TRABAJO FINAL

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

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MAESTRA EN
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
6ta. Versin 8va. Edicin





MOTIVACIN







Ricardo A. Gngora Valdivia













14 de Agosto de 2013
Santa Cruz Bolivia

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Para empezar el presente trabajo quisiera referirme al significado de la palabra
motivacin y de la accin de motivar:
Motivacin
1
es la accin y efecto de motivar, es el ensayo mental
preparatorio de una accin para animar o animarse a ejecutarla con inters y
diligencia.
Motivar
1
significa disponer del nimo de alguien para que proceda de un
determinado modo.
Segn el libro Recursos Humanos
2
la motivacin es el catalizador que pone a
las capacidades innatas y adquiridas de las personas en juego traduciendo la
potencialidad interna en realidad externa.
La motivacin, en palabras sencillas y simples, es la conducta o el nimo que
toma cualquier persona cuando ejecuta alguna accin o intenta alcanzar alguna
meta trazada.
En las organizaciones tienen la costumbre de relacionar la motivacin con el
desempeo y productividad del trabajador, es decir, el que mejor desempeo
tiene o el que ms produce es un trabajador motivado. En mi opinin, esto es
incorrecto.
Distintos autores han intentado definir o explicar la motivacin, tanto en la vida
comn como en la laboral. Tratan de identificar lo que hay dentro de un individuo
o en el ambiente de trabajo que estimula y mantiene un comportamiento en
particular. Existen distintas teoras que definen esta accin o conducta. A
continuacin tratare de hacer un breve resumen de las que yo considero que son
las ms aplicables o las ms adecuadas, estas son:
La Teora de la Jerarqua de las Necesidades de Maslow,
Las Teoras X e Y de McGregor, y
La Teora de la Motivacin-Higiene de Herzerberg.

1. La jerarqua de las necesidades de Maslow.

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Abraham Maslow fue el primero que intent realizar una clasificacin a las
necesidades de las personas, indic que las necesidades deben ser satisfechas
para que la persona se sienta motivado. Segn esta teora, las necesidades
pueden agruparse en cinco categoras:
Necesidades fisiolgicas que tienden a garantizar la existencia del
individuo y la especie: hambre, sed, sueo, sexo. Se refiere a la necesidad
de mantenerse vivo. Constituyen la primera prioridad del individuo y se
encuentran relacionadas con su supervivencia
3
.
Necesidades de seguridad que dan proteccin contra amenazas o
riesgos reales o imaginarios,
Necesidades sociales, pertenencia a grupos en los cuales la persona
puede dar y recibir afecto, encontremos respeto y confianza. El ser
humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de
una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en
organizaciones sociales.
Necesidades psicolgicas o del ego, estimacin propia y de otros, ser
reconocidos por caractersticas o habilidades personales, y
Necesidades de autorrealizacin, desarrollo pleno de la personalidad. Es
la necesidad ms elevada del ser humano, se halla en lo ms alto de las
jerarquas, y es a travs de su satisfaccin que se encuentra una
justificacin o un sentido vlido a la vida mediante el desarrollo potencial
de una actividad. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar
huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al mximo
3
. Se llega a
sta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y
completados, o al menos, hasta cierto punto. El ser humano siempre
quiere ms y esto est dentro de su naturaleza
3


Estas necesidades, Maslow las organizo por jerarquas en forma de pirmide,
conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la
pirmide), las personas desarrollan necesidades y deseos ms elevados (parte
superior de la pirmide). Es decir, a medida que son cubiertas las necesidades

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inferiores, las personas son motivadas a cubrir las necesidades superiores.
Buscarn alcanzar el nivel prximo superior slo cuando el nivel en que se
encuentra ha sido satisfecho o ya no le genera ms motivacin a ejecutar las
actividades que cubren esa necesidad.

Pirmide de Maslow: jerarqua de necesidades.
En lo referente al mbito laboral, las necesidades fisiolgicas son satisfechas
con el sueldo y beneficios socioeconmicos; las de seguridad pueden ser
satisfechas con estabilidad laboral o seguros mdicos; las necesidades sociales
con buenas relaciones interpersonales con su grupo de trabajo; las psicolgicas
con reconocimientos y ascensos; las de autorrealizacin con la asignacin de un
trabajo desafiante, adaptado a las expectativas y capacidades del trabajador.
Personalmente, me identifico con lo descrito por Maslow. Sin saber ni conocer
esta teora, mi comportamiento laborar ha sido basado en el cumplimiento de las
necesidades.
Actualmente, no busco llegar al nivel de reconocimiento, creo que este nivel
llega solo como consecuencia del esfuerzo de cada uno, es decir, si el
trabajador cumple con sus funciones ms de lo que se espera, el reconocimiento
(ms temprano que tarde) por los dems se presentar.
Como objetivo personal, estoy trabajando para llegar a cubrir el nivel de
Autorrealizacin. Como todo ser humano, uno siempre quiere ms.

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2. La teora de los factores motivantes y los higinicos de Herzberg.
En 1959, Irving Frederick Herberg logra incluir en dos todos los niveles que
Maslow haba identificado. Habla de dos tipos de factores que intervienen en la
motivacin en el trabajo:
Los higinicos, equivalentes a los niveles fisiolgicos y seguridad de
Maslow. Son aquellos que generan insatisfaccin en el trabajo, es decir,
cuando no son cubiertos, la persona se sentir desmotivada. Si no es
cubierta, tiene efecto negativo en la actitud o conducta de las personas.
Tiene poco o nada de efecto en la satisfaccin de las personas
4
.
Los motivantes equivalentes a los niveles social, reconocimiento y
autorrealizacin de Maslow. Son aquellos que generan satisfaccin de la
persona, es decir, cuando son cubiertos tienen efectos positivos en la
conducta o actitud de las personas. Si no son cubiertas tienen poco o nada
de efecto negativo en la persona.
La diferencia clara entre estos factores est en que los factores higinicos,
evitan la insatisfaccin pero no producen motivacin ni satisfaccin y los factores
motivacionales s producen satisfaccin siempre y cuando que los factores
higinicos estn funcionando aceptablemente.
Si solamente funcionan los factores higinicos, el trabajador no estar
insatisfecho, pero tampoco estar motivado. Slo habr motivacin cuando
ambos factores estn funcionando adecuadamente.
3. Las teoras X e Y de McGregor
Douglas McGregor desarrolla un planteamiento donde intenta contraponer o
diferenciar las acciones que ejecutan los gerentes y las de los empleados a
consecuencia de esas acciones. Una de las ideas principales desarrolladas fue
que la funcin bsica del gerente es cumplir con los objetivos de la organizacin
y que para ello debe aprovechar en la forma ms efectiva y eficiente todos los
recursos de que dispone, incluyendo el recurso humano.

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De manera resumida, la teora de McGregor dice que el gerente parte de que los
trabajadores tienen ciertas caractersticas, los dirigen de acuerdo con esos
supuestos y los trabajadores se van a comportar como si esos supuestos fueran
ciertos
5
. En palabras comunes, si los gerentes tratan a sus trabajadores como si
fueran los mejores, estos van a comportarse como tales y se sentirn motivados
por cmo son tratados; sin embrago, si los gerentes los consideran malos, lo que
van a conseguir no es ni ms ni menos que trabajadores malos, incapaces,
ineficientes, no motivados.
Como jefe, tiendo a comportarme segn lo indicado por la Teora X, sin
embargo, da a da intento alejarme de esta teora para desempear mis
funciones basados en la Teora Y.
3.1. Teora X
La teora X indica que los gerentes suponen que la motivacin para algunas
personas (empleados) se consigue a base de castigos y controles, esta es la
percepcin tradicional y pesimista. Considera que el empleado debe estar
controlado muy de cerca para que pueda lograr cumplir sus objetivos y
desarrollarse de manera adecuada en su trabajo.
Supone que los trabajadores son flojos por naturaleza y slo trabajan por el
dinero, es decir, no tienen ambicin, no se identifican con la organizacin, se
resisten al cambio y no tienen las aptitudes adecuadas para poder cumplir con
un trabajo complejo. Las personas promedios muestran un disgusto por el
trabajo y, por naturaleza, en lo posible tratar de evitarlo. Esto obliga a que a la
mayor parte de las personas sea necesario obligarlas, controlarlas, dirigirlas o
inclusive amenazarlas con castigo.
El ser humano promedio prefiere ser dirigido, desea evitar la responsabilidad y
tiene relativamente muy poca ambicin, sin embrago, desea seguridad antes
que nada.
Un gerente que se identifique con lo indicado en la Teora X tender a
desarrollar una direccin autocrtica, es decir que supervisar muy de cerca de
los trabajadores, tratar de influir sobre su conducta a travs de premios y
castigos, les indicar en detalle lo que tienen que hacer y concentrar en sus

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propias manos la toma de decisiones. Lo malo de actuar as, es que el empleado
tender desempearse como est siendo tratado, es decir, se sentir incapaz y
sin aptitudes.
3.2. Teora Y
En contraposicin con lo anterior, hay otro conjunto de supuestos de contenido
ms optimista y humanista. Esta es la Teora Y. Sobrevalora el esfuerzo y el
compromiso como agentes motivadores.
Considera que los trabajadores pueden disfrutar de su trabajo tanto como un
juego o como el descanso, buscan en el trabajo gratificaciones de orden
superior, son ambiciosos y estn dispuestos a asumir nuevas responsabilidades,
se identifican con la organizacin, son susceptibles al cambio y normalmente
tienen ms aptitudes que las demostradas en el trabajo cotidiano.
Esta teora considera que el control externo y la amenaza de castigo no es
necesario y que la persona est capacitado para lograr sus objetivos
controlndose y dirigindose as mismo. No es necesario estar detrs de ellos
para que cumplan con sus funciones. La bsqueda para la solucin de
problemas esta dentro de sus acciones propias. Considera que las personas no
solo aceptan de muy buena manera la responsabilidad, sino que buscan tener
cada vez mas.
Un gerente que se identifique con esta Teora Y, tender a desarrollar un estilo
de direccin democrtico o participativo: dar espacio para la autodireccin y el
autocontrol, ofrecer oportunidades para que los individuos desarrollen sus
potencialidades, y brindar autonoma a los trabajadores para que tomen
decisiones sobre su trabajo.
4. Otras teoras
2

Las teoras anteriormente indicadas y explicadas no son las nicas, a
continuacin indico otras teoras que tambin han sido desarrolladas, y por no
ser explicadas en el presente trabajo no significa que sean menos importantes o
menos aplicables.

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Chris Argyris, El individuo y la organizacin
Edgard Schein. Complejidad y proyeccin
Teora de las necesidades de David McClelland
Teora de Taylor
Teora de la valencia expectativa de Vroom
La Teora ERC.
5. BIBLIOGRAFA
1
Diccionario de la Real Academia Espaola, 22. edicin.
2
Recursos Humanos Cuarta Edicin, Jorge Aquino, Roberto Vola-Luhrs,
Marcelo Arecco, Gustavo Aquino, Editorial Pearson.
3
http://motivacionlaboral.galeon.com/teorias.htm
4
http://www.emprendices.co/irving-frederick-herzberg-y-sus-teorias-de-
motivacion-en-el-trabajo/
5
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/7959-resumen-de-las-
principales-teorias-sobre-la-motivacion.html
6
http://www.dc.fi.udc.es/ai/~soto/XCPD/7_Motivaci%F3n.pdf
7
http://ponss.files.wordpress.com/2011/02/motivc.pdf