UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE ECONOMA
DIAGNSTICO ESTRATGICO

CURSO : PLANIFICACIN
ESTRATEGICA EMPRESARIAL


DOCENTE: ECN. FEDERICO GUERRERO
NEYRA


INTEGRANTES:
IBAEZ CONDEZO ROSA
LUP CUNYA, LADY DAYANA








Introduccin

Las empresas en su afn de modernizar sus estructuras y llegar a
ser competitivas en un ambiente cambiante como el que
experimentan la nacin y el mundo debe aprovecharse de
estrategias que implanten el cambio, aumenten las utilidades y
generen mayor bienestar a sus empleados.

El diagnstico estratgico crea conciencia racional y significativa de
un contexto interno y externo; la planeacin estratgica no es ms
que un cmulo de ideas que bajo un buen direccionamiento dan
como resultado un crecimiento y mejoramiento contino de las
organizaciones.

En la elaboracin del diagnstico estratgico las organizaciones
descubren las formas adecuadas de crear estrategias, enfrentar
mercados, desarrollar nuevas oportunidades de negocios segn el
ambiente social y poltico que las rodean; sin olvidar la buena
disposicin de la alta direccin.








DIAGNSTICO ESTRATGICO
El diagnostico estratgico se define como un proceso analtico que permite conocer la
situacin real de la organizacin y del entorno que lo rodea, generando ideas para
determinar la orientacin que se puede dar la empresa para escenarios futuros.

Siendo adems parte de los cambios en el entorno y reconoce la necesidad de
integrar los esfuerzos de mejoramiento alrededor de los problemas claves o
estratgicos de la organizacin; permitiendo lograr cambios ms radicales en el
desempeo de la organizacin e identifica las oportunidades de mejora o palancas de
transformacin y evolucin del plan de negocio, que tendrn un mayor impacto
operativo a nivel de costes, eficiencia y nivel de servicio.

A travs del Diagnstico Estratgico se obtiene una rpida valoracin operativa de la
situacin actual en la que se encuentra una compaa o un rea determinada, con
relacin al mercado.

En el marco de un proceso de planificacin estratgica, la etapa de diagnstico incluye
un anlisis del afuera y del adentro de la organizacin.
El diagnstico de las instituciones implica analizar rigurosamente la informacin y los
datos relativos al medio cultural, a los procesos, a la estructura y a otros elementos
esenciales de la institucin.
Por lo tanto el diagnstico estratgico es una herramienta que se utiliza para analizar
la situacin interna y externa de una institucin. Que a travs del proceso de
recopilacin de la informacin (diversas tcnicas) nos permite encontrar y conocer los
dos ambientes organizacionales.
Con el diagnstico resolveremos las preguntas:
Dnde estamos?, Cmo estamos?, y da una lnea de accin para contestar las
preguntas:
Dnde queremos ir?, A dnde debemos ir?, A dnde podemos ir?, y Hacia
dnde vamos?


Sus objetivos son:

Identificar aspectos estratgicos (amenazas y oportunidades del entorno).
Identificar la diferencia entre los recursos de la empresa y aquellos medios
necesarios para lograr los objetivos definidos (fortalezas y debilidades).
Lograr un plan estratgico que permita definir y tomar una serie de decisiones
fundamentales para la empresa a mediano y largo plazos.
Analizar los diferentes campos de actividad, el entorno (mercado y
competencia) y su potencial interno.
Descomponer la organizacin en procesos interrelacionados considerando el
nivel de desempeo de la empresa.
Obtener la valoracin estratgica en la que se encuentra el/las rea/s
operativa/s a analizar, por parte de un equipo de profesionales cualificados.
Identificar cules son los problemas actuales.
Valor los recorridos de mejora.
Identificar las Oportunidades de Mejora, que se puedan poner en marcha de
forma inmediata ,en base a su rentabilidad dirigidas a:
-La reduccin de costes.
- La mejora de la eficiencia.
-La mejora del nivel de servicio ofrecido.

Sus principales ventajas son:
No se concentra en actividades dispersas como en las otras fases.
Realiza el diagnstico de forma integral con diferentes enfoques (general,
funcional y procesos), facilita la identificacin de los problemas claves de la
organizacin.
La metodologa de trabajo se puede aplicar en cualquier organizacin que
transita por un proceso de diagnstico empresarial.
Rpida deteccin de las oportunidades de mejora, que apoyen la
competitividad de la empresa.
Obtencin de la hoja de ruta para la evolucin del negocio, alineado al Plan
Estratgico.
Estimacin de ahorros potenciales, en base al anlisis de los datos
proporcionados.
Racionalizacin y optimizacin de las inversiones a realizar y definicin de sus
bases futuras de desarrollo.
Asesoramiento por expertos en operaciones, profesionales que vienen del
mundo de la empresa.

Fases que se deben cumplir para la realizacin de un diagnstico estratgico
Primera fase Identificacin y evaluacin de los recursos de la empresa.
Segunda fase Identificacin y evaluacin de las potencialidades estratgicas de la
empresa.
Tercera fase Comparaciones de los recursos y potencialidades con los propsitos y
objetivos definidos en la empresa en funcin de la generacin de
ventajas competitivas sostenibles.
Cuarta fase Identificacin de los vacos de planificacin que existen entre los
recursos y potencialidades y los propsitos y objetivos (ventajas
competitivas).
Quinta fase Determinacin de las estrategias que se deben seguir para solucionar
los vacos de planificacin.
Sexta fase Actualizacin constante de la informacin con el fin de reponer,
aumentar y mejorar los recursos y potencialidades de la empresa.

A. ANLISIS INTERNO
Se trata de llevar a cabo un diagnstico, con el fin de identificar las fortalezas y
debilidades. Esta tarea servir de punto de partida para evaluar los recursos y
capacidades estratgicas que la institucin posee o que debe desarrollar para afrontar
los desafos (en trminos de oportunidades y amenazas) .
Por fortaleza hay que entender la posicin favorable que posee la organizacin en
alguno de sus elementos y que la sita en buenas condiciones para responder
eficazmente ante una oportunidad o una amenaza.
Por el contrario, una debilidad es una posicin desfavorable en dichos elementos y
que supone no estar en buenas condiciones para afrontar con garantas las
oportunidades y amenazas del entorno.
Para lograr un anlisis interno confiable se utiliza una herramienta llamada Perfil de
Capacidad interna.

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA
La metodologa PCI (Perfil de Capacidad Interna), es un medio para evaluar las
fortalezas y las debilidades de la compaa en relacin con las oportunidades y
amenazas que le presenta el medio externo (Serna 2008)
La metodologa PCI examina 5 categoras, que corresponden a las funciones
administrativas, como son:
Capacidad Directiva
Capacidad Competitiva
Capacidad Financiera
Capacidad Tcnica o Tecnolgica
Capacidad de Talento Humano

Asimismo se logra establecer una relacin entre las categoras del PCI y las funciones
administrativas se pueden ver mejor en la siguiente tabla:

CUADRO N 01: CORRESPONDENCIA ENTRE LAS CATEGORIAS DEL METODO
PCI Y LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
CATEGORIA PCI FUNCION ADMINISTRATIVA
CAPACIDAD DIRECTIVA AREA GERENCIAL
CAPACIDAD COMPETITIVA AREA DE VENTAS O MARKETING
CAPACIDAD FINANCIERA AREA DE FINANZAS
CAPACIDAD TECNOLOGICA AREA DE PRODUCCION Y OPERACIONES
CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO AREA DE GESTION DE PERSONAL
FUENTE: SERNA 2008, P 169 Y CHAVENATO. 2007, P 70-71

El perfil de fortalezas y debilidades se representa grficamente mediante la calificacin
de la Fortaleza o Debilidad con relacin a su grado (A. M. B.) para luego ser valorada
con respecto a su impacto en la escala de Alto Medio -Bajo.
Una vez determinado el diagrama, es posible examinar las fortalezas y debilidades
relativas de la entidad en cada una de las cinco categoras generales, y determinar los
"vacos" que requieren correccin o consolidacin como fortaleza o debilidad. Dada su
importancia, el perfil de capacidad constituye una pieza fundamental en la definicin
de la posicin relativa de la firma y del curso de accin ms conveniente.
Pese a que es altamente subjetivo, el PCI es un medio para examinar la posicin
estratgica de una compaa en un momento dado y para establecer las reas que
necesitan atencin.
Cmo realizar el PCI?
1. Preparacin de la informacin preliminar: Obtenga y procese informacin
primaria o secundaria sobre cada una de las capacidades incluidas en el PCI.
2. Conformacin de grupos estratgicos: Los grupos estratgicos pueden
conformarse de diferentes maneras:
a. De acuerdo con la estructura organizacional
Se hace el diagnstico por cada rea o sub rea funcional y luego se integra un
diagnstico corporativo.
b. Por grupos estratgicos
Por muestreo se integran unos grupos que harn el diagnstico procurando que en
ellos participen aleatoriamente colaboradores de los diferentes niveles
organizacionales. Esto puede llevarse a cabo igualmente, a nivel de reas funcionales.
De cualquier manera ser necesario integrar un diagnstico corporativo.
c. Participacin total
El PCI tambin es posible elaborarlo como una encuesta general que involucre todos
los miembros de la organizacin. Cuando la empresa es muy pequea puede cubrirse
todo el universo. Si ste es muy grande hay que apelar a las tcnicas de muestreo. El
cuestionario deber ser elaborado por un equipo tcnico asesor, integrado
especficamente para este proyecto. Los resultados de esta encuesta se analizan en
grupos por reas funcionales y se integran en un diagnstico corporativo. La
experiencia demuestra que entre ms amplia es la participacin mayor es la
integracin y el compromiso con el plan estratgico. Por ello, cada compaa debe
escoger el mtodo que ms convenga a su tamao y cultura corporativa.
3. Identificacin de fortalezas y debilidades
En primer lugar, identifique todas las fortalezas y debilidades de su organizacin en
cada una de las capacidades enunciadas. Para ello, realice sesiones de anlisis lo
ms amplias y exhaustivas posibles, en las que deben participar los Grupos
Estratgicos. Se supone que quienes participan en el diagnstico estratgico conocen
suficientemente la organizacin. Lo que busca este ejercicio es lograr la identificacin
de fortalezas y debilidades de la empresa tal como las perciben los miembros de la
organizacin. Los perfiles que salgan de este primer diagnstico se complementarn
con la informacin actual que debe poseer la compaa sobre su desempeo en las
diferentes reas.
4. Priorizacin de los factores:
Cuando el diagnstico se hace mediante grupos estratgicos, stos, despus de
realizado el anlisis, seleccionarn aquellos factores claves que, identifiquen fortalezas
o debilidades organizacionales. En la sesin estratgica es muy importante hacer un
anlisis de Pareto que permita aplicar el 20/80, es decir, encontrar el 20% de los
factores que explican el 80% de las debilidades o fortalezas de la compaa. Cuando
el anlisis se hace por encuesta general, la priorizacin puede resultar de un anlisis
ponderado de los resultados.
5. Calificacin de los factores:
Realizada la priorizacin, los participantes calificarn a su leal saber y entender las
fortalezas y debilidades en una escala Alta, Media y Baja.
Cuando se efecte en grupo, sus miembros calificarn el valor de cada uno de los
factores individualmente luego en consenso acordarn la calificacin definitiva.
6. Calificacin del impacto:
Al igual que se califica la Fortaleza o Debilidad, debe calificarse, evaluarse y valorarse
el Impacto de cada Fortaleza o Debilidad en el negocio. Esta calificacin es la actual y
debe usarse la calificacin Alto, Medio, Bajo.





CUADRO N 02: MATRIZ PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA(PCI)

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
A M B A M B A M B
CAPACIDAD DIRECTIVA

Uso de anlisis y planes estratgicos

Velocidad de respuesta a condiciones
cambiantes
Flexibilidad de la estructura
organizacional
Comunicacin y control gerencial

Experiencia y conocimiento de
Directivos
Habilidad para atraer y retener gente
creativa
Habilidad para responder a tecnologas
cambiantes
Habilidad para manejar fluctuaciones
econmicas
Capacidad para enfrentar a la
competencia
Sistemas de control eficaces

Sistemas de tomas de decisiones
CAPACIDAD COMPETITIVA
Fuerza de producto, calidad,
exclusividad
Lealtad y satisfaccin del cliente
Participacin del mercado
Bajos costos de distribucin y ventas
Portafolio de productos
Uso del ciclo de vida del producto y
reposicin
Inversin en I&D para desarrollo de
nuevos productos
Grandes barreras de entrada en el
mercado
Ventaja del potencial de crecimiento del
mercado
Fortaleza de proveedores y
disponibilidad de insumos
Concentracin de consumidores
Administracin de clientes
Servicio Postventa
CAPACIDAD FINANCIERA
Acceso a capital cuando lo requiere
Grado de utilizacin de capacidad de
endeudamiento
Rentabilidad, retorno de la inversin
Liquidez, disponibilidad de fondos
internos
Habilidad para competir con precios
CAPACIDAD TECNOLOGICA
Habilidad tcnica y de manufactura
Capacidad de innovacin
Nivel de tecnologa utilizada en
productos
Fuerza de Patentes y procesos
Efectividad de la produccin y
programas de entrega
Valor agregado al producto
Intensidad de mano de obra en el
producto
Nivel tecnolgico
Aplicacin de tecnologas informticas
CAPACIDAD DEL TALENTO
HUMANO
Nivel acadmico del recurso humano
Experiencia tcnica
Estabilidad
Rotacin interna
Ausentismo
Pertenencia
Motivacin
Nivel de remuneracin
Accidentalidad
Retiros












CUADRO N 03: CATEGORIAS DE ANALISIS INTERNO DEL PCI
POSIBLES CATEGORIAS DE
ANLISIS
VARIABLES
Recursos humanos (algunos
autores lo identifican como el
Factor Humano de la
organizacin)
Tipo, cantidad, formacin profesional,
competencia (entendida como el mximo nivel de
especialidad requerido en la organizacin,
institucin o centro de trabajo), experiencia,
grado de motivacin/actitudes, nivel de
satisfaccin, sistema de remuneraciones y
compensaciones (evaluacin y valoracin del
desempeo), promocin, seguridad y estabilidad
en el empleo, productividad, clima
organizacional, nivel de conflicto, sistema de
capacitacin y desarrollo, comunicacin, etc.
Recursos fsicos/materiales Cantidad y calidad del espacio, cantidad y
calidad del mobiliario, cantidad y calidad del
equipo asignado, mantenimiento, seguridad,
limpieza, etc.
Recursos
financieros/presupuestales
Sistema contable-presupuestal, flexibilidad en el
manejo de recursos internos/externos, estructura
de costos y gastos, distribucin del ingreso,
fuentes de financiamiento, etc.
Recursos tecnolgicos/tcnicos Los propios de la naturaleza de la organizacin.
En el caso de una institucin educativa pueden
ser: tecnologa educativa, material de apoyo y
modalidades educativas.
Proceso gerencial Proceso de toma de decisiones, sistema de
planeacin, sistema de evaluacin y control,
sistema de informacin, grado de cumplimiento
de metas, etc.
Procesos sustantivos (segn la
organizacin tendrn el nombre
de los servicios que
proporcionen, en el caso de una
institucin educativa son los
procesos acadmicos)
Las variables tambin dependen de la naturaleza
de la organizacin; para la misma institucin
educativa se refiere a: necesidad que satisface,
reputacin e imagen, accesibilidad, calidad,
investigacin y publicaciones, niveles
acadmicos o modelo acadmico, satisfaccin de
los usuarios-cli




B. ANLISIS EXTERNO
El diagnstico externo o anlisis externo o auditora externa se orienta a precisar
las oportunidades y amenazas que afectan las capacidades o recursos
fundamentales externos con las que se puede apoyar la empresa para enfrentar
competitivamente su medio. Esos recursos o capacidades pueden ser:
Tecnolgicos, econmicos, geogrficos, productivos y comerciales.

Las oportunidades surgen cuando una compaa puede aprovechar las
condiciones de su ambiente para formular e implantar estrategias que le permitan
ser ms redituable.

Las amenazas se presentan" cuando las condiciones del ambiente externo ponen
en peligro la integridad y rentabilidad del negocio de la compaa.

Para lograr un anlisis externo confiable se utiliza una herramienta llamada Perfil
de las oportunidades y amenazas en el medio o matriz POAM.

Perfil de las oportunidades y amenazas en el medio (POAM)
Se trata de calificar en qu grado se encuentran las Oportunidades y amenazas
en cada uno de los recursos externos de la empresa dndole nivel de bajo
medio o alto. Y analizando como pude impactar en ella misma.
Cmo elaborar el POAM?
Al igual que el PCI descrito en el mbito interno de la empresa, el POAM tiene una
metodologa para su elaboracin:
a. Obtencin de informacin primaria o secundaria sobre cada uno de los
factores objeto de anlisis.
b. Identificacin de las oportunidades y amenazas.
La compaa mediante la conformacin de grupos estratgicos, tal como se explic en
el captulo anterior realiza esta parte del anlisis.
Estos grupos regularmente pertenecen a niveles con suficiente acceso a la
informacin del entorno y con representacin de las diferentes reas de la
organizacin. Cada compaa decide hasta qu nivel de la organizacin debe extender
la participacin en este ejercicio del entorno, as como la metodologa de conformacin
de Grupos Estratgicos.
c. El grupo estratgico selecciona las reas de anlisis (econmicas, polticas,
sociales, tecnolgicas, etc.) y sobre cada una realiza un Anlisis detenido
d. Priorizacin y Calificacin de los factores externos: de la misma manera
como se procedi en el PCI.
El grupo, califica segn su leal saber y entender las oportunidades (A.M.B.) y las
amenazas (A.M.B.); donde Bajo es una oportunidad o amenaza menor y Alta es una
oportunidad o amenaza importante. Luego se promedian las calificaciones y se obtiene
el POAM.
e. Calificacin del Impacto
Siguiendo igual procedimiento, el grupo identifica el impacto actual de cada
oportunidad o amenaza en el negocio. Esta calificacin se hace igualmente en Alto -
Medio -Bajo.
f. Elaboracin del POAM
El perfil POAM as elaborado permitir analizar y elaborar el anlisis del entorno
corporativo, el cual presentar la posicin de la compaa frente al medio en el que se
desenvuelve. Tanto en el grado como en el impacto de cada factor sobre el negocio.
CUADRO N 04: MATRIZ DEL PERFIL DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
EN EL MEDIO (POAM)
Calificacin
GRADO GRADO
IMPACTO
Amenazas Oportunidades
Alto Medio bajo Alto Medio bajo Alto Medio bajo
Tecnolgicas

Econmicos

Polticos

Geogrficos

Sociales




Factor
eseses
CUADRO N 05: RECURSOS O CAPACIDADES PARA EL ANALISIS EXTERNO
CUADRO DE RECURSOS O CAPACIDADES PARA EL ANLISIS EXTERNO
RECURSOS O CAPACIDADES OBJETO
DE ANLISIS
VARIABLES ANALIZABLES
Recurso econmico-financiero: incluye
todos los aspectos monetarios que
afectan los procesos organizacionales.
Presupuesto institucional. Determinacin de
prioridades del gasto. Sueldos y salarios.
Polticas de financiamiento, etc.
Capacidad poltico-legal: involucra las
cuestiones de esta ndole que inciden en
la organizacin.
Estabilidad poltica. Disposiciones legales.
Mecanismos de comunicacin, etc.
Recurso tecnolgico: componentes
actuales inherentes a la organizacin.
Cambio tecnolgico. Tecnologa.
Computacional. Tecnologa aplicada a los
servicios que otorga la organizacin, etc.
Proceso mercadolgico: incluye el
mecanismo para la venta y otorgamiento
de servicios.
Servicios sustantivos que proporciona la
organizacin. Clientes (tipo, cantidad).
Usuarios. Oferta. Demanda. etc.
Proceso organizacional: incluye todas
las condiciones que la organizacin
establece y que la caracteriza para
cumplir con su misin.
Estructura orgnica. Procesos de servicio.
Liderazgo y toma de decisiones. Lneas de
comunicacin. Imagen interna y externa, etc.
FUENTE: Serna, H. 2000. Gerencia Estratgica, Santaf de Bogot; 3R editores. Novena edicin.

Una vez que se tienen las tablas descritas anteriormente tanto como la del anlisis
interno como la del anlisis externo, se podr disear el balance de las consecuencias
y/o causas prioritarias, es decir las que se identificaron con la ms alta
preponderancia. El instrumento que se recomienda es la siguiente tabla:
CUADRO N 06: BALANCE DE LAS CONSECUENCIAS Y/O CAUSAS
PRIORITARIAS
P
R
O
B
A
B
I
L
I
D
A
D
I M P A C T O
ALTO MEDIO BAJO
ALTA Prioridad alta Prioridad alta Prioridad normal
MEDIA Prioridad alta Prioridad
normal
Prioridad baja
BAJA Prioridad
normal
Prioridad baja Prioridad baja

FUENTE: http://www.gestiopolis.com/marketing/construccion-y-analisis-de-la-matriz-
dafo.htm

Al revisar las fortalezas con las oportunidades podremos obtener una combinacin que
resulte ms favorable y que est relacionada de alguna manera; Por otro lado, la
principal amenaza que se nos presenta puede relacionarse con la primer fortaleza y
con la primer debilidad. El anlisis en este sentido debe continuar, ya que tendremos
que seguir relacionando las amenazas con todas las fortalezas y las debilidades que
se han identificado previamente en el anlisis FODA.

El significado de esta seleccin permitir elaborar la Matriz de Posicionamiento y
establecer las bases para generar estrategias vinculadas con los aspectos que
resulten prioritarios para cumplir la misin de la organizacin.
La matriz de posicionamiento es un instrumento de la planeacin estratgica que
permite conocer, de una manera aproximada el nivel de competitividad, entendida sta
como el potencial de la organizacin, institucin o centro de trabajo. As como el grado
atractivita considerada como la aptitud para dar respuesta a las demandas de los
clientes.
Estos dos factores muestran en el momento del ejercicio de la Planeacin Estratgica
la situacin que presenta nuestra organizacin en relacin con su entorno,
considerando su potencial al interior.
El resultado del anlisis del entorno representa el grado de atractividad de nuestra
organizacin, institucin o centro de trabajo. Para valorar tanto las oportunidades
como las amenazas ya identificadas, es conveniente realizar sesiones para ponderar
cada una de ellas. La ponderacin deber fundamentarse considerando el impacto y
su probabilidad. De igual forma, el resultado del anlisis interno proporciona el nivel de
competitividad desglosado en fortalezas y debilidades.
Para realizar un buen diagnstico se debe hacer un anlisis FODA
Anlisis FODA
Partiendo de la Matriz FODA se hace un diagnstico de la empresa de su parte interna
y externa, lo que permite identificar con exactitud las necesidades y las posibilidades
que se tienen y que se deben aprovechar.

Objetivo de la matriz FODA

-La matriz FODA permite identificar las diferentes situaciones posibles en la empresa
que requieren de una atencin especial ya sea para corregir una situacin o falencia, o
para sacar provecho de una oportunidad. Cualquiera sea el objetivo, se requiere del
diseo de unas estrategias para lograrlo.

Si hablamos de fortalezas se deben disear estrategias encaminadas a utilizar tales
fortalezas con lo que se puede minimizar los efectos de las posibles amenazas que se
presenten. Mediante un correcto uso de planes de contingencia y dems.

Identificado el objetivo y diseada la estrategia, se procede a elegir el vehculo o
medio para llevarla a cabo, por ejemplo si se trata de la ampliacin de planta mediante
qu forma nos financiaremos, ya sea capitalizando o recurriendo al mercado
financiero.

Ahora, si de lo que hablamos es del diagnstico estratgico organizacional,
analizaremos la estructura organizacional de la empresa, la cual debe corresponder a
lo que se quiere lograr de ella. Cuando hablamos de estructura organizacional s
hacer referencia a como est organizada la empresa en cuanto a estructura jerrquica,
de mando. Aqu nuevamente tocamos la importancia del recurso humano, ya que es a
este al que le corresponde el seguimiento de los parmetros establecidos por la
empresa y la consecucin de los objetivos y propsitos.

Las amenazas y oportunidades se derivan del anlisis externo y reflejan aspectos no
controlables que marcan el grado de atractivo que tiene para nosotros el mercado en
el que nos movemos. Por otro lado, las fortalezas y debilidades son un reflejo del
anlisis interno y ponen de manifiesto aspectos controlables de ventaja o desventaja
frente a nuestros competidores.

El objetivo de este tipo de anlisis es utilizar nuestros puntos fuertes para aprovechar
las oportunidades del mercado, de la misma forma que para reducir o eliminar las
amenazas es conveniente suprimir o al menos corregir nuestros puntos dbiles. Es
mediante este tipo de actuaciones que surgen las principales decisiones estratgicas
que debemos abordar en las etapas siguientes.


Matriz de posicionamiento
Para generar la matriz de posicionamiento es necesario remitirse al Diagnstico
FODA. En cada tabla en donde se revisaron las variables por categora, se estudia: en
primera instancia el impacto que pueden ocasionar y posteriormente se determina la
probabilidad de que sucedan.
Para esto se utiliza la escala: alta(o), media(o) y baja(o). Esta calificacin se deber
realizar entre quienes identificaron las condiciones que prevalecen en el centro de
trabajo y servir para establecer criterios en la determinacin de los asuntos
prioritarios. Es decir, si una debilidad tiene una alta probabilidad y un alto impacto, en
la consecucin de los objetivos de la organizacin, entonces ser conveniente generar
una estrategia para convertir esa debilidad, en fortaleza. Si por el contrario existe una
oportunidad con un bajo impacto y baja probabilidad, no es necesario que se genere
ninguna estrategia. Cada directivo y su equipo de colaboradores debern profundizar
en los aspectos que segn esta matriz sean de alta prioridad.
En nuestro anlisis lo aremos tanto desde un entorno interno como desde un entorno
externo para una institucin.















BIBLIOGRAFA
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2. Serna, H. 2000. Gerencia Estratgica, Santaf de Bogot; 3R editores. 9
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4. Bustamante Escobar, Jaime Eduardo; Blandn Grisales, Oscar Julin, Ocampo
Muoz, John Fredy (2011), Diagnstico Estratgico.
5. Chiavenato, I. 1995. Introduccin a la teora general de la Administracin.
6. Consulta del portal
http://yesidariza.blogspot.com/2013/06/perfil-de-capacidad-interna-pci.html
7. Consulta del portal
http://kdussanplaneacion.blogspot.com/2012/01/que-es-el-diagnostico-
estrategico.html
8. Libro Diagnostico estratgico ledo del portal web
http://books.google.com.pe/books?id=4LBT2Y2ktQEC&pg=PA16&lpg=PA16&d
q=diagnostico+estrategico&source=bl&ots=SVebKShYWP&sig=QJiTwq0mXLE
2pSQd76qUz5Zv5k&hl=es&sa=X&ei=UHSLUd31NpS00AHKyYCoDA&sqi=2&v
ed=0CFQQ6AEwCA
9. http://yesidariza.blogspot.com/2013/06/perfil-de-capacidad-interna-pci.html
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BIBLIOGRAFIA EN INGLES
DIAGNOSIS OF THE INTERNAL STRATEGIC CONTEXT OF THE COMPANY
STRATEGIC ANALYSIS (2012)
Ledo de Portal web: http://www.strategy-train.eu/index.php?id=55
Ledo de Portal web: http://mystrategicplan.com/resources/internal-and-
external-analysis/