Equipes autogerenciadas tm crescido rapidamente em popularidade aps a sua introduo na

dcada de 1960. Cerca de 80 por cento das empresas da Fortune 1000 e 81 por cento das
empresas de manufatura usar equipes autogerenciadas dentro de sua estrutura
organizacional. Empresas favorecer equipes autogerenciadas como eles oferecem reduo de
custos e aumento de produtividade, se implementadas de forma eficaz. No entanto, equipes
autogerenciadas no so o ajuste certo para cada empresa. Os melhores desempenhos
equipes autogeridas so encontrados em empresas onde a cultura organizacional claramente
suporta a tomada de decises pelos funcionrios.
Equipes autogerenciadas
Uma equipe de autogesto um grupo de funcionrios que responsvel e responsvel por
todos ou a maioria dos aspectos de produo de um produto ou fornecer um servio.
Tradicionais estruturas organizacionais atribuir tarefas a funcionrios, dependendo suas
habilidades especializadas ou do departamento funcional em que eles trabalham. Uma equipe
autogerenciada realiza tarefas de apoio, tais como planejamento e programao do fluxo de
trabalho e gerenciamento de licena anual e ausncia, alm de tarefas tcnicas.
Responsabilidades de gesto e tcnico so tipicamente rodzio entre os membros da equipe.
Benefcios
Equipes autogerenciadas ter maior posse de tarefas que executam e do produto final ou
servio que fornecem. Equipes autogerenciadas tendem a ser perda dispendioso e mais
produtivos do que os empregados que trabalham dentro de uma estrutura hierrquica
tradicional porque a equipe executa tarefas tcnicas e de gesto. Os membros da equipe
tambm podem preencher um para o outro para cobrir frias e ausncias. Decises tomadas
por equipes autogeridas so mais eficazes porque eles so feitos pelas pessoas que mais
sabem sobre o trabalho.
Desvantagens
Apesar de uma equipe autogerenciada coesa pode criar uma sensao de confiana e respeito
entre os membros da equipe, as equipes coesas excessivamente pode causar pensamento de
grupo: Os membros da equipe tm mais probabilidade de estar em conformidade com normas
da equipe de levantar questes que podem perturbar outros membros da equipe. Isso pode
levar a um esforo reduzido ou inovao abafado. As equipes podem ter dificuldades para
fazer a transio de supervisor liderado gesto de autogesto, quer devido falta de
habilidades interpessoais ou m aplicao do conceito de equipe autogerida dentro da
organizao.
Liderando uma Equipe de Autogesto
Apesar de equipes autogerenciadas so autnomos em termos de como gerenciar e realizar o
seu trabalho, eles ainda necessitam de orientao de lderes dentro da hierarquia
organizacional. Lderes externo fornecem a ligao entre a organizao mais ampla e a equipa
de autogesto, capacitando a equipe. e defendendo em seu nome. Lderes externos podem ter
dificuldades para encontrar o equilbrio adequado em seu estilo de liderana: seus prprios
gestores podem esperar que eles sejam mais Hands On, enquanto a equipe pode resistir
interferncia percebida.
Se formar uma equipe j desafiante, imagine uma equipe autogerenciada!
Se necessita tempo e esforo para criar o conceito, fazer que funcione bem e transform-lo em
cultura. Tambm, ao implantar este conceito de autogesto, importante entender o ciclo da
evoluo natural de cada grupo.
Embora no todos os tipos de projetos sejam propcios para esta forma de organizao,
devemos estar preparados para a implantao desta mudana cultural quando necessrio.
No ambiente de projetos, esta forma de trabalho significa uma mudana do relacionamento
entre o gerente de projetos e a equipe, qualificado como de comando e controle, para uma
abordagem colaborativa, utilizada eficientemente em equipes geis. A m notcia que esta
tendncia est crescendo no ambiente corporativo e essa no representa a nica mudana, ela
se estende da superviso definio de salrios, das metas de produo s hierarquias
persistentes.
Uma equipe autogerenciada um grupo de trabalho pequeno que divide a responsabilidade
pela execuo de uma tarefa, e onde pressupe-se que os membros tenham capacidade e
autoridade para supervisionar a si mesmos. caracterstica destes grupos que todos tendem a
aprender todas as tarefas exigidas, diferente da tradicional, na qual as tarefas so divididas em
partes menores, cada uma delas atribuda a um profissional com habilidades especficas.
Para atingir este objetivo com sucesso e nos adaptar as tendncias modernas, precisaremos
desenvolver algumas habilidades e tcnicas. Eis aqui algumas orientaes:
Seja prtico e objetivo
A autogesto exige uma atitude mental diferente, voc deve parar de pensar em termos de
gerenciar por si mesmo e se concentrar em delegar poder e motivar. Se voc aficionado pelo
estilo de gesto de comando e controle, as equipes autogerenciadas definitivamente no so
para voc. Exige tempo e dedicao.
A P&G comprovou que quando a autogesto funciona, h um aumento de produtividade de
10% a 20% em relao s equipes convencionais (Leigh e Maynard, 2008). Alm disso,
aumenta a satisfao do cliente e diminui a rotatividade de pessoal.
Entenda o ciclo da equipe
Para conseguir que as equipes autogerenciadas sejam bem sucedidas, necessrio conhecer
alguns princpios bsicos dos grupos e como alcanam um desempenho mximo. Eles so:
formao, confuso, normatizao, desempenho e aperfeioamento.
1 Formao: a equipe um conjunto de pessoas que esto comeando a formar uma
unidade que inicialmente dever vencer dificuldades.
2 Confuso: quando as pessoas comeam a mostrar sua maneira de ver e de sentir,
inevitavelmente os conflitos aparecem.
3 Normatizao: a etapa de amadurecimento e acomodao, pois as pessoas entendem
os pontos fortes e os fracos de cada uma, como tambm seus padres de comportamento.
4 Desempenho: Etapa de criao de confiana, respeito, entendimento e senso comum.
5 Aperfeioamento: Processo de renovar e revigorar a equipe, aps alguns insucessos,
dificuldades e mudanas.
Solucione reas de problemas
Para vencer a resistncia autogesto realize treinamentos, coaching, esclarea a funo de
cada pessoa da equipe, onde comea e termina a rea de competncia de cada uma.
Fomente a autonomia
Invista tempo desenvolvendo habilidades comunicativas e estabelecendo as melhores prticas
para concluso de reunies e tomada de decises.
Deve reagir aos erros e crises, transformando-os em oportunidades de aprendizado, realizando
sesses de lies aprendidas de forma peridica.
Pratique o EMPOWERMENT
Delegue, delegue e delegue, para tomada de decises e gerao de autonomia. Abra mo do
controle centralizado e a liderana informal surgir naturalmente.
Equipes de alto desempenho: um caminho para o sucesso das organizaes.
O cenrio do mundo dos negcios
Ao longo das ltimas dcadas vrios autores tm abordado as mudanas rpidas e
constantes do mundo dos negcios. Essas mudanas exigem das organizaes uma
capacidade de adaptao rpida aos novos cenrios. Rummler e Brache, autores
conhecidos escrevem sobre o assunto no livro Improving Performance: Hoje em dia, a
mudana, mais fundamental, mais frequente e menos paciente. Alm das flutuaes
espordicas nas entradas crticas, como recursos naturais e capital, temos uma
mudana inerradicvel no sistema receptor o mercado que ameaa seriamente
tanto o faturamento quanto o lucro. (RUMMLER, BRACHE, 1995).
As mudanas no cenrio do mundo dos negcios tambm so assinaladas como um
obstculo a vencer na anlise que Hammel e Prahalad fazem das causas de sucessos
e fracassos das organizaes e citam a velocidade com que as mudanas vm
ocorrendo como um problema a ser superado pelos gestores. No livro Competindo
para o Futuro os autores escrevem:
As bases para o sucesso obtido no passado foram abaladas e fragmentadas quando,
na maioria dos casos, a topografia do setor mudou mais rpido do que a capacidade
da alta gerncia de reformular as suas crenas e premissas bsicas sobre que
mercados deveria servir, tecnologias deveria dominar, que clientes deveria atender e
como obter o melhor desempenho dos funcionrios. (HAMMEL, PRAHALAD, 1994).

Os elementos do cenrio do mundo dos negcios
Pode-se resumir a seis os elementos que compem o cenrio do mundo dos negcios,
conforme mostrado na figura a seguir:
Recursos; Acionistas; Concorrncia; Clientes; Organizao; Influncias do Meio
Externo.
Os clientes so a razo de existir da organizao. So eles que remuneram a
organizao por produtos ou servios adquiridos. Os recursos financeiros das vendas
pagam as despesas, incluindo recursos necessrios para elaborao dos seus
produtos, impostos, funcionrios e tambm remuneram os acionistas.
A organizao busca recursos no mercado e por meio de processos internos (conjunto
de atividades realizadas que transformam os insumos) gera produtos ou servios que
sero disponibilizados para o mercado.
Os acionistas investem capital nas organizaes e esperam obter lucros sobre o seu
investimento.
Tanto recursos quanto clientes so disputados pela organizao com os concorrentes.
Nos recursos esto includos: matria prima, novas tecnologias, pessoas,
equipamentos, etc.
A concorrncia formada por outras organizaes que de alguma forma oferecem aos
clientes produtos ou servios que tm funcionalidades similares aos oferecidos pela
nossa organizao. Vale a pena mencionar que a concorrncia pode se dar entre
empresas de setores diferentes, por exemplo: a tecnologia de vdeo conferncia
oferece um produto que concorre com o oferecido pelas empresas de aviao, pois as
empresas podem realizar reunies sem ter de deslocar seus funcionrios de suas
localidades. A concorrncia, alm dos clientes, disputa os recursos disponveis no
mercado.
Todos os cinco elementos acima so influenciados pelo meio externo do qual fazem
parte: a economia, a comunidade, a legislao, os rgos regulatrios, etc. A
comunidade tem exercido uma influncia cada vez maior no mundo dos negcios,
principalmente em relao a produtos que possam afetar de forma negativa o meio
ambiente e a sade ou segurana de seus usurios. Pode-se citar como exemplo o
McDonalds, que h dcadas atrs teve de mudar as embalagens na qual
acondicionava os sanduches de isopor para papelo, pelos danos que o isopor causa
ao meio ambiente. O mesmo acontece agora com produtos alimentcios que levam
gordura trans na sua composio. Este tipo de gordura considerado nocivo a sade,
e muitas empresas j substituram este ingrediente nos seus produtos.
Inserido no meio externo encontramos tambm os rgos regulatrios. No Brasil
temos por exemplo: ANATEL que controla o setor de telecomunicaes, ANAC
responsvel pelo setor aerovirio e ANEEL para o setor de energia eltrica.
E neste cenrio que tipo de organizaes tm sucesso?
Qual o diferencial das organizaes que apresentam alto desempenho no mundo atual
dos negcios? Pesquisas realizadas por alguns gurus da rea de gesto empresarial,
tais como Michael Porter, C.K. Prahalad, Gary P. Hamel, Jon Katzenbach, Charles
Manz, Linda Moran e Edward Lawer III, apontaram que os elementos a seguir so
comuns s organizaes que tm alto desempenho e obtm sucesso no cenrio atual:
_ Foco no cliente: entregar produtos ou servios que atendam as necessidades atuais
e futuras do cliente, e os seus requisitos e procurar exceder as suas expectativas na
medida adequada para obter a sua fidelizao.
_ Estrutura horizontalizada: so adotados poucos os nveis hierrquicos, existem
apenas alguns nveis de gerncia entre o operrio e a gerncia snior.
_ Acesso a informao: h sistemas que permitem o acesso a dados e o rpido
compartilhamento de informaes. As informaes sobre o andamento dos negcios
so compartilhadas com todos.
_ Apoio a inovao: existe uma busca e experimentao constante de novas idias,
mesmo sabendo que pode haver o risco do fracasso envolvido.
_ Aprendizado organizacional: h instrumentos para que o conhecimento no fique
restrito a pessoa, de modo que este possa ser transferido para a organizao e
compartilhado.
_ Flexibilidade: facilidade em adaptar seus produtos e servios a novas exigncias de
mercado, novos requisitos dos clientes, novas normas de regulamentao.
_ Remunerao por resultados: os empregados tm parcela de seu salrio vinculado
aos resultados alcanados.
_ Trabalho em equipe: profissionais de uma mesma rea ou de diversos setores,
dependendo do tipo de trabalho a ser desenvolvido, atuam juntos focados num
objetivo comum.
Dentre as caractersticas das organizaes de alto desempenho citadas, esse artigo
vai abordar como o trabalho em equipe, pode ser uma das alavancas para a melhoria
dos resultados organizacionais.

Trabalho em equipe
Quase todas as organizaes tm equipes atuando, mas o que diferencia essas
equipes das equipes que pertencem s organizaes de sucesso? Estas ltimas
apresentam um desempenho acima da mdia, alcanam metas que a maioria das
equipes normalmente no tem capacidade de atingir.
Os quatro exemplos a seguir foram tirados da literatura de equipes de alto
desempenho e mostram os resultados alcanados por meio das equipes:
_ FedEx: obteve a reduo de 13% no nmero de encomendas perdidas em
conseqncia reduo de custos de US$ 2,1 milhes de dlares no perodo de um ano
e tambm o aumento da satisfao dos clientes
_ GE Appliance: em seus oito primeiros meses de atuao as equipes de produo
reduziram em mais de 50% o tempo de ciclo, aumentaram em 6% a disponibilidade de
produtos e reduziram em 20% os custos de estoque.
_ A AT&T Credit Corporation: usou equipes multifuncionais para melhorar a eficincia
e o servio ao cliente. Foi dobrado o nmero de pedidos de crdito processados por
dia, reduzindo em 50% o tempo de aprovao.
_ Kodak: melhorou a produtividade em uma das fbricas onde o trabalho de trs
turnos pode ser realizado em um nico turno.
Na realidade as equipes de alto desempenho no acontecem por acaso. Elas so fruto
de um trabalho estruturado, que possibilita a utilizao mxima do potencial de cada
um dos seus membros, levando ao alcance de resultados desafiadores que as
diferenciam das demais equipes.
A metodologia desenvolvida para a formao de equipes de alto desempenho segue
os passos a seguir:
_ Definir objetivo
_ Levantar processos
_ Formar equipe
_ Capacitar equipe
_ Definir indicadores e metas
_ Estabelecer rotina de trabalho
_ Avaliar resultados
_ Reconhecer e Recompensar
Na figura a seguir so apresentados os passos de um processo estruturado para a
formao de equipes de alto desempenho.

Dependendo do tipo de trabalho a ser desenvolvido pela equipe e os dados pr-
existentes a ordem dos passos apresentados na figura podem ser alterados. Por
exemplo, pode ser que os indicadores e metas j sejam conhecidos logo aps a
definio do objetivo.
Estgios de desenvolvimento das equipes
Todas as novas equipes passam estgios de desenvolvimento. O Dr. Bruce Tuckman
classifica quatro estgios neste processo de evoluo, conforme a figura abaixo.
o estgio denominado Execuo que todas as equipes almejam alcanar. Nele
que se consegue um alto desempenho.
Os membros da equipes interagem reconhecendo e tirando proveito dos pontos fortes
de cada um e compensando seus eventuais pontos fracos. Neste estgio, tanto
individualmente como em equipe, h a preocupao em aprender com as
experincias. As boas servem como exemplo a ser repetido. As ms mostram o que
deve ser evitado para no incorrer novamente em um insucesso. As equipes atingem
nveis de compreenso e capacidade de soluo de problemas, onde pouca
orientao necessria e ela ganha autonomia.
Nem todas as equipes conseguem atingir este estgio de desenvolvimento. Tambm
podem ocorrer eventos, como a entrada ou sada de membros da equipe, que levem a
uma volta ao estgio denominado Agitao.
A metodologia aplicada pela IMPRES faz com que as equipes alcancem o estgio de
alto desempenho e caso ocorra alguma interferncia que levem a volta a um estgio
anterior o tempo de recuperao e retorno a situao de alto desempenho menor.


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