Allentown Materials Corporation

Don Rogers , vicepresidente y gerente general de la Divisin de Productos de Electrnica que solicita el director
de Desarrollo Organizacional en Allentown Materials Corporation llevar a cabo un diagnstico de la
organizacin. Le pide bsicamente dos cosas: Primero , hay un conflicto importante entre grupos en la
organizacin y es algo serio? En segundo lugar, si hay (y , por supuesto, l siente que no lo es) , cules son las
causas profundas de este conflicto y lo que podra hacerse al respecto.
el problema central de la divisin se produce por un cambio en el entorno empresarial , en particular el mercado
atendido por la Divisin de Productos Electrnicos (EPD ) , que ha cambiado los requisitos para la integracin y ,
en cierta medida , diferenciacin entre las distintas reas funcionales. Ms especficamente , los cambios en el
entorno empresarial requieren niveles mucho ms altos de integracin y mucho ms elaborado mecanismos
que integren en el mismo momento en que la divisin ha perdido algunos mecanismos integradores que ha
tenido en el pasado.
Mercados de EPD han estado cambiando de militar y aeroespacial para el mercado comercial
(computadores, telecomunicaciones y electrnica de consumo). En 1992 , el 60 % del negocio de la divisin est
en la electrnica de consumo , informtica y telecomunicaciones , mientras que el 40 % de su negocio es militar.
Slo unos pocos aos antes , a mediados de 1980 , una mayora de los negocios estaba en las reas militar y
aeroespacial y prcticamente no exista ningn mercado comercial en ese punto en el tiempo. Lo importante
para tratar de entender las diferencias en estos mercados son las demandas de los clientes y las implicaciones
para los costos, la eficiencia , el servicio y el desarrollo de nuevos productos. El negocio aeroespacial requiere un
producto con tecnologa nica que sirve a las necesidades de los militares para sistemas aeroespaciales de alta
fiabilidad . Para este producto muy singular , estn dispuestos a pagar el precio que sea necesario. El precio es ,
por lo tanto , una funcin principalmente de los costes de desarrollo , fabricacin y venta del producto. Se trata
bsicamente de un negocio de costo incrementado . Por otro lado , las empresas comerciales son mucho ms
coste competitivas . Fabricantes de equipos originales ( OEM), que compran componentes en grandes
cantidades , las quieren comprar lo ms barato posible y no existe una competencia sustancial entre un nmero
de proveedores. Esto cre una baja en precio incrementando el costo en la divisin en 1992, que no exista
antes . Adems, los fabricantes comerciales requieren una variedad de nuevos tipos de componentes bajo costo
. Por lo tanto , no es un requisito para el desarrollo continuo de nuevas extensiones relativamente sofisticados
productos para satisfacer sus necesidades especficas. Estos deben desarrollarse a un ritmo muy rpido ya que
sus productos finales particulares siguen cambiando . El nuevo entorno es muy incierto , muy competitivo ,
dinmico y cambiante desde el punto de vista del mercado , as como de un nuevo punto de vista de desarrollo
de productos . Ninguno de estos factores de mercado existentes en el momento EPD eran factores con los que
se inicio el negocio.
La incertidumbre , aumentar el dinamismo y la presin de la competencia en el mercado de la EPD no reconoce
que requiere un nuevo enfoque de la gestin . Esto no es sorprendente , porque la mayora de la gente en la
divisin se han formado bien a travs de otras areas de Allentown Materials Corporation (AMC ) o han sido
parte de EPD cuando se desarroll su actividad militar. EPD est , por lo tanto , gestionado y organizado al igual
que otras divisiones en AMC con todo su ambiente de negocios muy diferente , lo que requiere un
comportamiento diferente por parte de la administracin y los diversos grupos funcionales .


Rogers y su estilo de liderazgo.
Bennett consigui sin ayuda de nadie la divisin y fue un importante mecanismo integrador . Rogers, cuyo estilo
es diferente , y que viene de la I + D, donde el liderazgo directivo no es apropiado tiene un estilo consultivo , por
lo tanto no proporciona la integracin de mecanismo que pareca contener la divisin junto antes de la muerte
de Bennett.
su estilo de gestin refleja su experiencia previa en I + D. Rogers tiene muchas cualidades positivas ,
pero que carecen de una cierta capacidad para hacer frente a , proporcionar un fuerte liderazgo, y hacer frente
a los problemas del conflicto intergrupal. Esto podra entenderse tambin en trminos de el hecho de que esta
es su primera posicin de la gerencia general y de que nunca se ha encontrado con este tipo de problemas
antes.
Por lo general, la falta de una estrategia clara , las metas y los objetivos se van a plantear al principio de
una discusin de diagnstico. la divisin no parece saber qu negocio es exactamente lo que est y desde luego
que no hay acuerdo entre las reas funcionales clave acerca de su estrategia en su mercado cambiante . falta de
acuerdo sobre las prioridades en los diferentes mercados es uno de los factores que contribuyen a la falta de
integracin .
El sistema de control es un factor importante que contribuye al conflicto interfuncional Los gerentes de
la planta son recompensados por el margen bruto, no tienen control sobre las ventas y el precio. Como el
volumen y los precios caen , se ponen en el medio de la contraccin sin dejar de ser responsables de la
rentabilidad. La rendicin de cuentas con fines de lucro a nivel de planta tiene una serie de efectos. En primer
lugar , se produce una enorme cantidad de frustracin entre los gerentes de las plantas que ven esto como una
medida muy importante que afectar a sus promociones en AMC, donde los gerentes de plantas de diferentes
divisiones se comparan con la rentabilidad de la planta. En segundo lugar, que los hace menos receptivo de lo
que podran ser las iniciativas de comercializacin en el desarrollo de nuevos productos. Ejecucin de las
muestras , la inversin en equipo, la toma de riesgos en el desarrollo de nuevos productos slo aumentan sus
costos y reduce an ms sus mrgenes. Por lo tanto , el centro de beneficio planta es una de las principales
barreras a la introduccin de nuevos productos - uno de los principales problemas de rendimiento de la divisin.
El problema de los conflictos entre grupos y los efectos resultantes sobre los malos resultados y el
desarrollo de nuevos productos , as como los problemas de servicio tambin puede ser entendida en trminos
de la falta de mecanismos estructurales eficaces para la integracin de la comercializacin , fabricacin , ventas
y desarrollo de productos. EPD tiene un mayor nivel de diferenciacin entre estas reas funcionales , debido a la
dinmica de los negocios en los que son expertor. Por ejemplo , tienen un grupo de desarrollo de productos
internos a diferencia de la mayora de las otras divisiones de Allentown . Sus ventas estn a un gran nmero de
clientes en una variedad de diversos mercados en lugar de unos pocos clientes con slo unos pocos productos.
Por lo tanto , ventas y marketing difieren mucho ms de la fabricacin en su orientacin a la meta , su horizonte
temporal , y su punto de vista de la empresa en comparacin con las partes ms estables de la empresa.
Desafortunadamente, como la mayora de otras divisiones de Allentown , gestin de EPD se basa en slo unos
mecanismos integradores situados en lo ms alto de la organizacin para lograr la coordinacin dentro de la
divisin y esto no es suficiente . Con la salida de Bennett , que fue uno de los principales mecanismos
integradores , slo las nuevas reuniones de desarrollo de productos se dejan como una manera de coordinar las
nuevas actividades del producto . Estas reuniones , como la descripcin lo seala , son atendidas por un gran
nmero de personas y se observa que son en gran parte ineficaces debido a la falta de liderazgo en ellos, ya sea
por marketing o Rogers. Por otra parte, algunos mecanismos integradores existentes fueron eliminados por
Rogers cuando decidi centralizar la actividad de marketing en Allentown, Pensilvania . En un tiempo existieron
grupos de desarrollo de mercado en ambos las plantas Barnett y Hopewell donde al menos el contacto informal
con la gente que fabrican alrededor de los productos en esas plantas permitia una cierta coordinacin. En efecto
, EPD estaba siendo dirigido de forma descentralizada con cada planta que tiene un complemento completo de
fabricacin, desarrollo de productos, y la gente de marketing "in situ" a pesar de que no informaron a un jefe
comn. La centralizacin de la comercializacin y, en cierta medida el desarrollo de productos ha eliminado
estos mecanismos integradores , pero no se ha proporcionado en su lugar . Por ejemplo , existen en cualquier
lugar sin equipos de proyectos , grupos de trabajo , o las actividades de gestin de productos de la divisin.
Con respecto a la integracin, el papel del grupo de marketing y su relativa ineficacia hay que sealarlo
como causa bsica de los problemas intergrupales . Reconociendo la necesidad de desarrollo de productos y
sentirse parte de la responsabilidad por ello , el marketing ha asumido el papel de liderazgo en esta actividad.
Desafortunadamente , no es muy eficaz en la realizacin de esta actividad de coordinacin para un nmero de
razones . En primer lugar, su funcin de coordinacin de la actividad no ha sido funcin en el pasado . En
segundo lugar, la gente en la comercializacin son generalmente jvenes con experiencia en ventas - que
carecen de tcnica y conocimientos tcnicos de fabricacin y , por tanto, carece de credibilidad con la gente de
produccin y la gente de desarrollo de productos . Por lo tanto , sus propuestas, sus sugerencias , sus
instrucciones no son generalmente atendidas , en particular despus de una serie de errores de su parte en la
toma de las proyecciones de ventas y beneficios para nuevos productos ( el sndrome de la zanahoria de
desaparecer ) . Ineficacia de la comercializacin se ve reforzada por su propia falta de comprensin de su papel y
en algunos casos por su aversin a la funcin administrativa / coordinacin, que ha sido impuesta sobre ellos.
Por ejemplo , Glen Johnson habla sobre el hecho de que l nunca habra aceptado el trabajo si hubiera sabido lo
que se trataba . Su concepcin del marketing fue el de la investigacin de marketing y relaciones con los clientes
nacidos de su experiencia en ventas en comparacin con la funcin ms a la gestin y la integracin que, de
hecho , el marketing es forzado dentro .

Las nuevas reuniones de desarrollo de productos se describen con cierto detalle , ya que son el nico
mecanismo disponible en la integracin de la divisin de la coordinacin de desarrollo de nuevos
productos . El diagnstico del caso debe tener en cuenta la ineficacia de estas reuniones. La discusin
debera centrarse en el papel de Glen Johnson y su incapacidad para ejercer su autoridad , en parte a
causa de su falta de comprensin de su papel y el hecho de que no ha sido legitimado por Rogers. Cabe
sealar , de hecho, que Rogers haba sido invitada a las reuniones de Lee , el director de marketing ,
para ayudar a mover las cosas a lo largo de las nuevas reuniones de desarrollo de productos a travs de
la utilizacin de su propia autoridad - una indicacin ms de la ineficacia de estos reuniones. Una
discusin de estas reuniones tambin debera surgir la relativa falta de dilogo abierto y afrontar los
problemas y la resolucin de problemas posteriores. Esto es una indicacin de la cultura general de la
divisin que puso valor bajo en este dilogo abierto. En cambio , las diferencias tienden a ser resueltas
por tiradas finales, discusiones en grupos pequeos despus de las reuniones , y as sucesivamente .

9 . El diagnstico de este caso se debe sacar a relucir que algunos de los problemas se deben a las personas que
ocupan una serie de funciones importantes en esta divisin. Por ejemplo , Rogers haba trado en un equipo
completamente nuevo tpico de los nuevos gerentes que tratan de traer a gente de su confianza y la sensacin
va a tener un poco de lealtad hacia ellos . Un examen , sin embargo , de los tipos de personas tradas indica que
estos son en su mayora personas de otras divisiones de Allentown , todos los cuales estn presentes en ms
estabilidad de los mercados , a diferencia de los de EPD . Estas personas tienen experiencia en la fabricacin y la
ingeniera , pero muy pocos antecedentes en la comercializacin. Sin embargo , si se examina el negocio de la
EPD , el marketing parece ser el factor ms importante en el xito , en comparacin con la fabricacin o la
tecnologa que es el caso en muchos de los negocios de Allentown . Por lo tanto , tiene sentido traer a gente de
otras divisiones que no tienen una comprensin del negocio que EPD es o de marketing? Del mismo modo , el
propio Rogers tiene un perfil tcnico y probablemente fue elegido porque l entiende la tecnologa del producto
de EPD . l no tiene ninguna experiencia empresarial ni es el marketing o la gestin de su fuerza. Una pregunta
que puede plantearse por qu Rogers podra haber sido recogido y los criterios generales utilizados por la alta
direccin para seleccionar los gerentes generales de una organizacin multinegocios .

10 . Un buen diagnstico de los problemas no est completa sin una comprensin del entorno empresarial en el
que opera esta divisin. En muchos sentidos, esto es tanto un caso acerca de los problemas de integracin entre
la divisin y la corporacin , ya que es un caso sobre los problemas de integracin dentro de la misma divisin.
Una buena discusin de este problema se debe resaltar el hecho de que Allentown es una empresa en la que la
fabricacin y de I + D se valoran y en que estas fortalezas son la base para la entrada en nuevos negocios. De
hecho EPD entr en el negocio de componentes pasivos basados principalmente en los puntos fuertes de
Allentown en tecnologa del vidrio y la posibilidad de utilizar esta capacidad para desarrollar componentes de
alta fiabilidad pasivos. Desafortunadamente , estos productos han madurado a una etapa donde la tecnologa
no es la base principal para la competitividad, ms bien, la comercializacin , ampliaciones de productos y
fabricacin de bajo costo son los factores clave . La alta direccin en Allentown Materials Corporation no parece
(y no se puede esperar a ) comprender la naturaleza de este negocio. Llevan a cabo a cabo metas de ventas y
rentabilidad para EPD que se basan en su experiencia en los negocios de vidrio en otras partes de la empresa .
Sin embargo, muchas de las personas en la divisin sienten que estos objetivos no son realistas , sobre todo los
objetivos de crecimiento del 10 % y un 10 % de retorno sobre las ventas. Estas metas poco realistas hacen que
sea an ms difcil para las personas en la divisin a que adopten las medidas necesarias para ser competitivos
en su propio negocio . Como Glen Johnson dice, " Se tiende a hacernos correr de forma conservadora. " Lo que
Glen Johnson quiere decir es que los gerentes de las plantas no van a aceptar nuevas ideas de productos que no
cumplan con los criterios tradicionales de Allentown , en consecuencia, frenar la introduccin de desarrollo de
productos. Capacidad de respuesta a las necesidades del mercado es necesario para la Divisin para el
desarrollo de volumen , reducir la carga de los gastos generales , y aprovechar los beneficios de un mayor
rendimiento que provienen de nuevas extensiones al principio de su ciclo de vida del producto.

11 . Todos estos problemas se pueden resumir en una discusin sobre la cultura de la organizacin , que parece
estar orientada hacia la fabricacin. De hecho , la industria manufacturera es la funcin ms potente de la
divisin. Sin embargo , si se trata de un negocio en el que el desarrollo de nuevos productos y la
comercializacin son importantes , se puede argumentar que el marketing tiene que asumir un papel de
liderazgo ms poderoso dentro de la divisin . Por otra parte, la cultura de la divisin puede ser caracterizado
por la falta de confianza y la falta de un dilogo abierto y de resolucin de problemas - todo lo necesario para
trabajar en un entorno dinmico y cambiante.

problemas enumerados anteriormente estn causando problemas importantes , a saber, las ganancias han
bajado, las ventas han bajado , desarrollo de nuevos productos est en problemas , hay dificultades en el
servicio y hay problemas de moral importante . Por lo menos algunos de estos problemas se puede remontar a
la integracin y la coordinacin pobre, en particular, el desarrollo de nuevos productos que el caso se centra en
el servicio y que se basa en la coordinacin entre la fabricacin y las ventas. Sin embargo , las ventas de bajo
rentabilidad son al menos en parte debido a las deficiencias de estos criterios ms especficos de rendimiento.
consecuencias de una mala coordinacin entre grupos y las causas de los conflictos entre grupos
la historia de la organizacin en trminos de los negocios que han estado entrando y patrones competitivos
ltimos as como la forma de liderazgo y la cultura han influido en la capacidad de la organizacin para llevar a
cabo en su entorno actual . el liderazgo de Bennett, la respuesta poltica a la misma, y la falta de apertura y
confrontacin de los conflictos entre las funciones de la divisin se deben en parte a su estilo autocrtico y al
hecho de que no ha habido una pauta de colaboracin y coordinacin entre funciona como una forma de lidiar
con los problemas . Cotizaciones de las personas que trabajaban para Bennett muestran que , de hecho , las
personas que informan a Bennett no se renen peridicamente para discutir los problemas . Se puede
argumentar que a pesar de que mucha gente ahora ocupa muchas de estas posiciones , estos patrones de
comportamiento se han institucionalizado en la divisin y son parte de las dificultades que Rogers se enfrenta
hoy .
la actual falta de Rogers de liderazgo y capacidad de gestin , es una funcin de su experiencia previa en I + D y
su falta general de experiencia en la gestin empresarial , a diferencia de su potencial para resolver estos
problemas. Una de las claves es que l est pidiendo ayuda , reconoce que l est en problemas, y es altamente
satisfechos con la divisin y su papel en l , hacindole probablemente ms abierto a la retroalimentacin y el
desarrollo personal.
Alternativas de diseo e implementacin de esfuerzos de mejora
a) Aclarar la estrategia y los objetivos de la divisin , ya sea de forma individual o en un dilogo con sus gerentes
clave . La idea es que una mayor claridad de las metas ser lograr una mayor integracin y coordinacin .
b ) Renegociar metas ms realistas con la corporacin. este es un primer paso necesario antes de que se pueden
tomar cualquier otra medida. Algunos dirn que esto no se puede hacer ahora, porque Rogers no est en una
posicin lo suficientemente fuerte como para hacerlo. En cualquier caso , esta es una lnea til de discusin .
c ) Cambiar el sistema de control de centro de beneficio planta en un sistema de centros de coste . Esto
reducira la resistencia de los gerentes de planta a la introduccin de nuevos productos . Cabe sealar, sin
embargo , que sera eliminar algunas de las presiones para la reduccin de costes y nuevos mecanismos tendra
que ser encontrado para asegurar continuos esfuerzos de reduccin de costes .
d ) firmemente que debe haber un cambio en el estilo de liderazgo de Rogers o l debe ser reemplazado. Su
argumento se har que se requiere un patrn ms directiva de gestin que extrae las diversas funciones juntos.
Esto a veces conduce a una discusin sobre si los consultores deben recomendar a la corporacin que ser
reemplazado Rogers y plantea interrogantes sobre el papel de los consultores de DO en las competencias y
servicios de sustitucin decisiones de este tipo .
e) la divisin debe descentralizar sus actividades. Dos centros de beneficios deberan crearse , uno para
resistencias y uno para los condensadores con una dotacin completa de la fabricacin , la comercializacin y las
actividades de desarrollo de productos para cada uno. las dificultades que se mantienen en la integracin de
estas actividades con las ventas que se organiza geogrficamente o las dificultades que esto puede crear en el
desarrollo de una tendencia general de marketing ms all de resistencias y condensadores o hacer
compensaciones entre estas lneas de productos .
f ) consolidar el desarrollo de productos en virtud de la comercializacin, resolviendo as la coordinacin del
desarrollo de comercializacin de productos . dificultades que an persisten en coordinacin con la fabricacin y
las ventas.
g ) el desarrollo de los equipos de proyectos interdisciplinarios para coordinar nuevas actividades de desarrollo
de productos . Esta solucin consiste en la eliminacin de las nuevas reuniones de desarrollo de productos como
medio de coordinacin y un cambio en el papel de Rogers y su personal a una de desarrollo de prioridades y la
coordinacin y la revisin de los proyectos . En esta solucin una serie de equipos de proyectos, tal vez ocho o
nueve, uno para cada nuevo producto, se encarg y realiz para gestionar cada uno de los nuevos proyectos de
desarrollo de productos hasta que se convirti en un negocio , el cumplimiento de metas de ventas y de
beneficios. esta solucin de diseo que incluye cambio radical en la cultura de la divisin hacia una mayor
confianza, mayor apertura y una mejor resolucin de problemas a travs de funciones. Tambin deben ser
confrontados con el problema de quin debe ejecutar estos equipos de proyecto. . El marketing es la funcin
lgica para coordinar , pero tambin se percibe como el grupo menos eficaz . la fabricacin sea la funcin para
ejecutar estos equipos de proyectos o que simplemente los mejores en la divisin , con independencia de la
funcin , se elegirn .
h ) Una discusin de posibles alternativas de accin , sin duda, plantear la cuestin de la sustitucin de varias
personas en la divisin. reemplazo de Rogers, ya se ha dicho , a la sustitucin de Lee y Johnson en la
comercializacin, a la sustitucin de las personas que fabrican , que no cooperen en nuevas actividades de
desarrollo de productos . Sin embargo, se podra sustituir a los especialistas en marketing que parecen
ineficaces en la coordinacin de estos nuevos productos. La pregunta clave es si las personas nuevas sern
capaces de cambiar la toma de decisiones y de los patrones de interaccin en la divisin sin cambiar otras cosas
en trminos de diseo y la cultura . empezar reemplazando la gente o empezar por la implementacin de
enfoques alternativos para la gestin de la divisin y luego enfrentar la cuestin de sustitucin como una
cuestin secundaria.

la solucin radica en la implementacin de una serie de estas alternativas de forma simultnea o en una
secuencia planificada . Es decir, los cambios en los sistemas de control y estructura de la organizacin , la
definicin de funciones de marketing, los patrones de interaccin , etc , son todos necesarios. las personas
pueden ser ayudadas a adaptarse a una nueva forma de hacer las cosas, incluso si se implementan nuevas
soluciones estructurales o sistemas de control .

una alternativa sera que Rogers para reunir a su personal , con o sin los consultores , y comenzar un debate
sobre los problemas de la divisin. Este debate podra llevar al diagnstico antes mencionado y que algunas de
las alternativas de accin ya discutidos . Por lo tanto , un proceso participativo podra dinamizar la organizacin
hacia el cambio. estas alternativas cambian los modelos en funcin de sus ventajas y desventajas. Por ejemplo,
un proceso de cambio de arriba hacia abajo iba a cambiar la imagen de Rogers de ser laissez -faire a ser ms
directiva . Se mejorara su posicin de liderazgo y su capacidad de influir en las cosas de la organizacin que el
diagnstico ha demostrado ser dbil. Por otra parte , dicho cambio de arriba hacia abajo es probable que resulte
en un poco de resistencia y tampoco puede poner de manifiesto todos los problemas o todas las soluciones
posibles . Un proceso de diagnstico y solucin de problemas ms participativa podra traer ms problemas y
soluciones alternativas , pero tomara ms tiempo y puede ser difcil de implementar debido a la desconfianza
inherente entre los individuos y las funciones de la divisin. El papel de los consultores de DO puede ser
discutido y , en particular , el enfoque que se podran utilizar en la alimentacin de nuevo los datos que han
obtenido a Rogers. Adems, cmo podra utilizar Rogers para aplicar el proceso de cambio ?

RENDIMIENTO ORGANIZACIN
Baja rentabilidad
Problemas en el desarrollo de nuevos productos
Desnimo
Organizacin no reunir
Gestin y organizacin de los problemas y prcticas

PROBLEMAS EN RELACIN INTERGRUPO Y COORDINACIN
un clima donde conflicto no se enfrent y problemas resueltos
una historia de no trabajo en equipo en la tapa
sin identidad ni misin clara
no comn acuerdo sobre criterios de desempeo
marketing visto como importante , pero no competente - tiene influencia de baja
improductivos reuniones nuevo producto

ENTORNO EXTERIOR
MERCADO
cambio de los militares a los mercados comerciales aumento de la competencia de precios y costes / precio
squeeze=exprimir necesidad de desarrollar nuevos productos
demandas aumento de servicio
mucha incertidumbre y la imprevisibilidad

CORPORACION
no entiende de negocios altamente competitivo
prcticas de gestin que son eficaces para el negocio de cristal
expectativas para ambos el crecimiento y rentabilidad

DISEO ORGANIZACIN
- sede movido de barnett a allentown
- papel marketing no claramente entendido por ellos o para otros
- fabricacin no marketing medido sobre beneficios
- funcin no planificacin
- separacin de ventas y marketing
- coordinacin mediante la parte superior de la organizacin no otros mecanismos

LIDERAZGO
- la muerte de joe bennett
- nueva g. m. tiene diferente, menos estilo directiva
- nueva g. m. no enfrentarse

GENTE
- altas expectativas para el crecimiento y el adelanto
- la gente traa en en la parte superior de negocio tradicional de cristal

RECOMENDACIONES PARA EL CAMBIO
i. aumento de integracin por el desarrollo de organizacin del proyecto , la comunicacin y los sistemas de
toma de decisiones
identificar y desarrollar integradores en marketing
identificar los equipos de proyectos para cada proyecto integrado por personas nivel apropiado
top team se convierte en asignacin de recursos equipo ( rat )
proyecto opiniones trimestral por rata con informe de integrador
elimine las presentes las reuniones de examen de productos
ii . comunicar nuevo proyecto organizacin de division y grupo de i + d
iii . desarrollar las competencias interpersonales de personas para funcionar en nueva organizacin

INMEDIATAMENTE
integradores de trenes
desarrollar proyectos equipos eficaces mediante proceso de consulta
equipo de capacidad para la alta direccin
asesoramiento y comentarios a las personas de largo alcance
la identificacin temprana de integradores potenciales
desarrollo de integradores mediante transferencia multifuncionales
formacin y desarrollo programas para desarrollar nuevas capacidades en la gestin de conflictos
IV . mejorar las relaciones de grupo a travs intergrupales especiales reuniones de resolucin de problemas
V. top team desarrollar objetivos y estrategias para la divisin
VI . fuerte ,mas liderazgo personal
VII . PLAN DE MANO DE OBRA :
programa de orientacin para la nueva gente
planificacin de la gente de movimiento dentro y fuera de la divisin