul-
ta.
Se sabe que factores como el acceso a
una vivienda, servicios de saneamien-
to la tendencia a formar familias ms
reducidas, el incremento de los in-
gresos y la adopcin de medidas de sa-
lud pblica, contribuyeron sobrema-
nera a esa transicin, tanto como una
educacin de mejor calidad, que es el
factor clave sobre el cual los coaches
podemos colaborar en gran medida.
En las personas:
A nivel individual, las caractersticas
del estilo de vida actual que se ob-
servan en numerosas poblaciones en
diversas re-
giones del
mundo-, se
traduce en
riesgos de
padecer
enferme-
dades rele-
vantes des-
de el
punto de
vista de
cantidad y
calidad de
vida.
La capacidad de tomar en forma pro-
activa el manejo personal de la salud,
puede hacer una gran diferencia en
la disminucin de la presencia de fac-
tores determinantes, como el consu-
mo de tabaco, el aumento de la obe-
sidad (implicada en enfermedades
como diabetes mellitus, dislipidemias,
hipertensin arterial, arteriosclerosis),
las conductas sexuales inseguras, los
ambientes y condiciones de vida (in-
cluso laborales) poco saludables.
La mayora de las enfermedades cr-
nicas degenerativas siguen en aumento
de igual modo que el estrs y las in-
tervenciones actuales tienen como ob-
jetivo aliviar el dolor y el sufrimiento,
pero an tienen poco que ofrecer pa-
Segn el Informe de la OMS sobre la salud en el
mundo (2003), en los ltimos 50 aos, la esperanza
media de vida al nacer se ha incrementado en tr-
minos mundiales en cerca de 20 aos, pasando en-
tre 1950-1955 y 2002 de 46,5 a 65,2 aos.
Coaching y manejo personal
de la salud
Por Lic. Claudia Castellanos
Lic. en Psicopedagoga, Master en Admn. de Empresas y
RR.HH. Coach certificada por The Richardson Co. (USA) y
EPNL & Coaching (Argentina). Autora del CD "Coaching
para el Camino" y directora de Latincoaching.
Fuente: OMS-Informe sobre la salud en el mundo 2003.
ra tratar las causas subyacentes.
Mientras tanto, cada vez ms estudios
confirman que nuestra alimentacin,
las habilidades de gestin del estrs y
el estilo de vida son a menudo el ori-
gen de estas condiciones.
Si bien el financiamiento guberna-
mental e institucional sigue centrn-
dose en gran medida en las inter-
venciones quirrgicas y en base al
tratamiento de las afecciones con dro-
gas, los coaches de salud nos orienta-
mos a ofrecer herramientas y emple-
ar metodologas para facilitar a las
personas el desarrollo de una con-
ciencia saludable, la comprensin de
las consecuencias de las conductas y
hbitos personales sobre la salud y su-
ministrar opciones para la aplicacin
de soluciones autnticas para el pro-
pio manejo de la salud.
Con la gua de un coach, las personas
asumen el protagonismo de sus pro-
pios cuidados y cuentan con innume-
rables recursos para lograr y mante-
ner los cambios de hbitos que los
llevan a tener una vida ms saludable.
El desarrollo de una mayor concien-
cia de la salud, es el eje sobre el cual
el coach y el cliente centran sus com-
promisos y acciones y comprende una
concepcin amplia e integrativa de la
salud, que abarca competencias para
administrar hbitos de:
- Nutricin.
- Movimiento, actividad fsica y ejer-
cicios.
- Entornos saludables.
- Relaciones en general.
- Desarrollo personal y espiritual.
- Estrategias de conexin mente
cuerpo y su aprovechamiento.
Aunque el desarrollo de la plena con-
ciencia en torno a la salud y el bie-
nestar de las personas es el propsito
principal del coaching de salud, por
las posibilidades que tal conciencia
puede generar para la vida del clien-
te, esto no implica dejar de lado la
atencin mdica de la salud, las tera-
pias complementarias y/o el empleo
de medicaciones.
El coach de salud no reemplaza en
ningn caso al profesional mdico,
simplemente facilita a las personas los
caminos por los cuales conseguir los
objetivos o resultados que el mdico
propone para la recuperacin de su
salud o el desarrollo del nivel ptimo
de salud y bienestar.
Un coach de salud se nutre de infor-
macin relativa a la evaluacin de los
pacientes, como: la predisposicin fa-
miliar, condiciones diagnosticados en
la actualidad, medicaciones, los par-
metros funcionales de salud (biomar-
cadores), el trabajo, el estrs, el sue-
o, la actividad fsica, relacin con el
entorno, los hbitos dietticos, la ca-
lidad de sus relaciones y estilo de vi-
da, entre otros aspectos. Acompaa a
que sus clientes puedan lograr su es-
tado deseado a travs de las compe-
tencias de coaching puestas al servi-
cio de esa relacin de coaching.
En sntesis, el coaching de salud:
Tiene el propsito de acompaar a
las personas a utilizar las propias ca-
pacidades curativas naturales para lo-
grar y mantener la salud y el bienestar.
Ofrece un conjunto de experiencias
diseadas para promover la relajacin,
vitalidad, hbitos saludables y bienes-
tar, sobre un plan de accin basado
en metas y compromisos.
Es un proceso profundamente trans-
formador, orientado a la plenitud.
Es un acercamiento integral a la per-
sona que permite desarrollar su po-
tencial mximo en todas las reas de
salud, logrando resultados extraordi-
narios.
Facilita a las personas clarificar sus
objetivos en materia de salud, y apli-
car y mantener comportamientos, es-
tilos de vida y actitudes que conduz-
can a una salud ptima.
Gua a ser protagonistas del cuida-
do personal y ayuda en la reduccin
del impacto negativo sobre la vida, de
enfermedades principalmente crni-
cas.
El coaching de salud es una disci-
plina que crece sostenidamente alre-
dedor del mundo.
La necesidad de entrenadores de sa-
lud crece cada da.
El coaching de salud se basa en una
perspectiva de medicina integrativa y
en la creencia de que lo que se nece-
sita para la curacin est en cada per-
sona.
En el buscar, encontrar y en el prac-
ticar los nuevos hbitos, est la solu-
cin hacia un acercamiento hacia la
plena salud.
PERSPECTIVAS
Coaching [ 43 ]
magazine
Coaching
Magazine
INTERNATIONAL
www.coachingmagazineinternational.com
La actualidad del mundo del coaching
P
or lo tanto, el Lder es alguien
que est constantemente apren-
diendo. Alguien que al hacer lo
que nunca hizo, siente algo que algu-
nos llaman miedo, o inseguridad,
o miedo a equivocarme o miedo a
que no me salga. No se dan cuenta
que el miedo acompaa siempre a
aqul que est entrando en riesgo. Ha-
cer lo que nunca se hizo es un riesgo.
Al mismo tiempo, la nica manera de
avanzar.
Algunas personas logran cambiar esta
relacin con el miedo, con equivocar-
se, y deciden que van a hacer algo di-
ferente a lo que siempre hicieron. Otras
se quedan mejorando o cambiando
lo que ya est. Esto no est mal, pero
no es Liderar.
En las empresas hay Gerentes Admi-
nistradores, aqullos que administran
y mejoran lo que ya est y otros, son lla-
mados Administradores del Caos o L-
deres y son los que hacen que aparez-
can cosas, que van contra el sentido
comn, porque si no se quedaran den-
tro del ms de lo mismo. Estos lti-
mos cuidan menos su imagen, no les
importa equivocarse, por el contrario
no se justifican, aceptan el error y cam-
bian lo ms rpidamente posible, cre-
ando nuevas acciones que los acerquen
a lo que buscan.
Declaro que personalmente creo que
no hay ser humano que no sea un l-
der. Que no tenga estas caractersti-
cas. Todos hemos generado en algn
momento y a partir de la pasin, ex-
periencias nuevas que nos cambiaron
la vida. El problema es que muchos de
nosotros necesitamos de grandes dosis
de sufrimiento y dolor para atrevernos
a ello, a salir de donde estbamos, y nos
lanzamos cuando parece que hay un
riesgo vital si nos seguimos quedando
TESTIMONIO
Coaching [ 45 ]
magazine
Hace muchos aos que me dedico al Liderazgo. Ser
un Lder significa crear una realidad nueva, al-
go que antes no exista, y que no hubiera existi-
do si esa persona no lo hubiera hecho. Esto in-
cluye, que esa persona est haciendo algo que no
sabe, que nunca hizo antes y que no tiene expe-
riencia en ello.
Por Elena Espinal
Pionera en el uso y la creacin de la
cultura del Coaching Ontolgico en
Argentina y otros pases latinoamerica-
nos como Panam y Mxico. PCC por la
International Coach Federation. Socia
Honoraria de la Asociacin Argentina de
Profesionales del Coaching.
(Una historia real)
Se nace
empresario o se
hace empresario?
all. Otras veces, nos sucede desde la
alegra, como cuando decidimos ca-
sarnos, o elegimos una carrera, o sali-
mos a buscar nuestro primer trabajo,
o cambiamos de casa, a una que an
no tenemos claro cmo vamos a hacer
para pagarla.
Sin embargo, hay formas estudiadas y
analizadas que permiten que a prop-
sito y por decisin consciente, haga-
mos hechos de liderazgo. Para ello, exis-
te un tipo de profesin que es el
coaching (sobre todo el de tipo onto-
lgico), que asiste en este tipo de lo-
gros. El coach ontolgico es una per-
sona especializada en asistir a a gente
en el logro de resultados extraordina-
rios (fuera de lo ordinario), con una
metodologa que no es el consejo, si-
no una manera de conversar que lleva
a la accin, a cambiar la relacin con
el miedo lleva al hacer.
Una historia pequea, de una mu-
jer pequea, que descubri su
Gigante
Hace unos aos atrs, una mujer muy
simple, una de esas que llamaramos t-
pica ama de casa, me vino a ver con-
tndome una historia tambin fre-
cuente.
A los pocos das de haber terminado
su colegio secundario, se cas con su
novio de siempre. Crecieron juntos, en
un barrio de la provincia de Buenos Ai-
res. Ninguno de los dos era de familia
poderosa, ms bien, de familia de lu-
cha. El trabajaba y estudiaba. Les era
difcil verse por horarios, universidad
en horarios nocturnos de parte de l y
un da decidieron casarse, como una
forma de compartir al menos la noche
juntos. Se quedaron viviendo en el ba-
rrio, en un departamento alquilado,
hasta que l se recibi de Contador P-
blico Nacional.
All les comenz a cambiar la vida. Au-
ment su ingreso y llegaron en cuatro
aos, dos hermosos hijos. El se dedic
a crecer dentro de la empresa, siendo
un magnfico empleado, ella se dedi-
c a la casa, a criar a sus hijos. Fueron
mudndose varias veces a medida que
crecan las posibilidades, lleg el pri-
mer auto, luego un segundo para ella.
En la casa haba personal de servicio
que la asista a ella en los quehaceres.
El lleg en diez aos a Gerente Gene-
ral y hubo un salto familiar importan-
te. Compraron una casa bellsima de 4
dormitorios y jardn. No haba limita-
ciones econmicas, comenzaron los via-
jes. Los chicos llegaron al colegio se-
cundario. Su pap fue ascendido a
Vice-Presidente de la Compaa.
El trabajo de l aumentaba en respon-
sabilidad y en horas, cada vez llegaba
ms tarde, cada vez tena ms compro-
misos sociales y menos tiempo familiar.
Ella crea que l estaba ms silencioso
porque estaba con muchas preocupa-
ciones. Que tena poco tiempo porque
sus tareas eran muy importantes. Que
no haba conversaciones de intimidad,
porque su cabeza estaba ocupada en
las cosas que l haca. Que los viajes
eran siempre de negocios, aunque a ve-
ces se complicaba y estaba afuera en
los fines de semana. Que su secretaria
le explicaba que no la poda atender
con frecuencia por telfono, por las
reuniones en las que estaba.
Ella se dedicaba a atender a los nios,
al mundo de su casa, el jardinero, la
comida en horario, el traje planchado,
la camisa en condiciones perfectas,y a
esperar que l llegara.
Un da, l lleg a cenar y ella pregun-
t lo que nunca haba preguntado an-
tes: Un cmo ests desde una aper-
tura diferente, un Te pasa algo? .
All apareci una mirada diferente , un
contacto visual que haca tiempo que
no exista y de golpe el dijo algo as co-
mo: Estoy bien. Te quiero mucho. Pe-
ro no estoy enamorado de vos. Me ena-
mor de otra mujer. S que es difcil
de entender, pero creo que los aos
mataron la pasin entre nosotros, y que
los dos somos an jvenes, y que nos
merecemos que nos amen.
Desde este planteo, y entre lgrimas
ella comenz con los argumentos de
los hijos, de un matrimonio que no ha-
ba tenido ni un si ni un no, que ella
haba dedicado su vida a l, que l ha-
ba podido hacer su carrera porque ella
se haba quedado en casa pero l de-
ca que se marchaba.
Ella lo comenz a tener cada vez ms
claro. Poda llorar el amor perdido, po-
da estar triste, pero por sobre todo, te-
na miedo. Ella no saba defenderse en
la vida. Siempre haba dependido de
l. Estaba vieja. Tena 43 aos.
Las promesas de l era que nunca le
hara falta nada. Tuvieron un divorcio
tranquilo. Ella se qued en la casa, con
un auto y una mensualidad que pare-
ca y sonaba excelente. Al correr de los
meses, no haba forma de hacer una
diferencia con ese dinero.
Me vino a ver, y me cont esta histo-
ria. Me habl de su miedo, me dijo que
se senta terminada en la vida. Que se
daba cuenta de que tena que trabajar,
que ya haba suspendido al jardinero,
que ahora reduca el horario de la per-
sona que trabajaba en su casa a algu-
nas horas diarias, que nunca podra
cambiar su auto.
Le pregunt qu estudios tena, me res-
pondi que slo el secundario, nunca
haba trabajado. Le pregunt qu sa-
ba hacer, me contest atender mi ca-
sa, cuidar de mis hijos. Ni siquiera me
acuerdo bien de cmo se limpia, por-
que he tenido auxiliares desde hace
muchos aos. No saba atender un te-
lfono ni tena edad para telefonista,
no tena ninguna habilidad secretarial
ni para vender.
A la hora de hablar con ella, me afe-
rraba a que en ella haba una posibili-
dad. Que no poda ser que hubiera un
ser humano que no supiera hacer na-
da . All vino la pregunta mgica: Si
tuvieras que homenajear a alguien con
lo mejor que sabes hacer, Qu har-
TESTIMONIO
[ 46 ] Coaching
magazine
Poe:i~nos pe:so:~s, inpus~nos enp:es~s, :~:so:n~nos ~ soieo~o
EL MEJ0R CUERP0 DE PR0FES0/LES DE EUR0P/, C0 M/S DE EOOOO 0R/S DE E`PEREC/
L/ F0RM/C0 M/S C0MPLET/. P0DR/S CERTFC/RTE TER/C0/LMETE P0R L/ CF
PR0CES0S DE C0/C0 / L/ MEDD/ DE L/S ECESD/DES DE TU 0R0/Z/C0
wwweso~q~eq~oeo~i:qes
i:o|eso~q~eq~oeo~i:qes
T:os. O2 8 O Esp~:~l -/ 81 1 /E :e::~io:~l
as?. Se le iluminaron los ojos, y me
contest: Brownies!. Mis galletitas de
chocolate, son un manjar.
Entramos a analizar acciones. Frente a
cada posibilidad, apareca un Si, pe-
ro. Cuando se dio cuenta de ello,
confes que tena miedo. Decidimos el
juego: Preparara varias bandejitas de
brownies. Sus hijos las llevaran en la
bicicleta a las diferentes canchas de te-
nis que haba cerca de su casa como
prueba, y nos veramos para evaluar re-
sultados a la semana siguiente.
No me llam esa semana, ni la seguiente,
ni la otra. Cre que haba fracasado en
el coaching. Cinco semanas despus,
recibo un hermoso ramos de rosas con
una tarjeta que deca: Ir a verte. No
tengo tiempo. Los brownies estn fun-
cionando.
Realmente me vino a ver otra mujer.
Se paraba diferente, haba otro brillo
en sus ojos. Un gesto de orgullo, una
manera de plantarse en el piso dife-
rente. Dice que al irse, crey que ha-
bia perdido el tiempo conmigo. Que
cmo ella iba a hacer eso. Que a quin
le gustaran sus brownies para com-
prarlos. Qu cmo hara una diferen-
cia con ello, y todas esas conversacio-
nes que se producen en automtico en
la cabeza y que tienen que ver con ese
Qudate en donde ests aunque su-
fras, porque es un lugar seguro. No co-
rras riesgos. No poda sacarse la con-
versacin de la cabeza y hasta me
comenz a odiar. En algn momento,
la conversacin era tan fuerte que ni
dorma. Se enojaba y segua peleando
conmigo porque adems, yo le haba
dado vuelta una conversacin: No ha-
ba comprendido que ella no poda,
que era una vctima de la vida, que es-
taba abandonada y tena miedo y la
mandaba a hacer brownies!.
Una maana a las 5 de la maana, se
dio cuenta que debido a esa conversa-
cin, ya estaba en esa realidad y la re-
sista. Que era como si estuviera ha-
ciendo los brownies, porque los
brownies la acompaaban todo el da
en su cabeza. Salt de la cama, fue a la
cocina y los prepar. Prepar algunas
bandejitas, creo que seis, y cuando los
chicos se levantaron, les pidi si pod-
an llevarlos a las canchas de tenis de la
zona y regalarlos, a prueba. Los chicos
la miraron sin comprender mucho, pe-
ro lo hicieron. A los dos das, no se ani-
maba a buscar los resultados. Junt el
coraje queriendo ahorrar el sufrimiento
de los das anteriores y recordando que
una conversacin interna es una ma-
nera de crear realidad y que si cam-
biaba esa conversacin y se permita un
espacio de pregunta, tal vez podra pa-
sar otra cosa.
Les pidi a los chicos que fueran a los
lugares y preguntaran si les haban gus-
tado y si queran ms y les puso un pre-
cio. De los seis lugares, cinco le encar-
garon brownies. No lo poda creer. La
excitacin y la alegra la llevaron a la
cocina. Se puso a hacer. Se dio cuenta
de que estaba liderando, que haba ro-
to un patrn del pasado y que cuando
se acciona diferente, aparecen resul-
tados diferentes, y que hacer ese salto
es romper la deriva, lo que nos ata al
ms de lo mismo.
Cuando me vino a ver se estaba com-
prando un horno comercial, porque
con el suyo slo no poda. Haba deci-
dido agregar torta de limn. Una se-
mana despus contrat a su mucama
para que se quedara ms horas y le fue
enseando las frmulas para que hi-
ciera con ella.
Hoy es una de las empresarias ms exi-
tosas del mercado repostero de la Ar-
gentina. Una mujer simple, una mujer
que slo se atrevi a declarar una po-
sibilidad y accionar dentro de ella, a
dejar de lado sus conversaciones.
Eso es Liderazgo!
TESTIMONIO