1 INCAE BUSINESS REVIEW

Caso de estudio
Gestin de Compras en
Corporacin San Diego
Guillermo Selva, Decano Asociado de INCAE
Sandro Zolezzi, Investigador de INCAE
E
n medio de la preparacin del informe de gestin que deba presentar en pocos das ms a la Junta Di-
rectiva, Luis Cifuentes reexionaba sobre su desempeo a cargo de todas las compras de la Corporacin
San Diego. En marzo de 2007 se haban cumplido cerca de cinco aos desde que asumiera como gerente de
Materiales y Suministros y ahora estaba convencido de que se haba logrado mejorar la percepcin de calidad
de servicio que los usuarios internos tenan de su departamento.
VolUmEN 1 / NmERo 8 / mAYo-AGoSTo 2009 2
Con cifras en mano recordaba cmo se haban
disminuido en ese periodo los das de entrega pro-
medio del proceso de compra de los suministros so-
licitados por los distintos usuarios, que la rotacin
del inventario se haba duplicado y que el nivel de
servicio de la entrega de materiales haba alcanzado
niveles muy superiores.
Luis no tena la certeza de si el progreso lo-
grado en la mejora de los indicadores era todo lo
que deba perseguir un moderno departamento de
compras, ni si su gestin al frente del departamen-
to haba ayudado a mejorar la posicin competiti-
va del ingenio azucarero. Luis necesitaba validar el
impacto de los esfuerzos en la gestin de compras
sobre el desempeo de la empresa. La Corporacin
San Diego competa en un mercado internacional
caracterizado por la implementacin casi generali-
zada de prcticas proteccionistas mediante el uso
de cuotas y altos aranceles, lo que afectaban fuer-
temente el precio mundial del azcar cruda, el cual
bordeaba los US$0,11 por libra para nes de 2006
(Anexo N1).
La Industria Azucarera en Guatemala
La produccin de azcar es una las actividades
productivas ms consolidadas en Guatemala. Este
pas constitua a escala mundial el quinto exporta-
dor de azcar cruda, despus de Brasil, Tailandia, la
Unin Europea y Australia, participando de acuer-
do a la FAO, con cerca del 3% del total de la expor-
tacin mundial.
En 2005, el azcar constituy el segundo produc-
to de exportacin del pas, con un ingreso de divisas
de US$497,5 millones. Esta cifra representaba el 3%
del PIB total, el 23,8% de las exportaciones agrcolas
y el 13,7% del valor total del ingreso de divisas por
exportaciones del pas, superado slo por las expor-
taciones de caf, que totalizaron US$575,3 millo-
nes. Guatemala de acuerdo a la CEPAL (2002/03)
ocupaba, asimismo, el primer lugar de los pases
del Istmo en materia de exportaciones de azcar,
mostrando un volumen de azcar exportado que
equivala a dos tercios del total de exportaciones de
la regin centroamericana.
La produccin de azcar de Guatemala era
destinada fundamentalmente a la exportacin. De
acuerdo con la Asociacin de Azucareros de Guate-
mala (ASAZGUA), en la zafra de 2004-2005, la pro-
duccin canalizada a los mercados mundiales fue
equivalente al 71% del total nacional. En los lti-
mos aos, los principales mercados de exportacin
de azcar haban sido Corea, China, Estados Uni-
dos, Mxico, Jamaica y Taiwn, los que en conjun-
to representaban el 85% de las exportaciones. Las
importaciones de azcar en los ltimos aos haban
sido insignicantes.
Un anlisis inicial de la industria, con costos
promedios de entre US$0,09 y US$0,11 por libra,
sugiri la exposicin del mayor porcentaje de la
produccin del azcar ante los bajos precios del
mercado mundial. El precio promedio del azcar en
el mercado interno era de US$0,26 por libra, identi-
cado como uno de los ms bajos a nivel mundial.
El arancel de importacin, cuyo promedio mundial
era del 95%, en Guatemala alcanzaba el 20%. Los
consumidores locales estaban conscientes de que el
precio del azcar era uno de los ms bajos en Am-
rica Central y en el resto del mundo.
La Corporacin San Diego
La Corporacin San Diego era un grupo de
empresas de administracin familiar, cuya prin-
cipal actividad era la produccin de azcar, para
Guatemala y los mercados internacionales en una
relacin de 44% y 56% respectivamente (para una
descripcin sencilla del proceso de produccin
ver el anexo No. 2). Sus instalaciones incluan dos
ingenios azucareros ubicados dentro del departa-
Caso de estudio
3 INCAE BUSINESS REVIEW
mento de Escuintla, a unos 70 kilmetros hacia el
sur de Ciudad de Guatemala. La primera instala-
cin de la empresa fue el Ingenio San Diego, el cual
fue fundado en 1890 y que fue adquirido en octubre
de 1943 por la Familia Vila, fundadores de la actual
Corporacin; la produccin anual en ese entonces
fue de tan slo 10,000 quintales. En 1984 la Cor-
poracin adquiri el Ingenio Trinidad, iniciando sus
operaciones industriales al siguiente ao con una
produccin de 22.000 quintales por zafra. La pro-
duccin total de azcar de la zafra 2005-2006 fue de
2,2 millones de quintales, distribuidos as: Ingenio
Trinidad, 1,09 millones de quintales (49%); e Inge-
nio San Diego, 1,12 millones de quintales (51%). La
empresa estimaba una produccin de cerca de 2,5
millones de quintales para la zafra 2006-2007. Del
100% de la caa que procesaban los dos ingenios, el
83% era administrado por la Corporacin y el 17%
era suministrado por caeros independientes. Con
estas cifras la empresa representaba el 5,5% del
mercado productor de azcar de Guatemala El 29
de junio de 2005, el Ingenio San Diego se constitu-
y en el primer ingenio de Guatemala en obtener
la certicacin ISO 9001:2000 para el proceso de
produccin y comercializacin del azcar de caa.
En el mismo ao, el Ingenio San Diego empez el
proceso de cogeneracin, utilizando el bagazo de
la caa procesada en la temporada de zafra como
combustible para generacin de la energa nece-
saria en el proceso productivo. El excedente ener-
gtico, equivalente a una potencia de 2MW al da,
era comercializado en el mercado elctrico con el
Administrador del Mercado Mayorista (AMM). En
2006 se le uni el Ingenio Trinidad con una disponi-
bilidad diaria de cogeneracin de 12 MW.
Organizacin de la Corporacin
La Corporacin San Diego era una empresa
familiar en donde laboraban 3.500 personas en el
perodo de zafra y 1.250 personas en perodo de no
Caso de estudio
J0ota
0|rect|va
Auditor|a Exterua
Director de
Pro]ectos uuevos
Director Area
Agr|cola
0ousultores 0ousultores Director 0ereute
Director Area
ludustrial
0ereute Agr|cola
Superiuteudeute
Agr|cola
Superiuteudeute
Talleres
0ereute de RRHH 0ereute de Tl 0ereute ludustrial
Superiuteudeute
Forica Sau Diego
Superiuteudeute
Forica Triuidad
0ereucia
Admiuistrativa
0ereucia
de materiales
] sumiuistros
0ereucia
Fiuauciera
F0eote: 0orporaciu Sau Diego
VolUmEN 1 / NmERo 8 / mAYo-AGoSTo 2009 4
zafra. La administracin superior estaba a cargo de
la Junta Directiva, compuesta por cinco miembros
de la familia Vila, la cual haba elegido a tres de sus
miembros para que fungiesen en los cargos de di-
rector gerente, a cargo de la operacin diaria del
negocio, de director del rea Agrcola y de director
del rea Industrial.
La segunda lnea en la administracin de la em-
presa era la lnea ejecutiva, que estaba compuesta
por seis profesionales con vasta experiencia en el
sector azucarero y en la Corporacin, y quienes
no eran miembros de la familia Vila. Estos profe-
sionales tenan la importante misin de convertir
a la Corporacin en uno de los tres ingenios ms
ecientes de Amrica Central.
Gerencia de Materiales y Suministros
La gerencia de Materiales y Suministros estaba
ubicada fsicamente en la planta industrial del In-
genio San Diego en el departamento de Escuintla
y brindaba servicio a toda la empresa bajo la de-
pendencia directa del gerente de Administracin de
la Corporacin. Luis Cifuentes ocupaba el cargo de
gerente de Materiales y Suministros desde el ao
2002 y tena a su cargo 25 empleados (ver Anexo
N3) y la responsabilidad en el 2006 sobre la ges-
tin de compra de US$13,1 millones.
Las funciones principales de este departamento
eran la administracin y seguimiento eciente de los
requerimientos generados por los usuarios, la rea-
lizacin de las compras de suministros y materiales
Caso de estudio
F0eote: 0orporaciu Sau Diego
P8S0hAL P08 P8|000 0 0P8A0|0h 00A080 1
Persooas rea |oJ0str|a| rea Agrco|a rea AJm|o|strat|va Tota|
Reparaciu
Zafra
850
500
700
2.G50
200
850
1.250
8.500
F0eote: Nateriales ] Sumiuistros
AL60h0S |h0|0A008S SL00|0hA00S - 68h0|A 0 NAT8|ALS Y S0N|h|ST80S 00A080 2
|oJ|caJores 0o|JaJes 2002 2003 2004 2005 2006
0autidad de 0rdeues de 0ompra
0autidad de l|ueas de Productos
Valores de las 0ompras Realizadas
luveutario Valorizado Promedio
Tiempo de Eutrega
Rotaciu de luveutario
Valor de 0ompra Realizada por 0rdeu de 0ompra
l|ueas de Producto por 0rdeu de 0ompra
luveutario Valorizado Promedio por 0rdeu de 0ompra
(uuidades
(miles
quetzales (m
quetzales (m
(d|as
(veces
quetzales/00
(uuidades
quetzales/00
G.7G0
20,48
88,70
14,84
29
2,4
4.985,2
2,G
700,28
8.940
28,80
88,81
14,G1
28
2,G
2.285,2
2,G
G2G,98
9.272
28,52
52,G8
1G,21
25
8,2
5.G81,G
2,5
G89,29
12.285
28,47
G7,72
18,01
17
8,8
5.584,9
2,8
G82,49
18.879
81,78
99,81
21,1G
1G
4,8
7.155,4
2,8
GGG,91
5 INCAE BUSINESS REVIEW
(inclua las inversiones para proyectos especcos)
en el mercado local y extranjero y el manejo de todo
el proceso de almacenamiento y preservacin de los
inventarios de la empresa. Todas estas importantes
tareas fueron denidas como servicios que esta
gerencia deba prestar a los clientes internos, los
cuales ya estaban en condiciones de controlar y dar
seguimiento al estado de su requerimiento en cada
uno de los eslabones de la cadena de suministros.
En tal sentido, el director gerente y la gerente -
nanciera concordaban en que .quizs ese mane-
jo acertado de la informacin y la clara orientacin
de servicio fueron los aportes ms valiosos de Luis
a la empresa. Le devolvi la credibilidad y transpa-
rencia a los procesos de compra ante los usuarios y
proveedores, y en especial ante la Administracin
Superior de la Corporacin que inclua sin dudas a
la Junta Directiva.
La nueva gestin contrastaba fuertemente con
la situacin a inicios del ao 2002. Un estudio de
marzo de ese ao, realizado por una empresa con-
sultora, conclua que cerca del 90% de los usuarios
no conaban en el sistema de compras existente;
que exista desinformacin por parte de los usuarios
sobre el estado de su requerimiento y que eso au-
mentaba la ansiedad y empeoraba el clima laboral.
Tambin indicaba que el proceso completo de emi-
sin de una orden de compra, que se iniciaba con
el requerimiento de un usuario y terminaba con el
envo de la correspondiente orden de compra al pro-
veedor seleccionado, tomaba en promedio ms de
17 das calendarios y que la mayora de los procesos
no estaban estandarizados. Todo esto provocaba alta
repeticin de tareas con mltiples revisiones y au-
torizaciones, reimpresin de rdenes de compra al
momento de recibir e ingresar un material a bodega
y aumento en la tasa de compras urgentes. Uno de
los aspectos del estudio que ms preocup al direc-
tor gerente tuvo relacin con la evaluacin, realizada
por los usuarios, de la actitud del anterior gerente de
Compras de la Corporacin. El director gerente co-
mentaba que .era un hombre comprometido con
la empresa y con vasta experiencia en operaciones y
en el mercado azucarero. Sin embargo, y a pesar de
toda la capacitacin que se le brind nunca logr en-
tender que su misin era servir con eciencia a todos
los usuarios internos de la empresa.
Era importante mencionar que un poco antes de
la realizacin del estudio ya se haba tomado la de-
cisin de unir bajo una misma gerencia las funcio-
nes de compra y de manejo de bodegas. La inten-
cin era mejorar los canales de comunicacin entre
esas reas y el resto de la empresa, que se compor-
taban a esa fecha como compartimentos estancos
dentro de la organizacin. Sin embargo, el estudio
arroj que la mayora de las personas entrevistadas
Caso de estudio
A pesar de que la Familia Vila
estaba involucrada en la gestin
cotidiana del negocio, exista
la determinacin de la Junta
Directiva de ir paulatinamente
traspasando todas esas
funciones de administracin a
un solo ejecutivo. Esa decisin
estaba dentro del proceso de
cambio hacia una operacin
estrictamente profesional
VolUmEN 1 / NmERo 8 / mAYo-AGoSTo 2009 6
mencionaban que se haban enterado de la unin
de las dos reas por conductos informales y que, a
pocos meses de la implementacin del cambio de
estructura, no perciban ninguna mejora en el ni-
vel de calidad de servicios que prestaba Materiales
y Suministros.
Nuevo Procedimiento de Compras
En ese clima organizacional, Luis Cifuentes asu-
mi la responsabilidad de la gerencia de Materia-
les y Suministros. Ingeniero qumico de profesin,
basaba su experiencia en el conocimiento cabal de
las operaciones del Ingenio San Diego y haca pro-
pia la desconanza y frustracin que la mayora de
los usuarios internos sentan acerca del modelo de
compras que operaba hasta esa fecha en la empre-
sa. Es por ello que una de las primeras decisiones
concertadas con la Junta Directiva fue trasladar la
funcin y el personal de compras desde las oci-
nas centrales ubicadas en Ciudad de Guatemala a
la planta industrial en Escuintla. Ello permiti tener
muy cerca compras y bodega, y conocer de primera
fuente los problemas existentes y, de paso, mejorar
el tiempo de respuesta de las posibles soluciones,
acercando el servicio a los usuarios ms importan-
tes dentro de la organizacin.
La Administracin Superior y el propio Luis en-
tendan, adicionalmente, que su mayor debilidad
para ocupar el cargo en materiales y suministros
era su falta de experiencia en el tema. La participa-
cin en sendos seminarios de compras dictados por
INCAE Business School y una maestra ejecutiva
en negocios en la misma escuela coadyuvaron a su
evidente actitud de servicio, lo que le permiti su-
perar su poca experiencia en la gestin de compras
de materiales y suministros y fue el campo frtil de
las primeras ideas para la generacin e implemen-
tacin del nuevo procedimiento que implement
para compras, ingresos y salidas de bodega de la
Corporacin (ver el Anexo N 4).
Caso de estudio
(1 Promedio simple del lapso que va desde uua tarea a otra. Se usa la metodolog|a de la empresa 0ousultora
F0eote: Elaooraciu propia oasada eu Estudio Diagustico para el Area de log|stica de Nateriales ] Sumiuistros, Narzo 2002
008A0|0h P80N0|0 0L 0|0L0 0 00NP8A 0 NAT8|ALS Y S0N|h|ST80S
00A080 3
0escr|pc|o Je Tareas
T|empo promeJ|o
J0raote e| ao 2002
(1) (Jas)
% Proceso
|oteroo
% 0|c|o
0ompra
Desde que se geuera la requisiciu por parte del
usuario hasta que se asigua uu comprador
0estiu de 0ompra (que va desde la asiguaciu de
la requisiciu hasta laemisiu de 0rdeu de 0ompra
] euv|o al proveedor selecciouado
Suototal (Proceso luteruo
Tota| T|empo Je| 0|c|o Je 0ompra
Tiempo de espera por el material (desde que el
proveedor recioe la 0rdeu de 0ompra hasta que el
material es iugresado a Bodega - Proceso Exteruo
(0|agost|co Je |a 6est|o Je| ao 2002)
10,58
G,91
17,44
11,5G
29,00
8G,8
28,8
G0,1
89,9
100
G0,4
89,G
100
7 INCAE BUSINESS REVIEW
Este procedimiento estaba principalmente en-
focado a reducir los tiempos de proceso de opera-
ciones cotidianas mediante el uso de tecnologa de
la informacin, a la estandarizacin de tareas repe-
titivas y a la transparencia del proceso de compra
mediante el acceso de los usuarios al seguimiento
y control en lnea de cada requerimiento realiza-
do a travs del nuevo sistema de compras. Todas
las requisiciones de los usuarios, que contenan en
promedio entre dos a tres lneas de productos, ori-
ginaban una orden de compra que era enviada al
proveedor seleccionado de acuerdo a la decisin del
Jefe de Compras. Ese procedimiento se exceptuaba
cuando el sistema indicaba que exista inventario
en bodega del artculo o tem solicitado. El Jefe de
Compras estaba eximido de seleccionar al provee-
dor ganador cuando se trataba de compras especia-
les, las que tpicamente se referan a productos con
una marca determinada, los cuales posea un solo
proveedor, a las compras urgentes de bajo valor y a
algunos servicios.
Una vez que la requisicin del usuario era in-
gresada al sistema, quedaba a la espera de la auto-
rizacin del jefe de rea correspondiente. El tiempo
promedio que trascurra hasta que se autorizaba
la requisicin por medio del nuevo sistema de su-
ministros y materiales, o con el envo de un correo
electrnico, ascenda a 1,24 das calendarios. Lue-
go, cada requisicin autorizada quedaba disponible
para que el departamento de Suministros e Insu-
mos le asignara un comprador. Este proceso tomaba
en promedio 1,44 das calendarios. Finalmente, los
compradores se tomaban, en promedio, 6,72 das
calendarios para cotizar cada una de las lneas de
productos a usualmente tres proveedores diferen-
tes, lograr la seleccin del proveedor ganador y la
emisin, autorizacin y conrmacin de una orden
de compra. Todo el proceso interno tena en 2006
un tiempo promedio de 9,41 das calendarios.
El lapso de tiempo que transcurra entre el envo
de la orden de compra al proveedor hasta que el
material o insumo era ingresado correctamente a la
bodega correspondiente (proceso externo) ascenda
en promedio a 6,58 das calendarios, lo que impli-
caba que con las iniciativas puestas en prctica por
la gestin de Luis Cifuentes y sus colaboradores, el
tiempo total de entrega del ciclo de compras ha-
ba sido reducido a 16 das calendarios. Al benecio
que signicaba la menor demora en el proceso de
compra (cada trabajador en esta rea poda laborar
aproximadamente 49 semanas al ao, cinco das a
la semana y ocho horas diarias, con un salario pro-
medio de los ltimos cinco aos de US$250 al mes)
se sumaba el benecio de una auditoria conable.
Todas las transacciones quedaban registradas en el
nuevo sistema de compras y cualquier discrepancia
entre el movimiento o ujo fsico de materiales y el
ujo de informacin poda ser detectada y explica-
da con mayor rapidez y transparencia. Tal como re-
cordaba la Gerente Financiera como parte de una
auditoria externa, se encontr una importante di-
ferencia en el inventario valorizado de un material.
Cuando se le pidi una explicacin a Luis, en pocos
minutos lleg con documentos que avalaban que
dicha compra haba sido realizada para reemplazar
un importante repuesto. La diferencia en el precio
de la ltima compra, reejada en el valor del inven-
tario, se deba a que el proveedor escogido tena la
marca del producto de mejor calidad en el mercado
y as fue solicitado por el usuario autorizado. Ese
Caso de estudio
VolUmEN 1 / NmERo 8 / mAYo-AGoSTo 2009 8
incidente anecdtico fue la prueba de fuego, larga-
mente superada, para el sistema y para la gestin de
Luis ante la Junta Directiva.
Las excepciones al nuevo procedimiento se co-
nocan como las compras especiales y abarcaban
tpicamente las compras urgentes, las compras con
proveedor especco, los servicios, las importacio-
nes y las inversiones. Las ms habituales, y que en
el pasado se haban transformado en un verdadero
dolor de cabeza para la gestin de compras, eran las
compras urgentes. Tal como su nombre lo indicaba,
eran aquellas compras de
materiales o insumos de
bajo valor (hasta 500 quet-
zales) que se requeran en
un tiempo menor del que
el nuevo sistema poda
procesar. Para dar servicio
a esos requerimientos, se
implement la excepcin del procedimiento llama-
do liquidacin de facturas. Este procedimiento con-
sista en que el usuario poda realizar directamente
la compra del tem, luego el mismo usuario entre-
gaba los documentos de la compra al responsable
del rea del proceso de liquidacin de factura, ste
ingresaba todos los datos de la factura al sistema de
compras para luego lograr la autorizacin del jefe
del rea. El sistema generaba el ingreso y salida de
material de la bodega para nalmente respaldar la
devolucin del efectivo por parte del rea contable.
Por ltimo, la evaluacin y seleccin de provee-
dores para el proceso de cotizacin era otra de los
enfoques claves del nuevo sistema implementado.
El gerente de Materiales y Suministros y los respon-
sables de la gestin de compras especcas deban
investigar constantemente, tanto en el mercado
local de materias primas y suministros como en el
internacional, a los potenciales proveedores de los
tems o artculos identicados como necesarios para
la exitosa operacin del negocio. El procedimiento
instaurado constaba de tres partes: 1.invitacin es-
crita a los potenciales proveedores para que presen-
taran la informacin general de la empresa y sus
productos ante la organizacin, 2. la seleccin de
proveedores, que se realizaba de acuerdo al score
que se encontraba estandarizado en el formulario
de Seleccin de Proveedores y 3. la evaluacin de
los proveedores, que se realizaba de acuerdo con
su capacidad para suministrar productos conforme
con los criterios de aceptacin previamente estable-
cidos por la organizacin,
dejando constancia de
aquello en el formulario
Evaluacin de Provee-
dores. Un proveedor era
seleccionado si obtena
un conteo o score mayor
o igual a 70 puntos. Tam-
bin era seleccionado en caso de que no se tuviese
otro suplidor que se tratase de una emergencia de
compra a solicitud de un usuario, debido a que el
producto cumpla con las especicaciones tcnicas
necesarias.
Medicin de la Calidad del Servicio
Luis estaba consciente que su unidad era presta-
dora de servicios y que para mejorar su desempeo
deba medir la calidad percibida del servicio brinda-
do. Por tal razn, durante 2005 lider una encues-
ta que pretenda medir la satisfaccin del servicio
prestado por Materiales y Suministros que involu-
cr entrevistas a un gran nmero de usuarios inter-
nos y a ms de 200 proveedores de la Corporacin
(sobre una base total de 828 proveedores activos a
nes del 2006). Los usuarios internos ms deman-
dantes, en trminos de transacciones y rdenes de
compra emitidas, eran Administracin y Recursos
Humanos, que en conjunto sumaban ms del 35%
Caso de estudio
Ese incidente anecdtico fue la
prueba de fuego, largamente
superada, para el sistema y para
la gestin de Luis ante la Junta
Directiva
9 INCAE BUSINESS REVIEW
de las transacciones del ao 2005. Le seguan, el Ta-
ller que representaba el 20% y las fbricas de San
Diego y Trinidad con el 10% cada una de ellas.
Entre las variables que intentaron medir el nivel
de satisfaccin de los proveedores se encontraban
la puntualidad en el pago de las facturas, la frecuen-
cia de problemas en este pago, la atencin del per-
sonal de caja, el tiempo de demora en recepcin de
los materiales en bodega y la atencin del personal
de los distintos almacenes de la Corporacin.
En todas esas variables el departamento de Ma-
teriales y Suministros fue muy bien evaluado. As lo
recordaba uno de los proveedores de qumicos y re-
puestos para la centrfuga en los ltimos aos me es
difcil recordar algn atraso en el pago de mis factu-
ras o una mala actitud en el servicio. Esto contrastaba
con la situacin en el ao 2000, en donde era habi-
tuales los atrasos debido a la falta de comunicacin
oportuna entre compras, bodega y nosotros.
En cuanto a la evaluacin de los usuarios inter-
nos, la inmensa mayora, excepto Campo, asignaron
un puntaje de tres sobre cuatro la calidad del servicio
prestado por Materiales y Suministros. Los usuarios
internos pertenecientes a Campo, en donde estaban
los caaverales, evaluaron dichos servicios con cali-
cacin de 2 (dbil). Este bajo puntaje se deba pro-
bablemente a la percepcin de lejana de Materiales
y Suministros y a las dicultades de prestar servicios
in situ a esa importante rea de la organizacin.
Otro de los resultados importantes de esta en-
cuesta tena relacin con la identicacin y medi-
cin de la importancia relativa de los impulsores
relevantes para los usuarios al momento de escoger
al proveedor ganador en un proceso de compra.
La calidad/marca del tem o artculo, expresa-
da en la marca, era el impulsor ms relevante para
escoger el proveedor ganador en una compra; ms
del 55% de los encuestados as lo seal. Luego le
segua el tiempo de entrega (22%) y el precio de
compra de dicho artculo (7%). Otras variables acu-
mularon el 18%. No era sorprendente que el precio
no fuese una de las variables ms relevantes para
los usuarios en el proceso de toma de decisiones.
Claramente, cada usuario necesitaba el artculo de
la mejor calidad o de una marca especca lo ms
rpido posible para cumplir con los objetivos que la
Administracin Superior le haba jado.
El trade-off que siempre ha existido entre precio
y calidad y el poder que podan tener los usuarios
en la escogencia del proveedor ganador aumenta-
ba el riesgo de decisiones para perseguir objetivos
personales en detrimento de los intereses de la cor-
poracin. Luis tena muy presente que el departa-
mento de Materiales y Suministros estaba llama-
do a ponderar el potencial abuso de poder de los
usuarios en la eleccin del proveedor ganador. Para
ello, l deba equilibrar adecuadamente los reque-
Caso de estudio
F0eote: Nateriales ] Sumiuistros
0
10
20
80
40
50
G0
Exceleute Bueuo Regular Doil
68F|00 1
0mo ca||I|cao |os ProveeJores e| Serv|c|o
br|oJaJo por Nater|a|es y S0m|o|stros?
Ateuciu del Persoual
Puutualidad eu el Pago
VolUmEN 1 / NmERo 8 / mAYo-AGoSTo 2009 10
rimientos de cada usuario y los intereses de la Cor-
poracin, preocupndose no slo de la calidad y el
plazo de entrega, sino tambin del precio del tem
a comprar.
Importancia de Materiales y
Suministros en el Negocio
En 2006 existan en la Corporacin 9.965 dife-
rentes artculos, entre los que destacaban las fa-
milias de combustibles (diesel, gasolina), abonos,
inversiones para el proyecto de cogeneracin, insu-
mos para la operacin, tales como cal, urea y sacos,
artculos de ocina y alimentos para la cocina in-
dustrial de los trabajadores en los dos ingenios de
la Corporacin.
El 80% del valor de lo comprado equivala a tan
slo el 12,2% de todas las transacciones genera-
das en el ao (una lnea de producto equivala a
una transaccin). Los 302 tems que componan
esa muestra eran slo el 3% de los artculos que
habitualmente compraban en la organizacin. Por
otro lado, el valor de lo comprado corresponda al
21,3% (esa cifra corresponda a la zafra 2006-2007
y no involucraba inversiones) del costo de pro-
ducir una libra de azcar cruda. Este nivel de im-
portancia era slo superado por la mano de obra
directa con un 31,2% y los costos relacionados con
los caaverales con un 25,2% (incluan compra y
transporte de la caa cortada y el pago por arrien-
do de los campos).
En ese escenario, en donde la gestin de compra
de pocos tems era la parte ms importante del costo
de produccin por libra de azcar, cualquier inno-
vacin en la manera de comprar podra traducirse
en mejores precios de compra y por ende en dismi-
nuciones del costo en la Corporacin. Estimaciones
realizadas por el autor del caso original mostraban
que por cada 18% de reduccin en el ltimo precio
de compra de los tems ms relevantes implicara
una reduccin en la estructura de costos de aproxi-
madamente US$1 por quintal o 7% en el costo total
de produccin de una libra de azcar cruda.
Luis estaba empeado en continuar apoyando
el mejoramiento de la posicin competitiva de la
Corporacin a travs de una eciente gestin de su
departamento. Como parte de sus nuevas orienta-
ciones Luis estaba probando nuevos acuerdos con
proveedores especcos para jar a priori mejores
precios y condiciones de entrega para los insumos
y as disminuir el costo directo en la compra, reducir
los tiempos que cada comprador tardaba en los pro-
cesos de cotizaciones habituales y seguir mejorando
el tiempo de entrega a los usuarios de la empresa.
Esos acuerdos o contratos se conocan como
Caso de estudio
F0eote: Elaooraciu propia oasada eu trausaccioues de Nateriales ] Sumiuistros de Euero a Diciemore de 200G
0A8A0T8|IA0|0h 0 P80000T0S h LA 6ST|0h 0 NAT8|ALS Y S0N|h|ST80S 00A080 4
0|as|I|cac|o Je |mportaoc|a
Je artc0|os o |tems
0aot|JaJ Je
|oeas Je
ProJ0ctos
Va|or
Je |o
0ompraJo
0aot|JaJ
Je
|tems
Va|or Je |o
0ompraJol
Loea
Va|or Je |o
0ompraJol
|tem
Productos de Alto Valor ] Baja Frecueucia
Productos de Bajo Valor ] Alta Frecueucia
Tota|
8.885
27.848
31.733
79,5
19,8
99,3
79,5
19,8
99,3
802
9.GG8
9.965
20.45G,11
712,40
3.129,58
2G8.152,25
2.058,08
9.965,97
(0o|JaJes) (m|||ooes g0etza|es) (0o|JaJes) (g0etza|es 0o|JaJ) (g0etza|es 0o|JaJ)
11 INCAE BUSINESS REVIEW
Asociaciones Verticales (o Convenios o Acuer-
dos Marco). Estos contratos estaban enfocados en
aquellos productos de bajo valor y alta frecuencia.
El procedimiento para la creacin de una asociacin
vertical consista bsicamente en 1. la identicacin
del lote de materiales para cotizar, 2. la consolida-
cin de los datos sobre las cantidad de unidades
compradas en el ao anterior (informacin sobre
volumen), 3. el envo del listado de materiales con
la cantidad de unidades de compra estimada solici-
tando un precio especial que incluyera descuentos
por volumen, vigencia de la oferta, disponibilidad
del producto, forma de pago y das de entrega en
el almacn de la corporacin, 4. la evaluacin de las
ofertas recibidas, 5. la adjudicacin del contrato, y 6.
la realizacin de seguimiento cada dos meses de los
precios de la oferta con otros proveedores.
A inicios de 2007 ya se haban acordado tres
asociaciones verticales para la compra de papel
continuo para impresoras, alimentos que incluan
harina de maz y pinturas y solventes. Todos esos
tems generaban una alta cantidad de transaccio-
nes con bajos valores monetarios. Sin embargo, era
muy probable que el precio jado por el proveedor
fuese mucho mejor en este tipo de contratos, com-
parado con las compras individuales, por el poten-
cial de generar un alto volumen de compras para
ese proveedor.
Inventario de Materiales y Suministros
Cuando Luis asumi su nueva responsabilidad
el inventario de materiales y suministros represen-
taba un porcentaje muy importante del capital de
trabajo de la empresa. Por lo tanto, l se j el obje-
tivo de intentar aumentar la rentabilidad de la orga-
nizacin por medio de una correcta utilizacin del
inventario, anticipando el impacto de las polticas
corporativas en los niveles de stock, e intentando
minimizar el costo total de las actividades logsticas
asegurando un adecuado nivel de servicio entrega-
do a los clientes internos.
Despus de implementar el nuevo sistema de
compras y de vericar, mediante tomas peridicas
de inventarios fsicos en las bodegas de la Corpo-
racin, que no existieran discrepancias en la calidad
de la informacin sobre el stock disponible de cada
tem, se aboc a buscar un mecanismo de anlisis
que le permitiera reducir la inversin en inventa-
rios, mejorando su rotacin y sin perjudicar el me-
jorado promedio de das de entrega.
El mecanismo implementado fue el modelo de
lote econmico. Para ello se escogieron cerca de mil
artculos de bajo valor y alta frecuencia, y que ade-
ms no tuviesen mucha variabilidad en los tiempos
de entrega y cuya demanda fuese ms o menos es-
table y conocida en el tiempo. La mayora de estos
artculos eran repuestos para el taller de manteni-
miento tales como tornillos, tuercas, codos galva-
nizados, discos para pulir y cables elctricos. Este
modelo era ampliamente utilizado para encontrar
el volumen a comprar que minimizara la suma de
los costos de abastecimiento y de almacenamiento,
y tambin para determinar el nivel de inventario al
cual se debiesen emitir las rdenes de compra para
cada tem.
Todas esas compras reducan el tiempo prome-
dio de proceso interno de la empresa, con lo que
ayudaba a reducir el tiempo promedio de entrega, y
aparentemente tambin haba permitido que, a pe-
sar de que las compras monetizadas haban crecido
de forma signicativa a partir de 2004, el valor del
inventario nal se mantuviera casi constante. En
2006, las compras haban llegado a casi 100 millo-
Caso de estudio
VolUmEN 1 / NmERo 8 / mAYo-AGoSTo 2009 12
nes de quetzales mientras que los das de entrega se
haban reducido hasta llegar a 16 das calendarios y
el nivel de inventario se haba mantenido por deba-
jo de los 20 millones de quetzales.
Rotacin de Inventario
y la Rentabilidad del Negocio
Mantener niveles de inventarios adecuados y al-
canzar altos niveles de servicios era crucial para una
empresa cuya rentabilidad dependa exgenamente
de la volatilidad del precio mundial del azcar cru-
do. Luis estaba consciente de aquello y con todas
sus iniciativas haba logrado alcanzar excelentes in-
dicadores de gestin en donde destacaba la mejora
sustancial en la rotacin del inventario de materia-
les y suministros. Para nes de 2006, este impor-
tante indicador se haba duplicado comparndolo
con 2002. Sin embargo, Luis no tena claro cmo
esta mejora haba impactado la rentabilidad del
negocio. Para tratar de responder a esta pregunta
se utiliz una extensin de la descomposicin de
Dupont para el clculo del ROIC (retorno sobre el
capital invertido).
Con la aplicacin de esta expresin quedaba
claro que las altas tasas de rotacin de inventario
de materiales y suministros podan ayudar directa-
mente a compensar las potenciales bajas en el mar-
gen operativo de la Corporacin impulsadas por
las bajas reiteradas en el precio mundial del azcar
crudo. As por ejemplo, en 2007 el margen opera-
tivo podra ser la mitad del valor que exista con
mejores condiciones en 2002 y la rentabilidad del
negocio no verse afectada en ese porcentaje gracias
a la buena gestin de compras.
Midiendo la Rentabilidad
de este Nuevo Sistema de Compras
Una de las preguntas que siempre se haban he-
cho los gerentes del rea de nanzas e informtica
de las empresas era cmo medir la rentabilidad de
los proyectos tecnolgicos. Gran parte de la reduc-
cin en los das de entrega provena del uso coti-
diano del nuevo sistema de compras implementado
en la empresa. Para medir la rentabilidad (ROI) de
este proyecto se utiliz un modelo simple que re-
lacionaba los benecios promedios logrados desde
2002 hasta 2006 por el uso del nuevo sistema en
el proceso, que iba desde el ingreso de los requeri-
mientos de los usuarios hasta que la orden de com-
pra era enviada al proveedor ganador, y la inversin
estimada en equipos, capacitacin y horas-hombre
realizada por la Corporacin hasta esa fecha.
El valor actualizado de todos los ujos de la inver-
sin ascendi a un valor cercano a los US$ 100.000
(52% horas hombre de diseo y desarrollo, 25% en
equipos e instalaciones y 23% en capacitacin) y
el retorno sobre la inversin se estim como el co-
ciente entre los ahorros anuales netos y el valor de
la inversin total realizada. Los ahorros anuales ne-
tos eran iguales a los ahorros totales anuales por la
reduccin de das calendarios en el procesamiento
de una orden de compra (proceso interno) en 2006
comparndola con el mismo proceso en 2002 menos
la depreciacin anual. Este ltimo trmino se debi
sustraer de los ahorros totales ya que de acuerdo a
Caso de estudio
Recordaba una frase de un
profesor de INCAE durante su
maestra que siempre aseguraba
que calidad que no se meda,
calidad que no mejoraba
13 INCAE BUSINESS REVIEW
ciertos expertos los proyectos que involucraban tec-
nologas de informacin (TI) tenan un alto retorno
bruto para permitir la rpida depreciacin y obsoles-
cencia, y tambin era cierto que en la Corporacin se
haban subestimado las inversiones en activos com-
plementarios tales como capacitacin y transforma-
ciones organizacionales.
El resultado nal arroj un ahorro total prome-
dio anual de US$816.000 (equivalente a 272 FTE
promedio por ao) y de US$5.000 de depreciacin
anual. El retorno sobre la inversin ascendi a 8,1
veces la inversin para el nuevo sistema de com-
pras de la Corporacin San Diego durante el ao
2006. No exista evidencia acadmica sobre el rango
aceptable de retorno en este tipo de proyectos. Sin
embargo, y de acuerdo a encuestas realizadas por
Aberdeen Group en 2002, el ROI para este tipo de
proyectos tecnolgicos implementado en grandes
corporaciones, se movi en un rango que iba desde
2,5 hasta 4,5 veces la inversin.
El Futuro de la Gestin de Compras
El sistema de compras estaba continuamente
en evolucin y era por ello que se esperaba en el
corto plazo la implementacin de un nuevo men
de opciones que permitieran el manejo de las ope-
raciones con menos documentos, la generacin au-
tomtica de rdenes de compra y la utilizacin de
cdigo de barras para el manejo sin errores de los
ujos fsicos de los materiales y suministros. Dentro
de los desafos ms importantes a mediano y largo
plazo estaban la masicacin de asociaciones verti-
cales de tems de alta frecuencia y bajo valor, el au-
mento de la cantidad de tems con reordenamien-
to automtico, el upgrade a Internet del sistema de
compras y la integracin de los proveedores al pago
de las facturas en lnea.
Otra de las innovaciones que Luis estaba dis-
puesto a estudiar era la implementacin de pro-
cesos competitivos dinmicos para las compras de
tems de alto valor y baja frecuencia. Eran las lla-
madas subastas inversas cuyo objetivo fundamental
era lograr un mejor precio de compra con la con-
currencia de un mayor nmero de proveedores. La
teora indicaba que en este tipo de subastas mien-
tras mayor fuera el nmero de participantes ms
cercana al costo sera la oferta ganadora. Algunas
experiencias en Europa mostraban, por rubro, ran-
gos de variacin en los ahorros promedios totales
que iban desde un 10% para artculos rutinarios de
bajo valor hasta un 25% para equipamiento y otros
servicios de mayor valor.
Para que estas subastas tuvieran el efecto espera-
do en los precios, Luis estaba considerando intentar
nuevamente acuerdos con otros ingenios del pas
para aumentar la escala en estos procesos de compra.
Mayores volmenes impulsaran mayores reduccio-
nes en el precio de compra de un tem. En el pasa-
do este tipo de acuerdos no haban funcionado muy
bien ya que algunos de los ingenios no estaban pre-
parados administrativamente para llevar el control
de las entregas de materiales y los correspondientes
pagos al proveedor adjudicado. En esas oportunida-
des tambin se dio el fenmeno llamado del free ri-
der, por medio del cual algunos ingenios esperaban
que otros pagaran la cuenta y de esa manera contar
con ms das de crdito que lo acordado.
Caso de estudio
Sin embargo, Luis no tena
claro cmo esta mejora haba
impactado la rentabilidad del
negocio.
VolUmEN 1 / NmERo 8 / mAYo-AGoSTo 2009 14
La Administracin Superior esperaba que todo
este esfuerzo desarrollado por el rea de Materiales
y Suministros rindiera sus frutos y que tal como ex-
presaba el director gerente se pudiera sacar prove-
cho de la coyuntura en el mercado internacional, en
donde ya no era la produccin de etanol el futuro
para el negocio. Segn su opinin, la cual era com-
partida por algunos ejecutivos de Coca Cola, en el
futuro cercano la caa de azcar encontrar una
nuevo mercado para empezar a endulzar las bebi-
das gaseosas desplazando en ese uso al jarabe de
maz. Para Estados Unidos y Coca Cola era mucho
ms rentable que las plantaciones de maz de ese
pas se destinaran a etanol que esperar que el precio
de ese commodity lograra bajar y pudiera ser com-
petitivo con la caa de azcar.
Caso de estudio
F0eote: The Australiau Bureau of Agricultural aud Resource Ecouomics
(ABARE, Narzo 2007. http.//aoarecouomics.com/puolicatious_html/
ac_07html
USc/lo
8
10
12
14
1G
18
2004 2005 200G
AhX0 1
Prec|o N0oJ|a| Je Az0car 0r0Ja
U .- ,.- . .- .. - ,|
.- -.-,. - - '- - .-.. ,
- -\.- .- |- , ,-. -..
-.|- - .. .- .. ' ,
.. - . . - , -
,.- , |- -\| ,.- - -|
,.- , . .. -|. ,
..,- - -.-| .- .. ,
|-. .- . ..
'.- . .. , ...'
,..- ,.- -...- - | .-
-|. ,. .- , ,.-
-, - . .- ,. .- .. c
. ', - . - ,.-.'. ,
-- . |.-|- .- ...|.- ,
..- ,.- .,- . -.-..-
---|. .- ,.- . .
.|.|.-. .- --.
' -. -,- .- ,- , .|- .-
.. - ... . -..|- , .-
.' , -||. ..- -
-, - .- .. ... -.|-
|.- .-||.. ' - .
|,.- .- .--| , . . | -
.|,- .'-, .-, .,.. ,
,- ,.
c .. ... .-||.. ,
-..- , - '.-.. -||-
, .- - .-. - . -
, -\,|.. c .. ... ,.-.-
-. .-|- ,, -|.,
-. - .- .- ,.... -
.- , -\,| - -- -|..
' -.. o'' . , '' ., ,
. .' ..- - -., .. '|
. - ,.| .- |... '- .-
,-,.- .- .. |.' ,
-. .- -, .- .. .- .- ..-
, |. .- .|- .- ...
c ,. ,.- -. . . .-.- .., -
.. . . . .- |...-, ,
.|.. ..- - -.-.-
,.- ..- - ..-. c ,.-
-,- ., . . , |-. .- .,
-.|. ..-. ^ .-|-
,-,. - .. ..,
, .- , , - ,-.,|.
|, . ,.- , | ,|-
.- ..' ,.- ,.-.- - .|. .
. ..
c ,. .|.. , . ,.- .-
-.,. .. ..- ,-.- .
|-.- ,|- .- . . | .- 4
.- -| |- .- -.,. - --, ,.-
. ,...-. . .. ,-.. c
., .- .| |- . .
..-. ..- - ,.-.- -..,-
. , -.-..- .-
,.--| - - -
S00NA S|NPL|F|0A00 0L P800S0 0 P800000|0h 0 AI00A8 AhX0 2
O2
CO2
Oxgeno
Minerales
Fotosntesis
Molinos Bagazo Pulpa para
papel
Combustible
industrial
Agua
Jugo Guarapo
Clarifcador
Jugo clarifcado
Slidos Cachaza
Abono orgnico
Evaporadoras
Centrfugas
Meladura
Tacho
Formacin de
cristales de
azcar
Luz
Solar
Azcar
Secador Azcar
Miel fnal
Incristalizable
Alcoholes
Sacroqumica
Alimentacin
Animal
Tanque
F0eote: Elaooraciu propia oasada eu iuformaciu proporciouada por 0orporaciu Sau Diego
15 INCAE BUSINESS REVIEW
Caso de estudio
6ereote Je Nater|a|es
y S0m|o|stros
Jefe de Almacu
Auxiliar Almacu
Eucargado Almacu
Triuidad
h0V0 086Ah|68ANA 0 NAT8|ALS Y S0N|h|ST80S AhX0 3
F0eote: 0orporaciu Sau Diego
Secretaria
Supervisor
Admiuistrativo
Supervisor
Bodega
0estiu de
0ompra
0estor de 0ompras
Jr (2
Piloto (8
Receptor
Auxiliar Receptor
luveutarios 0out|uuos
Despachador (4
Auxiliar
Admiuistrativo
0perador de
lugresos
Eucargado luveutario
Fiucas
Receptor
Despachador (2
P8000|N|hT0 PA8A 00NP8AS, |h68S0S Y SAL|0AS 0 8006A AhX0 4
\-|. -\|-.
.- |..
U. -
. .- |-
'- --
.- .- ,
V|- - -..-
- '.
c.- --
- .- .-
c.- --
. .- -.-,.
c.- -.
...-|
|...
.- .- .,,
'.|., '- .-
^.- ^. .-
'-.-,.,
U. --
. .- |-
'|- --.
|.. .|.
, 4 '
c.- --
-.-,. .- .|.
|,
'
'-
|..
.|.-
U. -.
...-| ,
.|.
c.- -
.-,.' .-
|..
c.- -.
...-|
|...
U. ,-,
. .- |-
'-,.. -
..
'-,.. , ,
. .-.. .|.
'-,|. .- ,
-..- -,..
U. --
-,.. .-
., , ,
, .|.
', -\|-.
.- |..`
c .
.`
'-,..
.|.`
c .,
-,-.`
'..-|
.|.`
c ,|.`
'- - |-
c.-`
c .|. |,`
'-,.. .-
.,
'. .-
|-
'. .-
|-
'-.-,. .-
^.|. ',
.- .- ,
'- .-
.-

.. .-
|.

|.-
.,-| |.
.- ,-.
.-|- .- ,
-- . .-
.,
'-,|. .- ,
-, |.
.- .|-

c. , -
., -,..-
.|.
'-,.. .
.-|.
|- , -,-
, .-|-
, -,-.|.
'-..
' .|.. - ' , -.
.- |-, ..- -
.| .- .-,.'. ' - '
., ..- |-.- |.
.| .- ...-| .- .
.- |- - - -|
.- .-,.'
c. , -
.. ||..
.- -.-,. .- |-