ESTRATEGIA

COMPETITIVA
Tcnicas para el
Anlisis de los Sectores
Industriales y de la
Competencia
Acerca del autor
U. del Bfo - Bfo
Campus
uoncepcift
2 C
01 689201
MIC!AE" E# PORTER$ profesor de la escuela de negocios de Harvard,
ha sido distinguido con el McKinsey Foundation 1979 por el meor
art!culo de la "i#lioteca Harvard "usiness $evie% y ha sido invitado a
cola#orar en &he 'all (treet oumal) Ha desarrollado el curso para la
maestr!a de Harvard so#re An*lisis de la Competencia y de los (ectores
+ndustriales, adem*s de numerosas conferencias so#re ,strategia
Competitiva y es consultor de varias empresas en los ,stados -nidos y en
el e.tranero)
/,ste tra#ao de avan0ada presenta una nueva dimensin en la planeacin
estrat1gica, su#rayando la importada de comprender la estructura del
sector industrial o de negocio, as! como la estructura de la competencia)
(u lectura ser* o#ligatoria para nuestros eecutivos2 34onald &aylor,
5rsidente, $e.nord)
/-na pie0a clave en el an*lisis de los sectores industriales y de la
competencia) 6os analistas financieros encuentran este li#ro
indispensa#le2) Michael A) M) Keehner, 7icepresidente, Kidder, 5ea#ody
8 Company)
9 789682 611841
COMPA%&A E'ITORIA" CO(TI(E(TA"
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Tcnicas para el Anlisis de los Sectores Industriales y de la Competencia
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Tcnicas para el Anlisis de los
Sectores Industriales y de la
Competencia
Mic)ael E# Porter
U. del Bo - Bfo Campus Concepcin
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&$+9:(+MA (,;&A
COMPA%&A E'ITORIA" CO(TI(E(TA"
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Azcapotzaico,
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&!tulo original de la o#ra<
C=M5,&m7, (&$A&,9>
&echni?ues for Analy0ing +ndustries and
Competitors
+("@ ABACB9CDEFABG
&raduccin autori0ada por<
Copyright H #y &H, ffii,, 5$,(() A divisin of
Macmillan, +nc)
&raduccin t1cnica<
Mar!a ,lena $osas (*nche0
$evisin t1cnica<
6A, y M4+ Armando (*nche0 (oto
(u#director ,ducacin ,.tema
,scuela de Administracin, -niversidad
5anamericana
9erente editorial< Iavier ,nri?ue Calleas
Contenido
PRE.ACIO###########################################################################/
I(TRO'0CCIO(###############################################################-
PARTE I Mtodos analticos generales############################################## *1
Cap2tulo * El anlisis estructural de las industrias)))) *-
Cap2tulo 3 Seales del mercado 9
Contenido C
-so de la historia para identificar las seJales)))))))))))))))))))))))))))))1A1
K5uede convertirse en distraccin la atencin ?ue se presta a las
seJales del mercadoL))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))1A1
Cap!tulo D Acciones y tcticas competitivas)))))))))))))))1AE
+nesta#ilidad de la industria< pro#a#ilidad de una guerra
competitiva)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))1AM
Acciones y t*cticas competitivas))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))1AF
Compromiso)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))11M
5untos focales)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))1CA
-na nota so#re la informacin y la confidencialidad)))))))))))))))))1C1
Cap!tulo F Estrategia dirigida a clientes y proveedores)))))))))))1CC
(eleccin de clientes))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))1CE
,strategia de compra)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))1EF
Cap!tulo 7 Anlisis estructural dentro
de la industria 1M1
4imensiones de la estrategia competitiva)))))))))))))))))))))))))))))))))))1MC
9rupos estrat1gicos ))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))1MC
6os grupos estrat1gicos y la renta#ilidad de la empresa))))))))))))1DD
+mplicaciones a la formulacin de estrategias )))))))))))))))))))))))))))1FC
,l mapa de los grupos estrat1gicos como herramienta anal!tica1FD
Cap!tulo G)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))Evolucin del sector industrial
1F9
Conceptos #*sicos en la evolucin de la industria)))))))))))))))))))))17A
5rocesos evolutivos)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))17F
$elaciones fundamentales en la evolucin de la industria)))))))))19F
5A$&, ++))))))))))))))))))))))))))))))))Ambientes genricos de la industria
CA1
Cap!tulo 9 La estrategia competitiva
en las industrias fragmentadas CAE
K5or ?u1 se fragmenta una industriaL))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))CA9
Cmo superar la fragmentacin))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))C1E
Cmo convivir con la fragmentacin)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))C1G
Contenido E
Mercados tempranos y tard!os))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))CE7
=pciones estrat1gicas))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))CM1
M1todos de pronstico))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))CMD
,n ?u1 industria emergente conviene entrar)))))))))))))))))))))))))))))))CMF
Cap!tulo 11 La transicin a la madurez de una industria))))))))))))))))))CM7
Cam#io de la industria durante la transicin ))))))))))))))))))))))))))))))CMG
Algunas consecuencias estrat1gicas de la transicin))))))))))))))))))CDA
&rampas estrat1gicas durante la transicin))))))))))))))))))))))))))))))))))CDF
Consecuencias organi0acionales de la madure0))))))))))))))))))))))))))CD9
&ransicin de la industria y el director general)))))))))))))))))))))))))))CF1
Cap!tulo 1C Estrategias competitivas en las industrias en
declinacin ))CFE Componentes estructurales de la competencia
en las industrias
en declinacin))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))CFM
Alternativas estrat1gicas en las industrias en descenso))))))))))))))C7D
,leccin de una estrategia para la etapa de descenso)))))))))))))))))C79
&rampas de las industrias en descenso o declinacin)))))))))))))))))CG1
Cmo prepararse para el descenso)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))CGC
Cap!tulo 1E Competencia en las industrias globales))))))))))))))))))))))))))CGE
Fuentes y o#st*culos de la competencia glo#al)))))))))))))))))))))))))))CGD
,volucin de las industrias glo#ales))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))C9M
6a competencia en las industrias glo#ales)))))))))))))))))))))))))))))))))))C9G
Alternativas estrat1gicas en las industrias glo#ales))))))))))))))))))))EA1
&endencias ?ue influyen en la competencia glo#al)))))))))))))))))))))EAC
5A$&, +++ Decisiones estratgicas)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))EAD
Cap!tulo 1M El anlisis estratgico de la integracin vertical)))))))))))EA7
"eneficios y costos estrat1gicos de la integracin vertical))))))))EA9
Consideraciones estrat1gicas especiales en la integracin
hacia adelante)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))CE1
Consideraciones estrat1gicas especiales en la integracin hacia
atr*s ECM
Contenido M
Causas por las ?ue se crea una capacidad e.cesiva))))))))))))))))))))EED
,strategias de anticipacin))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))EMC
Cap!tulo 1F Entrada en nuevas industrias))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))EM7
,ntrada mediante el desarrollo interno))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))EMG
,ntrada mediante una ad?uisicin))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))EDG
,ntrada secuenciada)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))EFE
Ap1ndice A todos de portafolio en el anlisis de la competencia)EFD
6a matri0 de crecimientoN5articipacin)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))EFD
6a pantalla o reilla de posicin de la compaJ!aNAtractivo de la
industria )) EFG
Ap1ndice " Cmo realizar el anlisis de una industria)))))))))))))))))))))E71
,strategia para anali0ar la industria)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))E71
Fuentes pu#licadas del an*lisis de la industria y de los
competidores)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))E7M
=#tencin de datos para el an*lisis de la industria)))))))))))))))))))))E79
"+"6+=9$AFOA)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))EGD
Pre4acio
,ste li#ro, ?ue marca un hito importante en el viae intelectual ?ue
desde hace mucho he venido reali0ando en mi vida profesional, nace
de la investigacin y la docencia dedicadas a la econom!a de la
organi0acin industrial y a la estrategia competitiva) 6a estrategia
competitiva es un campo de gran inter1s para los administradoresP se
#asa fundamentalmente en un profundo conocimiento de los sectores
industriales y de los competidores) 5ero ha ofrecido pocos m1todos
anal!ticos para o#tenerlo, y los ?ue han surgido no son muy amplios
ni completos) 5or otra parte, como los economistas llevan muchos
aJos estudiando la estructura de la industria principalmente desde la
perspectiva de la pol!tica gu#ernamental, en sus investigaciones no se
han ocupado de lo ?ue les interesa a los administradores de empresas)
,n el tra#ao reali0ado para la ,scuela de Administracin de
Harvard durante los Qltimos die0 aJos he intentado cu#rir esta #recha)
6o he hecho enseJando y escri#iendo li#ros so#re la estrategia
corporativa y la econom!a industrial) ,ste li#ro es fruto de la
investigacin de la econom!a industrial, iniciada con mi tesis doctoral
y prosigue desde entonces) ,l li#ro se hi0o realidad en 197D, mientras
prepara#a un curso de pol!tica corporativa en esa escuela y diseJa#a
el curso +ndustria y An*lisis Competitivo, ?ue impart! a maestros en
administracin y a eecutivos durante los Qltimos aJos) @o slo
utilic1 la investigacin cient!fica reali0ada con t1cnicas estad!sticas
en el sentido tradicional, sino tam#i1n los tra#aos so#re cientos de
industrias ?ue estudi1 cuando prepara#a materiales para cursosP
utilic1 tam#i1n mi investigacin personal, la supervisin de estudios
Estrategia competitiva F
los competidores) ,l an*lisis de la competencia sirve no slo para
formular la estrategia corporativa, sino ?ue contri#uye adem*s a
planear las finan0as, el marReting, el an*lisis de valores SaccionesT y
muchos otros aspectos) Confio en ?ue los profesionales encuentren en
esta o#ra ideas Qtiles para aplicarlas en sus funciones y en varios
niveles organi0acionales)
Conf!o asimismo en ?ue facilite el esta#lecimiento de pol!ticas
pQ#licas adecuadas respecto a la competencia) (e e.amina la forma
en ?ue una empresa puede competir m*s efica0mente y fortalecer su
posicin en el mercado) &oda estrategia se da dentro del conte.to de
las reglas del uego ?ue rigen el comportamiento competitivo
conveniente para la sociedad y ?ue provienen de las normas 1ticas y
de la pol!tica gu#ernamental) @o lograr*n su efecto, si no prev1n
correctamente la respuesta estrat1gica de las empresas ante las
amena0as y oportunidades competitivas)
He reci#ido mucha ayuda y apoyo en la preparacin de la o#ra) ,n
la ,scuela de Administracin de Harvard encontr1 el am#iente m*s
propicio para llevar a ca#o esta investigacinP los decanos 6a%rence
FouraRer y Iohn McArthur hicieron comentarios valiosos, me
#rindaron el apoyo de la institucin y, lo m*s importante de todo, me
alentaron desde el principio) 6a 4ivisin de +nvestigacin aport gran
parte del apoyo financiero para el tra#ao, adem*s de los fondos
proporcionados por la 9eneral ,lectric Foundation) $ichard
$osen#loom, en calidad de director de la 4ivisin de +nvestigacin,
no slo fue un inversionista paciente sino ?ue adem*s me ofreci
comentarios y conseos de gran utilidad)
,l estudio no ha#r!a sido posi#le sin ayuda de un grupo de
talentosos y dedicados colegas, ?uienes durante los Qltimos cinco
aJos han cola#orado conmigo en la investigacin de los sectores
industriales y en la preparacin de material para los casos) Iessie
"oumeuf, (teven I) $oth, Margaret 6a%rence y @eal "hadRamRar
Btodos ellos con maestr!a en administracin por la -niversidad de
HarvardB al menos durante un aJo cola#oraron de tiempo completo en
este estudio)
!refacio 7
fuente de ideas, adem*s de hacer comentarios al manuscrito) He
profundi0ado en el conocimiento de la estrategia gracias a la
investigacin conunta y a infinidad de intercam#ios con Michael
(pence) $ichard Meyer imparti conmigo mi curso de an*lisis de la
industria y de la competencia y me estimul a refle.ionar en muchas
*reas) MarR Fuller nos ayud en la preparacin de casos y en la
reali0acin de estudios so#re la industria) &homas Hout, ,ileen
$udden y ,ric 7ogt Btodos ellos del "oston Consulting 9roupB
cola#oraron en el cap!tulo 1E) He a?u! otras personas ?ue nos
alentaron e hicieron valiosos comentarios al manuscrito en varias etaB
pas< los profesores Iohn 6intner, C) $onald Christensen, Kenneth
Andre%s, $o#ert "u00ell y @orman "erg, as! como Iohn @ils Hanson
S9ould CorporationT, Iohn For#us SMcKinsey and CompanyT y mi
editor $o#ert 'allace)
&engo una gran deuda de gratitud con ,mily Feudo y,
particularmente, con (heila "arry, ?uienes se encargaron de la
produccin del manuscrito, me tran?uili0aron y meoraron la
productividad mientras tra#aa#a en este estudio) 5or Qlti mo, deseo
9
f
"
+
Introducci5n
&oda empresa ?ue compita en una industria tiene una estrategia
competitiva, ya sea e.pl!cita o impl!cita) 5udo ha#erla desarrollado
e.pl!citamente en un proceso de planeacin o impl!citamente en las
actividades de sus departamentos funcionales) Cuando los
departamentos de#en arregl*rselas por su cuenta, siempre recurrir*n a
m1todos ?ue corresponden a su especiali0acin y a los incentivos de
los efes) 5ero, tomados en conunto, estos m1todos rara ve0
representan la meor estrategia)
6a importancia ?ue, tanto en ,stados -nidos como en el
e.tranero, las empresas conceden a la planeacin estrat1gica reflea
la conviccin de ?ue se o#tienen importantes #eneficios con la
formulacin e#pl$cita de la estrategia) ,n efecto, con ella se garanti0a
?ue por lo menos las pol!ticas Ssi no las accionesT de los departaB
mentos funcionales sean coordinadas y canali0adas hacia un conunto
de metas comunes) Al aumentar la atencin ?ue se presta a la
planeacin estrat1gica, se han puesto de relieve las preguntas ?ue
desde hace mucho interesan a los administradores< K?u1 impulsa a la
competencia en mi industria o en los sectores industriales donde
pienso entrarL, K?u1 medidas adoptar*n pro#a#lemente los
competidores y cu*l es la meor manera de responderL, Kcmo
evolucionar* mi industriaL, Kcu*l es la meor manera de posicionarla
para ?ue compita a largo pla0oL
(in em#argo, el inter1s por los procesos de la planeacin
estrat1gica formal se ha centrado en plantear las preguntas anteriores
de modo organi0ado y riguroso en ve0 de contestarlas) 6as t1cnicas
Estrategia competitiva 1A
parte 1, se e.plica un modelo general para anali0ar la estructura de
una industria y sus competidores) ,l modelo se #asa en el an*lisis de
las cinco fuer0as o factores de la competencia ?ue operan en un sector
industrial y en sus consecuencias estrat1gicas) A partir de este modelo
se descri#en los m1todos de an*lisis de los competidores, compraB
dores y proveedoresP las t1cnicas para leer las seJales del mercadoP
los conceptos tericos de los uegos para reali0ar t*cticas
competitivas y responder ante ellasP un procedimiento para tra0ar
mapas de grupos estrat1gicos en una industria y e.plicar las
diferencias de su desempeJoP un modelo para predecir la evolucin de
la industria)
,n la parte ++, se indica cmo el modelo anal!tico descrito en la
parte + puede servir para diseJar la estrategia competitiva en algunos
tipos importantes de am#ientes industriales) 6os am#ientes reflean
diferencias fundamentales en la concentracin de la industria, en el
nivel de madure0 y en la vulnera#ilidad a la competencia
internacional) (on indispensa#les para determinar el conte.to
estrat1gico donde compite una compaJ!a, las opciones estrat1gicas
disponi#les y los errores estrat1gicos comunes) ,n esta segunda parte
se e.aminan las industrias fragmentadas, las industrias emergentes, la
transicin a la madure0 de la industria, las industrias en declinacin y
las industrias glo#ales)
,n la parte +++, se completa el modelo anal!tico con un e.amen
sistem*tico de los tipos m*s importantes de las decisiones
estrat1gicas ?ue encaran las empresa ?ue compiten en una sola
industria< integracin vertical, gran e.pansin de la capacidad e
ingreso en nuevos negocios) S6a desinversin se estudia a fondo en el
cap!tulo 1C de la parte ++T) ,l an*lisis de las decisiones estrat1gicas se
#asa en la aplicacin de las herramientas anal!ticas generales
e.puestas en la parte +, as! como en la teor!a econmica y en
consideraciones administrativas de cmo dirigir y motivar la
organi0acin) 6a parte +++ tiene por o#eto no slo ayudarle a la
compaJ!a a tomar esas decisiones tan trascendentes, sino adem*s
indicarle cmo posi#lemente las tomar*n sus competidores, clientes,
proveedores y participantes potenciales)
(! ?uiere anali0ar la estrategia competitiva de una compaJ!a, el
%ntroduccin 1 1
importantes para la posicin de una compaJ!a tal ve0 sean esenciales
para e.aminar la competenciaP adem*s, a veces cam#ian las
circunstancias de la industria o la decisin estrat1gica implantada)
6eer !ntegramente el li#ro ?ui0* pare0ca una tarea formida#leP pero el
esfuer0o lo compensar*n la rapide0 y la claridad con ?ue una
situacin estrat1gica ser* evaluada y con ?ue se diseJar* una
estrategia competitiva)
M*s adelante, conforme usted lea el li#ro, se dar* cuenta de ?ue,
para anali0ar una industria y sus competidores, se re?uieren
a#undantes datos, algunos sutiles y dif!ciles de reca#ar) ,l li#ro se
propone ofrecerle al lector un criterio para decidir ?u1 informacin es
especialmente importante y cmo anali0arla) (in em#argo, el
Ap1ndice " reflea los pro#lemas pr*cticos ?ue plantea reali0ar y
ofrece un procedimiento organi0ado para llevar a ca#o un estudio de
la industria< se incluyen fuentes de campo, los datos pu#licados y
tam#i1n un instructivo para reali0ar entrevistas de campo)
,l li#ro est* dirigido a los profesionales, es decir, a los eecutivos
?ue desean meorar el desempeJo de su empresa, a los consultores en
administracin, a los profesores de administracin, a los analistas de
valores SaccionesT y a otros analistas ?ue tratan de entender y
pronosticar el 1.ito o el fracaso de una compaJ!a) &am#i1n est*
dirigido a los funcionarios del go#ierno ?ue intentan conocer la
competencia a fin de formular las pol!ticas estatales) ,sta o#ra es
fruto de mi investigacin en la econom!a industrial y en la estrategia
corporativa, as! como de mi e.periencia docente en programas para
graduados en administracin y de los programas para eecutivos ?ue
se imparten en la ,scuela de Administracin de la -niversidad de
Harvard) @o fue escrita desde la perspectiva del especialista o en el
estilo de otras o#ras m!as de una orientacin m*s acad1mica) @o
o#stante, conf!o en ?ue a los especialistas les interese el enfo?ue
conceptual, las aplicaciones de la teor!a de la organi0acin industrial
U ,sta seccin se #asa principalmente en los tra#aos de Andre%s,
Christensen y otros miem#ros del grupo de pol!ticas de la ,scuela de
Administracin en la -niversidad de Harvard) -na e.posicin m*s
completa del concepto de estrategia se ofrece en Andre%s S1971T y
m*s recientemente en Christensen, Andre%s y "o%er S1977T) (on
estudios cl*sicos ?ue adem*s e.plican por ?u1 la estrategia e.pl!cita
es importante en una empresa, as! como las relaciones entre
formulacin de estrategias y el papel m*s ampl!o de las funciones
Estrategia competitiva 1C
,n la figura 1B1 se aprecia ?ue la estrategia competitiva es una
com#inacin de fines SmetasT ?ue #usca la compaJ!a y de medios
Spol!ticasT con ?ue trata de alcan0arlos) 6as compaJ!as aplican
distintas designaciones a algunos de los conceptos anteriores) 5or
eemplo, algunas emplean t1rminos como /misin2 u /o#etivo2 en
ve0 de /metas2P otras emplean /t*cticas2 en lugar de /pol!ticas
funcionales2 o de /pol!ticas operativas2) 5ese a ello, el concepto
esencial de estrategia se reflea en la distincin ?ue se da entre
medios y metas)
6a figura 1B1, ?ue podemos llamar /rueda de la estrategia
competitiva2, es un instrumento para integrar los aspectos esenciales
de la estrategia competitiva en una sola p*gina) ,n el centro de la
rueda se hallan las metas de la compaJ!a, ?ue son la definicin m*s
amplia de cmo desea competir y de sus o#etivos espec!fi cos, tanto
econmicos como de otra !ndole) 6os rayos de la rueda son las
pol!ticas operativas #*sicas por medio de las cuales trata de
cumplirlos) 4e#ao de los enca#e0ados de la rueda, una declaracin
sucinta de dichas pol!ticas de#e reali0arse a partir de las actividades
FIGURA 1-1. La rueda de la estrategia competitiva
%ntroduccin 1E
,n la figura 1BC o#servamos lo siguiente< vemos ?ue, en el nivel
m*s general, para formular la estrategia competitiva es necesario
e.aminar los cuatro factores ?ue determinan los l!mites de lo ?ue la
compaJ!a podr* lograr) (us puntos fuertes y d1#iles representan su
perfil de activos y sus ha#ilidades en relacin con la competencia
como recursos, situacin tecnolgica, identificacin de marca entre
otras cosas) 6os valores personales son los motivos y necesidades de
los principales eecutivos y de otros empleados ?ue se encargan de
implementar la estrategia escogida) 6os puntos fuertes y d1#iles,
FIGURA 1-2. Contexto dentro del cual se formula la estrategia competitiva.
Estrategia competitiva +M
6os l!mites e.temos dependen del sector industrial y del am#iente
en general) 6as oportunidades y riesgos de la industria definen el
am#iente competitivo, con sus correspondientes riesgos y premios
potenciales) 6as e.pectativas sociales reflean el impacto ?ue en la
compaJ!a tienen cosas como la pol!tica gu#ernamental, los pro#lemas
sociales, las costum#res cam#iantes y muchos otros factores) (i no se
anali0an estos cuatro factores, una empresa no podr* formular un
conunto realista y alcan0a#le de metas y pol!ticas)
6a conveniencia de una estrategia competitiva se determina
pro#ando la compati#ilidad de las metas y pol!ticas propuestas, como
se aprecia en la figura 1BE)
Consistencia interna
K(on mutuamente alcan0a#les las metasL
K(e centran las pol!ticas operativas en las metasL
K(e refuer0an entre s! las pol!ticas operativasL
Adecuaci5n am6iental
K(e e.plotan las oportunidades de la industria con las metas y
con las pol!ticasL
K(e afrontan los riesgos de la industria Sentre ellos la de una
respuesta competitivaT mediante las metas y las pol!ticasL
K(e reflea en las metas y pol!ticas la capacidad del am#iente
para asimilar las accionesL
K(on las metas y las pol!ticas sensi#les a los pro#lemas
sociales generalesL
Adecuaci5n de recursos
K(e adecQan las metas y las pol!ticas a los recursos con ?ue
,stas consideraciones generales referentes a una #uena estrategia
competitiva puede traducirse en un m1todo generali0ado ?ue nos
permita formularla) ,l es?uema de preguntas de la figura 1BM
/,stas preguntas son una versin modificada de las formuladas por Andre%s S1A71T)
%ntroduccin 1D
A# 78u )ace actualmente la compa92a:
1) +dentificacin
KCu*l es la estrategia actual impl!cita o e.pl!citaL
C) (uposiciones impl!citasV
KWu1 suposiciones so#re la posicin relativa de la compaJ!a,
so#re sus fuer0as y de#ilidades, so#re los competidores y las
tendencias de la industria han de hacerse para ?ue la
estrategia actual sea idneaL
;# 78u sucede en el am6iente:
1) An*lisis de la industria
XCu*les son los factores fundamentales del 1.ito competitivo
y las oportunidades y riesgos m*s importantes del sector
industrialL
C) An*lisis de la competencia
KCu*les son las capacidades y limitaciones de los
competidores actuales y potenciales, as! como sus pro#a#les
t*cticas futurasL
E) An*lisis de la sociedad
KWu1 factores importantes de car*cter gu#ernamental, social y
pol!tico ofrecer*n oportunidades o riesgosL
M) 5untos fuertes y d1#iles
(i cuenta con un an*lisis de la industria y de la competencia,
Kcu*les son las fuer0as y de#ilidades de la compaJ!a frente a
los competidores actuales y futuros&
C# 78u de6erla )acer la compa92a:
1) 5rue#as de suposiciones y de estrategia
KWu1 relacin guardan las suposiciones contenidas en la
estrategia con el an*lisis anterior en el inciso "L KCmo
cumple la estrategia con las prue#as de la figura + BEL
C) Alternativas estrat1gicas
KCu*les son las alternativas estrat1gicas ?ue pueden aplicarse
al an*lisis anteriorL SK,s una de ellas la estrategia actualLT
V 4ando por sentado ?ue los directivos intenten con toda honestidad
optimi0ar el desempeJo de la empresa, la estrategia ?ue se est*
aplicando ha de reflear las suposiciones ?ue est1n haciendo so#re el
sector industrial y so#re la posicin ?ue la empresa ocupa en 1l) A
veces resulta conveniente conocerlas y a#ordarlas, esto puede ser
crucial para la recomendacin estrat1gica) 5or lo regular, hay ?ue
tener muchos datos convincentes y un gran apoyo para cam#iarlasP es
a?u! donde ha#r* de concentrarse toda la atencin o casi toda) @o
p A RTE ! " odos
# L An a l " i c os Ge ne $ a l e s
,n la parte + sentamos las #ases anal!ticas para desarrollar la
estrategia competitiva, ?ue se funda en el an*lisis de la estructura de
la industria y de los competidores) ,n el cap!tulo 1 se e.plica el
concepto del an*lisis estructural como marco de referencia ?ue nos
permite entender las cinco fuer0as fundamentales de la competencia
en un sector industrial) ,ste marco o modelo constituye el punto de
donde inicia gran parte del desarrollo del li#ro) ,n el cap!tulo C el
an*lisis estructural nos sirve para identificar el nivel m*s amplio de
las tres estrategias competitivas gen1ricas ?ue pueden ser via#les a
largo pla0o)
,n los cap!tulos E, M y D se estudia otra parte esencial de la
formulacin de la estrategia competitiva< el an*lisis de la
competencia) ,n el cap!tulo E se ofrece un modelo para efectuarlo, el
cual contri#uye a diagnosticar las t*cticas pro#a#les de los
competidores y su capacidad de reaccin) (e incluyen adem*s
preguntas detalladas ?ue ayudar*n a los analistas a evaluar un
competidor en particular) ,n el cap!tulo M se indica cmo el
comportamiento de una empresa genera varios tipos de seJales de
mercado ?ue pueden enri?uecer el an*lisis de la competencia y ser la
#ase para adoptar medidas estrat1gicas) ,n el cap!tulo D se e.ponen
los principios #*sicos para reali0ar t*cticas competitivas, para influir
Estrategia competitiva 1G
posicin estrat1gica) ,n el cap!tulo G el estudio de los m1todos
anal!ticos generales termina e.aminando las formas de predecir el
Cap2tulo
1
E" A(<"ISIS
ESTR0CT0RA" 'E "AS
I('0STRIAS
6a formulacin de una estrategia competitiva consiste esencialmente
en relacionar una empresa con su am#iente) Aun?ue el am#iente
relevante es muy amplio Ba#arca fuer0as sociales y econmicasB su
aspecto fundamental es la industria o industrias donde ella compite)
6a estructura de la industria contri#uye decisivamente a determinar
las reglas competitivas del uego y tam#i1n las estrategias a ?ue
puede tener acceso la empresa) 6as fuer0as e.ternas de la industria
son importantes so#re todo en un sentido relativo< dado ?ue suelen
afectar a todas las compaJ!as del sector industrial, las distintas
capacidades de ellas son las ?ue decidir*n el 1.ito o fracaso)
6a intensidad de la competencia en la industria no se de#e ni a la
coincidencia ni a la mala suerte) 5or el contrario, se de#e a la
estructura econmica su#yacente y va m*s all* del comportamiento
de los competidores actuales) 6a intensidad en una industria depende
de las cinco fuer0as competitivas ?ue se muestran en la figura 1B1) (u
fuer0a com#inada determina el potencial de utilidades en un sectorP el
potencial se mide por el rendimiento a largo pla0o so#re el capital
invertido) @o tudas las industrias ofrecen el mismo potencial)
4ifieren fundamentalmente en su potencial #*sico, lo mismo ?ue la
fortale0a colectiva de las fuer0as) :stas a veces son muy intensas en
industrias como la de neum*ticos, papel y la siderQrgica Bdonde
ninguna compaJ!a consigue rendimientos impresionantesB y
relativamente ligeras en industrias como la del e?uipo para campos
petroleros y la de servicios, cosm1ticos y art!culos de tocador donde
los altos rendimientos son comunes)
1 ,n et capitulo 1E se e.plican algunas de las consecuencias particulares de competir en las industrias glo#ales)
Estrategia competitiva CA
colectiva de ellasP por eso, la clave para diseJar una estrategia es
penetrar en la superficie y anali0ar la fuente de cada una) Cuando se
conocen las causas de la presin competitiva, se evidencian las
fuer0as y de#ilidades principales de la compaJ!a, se consolida su
posicionamiento en el sector industrial, se aclaran los aspectos en ?ue
los cam#ios estrat1gicos producir*n los meores resultados y se
descu#ren las *reas donde las tendencias de la industria tendr*n
mayor importancia como oportunidades o riesgos) 4escu#rir estas
fuentes ser* tam#i1n Qtil al momento de estudiar dnde diversificarse,
FIGURA 1-1. Fuerzas que impulsan la competencia en la industria.
Con el fin de evitar repeticiones innecesarias, con el t1rmino
/productoY usaremos /producto o servicio2 para la produccin de una
industria, aun cuando los principios del an*lisis estructural ?ue
e.plicaremos se aplica por igual a las industrias de productos y
servicios) ,l an*lisis estructural sirve tam#i1n para diagnosti car la
El anlisis estructural de las industrias C1
'ETERMI(A(TES ESTR0CT0RA"ES 'E "A I(TE(SI'A'
'E "A COMPETE(CIA
Adoptaremos la definicin funcional de industria como grupo de
empresas fa#ricantes de productos semeantes entre s!) ,n la pr*ctica,
e.iste gran controversia so#re la definicin correctaP la discusin se
centra en el grado de sustitucin respecto a los productos, los
procesos o las fronteras geogr*ficas de los mercados) 4e#ido a ?ue
podremos tratar meor estos temas una ve0 ?ue hayamos e.plicado el
concepto del an*lisis estructural, por ahora supondremos ?ue ya se
delimit #ien el sector industrial)
6a competencia en una industria lucha constantemente por reducir
a un piso competitivo la tasa de rendimiento so#re el capital
invertido, es decir, el rendimiento ?ue se o#tendr!a en la industria
/perfectamente competitiva2 de los economistas) ,ste piso, o
rendimiento de /li#re mercadoY, se apro.ima mediante el rendimiento
de los valores gu#ernamentales a largo pla0o austado al al0a ante el
riesgo de la p1rdida de capital) 6os inversionistas no aceptar*n
rendimientos por de#ao de este nivel pues tienen la opcin de
invertir en otras industriasP por su parte, las compaJ!as ?ue
ha#itualmente o#tienen un rendimiento menor terminar*n por
a#andonarlas) 6as tasas m*s altas ?ue la tasa austada del li#re
mercado sirven para estimular la entrada de capitales en un sector
industrial, ya sea mediante nuevos participantes, ya sea mediante la
inversin adicional ?ue reali0an los competidores actuales) 6a fortaB
le0a de las fuer0as competitivas en una industria determina el nivel de
la inversin e impulsa el rendimiento al nivel del li#re mercado y, por
tanto, la capacidad de las empresas para sostener rendimientos por
encima del promedio)
6as cinco fuer0as competitivas Bentrada, riesgo de sustitucin,
poder de negociacin de los compradores, poder de negociacin de
los proveedores y rivalidad entre los competidores actualesB reflean
el hecho de ?ue la competencia en un sector industrial no se limita en
a#soluto a los participantes #ien esta#lecidos) 6os clientes, los
proveedores, los participantes potenciales y los sustitutos son todos
/competidoresY de las empresas y su importancia depender* de las
circunstancias del momento) ,n un sentido m*s amplio, podr!amos
designar la competencia como rivalidad ampliada o e#tensa'
Estrategia competitiva CC
sustitutos y est1 #lo?ueada la entrada a otras empresas, una rivalidad
intensa entre los competidores limitar* los rendimientos posi#les) -n
eemplo e.tremo de ello es la industria perfectamente competitiva de
los economistas, donde la entrada es gratuita, las compaJ!as carecen
de poder de negociacin frente a los proveedores y clientes y e.iste
una rivalidad incontrola#le por?ue todas las compaJ!as y productos se
parecen)
6as diversas fuer0as ad?uieren prominencia cuando moldean la
competencia en cada industria) ,n la industria de los #u?ues
petroleros transatl*nticos, la fuer0a principal son pro#a#lemente los
compradores Slas grandes empresas petrolerasT, mientras ?ue en la de
neum*ticos son los compradores de e?uipo original SC,=T, unto con
los competidores m*s duros) ,n la industria siderQrgica, son los
competidores internacionales y los materiales sustitutos)
,s necesario distinguir la estructura esencial de una industria, la
cual se reflea en la fortale0a de las fuer0as y la multitud de factores
transitorios capaces de incidir a corto pla0o en la competencia y en la
renta#ilidad) As!, las fluctuaciones de las condiciones econmicas a
lo largo del ciclo de vida influyen en la renta#ilidad a corto pla0o de
todas las compaJ!as en muchas industrias, lo mismo ?ue la escase0 de
materias primas, las huelgas, las aumentos repentinos e imprevistos
de la demanda y otros hechos) Aun?ue todos ellos tienen importancia
t*ctica, el an*lisis de la estructura de la industria, o /an*lisis
estructural2, #usca ante todo identificar las caracter!sticas esenciales
de un sector industrial #asadas en la econom!a y en la tecnolog!a ?ue
configuran el *m#ito donde ha#r* ?ue esta#lecer la estrategia comB
petitiva) Cada compaJ!a tendr* sus fuer0as y de#ilidades especiales
cuando enfrente la estructura de la industriaP 1sta puede cam#iar
gradualmente con el tiempo y lo hace)
Algunas importantes caracter!sticas econmicas y t1cnicas de una
industria rigen la solide0 de las fuer0as competitivas) A continuacin
las estudiamos por separado)
Ries=o de >ue entren ms participantes
El anlisis estructural de las industrias CE
,l nesgo de ?ue ingresen m*s participantes en una industria
depender* de las barreras actuales contra la entrada y tam#i1n de la
reaccin previsi#le por parte de las empresas ya esta#lecidas) ,l
riesgo ser* escaso si las #arreras son importantes o si las nuevas
empresas esperan una gran represalia de los competidores #ien
consolidados)
;arreras contra la entrada
"as principales 4uentes de las 6arreras son seis?
Econom$as de escala' +ndican las reducciones de los costos unitarios
de un producto Sde la operacin o funcin necesarias para producir un
#ienT, a medida ?ue aumenta el volumen a#soluto por periodo' 6as
econom!as de escala disuaden el ingreso de otras empresas, ya ?ue
las o#ligan a efectuar grandes inversiones e.poni1ndose a una
reaccin violenta por parte de la competencia o #ien a invertir poco y
aceptar una desventaa de costos, opciones am#as poco atractivas) (e
encuentran pr*cticamente en todas las funciones de una entidad<
manufactura, compras, investigacin y desarrollo, marReting, red de
servicios, utili0acin de la fuer0a de ventas y distri#ucin) 5or
eemplo, las econom!as de escala ?ue se logran en produccin,
investigacin, marReting y servicio son ?ui0* la principal #arrera ?ue
impide ingresar en la industria de las macrocomputadoras, como lo
descu#rieron amargamente ;ero. y 9eneral ,lectric)
6as econom!as de escala se relacionan a veces con un *rea
funcional entera, como en el caso de la fuer0a de ventas o se originan
en determinadas operaciones o actividades ?ue forman parte de ella)
5or eemplo, en la fa#ricacin de televisores, se logran glandes
econom!as de escala cuando se producen pantallas de colorP son
menos importantes en la construccin de ga#inetes y ensam#lado de
televisores) Conviene e.aminar por separado los componentes de los
costos para determinar la relacin e.istente entre costo unitario y
econom!a de escala)
6as unidades de empresas con muchos negocios pueden o#tener
econom!as similares a las de escala, si logran compartir con ellos las
Estrategia competitiva ()
o funciones comunes puede eliminar las restricciones de volumen ?ue
impone el tamaJo de una industria en particular)C ,l posi#le
participante se ve o#ligado a diversificarse o sufrir una desventaa de
costos) ,ntre las actividades o funciones compati#les en ?ue pueden
conseguirse econom!as de escala figuran las siguientes< fuer0a de
ventas, sistemas de distri#ucin y compras)
6os #eneficios de esta categor!a de actividades o funciones son
muy grandes, si hay costos con*untos' 6os costos conuntos ocurren
cuando una compaJ!a ?ue produce un #ien A So una operacin o
funcin ?ue forma parte de esta actividadT de#e tener la capacidad
intr!nseca de producir tam#i1n el #ien +' -n eemplo de ellos son los
servicios de pasaeros de avin y de carga a1rea< por las limitaciones
tecnolgicas slo cierto espacio del avin puede llenarse con
pasaeros, deando un espacio para la carga y una capacidad de flete)
(e incurre en costos para poner el avin en el aire y e.iste siempre
una capacidad de flete cual?uiera ?ue sea la cantidad de pasaeros)
5or tanto, una compaJ!a ?ue compita en pasaeros y en flete de#e
tener una ventaa considera#le so#re las ?ue compiten slo en un
mercado) ,l mismo tipo de efecto se o#serva en las empresas
dedicadas a procesos de manufactura ?ue generan productos
secundarios) (i las nuevas compaJ!as no consiguen captar los grandes
ingresos incrementales provenientes de esos productos, estar*n
e.puestas a una desventaa en caso de ?ue los competidores
esta#lecidos s! los consigan)
-na situacin de costos conuntos se da frecuentemente cuando
las unidades de negocios est*n en condiciones de compartir activos
intangibles, como nom#res de marca y t1cnicas) ,l costo de crearlos
tiene lugar una sola ve0P despu1s los activos se aplicar*n li#remente a
otro negocio, suetos tan slo a los costos de adaptacin o
modificacin) As! pues, las situaciones donde se comparten pueden
producir grandes ahorros)
5ara ?ue esta #arrera contra la entrada sea importante, se re?uiere
?ue la operacin o funcin compartida sea suscepti#le a econom!as
de escala ?ue no dependan del tamaJo de un mercado en particular)
,n caso contrario, los ahorros podr!an resultar ilusorios) -na
compaJ!a ver* disminuir los costos al distri#uir los gastos fios,
pero la reduccin se de#e slo a un e.ceso de capacidad en la
operacin o funcin) (e trata entonces de econom!as de corto pla0oP
L ,n algunas industrias los proveedores est*n dispuestos a contri#uir en financiar el ingreso para incrementar sus
ventas S#arcos, petroleros, e?uipo de tala o forestalesT) Con ello se de#ilitan las #arreras de capital contra la entrada)
El anlisis estructural de las industrias (-
los competidores integrados ofrecen condiciones diferentes de las ?ue
conceden a sus unidades cautivas) 6a necesidad de entrar a empresas
integradas puede aumentar los riesgos de represalia y adem*s crear
otras #arreras contra la entrada ?ue estudiaremos a continuacin)
Diferenciacin de productos' (ignifica ?ue las empresas ya
esta#lecidas go0an de identificacin de marca y lealtad de los
consumidores, o#tenidas por medio de la pu#licidad, el servicio al
cliente, las diferencias de productos o, simplemente, por el hecho de
ha#er sido los primeros en entrar en la industria) 6a diferenciacin
levanta una #arrera contra el ingreso de otras compaJ!as, pues las
o#liga a efectuar grandes inversiones para ganarse la lealtad de los
clientes de la competencia) ,s un esfuer0o ?ue suele originar p1rdidas
de inicio de operaciones y a menudo dura largo tiempo) 6as
inversiones necesarias para crearse un nom#re de marca son muy
riesgosas, ya ?ue carecen de valor de recuperacin cuando fracasan)
6a diferenciacin de productos es acaso la #arrera m*s importante
contra la entrada en los productos destinados al cuidado de los #e#1s
SlactantesT, en los medicamentos ?ue no re?uieren prescripcin
m1dica, en los cosm1ticos, en la #anca de inversin y en la
conta#ilidad pQ#lica) ,n la industria cervecera, se acompaJa de
econom!as de escala en la fa#ricacin, en el marReting y en la
distri#ucin para levantar #arreras muy slidas)
.ecesidades de capital' 6a necesidad de invertir grandes recursos
financieros para competir crea una #arrera contra la entrada, so#re
todo si se re?uiere capital para pu#licidad, investigacin o desarrollo
anticipados ?ue entraJan riesgo o son irrecupera#les) A veces
re?uieren capital no slo las plantas sino tam#i1n las actividades
como cr1dito al consumidor, inventarios o co#ertura de las p1rdidas
de inicio de operaciones) ;ero. levant una slida #arrera contra los
competidores cuando Bpor eemploB decidi al?uilar copiadoras en
ve0 de venderlas, con lo cual aument considera#lemente la
M &am#i1n el vendedor tiene costos cam#iantes) ,stos costos, unto con algunas de sus consecuencias, se estudiar*n con
mayor detalle en el cap!tulo F)
Estrategia competitiva CF
Costos cambiantes' 6a e.istencia de costos cambiantes crea una
#arrera contra la entrada, es decir, los costos ?ue paga una ve0 el
comprador cuando cam#ia el producto de un proveedor por otro)
,ntre ellos se encuentran a veces los costos de reentrenamiento a los
empleados, el de nuevo e?uipo au.iliar, el costo y el tiempo de
pro#ar o evaluar otra fuente, la necesidad de ayuda t1cnica por
recurrir a la asesor!a de ingenier!a del vendedor, el rediseJo de
productos e incluso los costos psicolgicos de dar por terminada una
relacin)M Cuando los costos del cam#io son elevados, los nuevos
competidores de#en ofrecer una meora importante de costos o
desempeJo, si ?uieren ?ue el comprador los prefiera al anterior
proveedor) 5or eemplo, en las soluciones y en el e?uipo de
soluciones intravenosas ?ue se emplean en hospitales, los
procedimientos con ?ue se suetan al paciente difieren entre
productos rivales y los aditamentos con ?ue se cuelgan los frascos de
la solucin no son compati#les entre s!) ,n este caso, el cam#io
afronta gran resistencia por parte de las enfermeras encargadas de
administrar el tratamiento y e.ige m*s inversiones en aditamentos)
Acceso a los canales de distribucin' (urge una #arrera contra el
ingreso cuando la nueva empresa necesita garanti0ar la distri#ucin
de su producto) Como los canales ordinarios de distri#ucin ya hacen
negocio con los competidores, si ?uiere ?ue acepten su producto
ha#r* de persuadirlos mediante descuentos, #onificaciones por
pu#licidad cooperativa y otros medios, los cuales aminoran las
utilidades) As!, el fa#ricante de un nuevo producto alimenticio de#e
convencer al distri#uidor de ?ue le conceda espacio en un ana?uel de
supermercado fero0mente competido, prometi1ndole a cam#io
promociones, intensas actividades de venta con 1l o alguna otra
concesin)
Cuanto m*s limitados sean los canales a trav1s de los cuales un
producto se vende al menudeo o al mayoreo y cuanto m*s est1n
ligados a los competidores actuales, evidentemente ser* m*s dif!cil
entrar en la industria) 6os competidores a veces est*n vinculados con
El anlisis estructural de las industrias C7
de los participantes potenciales, sin importar su tamaJo ni las
econom!as o#tenidas) 6as ventaas m*s importantes son factores
como los siguientes<
Z &ecnolog!a de productos patentados< t1cnicas relativas a los
productos o caracter!sticas de diseJo cuya propiedad e.clusiva
se conserva mediante patentes o el sigilo)
Z Acceso preferencial a materias primas< desde mucho antes las
compaJ!as posi#lemente acapararon ya las meores fuentes o
aseguraron el a#astecimiento a precios ?ue reflean una
demanda inferior a la ?ue e.iste actualmente) 5or eemplo, hace
muchos aJos las compaJ!as ?ue emplean a0ufre Frasch, como
&e.as 9ulf (ulphur, con condiciones muy favora#les lograron el
control so#re grandes depsitos en #vedas de sal, antes ?ue los
dueJos del mineral conocieran su valor a ra!0 de la tecnolog!a
Frasch de e.traccin) 6os descu#ridores de los depsitos de
a0ufre eran frecuentemente compaJ!as petroleras ?ue se sent!an
decepcionadas pues e.plora#an en #usca de petrleo y no
tend!an a atri#uirles un gran valor)
Z -#icacin favora#le< las compaJ!as #ien esta#lecidas
generalmente acaparan los meores sitios antes ?ue las fuer0as
del mercado incrementen los precios para darles su verdadero
valor)
Z (u#sidios gu#ernamentales< los su#sidios preferenciales
otorgan a los competidores ya esta#lecidos ventaas duraderas
en algunas industrias)
Z Curva de aprendi0ae o de e.periencia< en algunos sectores
industriales, los costos unitarios tienden a disminuir conforme
las compaJ!as van acumulando e.periencia en la produccin de
un #ien) As!, disminuyen los costos por?ue los tra#aadores
perfeccionan sus m1todos y se vuelven m*s eficientes Sla cl*sica
curva de aprendi0aeT, meoran los diseJos de planta, se
desarrollan e?uipo y procesos especiali0ados, se o#tiene un
Estrategia competitiva CG
6a reduccin de costos con la e.periencia parece ser muy
importante en las industrias en ?ue los tra#aadores reali0an tareas
intrincadas u operaciones compleas de ensam#lado Sindustria de
construccin de aviones e industria navieraT) Casi siempre es decisiva
durante la fase inicial y de crecimiento en el desarrollo de un
productoP m*s adelante alcan0a meoras proporcionales decrecientes)
A menudo las econom!as de escala se citan entre las causas por las
cuales los costos disminuyen con la e.periencia) ,stas escalas
dependen del volumen por periodo y no del volumen acumulativoP
desde el punto de vista anal!tico son muy distintas de la e.periencia,
aun?ue am#as ocurren untas y es dif!cil separarlas) M*s adelante
ha#laremos de los peligros de com#inarlas)
(i los costos disminuyen con la e.periencia en una industria y si
/as compa$as establecidas logran patentar su e#periencia, este efecto
culmina en una #arrera contra la entrada) 6as compaJ!as recientes y
sin e.periencia incurrir*n necesariamente en costos mayores y han de
soportar fuertes p1rdidas iniciales, con tal de lograr la paridad de
costos con ellas Ssi es ?ue lo logranT) 6os competidores ya
esta#lecidos, en especial el l!der del mercado ?ue ha ido acumulando
e.periencia m*s r*pidamente, gracias a sus menores costos
dispondr*n de m*s fluo de efectivo para invertir en nuevo e?uipo y
tecnolog!a) 5ero es importante seJalar ?ue, para o#tener la reduccin
de costos Sy las econom!as de escalaT mediante la curva de la
e.periencia, a veces hay ?ue invertir fuertes cantidades para ad?uirir
e?uipo y cu#rir las p1rdidas iniciales) 5osi#lemente las nuevas
empresas nunca alcancen el mismo nivel ?ue sus rivales, si los costos
siguen disminuyendo con el volumen aun cuando el volumen
acumulativo cre0ca much!simo) Algunas compaJ!as, entre las cuales
destacan &e.as +nstruments, "lacR and 4ecRer y ,merson ,lectric,
han instituido estrategias eficaces #as*ndose en la curva de la
e.periencia y efectuando inversiones agresivas para crear un volumen
acumulativo al iniciarse el desarrollo de las industriasP a menudo
fian los precios en previsin de futuras reducciones de los costos)
5ueden reducirse aQn m*s los costos con la e.periencia, si en la
industria e.isten compaJ!as diversificadas ?ue comparten operaciones
o funciones suetas a la disminucin con otras de sus unidades o si
e.isten actividades organi0acionales cone.as ?ue aporten
El anlisis estructural de las industrias (0
6a e.periencia es un concepto ?ue se emplea e.tensamente al
formular estrategiasP por eso estudiaremos m*s a fondo sus
consecuencias estrat1gicas)
!ol$tica gubernamental' ,s la Qltima fuente importante de #arreras
contra la entrada) ,l go#ierno puede limitar y hasta prohi#ir el
ingreso en industrias, aplicando controles como re?uisitos para
conceder la licencia y restringiendo el acceso a materias primas
Sterrenos o montaJas de car#n para construir *reas de es?uiarT) -n
eemplo muy conocido son las industrias reguladas como la de
camiones de carga, de ferrocarriles, de venta de licores y de fletes)
Algunas restricciones m*s sutiles contra el ingreso provienen de
controles como las normas referentes a la contaminacin del am#iente
y del agua o las referentes a la seguridad y eficacia de los productos)
5or eemplo, las normas anticontaminantes pueden aumentar el capi B
tal necesario para entrar en una industria, la compleidad tecnolgica
re?uerida e incluso la escala ptima de instalaciones) 6as normas
concernientes a la prue#a de productos, muy comQn en industrias
como la de alimentos y de otros productos relacionados con la salud,
a veces imponen largos tiempos de entrega) ,stos no slo acrecientan
el costo del capital de ingreso, sino ?ue las compaJ!as esta#lecidas se
enteran con mucha anticipacin de la entrada de un rival) A veces
incluso les proporcionan un conocimiento completo de sus productos,
lo cual les permite diseJar estrategias de represalia) 6a pol!tica
gu#ernamental en este campo aporta innega#les #eneficios directosP
pero a veces acarrea consecuencias secundarias ?ue o#struyen la
entrada y ?ue no se reconocen)
Represalia esperada
6as e.pectativas del posi#le participante respecto a la reaccin de los
competidores actuales influyen tam#i1n en el riesgo de la entrada) (i
se prev1 ?ue respondan agresivamente para dificultarle en lo posi#le
el ingreso, ?ui0* termine por desistir) A continuacin, se mencionan
las seJales ?ue indican una gran pro#a#ilidad de represalia contra la
entrada y ?ue, por tanto, la disuaden<
Z antecedentes de represalias vigorosas en contra de nuevas
Estrategia competitiva EA
El precio disuador de Ia entrada
6a situacin de entrada en una industria puede sinteti0arse en el
importante concepto hipot1tico de precio disuador de la entrada1 la
estructura prevalente de precios Sy t1rminos af!nes como calidad del
producto y servicioT ?ue apenas si e?uili#ran los premios potenciales
del ingreso Spronstico del nuevo competidorT con los costos
esperados de superar las #arreras contra el ingreso y de e.ponerse a
represalias) (i el nivel actual de precios es m*s alto ?ue el precio
disuador, la nueva empresa pronosticar* utilidades superiores al
promedio e inglesar* en la industria) Claro ?ue este precio depende
de sus e.pectativas respecto al futuro y no respecto a la situacin
actual)
,l riesgo de entrar en una industria puede eliminarse, si las
compaJ!as esta#lecidas en ella deciden fiar precios por de#ao del
precio hipot1tico disuador o si la competencia las o#liga a hacerlo)
Cuando se fian precios m*s altos, las ganancias de renta#ilidad
pueden durar poco tiempo, puesto ?ue se disipar*n con el costo de
luchar con los rivales de ingreso reciente o de convivir con ellos)
Propiedades de las barreras contra la entrada
6as #arreras poseen otras propiedades m*s ?ue resultan decisivas
desde una perspectiva estrat1gica) 5rimero, pueden cam#iar y a
menudo cam#ian conforme se modifican las situaciones descritas en
p*ginas anteriores) As!, cuando e.piraron las patentes #*sicas ?ue
5olaroid ten!a so#re la fotograf!a instant*nea, se reduo dr*sticamente
el costo a#soluto de la #arrera contra el ingreso ?ue ha#!a levantado
con la tecnolog!a patentada) @o de#e, pues, sorprendemos ?ue KodaR
se haya apresurado a incursionar en ese mercado) ,n la industria de
impresin de revistas, la diferenciacin de productos pr*cticamente
ha desaparecido y los #arreras se han de#ilitado) 5or el contrario, en
la industria automotri0 las econom!as de escala crecieron con la
automati0acin alcan0ada despu1s de la (egunda 9uerra Mundial y
con la integracin vertical, impidiendo pr*cticamente cual?uier inB
cursin e.itosa)
D > suponiendo ?ue la compaJ!a a gran escala no anule su ventaa con la proliferacin de l!nea de productos)
El anlisis estructural de las industrias E1
los costos, aumentaron las econom!as de escala y fortalecieron las
#arreras #asadas en los costos de capital)
Finalmente, algunas compaJ!as poseen suficientes recursos o
ha#ilidades ?ue les permiten fran?uear las #arreras de una industria a
un costo menor ?ue la mayor!a) 5or eemplo, con sus eficientes
canales de distri#ucin de rastrillos y hoas de rasurar 9illette tuvo
costos m*s #aos de ingreso en la industria de encendedores
desecha#les ?ue muchas otras compaJ!as) 6a capacidad de compartir
costos crea oportunidades para incursionar en mercados nuevos a un
costo #ao) S,n el cap!tulo 1F e.aminaremos a fondo los efectos ?ue
factores como 1stos tienen en las estrategias de entrada)T
E#periencia y econom$as de escala como carreras contra la entrada
Aun?ue a menudo coinciden, las econom!as de escala y la
e.periencia poseen propiedades muy diversas como #arreras) 6as
primeras siempre le aportan una ventaa de costos a la empresa grande
So a la ?ue puede compartir actividadesT so#re otras m*s pe?ueJas,
suponiendo ?ue cuentan con las m*s eficientes instalaciones, sistemas
de distri#ucin, organi0aciones de servicio y otras actividades
funcionales acordes a su tamaJo)D ,sa ventaa slo puede igualarse
alcan0ando una econom!a similar de escala o una diversificacin
adecuada ?ue permita compartir los costos) 6as compaJ!as ?ue lo
logran reparten los costos fios de operar sus instalaciones entre
muchas unidadesP en cam#io, una compaJ!a pe?ueJa no las
aprovechar* al m*.imo aun cuando disponga de instalaciones
eficientes desde el punto de vista tecnolgico)
A continuacin se comentan desde la perspectiva estrat1gica de
las empresas ya instaladas, algunas deficiencias de las econom!as de
escala en cuanto #arreras contra la entrada<
Z A veces los costos a gran escala, y por lo mismo menores, se
Estrategia competitiva EC
Z ,l compromiso de alcan0ar econom!as de escala usando la
tecnolog!a actual puede impedir descu#rir nuevas posi#ilidades
en esta *rea o m1todos nuevos de competir ?ue no dependan
tanto de dichas econom!as)
6a e.periencia constituye una #arrera menos palpa#le ?ue las
econom!as de escala, ya ?ue la mera presencia de una curva de
e.periencia no garanti0a la e.istencia de una #arrera) =tro re?uisito
indispensa#le consiste en ?ue sea una e.periencia de patente y ?ue m
los competidores ni las nuevas empresas tengan acceso a ellasP 1T
mediante el copiado, CT mediante la contratacin de empleados de la
competencia o ET mediante la compra de la ma?uinaria m*s moderna
a proveedores de e?uipo o la ad?uisicin de t1cnicas con ayuda de
consultores o de otras compaJ!as) Muchas veces no es posi#le
conservar la patente de la e.perienciaP y aun cuando se pueda, ir*
acumul*ndose m*s r*pidamente en la segunda y tercera empresas del
mercado ?ue en el pionero, pues los imitadores o#servan algunos
aspectos de sus operaciones) ,n los casos en ?ue no puede
mantenerse la patente de las e.periencias, los nuevos competidores a
veces tendr*n ventaa si logran comprar el e?uipo m*s moderno o
adaptarse a los nuevos m1todos, sin el lastre de ha#er operado con los
m1todos tradicionales)
A continuacin se e.plican otras deficiencias de la curva de la
e.periencia como #arrera contra la entrada<
Z 6a #arrera puede nulificarse con innovaciones de productos o
procesos ?ue originan una tecnolog!a esencialmente nueva y
?ue, en consecuencia, producen una curva de e.periencia
totalmente nueva)F 6as empresas de ingreso reciente pueden
re#asar a los l!deres de la industria y apoyarse en esa curva, ?ue
?ui0* los l!deres no puedan adoptar por sus limitaciones)
Z Cuando se #uscan costos #aos mediante la e.periencia, a veces
UU-n eemplo de ello, tomado de la historia de la industria automotri0,
se encuentra en A#emathy y 'ayne S197MT, p) 1A9)
El anlisis estructural de las industrias EE
ruina) Cuando un solo rival sigue utili0ando esa estrategia, el
crecimiento de la industria ?ui0* ya haya cesadoP entonces las
perspectivas de aprovechar los #eneficios de la curva ya se
ha#r*n desvanecido desde mucho antes)
Z ,n ocasiones, la #Qs?ueda agresiva de reducciones de costos con
la e.periencia distrae la atencin de los cam#ios de mercado en
otras *reas u oscurece la percepcin de las tecnolog!as
modernas ?ue anulan la e.periencia pasada)
Intensidad de la ri@alidad entre los competidores actuales
6a rivalidad entre los competidores adopta la conocida forma de
manipular para alcan0ar una posicin, recurriendo a t*cticas como la
competencia de precios, las guerras de pu#licidad, la introduccin de
productos y un meor servicio o garant!as a los clientes) 6a rivalidad
se de#e a ?ue uno o m*s competidores se sienten presionados o ven la
oportunidad de meorar su posicin) ,n la generalidad de las indusB
trias, las t*cticas competitivas de una compaJ!a influyen
profundamente en las otras y, por tanto, provocan represalias o
esfuer0os por contrarrestarlasP en otras pala#ras, las compaJ!as son
mutuamente dependientes' ,ste patrn de accin y de reaccin puede
meorar la situacin de la empresa o industria ?ue lo inicia) (i se
intensifican los ata?ues y contraata?ues, todas las compaJ!as pueden
sufrir las consecuencias y entonces su situacin empeorar*)
Algunas formas de competencia, so#re todo la competencia de
precios, son e.tremadamente inesta#les y tienden a empeorar la
renta#ilidad de la industria entera) 6os rivales igualan pronto y
f*cilmente las reducciones de precioP una ve0 hecho esto, disminuyen
los ingresos de todos ellos, a menos ?ue la elasticidad de precios de
la demanda sea lo #astante fle.i#le) 5or su parte, las guerras de
pu#licidad acrecientan la demanda o elevan el nivel de diferenciacin
de productos en la industria en #eneficio de todos)
,n algunas industrias, la rivalidad se designa con pala#ras como
/#elicosa2, /amarga2 o /implaca#le2P en otras, con pala#ras como
Estrategia competitiva EM
e?uivoca al evaluar la fuer0a de las otrasP el l!der o los lideres
imponen la disciplina y coordinan la industria por medios como el
lidera0go en precios)
,n muchas industrias, los competidores internacionales e.portan
sus productos a una industria o participan directamente en ella con
sus inversionesP de ese modo intervienen de manera importante en la
competencia) ,ste tipo de competidores, aun?ue muestran algunas
diferencias ?ue e.aminaremos m*s adelante, han de ser considerados
como los competidores nacionales en el an*lisis estructural)
Lento crecimiento de la industria' ,sto hace ?ue las compaJ!as ?ue
desean e.pandirse vean la competencia como un uego por alcan0ar
una mayor participacin en el mercado) ,sta clase de competencia es
mucho m*s inesta#le ?ue cuando el r*pido crecimiento de la industria
garanti0a meorar los resultados con slo mantenerse al ritmo de la
industria o cuando hay ?ue invertir todos sus recursos financieros y
administrativos para crecer unto con ella)
Altos costos fi*os o de almacenamiento' ,stos causan fuertes
presiones en las compaJ!as para ?ue utilicen toda la capacidadP esto a
su ve0 produce una escalada r*pida de reduccin de precios cuando
e.iste capacidad ociosa) ,l pro#lema afecta, por eemplo, a algunos
materiales #*sicos como el papel) 6a caracter!stica distintiva son los
costos fios en relacin con el valor agregado y no como propor cin
de los costos totales) 6as empresas ?ue ad?uieren una elevada
proporcin de costos en insumos e.ternos Spoco valor agregadoT
sentir*n enorme presin para aprovechar la capacidad y alcan0ar el
punto de e?uili#rio, a pesar de ser #aa la proporcin a#soluta de los
costos fios)
-n pro#lema relacionado con costos fios altos se presenta
cuando resulta dif!cil o caro almacenar el #ien, una ve0 producido)
6as compaJ!as sentir*n la tentacin de reducir un poco los precios
con tal de asegurar las ventas) ,ste tipo de presin mantiene en un
nivel #ao las utilidades en sectores como la pesca de langostas, la
fa#ricacin de algunas sustancias ?u!micas peligrosas y ciertas
El anlisis estructural de las industrias ED
Aumento de la capacidad en grandes incrementos' Cuando las
econom!as de escala indican la necesidad de acrecentar la capacidad
en gran proporcin, estas adiciones desesta#ili0ar*n
permanentemente el e?uili#rio de ofertaNdemanda en la industria,
so#re todo cuando e.iste el riesgo de amontonarlas) 5ueden presenB
tarse en la industria periodos recurrentes de e.ceso de capacidad y de
reduccin de precios, como los ?ue afectan a la fa#ricacin de cloro,
de cloruro de vinilo y de fertili0antes de amonio) ,n el cap!tulo 1D se
comentar*n las circunstancias ?ue favorecen el e.ceso crnico de
capacidad)
Competidores diversos' 6os competidores con diferentes
estrategias, origen, personalidad y relacin con sus compaJ!as
matrices tienen metas y estrategias tam#i1n diferentes para competirP
a veces incluso chocan unos con otros) 6es es dif!cil interpretar
correctamente las intenciones de los colegas y aceptar un conunto de
/reglas del uegoY de la industria) As! pues, las decisiones
estrat1gicas de un competidor pueden ser inadecuadas para los otros)
Amenudo los competidores internacionales aportan gran
diversidad a la industria por?ue viven en diversas situaciones y
por?ue a veces persiguen metas diferentes) A veces sucede lo mismo
con los dueJosBadministradores de pe?ueJas compaJ!as maB
nufactureras o de servicios< con tal de conservar la propiedad, se
contentan con una tasa de rendimiento so#re el capital invertido
inferior a la ordinaria) ,n cam#io, esos rendimientos le resultar*n
inacepta#les y hasta a#surdos a un competidor de una gran compaJ!a
de propiedad pQ#lica) ,n esta industria, la postura de las pe?ueJas
empresas puede limitar la renta#ilidad de las grandes) Asimismo, las
compaJ!as para las cuales un mercado es simplemente un medio para
ocupar la capacidad ociosa Sen el caso del dumping, por eemploT
adoptar*n pol!ticas contrarias a las de las empresas ?ue lo consideran
su mercado primario) Finalmente, tam#i1n las diferencias en la
relacin de unidades rivales de negocios con su compaJ!a matri0
representan una causa importante de heterogeneidad en la industria)
5or eemplo, una unidad ?ue forma parte de una cadena vertical de
negocios en su organi0acin corporativa podr!a adoptar metas
distintas ?ue, ?ui0*, contradigan las de otro competidor) = una unidad
2 -n tratamiento m*s completo se ofrece en el cap!tulo 1(, donde tam#i1n se e.plica por ?u1 diagnosticar las #arreras
contra la salida es esencial para diseJar estrategias destinadas a las industrias en declinacin)
Estrategia competitiva EF
minada industria para meorar su estrategia glo#al) = una compaJ!a
transnacional como "osch, (ony o 5hilips, sentir* la urgente
necesidad de con?uistar una slida posicin en el mercado
estadounidense, con el fin de lograr prestigio glo#al o credi #ilidad
tecnolgica) ,n esos casos, sus metas tal ve0 no slo sean distintas,
sino ?ue hasta m*s desesta#ili0adoras por?ue son e.pansionistas y
est*n dispuestas a sacrificar la renta#ilidad) S,n el cap!tulo E se
descri#en algunas t1cnicas con ?ue evalQan las metas estrat1gicas)T
+arreras slidas contra la salida' (on factores de car*cter
econmico, estrat1gico y emocional ?ue les permiten a las compaJ!as
competir en la industria, aun?ue o#tengan rendimientos #aos y hasta
negativos so#re la inversin) A continuacin se incluyen las
principales fuentes7 de esta clase de #arreras<
Z Activos especiali0ados< los activos sumamente especiali0ados
de la industria o u#icacin ofrecen #aos valores de li?uidacin
o altos costos de transferencia o de conversin)
Z Costos fios de la salida< son, entre otros, contratos colectivos
de tra#ao, costos de reu#icacin y capacidades de
mantenimiento de refacciones)
Z +nterrelaciones estrat1gicas< son las ?ue se dan entre la unidad
de negocios y otros departamentos de la compaJ!a en lo tocante
a imagen, capacidad de marReting, acceso a los mercados
financieros, instalaciones compartidas y otras) Hacen ?ue se
conceda importancia estrat1gica a la permanencia en el sector
industrial)
Z "arreras emocionales< los directivos se niegan a tomar
decisiones de salir ?ue se ustifican, entre otras cosas, por
motivos econmicos, por su identificacin con un negocio en
particular, por su lealtad a los empleados, por el temor a
#!%ile&
Rendimiento&
%a'o& ( e&ta%le&
Rendimiento&
%a'o& (
)ie&*o&o&
$ue)te&
e&ta%le& ( )ie&*o&o&
El anlisis estructural de las industrias E7
Rivalidad cambiante
6os factores ?ue rigen la intensidad de la rivalidad competitiva
pueden cam#iar y de hecho cam#ian) -n eemplo muy comQn es el
cam#io en el crecimiento de una industria ocasionado por su
madure0) Conforme va madurando se disminuye la tasa de
crecimiento, lo cual intensifica la rivalidad, merma las utilidades y,
frecuentemente, provoca una recesin moderada) Casi todos los
productos prosperaron en la industria de veh!culos recreativos ?ue
mostr gran auge a principios de los aJos 7AP pero el lento
crecimiento ?ue hu#o despu1s elimin los altos rendimientos, e.cepB
tuados los competidores m*s fuertesP adem*s provoc el cierre de
muchas de las compaJ!as m*s d1#iles) > lo mismo ha sucedido
industria tras industriaP las de veh!culos automotores para nieve, de
empa?uetado de aerosoles y de e?uipo deportivos no son sino algunos
eemplos)
=tro cam#io frecuente de la rivalidad ocurre cuando una
ad?uisicin introduce una personalidad muy original en la industria,
como cuando 5hilip Morris compr Miller "eer y 5rocter and 9am#le
compr Charmin 5aper Company) 6a innovacin tecnolgica puede
incrementar much!simo los costos fios en el proceso de produccin e
intensificar la volatilidad de la rivalidad, como sucedi cuando en la
d1cada de 19FA se reali0 la transicin del fotoaca#ado en lotes al
fotoaca#ado en l!nea continua)
Aun?ue las compaJ!as de#en convivir con muchos de los factores
?ue determinan la intensidad de la rivalidad Bpues est*n integradas a
la econom!a de la industriaB go0an de cierta li#ertad para meorar las
cosas mediante cam#ios estrat1gicos) 5or eemplo, pueden aumentar
los costos cam#iantes de los compradores, ofreci1ndose asistencia de
ingenier!a para ?ue diseJen su producto y lo incorporen a las operaB
ciones o hacer ?ue necesiten asesor!a t1cnica) =tra opcin consiste en
aumentar la diferenciacin de los productos mediante nuevos tipos de
servicios, mediante innovaciones de marReting o modificaciones de
los productos) ,l impacto de la rivalidad se atenQa cuando se
concentran los esfuer0os de ventas en los segmentos de m*s r*pido
crecimiento o en *reas del mercado con los costos fios m*s #aos) 4e
ser posi#le, una compaJ!a procurar* no enfrentarse a los
competidores con slidas #arreras contra la salida, eludiendo as!
Estrategia competitiva EG
menudo unas y otras est*n relacionadas) As!, las grandes econom!as
?ue se logran en produccin suelen asociarse a activos especiali0ados,
lo mismo ?ue la e.istencia de una tecnolog!a de patente)
Ba$$e$as con"$a la en"$ada
#!%ile& $ue)te&
FIGURA 1-2. Barreras y rentabilidad.
Atendiendo a las utilidades de la industria, el caso ptimo es a?uel
en ?ue las #arreras contra la entrada son fuertes y las #arreras contra
la salida son d1#iles) ,ntonces, se disuadir* el ingreso, y los
competidores poco e.itosos a#andonar*n la industria) Cuando unas y
otras son slidas, el potencial de utilidades es grande, pero suele
acompaJarse de mayor nesgo) Aun?ue se disuade el ingreso, las
compaJ!as poco e.itosas permanecer*n y luchar*n en la industria)
,l caso de #arreras d1#iles contra la entrada y la salida no resulta
interesante, pero el peor es a?uel en ?ue am#as son fuertes) ,ntonces
se facilita el ingreso, atra!do adem*s por las condiciones econmicas
favora#les y por otros auges temporales) (in em#argo, la capacidad
no a#andonar* la industria cuando los resultados se deterioren) As!
pues, la capacidad va acumul*ndose en el sector industrial y la
El anlisis estructural de las industrias E9
Presi5n pro@eniente de los productos sustitutos
,n un sentido general, todas las compaJ!as de una industria compiten
con las industrias ?ue generan productos sustitutos) 6os sustitutos
limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial, pues
imponen un techo a los precios ?ue pueden co#rarse renta#lemente en
1l)[ Cuanto m*s atractiva sea la opcin de precios ?ue ofrecen los
sustitutos, mayor ser* el margen de utilidad)
,sta leccin est*n aprendi1ndola hoy los productores de a0Qcar
ante la comerciali0acin a gran escala del ara#e de ma!0 con alto
contenido de fructuosa, un sustituto del a0QcarP lo mismo les ha
ocurrido a los productores de acetileno y de rayn ?ue, en muchas de
sus aplicaciones, encaran una fuerte competencia de materiales
altemos de menor costo) 6os sustitutos no slo limitan las utilidades
en tiempos normales, sino ?ue adem*s aminoran las ?ue una industria
puede cosechar en 1pocas de prosperidad) ,n 197G, a ra!0 de los altos
costos de la energ!a y de un invierno muy crudo, los productores de
aislantes de fi#ra de vidrio tuvieron una demanda sin precedentes)
5ero su capacidad de incrementar los precios se vio restringida por la
proliferacin de sustitutos de los aislantes, entre ellos celulosa, lana
mineral y espuma de estireno) ,stos sustitutos necesariamente
reducir*n aQn m*s la renta#ilidad, una ve0 ?ue la ronda actual de
adiciones a las plantas haya aumentado la capacidad lo suficiente para
atender la demanda Ssuper*ndola inclusoT)
5ara descu#rir productos sustitutos es necesario #uscar otros
productos ?ue realicen la misma funcin ?ue el de la industria)
Algunas veces es una tarea sutil y lleva al analista a industrias
aparentemente muy distintas) As!, los corredores de valores de#en
tratar cada d!a con m*s sustitutos como #ienes ra!ces, seguros, fondos
del mercado de dinero y otras formas en ?ue el individuo invierte su
capital, cuya importancia ha crecido por el desempeJo deficiente de
los mercados accionarios)
V ,l impacto de los sustitutos puede resumirse como la elasticidad glo#al de la demanda en la industria)
Estrategia competitiva MA
industria, o CT los ?ue generan industrias ?ue o#tienen altas
utilidades) ,n el segundo caso, los sustitutos a menudo son
introducidos r*pidamente en el mercado, cuando algQn adelanto o
hecho acrecienta la competencia en la industria, reduce el precio o
meora el desempeJo) ,l an*lisis de estas tendencias influye al
momento de decidir si se atacar* el sustituto con una estrategia o si se
planear* una estrategia incluy1ndolo como un factor esencial) 5or
eemplo, en la industria de guardias de seguridad los sistemas de
alarma electrnica constituyen un sustituto poderoso) M*s aQn, su
importancia crecer* por?ue se han incrementado los servicios de seB
guridad con mucho personalP en cam#io, los sistemas electrnicos
tienden a meorar su desempeJo y a aminorar los costos) ,n este caso,
las compaJ!as de guardias de seguridad de#er*n ofrecer pa?uetes de
guardias y de sistemas electrnicos #as*ndose en una redef!nicin del
guardia de seguridad como operador calificado, en ve0 de tratar de
despla0ar los sistemas electrnicos)
Poder de ne=ociaci5n de los compradores
6os compradores compiten con la industria cuando la o#ligan a
reducir los precios, cuando negocian una meor calidad o m*s
servicios y cuando enfrentan los rivales entre s!) ,l poder de los
grupos importantes de compradores depende del nQmero de
caracter!sticas de su situacin de mercado y del valor relativo de su
compra en relacin con la industria glo#al) -n grupo de compradores
ser* poderoso si se cumplen las siguientes condiciones)
El grupo est concentrado o compra grandes volmenes en
relacin con las ventas del proveedor. (i un cliente reali0a gran parte
de compras, crecer* la importancia de la transaccin) 6os ?ue
ad?uieren grandes volQmenes son fuer0as muy poderosas, si la
industria se caracteri0a por elevados costos fios Bcomo sucede con la
molienda del ma!0 y las sustancias ?u!micas en grandes cantidadesB, y
entonces crece el inter1s por aprovechar la capacidad al m*.imo)
Los productos que compra el grupo a la industria representan una
parte considerable de los costos o de las adquisiciones que realia. ,n
este caso, los compradores tienden a invertir los recursos necesarios
v (i los motivos de los compradores para integrar se #asan m*s en la seguridad de los suministros o en otros factores no
relacionados con el precio, esto puede significar ?ue las compaJ!as de#er*n ofrecer importantes concesiones de
precios para impedir la integracin en la industria forestal)
El anlisis estructural de las industrias M1
compradores pueden enfrentar una compaJ!a contra otra, como ocurre
en la e.trusin del aluminio)
El grupo tiene pocos costos cambiantes' 6os costos cam#iantes,
concepto ?ue definimos anteriormente, ligan el comprador a
determinados vendedores) ,n cam#io, el poder de a?u1l crece, si
cam#ian los costos de 1stos)
El grupo obtiene ba*as utilidades' ,sta circunstancia da origen a
grandes incentivos para disminuir los costos de la compra) As!, los
proveedores de Chrysler Corporation se ?uean de ?ue son
presionados para ?ue concedan meores condiciones) ,n cam#io, los
clientes con utilidades altas suelen ser menos sensi#les al precio Spor
supuesto, si el producto no representa una parte considera#le de sus
costosT y pueden adoptar una perspectiva a m*s largo pla0o ?ue les
permite preservar la salud financiera de sus proveedores)
Los compradores representan una s3eria amenaza contra la
integracin 4acia atrs' (i est*n parcialmente integrados o ponen en
riesgo la integracin hacia atr*s, est*n en condiciones de e.igir
concesiones)9 6as principales empresas automotrices) 9eneral Motors
y Ford Motor Company, acostum#ran negociar amena0ando a los
proveedores con la automanufactura) $ecurren al m1todo de
integracin gradual, es decir fa#rican en sus plantas algunas pie0as de
un componente determinado y las restantes las compran a
proveedores e.ternos) @o slo la amena0a de una integracin ulterior
resulta muy veros!milP adem*s la manufactura parcial en sus
instalaciones les da un conocimiento detallado de los costos ?ue les
sirve para negociar) ,l poder de un cliente puede ser neutrali0ado
parcialmente, cuando las compaJ!as lo amena0an con implantar la
integracin hacia adelante en la industria de 1l)
El producto de la industria no es decisivo para la calidad de los
Estrategia competitiva MC
situado en una plataforma mar!timaT) =tra industria es la de los
contenedores o estuches de instrumentos m1dicos electrnicos o de
prue#a, donde la calidad del empa?ue puede influir mucho en la
impresin ?ue tiene el usuano so#re la calidad del instrumento)
El grupo tiene toda la informacin' Cuando el cliente conoce
perfectamente la demanda, los precios de mercado e incluso los
costos de proveedor, suelen darle una mayor ventaa negociadora ?ue
cuando carece de estos datos) Con informacin completa, se
encontrar* en una posicin m*s fuerte para asegurarse de conseguir
los precios m*s #aos y re#atir los argumentos del proveedor de ?ue
est* en riesgo su supervivencia)
6a mayor!a de las fuentes de poder del comprador ?ue hemos
comentado pueden atri#uirse a los consumidores, lo mismo ?ue a los
clientes industriales y comercialesP slo hay ?ue modificar el marco
de referencia) 5or eemplo, los consumidores suelen ser m*s sensi#les
a\ precio, cuando compran productos no diferenciados y costosos en
relacin con sus ingresos o a?uellos en ?ue la calidad no les interesa
mucho)
,l poder de clientes detallistas y mayoristas o#edece a las mismas
reglas, con una importante adicin) 6os detallistas pueden alcan0ar
un gran poder de negociacin so#re los fa#ricantes cuando est*n en
condiciones de influir en las decisiones de compra de los
consumidores, como sucede con los componentes de audio, con las
oyas, con los electrodom1sticos, con los art!culos deportivos y otros
productos) 6os mayoristas o#tienen ese mismo poder, si pueden
influir en las decisiones de compra de los detallistas u otras firmas
?ue son clientes suyos)
Modi!icacin del poder del comprador
,l poder de los compradores crecer* o disminuir*, conforme los
factores antes descritos cam#ian con el tiempo o a causa de las
decisiones estrat1gicas de la compaJ!a) As!, en la industria de ropa
lista para usarse, a medida ?ue los compradores Stiendas de
El anlisis estructural de las industrias ME
ellaP en otras pala#ras, seleccionarlos' $ara ve0 todos los grupos de
compradores tienen el mismo poder) Aun cuando una compaJ!a venda
a una sola industria, en ella hay segmentos ?ue eercen menor poder
Sy ?ue, por tanto, son menos sensi#les al precioT) 5or eemplo, el
mercado de reposicin de la generalidad de los productos es menos
sensi#le a] precio ?ue el mercado de fa#ricantes de e?uipo original)
S,n el cap!tulo F estudiaremos m*s detenidamente la seleccin de
compradores como estrategia)T
Poder de (e=ociaci5n de los Pro@eedores
6os proveedores pueden eercer poder de negociacin so#re los
participantes de una industria, si amena0an con elevar los precios o
disminuir la calidad de los #ienes y servicios ?ue ofrecen) 4e ese
modo, los m*s poderosos reducen dr*sticamente la renta#ilidad en
una industria incapa0 de recuperar los incrementos de costos con sus
precios) 5or eemplo, cuando incrementan los precios, las compaJ!as
de productos ?u!micos contri#uyen a erosionar la renta#ilidad de los
empacadores de aerosol por contrato) ,n efecto, tienen poca li#ertad
para aumentar sus precios, dada la intensa competencia de
automanufactura por parte de los clientes)
6as circunstancias ?ue hacen poderosos a los proveedores reflean
en general las ?ue producen el mismo efecto en los compradores) -n
grupo de proveedores es poderoso si se cumplen las siguientes
condiciones)
El grupo est dominado por pocas compa$as y muestra mayor
concentracin 5ue la industria a la 5ue le vende' 6os proveedores ?ue
venden a clientes m*s fragmentados casi siempre influir*n
profundamente en los precios, en la calidad y en las condiciones de la
transaccin)
El grupo de proveedores no est obligado a competir con otros
productos sustitutos para venderle a la industria' (e controla el poder
de proveedores aQn m*s grandes y poderosos, si compiten con
sustitutos) 5or eemplo, los proveedores ?ue producen edulcorantes
altemos compiten duramente en muchas aplicaciones, a pesar de ?ue
Estrategia competitiva MM
El producto de los proveedores es un insumo importante para el
negocio del comprador' ,l insumo contri#uye al 1.ito del proceso de
manufactura o a la calidad del producto del cliente) Aumenta as! el
poder de los proveedores) ,sto sucede especialmente cuando el
insumo no puede almacenarse, de modo ?ue el comprador acumula
e.istencias)
Los productos del grupo de proveedores estn diferenciados o 4an
acumulado costos cambiantes' 6a diferenciacin o los costos
cam#iantes de los compradores les impiden enfrentar a los
proveedores entre s!) ,l efecto se invierte si 1stos tienen costos
cam#iantes)
El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la
integracin vertical' ,ntonces puede coartarse la capacidad de la
industria para meorar los t1rminos con ?ue reali0a las compras)
9eneralmente pensamos ?ue los proveedores son otras compaJ!asP
pero tam#i1n hay ?ue incluir en este ru#ro la mano de obra, la cual
eerce profunda influencia en muchas industrias) (e cuenta con
suficiente evidencia de ?ue, mediante negociaciones, los empleados
#ien calificados y los tra#aadores firmemente sinB dicali0ados
pueden ?uedarse con una parte importante de las utilidades
potenciales de una industria) 6os principios ?ue rigen el poder
potencial de la mano de o#ra como proveedor son semeantes a los
?ue aca#amos de e.plicar) 6as adiciones fundamentales con ?ue se
evalQa son su grado de organizacin y la posi#ilidad de e#pandir la
oferta de tipos escasos de mano de o#ra) (u poder es considera#le,
cuando los tra#aadores est*n #ien organi0ados o cuando se impide
?ue cre0ca la oferta de mano de o#ra)
6as condiciones ?ue rigen el poder de los proveedores no est*n
suetas slo al cam#io, sino algunas veces tam#i1n al control de la
compaJ!a) (in em#argo, como sucede con el poder de los
compradores, a veces puede meorar su situacin apli cando una
estrategia) ,ntonces intensificar* la amena0a de recurrir a la
integracin hacia atr*s, tratar* de eliminar los costos cam#iantes y
El anlisis estructural de las industrias MD
estructura de la industria) ,n varios sectores industriales, es
comprador o proveedor y puede incidir en la competencia por medio
de las pol!ticas ?ue esta#lece) As!, desempeJa una funcin decisiva
como comprador de productos relacionados con la defensa y como
proveedor de madera a trav1s del control ?ue el Forest (ervice eerce
so#re vastas reservas madereras en la regin occidental de ,stados
-nidos) Muchas veces su funcin de proveedor o comprador depende
m*s #ien de factores pol!ticos ?ue de las circunstancias econmicas,
pro#a#lemente por?ue as! son las cosas) (us regulaciones fian
l!mites al comportamiento de las empresas en calidad de proveedoras
o clientes)
Mediante regulaciones, su#sidios y otros medios el go#ierno
puede influir en la posicin de una industria frente a sustitutos) 5or
eemplo, en el momento actual el go#ierno estadounidense promueve
intensamente la calefaccin solar aplicando incentivos fiscales y
su#sidios a la investigacin) > con la supresin de controles del gas
natural est* eliminando r*pidamente el acetileno como componente
de los productos ?u!micos) 6as normas de seguridad y de la
contaminacin influyen en la calidad y en el costo relativos de los
sustitutos) ,l go#ierno puede incidir en la rivalidad entre
competidores al intervenir en el crecimiento de la industria y la
estructura de costos esta#leciendo normas y tomando otras medidas)
,n conclusin, un an*lisis estructural estar* incompleto si no
diagnostica cmo la pol!tica actual y futura del go#ierno afectar* a
las condiciones estructurales en todos los niveles) ,n lo tocante al
an*lisis estrat1gico, resulta m*s interesante e.aminar cmo el
go#ierno incide en la competencia a travs de las cinco fuer0as
competitivas ?ue considerarlo como un factor aislado) Con todo,
?ui0* la estrategia re?uiera considerarla como un actor en el ?ue es
preciso influir)
A(<"ISIS ESTR0CT0RA" A ESTRATEGIA COMPETITIVA
-na ve0 diagnosticada la competencia y sus causas fundamentales, a
la compaJ!a le ser* posi#le identificar sus puntos fuertes y d1#iles en
relacin con la industria) 4esde una perspectiva estrat1gica, los
Estrategia competitiva MF
Z influir en el e?uili#rio de fuer0as con t*cticas estrat1gicas,
meorando asi la posicin relativa de la compaJ!a o
Z previendo los cam#ios de los factores en ?ue se #asan las
fuer0as y tomando las medidas pertinentes, aprovechando con
ello el cam#io al seleccionar una estrategia adecuada al nuevo
e?uili#rio competitivo antes ?ue los rivales lo recono0can)
Posicionamieno
,l primer m1todo da por sentado la estructura de la industria y austa
a ella las fuer0as y de#ilidades de la compaJ!a) 6a estrategia
consistir* entonces en construir defensa en contra de las fuer0as
competitivas o en locali0ar, dentro de la industria, las posiciones
donde las fuer0as sean m*s d1#iles)
,l hecho de conocer las capacidades y las causas de las fuer0as
competitivas pondr* de relieve a?uellas *reas en ?ue la compaJ!a
de#er* afrontar la competencia y a?uellas donde de#er* evitarla) 5or
eemplo, si la compaJ!a produce a #ao costo, optar* por vender a los
compradores poderosos pero slo #ienes no vulnera#les a los
sustitutos de la competencia)
In!luir en el equilibrio
-na compaJ!a puede diseJar una estrategia ?ue tome la ofensiva) Con
ello se #usca hacer algo m*s ?ue encarar las fuer0as de la
competenciaP se pretende modificar sus causas)
6as innovaciones del marReting favorecen la identificacin de la
marca o diferencian el producto en otras formas) 6as inversiones de
capital en instalaciones a gran escala o en integracin vertical
consolidan las #arreras contra la entrada) ,l e?uili#rio de fuer0as es,
en parte, resultado de los factores e.ternos y, en parte, est*n #ao el
control de la compaJ!a) ,l an*lisis estructural sirve para identificar
los factores #*sicos ?ue impulsan la competencia en una industria y,
El anlisis estructural de las industrias M7
las tasas de crecimientoT, se dice ?ue la pu#licidad disminuye
conforme una industria alcan0a la madure0 y las compaJ!as tienden a
reali0ar la integracin vertical)
6as tendencias anteriores no son importantes por s! mismasP su
importancia radica en ?ue incidan o no en las causas estructurales de
la competencia) 5ongamos el caso de la integracin vertical) ,n la
industria madura de las minicomputadoras tiene lugar una integracin
vertical e.tensiva, tanto en la manufactura como en el desarrollo de
soft%are) ,s una tendencia muy fuerte ?ue aumenta considera#leB
mente las econom!as de escalas y tam#i1n el capital necesario para
competir en la industria) ,llo a su ve0 levanta #arreras contra la
entrada y puede e.cluir a algunas compaJ!as pe?ueJas una ve0 ?ue se
estan?ue el crecimiento)
Claro ?ue las tendencias prioritarias desde un punto de vista
estrat1gico son las ?ue afectan a las causas m*s importantes de la
competencia en la industria y las ?ue ponen en primer plano nuevos
factores estructurales) 5or eemplo, en el empa?uetado de aerosoles
por contrato, predomina hoy la tendencia a una menor diferenciacin
de los productos) Ha venido a acrecentar el poder de los compradoB
res, a de#ilitar las #arreras contra la entrada y a intensificar la
rivalidad)
,l an*lisis estructural sirve, entre otras cosas, para predecir la
renta#ilidad futura de una industria) ,n la planeacin a largo pla0o se
e.amina cada fuer0a competitiva, se pronostica ia magnitud de las
causas fundamentales y luego se tra0a un panorama glo#al del
pro#a#le potencial de utilidades en la industria)
,l resultado del eercicio anterior difiere enormemente segQn la
estructura actual del sector industrial) As!, hoy el de la calefaccin
solar est* po#lado por docenas y, ?ui0*, miles de compaJ!as, ninguna
de ellas con una slida posicin en el mercado) ,l ingreso es f*cil, y
los competidores luchan por esta#lecerla como un e.celente sustituto
de los m1todos comunes de calefaccin)
Estrategia competitiva MG
tan dif!cil ?ue supone las decisiones de diversificacin< /KWu1
potencial ofrece esta industriaL2 @uestro modelo permite a la
compaJia descu#nr un sector industrial con futuro promisorio, antes
?ue este Qltimo se reflee en los precios de las empresas ?ue puede
ad?uirir)
Con el modelo es m*s f*cil local i0ar tipos valiosos de cone.in
en la di versificacin) 5or eemplo, una #ase fecunda de
diversificacin ser* la cone.in ?ue nos permita fran?uear las
#arreras contra la entrada, compartiendo funciones o recurriendo a
nuestras relaciones con los canales de distri#ucin) ,n el cap!tulo 1F
estudiaremos estos temas a fondo)
"nlisis estructural # de!inicin de la industria
Hemos procurado, ante todo, definir la industria relevante por ser un
paso esencial en la formulacin de la estrategia competitiva) Muchos
autores han recalcado la necesidad de trascender el producto para
llegar a la funcin cuando se define una industria, de trasponer las
fronteras nacionales para ocupamos de la posi#le competencia
internacional y de trascender a nuestros competidores actuales para
ocupamos de las compaJ!as ?ue pueden ser nuestros rivales del
maJana) ,n esta perspectiva, la definicin apropiada de la industria o
industrias de una compaJ!a se ha convertido en un tema sumamente
controvertido) ,l de#ate o#edece, entre otras cosas, al temor de pasar
por alto las fuentes latentes de la competencia ?ue algQn d!a puedan
amena0ar al sector industrial)
4ado ?ue el an*lisis estructural se centra en la competencia en
general prescindiendo de los rivales actuales, de#er!a atenuar las
discusiones so#re dnde tra0ar los l!mites de una industria) Cual?uier
definicin de una industria consiste esencialmente en decidir dnde
tra0ar la l!nea divisoria entre compaJ!as #ien esta#lecidas y productos
sustitutos, entre ellas y las nuevas empresas potenciales, entre ellas y
los proveedores y compradores)
&ra0ar esas l!neas es ante todo cuestin de grado y poco tiene ?ue
todos Anal$ticos 6enerales M9
la de los sectores industriales donde la compaJ!a ?uiere instalarse,
ha#remos avan0ado mucho en la eliminacin de la innecesaria
confusin ?ue supone tra0ar los l!mites de la industria)
"plicacin del anlisis estructural
,n este cap!tulo hemos e.plicado muchos factores ?ue pueden influir
en la competencia de una industria)1A @o todos ellos ser*n
importantes en un sector industrial) M*s #ien podemos utili0ar el
modelo para identificar r*pidamente las caracter!sticas estructurales
#*sicas ?ue determinan la naturale0a de la competencia en una
,n el ap1ndice " se e.plican las fuentes de datos concernientes a estos factores)
ESTRATEGIAS C
ap2tlllo COMPETITIVAS
,n el cap!tulo 1 diimos ?ue la estrategia competitiva consiste en
tomar acciones defensivas u ofensivas para esta#lecer una posicin
defendi#le en una industria, para afrontar efica0mente las cinco
fuer0as competitivas y con ello conseguir un e.celente rendimiento
so#re la inversin para la compaJ!a) 6as empresas han descu#ierto
muchas formas de hacerloP la meor estrategia ser* a?uella ?ue reflee
sus circunstancias particulares) @o o#stante, en el nivel m*s general
identificamos tres estrategias gen1ricas internamente compati#les
Sutili0a#les en forma individual o com#inadasT para lograr la posicin
defendi#le a largo pla0o y superar el desempeJo de los rivales) ,n
este cap!tulo vamos a estudiar las estrategias gen1ricas, as! como
algunos re?uisitos y riesgos de cada una) 6a finalidad es e.poner
algunos conceptos introductorios ?ue profundi0aremos en el an*lisis
TRES ESTRATEGIAS GE(BRICAS
Al encarar las cinco fuer0as o factores de la competencia,
disponemos de tres estrategias gen1ricas de gran eficacia para lograr
un meor desempeJo ?ue los contrincantes en una industria<
1)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))) 6idera0go glo#al en costos N
7)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))
C) 4iferenciacin )
Estrategia competitiva DC
organi0acional ?ue se diluir*n si e.isten varios o#etivos primarios)
6as estrategias gen1ricas tienen por o#eto superar los rivales en la
industriaP en algunos sectores industriales la estructura significa ?ue
todos los integrantes pueden o#tener altos rendimientos, mientras ?ue
en otras el 1.ito de una estrategia gen1rica apenas #astar* para
conseguir rendimientos acepta#les en sentido a#soluto)
El lideraC=o en costos =lo6ales
6a primera estrategia, cada d!a m*s comQn en los aJos 7A por la
difusin del concepto de la curva de la e.periencia, consiste en
alcan0ar el lidera0go en costos glo#ales mediante un conunto de
pol!ticas funcionales encaminadas a este o#etivo #*sico) ,l lidera0go
en costos e.ige la construccin agresiva de instalaciones de escala
eficiente, la #Qs?ueda vigorosa de reduccin de costos a partir de la
e.periencia, un control riguroso de gastos varia#les y fios, evitar las
cuentas de clientes menores y minimi0ar los costos en *reas como
investigacin y desarrollo, fuer0a de ventas, pu#licidad y otras) &ales
o#etivos no se cumplir*n si los directivos no prestan una atencin
esmerada al control de costos) ,n toda la estrategia el tema central lo
constituyen los costos #aos frente a los de la competencia, pero no
de#en descuidarse la calidad, el servicio ni otros aspectos)
6a posicin de costos #aos aporta a la compaJ!a rendimientos
superiores al promedio en su industria, no o#stante la presencia de
potentes fuer0as competitivas) 6e proporciona una defensa en contra
de la rivalidad de los competidores, pues los costos #aos significan
seguir o#teniendo rendimientos despu1s ?ue ellos hayan disipado las
utilidades en la lucha) 6a protege frente a los compradores poderosos,
por?ue 1stos eercen poder slo para #aar los precios al nivel del si B
guiente rival m*s eficiente) 6a defienden en contra de proveedores
poderosos, ya ?ue la hacen m*s fle.i#le para ?ue encare el
incremento del costo de los insumos) 6os factores ?ue favorecen una
posicin de costos #aos generalmente originan #arreras firmes contra
la entrada a partir de econom!as de escala o ventaas de costos)
Finalmente, esta posicin coloca a la empresa en una situacin venB
taosa frente a los sustitutos de la competencia) ,n conclusin, el
lidera0go en costos la protege contra las cinco fuer0as competitivas,
1 /Hamischfeger^s 4ramatic 5icRup in 9ranes2, +usiness 8ee9' 1E de agosto, 1979)
Estrategias competitivas genricas DE
mente una fuerte inversin anticipada de capital en e?uipo moderno,
precios agresivos y p1rdidas de inicio de operaciones para acrecentar
la participacin en el mercado) A su ve0 la participacin ofrece
ahorros en las compras, reduciendo aQn m*s los costos) ,l lidera0go
en esta *rea, una ve0 conseguido, ofrece altos m*rgenes de utilidad
?ue pueden reinvertirse en e?uipo y en instalaciones modernas para
mantenerlo) 6a reinversin puede ser un re?uisito esencial para
mantener la posicin de costos #aos)
6a estrategia del lidera0go en costos parece ser la #ase del 1.ito de
"riggs and (tratton en los motores de gasolina de pocos ca#allos de
fuer0a, mercado ?ue tiene una participacin de DA_ a nivel mundial)
&am#i1n lo es el 1.ito de 6incoln ,lectric en el e?uipo y en los
suministros de soldadura) He a?u! otras empresas ?ue han aplicado
efica0mente las estrategias de este tipo de lidera0go a varios
negocios< ,merson ,lectric, &e.as +nstruments, "lacR and 4ecRer y
4u 5ont)
6a estrategia del lidera0go en costos a veces revoluciona una
industria donde las #ases tradicionales de la competencia han sido
otras y donde los competidores no est*n preparados ni mental ni
econmicamente para tomar las medidas necesarias ?ue les permitan
minimi0ar los costos) ,n 1979 Hamischfeger inici su intento temeB
rario de revolucionar la industria de grQas para terreno esca#roso)
Comen0ando con una participacin de mercado de 1D_, rediseJ sus
grQas para facilitar la manufactura y el servicio por medio de
componentes modulari0ados, cam#ios de configuracin y menor
contenido de materiales) +nstal despu1s *reas de su#ensam#lado y
una l!nea de montae con correas transportadoras, lo cual romp!a con
las normas de la industria) 5ara ahorrar costos orden grandes
volQmenes de pie0as) &odo ello le permiti ofrecer un producto de
calidad acepta#le y re#aar los precios 1D_) (u partici pacin en el
mercado ha venido creciendo r*pidamente hasta alcan0ar CD_ y sigue
aumentando) Al respecto 'illis Fisher, director general de la 4ivisin
Estrategia competitiva DM
'i4erenciaci5n
6a segunda estrategia gen1rica diferencia el producto o servicio ?ue
ofrecemos, creando as! algo ?ue en la industria entera se perci#e como
Qnico) 6as formas en ?ue se logra son muy diversas< el diseJo o la
imagen de marca SFieldcrest l!der en la l!nea de toallas y lencer!aP
Mercedes en automvilesT, la tecnolog!a SHyster en carros
montacargaP Macintosh en componentes de est1reoP Coleman en
e?uipo para acamparT, las caracter!sticas SIennBAir en cocinas
el1ctricasTP el servicio al cliente SCro%n CorR y (eal en latas de
metalT, redes de distri#ucin SCaterpillar &ractor en e?uipo para
construccinT u otras dimensiones) ,n teor!a, la compaJ!a se
diferencia en varias dimensiones) As!, Caterpillar no slo es famosa
por su red de distri#ucin y su e.celente disponi#ilidad de
refacciones, sino tam#i1n por productos dura#les de gran calidad,
todo lo cual es decisivo en el e?uipo pesado por?ue el tiempo ocioso
cuesta mucho) Conviene precisar ?ue la estrategia de diferenciacin
no slo permite prescindir de los costos, sino ?ue constituye el
principal o#etivo estrat1gico)
Cuando se logra la diferenciacin, se convierte en una estrategia
Qtil para conseguir rendimientos superiores al promedio) ,n efecto,
esta#lece una posicin defendi#le para encarar las cinco fuer0as
competitivas, aun?ue en forma distinta del lidera0go en costos) 6a
diferenciacin #rinda proteccin en contra de la rivalidad por?ue los
clientes son leales a la marca y por?ue disminuye la sensi#ilidad al
precio) &am#i1n aumenta los m*rgenes de utilidad y con ello permite
prescindir de la posicin de costos #aos) (e levantan #arreras contra
la entrada gracias a la lealtad de los consumidores y a ?ue los rivales
de#en superar el car*cter especial del producto) 6a diferenciacin
genera m*rgenes m*s altos de utilidad para enfrentarse al poder de los
proveedoresP aminora adem*s el poder de los compradores, ya ?ue
1stos no disponen de opciones similares y, por tanto, son menos
sensi#les al precio) Finalmente, la compaJ!a ?ue se diferencia para
con?uistar la lealtad de sus clientes estar* meor posicionada frente a
los sustitutos ?ue la competencia)
6a diferenciacin a veces impide conseguir una gran participacin
#+$,R,-C+AC+.-
/+#,RA012 ,-
C2ST2S
1/23A/,S
,-$245, 2C2
-C,-TRAC+.-
,STRAT
,1+A
1,-6R+
7A3+/+#A#,S 8
R,C5RS2S
-,C,S+#A#,S
2R1A-+0AC+2-A/
/ide)az*o en
co&to&
*lo%ale&
+n9e)&i:n &o&tenida
de capital ( acce&o
a lo& capitale&
7a%ilidade& de
in*enie);a de p)o<
ce&o&
Supe)9i&i:n
meticulo&a de la
mano de o%)a
Ri*u)o&o cont)ol de
co&to& +n=o)me&
detallado& (
=)ecuente& de
cont)ol
2)*anizaci:n (
)e&pon&a%ilidade&
%ien e&t)uctu)ada&
+ncenti9o& %a&ado&
en el cumplimiento
de o%'eti9o&
>?
#i=e)enciaci:
n
S:lida&
capacidade& de
ma)@etin*
+n*enie);a de
p)oducto& ,&tilo
c)eati9o
1)an capacidad de
in9e&ti*aci:n %A&ica
Reputaci:n co)po)ati9a
del lide)az*o
tecnol:*ico o en ca<
lidad
3uena coo)dinaci:n
ent)e la& =uncione&
de in9e&ti*aci:n (
de&a))ollo, de
de&a))ollo de
p)oducto& ( de
ma)@etin* edici:n
&u%'eti9a e
incenti9o& i en 9ez
de medida&
cuantitati<1 9a&
Comodidade& pa)a
at)ae) mano de o%)a
mu( %ien cali=icada,
,n=oBue
Com%inaci:n de la&
pol;tica& ante)io)e&
di)i*ida& a dete)mina<
do o%'eti9o
Com%inaci:n de la&
pol;tica& ante)io)e&
di)i*ida& a
dete)minado o%'eti9o
Estrategias competitivas genricas DD
pati#le con costos relativamente #aos y con precios semeantes a los
de la competencia)
En4o>ue o concentraci5n
,l enfo?ue, la tercera estrategia gen1rica, se centra en un grupo de
compradores, en un segmento de la l!nea de productos o en un
mercado geogr*ficoP igual ?ue la diferenciacin, adopta multitud de
modalidades) ,n contraste con los costos #aos y con la
diferenciacin, estrategias ?ue #uscan alcan0ar sus o#etivos en toda
la industria, 1sta procura ante todo dar un servicio e.celente a un
mercado particularP diseJa las estrategias funcionales teniendo
presente lo anterior) (e #asa en la suposicin de ?ue la compaJ!a
podr* prestar una meor atencin a su segmento ?ue las empresas ?ue
compiten en mercados m*s e.tensos) 4e ese modo se diferencia al
satisfacer m*s satisfactoriamente las necesidades de su mercado, al
hacerlo a un precio menor o al lograr am#as metas) Aun?ue esta
estrategia no logra costos #aos ni diferenciarse desde la perspectiva
del pQ#lico en general, s! logra una o am#as metas frente a su
pe?ueJo nicho) 6a diferencia entre las tres estrategias gen1ricas se
muestra es?uem*ticamente en la figura CB1)
6a compaJ!a ?ue consigue el enfo?ue puede o#tener rendimientos
superiores al promedio en la industria) (u enfo?ue significa ?ue tiene
una posicin de costos #aos en su mercado estrat1gico, una gran
diferenciacin o am#as cosas) Como hemos visto al ha#lar del
lidera0go en costos y de la diferenciacin, son estrategias ?ue la
defienden en contra de las fuer0as competitivas) 6a concentracin
sirve adem*s para seleccionar los mercados menos vulnera#les a
sustitutos o a?uellos donde la competencia es m*s d1#il)
5or eemplo, +llinois &ool 'orRs se ha concentrado en los
mercados de especialidades de suetadores, donde se diseJan
productos para satisfacer las necesidades de algunos compradores y
genera costos cam#iantes) A muchos compradores no les interesan
estos servicios, pero a algunos s!) Fort Ho%ard 5aper se concentra en
pocos papeles de grado industrialP de modo ?ue no vende los ?ue son
Estrategia competitiva DF
,stados -nidos) 6a compaJ!a reduo su lista de clientes a las ocho
principales cadenas de comida r*pida) (u estrategia se #asa
totalmente en atender las necesidades especiali0adas de los clientes,
en ofrecer pocas l!neas de productos, en adecuar los procedimientos
de pedidos a los ciclos de compra, en u#icar los almacenes segQn los
lugares, en controlar y computeri0ar agresivamente la conta#ilidad)
@o tiene costos #aos cuando atiende al mercado en general, pero s!
Sin*ula)idad pe)ci%ida po) el
con&umido) Co&ici:ndeco&to&
%a'o&
=
=
D0
4' Toda la
indu&t)ia
'
L
L
U
0
S:lo un &e*mento
FIGURA 2-1. Tres estrategias genricas.
6a estrategia de concentracin siempre entraJa algunas
limitaciones en la participacin alcan0a#ie del mercado)
9eneralmente hay ?ue anteponer la renta#ilidad al volumen de ventas)
Estrategias competitivas genricas D7
Otros re>uisitos de las estrate=ias =enricas
6as tres estrategias gen1ricas difieren en otros aspectos aparte de las
diferencias funcionales ?ue aca#amos de comentar) 5ara
implementarlas #ien se re?uieren varios recursos y ha#ilidades)
Adem*s hay ?ue contar con planes organi0acionales) con
procedimientos de control y sistemas ingeniosos) 4e ah! ?ue se
necesite un compromiso sostenido con una de las estrategias como
o#etivo primario, si se ?uiere alcan0ar el 1.ito) ,n el recuadro ane.o
Estrategia competitiva DG
6as estrategias gen1ricas e.igen a veces diversos estilos de
lidera0go y pueden traducirse en culturas y atmsferas
organi0acionales muy distintas) Atraer*n a individuos de lo m*s
heterog1neos)
ESTA(CAMIE(TO E( I A MITA'
1 as tres estrategias gen1ricas son m1todos altemos ?ue nos permiten
enfrentar las fuer0as competitivas) 6a situacin contraria a la ?ue
hemos descrito se da cuando una compaJ!a no desarrolla su estrategia
al menos en una de las tres direcciones Bes decir, Yse ?ueda atorada en
la mitad2U y, por tanto, se halla en una posicin estrat1gica
e.tremadamente deficiente) @o tiene participacin en el mercado, no
reali0a inversiones de capital, prefiere los costos #aosP adem*s no
est* #ien diferenciada en la industria para poder prescindir de una
posicin de costos #aos o le falta el enfo?ue ?ue le permita
diferenciarse u o#tener el lidera0go en costos en una esfera m*s
limitada)
6a compaJ!a ?ue se estanca en la mitad pr*cticamente estar*
condenada a una renta#ilidad #aa) 5ierde compradores de grandes
volQmenes ?ue reclaman precios #aos o utilidades, pues accede a sus
demandas para ?ue no la cam#ien por las ?ue tienen costos #aos)
5ero tam#i1n pierde negocios de altos m*rgenes de ganancia Bla
crema y nata de ia industria ante fas ?ue se concentran en esc tipo de
clientes o han alcan0ado una diferenciacin glo#al) 5ro#a#lemente su
cultura organi0acional no est* #ien definida y su sistema de
estructuras y de motivacin es contradictorio)
A esta categor!a de empresas estancadas en la mitad posi#lemente
pertene0ca ClarR ,?uipment, la cual domina la mayor parte del
mercado de cairos montacargas en ,stados -nidos y a nivel mundial)
4os fa#ricantes aponeses) &oyota y Komatsu, adoptaron estrategias
?ue consisten en atender e.clusivamente segmentos de #ao volumen,
minimi0aron los costos de produccin y a#arataron los precios<
U 71ase a 'erthcim S1977T)
Estrategias competitivas genricas D9
-na compaJ!a ?ue se estan?ue en la mitad de#e adoptar una
decisin estrat1gica fundamental) Ha#r* de tomar las medidas
necesarias para lograr el lidera0go en costos o por lo menos la
paridad en ellos, lo cual supone cuantiosas inversiones para
moderni0arse y, ?ui0*, la necesidad de comprar participacin en el
mercado) =tra opcin consiste en centrarse en un segmento en
particular Senfo?ueT o distinguirse en alguna forma de la competencia
SdiferenciacinT) 6as dos Qltimas opciones a veces culminan en una
reduccin de participacin en el mercado e incluso de las ventas
totales) 6a eleccin entre estas opciones depender* necesariamente de
las capacidades y limitaciones de la compaJ!a) @o se puede implantar
#ien ninguna de ellas, si no se cuenta con recursos, puntos fuertes,
estructuras organi0acionales y un estilo gerencial adecuado) $ara ve0
lina compaJ!a est* en posi#ilidades de adoptar las tres opciones)
(uelen re?uerirse mucho tiempo y un esfuer0o sostenido para
li#erar la compaJ!a de una situacin tan poco envidia#le como 1sta)
Con todo, parecen tender a ir de una a otra a lo largo del tiempo) > al
hacerlo casi siempre se condenan al fracaso, pues entonces no podr*n
evitar las contradicciones ?ue ello supone)
6os conceptos ?ue aca#amos de e.poner sugieren varias
relaciones entre participacin en el mercado y renta#ilidad) ,n
algunas industrias, el pro#lema de ?uedar atrapado en la mitad
significar* ?ue las compaJ!as pe?ueJas Scon una estrategia de
enfo?ue o de diferenciacinT y las grandes Scon una estrategia de
lidera0go en costosT son las m*s reditua#les, mientras ?ue las de
tamaJo mediano son las menos reditua#les) ,llo implica una relacin
en forma de - entre renta#ilidad y participacin en el mercado, segQn
se aprecia en la figura CBC) 6a relacin parece aplicarse a la industria
de motores de ca#allos de fuer0a fraccionaria) ,n ella) 9eneral
,lectric y ,merson tienen una gran participacin y una slida
posicin en costosP 9eneral ,lectric go0a adem*s de una e.celente
reputacin por su tecnolog!a) (e piensa ?ue am#as o#tienen elevados
rendimientos con sus motores) "aldor y 9ould SCenturyT adoptaron
las estrategias de enfo?ue< "aldor se centro en el canal de
distri#ucin y 9ould en algunos segmentos de usuarios) (e considera
?ue la renta#ilidad de am#as es #uena) FranRlin ocupa una posicin
Estrategia competitiva FA
enfo?ue o la diferenciacin Btodo gira en tomo a los costosB, y esto
sucede en el caso de varios productos voluminosos) ,n otras
industrias, el costo tiene poca importancia por las caracter!sticas del
producto `r del consumidor) ,n ellas a menudo se da una relacin
inversa entre participacin en el mercado y renta#ilidad) > en otras, la
competencia resulta tan intensa ?ue la Qnica manera de o#tener un
rendimiento superior al promedio consiste en servirse de la
concentracin o de la diferenciacin, cosa ?ue parece ocurrir en la
industria siderQrgica norteamericana) Finalmente, la posicin de
costos #aos glo#ales no siempre ser* incompati#le con la
diferenciacin ni con la concentracinP a veces se alcan0an sin perder
participacin en el mercado) -n eemplo de las com#inaciones tan
compleas ?ue pueden conseguirse es Hvster) compaJ!a ?ue ocupa el
segundo lugar en la industria de los carros montacargas, pero cuya
renta#ilidad es mayor ?ue la de los pe?ueJos fa#ricantes SAllisB
5articipacin en el mercado
FIGURA 2-2. Diagrama de la relacin en forma de .
@o e.iste una relacin uniforme entre renta#ilidad y participacin
en el mercado) ,.istir!a slo si defini1ramos el mercado para
asignarles intencionalmente a las compaJ!as con una estrategia de
enfo?ue o de diferenciacin, altas participaciones en algunas
industrias demasiado restringidas y si aplic*ramos una definicin
Estrategias competitivas genricas F1
s6i#mercadosT) Aun si modific*ramos la definicin de la industria,
no podr!amos e.plicar los altos rendimientos de las empresas ?ue han
logrado diferenciarse en toda la industria y cuya participacin en el
mercado est* por de#ao de la del l!der)
6o m*s importante de todo< cam#iar la forma de definir la
industria de una empresa a otra no resuelve el pro#lema de
determinar cu*l de las tres estrategias gen1ricas es idnea para la
compaJ!a) ,s preciso escoger la m*s conveniente para los puntos
fuertes ?ue) adem*s, sea m*s dif!cil de imitar por parte de los
competidores) 6os principios del an*lisis estrucftiral orientan la
seleccin y permiten al analista e.plicar o predecir la relacin entre
participacin y renta#ilidad en cual?uie r industria) ,ste tema lo
e.plicaremos m*s a fondo en el cap!tulo 7, donde ampliamos el
an*lisis estructural para incluir las diversas posiciones ?ue las
empresas ocupan en determinada industria)
RIESGOS 'E "AS ESTRATEGIAS GE(BRICAS
6os riesgos ?ue entraJan implantarlas estrategias gen1ricas son
fundamentalmente dos< primero, no o#tenerlas o no sostenerlasP
segundo, la posi#ilidad de ?ue e\ valor de la ventaa conseguida con
la estrategia se erosione al evolucionar la industria) M*s e.actamente,
las tres estrategias se fundan en eregir vanas ciases de defensa contra
las fuer0as competitivasP de ah! ?ue no de#a sorprendemos ?ue
entraJen varias clases de riesgo) Conviene hacer e.pl!citos los
riesgos, si ?ueremos meorar las opciones ante las tres estrategias)
Ries=os del lideraC=o en costos =lo6ales
,l lidera0go en costos impone cargas a la compaJ!a para ?ue pueda
mantener su posicin< reinvertir en e?uipo moderno, economi0ar a
toda costa en el uso de activos o#soletos, evitar ?ue prolifere la l!nea
de productos y estar a\ d!a en los adelantos tecnolgicos) 6a
reduccin de costos mediante el volumen acumulativo no se logra
autom*ticamente, como tampoco se o#tienen las econom!as de escala
sin prestarle mucha atencin)
Estrategia competitiva :(
Z incapacidad de perci#ir el cam#io necesario del producto o de
marReting, por?ue la atencin est* concentrada en los costosP
Z inflacin de los costos ?ue aminora la capacidad de la
compaJ!a para conservar un diferencial de precios y ?ue le
permite atacar las im*genes de marca u otras t1cnicas de
diferenciacin de la competencia)
,l eemplo cl*sico de los riesgos del lidera0go en costos es la
Ford Motor Company de los aJos CA) 6a empresa ha#!a con?uistado
el lidera0go indiscuti#le al limitar los modelos y las variedades,
reali0ando una agresiva integracin hacia atr*s, al automati0ar las
plantas y al reducir los costos por medio del aprendi0ae) ,l
aprendi0ae se facilit por?ue los modelos no cam#ia#an) (in
em#argo, cuando crecieron los ingresos y muchos compradores ?ue
ya ha#!an ad?uirido un automvil esta#an pensando en ad?uirir uno
m*s, el mercado comen0 a e.igir un meor diseJo, cam#ios de
modelo, comodidad y automviles cerrados en ve0 de a#iertos)
,sta#an dispuestos a pagar un precio elevado con tal de conseguir lo
?ue desea#an) 9eneral Motors supo aprovechar la situacin
ofreciendo una e.tensa l!nea de productos) 5ara Ford Motor los
austes estrat1gicos significaron enormes costos, de#ido a las
rigideces provenientes de las cuantiosas inversiones para minimi0ar
los costos de un modelo o#soleto)
(harp, empresa dedicada a aparatos electrnicos constituye otro
eemplo de los riesgos ?ue entraJa el lidera0go en costos, cuando se
emplea como estrategia e.clusiva) ,sa compaJ!a la ha#!a utili0ado
durante largo tiempo, pero se vio o#ligada a iniciar una agresiva
campaJa para crear el reconocimiento de marca) (u capaci dad de
reducir #astante los precios de (ony y 5anasonic se vio mermada ante
los incrementos de costos y la legislacin antidumping de ,stados
-nidosP su posicin estrat1gica se erosion por ha#erse concentrado
e.clusivamente en el lidera0go en costos)
Ries=os de la di4erenciaci5n
&am#i1n la diferenciacin est* e.puesta a una serie de riesgos<
todos Anal$ticos 6enerales FE
Z la imitacin aminora la diferenciacin perci#ida, fenmeno ?ue
suele presentarse a medida ?ue las industrias maduran)
,l primer riesgo es tan importante ?ue vale la pena comentarlo
con mayor detenimiento) -na compaJ!a puede alcan0ar la
diferenciacin y, no o#stante, lograr sostener un margen estrecho de
diferencial de precios) 5or eso, cuando se re0aga en los costos a causa
del cam#io tecnolgico o simplemente por negligencia, un rival de
costos #aos est* en condiciones de incursionar e.itosamente en el
mercado) 5or eemplo, Ka%asaRi y otros fa#ricantes aponeses de
motocicletas han atacado e.itosamente a varias empresas
diferenciadas como ,tarleyB4avidson y &riumph en las motocicletas
grandes, ofreciendo grandes ahorros a los usuarios)
Ries=os de la estrate=ia de en4o>ue o concentraci5n
6a estrategia de enfo?ue entraJa otra serie de riesgos<
Z el diferencial de costos entre los competidores de l!nea general
y la compaJ!a con una estrategia de foco crece y aca#a
eliminando las ventaas de costos logrados al atender un
mercado pe?ueJo o anulando la diferenciacin conseguida con
Cap2tulo
D
0( MO'E"O 'E
A(<"ISIS 'E "A
COMPETE(CIA
6a estrategia competitiva consiste en posicionar una empresa para
aprovechar al m*.imo el valor de las capacidades ?ue la distinguen
de sus rivales) 4e ello deducimos ?ue un aspecto central de la
formulacin de estrategias ser* anali0ar muy #ien al competidor) Con
ello se #usca preparar un perfil de la naturale0a y de la eficacia de los
pro#a#les cam#ios estrat1gicos ?ue cada rival podr!a reali0ar, de su
respuesta pro#a#le ante la gama de t*cticas estrat1gicas a su alcance
?ue podr!a adoptar y de su pro#a#le reaccin ante la serie de cam#ios
de la industria y los cam#ios am#ientales m*s generales ?ue pudieran
ocurrir) (in un profundo an*lisis de la competencia no podr!amos
contestar preguntas como las siguientes< /K5or ?u1 de#er!amos
enta#lar una lucha en la industria y con ?u1 secuencia de t*cti casL2,
/KWu1 significa la accin estrat1gica del rival y ?u1 importancia
hemos de darleL2 y /KWu1 *reas hemos de evitar por?ue su respuesta
ser!a emotiva o desesperadaL2
A pesar de la evidente necesidad de un an*lisis riguroso de la
competencia cuando se formula una estrategia, a veces en la pr*ctica
no se reali0a en forma e.pl!cita o e.haustiva) ,ntonces los directivos
llegan a hacer suposiciones peligrosas so#re sus rivales< /@o es
posi#le anali0ar sistem*ticamente a los competidores2) /(a#emos
todo so#re nuestros competidores pues nos enfrentamos a ellos todos
los d!as2) @inguna de las dos suposiciones suele corresponder a la
realidad) =tra dificultad m*s radical en ?ue un an*lisis profundo
re?uiere muchos datos y no es f*cil reca#arlos sin un tra#ao arduo y
Estrategia competitiva FF
,l an*lisis de la competencia consta de cuatro componentes
diagnsticos SFigura EB1T< metas futuras, estrategia actual,
suposiciones y capacidades'3 (u conocimiento nos permitir* predecir
m*s o#etivamente el perfil de respuesta de los rivales, tal como se
indica en las preguntas clave de la figura EB1) 6as compaJ!as se hacen
al menos una idea intuitiva so#re las estrategias actuales de los
rivales, so#re sus fuer0as y de#ilidades S?ue se muestran en el lado
derecho de la figura EB1T) 5restan mucho menos atencin al lado
i0?uierdo, es decir, no tratan de comprender lo ?ue realmente los
impulsa< las metas y suposiciones ?ue tienen respecto a su situacin y
a la naturale0a de la industria) (on factores mucho m*s dif!ciles de
o#servar ?ue el comportamiento de ellos, pero a menudo determinan
cmo se conducir*n en el futuro)
,n este cap!tulo vamos a ofrecer un modelo #*sico para anali0ar la
competencia, ?ue se ampliar* o enri?uecer* en cap!tulos posteriores)
6os componentes del an*lisis de la competencia ?ue se incluyen en la
figura EB1 ser*n estudiados en secciones su#secuentesP para ello
plantearemos una serie de preguntas ?ue pueden hacerse respecto a
los rivales, poniendo un poco m*s de relieve en el diagnstico de sus
metas y suposiciones) ,n estas *reas m*s sutiles ha#r* ?ue ir m*s all*
de la mera categori0acin para proponer algunas t1cnicas y pistas ?ue
nos permitan identificar sus metas y suposiciones reales) -na ve0
e.plicados los componentes del an*lisis, e.aminaremos la manera de
integrarlos para contestar las preguntas planteadas en la figura EB1)
Finalmente, estudiaremos en forma #reve algunos conceptos ?ue
sirven para o#tener y anali0ar datos so#re la competencia, pues es
importante reca#ar informacin cuando se anali0a la competencia)
Aun?ue el modelo y las preguntas de este cap!tulo se presentan a
partir de la competencia, podemos adaptarlas y o#tener as! un modelo
Aun?ue generalmente consideramos como estrategia las metas
;n modelo de anlisis de la competencia F7
!u impulsa al
competidor
METAS .0T0RAS
,n todos los niveles de la
!u est "aciendo
el competidor y
qu puede "acer
ESTRATEGIA
ACT0A"
PER.I" 'E RESP0ESTA
'E" COMPETI'OR
K,st* satisfecho el
competidor con su
posicin actualL
S0POSICIO(ES
6as ?ue el competidor
CAPACI'A'ES
FIGURA %-1. Componentes de un an#lisis de la competencia.
C&'&(E(TE) *EL A(+LI)I) *E LA C&'ETE(CIA
Antes de e.plicar los componentes de este an*lisis, conviene
definir cu*les competidores es necesario e.aminar) 5or supuesto, hay
?ue e.aminar a todos los competidores actuales' 5ero, tam#i1n puede
ser importante e.aminar a los competidores potenciales ?ue entren en
la industria) @o es f*cil pronosticar a los competidores potenciales,
pero a menudo podemos identificarlos en los siguientes grupos<
Z empresas ?ue no est*n en la industria, pero ?ue podr!an
fran?uear las #arreras muy d1#ilesP
Estrategia competitiva FG
=tro eercicio de gran utilidad es tratar de predecir las fusiones o
ad5uisiciones ?ue pudieran ocurrir, tanto entre empresas ya
esta#lecidas como con las de afuera) 6a fusin puede conferirle a un
rival d1#il prominencia repentina o fortalecer a uno ya muy poderoso)
,n el pronstico de ad?uisiciones se aplica el mismo ra0onamiento
?ue cuando se pronostica el ingreso de nuevas empresas) ,ntre otras
cosas, los pronsticos de los o#etivos de las ad?uisiciones en una
industria se #asan en la situacin personal de propiedad, en la
capacidad de enfrentar los cam#ios futuros de la industria y en el
posi#le atractivo como #ase de operaciones en ella)
Metas 4uturas
,l diagnstico de las metas de los rivales Sy de cmo se medir*n
frente a ellasT, primer componente del an*lisis de la competencia, es
importante por varias ra0ones) (i conocemos las metas, podremos
efectuar predicciones so#re si est*n o no satisfechos con su posicin y
resultados financieros actualesP ello a su ve0 nos permitir* predecir la
pro#a#ilidad de ?ue cam#ien su estrategia y el vigor con ?ue
reaccionar*n ante acontecimientos e.ternos Sentre ellos, el ciclo de
negociosT o las acciones de otras compaJ!as) 5or eemplo, si una
compaJ!a concede mucho valor al crecimiento esta#le de ventas
reaccionar* de manera muy diferente de la ?ue le interesa ante todo
mantener la tasa de rendimiento so#re la inversin)
,l conocer las metas de un rival sirve tam#i1n para predecir sus
reacciones ante los cam#ios estrat1gicos) Ciertos cam#ios
representar*n una amena0a m*s grave contra algunos de ellos por sus
metas y las posi#les presiones de la compaJ!a matri0) ,s una amena0a
?ue influir* en la pro#a#ilidad de represalias) Finalmente, el
diagnstico de las metas sirve para interpretar la seriedad de las
iniciativas de otras empresas) @o ser* informal en a#soluto la accin
estrat1gica de un rival ?ue se centra en una de sus metas principales o
?ue intenta restaurar el desempeJo frente a un o#etivo fundamental)
Asimismo, el diagnstico ayudar* a decidir si una compaJ!a matri0
dar* un fuerte apoyo a una iniciativa tomada por una de sus unidades
de negocios o si respaldar* las represalias ?ue tome la unidad en
;n modelo de anlisis de la competencia F9
6as siguientes preguntas de tipo diagnstico nos ayudar*n a
averiguar las metas presentes y futuras de la competencia)
Comen0amos e.aminando la unidad de negocios o divisin, ?ue en
algunos casos a#arca la entidad glo#al) 4espu1s estudiaremos el
impacto ?ue la compaJ!a matri0 tiene en las metas futuras de la
unidad de negocios dentro de una empresa diversificada)
Metas de la unidad de negocios
1) KCu*les son las metas financieras e.pl!citas e impl!citas del
competidorL KCmo resuelve el compromiso intr!nseco en el
esta#lecimiento de metasP por eemplo, el e.istente entre desempeJo
a corto y a largo pla0o, el e.istente entre utilidades y crecimiento de
los ingresos y el e.istente entre crecimiento y la capacidad de pagar
dividendos peridicamenteL
C) KCu*l es la actitud del competidor ante los riesgos& (i los
o#etivos financieros se centran esencialmente en la renta#ilidad, en
la posicin SparticipacinT en el mercado, en la tasa de crecimiento y
en el nivel deseado de riesgo, Kcmo parece e?uili#rar esos factoresL
E) K&iene el competidor valores u opiniones organi0acionales
tanto econmicos o de otra !ndole, tanto compartidos por toda la
organi0acin como e.clusivos de los altos directivos, ?ue influyan
profundamente en sus metasL KWuiere ser el l!der del mercado S&e.as
+nstrumentsTL K,l estadista de la industria SCocaBColaTL K,l re#elde o
disidenteL K,l l!der tecnolgicoL K&iene una tradicin o historial de
seguir una estrategia o pol!tica funcional ?ue haya sido
institucionali0ada en metaL K&iene ideas firmes so#re el diseJo o la
calidad de los productosL K= preferencias por cierta u#icacinL
M) KCu*l es la estructura organizacional del competidor Spor
eemplo, estructura funcional, presencia o ausencia de los gerentes de
productos, la#oratorio independiente de investigacin y desarrolloTL
K4e ?u1 manera la estructura asigna las responsa#ilidades y el poder
de las decisiones m*s importantes como distri#ucin de recursos,
C M*s adelante se a#ordan algunas cuestiones muy reveladoras acerca de los antecedentes y la e.periencia de los
eecutivos)
Estrategia competitiva 7A
D) KWu1 sistemas de control e incentivos han sido esta#lecidosL
KCmo se compensa a los eecutivosL KCon ?u1 criterios se remunera
a la fuer0a de ventasL K5oseen acciones de la compaJ!a los
administradoresL K(e cuenta con un sistema de compensacin
diferidaL KWu1 medidas del desempeJo se reali0an peridicamenteL
KCon ?u1 frecuenciaL Aun?ue a veces resulte dif!cil discernir estas
cosas, nos dan valiosas pistas so#re lo ?ue, auicio del competidor, es
importante y so#re la manera en ?ue los eecutivos reaccionar*n ante
los eventos ?ue inciden en sus premios)
F) KCon ?u1 sistema contable y convenciones se cuentaL KCmo
valQa el inventario la competenciaL K4e ?u1 manera asigna los
costosL KCmo conta#ili0a la inflacinL ,stos pro#lemas de pol!ticas
conta#les influyen profundamente en las percepciones ?ue el rival
tiene de su desempeJo, de cu*les son sus costos, de la forma en ?ue
fia los precios, entre otras cosas)
7) KWu1 tipos de e*ecutivos ocupan los puestos eecutivos del
rival, en especial el de presidente eecutivoL KWu1 formacin y
e.periencia tienenLC KWu1 tipo de eecutivos venes o#tienen
premios y distinciones, y cu*les son sus prioridadesL KHay patrones
?ue indi?uen la orientacin ?ue sigue la compaJ!aL 5or eemplo, "ic
5en ten!a la pol!tica e.pl!cita de contratar a personas aenas a la
industria, pues esta#a convencida de ?ue necesita#a emprender una
estrategia innovadora) K(e prev1n u#ilaciones inminentesL
G) KWu1 nivel de unanimidad e.iste entre los directivos respecto
a la orientacin futura de la empresaL KFavorecen metas distintas los
grupos dirigentesL 4e ser as!, podr!a ha#er cam#ios de estrategia
cuando el poder pase a otras manos) ,n cam#io, con la unanimidad el
poder se conserva e incluso se da una actitud de gran firme0a ante la
adversidad)
9) KWui1nes integran el conse*o de administracinL KHay
;n modelo de anlisis de la competencia 71
influyan en cosas como su reaccin ante las acciones de un
competidor m*s pe?ueJo o en la pro#a#ilidad de ?ue vuelva a intentar
o#tener una mayor participacin en el mercadoL KHa tenido el rival
algQn pro#lema antimonopolio en el pasadoL K5or ?u1 ra0onesL
KFirm ya algQn convenio de aceptacinL ,sta clase de restricciones e
incluso ese simple antecedente puede sensi#ili0ar a la compaJ!a, al
punto ?ue dee de reaccionar ante las acciones estrat1gicas a menos
?ue se vea amena0ado un elemento esencial de su negocio) 5or
eemplo, si intenta arre#atarle una pe?ueJa porcin del mercado al
l!der go0ar* de un poco de proteccin gracias a tales restricciones)
La empresa matri # las metas de las unidades de negocios
(i el competidor es una unidad de una empresa m*s grande, la
compaJ!a matri0 seguramente le impondr* a la unidad restricciones o
condiciones indispensa#les para predecir su comportamiento) Hay
?ue formular las siguientes preguntas adem*s de las ?ue aca#amos de
mencionar)
1) KCu*les son los resultados actuales Screcimiento de ventas,
tasa de rendimiento y otrosT de la compa$a matriz& ,sta primera
apro.imacin nos indica las metas ?ue pueden ser traducidas en
o#etivos como la participacin en el mercado, las decisiones de
precios y la presin de nuevos productos de la unidad de negocios) (i
esta Qltima no iguala el desempeJo de la compaJ!a matri0, suele
sentir la presin) Cuando logra un meoramiento financiero
ininterrumpido, dif!cilmente tomar* medidas ?ue pongan en peligro
su historial tan e.itoso)
C) KCu*les son las metas globales de la compa$a matrizl >,
teni1ndolas en cuenta, Kcu*les son sus necesidades pro#a#les en
relacin con la unidad de negociosL
E) KWu1 importancia estratgica concede la compaJ!a matri0 a la
unidad de negocios desde la perspectiva de la estrategia glo#alL K7e
en ella un /negocio #ase2 o un negocio perif1rico de su operacinL
KCmo encaa en el portafolioL K(e le considera un *rea de
Estrategia competitiva 7C
D) KWu1 relacin econmica e.iste entre este negocio y otros del
portafolio de la compaJ!a matri0 Sintegracin vertical,
complementacin de otros negocios, investigacin y desarrollo
compartidosTL KCmo afecta esta relacin a las condiciones especiales
?ue la empresa impone a la unidad respecto a la forma en ?ue ha#r*
de conducirse como compaJ!a independienteL 5or eemplo, el hecho
de compartir las instalaciones podr!a significar ?ue la unidad sufre la
presin de cu#rir los gastos generales o de a#sor#er el e.ceso de
capacidad generado por las unidades hermanas) = si complementa
otra divisin de la compaJ!a matri0, 1sta ?ui0* opte por invertir las
utilidades en otras divisiones) 6as interrelaciones con otras unidades
de la empresa a veces se originan en su#sidios cru0ados en una u otra
direccin)
F) KCu*les son los valores u opiniones de los altos directivos a
nivel organi0acionalL K"uscan el lidera0go tecnolgico en todos sus
negociosL K4esean una produccin uniforme y evitar despidos o paros
para implantar una pol!tica organi0acional contra los sindicatosLE
,ste tipo de valores y actitudes suelen repercutir en la unidad de
negocios)
7) K,.iste una estrategia genrica ?ue apli?ue la compaJ!a matri0
a vanos negocios y ?ue tal ve0 prue#e en 1staL 5or eemplo, "ic 5en
ha utili0ado una estrategia de productos de precio #ao,
estandari0ados y desecha#les ?ue fa#rica a grandes volQmenes y ?ue
pu#licita mucho para competir en las *reas de instrumentos de
escritura, encendedores de cigarros, pantimedias Smedias pantyT y,
actualmente, rastnllos de rasurar) Haynes Corporation se prepara para
aplicar la estrategia 6^eggs en las pantimedias a negocios tan diversos
como cosm1ticos, ropa interior para ca#allero y calcetines)
G) Considerando el desempeo y las necesidades de otras unidades
de negocios y la estrategia glo#al, K?u1 clases de o#etivos de ventas,
o#st*culos al rendimiento so#re la inversin y restricciones de capital
aU 5or eemplo, para instituir una pol!tica contra paros o despidos
ha#r* ?ue acumular grandes inv1ntanos en 1pocas de recesin y,
posi#lemente, estar dispuesto a renunciar a la participacin en el
mercado durante 1pocas de auge) ,ste tipo de pol!ticas lo han
;n modelo de anlisis de la competencia 7E
9) KCu*les son los planes de diversificacin de la compaJ!a
matri0L K5royecta diversificarse en otras *reas ?ue consumir*n capital
o ?ue revelan la orientacin a largo pla0o ?ue impondr* a la unidadL
K(igue orientaciones ?ue consolidar*n la unidad mediante
oportunidades de sinergiaL Hace poco $eynolds compr a 4el Monte,
decisin ?ue le inyectar* vitaminas a sus negocios de alimentos por el
e.celente sistema de distri#ucin de 4el Monte)
1A) KWu1 indicios ofrece la estructura organizacional de la
compaJ!a matri0 del competidor so#re el estatus, la posicin y la
metas ?ue le asigna a la unidadL K,st* la unidad directamente
su#ordinada al presidente eecutivo o a un influyente vicepresidente
de grupo o #ien es parte pe?ueJa de una entidad m*s grandeL K6e ha
sido asignado un efe proveniente del e.terior o un gerente ?ue est*
por a#andonar la empresaL 6as relaciones organi0acionales tam#i1n
suministran pistas en lo tocante a la estrategia real o pro#a#le) 5or
eemplo, si un grupo de divisiones de productos el1ctricos se com#ina
#ao la direccin de un gerente general, ha#r* mayores pro#a#ilidades
de coordinar la estrategia entre ellas ?ue si fueran divisiones
independientes, so#re todo cuando el eecutivo ha sido nom#rado
director general del grupo) Conviene seJalar ?ue los indicios
provenientes de las relaciones er*r?uicas han de com#i narse con
otros) 4e lo contrario, no tendremos la segundad de ?ue sean
completos y fidedigos, pues las relaciones organi0acionales a veces
tienen un car*cter meramente decorativo)
11) KCmo se controla y se remunera a los gerentes de divisin en
el es?uema glo#al de la empresaL KCon ?u1 frecuencia se llevan a
ca#o las evaluacionesL KWu1 proporcin e.iste entre #onos y sueldoL
K,n ?u1 se #asan los #onosL K,.iste la opcin de comprar accionesL
,stas preguntas inciden directamente en las metas y en el
comportamiento de una divisin)
1C) KWu1 tipos de e*ecutivos parecen ser premiados por la
compaJ!a matri0, pol!tica ?ue manifiesta el tipo de comportamiento
estrat1gico ?ue refuer0an los altos directivos y, por lo mismo, de las
metas divisionalesL KCon ?u1 rapide0 los gerentes pasan de una
unidad a otra en la compaJ!a matri0L 6a respuesta nos revela los
M 6as #arreras contra la salida se discuten en los cap!tulos 1 y 1C)
D ,n el ap1ndice A se descri#en #revemente algunos m1todos con ?ue las compaJ!as clasifican hoy su portafolio)
Estrategia competitiva 7M
corporativos los e.efes de la unidadL K&oman los altos directivos la
decisin de ad?uirir o desarrollar la unidadL K(e iniciaron programas
o iniciativas en la unidad #ao el lidera0go de ellosL ,ste tipo de
relaciones revela ?ue se le conceder* demasiada atencin y apoyo)
&am#i1n pueden indicar la e.istencia de #arreras contra la salida)M
"nlisis de porta!olio # metas del competidor
Cuando un competidor forma parte de una compaJ!a diversificada,
con un an*lisis de los negocios de 1sta puede contri#uir
significativamente a contestar algunas de las preguntas planteadas en
el apartado anterior) 6as t1cnicas con ?ue se e.amina el portafolio de
negocios sirven para responder las interrogantes referentes a las
necesidades ?ue, auicio de la compaJ!a matri0, atiende la unidad del
competidor)D 6a t1cnica m*s reveladora ser* la ?ue 1l apli?ue)
Z KCon ?u1 criterios se clasifican los negocios en la compaJ!a
matri0 del competidor, en caso de ?ue se use un es?uema de
clasificacinL K4e ?u1 manera se clasifican los negociosL
Z KWu1 negocios se consideran vacas de efectivosL
Z K,n ?u1 negocios se proyecta o#tener grandes utilidades o
desinvertir, dada la posicin ?ue ocupan en el portafolioL
Z KWu1 negocios son fuente ha#itual de esta#ilidad ?ue
contrarrestan las fluctuaciones de otros del portafolioL
Z KCu*les negocios representan acciones defensivas tendientes a
proteger otros negocios importantesL KCu*les negocios son las
*reas m*s prometedoras con ?ue cuenta la compaJ!a para
invertir recursos y aumentar su participacin en el mercadoL
;n modelo de anlisis de la competencia 7D
r* por conservar su posicin y su desempeJo en *reas como
rendimiento so#re la inversin, participacin en el mercado, fluo de
efectivo, y respecto a las pro#a#ilidades de intentar modificar su
posicin estrat1gica)
Metas del competidor # su posicionamiento estratgico
6a estrategia puede formularse #uscando posiciones en el mercado
donde la compaJ!a pueda alcan0ar sus o#etivos sin amena0ar a sus
competidores) Cuando se conocen #ien las metas ?ue persiguen, todo
mundo puede convivir en forma pac!fica) Claro ?ue no siempre e.iste
este tipo de posiciones, so#re todo cuando consideramos ?ue otras
empresas sentir*n la tentacin de entrar en una industria donde las ya
esta#lecidas est*n prosperando) ,n la generalidad de los casos, la
compaJ!a ha de o#ligar a los rivales a fle.i#ili0ar las metas para ?ue
ella pueda alcan0ar las suyas) > para ello ha#r* de encontrar una
estrategia suscepti#le de ser defendida contra los rivales actuales y
potenciales, vali1ndose de algunas ventaas evidentes)
,l an*lisis de las metas del competidor es indispensa#le, pues
permite evitar las acciones estrat1gicas ?ue desencadenan terri#les
guerras, pues amena0an su capacidad de cumplir los o#etivos
principales) 5or eemplo, el an*lisis de portafolio separa las vacas de
efectivo y los negocios ya maduros de a?uellos ?ue la compaJ!a
matri0 intenta crear) A veces es f*cil afrontar e.itosamente una vaca
de efectivo, si con ello no se pone en riesgo el fluo de efectivo de la
compaJ!a matri0P pero ser!a muy peligroso hacerlo contra un negocio
?ue la compaJ!a matri0 del competidor intenta crear So al cual la unen
v!nculos emotivosT) 4e la misma manera, un negocio elegido por su
capacidad de reali0ar ventas esta#les luchar* agresivamente por
lograrloP pero su reaccin ser* mucho m*s moderada frente a una
medida tendiente a meorar las utilidades del rival ?ue no altera la
participacin en el mercado) &odos estos no son m*s ?ue algunos
eemplos de cmo el an*lisis de metas sirve para contestar las
preguntas ?ue se plantearon en la figura EB1 en relacin con el
comportamiento de la competencia)
Suposiciones
Estrategia competitiva 7F
&oda compaJ!a opera #as*ndose en una serie de suposiciones
concernientes a su situacin) 5or eemplo, puede verse a s! mismo
como una compaJ!a con una gran responsa#ilidad social, como l!der
de la industria, etc) &ales suposiciones regir*n la forma en ?ue se
comporta y en ?ue reacciona frente a los eventos) As!, si se considera
un productor de costos #aos, ?ui0* trate de castigar a un rival
reductor de precios haciendo re#aas)
6as suposiciones del competidor acerca de s! mismo a veces son
correctas, otras veces no) ,l segundo caso nos ofrece una interesante
ventaa estrat1gica) 5or eemplo, si un competidor cree contar con la
m*.ima lealtad de los consumidores y no es as!, una dr*stica
reduccin de precios ser* una medida efica0 para ganar mayor
participacin en el mercado) ,l se negar* a igualar la re#aa, pues
est* convencido de ?ue la reduccin del adversario no afectar* mucho
a su participacinP cuando admita su error, ya ha#r* perdido a
numerosos consumidores)
4el mismo modo ?ue los competidores hacen suposiciones acerca
de s! mismos, tam#i1n las compaJ!as operan a partir de suposiciones
referentes a su industria y a los rivales) &am#i1n ellas aciertan
algunas veces y se e?uivocan otras veces) 5or eemplo, 9er#er
5roducts siempre crey ?ue la natalidad crecer!a en ,stados -nidos a
partir de los aJos DA, pese a ?ue ha#!a mostrado una disminucin
constante y de repunte ?ui0* apenas en 1979) Hay muchos otros casos
de empresas ?ue su#estimaron o e.ageraron el poder de permanencia
de los rivales, sus recursos y ha#ilidades)
,.aminando suposiciones de todo tipo podemos identificar las
ideas preconce#idas o puntos ciegos ?ue pueden afectar la forma en
?ue los administradores perci#en su am#iente) 6os puntos ciegos son
*reas donde no captan en a#soluto la importancia de los
acontecimientos Suna accin estrat1gica, entre otras cosasT, los
perci#en de modo incorrecto o los perci#en con demasiada lentitud)
Cuando se descu#ren, la compaJ!a podr* identificar las acciones con
menores pro#a#ilidades de sufrir represalias inmediatas y discernir*
a?uellas en ?ue la represalia, aun?ue se produ0ca, no surte efecto)
;n modelo de anlisis de la competencia 77
arraigadas< forma de diseJar los productos, diseJo de una calidad
satisfactoria, u#icacin de las plantas, m1todo de ventas, estructura
de la distri#ucinL
E) KHay diferencias culturales, regionales o nacionales ?ue
incidir*n en la forma en ?ue los competidores perci#ir*n e
interpretar*n los eventosL He a?u! uno de tantos eemplos< las
compaJ!as de Alemania =ccidental a veces dan prioridad a la
produccin y a la calidad del producto con detrimento de los costos
unitarios y del marReting)
M) K,.isten valores o normas organizacionales ?ue hayan sido
institucionali0ados de modo incondicional y ?ue influyan en la forma
de interpretar los acontecimientosL KHay algunas pol!ticas en ?ue el
fundador cre!a firmamente y ?ue todav!a est1n vigentesL
D) KWu1 parece pensar el competidor so#re la demanda futura del
producto y so#re la importancia de las tendencias de la industrial
K4udar* en aumentar la capacidad ante incertidum#res infundadas
respecto a la demanda o tender* a incrementarla e.cesivamente por la
ra0n contrariaL K,st* propenso a u0gar errneamente el valor de las
tendenciasL 5or eemplo, Kcree ?ue la industria est* concentr*ndose,
cuando no es as!L 6as respuestas a las preguntas anteriores ofrecen
una slida #ase so#re la cual construir las estrategias)
F) KWu1 parece pensar el competidor en relacin con las metas y
capacidades de los rivalesL K(u#estimar* a alguno de ellos o e.agera
su importanciaL
7) K5arece el competidor aceptar la /sabidur$a popular <o sentido
com=n>? de la industria o las reglas histricas de los m1todos
ordinarios ?ue no reflean las nuevas condiciones del mercadoL2F He
Y (uelen e.istir principalmente en industrias compuestas por empresas con una larga tradicin en ellas)
7 -na #reve reseJa de este caso se pu#lic en +usiness 8ee9' G de noviem#re de 197F)
s -na #reve descripcin se da en +usiness 8ee9, C7 de noviem#re, 197G)
Estrategia competitiva 7G
Importancia de percibir los puntos ciegos o la sabidura popular
,n el reciente resurgimiento de Miller "re%eries vemos un eemplo
de los #eneficios ?ue se o#tienen al descu#rir los puntos ciegos) ,sta
compaJ!a, ad?uirida por 5hilip Morris y sin las limitaciones de la
sa#idur!a popular como tantas otras cerveceras de propiedad familiar,
lan0 al mercado 6ite "eer, una #otella de 7 on0as, y 6o%en#rau
"eer, em#otellada en el pa!s y vendida a un precio CD_ mayor ?ue
Michelo# Sl!der de las cerve0as carasT) (egQn los informes
disponi#les, la mayor!a de las compaJ!as cerveceras se #urlaron de la
estrategia de MillerP pero hoy muchas han imitado su eemplo a
regaJadientes, pues Miller con?uist una participacin mucho mayor
en el mercado)7
=tra situacin en ?ue el hecho de reconocer una o#soleta sa#idur!a
popular ha aportado enormes ganancias es la revolucin creada por
5aramount 5ictures) 4os nuevos eecutivos de alto nivel y con
e.periencia en administrar la televisin de redes violaron muchas de
las normas de la industria cinematogr*fica Bprevendieron pel!culas,
e.hi#ieron las pel!culas simult*neamente en gran cantidad de salas,
etc B y con ello incrementaron mucho su participacin en el
mercado)G
"a )istoria como indicador de
metas y de suposiciones
-no de los indicadores m*s confia#les de las metas y suposiciones
del competidor respecto a una industria es su historia en ella) 6as
siguientes preguntas sugieren algunas formas de e.aminarla)
1) KCu*l es el desempeJo financiero actual del competidor y su
participacin en el mercado, en comparacin con los de aJos
recientesL (e o#tiene as! una #uena pista inicial de las metas futuras,
so#re todo si los resultados del pasado /memora#le2 fueron meores y
ofrecen un indicador tangi#le y visi#le de su capacidad) ,l
;n modelo de anlisis de la competencia 79
algunos el fracaso sufrido en las tiendas de descuento retras siete
aJos el reingreso de @ederated Department Stores en este mercado al
menudeo)
E) K,n ?u1 *reas el competidor ha sido protagonista o 4a tenido
#itoL K,n la introduccin de productos nuevosL K,n m1todos
innovadores de marRetingL K,n otras *reasL ,n todas ellas se sentir*
seguro para volver a emprender una accin o para luchar en caso de
provocacin)
M) KCmo ha reaccionado en el pasado el competidor frente a
determinadas acciones estrat1gicas o a eventos de la industriaL K4e
modo racionalL K,n forma emotivaL KCon lentitudL K$*pidamenteL
KA ?u1 procedimientos ha recurridoL KA ?u1 tipo de acontecimientos
ha reaccionado deficientemente y por ?u1L
Antecedentes de los eEecuti@os y relaciones con asesores
=tro indicador fundamental de las metas, suposiciones y pro#a#les
acciones futuras de la compaJ!a rival es el origen de sus dirigentes,
as! como su historial, sus 1.itos y fracasos personales)
1) 6os antecedentes funcionales de los altos directivos
constituyen una medida esencial de su orientacin y percepcin de la
industria, lo mismo ?ue de las metas apropiadas) 6as preferencias de
los ?ue han tra#aado en finan0as por ciertas orientaciones
estrat1gicas, #asadas en a?uello con ?ue est*n familiari0ados, son
distintas de las de ?uienes tienen e.periencia en marReting o en
produccin) -n eemplo de ello podr!a ser la propensin de ,d%in
6and por la innovacin como solucin a los pro#lemas estrat1gicos
de 5olaroidP otro, la estrategia de Mc9ee de reducir la inversin en
actividades relacionadas con la energ!a en 9ulf =il)
C) -n segundo indicio de las suposiciones de la alta direccin, de
sus metas y pro#a#les acciones futuras son los tipos de estrategias con
?ue han tenido 1.ito o fracaso en su carrera profesional) 5or eemplo,
si un presidente eecutivo logr resolver un pro#lema reduciendo los
Estrategia competitiva GA
de la industria de venta al menudeo) ,n ve0 de afian0ar la posicin
tan slida de la compaJ!a en el cr1dito al consumidor y de aprovechar
el auge de esta industria, los recursos se invirtieron en diversificarse
para entrar en el mercado al menudeo) ,sta orientacin la reinvirti
un nuevo presidente eecutivo, promovido de la divisin de
financiamiento al consumidor) 6a tendencia a reutili0ar conceptos ?ue
han dado #uenos resultados en el pasado se aplica a los eecutivos de
alto rango provenientes de despachos legales, de empresas de
consultor!a y de otras entidades de la industria) Aportan una
perspectiva y herramientas de soluciones ?ue, en cierto modo,
reflean su pasado)
M) ,n los altos directivos pueden influir profundamente los
grandes acontecimientos ?ue les ha tocado vivir, entre ellos<
recesiones graves, escase0 de energ!a, grandes p1rdidas de#idas a
fluctuaciones de la moneda) A veces estos hechos inci den en su
perspectiva en *reas de lo m*s diverso y, por lo mismo, pueden
hacerlo tam#i1n en las decisiones estrat1gicas)
D) 6as perspectivas de los altos directivos tam#i1n pueden
deducirse de su estilo de escribir y 4ablar, de su formacin tcnica o
historia cuando se conocen, de otras compa$as con ?ue
frecuentemente tienen contacto Spor eemplo, el conseo de
administracin del ?ue forman parteT, sus actividades e.ternas y cual B
?uier otra pista ?ue uno pueda imaginar)
F) -n indicio importante lo constituyen las compaJ!as de
consultor!a administrativa, las agencias de pu#licidad, los #ancos de
inversin y otros asesores al servicio del competidor) KWu1 otras
compaJ!as los emplean y ?u1 han hecho ellosL K5or cu*les enfo?ues y
t1cnicas conceptuales son famosos estos consultoresL 6a identidad de
los asesores del competidor y un diagnstico muy riguroso de ellos
nos indicar* los posi#les cam#ios estrat1gicos del futuro)
Estrate=ia actual
,l tercer componente del an*lisis de la competencia son las
declaraciones de la estrategia actual de cada competidor) 6a forma
;n modelo de anlisis de la competencia G1
influir*n en la probabilidad, en el tiempo, en la naturaleza y en la
intensidad con ?ue reaccione) 4e sus fuer0as y de#ilidades depender*
la capacidad de emprender acciones estrat1gicas Bo de reaccionar
frente a ellasB y de encarar los eventos am#ientales o industriales
cuando ocurran)
@o profundi0aremos a?u! en el concepto de los puntos fuertes y
d1#iles de los competidores, pues es #astante claro) ,n t1rminos
generales, podemos valorarlos e.aminando su posicin en las cinco
fuer0as #*sicas e.plicadas en el cap!tulo 1, an*lisis ?ue reali0aremos
en el cap!tulo 7) 4esde una perspectiva menos amplia, la figura EBC
contiene una sinopsis con la cual estudiar las fuer0as y de#ilidades en
cada *rea de la industria)9 6a lista ser* m*s Qtil si formulamos m*s
preguntas sint1ticas)
C)oducto&
5osicin de los productos en cada segmento del mercado,
desde el punto de vista del consumidor Amplitud y
profundidad de la linea de productos
#etalli&ta&Edi&t)i%uci:n
Co#ertura y calidad de
los canales Fuer0a de
las relaciones con los
canales Capacidad de
atender los canales
a)@etin* ( 9enta&
bU=tras fuentes de *reas ?ue de#en estudiarse cuando se valoran las
capacidades vienen en $o#ert "uchele, /Ho% to ,valQate a Firm2,
California anagement AevieB, otoJo de 19FC, pp) DB1FP /ChecRlist
lUor Competitive and Competence 5rof!les2, en H) 1) Ansoff,
Corporale Slralegy S@ueva >orR< Mc9ra%BHill, 19FDT, pp) 9GB99P
cap!tulo C en ') H) @e%man y I) 5) 6ogan, Strategy, !olicy and
Central anagement, Fa) ed) SCincinnati< (outhB'estern 5u#lishing,
Estrategia competitiva GC
Atmsfera de la mano de o#raP pro#lema de
sindicali0acin Acceso a materias primas y su
costo 9rado de integracin vertical
+n9e&ti*aci:n e in*enie);a
5atentes y derechos de autor
Capacidad interna en el proceso de investigacin y desarrollo
Sinvestigacin de productos, investigacin de procesos, investigacin
#*sica, desarrollo, imitacin, etc)T Ha#ilidades del personal de
investigacin y desarrollo en la creatividad, simplicidad, cualidad,
confia#ilidad y en otros aspectos Acceso a fuentes e.ternas de
investigacin e ingenier!a Spor eemplo, proveedores, clientes,
contratistasT
Co&to& *lo%ale&
Costos glo#ales relativos
Costos o actividades compartidas con otras unidades de negocios
4nde el competidor genera econom!as de escala u otros factores
indispensa#les para su posicin de costos $o)taleza =inancie)a Fluo
de efectivo
Capacidad de financiamiento a corto y a largo pla0o Sra0n relativa
de deudaNcapitalT
Capacidad de capital nuevo en un futuro cercano
Capacidad de administracin financiera< negociacin, o#tencin
de capital, cr1dito, inventario y cuentas por co#rar
FIGURA %-2 $continuacin%.
1A Crecimiento sosteni#le
;n modelo de anlisis de la competencia GE
$apacidades bsicas
KCu*les son las capacidades del competidor en cada una de las *reas
funcionalesL K,n cu*l es meorL K,n cu*l es peorL KWu1 calificacin
o#tiene en las prue#as de uniformidad de su estrategia Spresentadas
en la introduccinTL
KHay pro#a#ilidades de ?ue cam#ien las capacidades a medida
?ue el competidor vaya madurandoL KAumentar*n o disminuir*n con
el tiempoL
$apacidad de crecer
Z KAumentar*n o disminuir*n las capacidades del competidor si
creceL K,n ?u1 *reasL
Z KWu1 capacidad tiene de crecer en lo tocante a personal,
ha#ilidades y plantaL
Z KCu*l es su crecimiento sustentable en el *m#ito financieroL ,n
un an*lisis de 4u 5ont, Kpuede crecer con la industriaL1A
Z K5uede acrecentar su participacin en el mercadoL K,s sensi#le
el crecimiento sustenta#le a la consecucin de capital e.ternoL
Z K> a la o#tencin de #uenos resultados financieros a corto
pla0oL
F
rotaci
n de
activos
rendimiento
so#re
ventas
despu1s
activo
pasivo
N deuda c Nparte dTe
utilidades
Estrategia competitiva GM
$apacidad de adaptarse al cambio
Z KWu1 relacin e.iste entre los costos fios y varia#les del
competidorL +nfluir*n en su pro#a#le respuesta ante el
cam#ioL
Z KWu1 capacidad tiene de adaptarse y responder a situaciones
cam#iantes en las *reas funcionalesL 5or eemplo, Kpuede
adaptarse a
B la competencia en costosL
B la administracin de l!neas m*s compleas de
productosL
B la incorporacin de nuevos productosL
B la competencia en el servicioL
B el escalamiento de la actividad mercadolgicaL
Z K5uede el competidor reaccionar ante posi#les eventos
e.genos como<
B una tasa alta y sostenida de inflacinL
B los cam#ios tecnolgicos ?ue hacen o#soleta una
plantaL
B una recesinL
B los aumentos en los niveles salarialesL
B las formas m*s pro#a#les de regulacin gu#ernamental
?ue afectan a su
;n modelo de anlisis de %a competencia GD
Acciones o4ensi@as
,l primer paso consiste en predecir los cam#ios estrat1gicos ?ue
puede iniciar el competidor)
1) Satisfaccin con la posicin actual' (i comparamos las metas
del competidor Sy de su compaJ!a matri0T con su posicin presente,
Ktender* a efectuar un cam#io estrat1gicoL
C) Acciones probables' A u0gar por las metas del competidor, en
sus suposiciones y capacidades en relacin con su posicin actual,
Kcu*les son los cam#ios estrat1gicos m*s pro#a#les ?ue har*L 6os
cam#ios reflear*n sus ideas so#re el futuro, lo ?ue considera sus
fuer0as, cu*les rivales cree vulnera#les, cmo le gusta competir, las
ideas preconce#idas ?ue los altos directivos traeron a la compaJ!a y
otras consideraciones inspiradas en el an*lisis anterior)
E) @uerza y persistencia de las acciones' ,l an*lisis de las metas y
capacidades del competidor sirven para valorar la fuer0a previsi#le de
sus iniciativas pro#a#les) &am#i1n es importante evaluar lo ?ue puede
conseguir con ellas) 5or eemplo, una accin ?ue le permite compartir
los costos con otra divisin, y por tanto modificar dr*sticamente su
posicin relativa de costos, puede ser mucho m*s importante ?ue la
?ue meore su eficiencia mercadolgica) -n an*lisis de las ganancias
pro#a#les aunado al conocimiento de sus metas nos indicar* la
seriedad con ?ue persistir* en la accin en caso de ?ue encuentre
resistencia)
Capacidad de4ensi@a
,l siguiente paso en la construccin de un perfil de respuesta consiste
en preparar una lista de la gama de acciones estrat1gicas ?ue una
compaJ!a de la industria puede tomar y otra de los cam#ios ?ue
pueden ocurrir en la industria y en el am#iente) 5odemos evaluarlos
aplicando los siguientes criterios para determinar la capacidad
defensiva del competidor, enri?ueci1ndolos con los resultados del
an*lisis descrito en secciones anteriores)
1) Culnerabilidad' KA ?u1 acciones estrat1gicas y medidas
Estrategia competitiva GF
metas o posicin, al punto ?ue se vean o#ligados a reaccionar
agresivamente, les guste o noL Casi todos los competidores tienen
puntos sensibles o neurlgicos, es decir, *reas de negocios donde una
amena0a desencadenar* una respuesta e.agerada) ,stos puntos se
relacionan con metas firmemente esta#lecidas, compromisos emotivos
y cosas afines) ,n lo posi#le hay ?ue evitarlos)
E) Eficacia de la represalia' KAnte ?u1 t*cticas o acciones el
competidor no puede reaccionar r*pida o efica0mente, por?ue se lo
impiden sus metas, estrategias, capacidades o suposiciones actualesL
KWu1 medidas podr!amos tomar frente a las cuales el competidor
fracasar!a si intentara igualarlas o emularlasL
,n la figura EBE se incluye un diagrama es?uem*tico simple con el
cual anali0ar las capacidades defensivas) 6a columna de la i0?uierda
contiene primero las acciones estrat1gicas ?ue una compaJ!a podr!a
adoptar y luego los cam#ios am#ientales y de la industria ?ue podr!an
ocurrir Sentre ellos, las medidas pro#a#les de los rivalesT) 4espu1s, a
,=icacia de
la
&osibles acciones estratgicas por nuestra empresa
6iste todas las
opciones como<
Completar la l!nea de
productos Meorar la
calidad de productos
y servicios $educir
el precio y competir
en costos
&osibles cambios ambientales
6iste todos los
cam#ios como<
+ncremento
importante en el pre
c!o de materias
1)ado en Bue el
e9ento p)o9oca)A
FIGURA %-%. 'squema para evaluar la capacidad defensiva de un competidor.
;n modelo de anlisis de la competencia G7
Elecci5n del campo de 6atalla
(uponiendo ?ue los competidores tomen represalias en contra de las
acciones ?ue emprende una compaJ!a, la estrategia consistir* en
escoger el campo de batalla ms propicio para luchar con ellos) ,se
terreno ser* el segmento del mercado o los aspectos de la estrategia
en ?ue est1n mal preparados, en ?ue muestren menor entusiasmo o se
sientan m*s incmodos) ,l campo de #atalla m*s idneo puede ser la
competencia #asada en costos, centrada en el e.tremo superior o
inferior de la l!nea de productos o en otras *reas)
6o ideal ser!a encontrar una estrategia frente a la cual no puedan
reaccionar los competidores dadas las circunstancias del momento) ,l
legado de su pasado y su estrategia presente har*n sumamente
costoso adoptar algunas medidas, mientras ?ue la compaJ!a ?ue se
inicia tendr* menos dificultades y de#er* invertir menos) 5or
eemplo, cuando Folger^s Coffee invadi con precios #aos los
mercados del este de ,stados -nidos dominados por Ma.%ell House,
el costo de igualarlos fue enorme para Ma.%ell por su gran participaB
cin en el mercado)
=tro concepto estrat1gico fundamental o#tenido del an*lisis de la
competencia consiste en crear una situacin de metas o motivos
antagnicos <mi#tos> para la competencia) ,ste concepto es una
estrategia ?ue consiste en emprender acciones cuyas represalias, en
caso de tomarse, ser*n eficaces pero daJar*n la posicin glo#al del
adversario) 5or eemplo, cuando ante la amena0a de las
minicomputadoras +"M responde lan0ando al mercado la suya, puede
contri#uir a reducir el crecimiento del mercado de sus computadoras
y a acelerar la transicin a las minicomputadoras) 5oner a los
competidores en una situacin de metas antagnicas es una estrategia
muy efica0 para atacar las compaJ!as ya esta#lecidas ?ue han tenido
1.ito en sus mercados) 6as empresas pe?ueJas y las de ingresos
recientes suelen estar poco ligadas a las estrategias tradicionalesP ello
les permite o#tener e.celentes resultados cuando descu#ren
estrategias ?ue castigan a las ?ue est*n estrechamente vinculadas a
las estrategias actuales)
(iendo realistas, rara ve0 los competidores ?uedar*n totalmente
Estrategia competitiva GG
A(+LI)I) *E LA C&'ETE(CIA , 'R&(-)TIC& *E LA
I(*U)TRIA
-n an*lisis de cada competidor fuerte, tanto real como potencial, es
un elemento valioso para pronosticar las condiciones futuras de la
industria) 5odemos sinteti0ar el conocimiento de sus iniciativas
pro#a#les y de su capacidad para reaccionar al cam#ioP reali0amos
una simulacin para verlos mteractuar entre s! y contestar despu1s
preguntas como las siguientes<
Z KWu1 consecuencias hemos identificado respecto a la
interaccin de las pro#a#les acciones de la competenciaL
Z K,st*n convergiendo sus estrategias y se prev1 ?ue cho?uen
unas con otrasL
Z KMuestran los competidores tasas de crecimiento sustenta#le
?ue igualan el crecimiento pronosticado de la industria o, por el
contrario, se produce un vac!o ?ue invitar* a entrar en ellaL
Z K(e com#inar*n las acciones pro#a#les y repercutir*n en la
estructura de la industriaL
(ECE)I*A* *E U( )I)TEA *E I(TELIGE(CIA *E LA
C&'ETE(CIA
6a respuesta a las preguntas anteriores referentes a la competencia
origina una gran necesidad de informacin) 6os datos de inteligencia
so#re ella pueden provenir de muchas fuentes< los informes
presentados al pQ#lico, los discursos de los eecutivos ante analistas
de valores, la prensa especiali0ada en administracin, la fuer0a de
ventas, los clientes o proveedores ?ue comparten las compaJ!as, la
Recopilaci:
n de
Cla&i=icaci:
i $
Cla&i=icaci:
n
computa
)izada de
i $
Comunicaci
:n al
;n modelo de anlisis de la competencia G9
completo de la competencia y se ofrecen algunas opciones de cmo
reali0ar cada funcin) ,n algunas compaJ!as una sola persona puede
desempeJarlas todasP pero es la e.cepcin, no la regla) Hay
numerosas fuentes de datos de campo y de datos pu#licadosP en una
compaJ!a hay muchos ?ue pueden aportarla) M*s aQn, recopilar las
funciones, catalogarlas y asimilarlas de modo efica0 suele superar la
capacidad de un individuo)
(egQn se o#serva, en la pr*ctica las compaJ!as se organi0an de
varias maneras para llevar a ca#o las funciones< desde un grupo de
an*lisis de la competencia ?ue forma parte del departamento de
planeacin y ?ue se encarga de todas las funciones Srecurriendo ?ui0*
a otras *reas para ?ue reca#en los datos de campoT hasta un
coordinador de inteligencia de la competencia ?ue cumple las
funciones de recopilar, catalogar y comunicar y un sistema en ?ue el
estratega hace todo esto de un modo informal) 5ero, muchas veces,
no hay una persona ?ue se encargue de esto) Al parecer no e.iste una
forma adecuada de reca#ar los datos ?ue se aplican a todos los casosP
pero evidentemente alguien de#e interesarse, por?ue de lo contrario
se perder* mucha informacin valiosa) 6a alta direccin contri#uir*
enormemente a estimular esta funcin, si e.ige integrar perfiles muy
completos de la competencia al proceso de la planeacin) Al menos
de#e ha#er algQn eecutivo encargado de coordinar la o#tencin de la
inteligencia de la competencia)
6as funciones pueden llevarse a ca#o en varias formas, como se
aprecia en la figura EBM) 6as opciones descritas en ella a#arcan varios
grados de compleidad y e.haustividad) 6as empresas pe?ueJas acaso
no tengan los recursos ni el personal para intentar algunas de las
t1cnicas m*s refinadasP en cam#io, seguramente las aplicar* todas
una compaJ!a muy interesada en comprender a algunos de los prinB
cipales competidores) (in importar el nivel de refinamiento, nunca
insistiremos suficientemente en la importancia de la funcin
Estrategia competitiva 9A
Fuentes(
$ue)za de
9enta&
Ce)&onal de
in*enie);a
Canale& de
di&t)i%uci:n
C)o9eedo)e&
A*encia& de
pu%licidad
Ce)&onal
cont)atado
po) la
competencia
Reunione&
de
Fuentes( A)t;culo&
Ce)i:dico
pu%licado en
lu*a)e& de la
competencia
Anuncio& de
empleo
#ocumento& del
*o%ie)no
#i&cu)&o& de
e'ecuti9o&
+n=o)me& de
anali&ta& +n=o)me&
)pciones
C)incipal
dimen&i:n
e&t)at!*ica
)pciones
A)chi9o& &o%)e lo&
competido)e&
3i%lioteca ace)ca
de to&
competido)e& (
%i%lioteca)io
)pciones AnAli&i& &int!tico
Cla&i=icaci:n de
dato& &e*Fn la
conta%ilidad de la
=uente Re&Fmene&
de dato& Re&Fmene&
de in=o)me& anuale&
de la competencia
AnAli&i& =inancie)o&
compa)ati9o&
tnme&t)ale& de lo&
p)incipale&
competido)e& AnAli&i&
)elati9o de la& linea&
de p)oducto&
,&timaci:n de la&
)pciones
Recopilaci:n )e*ula)
de )eco)te& de
p)en&a pa)a lo&
e'ecuti9o& p)incipale&
3olet;n pe)i:dico de
la competencia o
in=o)me& de la
&ituaci:n +n=o)me&
p)o=undo& &o%)e la
trirXii4Ac, r*a un oEc=omo Ga ;n;aEiAonEHiI' +a* DJAmn=lEiGA)
1 ,n la literatura e.perimental so#re los oligopolios, lo mismo ?ue en la o#servacin informal del comportamiento
competitivo, se encuentra mucha evidencia de ?ue ocurren seJales del mercado) ,n FouraRer y (iegel S19FAT se
incluye un interesante estudio e.perimental ?ue comprue#a la importancia de las seJales)
Cap2tulo GA"ES
VH M MERCA'O
-na seJal del mercado es cual?uier accin del competidor ?ue
ofre0ca una indicacin directa o indirecta de sus intenciones, de sus
motivos, de sus metas o situacin interna) (u comportamiento emite
seJales en las formas m*s diversas) Algunas son meras simulaciones,
otras son advertencias y otras m*s manifiestan un compromi so
decidido con un curso de accin)1 6as seJales del mercado son
medios indirectos de comunicarse en 1lP la mayor parte de las
provenientes del comportamiento de un rival transmiten informacin
utili0a#le en el an*lisis de la competencia y en la formulacin de
estrategias)
As! pues, reconocerlas y leerlas correctamente tiene gran
importancia cuando se diseJa una estrategia competitivaP interpretar
las del comportamiento es un complemento esencial del an*lisis de la
competencia SCap!tulo ET) ,l conocimiento de las seJales tam#i1n es
importante para reali0ar acciones estrat1gicas eficaces, como
veremos en el cap!tulo D) (i ?ueremos interpretar #ien las seJales
hemos de efectuar un an*lisis #*sico del competidor< conocer sus
metas futuras, sus suposiciones acerca del mercado y de s! mismo,
sus estrategias y capacidades actuales) 6eer las seJales del mercado,
Estrategia competitiva 9C
TI'&) *E )E.ALE) *EL F.RC./*&
6as seJales del mercado cumplen dos funciones esencialmente
distintas< pueden ser indicaciones confia#les de los motivos del
competidor, de sus intenciones y de sus metas o meras simulaciones)
Con estas Qltimas se intenta engaJar a otras compaJ!as para ?ue
emprendan o no una accin ?ue lo favore0ca) Con frecuencia se
re?uieren uicios sutiles para distinguir entre una simulacin So
#alandronadaT y una seJal verdadera)
6as seJales del mercado adoptan multitud de formas, segQn el
comportamiento del competidor en cuestin y el medio utili0ado) Al
ha#lar de las modalidades de las seJales, convendr* precisar en ?u1
forma pueden emplearse como simulaciones y de ?u1 manera se
distinguen de una seJal verdadera)
A continuacin se e.plican los tipos principales de seJales del
mercado)
Anuncios pre@ios de acciones
6a forma, el car*cter y el tiempo de los anuncios previos son a veces
seJales poderosas) -n anuncio previo es una comunicacin formal
reali0ada por un competidor de ?ue emprender o no alguna accin,
como construir una planta o modificar los precios) @o necesariamente
garanti0a ?ue se lleve a ca#oP a veces se hacen anuncios ?ue no se
traducen en realidades, por?ue nada se hi0o al respecto o por?ue la
accin se nulific con un anuncio posterior) ,sta propiedad de los
anuncios aumenta su valor de seJal, segQn veremos luego)
,n t1rminos generales, los anuncios previos cumplen varias
funciones de las seJales ?ue no se e.cluyen mutuamente) 5rimero,
pueden ser intentos de pu#licitar el compromiso de hacer algo, con el
B 71ase a "rocR S197DT)
D 6os competidores tam#i1n pueden ha#lar de su satisfaccin o malestar directamente en entrevistas, discursos a los
analistas #urs*tiles, etc) 5ero anunciar ?ue liar*n algo en respuesta a una accin de la compart!a es un compromiso
m*s formal con su posicin ?ue el mero hecho de declarar su gusto o malestar) ,llo se de#e a ?ue retractarse de un
anuncio merma mucho m*s la credi#ilidad ?ue emprender una accin contraria a lo dicho en una entrevista o en un
discurso) Algunas veces unos y otros se usan para indicar malestar y hacer ?ue otra compaJ!a cam#ie su modo de
pensarP si esta t*ctica no da resultado se anuncia ?ue se proceder* de conformidad)
Seales del mercado 9E
su competidor + tiene la intencin de reducir el precio de algunos
productos de su l!nea So #ien 1ste da a conocer sus intencionesT,
podr!a anunciar ?ue va a re#aar su precio mucho muy por de#ao del
de +' 5ro#a#lemente lo disuada para ?ue no cumpla lo ofrecido,
puesto ?ue sa#e ?ue a A le molesta la reduccin de precio y est*
dispuesto a enta#lar una guerra de precios)
&ercero, los anuncios pueden ser pruebas de los sentimientos del
competidor, es decir, aprovechan el hecho de ?ue no necesariamente se
reali0ar* lo comunicado) 6a compaJ!aX podr!a anunciar un nuevo
programa de garant!as para conocer la reaccin de las otras
integrantes de la industria) (i responden en forma previsi#le,
introducir* el cam#io segQn lo planeado) 5ero si emiten seJales de
malestar o anuncian un programa de garant!as ligeramente distinto del
propuesto por ella, tendr* dos opciones< desistir de la iniciativa
proyectada o anunciar un programa de garant!as revisado ?ue iguale
al de la competencia)
6a secuencia anterior de acciones revela una cuarta funcin de los
anuncios en relacin con su importancia como amena0as) 5ueden ser
un medio de comunicar el gusto o malestar con los eventos
competitivos de la industria)E 4ar a conocer una iniciativa acorde a la
del competidor podr!a indicar gustoP en cam#io, el hecho de dar a
conocer una accin punitiva o un medio muy distinto de alcan0ar el
mismo fin podr!a indicar malestar)
-na ?uinta y frecuente funcin de los anuncios consiste en servir
de pasos conciliadores tendientes a atenuar al m#imo la provocacin
causada por un inminente auste estrat1gico) Con ellos se trata de
evitar ?ue el auste desencadene una descarga de represalias y de
guerras indesea#les) As!, la compaJ!a A tal ve0 decida ?ue los niveles
M @o es raro ?ue este proceso se deteriore) ConsQltese el cap!tulo 1D /,.pansin de la capacidad2)
D 5ara o#tener este resultado &e.as +nstruments de#e ha#er demostrado en forma cre!#le su compromiso Bcon otras
accionesB de ?ue vender$a memorias a precio #ao) (in esa accin, no se ha#r!a disuadido la entrada de competidores
SCap!tulo DT)
F ,n el cap!tulo 1D se e.ponen las condiciones ?ue apoyan una estrategia anticipadora)
Estrategia competitiva 9M
-na se.ta funcin de los anuncios es evitar acciones simultneas
muy costosas en *reas como aumento de la capacidad, donde la
acumulacin de adiciones a la planta originar* un e.ceso de
capacidad) 6as compaJ!as podr!an anunciar sus planes de e.pansin
con mucha capacidad, con lo cual facilitar*n la programacin de la
incorporacin por parte de la competencia en una secuencia ?ue
reducir!a al m!nimo el e.ceso de capacidad)M
-na Qltima funcin de los anuncios consiste en comunicarse con
la comunidad financiera, con el propsito de elevar considera#lemente
el precio de las acciones o meorar la reputacin de la compaJ!a) ,sta
pr*ctica comQn significa ?ue a menudo las empresas, impulsadas por
las relaciones pQ#licas, presentan su situacin #ao una lu0 lo m*s
optimista posi#le) ,ste tipo de anuncios puede causar pro#lemas,
cuando se env!an seJales incorrectas a la competencia)
A veces un anuncio sirve para aglutinar el apoyo interno a una
accin) ,l comprometer pQ#licamente la empresa a hacer algo es un
medio de poner fin a las discusiones internas respecto a su
conveniencia) 6os anuncios de metas financieras algunas veces
logran o#tener el apoyo de los interesados)
6o dicho hasta a?u! nos indica ?ue puede li#rarse una #atalla
competitiva mediante anuncios, sin ?ue se invierta un solo dlar) -n
eemplo de ello lo encontramos en una serie #astante reciente de
anuncios emitidos por los fa#ricantes de memoria de computadora)
&e.as +nstruments anunci el precio de memorias de acceso aleatorio
?ue en un pla0o de dos aJos introducir!a en el mercado) -na semana
m*s tarde, "o%mar anunci un precio m*s #ao) &res semanas
despu1s, Motorola anunci un precio m*s #ao todav!a) Finalmente,
luego de dos semanas, &e.as +nstruments anunci un precio a la
mitad del de MotorolaP el resto de las compaJ!as optaron por no
producir la memoria) As! pues, &e.as +nstruments ya ha#!a ganado la
7 71ase en el capitulo D una e.plicacin so#re la importancia del compromiso y so#re la disuasin en situaciones
competitivas)
Seales del mercado 0-
muchas pro#a#ilidades de ?ue lo impulsen motivos de predominio)
,n cam#io, posi#lemente lo impulse una actitud conciliadora, si el
predominio le aporta pocos #eneficios o si una accin sorpresa
hu#iera sido m*s Qtil para su inter1s personal) 9eneralmente se
considera conciliador un anuncio ?ue comunica una accin mucho
menos perudicial para otras empresas de lo ?ue podr!a ha#er sido,
teniendo en cuenta la capacidad de la compaJ!a) =tro indicio de los
motivos del ?ue hace el anuncio es la relacin e.istente entre el
momento en ?ue lo da a conocer y cu*ndo tomar* la iniciativa) ,n
igualdad de circunstancias, los anuncios hechos con mucha
anticipacin tienden a ser conciliadores, aun?ue en este caso resulta
dif!cil generali0ar)
Conviene precisar ?ue los anuncios a veces son simulaciones <o
balandroD nadas>, pues no necesariamente se cumplen) (egQn
seJalamos antes, son un medio de comunicar el compromiso de llevar
a ca#o la amena0a para ?ue el rival desista, atenQe una accin o no la
inicie) 5or eemplo, una compaJ!a puede anunciar una gran planta
diseJada para mantener su participacin de capacidad en la industria
con o#eto de anular otros anuncios similares, los cuales de hacerse
realidad ocasionar!an una capacidad e.cesiva en la industria) (i este
tipo de simulacin fracasa, el ?ue la hace se sentir* poco incentivado
para llevar a ca#o su amena0a) (in em#argo, la credi#ilidad de los
futuros compromisos y anuncios se ve seriamente afectada cuando no
se cumple la amena0a u otros compromisos) ,n casos e.tremos se
recurrir* a anuncios falsos para hacer ?ue los rivales inviertan sus
recursos prepar*ndose para una amena0a ine.istente)
6os anuncios previos de la competencia pueden transmitirse en
varios medios< #oletines oficiales de prensa, discursos de los
directivos ante analistas de valores, entrevistas con la prensa) ,l
medio seleccionado nos da una pista acerca de los motivos latentes)
Estrategia competitiva 9F
Anuncios de resultados o acciones despus del )ec)o
A menudo las empresas anuncian SverificanT la adicin de plantas,
estad!sticas de ventas y otros resultados o acciones despu1s ?ue han
ocurrido) &ales anuncios transmiten seJales, principalmente respecto
al grado en ?ue revelan datos dif!ciles de conseguir por otros medios
o ?ue causan sorpresa ?ue la empresa los haga pQ#licos) (u finalidad
es garanti0ar ?ue otras cono0can y recuerden la informacin coB
municada, lo cual influir* en su comportamiento su#secuente)
Como cual?uier otro anuncio, 1stos pueden ser errneos o
engaJosos aun?ue al parecer rara ve0 lo son) Muchos de ellos se
refieren a hechos como la participacin en el mercado ?ue no es
auditada ni est* sueta a los procedimientos de investigacin
e.haustiva de la (ecurities and ,.change Commission S(,CT ni a
responsa#ilidad civil) 6as compaJ!as a menudo anuncian resultados
engaJosos, si piensan ?ue con ellos o#tienen una ventaa o
comunican un compromiso corporativo) A esta t*ctica se recurre Bpor
eemploB cuando se pu#lican cifras de ventas ?ue incluyen en el total
las de algunos productos cone.os ?ue no caen dentro de la categor!a
estricta de productos, es decir, inflan su participacin en el mercado)
=tra consiste en citar la capacidad final de una nueva planta, a pesar
de ?ue para alcan0arla ha#r!a ?ue hacer una segunda adicin, es
decir, presentan impl!citamente la capacidad final como la inicial)G (i
la compaJ!a aprende a ver m*s all* de estas pr*cticas engaJosas,
descu#rir* signos reveladores de los o#etivos y verdaderas fuer0as
del rival)
'iscusiones pI6licas de la industria por parte de los
competidores
A veces los competidores ha#lan de las condiciones de la industria<
pronsticos de la demanda y precios, pronsticos de la capacidad
futura, importancia de los cam#ios e.ternos como el aumento del
costo de los materiales) ,stos comentarios est*n llenos de seJales,
V ,sta accin de#e distinguirse claramente del hecho de anunciar
e.actamente la capacidad actual y de
anunciar al mismo tiempo los planes para la e.pansin futura) v ,l
5residente de (her%inB'illiam Coating 9roup, al ha#lar de la
industria de la pintura en /A &hin Coating of 5rofit for 5aint
MaRers2, +usiness 8ee9, 1M de agosto, 1977)
Seales del mercado 97
precios actuales deterioran nuestra capacidad de crecimiento y de
producir #ienes a largo pla0o2)1A =tras veces las discusiones
incluyen peticiones impl!citas de ?ue otras compaJ!as acrecienten la
capacidad en forma organi0ada, de ?ue no realice una e.cesiva
competencia pu#licitaria, de ?ue no den un trato preferencial a los
grandes clientes y muchas otras cosas, con la promesa impl!cita de
cooperar si otros tam#i1n lo hacen)
4esde luego, la compaJ!a ?ue hace los comentarios intenta ?ui0*
interpretar las condiciones de la industria, para meorar su posicin
en ella) 5or eemplo, tal ve0 prefiera ?ue caigan los precios y, por
tanto, descri#ir* las condiciones de modo ?ue los precios de la
competencia pare0can demasiado altos, aun?ue ?ui0* a ellos les
convenga mantenerlos) ,s decir, las compaJ!as ?ue interpretan las
seJales de los comentarios de los otros competidores han de
compro#ar personalmente las condiciones de la industria y #uscar
*reas donde la posicin de un rival podr!a meorar con la
interpretacin ?ue le d1 a las de ellos) 4e ese modo ?uedar*n al
descu#ierto sus intenciones)
Adem*s de los comentarios generales so#re la industria, los
competidores a veces ha#lan directamente de las iniciativas de su
rival< /6a reciente e.tensin de cr1dito a los distri#uidores no fue
adecuada por tales y tales ra0ones2) ,ste comentario posi#lemente
reflea el gusto o malestar ante la medidaP pero como cual?uier
anuncio pQ#lico su propsito est* sueto a diversas interpretaciones)
5odemos aprovecharlas interpretando la conveniencia de la decisin
del rival para meorar nuestra posicin)
,n ocasiones las compaJ!as elogian a los rivales por su nom#re o
la industria en general) ,llo ha sucedido Bpor eemploB en la
administracin de hospitales) Casi siempre se trata de un gesto
conciliador tendiente a atenuar las tensiones o a poner fin a pr*cticas
indesea#les) (e da principalmente en industrias donde todas las
compaJ!as se ven afectadas por la imagen ?ue la industria tiene en el
grupo de clientes o en la comunidad financiera)
,l ,ecutivo de uno de los principales productores en un discurso ante analistas #urs*tiles)
Estrategia competitiva 9G
otras entiendan los motivos de una iniciativa y de ?ue, por tanto, la
imitenP o #ien se desea comunicar ?ue no de#e ser considerada una
provocacin) (egundo, las e.plicaciones o discusiones pueden ser
gestos tendientes a o#tener una ventaa) 6as compaJ!as ?ue van a
introducir un producto nuevo o ingresar en otro mercado llenan a
veces los peridicos con reportaes so#re lo costoso y dif!cil ?ue fue
la decisin) 4isuaden as! a otras compaJ!as para ?ue no lo intenten)
6as discusiones de acciones son, en fin, un intento de manifestar un
compromiso) ,l competidor insistir* en los cuantiosos recursos
invertidos y en su compromiso a largo pla0o dentro del *rea para
convencer a los rivales de ?ue ha decidido ?uedarse y de ?ue no
intenten despla0arlo)
Tcticas del competidor en relaci5n a lo >ue podr2a )a6er )ec)o
,n relacin con lo ?ue un competidor podr!a ha#er decidido reali0ar
son signos importantes de sus motivos los siguientes aspectos< los
precios y los niveles de pu#licidad ?ue escogi, la magnitud de las
adiciones de capacidad, las caracter!sticas del producto ?ue adopt y
otros aspectos) Constituyen una seJal de gran agresividad si eligi las
varia#les estrat1gicas menos adecuadas para perudicar otras
empresas) (e tratar* de un gesto posi#lemente conciliador, si pudo
ha#er logrado un efecto m*s decisivo con otras estrategias ?ue
figura#an entre sus opciones via#les Spor eemplo, un precio mayor
?ue el ?ue ustificar!a los costos del rivalT) 6o mismo podemos decir
de un competidor ?ue se comporte en forma poco congruente con su
inter1s personal rigurosamente definido)
Manera en >ue los cam6ios estrat=icos se implementan al inicio
-na compaJ!a puede introducir un nuevo producto inicialmente en un
mercado perif1rico o de inmediato venderlo muy agresivamente a los
clientes m*s importantes de sus rivales) ,n un principio puede
cam#iar el precio en los productos princi pales de la l!nea de un
competidor o reali0arlo en un producto o segmento del mercado
donde su competidor tiene poco inter1s) 5uede aplicar una t*ctica en
la temporada ordinaria del aJo para hacerle auste o en un momento
11 -n rumor, lo mismo ?ue una accin real, puede servir de t*ctica evasiva)
Seales del mercado 99
'es@iaci5n respecto a las metas del pasado
(i un competidor tradicionalmente ha producido #ienes slo en el
e.tremo superior del espectro, su introduccin de un producto muy
inferior nos revelar* una posi#le reconsideracin de sus metas o
suposiciones) ,l mismo mensae nos transmite una desviacin
respecto a las metas anteriores en cual?uier otra *rea de su estrategia)
,ste tipo de desviaciones nos o#liga a concentramos, durante algQn
tiempo, en las seJales y en el an*lisis de la competencia)
'es@iaci5n respecto a las normas de la industria
-na accin ?ue viole las normas de la industria suele ser una seJal
agresiva) 5or eemplo, re#aar el precio de productos ?ue nunca antes
ha#!an estado suetos a descuento en la industria y construir una
planta en una nueva regin geogr*fica o en otro pa!s)
Acci5n e@asi@a
(e da el nom#re de accin evasiva al siguiente caso< una compaJ!a
introduce una iniciativa en un *rea y un competidor reacciona en otra
con una accin ?ue influye en ella) ,sta situacin se presenta a veces
cuando las compaJ!as compiten en diversas 0onas geogr*ficas o
cuentan con varias l!neas de productos ?ue no se superponen
enteramente) 5or eemplo, una compaJ!a instalada en la costa oriental
de ,stados -nidos ?ue entra en el mercado occidental posi#lemente
vea a una instalada en la costa occidental penetrar en el mercado
oriental) -na situacin an*loga ocurri en la industria del caf1
tostado) Ma.%ell House ha#!a ocupado un lugar dominante en el este
de ,stados -nidosP en cam#io, la fuer0a de Folger^s se concentra en
el oeste) Folger^s, ad?uirida por 5rocter and 9am#le, decidi aumenB
tar su penetracin en los mercados orientales mediante un marReting
agresivo) Ma.%ell contraatac reduciendo los precios y aumentando
la inversin de marReting en algunos de los mercados m*s reditua#les
de Folger^s) =tro eemplo puede estar ocurriendo en el sector de la
ma?uinaria) A fines de los aJos DA 4eere entr en la industria de
Estrategia competitiva 1AA
6a respuesta mediante accin evasiva representa una forma de
defender la compaJ!a, no contraatacando directamente la t*ctica
inicial sino en forma indirecta) 4e ese modo la compaJ!a ?ui0* trate
de no desencadenar una serie de acciones destructivas y
contraofensivas en el mercado invadido, pero manifestando al mismo
tiempo su malestar y amena0ando con una represalia m*s intensa en
el futuro)
(i la accin evasiva se dirige a uno de los mercados m*s ricos del
adversario, podr* ser interpretada como una advertencia seria) (i se
enfoca en un mercado menor, ser* una seJal de la decisin de tomar
medidas m*s dr*sticas pero al mismo tiempo reflear* la esperan0a de
no desencadenar una contraofensiva destructiva o apresurada por
parte del agresor) -na respuesta en un mercado menor significar*
?ue, si el agresor no desiste, el atacado tomar* una accin evasiva
m*s intensa)
6a accin evasiva contri#uye efica0mente a castigar al rival,
cuando e.iste gran divergencia de participacin en el mercado) 5or
eemplo, si consiste en una reduccin de precios, la compaJ!a con
mayor participacin se ver* m*s afectada ?ue la ?ue env!a la seJal)
,llo puede imponer aQn mayor presin al instigador para ?ue desista)
&odo este an*lisis nos lleva a la siguiente conclusin< una
posicin poco importante en estos mercados cru0ados puede
convertirse en un disuador de gran eficacia)
"a marca de luc)a
-n tipo de seJal relacionado con la accin evasiva es la marca de
luc4a' Cuando una empresa se ve o puede verse amena0ada por otra,
puede introducir una marca ?ue castigue o amenace con castigar la
causa de la amena0a, sin importar si 1ste es o no el Qnico motivo de
la marca) 5or eemplo, CocaBCola lan0a al mercado una nueva marca,
Mr) 5i##, a mediados de los aJos 7A con un sa#or muy parecido al de
4r) 5epper, marca ?ue i#a ad?uiriendo mayor demanda) Ma.%ell
House introduo la marca de caf1 Hori0on, ?ue ofrec!a caracter!sticas
y un empa?ue similares a los de Folger^s, en algunos mercados donde
Seales del mercado e A1
puede considerarse muy semeante a una accin evasiva) (e desechan
en el momento en ?ue lo desee el demandante y, por tanto,
constituyen una seJal moderada de malestar ante BdigamosB una
reduccin competitiva de precios) 5ueden decimos< /Han ido
demasiado leos esta ve0 y har!an #ien en desistir2, sin e.ponerse a
los riesgos ?ue supone una confrontacin directa en el mercado)
Cuando una empresa d1#il demanda a otra m*s fuerte, con ello tal ve0
trate de sensi#ili0arla para ?ue no emprenda acciones agresivas
mientras la demanda se encuentre en curso) (i la compaJ!a fuerte
piensa ?ue est* #ao un escrutinio legal, su poder ?uedar* totalmente
neutrali0ado)
Cuando una gran empresa demanda a otra m*s pe?ueJa, la
demanda antimonopolio tal ve0 sea un medio evidente de infligir
castigos) 6a demanda o#liga a la m*s d1#il a sufragar costos legales
e.tremadamente onerosos durante largo tiempo y a descuidar la
competencia en el mercado) =tras veces, y esto reflea la actitud ?ue
aca#amos de mencionar, puede ser una forma poco riesgosa de
decirle ?ue intenta dominar una porcin e.cesiva del mercado) Con
artimaJas legales puede prolongarse indefinidamente la demanda Slo
cual le ocasiona costos elevados a la compaJ!a d1#ilT, si da indicios
de ha#er interpretado mal la seJal)
0SO 'E "A !ISTORIA PARA I'E(TI.ICAR "AS SE%A"ES
6a capacidad de interpretar correctamente las seJales meora mucho
cuando se estudian las relaciones histricas entre los anuncios de una
empresa y sus acciones o entre otras seJales posi#les y sus
resultados) 6a #Qs?ueda de los signos ?ue involuntariamente emiti
en el pasado antes de efectuar cam#ios tam#i1n ayuda a descu#rir
nuevos tipos de seJales inconscientes peculiares de ella) K5receden
siempre a un cam#io de productos ciertas actividades de la fuer0a de
ventasL K(iempre se introducen productos nuevos despu1s de una
unta nacional de ventasL K5receden siempre al lan0amiento de
productos nuevos los precios de cam#io en la l!nea actualL KAnuncia
siempre el competidor la adicin de capacidad cuando la utili0acin
alcan0a cierto nivelL
Estrategia competitiva 1AC
cin contraproducente) 4esde este punto de vista, en ve0 de
sumergirse en coneturas so#re el significado de las pala#ras y
acciones de los rivales, las compaJ!as de#er!an dedicar su tiempo y
su energ!a a competir)
5odemos imaginar situaciones donde a los altos directivos +es
preocupan tanto las seJales ?ue descuidan las funciones m*s
importantes de administrar la empresa y de alcan0ar una slida
posicin estrat1gicaP pero ello no ustifica a#andonar esta valiosa
fuente de informacin) 6a formulacin de estrategias contiene
1 -n oligopolio se encuentra entre el monopolio, en ?ue hay slo una empresa, y la industria perfectamente
competitiva, en ?ue hay tantas compaJ!as y la entrada es tan f*cil ?ue no necesitan afectarse unas a otras, sino
responder a las condiciones generales del mercado)
Cap2tulo E -
ACCIO(ES A
T<CTICAS
COMPETITIVAS
,n la generalidad de las industrias una caracter!stica esencial de la
competencia es ?ue las compaJ!as dependen unas de otras< sienten
los efectos de las acciones de las otras y tienden a reaccionar) ,n
esta situacin, ?ue los economistas denominan oligopolio, en cierta
medida el resultado de la t*ctica competitiva de una compaJ!a
depender* de las respuestas de sus rivales)1 6as reacciones
/negativas2 o /irracionales2 de ellos Sincluso de los m*s d1#ilesT
frustran las /#uenas2 acciones estrat1gicas) ,n consecuencia, se
asegura el 1.ito slo si los rivales optan por responder de manera no
destructiva o se influye en ellos para ?ue adopten esta actitud)
,n un oligopolio la compaJ!a se encuentra a menudo en un
dilema) 5uede anteponer los intereses Srenta#ilidadT de la industria
en general So de algQn su#grupo de empresasT, decisin ?ue no
provocar* una reaccin de la competencia, o #uscar ante todo su
propio inter1s arriesg*ndose a desencadenar represalias e intensifi B
car la competencia hasta llegar a la guerra) ,l dilema surge por?ue
escoger estrategias o respuestas ?ue eviten el riesgo de una guerra y
favorecer la industria en general Sestrategias ?ue pueden calificarse
de cooperativasT significar* tal ve0 renunciar a posi#les #eneficios y
a una mayor participacin en el mercado)
Estrategia competitiva 1AM
condicin de ?ue el otro no piense lo mismo) &radu0camos este
pro#lema a la situacin de un oligopolio< si las compaJ!as cooperan
unas con otras, todas o#tendr*n una utilidad ra0ona#le) 5ero si una
emprende una accin estrat1gica ego!sta contra las cuales otras no
puedan tomar represalias eficaces, ganar* utilidades aQn mayores)
5ero si las dem*s contraatacan vigorosamente la accin, todas estar*n
en condiciones peores ?ue si hu#ieran cooperado)
,n 1ste cap!tulo e.pondremos algunos principios ?ue permiten
reali0ar acciones o t*cticas competitivas en esta clase de situaciones)
(e incluyen las t*cticas ofensivas para meorar la posicin y las
defensivas ?ue disuaden a la competencia y evitan ?ue emprenda
acciones indesea#les) 5rimero, este cap!tulo se #asa en el cap!tulo 1
para e.plorar las pro#a#ilidades de incursiones de los rivales en una
industria, preparando as! el escenario donde ha#r*n de efectuarse las
t*cticas ofensivas o defensivas) (egundo, se e.aminan algunas
consideraciones ?ue de#en tenerse presentes cuando se reali0an
acciones competitivas< acciones no amena0adoras, acciones
amena0adoras y las encaminadas a disuadir al adversario)
,emplificaremos as! la funcin tan importante de esta#lecer un
compromiso cuando se opta por estas accionesP estudiaremos a fondo
los medios para lograrlo) Finalmente, descri#iremos #revemente
algunas medidas ?ue toman las compaJ!as para promover la
cooperacin en la industria)
Adem*s de recurrir al material del cap!tulo 1, en este cap!tulo
utili0aremos necesariamente los principios #*sicos del an*lisis de la
competencia estudiados en el cap!tulo E y lo ?ue en el cap!tulo M se
dio so#re las seJales del mercado) ,l an*lisis de la competencia es
sin duda un re?uisito esencial cuando se proyecta una t*ctica ofensiva
o defensiva, y las seJales del mercado son una herramienta ?ue nos
permite comprender a los rivales y poner en pr*ctica las acciones
competitivas)
I(E)TABILI*A* *E LA I(*U)TRIA0 'R&BABILI*A* *E U(A
GUERRA C&'ETITI1A
< = /pagos laterales2 en la erga de la teor!a de uegos)
Acciones y tcticas competitivas 1AD
traten de anteponer sus intereses a los de la industria en general)
&omar*n medidas como re#aar un poco los precios, provocando casi
seguramente una fuerte reaccin ?ue desencadenar* represalias
intermitentes ?ue reducen las utilidades) Asimismo, cuanto m*s
diversas o asim1tricas sean las metas y perspectivas de los rivales,
mayor inter1s estrat1gico tendr*n en determinado negocioP cuanto
menos segmentado est1 el mercado, m*s dif!cil ser* interpretar
correctamente las acciones de los participantes y sostener un actitud
de cola#oracin) ,n t1rminos generales, tanto las t*cticas ofensivas
como las defensivas son m*s riesgosas cuando las condiciones
anteriores propician una rivalidad intensa)
Algunas otras condiciones de la industria aumentan o aminoran la
pro#a#ilidad de estallidos de rivalidad) -na tradicin de competencia
o de continuidad de interaccin entre las compaJ!as favorece la
esta#ilidad, pues facilita la aparicin de la confian0a Screencia de ?ue
los rivales no desean llevar a la ?uie#ra al adversarioT y genera
pronsticos m*s confia#les de cmo reaccionar*n los rivales) 5or el
contrario, si no e.iste una interaccin continua, aumentar*n las
pro#a#ilidades de ata?ues competitivos) 6a continuidad no slo
depende de un grupo esta#le de competidores, sino tam#i1n de un
grupo esta#le de directores generales en estas empresas)
Las reas m=ltiples de negociacin, o sea situaciones donde las
empresas interactQan en m*s de un *m#ito competitivo, tam#i1n
favorecen la esta#ilidad de una industria) 5or eemplo, si dos
compaJ!as compiten en los mercados estadounidense y europeo, las
ganancias de una de ellas en el mercado estadounidense ser*n contraB
rrestadas por las ganancias de la otra en ,uropa, ganancias ?ue no
tolerar!an si no las compartieran) 9racias a los mercados mQltiples,
una compaJ!a puede premiar a otra por no atacarla C o castigar a un
renegado) 6as intercone#iones por medio de empresas de riesgo
compartido Soint venturesT o participaciones conuntas tam#i1n faB
vorecen la esta#ilidad de la industria al facilitar una orientacin
cooperativa y al ponerlas en contacto con informacin #astante
completa acerca de los rivales) 6a informacin e.haustiva suele tener
Estrategia competitiva 1AF
t*cticas) Cuando se aplican los m1todos descritos en el cap!tulo E, es
necesario e.aminar los ?ue pro#a#lemente adopten los rivales, la
amena0a ?ue suponen las t*cticas y la capacidad de cada competidor
para defenderse efica0mente en contra de ellas) ,l an*lisis es un
re?uisito esencial para diseJar estrategias disuasivas o para decidir
dnde y cmo reali0ar t*cticas ofensivas) A?u! supondremos ?ue ya
se efectu el an*lisis)
,l Qltimo paso de la evaluacin de la inesta#ilidad de la industria
consiste en determinar la naturale0a del fluo de la informacin entre
las empresas) +ncluye, entre otras cosas, el nivel del conocimiento
compartido so#re las condiciones de la industria y la capacidad de
comunicar las intensiones efica0mente por medio de seJales) ,l fluo
de informacin ser* uno de los temas centrales del cap!tulo)
ACCI&(E) , T+CTICA) C&'ETITI1A)
,n un oligopolio la compaJ!a depende en parte del comportamiento
de sus rivalesP por eso, para seleccionar la accin competitiva m*s
adecuada de#er* encontrar una cuyo resultado pueda conocer
r*pidamente Ssin ?ue so#revenga una guerra prolongada ni duraT y
?ue en lo posi#le favore0ca sus intereses) ,s decir, en lo posi#le
procura evitar una guerra desesta#ili0adora y costosa, con resultados
funestos para todos los participantes, pero al mismo tiempo superar a
sus contrincantes)
-na estrategia general consiste en utili0ar recursos y capacidades
superiores para obtener a la fuerza un resultado favora#le a los
propios intereses, superando las represalias y so#revivi1ndolas) A esto
podr!amos llamarlo estrategia de la fuerza bruta' ,s facti#le slo
cuando la compaJ!a posee recursos evidentemente superioresP ser*
esta#le mientras los conserve y los competidores nos los interpreten
errneamente e intenten modificar su posicin)
Algunas compaJ!as consideran las t*cticas competitivas
A cciones y tcticas competitivas 1A7
ptimo, sin importar los recursos disponi#les) ,n teor!a, nunca
conviene enta#lar una guerra de represalias) ,n cierto modo, reali0ar
acciones competitivas en un oligopolio es una com#inacin de la
fuer0a #ruta con ?ue cuenta la empresa y de ingenio aplicados
sutilmente)
Acciones cooperati@as o no amenaCadoras
5odemos comen0ar a #uscar medios de meorar la posicin en las
acciones ?ue no pongan en peligro las metas de otras empresas) A
partir de un an*lisis de sus metas y de sus suposiciones, aplicando el
modelo del cap!tulo E, puede ha#er acciones ?ue permitan aumentar
las utilidades Se incluso la participacin en el mercadoT, sin ?ue
perudi?uen el desempeJo de los rivales m*s importantes ni amena0ar
seriamente la consecucin de sus metas) Conviene distinguir tres
categor!as de ellas<
Z las acciones ?ue meoran la posicin de la compaJ!a y tambin
la de sus nvales aun cuando ellos no las igualenP
Z las acciones ?ue meoran la posicin de la compaJ!a y tambin
la de sus rivales slo si muchos de ellos las igualanP
Z las acciones ?ue meoran la posicin de la compaJ!a por?ue sus
rivales no las igualar*n)
,l primer caso entraJa menos riesgo, si podemos identificar este
tipo de acciones) -na posi#ilidad consiste en ?ue la compaJ!a realice
pr*cticas ?ue no slo disminuyen su desempeJo, sino ?ue adem*s
afectan al de otrasP por eemplo, una inadecuada campaJa pu#licitaria
o una estructura deficiente de precios ?ue no sean acordes a la
industria) ,ste tipo de posi#ilidades reflea una estrategia pasada
d1#il)
,l segundo caso es m*s comQn) ,n la generalidad de las
industrias hay acciones ?ue meorar!an la situacin de los
participantes, si todos ellos las imitaran) 5or eemplo, si todos
E Consulte los antecedentes en .ote on t4e 8atc4 %ndustries in SBitzerland, Fapan and t4e ;nited States, +ntercollegiate
Case Clearinghouse 9BE7EBA9AP y Gime# <A>, +ntercollegiate Case Clearinghouse FBE7EBAGA)
Estrategia competitiva 1AG
Cuando se selecciona una accin del segundo tipo, los pasos
fundamentales son< 1T evaluar el impacto ?ue tendr* en todos los
participantes y CT evaluar la presin ?ue los impulsar* a anteponer los
#eneficios ?ue o#tendr*n al no solidari0arse con sus colegas a los ?ue
o#tendr!an cooperando con ellos) ,sta evaluacin es un pro#lema de
an*lisis de la competencia) Cuando se toman medidas cuyo 1.ito
depende de ?ue las compartan los competidores, se corre el riesgo de
?ue no lo hagan) > es grande si la medida escogida puede violarse sin
grandes costos o si los cam#ios en la posicin relativa de la compaJ!a
son lentos o f*ciles de modificar) @o o#stante, la accin puede
resultar muy riesgosa en caso de ?ue la posicin alcan0ada por las
compaJ!as ?ue optaron por no participar sea importante y dif!cil de
recuperar)
5ara identificar la tercera categor!a de acciones no amena0adoras
B?ue no ser*n imitadas por los rivalesB es preciso conocer a fondo las
oportunidades ?ue ofrecen las metas y las suposiciones de cada uno)
(e determinan las acciones ante las cuales no responder*n, por?ue no
lo u0gan necesario) 5or eemplo, un competidor tal ve0 conceda poca
importancia al mercado latinoamericano, centr*ndose m*s #ien en
Canad* como mercado de e.portacin) @o le interesar*n en a#soluto
las incursiones ?ue en esa regin efectQan las compaJ!as locales con
sus propios recursos)
6as acciones ser*n perci#idas como no amena0adoras si<
Z los competidores ni si?uiera reparan en ellas, por?ue los austes
son principalmente internos para la compaJ!a ?ue los lleva a
ca#oP
Z no les interesan por percepciones de s! mismos o de la industria
y de cmo competir en ellaP
Acciones y tcticas competitivas 1A9
oyer!as y ?ue se comerciali0a#an como instrumentos de alta
precisin) 6a industria sui0a mostra#a un crecimiento acelerado a
comien0os de los aJos DA) ,l relo &ime. era tan distinto de los de
los sui0os ?ue no lo perci#ieron como un posi#le competi dor) @o
amena0a#a su imagen de calidad ni su posicin entre los oyeros o
como los principales fa#ricantes de reloes elegantes y de gran
calidad) (eguramente el relo &ime. cre al inicio una demanda
primaria en ve0 de arre#atarles clientes a los sui0os) M*s aQn, ellos
segu!an creciendo y de ninguna manera &ime. pon!a en peligro su
desempeJo) As! pues, logr consolidarse en el e.tremo inferior del
mercado, sin si?uiera atraer la atencin de los sui0os)
(i se ?uiere tomar medidas ?ue meoren la posicin de todos los
participantes, es preciso ?ue los competidores entiendan ?ue no ponen
en peligro su posicin) 5ueden consistir en una adaptacin comQn y
necesaria ante las condiciones cam#iantes de la industria) Con todo,
las tres categor!as anteriores entraJan el riesgo de ser interpretadas
errneamente como una agresin)
6as compaJ!as cuentan con varios mecanismos para evitar esas
malas interpretaciones, aun?ue ninguno es infali#le) 6a emisin de
seJales de mercado SCap!tulo MT a trav1s de anuncios, comentarios
pQ#licos so#re el cam#io y otros medios representan una opcin para
e.ternar intenciones positivas) 5or eemplo, una e.posicin
pormenori0ada en la prensa so#re los incrementos de costos ?ue
ustifi?ue un cam#io de precios servir* para comunicar las
intenciones y motivos) 6a compaJ!a ?ue implante una accin puede
castigar a los competidores ?ue no sigan su eemplo, reali0ando Bpor
eemploB campaJas selectivas de pu#licidad o actividades de ventas
dirigidas a los clientes de ellos) =tra forma de atenuar los riesgos de
malas interpretaciones es o#tener el respaldo de un l!der tradicional
de la industria) ,n algunas industrias, una empresa suele asumir la
iniciativa al austarse a las nuevas condicionesP otras aguardar*n ?ue
lo haga antes de adoptar las novedades) =tro mecanismo consiste en
asociar los precios u otra varia#le de la decisin a algQn !ndice muy
visi#le, entre ellos el de precios al consumidor para facilitar los
austes) 6os puntos focales, tema ?ue trataremos m*s adelante, son un
mecanismo de coordinacin ?ue tam#i1n podemos utili0ar)
Estrategia competitiva 11A
Cuando se proyecta adoptar acciones o t*cticas amena0adoras para
otros, ha#r* ?ue anali0ar las siguientes preguntas fundamentales<
1) HIu probabilidades hay de represaliasL
C) KCunto tardar en producirse la represaliaL
E) KWu1 eficacia tendr* la represaliaL
M) KCu*l ser* su intensidad, es decir, la voluntad del competidor
de adoptar
una fuerte represalia as! sea a su costaL
D) K,s posi#le influir en la represaliaL
,l modelo de an*lisis de la competencia descrito en el cap!tulo E
se refiere a algunas de las preguntas anterioresP por ello nos
concentraremos a?u! en predecir los retrasos de la represalia ante las
t*cticas ofensivas) ,n la seccin ?ue m*s adelante dedicamos al
compromiso e.aminaremos cmo influir en la represalia)
Aetrasos en la represalia
En igualdad de circunstancias, la compaJ!a ?uerr* emprender acciones
?ue le den el mayor margen posi#le de tiempo antes ?ue sus rivales
puedan tomar represalias) 4entro de un conte.to defensivo, ?uerr* ?ue
piensen poder hacerlo con rapide0 y eficiencia) 6os retrasos de las
represalias provienen de cuatro grandes fuentes<
Z retrasos perceptualesP
Z retrasos en la preparacin de la estrategia de represaliaP
Acciones y tcticas competitivas 111
empe0ado a arre#atarle ventas a los fa#ricantes sui0os y
estadounidenses, fue visto como un producto chatarra contra el cual
no val!a la pena tomar represalias)
6os retrasos perceptuales se de#en en parte a los mecanismos ?ue
las compaJ!as tienen instalados para vigilar el comportamiento de la
competencia y est*n suetos a diversas influencias) Cuando los
competidores recurren a fuentes estad!sticas e.ternas como las
asociaciones especiali0adas para conseguir los datos #*sicos con los
cuales calcular su participacin en el mercado, ?ui0* no se percaten de
las t*cticas de las otras empresas antes ?ue se pu#li?ue esa
informacin) 6os retrasos a veces se alargan aplicando tcticas
distractoras" por eemplo, introducir un producto o reali0ar alguna otra
accin en un *rea leos de a?uella en ?ue la iniciativa principal tendr*
lugar) 4esde un punto de vista defensivo, pueden acortarse instalando
un sistema de vigilancia de la competencia ?ue sin cesar recoa datos
de los vendedores de campo, de los distri#uidores, etc) Cuando eerce
una vigilancia meticulosa, una empresa se enterar* de posi#les
acciones de sus rivales con mucha anticipacin, por?ue previamente
de#en contratar espacio pu#licitario, entregar e?uipo y otras
actividades afines) ,l efecto disuador ser* m*s fuerte si ellos conocen
los sistemas de vigilancia)
6os retrasos en /a preparacin de una campaa de represalias
dependen del tipo de la accin inicial) 6a represalia ante una
reduccin de precios puede ser instant*nea, pero a veces pasan aJos
antes ?ue una investigacin defensiva iguale el cam#io del producto o
?ue la capacidad moderna sea actuali0ada para igualar la planta del
competidor) 5or eemplo, un modelo de automvil tarda tres aJos en
pasar de la fase de planeacin a la de introduccin) (e re?uieren de
tres a cinco aJos para construir un moderno homo de funcin para
producir lingotes de hierro o una planta integrada de papel)
6os retrasos en la represalia pueden de#erse tam#i1n a las acciones
de la compaJ!a) ,lla puede escoger t*cticas defensivas ?ue re?uieran
un lento proceso de preparacin de las represalias, considerando los
tiempos normales de espera y las de#ilidades internas de los
contrincantes) 4esde un punto de vista defensivo, el tiempo de
M -na descripcin de la t*ctica de "ic se encuentra en /9uillette< After the diversification that Failed2, %usiness
&ee'( CG de fe#rero, 1977)
Estrategia competitiva 11C
una reduccin de precios por parte de un competidor pe?ueJo, una
gran empresa tal ve0 tenga ?ue ofrecer un descuento a todos sus
clientes, gasto ciertamente enorme) (i logra determinar acciones ?ue
sean m*s costosas para sus rivales ?ue para ella, podr* retrasar la
represalia por parte de ellos y, a veces, hasta eliminarla por completo)
6os atrasos en la represalia ocasionados por metas antagnicas o
motivos contrarios son la cuarta y Qltima situacin importante ?ue se
aplica ampliamente en el estudio de la interaccin competitiva) ,n este
caso, mencionado ya en el cap!tulo E, una compaJ!a toma iniciativas
?ue ponen en peligro el negocio de otraP pero si 1sta emprende
represalias en forma inmediata y rigurosa, perudicar* otros aspectos
de su negocio) ,se efecto retrasa a veces la represalia Sy aminora su
eficaciaT o incluso la evita por completo) ,n parte, el retraso puede
consistir en el tiempo adicional necesario para resolver los conflictos
internos)
,l 1.ito de muchas compaJ!as se de#e a ?ue han encontrado la
forma de inmovili0ar al principal competidor o competidores cuyas
metas son antagnicas) -n eemplo de ello es la reaccin de los sui0os
ante el relo &ime.) ,sta empresa vend!a sus reloes en farmacias y no
en las oyer!as tradicionalesP destaca#a el precio #ao, el poder
prescindir de reparaciones y el hecho de ?ue el relo no es un s!m#olo
de estatus sino una parte funcional del guardarropa) (us
impresionantes ventas finalmente pusieron en peligro las metas
financieras y de crecimiento de los sui0os, pero tam#i1n les plantearon
un serio dilema en caso de tomar represalias directas) 5ara ellos era
muy importante la oyer!a como canal de distri#ucin y la imagen del
relo sui0o como una oya preciosa) -na represalia agresiva contra
&ime. no har!a m*s ?ue legitimar el concepto de &ime., pondr!a en
riesgo la cooperacin necesaria de los oyeros en la venta de los
reloes y deteriorar!a la imagen de sus productos) 5or todas estas
ra0ones nunca se produo la represalia)
Acciones y tcticas competitivas 11E
las minicomputadoras, por?ue si lo hace pondr* en peligro las ventas
de las macroB computadoras SmainframeT)
,ntre los principios de la interaccin competitiva figura el de
identificar acciones estrat1gicas ?ue se #eneficien atrasando la
represalia o el de alargar el atraso el mayor tiempo posi#le) (in
em#argo, no podemos erigir esto a categor!a de principio estrat1gico
sin reservas) -n represalia lenta pero violenta puede perudicar a la
compaJ!a m*s ?ue otra r*pida pero poco efica0) ,n conclusin,
cuando el atraso de la represalia se compensa con su eficacia e
intensidad, la compaJ!a ha#r* de llegar a un compromiso cuando
escoa su t*ctica)
Acciones o tcticas de4ensi@as
Hasta ahora hemos ha#lado de las t*cticas ofensivas, pero es
igualmente importante disuadir al competidor o defenderse contra sus
acciones) ,l pro#lema de la defensiva es, por supuesto, lo contrario
del de la ofensiva) -na #uena defensa consiste en crear una situacin
donde los rivales, una ve0 hecho el an*lisis ?ue descri#imos en
p*ginas anteriores o de intentar un ata?ue, llegaran a la conclusin de
?ue no les conviene reali0arlo) +gual ?ue en el caso de las t*cticas
ofensivas, podemos defendemos o#ligando al contrincante a retirarse
despu1s de una #atalla) 5ero la defensa m*s efica0 es evitar la guerra
por completo'
(i ?ueremos evitar agresiones, es necesario ?ue los rivales esperen
las represalias con #astante certe0a y piensen ?ue ser*n eficaces)
Algunas formas de conseguirlo se e.plicaron con anterioridadP vamos
ahora a e.poner otras como parte del concepto generali0ado de crear
compromiso, tema ?ue a#ordaremos luego)
(in em#argo, aun?ue no pueda prevenirse el ata?ue, hay otros
medios para defenderse)
U ConsQltense eemplos de marcas en lucha en el cap!tulo M)
Estrategia competitiva 11M
do de#e generali0arse la represalia Spor eemplo, una reduccin de
precio ?ue se aplica a todos los clientes y no e.clusivamente a los
compartidos con la empresa ?ue comen0 las re#aasT, el castigo
tender* a ser m*s costoso y menos efica0) 4e modo an*logo, cuando
de#e generali0arse y no concentrarse en la empresa ?ue inici la
guerra, la represalia corre mayor riesgo de provocar una reaccin en
cadena de ata?ues y contraata?ues) > esto hace m*s riesgoso el
castigo)
.egacin de una base
-na ve0 terminada la accin del competidor, la negacin de una #ase
adecuada para ?ue alcance sus metas Bunto con la e.pectativa de ?ue
la situacin se alargueB posi#lemente lo o#ligue a desistir en su
intento) 5or eemplo, las empresas de ingreso reciente suelen tener
ciertos o#etivos de crecimiento, de participacin en el mercado y de
rendimiento so#re la inversin, as! como un lapso para cumplirlos) (i
se le niegan sus o#etivos y se convence de ?ue pasar* mucho tiempo
antes de o#tenerlos, ?ui0* opten por retirarse o desinvertir) ,ntre las
t*cticas con ?ue se niega una #ase a los rivales se hallan una fuerte
competencia de precios y cuantiosas inversiones en investigacin)
Atacar los nuevos productos en la fase del mercado de prue#as es un
medio muy efica0 de indicarle a una compaJ!a ?ue estamos dispuestos
a luchar y ?ue puede costar menos ?ue esperar a ?ue introdu0ca su
producto en el mercado) =tra t*ctica consiste en recurrir a tratos
especiales para saturar a los consumidores con mercanc!aP de ese
modo se elimina el mercado del producto y se aumenta el costo del
ingreso a corto pla0o) ,n ocasiones vale la pena pagar un alto precio
inicial con tal de negar una #ase, si nuestra posicin en el mercado se
ve seriamente amena0ada) 5ero este tipo de estrategia re?uiere una
hiptesis acertada so#re los o#etivos del desempeJo del adversario y
so#re su hori0onte temporal)
-n eemplo de esta modalidad defensiva nos lo da la decisin de
9illette de retirarse de los reloes digitales) Aun?ue afirma#a ha#er
con?uistado una importante participacin en los mercados de prue#a,
opt por retirarse alegando las fuertes inversiones necesarias para
desarrollar la tecnolog!a y los m*rgenes m*s #aos de utilidad ?ue los
A cciones y tcticas competitivas 11D
tirse en el fundamento de la estrategia defensiva) +nfluye en la forma
en ?ue las compaJ!as perci#en su posicin y la de sus contrincantes)
,sta#lecer un compromiso es esencialmente una forma de comunicar
ine?u!vocamente nuestros recursos e intenciones)F 6os rivales no
conocen nuestras intenciones ni el alcance de nuestros recursos)
Cuando se da a conocer el compromiso, disminuye esa incertidum#re
y ellos podr*n escoger sus estrategias adecuadas a partir de nuevas
suposiciones y evitar as! una guerra) 5or eemplo, si una compaJ!a
puede comprometerse de modo ine?u!voco a repeler cual?uier ata?ue,
sus contrincantes ver*n en esta reaccin una certe0a y no una
pro#a#ilidad en el momento de formular sus propias estrategias) ,n
consecuencia, ha#r* menos pro#a#ilidades de ?ue se atrevan a
agredirla) ,n las interacciones competitivas, el truco consiste en
adoptar compromisos de modo ?ue fortale0can al m*.imo nuestra
posicin en el mercado)
Hay tres tipos principales de compromiso en una situacin
competitiva, cuya finalidad es disuadir otro tipo<
Z el compromiso de ?ue la compaJ!a defender* a toda costa la
accin ?ue va a emprenderP
Z el compromiso de ?ue tomar* represalias y las seguir* aplicando
mientras el rival siga reali0ando determinadas t*cticasP
Z el compromiso de ?ue no tomar* medidas o de ?ue omitir* una
accin determinada)
(i la compaJ!a logra convencer a sus contrincantes de ?ue est*
seriamente comprometida con la accin estrat1gica ?ue est*
eecutando o ?ue planea eecutar, crecer*n las pro#a#ilidades de ?ue
ellos se resignen a su nueva posicin y no inviertan recursos para
tomar represalias ni intenten o#ligarla a desistir) 5or eso, con un
UU Conviene su#rayar ?ue el t1rmino comunicacin no se emplea en su
sentido literal) @o o#stante, algunas formas de seJalar y esta#lecer
compromisos est*n siendo revisadas por las autoridades
norteamericanas antimonopolio por el temor de ?ue puedan
favorecer una colusin t*cita en las industrias) Aun?ue esta
Estrategia competitiva 11M
do de#e generali0arse la represalia Spor eemplo, una reduccin de
precio ?ue se aplica a todos los clientes y no e.clusivamente a los
compartidos con la empresa ?ue comen0 las re#aasT, el castigo
tender* a ser m*s costoso y menos efica0) 4e modo an*logo, cuando
de#e generali0arse y no concentrarse en la empresa ?ue inici la
guerra, la represalia corre mayor riesgo de provocar una reaccin en
cadena de ata?ues y contraata?ues) > esto hace m*s riesgoso el
castigo)
.egacin de una base
-na ve0 terminada la accin del competidor, la negacin de una #ase
adecuada para ?ue alcance sus metas Bunto con la e.pectativa de ?ue
la situacin se alargueB posi#lemente lo o#ligue a desistir en su
intento) 5or eemplo, las empresas de ingreso reciente suelen tener
ciertos o#etivos de crecimiento, de participacin en el mercado y de
rendimiento so#re la inversin, as! como un lapso para cumplirlos) (i
se le niegan sus o#etivos y se convence de ?ue pasar* mucho tiempo
antes de o#tenerlos, ?ui0* opten por retirarse o desinvertir) ,ntre las
t*cticas con ?ue se mega una #ase a los rivales se hallan una fuerte
competencia de precios y cuantiosas inversiones en investigacin)
Atacar los nuevos productos en la fase del mercado de prue#as es un
medio muy efica0 de indicarle a una compaJ!a ?ue estamos dispuestos
a luchar y ?ue puede costar menos ?ue esperar a ?ue introdu0ca su
producto en el mercado) =tra t*ctica consiste en recurrir a tratos
especiales para saturar a los consumidores con mercanc!aP de ese
modo se elimina el mercado del producto y se aumenta el costo del
ingreso a corto pla0o) ,n ocasiones vale la pena pagar un alto precio
inicial con tal de negar una #ase, si nuestra posicin en el mercado se
ve seriamente amena0ada) 5ero este tipo de estrategia re?uiere una
hiptesis acertada so#re los o#etivos del desempeJo del adversario y
so#re su hori0onte temporal)
-n eemplo de esta modalidad defensiva nos lo da la decisin de
9illette de retirarse de los reloes digitales) Aun?ue afirma#a ha#er
con?uistado una importante participacin en los mercados de prue#a,
opt por retirarse alegando las fuertes inversiones necesarias para
desarrollar la tecnolog!a y los m*rgenes m*s #aos de utilidad ?ue los
F Conviene su#rayar ?ue el t1rmino comunicacin no se emplea en su sentido literal) @o o#stante, algunas formas de
seJalar y esta#lecer compromisos est*n siendo revisadas por las autoridades norteamericanas antimonopolio por el
temor de ?ue puedan favorecer una colusin t*cita en las industrias) Aun?ue esta interpretacin es nueva y no est*
compro#ada, los eecutivos de#en estar enterados de su e.istencia)
Acciones y tcticas competitivas 11D
tirse en el fundamento de la estrategia defensiva) +nfluye en la forma
en ?ue las compaJ!as perci#en su posicin y la de sus contrincantes)
,sta#lecer un compromiso es esencialmente una forma de comunicar
ine?u!vocamente nuestros recursos e intenciones)F 6os rivales no
conocen nuestras intenciones ni el alcance de nuestros recursos)
Cuando se da a conocer el compromiso, disminuye esa incertidum#re
y ellos podr*n escoger sus estrategias adecuadas a partir de nuevas
suposiciones y evitar as! una guerra) 5or eemplo, si una compaJ!a
puede comprometerse de modo ine?u!voco a repeler cual?uier ata?ue,
sus contrincantes ver*n en esta reaccin una certe0a y no una
pro#a#ilidad en el momento de formular sus propias estrategias) ,n
consecuencia, ha#r* menos pro#a#ilidades de ?ue se atrevan a
agredirla) ,n las interacciones competitivas, el truco consiste en
adoptar compromisos de modo ?ue fortale0can al m*.imo nuestra
posicin en el mercado)
Hay tres tipos principales de compromiso en una situacin
competitiva, cuya finalidad es disuadir otro tipo<
Z el compromiso de ?ue la compaJ!a defender* a toda costa la
accin ?ue va a emprenderP
Z el compromiso de ?ue tomar* represalias y las seguir* aplicando
mientras el rival siga reali0ando determinadas t*cticasP
Z el compromiso de ?ue no tomar* medidas o de ?ue omitir* una
accin determinada)
(i la compaJ!a logra convencer a sus contrincantes de ?ue est*
seriamente comprometida con la accin estrat1gica ?ue est*
eecutando o ?ue planea eecutar, crecer*n las pro#a#ilidades de ?ue
ellos se resignen a su nueva posicin y no inviertan recursos para
tomar represalias ni intenten o#ligarla a desistir) 5or eso, con un
Estrategia competitiva 11F
lleguen a la conclusin de ?ue no vale la pena atacarla) ,sta funcin
del compromiso consiste en disuadir las tcticas amenazadoras antes
?ue ocurran) Cuanto meor perci#an los contrincantes la posi#ilidad
de una represalia fero0 y desastrosa ?ue terminar* por aminorar
dr*sticamente las utilidades de todos, menos pro#a#ili dades ha#r* de
?ue provo?uen una cadena de eventos) ,s una situacin semeante a la
del ladrn ?ue dice< /Arri#a la manos y d1me el dinero ?ue tenga2P la
v!ctima con un gesto de terror e.clama< /(i me lo ?uitas, har1
e.plotar esta #om#a y los dos moriremos2)
Al tercer tipo de compromiso, ?ue consiste en no emprender unVi
accin punitiva, podr!amos darle el nom#re de creacin de confianza'
Contri#uye mucho a aminorar las #atallas competitivas) 5or eemplo,
se evitar* una guerra de precios, si una compaJ!a convence a sus
rivales de ?ue aplicar* el incremento de precios en ve0 de intentar
reducirlos)
6a fuer0a persuasiva de un compromiso depende de la impresin
de obligatoriedad e irreversibilidad ?ue d1 en el medio) ,l
compromiso tiene una valor disuasivo, y este valor aumenta con la
certe0a ?ue tiene el competidor de ?ue se cumplir*) 6o irnico del
caso es ?ue, si el disuasor fracasa, la compaJ!a se arrepentir* de
ha#erlo adoptado Sla v!ctima no ?uiere en a#soluto suicidarseT)
,ntonces se hallar* ante el dif!cil dilema de deshacer su compromiso,
reducir su credi#ilidad en situaciones similares o de pagar el precio de
cumplirlo)
&anto el hecho del compromiso como el tiempo en ?ue se asume
son decisivos) 6a compaJ!a ?ue se compromete primero se hallar*
posi#lemente en condiciones de hacer ?ue otras tengan en cuenta su
comportamiento cuando refle.ionen so#re lo ?ue de#en hacer, con lo
cual el resultado tender* a favorecerla) ,sto da muy #uenos resultados
si desean ante todo un resultado esta#le, pero discrepan en la forma
?ue de#e tener) Cuando dos compaJ!as enta#lan una encarni0ada lucha
por alcan0ar determinada posicin y sus intereses son muy distintos, el
compromiso temprano no ser* de gran utilidad)7
71ase en 4eutsch S19FAT la evidencia e.perimental ?ue corro#ora esta conclusin)
Acciones y tcticas competitivas 117
Z la clara intencin de cumplir el compromiso, ?ue entre otras
cosas incluye la tradicin de respeto a los compromisos
asumidosP
Z imposi#ilidad de desistir o la decisin moral perci#ida de no
hacerloP
Z la capacidad de compro#ar el cumplimiento de los t1rminos a
?ue se refiere el compromiso)
(e re?uieren, evidentemente, los mecanismos necesarios para
cumplir un compromiso y comunicar su seriedad) (i una compaJ!a
parece ser invenci#le, dif!cilmente estallar* una guerra) =frecen gran
visi#ilidad los siguientes activos ?ue sirven para eso< a#undantes
reservas de efectivo, e.ceso de la capacidad de produccin,G
numeroso personal de ventas, amplias instalaciones de investigacin,
posiciones pe?ueJas en otros negocios del rival ?ue pueden usarse en
la represalia y marcas de lucha) Menos visi#les son activos como los
siguientes< nuevos productos en estante pero todav!a no introducidos,
?ue fueron diseJados para competir directamente en uno de los
principales mercados del rival) ecanismos punitivos es una
designacin ?ue se aplica a este tipo de activos o recursos, pues tienen
por o#eto castigarlo si reali0a alguna accin inconveniente desde el
punto de vista de la compaJ!a) Muchos de los ?ue se mencionaron
antes a veces cumplen muy #ien esta funcin)
6a acumulacin de este tipo de activos para cumplir un
compromiso contri#uye nota#lemente a esta#lecer un compromiso)
5ero no #asta poseerlos) 6os rivales de#en enterarse de su presencia
para ?ue eer0an su valor disuasivo) A veces para ello se re?uieren
anuncios pQ#licos, intercam#ios con los clientes ?ue sean difundi dos
en el sector industrial y cola#oracin con la prensa especiali0ada para
pu#licar art!culos ?ue mencionen los activos) 6os recursos de gran
visi#ilidad tienen un enorme efecto disuador, ya ?ue disminuyen al
/ ConsQltese en (pence S1977T una e.plicacin del punto cone.o de
?ue una capacidad e.cesiva puede disuadir la entrada)
Estrategia competitiva 11(
o!dos de los contrincantes) 6os anuncios o filtraciones de las
intenciones de cumplir un compromiso transmiten informacin,
aun?ue rara ve0 lo hacen con tanta seriedad como la conducta pasada)
,l compromiso se comunica con especial fuer0a mediante
decisiones ?ue hacen dif$cil y costoso Dsi no es 5ue imposibleD
desistirse' 5or eemplo, el hecho de dar gran pu#licidad a un contrato a
largo pla0o con un proveedor o cliente revelar* un inter1s f!rme de
entrar y permanecer en el mercado) =tro eemplo es comprar una
planta en ve0 de arrendarla o ingresar en un mercado como productor
totalmente integrado y no como simple ma?uilador) ,l compromiso de
reaccionar agresivamente ante las iniciativas de un rival ser*
irreversi#le si se llega a acuerdos ver#ales o escritos con
distri#uidores o clientes para reali0ar reducciones de precio, para dar
garant!as en un producto de calidad e?uivalente o participar en la
pu#licidad cooperativa frente a los ata?ues del rival) Cuando
asumimos compromisos ante la comunidad industrial o financiera en
declaraciones pQ#licas, cuando pu#licitamos los o#etivos de
participacin en el mercado y cuando recurrimos a muchos otros
medios para dar a conocer nuestras intenciones, los competidores
comprenden ?ue ?uedar!amos e.puestos al escarnio pQ#lico si nos
desisti1ramos) ,ste conocimiento tender* a disuadirlos para ?ue no
traten de o#ligamos a cumplir nuestra pala#ra)
,n este orden de ideas, cuanto m*s est1 convencida una compaJ!a
de ?ue su rival est* a punto de caer en e.tremos irracionales con tal de
cumplir su compromiso, mayor cuidado tendr* de no enfrentarse a
ella) 6a irracionalidad se comunica en situaciones competitivas por
medio de las acciones pasadas, las demandas udiciales y las
declaraciones pQ#licas) ,l comportamiento del cual los competidores
deducen ?ue una compaJ!a ha#la en serio se da en todas las partes de
un negocio) 6o ?ue dice a los proveedores, a los clientes y a los
canales de distri#ucin, en pQ#lico puede reflearse un grado varia#le
de seriedad respecto a su permanencia en la industria o a su adhesin a
un compromiso a largo pla0o)
Conviene precisar ?ue no siempre se re?uieren enormes recursos
para comunicar un compromiso) As!, la compaJ!a con una gran
Acciones y tcticas competitivas 119
salias) (i un rival piensa ?ue puede /engaJar2 sin ?ue lo descu#ran,
tal ve0 est1 tentado a hacerlo) 5ero si la compaJ!a demuestra su
capacidad de conocer inmediatamente Bpor eemploB alguna ligera
re#aa de precios, los austes de la calidad o el inminente lan0amiento
de productos nuevos, ad?uiere mayor credi#ilidad su compromiso de
reaccionar agresivamente) 6os sistemas conocidos de vigilar las
ventas, de ha#lar con los clientes y de entrevistar a los distri#uidores
son algunas formas de transmitir una gran pro#a#ilidad de deteccin)
Conviene seJalar lo siguiente< con tal de estimular los descuentos, los
compradores tendr*n un poderoso incentivo para comunicar las
reducciones secretas de precio aun cuando no se les concedan) &al
conducta puede deteriorar la esta#ilidad de un mercado donde no
fluye #ien la informacin o a los proveedores les es imposi#le
compro#ar las afirmaciones de los consumidores)
6as ideas ?ue hemos e.puesto acerca del compromiso se
eemplifican de manera interesante en la guerra competitiva ?ue ha
venido li#rando "a.ter &ravenol 6a#oratories en las soluciones
intravenosas, en los contenedores de sangre y en otros productos
m1dicos desecha#les)9 "a.ter con un valor de fGAA millones de
dlares y con una fuerte posicin en el mercado afronta la
competencia de la divisin Mc9a% de American Hospital (upply
Corporation Sf1)D mil millones de dlaresT, creador de un nuevo
contenedor de soluciones intravenosas) Aun?ue hasta noviem#re de
1997 la Food and 4rug Administration no lo ha#!a apro#ado todav!a,
se dec!a ?ue "a.ter ya ha#!a tomado la iniciativa para comunicar su
compromiso de oponerse a su introduccin) 6os agentes de compras
de los hospitales seJala#an una mayor competencia de precios) 4ec!an
?ue "a.ter ofrec!a grandes descuentos en numerosas l!neas y ?ue
esta#a concentr*ndose en los clientes de Mc9a%) >a ha#!a invertido
cuantiosas sumas en la investigacin y comen0ado una agresiva
reduccin de precios, cuando otro competidor ingres al mercado a
principios de la d1cada de 197A) 5or lo visto, "a.ter ha#!a
comunicado muy #ien su determinacin y o#stinacin con ?ue i#a a
afrontar este nuevo desaf!o de la competencia)
JJ 71ase una descripcin en /A Miracle of (orts2, @orbes, 1D de noviem#re, 1977)
Estrategia competitiva 1CA
#i1n pueden desconfiar si, al #aar la guardia, le permiten asestarles un
golpe del cual dif!cilmente se recuperar*n) KCmo, entonces, se
comunica el deseo de conciliar o se crea confian0a en los adversariosL
-na ve0 m*s es enorme la gama de posi#ilidades ?ue se o#servan
en la pr*cticaP se aplican los mismos principios descritos
anteriormente al tratar de la comunicacin del compromiso) -na forma
persuasiva de transmitir confian0a consiste en iniciar palpablemente
alguna disminucin del desempeJo ?ue #eneficie a las otras empresas)
5or eemplo, se sa#e ?ue para no deteriorar los precios 9eneral
,lectric renunci a una porcin de su participacin en el mercado
durante las recesiones c!clicas en la industria de los generadores de
tur#inas y ?ue luego la recuper en 1pocas de prosperidad)1A
'U(T&) F&CALE)
-n pro#lema ?ue causa inesta#ilidad en los oligopolios es coordinar
las e.pectativas de los competidores respecto a la futura situacin del
mercado) ,n la medida en ?ue difieran sus e.pectativas, seguir*
ha#iendo manipulaciones y engaJos con grandes pro#a#ilidades de
?ue estallen guerras) ,l tra#ao de &homas (chelling so#re la teor!a de
uegosU ^ indica lo siguiente< para o#tener resultados en tales situaB
ciones es necesario descu#rir un punto focal o un punto comQn de
acuerdo donde las fuer0as competitivas compartan sus e.pectativas)
(u potencia radica en la necesidad y en el deseo de alcan0ar untas un
resultado esta#le para evitar ata?ues y contraata?ues dif!ciles y
destructivos) 5ueden adoptar la forma de puntos de precios ra0ona#les,
reglas #asadas en so#reprecios porcentuales, divisiones redondeadas
de participacin en el mercado o una participacin informal del
mercado calculada con criterios geogr*ficos o de clientes) Conforme a
la teor!a de los puntos focales, se llegar* a un acuerdo en los austes
competitivos en uno de ellos, el cual servir* despu1s como punto de
(
u
l
Acciones y tcticas competitivas 1C1
5ara ello ?ui0* haya ?ue introducir una terminolog!a en la industria
?ue origine un punto focal adecuadoP por eemplo, ha#lar en funcin
de los precios por pie cuadrado y no en funcin de precios a#solutos)
5uede consistir tam#i1n en reestructurar la secuencia de acciones
estrat1gicas para hacer ?ue un punto focal satisfactorio Sdesde el
punto de vista de la empresaT pare0ca surgir naturalmente)
U(A (&TA )&BRE LA I(F&RACI-( , LA
C&(FI*E(CIALI*A*
Hoy las compaJ!as revelan cada d!a mayor informacin so#re s!
mismas, en parte por la proliferacin de las revistas de administracin
y por la e.igencia de ?ue el pQ#lico tenga acceso a ella) Aun?ue en
,stados -nidos la ley esta#lece normas al respecto, gran parte de lo
?ue se escri#e en los informes anuales, de lo ?ue se dice en entrevistas
o discursos o de lo ?ue se pu#lica en otros medios no est* contemplaB
do en la legislacin) ,n ocasiones, la difusin se de#e m*s #ien al
inter1s del mercado accionario, a la incapacidad de controlar las
declaraciones de los empleados o a la simple falta de atencin)
Como ya se ha#r* dado cuenta, la informacin es indispensa#le
para emprender acciones ofensivas o defensivas) Algunas veces su
difusin selectiva cumple funciones de gran utilidad en las seJales de
mercado, en la comunicacin de un compromiso y en otras cosasP pero
a menudo la concerniente a los planes o intenciones les facilita
enormemente a los competidores formular su estrategia) 5or eemplo,
Cap2tulo
+
,n este cap!tulo vamos a e.poner algunas de las consecuencias ?ue el
an*lisis estructural tiene en la seleccin de los proveedores o en la
eleccin de los clientes o grupos de clientes) (e e.aminan asimismo
algunas de sus aplicaciones a la estrategia de compra) A menudo se da
poca importancia a las pol!ticas con los clientes y proveedores, por?ue
el inter1s se centra en los pro#lemas de operaciones) Con todo, si la
compaJia presta suficiente atencin a este tipo de pro#lemas estrat1gi B
cos, estar* en condiciones de meorar su posicin competitiva y
disminuir su vulnera#ilidad cuando unos y otros eerciten su poder)
)ELECCI-( *E CLIE(TE)
,n general, las industrias venden sus productos o servicios no a un
slo comprador sino a una gama de diferentes compradores) ,l poder
de negociacin de este grupo, considerado en t1rminos de agregacin,
es una de las principales fuer0as competitivas ?ue determinan la
renta#ilidad potencial de un sector industrial) ,n el cap!tulo 1 se
e.aminaron algunas de las condiciones estructurales ?ue aumentan o
aminoran su poder)
(in em#argo, rara ve0 el grupo de compradores es homog1neo
ESTRATEGIA
'IRIGI'A A
C"IE(TES A
Estrategia competitiva 1CM
6os clientes o consumidores de una industria difieren tam#i1n en
sus necesidades de compra) $e?uerir*n distintos niveles de servicio al
cliente, de calidad o dura#ilidad del producto, de informacin
re?uerida en las presentaciones de ventas y en otros aspectos) 6a
diferencia de necesidades e.plica por ?u1 tam#i1n difiere su poder
estructural de negociacin)
> no slo difieren en su posicin estructural, sino tam#i1n en su
potencial de crecimientoP de ah! ?ue tam#i1n se distingan por el
pro#a#le crecimiento de su volumen de compras) 7ender un
componente electrnico a una compaJ!a como 4igital ,?uipment en
la din*mica industrial de las computadoras ofrece mayores
perspectivas de crecimiento ?ue venderle el mismo componente a un
fa#ricante de televisores en #lanco y negro)
Finalmente, por diversas ra0ones no son iguales los costos de
atender a cada cliente) As!, en la distri#ucin de componentes
electrnicos cuesta mucho m*s Scomo porcentae de las ventasT
atender a los ?ue piden componentes en pe?ueJas cantidades, por?ue
los costos de surtir un pedido son generalmente fios respecto a la
cantidad em#arcada) 6os costos primarios son los tr*mites, el
procesamiento y el maneo de materiales, en los ?ue no influye mucho
el nQmero de componentes necesarios)
A causa de esta heterogeneidad, la seleccin de compradores Bes
decir, de los consumidores metaB se convierte en una importante
varia#le estrat1gica) ,n t1rminos generales, en lo posi#le la compaJ!a
de#er!a venderles a los clientes potenciales m*s favora#les) 6a
seleccin de compradores influye profundamente en su tasa de
crecimiento y puede reducir al m!nimo la fuer0a destructiva ?ue tienen
ellos) Cuando se tienen en cuenta las consideraciones estructurales, es
una varia#le estrat1gica important!sima en las industrias maduras y en
a?uellas donde es dif!cil mantener las #arreras de#idas a la
diferenciacin de productos o a la innovacin tecnolgica)
7amos a e.poner algunos conceptos referentes a la seleccin de
compradores) 6ina ve0 identificadas las caracter!sticas de los clientes
favora#les o /#uenos2, e.plicaremos algunas consecuencias
Estrategia dirigida a clientes y proveedores 1CD
5osicin estructuralB
Costo del servicio
3 poder intr!nseco de negociacin
propensin a eercer el poder
6as necesidades diversas de los compradores tienen consecuencias
estrat1gicas si las capacidades de la compaJ!a para atenderlas difieren
de las de sus rivales) ,n igualdad de circunstancias, meorar* su
ventaa competitiva cuando centre los esfuer0os en las necesidades
?ue puede atender m*s satisfactoriamente) (alta a la vista la
importancia ?ue el potencial de crecimiento de los clientes tiene en la
formulacin de estrategias) Cuanto mayor sea, m*s pro#a#ilidades
ha#r* de ?ue su demanda de productos de la compaJ!a vaya creciendo
con el tiempo)
Conviene dividir la posicin estructural de los compradores en dos
partes para efectuar el an*lisis estrat1gico) ,l poder intr!nseco de
negociacin es la fuer0a ?ue puede eercer so#re el vendedor, gracias a
su influencia y a las fuentes alternas de suministro con ?ue cuenta) (in
em#argo,pueden o no eercerlo por?ue muestran una propensin
diferenciada a utili0ar su poder de negociacin para reducir los
m*rgenes de utilidad del vendedor) Aun?ue algunos est*n en
condiciones de ad?uirir grandes cantidades, no muestran mucha
sensi#ilidad ante los precios) = est*n dispuestos a ceder en el precio a
cam#io de otros atri#utos del producto, de modo ?ue se preserven los
m*rgenes de utilidad) &anto el poder intr!nseco de negociacin como
la propensin a eercerlo son decisivos desde el punto de vista
estrat1gico, por?ue el poder no usado representa una amena0a ?ue
puede desencadenarse al evolucionar la industria) 6os compradores
?ue no han e.temado sensi#ilidad ante el precio posi#lemente la mani B
fiesten cuando Bpor eemploB madure su industria o cuando un
producto sustituto comience a presionar sus m*rgenes de utilidad)
6a Qltima caracter!stica #*sica del comprador desde una
perspectiva estrat1gica son los costos ?ue suponen para la empresa
atender a determinados clientes) (i los costos son altos, los clientes
?ue son /#uenos compradores2 a u0gar por otros criterios tal ve0
Estrategia competitiva 1CF
cumplan con el resto de los criterios) ,n conclusin, la eleccin de los
meores compradores a menudo es un proceso consistente en sopesar y
e?uili#rar estos factores, medidos a partir de las metas de la
compaJ!a)
5ara evaluar en ?u1 aspectos de los cuatro criterios cae un
prospecto, ha#r* ?ue aplicar los conceptos del an*lisis estructural y de
la competencia a sus situaciones espec!ficas) ,nseguida a#ordaremos
algunos de ellos)
(ecesidades de compra en relaci5n con las capacidades de J
empresa
,videntemente se necesita adecuar las necesidades particulares de
compra de los clientes con las capacidades relativas de la empresa)
As! podr* alcan0ar el nivel ptimo de diferenciacin de sus productos
en comparacin con la competencia) 5odr* adem*s disminuir al
m!nimo el costo de atenderlos en relacin con otras compaJ!as) 5or
eemplo, si cuenta con slidas t1cnicas de ingenier!a y de desarrollo
de productos, lograr* la mayor ventaa relativa al atender a ?uienes les
interesan principalmente las variedades hechas segQn especificaciones
del cliente) (i tiene un meor sistema logistico) optimi0ar* esta ventaa
atendiendo a a?uellos para ?uienes el costo es decisivo o a?uellos a
?uienes se llega con una log!stica e.tremadamente complea)
5ara diagnosticar las necesidades de determinados clientes es
preciso identificar todos los factores ?ue intervienen en su decisin de
compra y los ?ue intervienen en la reali0acin de la transaccin
Senv!o, entrega, procesamiento de pedidosT) 5odemos clasificarlas
despu1s en los compradores o grupos de compradores dentro de una
po#lacin total) Al identificar las capacidades relativas de la empresa,
podemos servimos de las herramientas del an*lisis de la competencia
descrito en el cap!tulo E)
Potencial de crecimiento de los compradores
,l potencial de crecimiento de un cliente en un negocio de la industria
se #asa en tres condiciones simples<
Estrategia dirigida a dientes y proveedores 1C7
de compradores a los ?ue vende) 6os factores generales ?ue rigen el
crecimiento de la industria se descri#en en el cap!tulo G, titulado
/,volucin de la industria2)
Algunos segmentos del mercado dentro de una industria casi
siempre crecer*n m*s r*pidamente ?ue otros) As!, el potencial de
crecimiento de un comprador depender* en parte tam#i1n de los
segmentos ?ue atienden fundamentalmente o de los ?ue podr!a atender
y posi#lemente lo haga en el futuro) 5ara evaluar el potencial de
crecimiento de algunos segmentos en particular se re?uiere
fundamentalmente el mismo an*lisis ?ue cuando se u0ga el
crecimiento potencial de la industria, aun?ue en un nivel m*s #ao de
agregacin)
6a participacin ?ue un comprador tiene en el mercado de su
industria y ciertos segmentos de 1l constituye el tercer elemento del
an*lisis del crecimiento) (u participacin actual y la pro#a#ilidad de
?ue disminuya o cre0ca est* su#ordinada a la situacin competitiva
del comprador) 5ara evaluar la situacin se necesita un an*lisis de la
competencia y tam#i1n un diagnstico de la estructura presente y
futura de la industria, como seJalamos ya en cap!tulos anteriores)
6os tres elementos determinan en forma conunta el potencial de
crecimiento del cliente) 5or eemplo, si est* en e.celentes condiciones
de aumentar su participacin, ?ui0* ofre0ca la posi#ilidad de un
importante crecimiento incluso en una industria madura o en
declinacin)
,l potencial de crecimiento del comprador de una casa se rige por
un conunto parecido de factores<
Z demograf!aP
Z cantidad de compras)
,l pnmer factor, demograf!a, determina el tamaJo futuro de un
segmento de usuarios) 5or eemplo, crecer* r*pidamente el nQmero de
los ?ue tienen m*s de CD aJos o alta escolaridad) Cual?uier estrato de
Estrategia competitiva 1CG
?ue determinan el poder glo#al del grupo de compradores en una
industriaT, aun?ue ha#r* ?ue ampliarlos un poco) ,n este apartado
estudiaremos los criterios ?ue identifican a los clientes sin un poder
intr!nseco tan efica0 como el de otros, por?ue son #uenos candidatos
al momento de escoger compradores)
Ad5uieren pe5ueas cantidades en comparacin con las ventas de
las empresas' 6os ?ue compran pe?ueJos volQmenes tendr*n menos
poder para e.igir concesiones de precios, a#sorcin del flete u otras
consideraciones especiales) ,l volumen de compras de un cliente
particular le dar* gran fuer0a de negociacin cuando el vendedor tenga
costos fios)
Carecen de buenas fuentes alternas de suministro' (i las necesidades
de los compradores son tales ?ue hay pocos productos altemos ?ue las
cu#ran satisfactoriamente, ser* limitado su poder de negociacin) 5or
eemplo, cuando un cliente necesita una pie0a de precisin
e.traordinaria para diseJar el producto final, ?ui0* haya pocos
proveedores ?ue puedan vend1rsela) Con este criterio, un #uen comB
prador es a?uel ?ue necesita caracter!sticas ?ue slo ofrece el
producto o servicio del vendedor) 6as fuentes alternas adecuadas a
veces se ven limitadas por las necesidades de prue#as e.haustivas o
por prue#as de campo cuya finalidad es garanti0ar ?ue el proveedor
cumpla con las especificaciones estipuladas, cosa muy comQn en los
e?uipos de telecomunicaciones)
Gienen altos costos de compra comparativa, de transacciones o de
negociacin' 6os compradores con pro#lemas serios para o#tener otras
coti0aciones, para negociar o efectuar las transacciones suelen eercer
menor poder intr!nseco) ,s grande el costo de encontrar una nueva
marca o proveedor, de manera ?ue se ven o#ligados a seguir tratando
con los actuales) 5or eemplo, en esta situacin se hallan a veces los
?ue est*n situados en 0onas geogr*ficas aisladas)
.o pueden recurrir a la amenaza de una integracin 4acia atrs'
5ierden un importante poder de negociacin los clientes ?ue no est*n
en condiciones de lograr una #uena integracin hacia atr*s) ,sta
capacidad suele diferir mucho entre los compradores de un producto)
Estrategia dirigida a clientes y proveedores 1C9
Z los costos de modificar los productos para adecuarlos a otro
nuevo del proveedorP
Z los costos de pro#ar o certificar un nuevo producto del
proveedor para garanti0ar la sustitui#ilidadP
Z las inversiones en el reenfrentamiento del personalP
Z las inversiones necesarias en nuevo e?uipo au.iliar necesario
para utili0ar los nuevos productos del proveedor Sherramientas,
e?uipo de prue#as, etc)TP
Z el costo de esta#lecer nuevos acuerdos log!sticosP
Z los costos psicolgicos de dar por terminada una relacin)
Cual?uiera de los costos anteriores puede ser mayor para algunos
clientes)
6os costos cam#iantes tam#i1n peiudican al proveedor, ?ue a
veces de#er* pagar los costos fios del cam#io de compradores) 6os
costos cam#iantes de los vendedores le dan poder de negociacin a su
cliente)
Sensi6ilidad de los compradores ante el precio
6os compradores muestran adem*s grandes diferencias en su
propensin a eercer el poder de negociacin ?ue tienen para reducir
los m*rgenes de utilidad de los vendedores) (on #uenos clientes los
?ue no muestran sensi#ilidad ante el precio o los ?ue est*n dispuestos
a ceder en 1l a cam#io de meores caracter!sticas de desempeJo del
producto) -na ve0 m*s las condiciones ?ue rigen la sensi#ilidad hacia
el precio de cada uno se asemean a las ?ue determinan la del grupo de
compradores en general y ?ue mencionamos en el cap!tulo 1, con
algunas particularidades)
Estrategia competitiva 1EA
de comparar precios y productos) 4e ah! ?ue en ocasiones la
comodidad sea el motivo principal de la decisin y ?ue la compra se
#ase en criterios menos /o#etivos2)
El castigo por un producto defectuoso es fuerte en relacin con su
costo' (i el hecho de ?ue un producto sea defectuoso o no cumpla con
las e.pectativas acarrea graves consecuencias al cliente, 1ste rara ve0
ser* sensi#le al precio) 6e preocupar* m*s la calidad, estar* dispuesto
a pagar un precio elevado por ella y tender* a seguir ad?uiriendo los
productos ?ue hayan correspondido a sus e.pectativas en el pasado)
-n #uen eemplo de esta caracter!stica lo encontramos en la industria
de productos el1ctricos< hay menos sensi#ilidad al precio de los
controles el1ctricos ?ue ad?uieren los clientes para emplearlos en su
ma?uinaria de produccin ?ue los ?ue se venden a ?uienes los usan en
otras aplicaciones) 6a falla de los controles de un componente puede
ocasionarle un largo tiempo ocioso al costoso e?uipo de produccin, si
no es ?ue a la entera l!nea de montae) 6os productos vendidos a
?uienes los utili0an en sistemas interrelacionados generan a veces
alt!simos costos por fallas, pues 1stas pueden parali0ar todo el
sistema)
La eficacia del producto <o servicio> puede producir grandes
a4orros o me*oras del desempeo' +nvirtiendo la situacin anterior, el
cliente tender* a ser insensi#le al precio, si el producto o servicio le
ahorra al comprador tiempo y dinero, si le dan un #uen rendimiento o
si pueden meorar el desempeJo de su producto) 5or eemplo, los
servicios de un #an?uero o consultor de inversin aportar*n impor B
tantes ahorros fi*ndoles precios e.actos a las emisiones de #onos,
valuando las empresas a ad?uirir o diseJando medios para resolver los
pro#lemas de la compaJ!a) =tro eemplo lo encontramos en la
e.plotacin de los campos petroleros) CompaJ!as como (chlum#erger
aplican avan0adas t1cnicas electrnicas para detectar la presencia de
petrleo en las formaciones rocosas) Con una lectura precisa se
o#tienen grandes ahorros en los costos de perforacinP las compaJ!as
est*n dispuestas a pagar precios altos por este servicio, en particular
de#en perforar po0os dif!ciles y costosos por su gran profundidad o
por estar situados en el mar) A esta categor!a de ahorros pertenecen los
?ue consigue el cliente con una entrega oportuna, con un servicio
Estrategia dirigida a clientes y proveedores 1E1
los fa#ricantes de ma?uinaria costosa a pagar precios muy altos por
los motores o generadores fa#ricados por un proveedor de mucho
prestigio)
El comprador busca un producto diseado seg=n sus
especificaciones o lina variedad diferenciada' (i ?uiere un producto de
diseJo especial, su deseo se acompaJa a menudo Sno siempreT de una
disposicin a pagar un precio elevado por 1l) ,sta situacin puede
ligarlo a un proveedor o proveedores en particularP ?ui0* est1
dispuesto a pagar mucho para mantenerlos contentos) Algunos
compradores de este tipo posi#lemente piensen ?ue ese esfuer0o
merece una remuneracin) -n #uen eemplo de una compaJ!a #asada
en esta estrategia es +llinois &ool 'orRs, ?ue pone mucho empeJo en
atender las necesidades de algunos clientes por sus suetadores de
diseJo especial) ,s una pol!tica ?ue genera altos m*rgenes de utili dad
y una gran lealtad entre los clientes)
(in em#argo, un comprador con mucho poder intr!nseco de
negociacin e.igir* productos especiales, pero no estar* dispuesto a
pagar m*s por ellos) (u atencin coloca al vendedor en la peor de las
situaciones, ya ?ue sus costos crecen sin ?ue aumenten los m*rgenes
de utilidad)
El comprador es muy rentable yKo puede transmitir el costo de los
insumos' ,ste tipo de clientes tienden a ser menos sensi#les al precio
?ue los ?ue se encuentran en una situacin financiera marginal, salvo
?ue el producto ad?uirido sea muy caro) (u actitud se de#e, en parte,
al hecho de ?ue caen en una de las categor!as antes mencionadas y, en
parte, puede atri#uirse a la mayor propensin a garanti0arle al
vendedor un rendimiento e?uitativo) 5odr!amos decir ?ue son #uenos
negociadores y esto e.plica su comportamientoP pero en la pr*ctica
parece ?ue sus prioridades no se centran en una negociacin agresiva
so#re el precio, sino en otras *reas)
El comprador no est bien informado sobre el producto y no lo
ad5uiere a partir de especificaciones bien definidas' 6os clientes ?ue
no tienen suficiente informacin so#re el costo de un producto, ni
1 ,ste punto se comenta en Corey S197FT)
Estrategia competitiva 1EC
por ahorrar costos y esto les da una e.cesiva orientacin al precioP en
cam#io, los gerentes de planta tienen una perspectiva a m*s largo
pla0o, #asada en la productividad de la planta)1 (egQn el tamaJo de la
compaJ!a y muchos otros factores, el agente de compras, el gerente de
planta e incluso el eecutivo de alto rango son los decisores reales)
&rat*ndose de #ienes de consumo, varios miem#ros de la familia
pueden ser los ?ue deciden la compra de varios productos) Cada
consumidor tiene su propio sistema de motivacin) Cuanto m*s se
oriente 1ste hacia la mayor reduccin posi#le del costo de los
productos, menos tender* a la sensi#ilidad al precio)
6os factores ?ue favorecen la insensi#ilidad al precio a veces
funcionan en forma conunta) 5or eemplo, la mayor!a de los usuarios
de 6etraset, proceso con ?ue las letras de arte y los di#uos se
transfieren a gran velocidad, son ar?uitectos y artistas comerciales)
5ara ellos el costo de las letras es mucho menor ?ue el de su tiempoP
adem*s las letras atractivas meoran nota#lemente la impresin glo#al
?ue causa el tra#ao de diseJo) 6es interesa ante todo la disponi#ilidad
inmediata de una rica seleccin de estilos de letras) 5or ello, los ?ue
compran 6etraset suelen ser e.tremadamente insensi#les al precio y le
han permitido a la compaJ!a o#tener alt!simos m*rgenes de utilidad)
6os factores ?ue hemos e.plicado significan tam#i1n ?ue los
grandes compradores no necesariamente son los ms sensibles al
precio' 5or eemplo, los ?ue ad?uieren ma?uinaria de construccin
suelen comprar en grandes cantidades una amplia l!nea de m*?uinas y
prefieren tratar con un proveedor) ,sto les permite aprovechar la
intercam#ia#ilidad de las pie0as e interactuar con una sola empresa de
servicios) Con tal de o#tener una l!nea confia#le de m*?uinas ?ue
puedan utili0ar intensivamente, est*n dispuestos a pagar mucho por
productos cuyo mantenimiento no cueste mucho) 5or el contrario, los
pe?ueJos contratistas slo ad?uieren unos cuantos tipos de ma?uinaria
y a menudo los usan menos intensivamente) (on mucho m*s sensi#les
al precio, puesto ?ue el precio de un producto representa un
importante gasto para ellos)
Estrategia dirigida a clientes y proveedores 1EE
Z esta#ilidad del fluo de pedidos para la planeacin y la
log!sticaP
Z costo de env!oP
Z costo de ventaP
Z necesidad de diseJos especiales o de modificaciones)
Muchos de los costos anteriores a veces est*n ocultos y otras veces
son muy sutiles) 5ueden pasar inadvertidos a causa de la asignacin de
los costos fios) 5or lo regular, la compaJ!a de#e reali0ar un estudio
especial para estimar el costo de atender a varios tipos de clientes, ya
?ue rara ve0 en los estados normales de operacin se incluye
informacin suficientemente detallada)
Selecci5n de los compradores y estrate=ia aplica6le a ellos
,l concepto de ?ue los compradores difieren en las cuatro
dimensiones ames e.puestas significa ?ue su eleccin resulta a veces
una important!sima varia#le estrat1gica) @o todas las empresas pueden
darse el luo de escoger a sus clientes y tampoco tienen clientes ?ue
difieran significativamente en dichas dimensiones) @o o#stante,
muchas veces s! tienen la opcin de seleccionarlos)
,l principio estrat1gico #*sico de la seleccin consiste en buscar
los compradores ms favorables y tratar de venderles a ellos, aplicando
los criterios ?ue seJalamos previamente) (egQn vimos en p*ginas
anteriores, los cuatro criterios pueden influir de manera contradictoria
en el atractivo de un cliente en particular) As!, es posi#le ?ue el cliente
con el m*.imo potencial de crecimiento tam#i1n tenga el m*.imo
poder y ser el m*s sensi#le al precio) 5or tanto, la eleccin del
comprador m*s favora#le de#e adecuar los cuatro criterios a las
capacidades de la compaJ!a frente a sus competidores)
6a posi#ilidad para seleccionar a los compradores es diferente
Estrategia competitiva 1EM
dad por encima del promedio de su industria sin importar lo poderoso
o sensi#le ?ue sea el comprador al precio, pues estar* en condiciones
de igualar los precios de la competencia y aun as! conseguir
rendimientos m*s elevados ?ue la competencia) ,n esta situacin de
negocios se da un elemento de circularidad) ,l vendedor a veces
tendr* ?ue vender a /malos2 clientes, con tal de o#tener una ventaa
de costos por?ue necesita compras en grandes cantidades)
La compa$a sin una venta*a de costos ni de diferenciacin 4a de
ser muy selectiva con sus clientes, si desea un rendimiento por encima
del promedio' (in una ventaa de costos, ha#r* de concentrarse en los
clientes ?ue sean menos sensi#les al precio si desea superar el
promedio de la industria) ,llo significa ?ue ha de renunciar
voluntariamente al volumen de ventas para cumplir sus propsitos)
Cuando no se tiene una ventaa de costos, lograr a toda costa ventas
en grandes cantidades puede resultar contraproducente, pues la
compaJ!a ?uedar* e.puesta a compradores cada ve0 menos
favora#les) ,ste principio viene a refor0ar el concepto de las
estrategias gen1ricas e.puesto en el cap!tulo C) (i no podemos alcanB
0ar el lidera0go en costos, de#emos ser muy cuidadosos para no
?uedamos estancados en la mitad vendi1ndoles a compradores
poderosos)
Es posible crear buenos compradores <o me*orar la calidad de los
clientes> por medio de una la estrategia' 6a compaJ!a puede influir en
algunas de las caracter!sticas de los compradores ?ue los hacen
favora#les) 5or eemplo, una importante estrategia consiste en crear
costos cambiantes1 por eemplo, persuadiendo al cliente de ?ue
incorpore en su producto el de la compaJ!a o desarrollando variedades
de productos hechos segQn especificaciones) M*s aQn, con una venta
ingeniosa se logra convertir al decisor de un individuo ?ue es sensi#le
al precio en otro menos sensi#le) 5odemos meorar el producto o
servicio para ?ue #rinde ahorros a determinados tipos de clientesP
podemos emprender muchas otras acciones ?ue meoren la calidad de
ellos desde el punto de vista de la compaJ!a, influyendo en las
caracter!sticas del #uen comprador antes seJaladas)
PA este tipo de venta &heodore 6evitt lo llamar!a producto YaumentadoYP v1ase a 6evitt S19F9T)
Estrategia dirigida a clientes y proveedores 1ED
Hay dos formas #*sicas de ampliar la #ase de clientes) 6a
primera es aumentar el valor agregado ?ue se les ofreceC y ?ue
incluye t*cticas como las siguientes<
Z dar un servicio de respuesta inmediata al clienteP
Z dar asistencia de ingenier!aP
Z conceder cr1dito o reali0ar una entrega r*pidaP
Z crear nuevas caracter!sticas del producto)
6a idea es simple) ,l aumento del valor agregado ampl!a los
atri#utos en ?ue posi#lemente se #ase la decisin) 5ermite adem*s
transformar un producto de consumo en otro ?ue es posi#le
diferenciar)
=tra t1cnica pero af!n a la anterior de ampliar la #ase de
compradores consiste en redef!mr la forma en ?ue conciben la funcin
del producto, aun cuando no cam#ie la oferta ni del producto ni del
servicio) ,n este caso, al cliente se le demuestra ?ue el precio o valor
?ue el producto tiene para 1l no es slo el precio inicial de la compra,
sino ?ue a#arca otros factores m*s comoE
Z valor de reventaP
Z costo de mantenimiento y tiempo ocioso a lo largo de la vida
del productoP
Z costo del com#usti#leP
Z capacidad de generar ingresosP
U ,ste concepto ha sido desarrollado ampliamente por McKinsey
Company en el tema del Yvalor econmico del cliente2) 71ase a
For#us y Mehta S1979T)
Estrategia competitiva 1EF
menudo da e.celentes resultados por?ue se tiende a alentar la
proliferacin de este tipo de clientes, so#re todo en la fase de
crecimiento de una industria) =tra ra0n de su 1.ito es ?ue rara ve0 se
estudia cu*nto cuesta atender a cada comprador) (in em#argo, es
indispensa#le reconocer ?ue e.isten otros aspectos ?ue de#en tenerse
presentes al seleccionar #uenos clientes adem*s del costo de atenB
derlos) 5or eemplo, los clientes de alto costo pueden ser muy
insensi#les al precio y estar dispuestos a aceptar los incrementos ?ue
cu#ren con creces el costo de atenderlos, una ve0 calculado 1ste) A
veces contri#uyen mucho al crecimiento de la compaJ!a, lo cual puede
resultar indispensa#le para aprovechar las econom!as de escala o para
otros fines estrat1gicos) ,n conclusin, la decisin de prescindir de
este tipo de compradores de#er* #asarse en un estudio de los cuatro
elementos del atractivo del cliente)
La calidad de los compradores puede cambiar con el tiempo' 5ueden
cam#iar muchos de los factores ?ue rigen la calidad de los clientes)
As!, conforme madura una industria tienden a volverse m*s sensi#le al
precio en muchos negocios por?ue sus m*rgenes se han reducido
dr*sticamente y son compradores m*s e.pertos) 5or ello, desde un
punto de vista es importante no #asar una estrategia en venderles a
a?uellos cuya calidad ir* erosion*ndose) 5or el contrario, una e.celenB
te oportunidad estrat1gica consiste en reconocer un grupo de
compradores ?ue pro#a#lemente llegue a ser muy favora#le) (er* f*cil
llegar a ellos si tienen #aos costos cam#iantes y pocos competidores
muestran inter1s en ellos) -na ve0 hecho esto, pueden elevarse los
costos cam#iantes aplicando alguna estrategia)
Es necesario considerar los costos cambiantes cuando se efect=en
acciones estratgicas' 4ada la importancia potencial de los costos
cam#iantes, es necesario tener en cuenta el impacto de toda accin
estrat1gica en ellos) 5or eemplo, la presencia de estos costos significa
lo siguiente< a menudo a un cliente le cuesta menos meorar o
aumentar un producto ya ad?uirido ?ue reempla0arlo totalmente por
otra marca) ,sta consideracin le permitir* a la compaJ!a con
unidades ya instaladas o#tener altos m*rgenes de utilidad en el
meoramiento, a condicin de ?ue al meoramiento se le fie un precio
Estrategia dirigida a clientes y proveedores 1E 7
ser* muy Qtil al aplicar el modelo de estructura de la industria) 4esde
un punto de vista estructural, entre los factores principales figuran los
siguientes<
Z esta#ilidad y compet! ti vi dad del grupo de proveedoresP
Z grado ptimo de integracin verticalP
Z asignacin de compras entre los proveedores idneosP
Z o#tencin de una ventaa m*.ima con los proveedores
escogidos)
,l primer factor es la esta#ilidad y competitividad de los
proveedores) ,n una perspectiva estrat1gica, conviene comprarles a
los proveedores ?ue mantengan o meoren su posicin competitiva en
sus productos y servicios) ,ste factor garanti0a ?ue compraremos
insumos de calidad y costo adecuados o superiores para asegurar
nuestra competitividad) Asimismo, reduciremos al m!nimo los costos
de cam#iar de proveedores, si escogemos a los ?ue conserven la
capacidad de atender nuestras necesidades) ,l an*lisis estructural y de
la competencia, ?ue se e.pone a lo largo del li#ro, servir* para
investigar el lugar ?ue ocupan los proveedores en estas dimensiones)
,l segundo factor Bla integracin verticalB lo e.plicaremos en el
cap!tulo 1M, en el cual estudiaremos las consideraciones estrat1gicas
en las decisiones de reali0ar la integracin vertical) 5or ahora
supondremos ?ue la compaJ!a decidi ?u1 insumos ad?uirir en el
e.teriorP la pregunta central consiste en decidir cmo comprarlos para
alcan0ar la meor posicin estructural de negociacin)
5odemos recurrir al an*lisis estructural al asignar las compras
entre los proveedores y o#tener poder de negociacin, o sea los
factores tercero y cuarto) ,n el cap!tulo 1, seJalamos ?ue las
siguientes condiciones nos llevan a proveedores poderosos de un
insumo en particular<
Estrategia competitiva 1EG
,n conclusin, cuando se compra, la meta es encontrar
mecanismos para contrarrestar o superar estas fuentes del poder del
proveedor) ,n algunos casos su poder se #asa en la econom!a de la
industria y escapa a nuestro controlP pero en muchos otros podemos
suavi0arlos con una estrategia)
Distribucin de las compras' ,sto podemos hacerlo recurriendo a
varios proveedoresP con ello meoraremos nuestro poder de
negociacin) ,l negocio ?ue se da a cada proveedor ha de ser lo
#astante grande para ?ue desee conservarlo< repartir demasiado las
compras no aprovecha la posicin estructural de negociacin) @o
o#stante, comprarle todo a un proveedor aca#ar* por darle una
e.celente oportunidad de eercer su poder o crear costos cam#iantes)
&odas estas consideraciones convergen en una< la capacidad del
comprador de negociar descuentos por volumen, ?ue proviene en parte
de su poder de negociacin y en parte de la econom!a del proveedor)
Cuando intente e?uili#rar estos factores, el comprador tratar* de
lograr ?ue el proveedor dependa lo m*s posi#le de su negocio y
o#tener los m*.imos descuentos por volumen, sin e.ponerse
demasiado a ser v!ctima de los costos cam#iantes)
Evite los costos cambiantes' 4esde el punto de vista estructural,
una #uena estrategia de compras re?uiere evitar los costos cam#iantes)
6as causas comunes de ellos fueron seJaladas en p*ginas anterioresP
e.isten adem*s otras fuentes m*s sutiles) ,vitarlos significa entre
otras cosas< resistir a la tentacin de recurrir demasiado a un
proveedor para o#tener asistencia de ingenier!aP asegurarse de ?ue los
empleados no sean cooptados o evitar los intentos de los proveedores
de crear una variedad de diseJo especial o una aplicacin espec!fica
de ingenier!a, sin una clara ustificacin de los costos ?ue contrarreste
el eercicio futuro de una ventaa) ,sta pol!tica puede e.igir entre
otras cosas< utili0ar durante algQn tiempo un producto alterno del
proveedor, desapro#ar las inversiones en e?uipo au.iliar relacionado
con determinado proveedor y recha0ar los productos si los empleados
de#en aprender procedimientos especiali0ados)
Contribuya a certificar las fuentes alternas' &al ve0 sea necesario
Estrategia dirigida a clientes y proveedores 1E9
#Qs?ueda de m*s proveedores por parte del personal de compras, para
financiar el costo de pro#ar los productos de ellos)
@avorezca la estandarizacin' &odas las compaJias se #eneficiar*n
cuando se promueve la estandari0acin de las especificaciones en los
sectores industriales donde ad?uieren sus insumos) ,sta pol!tica
contri#uye a reducir la diferenciacin de los productos de los
proveedores y la aparicin de costos cam#iantes)
Cree una amenaza de integracin 4acia atrs' (in importar si el
comprador desea realmente integrar hacia atr*s un producto, su
posicin negociadora se fortalece con la presencia de una amena0a
cre!#le) 5odemos o#tenerla haciendo declaraciones, filtrando los
estudios internos dedicados a la facti#ilidad de la integracin o
ela#orando planes de integracin con consultores o compaJ!as de
ingenier!a)
;tilice la integracin gradual' Cuando lo permite el volumen de
compras, se logra una e.celente posicin negociadora mediante la
integracin gradual< se reali0a la integracin parcial en un producto y
se compra a los proveedores e.ternos algunos componentes o la
mayor!a de ellos) ,l proceso se e.plic #revemente en el cap!tulo 1 y
lo e.aminaremos m*s a fondo en el cap!tulo 1M)
&odos estos procedimientos y t*cticas tienen por o#eto disminuir
los costos totales a largo pla0o de las compras) Conviene seJalar ?ue,
cuando se aplican algunos de ellos, aumentan ciertos aspectos del
costo de la compra definido rigurosamente) 5or eemplo, para
conservar las fuentes alternas o luchar contra los costos cam#iantes
?ui0* haya ?ue efectuar gastos ?ue podr!an ha#erse evitado a corto
pla0o) @o o#stante, el propsito final de los gastos es meorar la
posicin negociadora de la compaJ!a y, por lo mismo, sus costos de
insumos a largo pla0o)
,n este cap!tulo descu#rimos varios puntos de gran importancia)
A(<"ISIS
ESTR0CT0RA"
'E(TRO 'E "A
I('0STRIA
,l an*lisis estructural de una industria e.puesto en el cap!tulo 1 se
#asa en identificar las fuentes y la fuer0a de los cinco factores
competitivos generales ?ue rigen la namrale0a de la competencia en la
industria y su potencial de utilidades) Hasta ahora el an*lisis se ha
centrado en la industria en general, y este nivel de an*lisis tiene
numerosas consecuencias en la estrategia competitiva) Algunas de
ellas se descri#ieron en los cap!tulos anteriores) @o o#stante,
evidentemente el an*lisis estructural puede aplicarse m*s a fondo ?ue
en la industria en general) ,n muchos sectores industriales, hay
compaJ!as ?ue han adoptado estrategias competitivas de lo m*s
heterog1neo, unto con dimensiones como amplitud de la l!nea de
productos, grado de la integracin vertical y otrosP han o#tenido
distintos niveles de participacin en el mercado) 5or lo dem*s,
algunas empresas siempre superan a otras en la tasa de rendimiento
so#re el capital invertido) As!, la renta#ilidad de +"M es
invaria#lemente mayor ?ue la de otros fa#ricantes)1 6o mismo ha
hecho 9eneral Motors con Ford, Chrysler y AMC) ,n otros sectores
industriales, superan a las grandes empresas otras pe?ueJas empresas
como Cro%n CorR, (eal y @ational Can en la industria de envases de
metal y ,stee 6auder en la de los cosm1ticos)
U6a tasa promedio de rendimiento de +"M so#re sus acciones durante
el periodo 197AB197D fue de 19)M_ a pesar de una gran cantidad de
efectivo no utili0ado, mientras ?ue "urroughs o#tuvo 1E)7_)
Honey%ell 9)E_ y Control 4ata M)7_) ConsQltese anualmente el
eemplar de enero de @orbes para reali0ar esta comparacin de
Cap2tulo
1
Estrategia competitiva 1MC
,n este cap!tulo ampliaremos los conceptos del an*lisis
estructural para e.plicar las diferencias de desempeJo ?ue muestran
las empresas de una misma industriaP ofreceremos adem*s criterios
para escoger la estrategia competitiva idnea) &am#i1n utili0aremos y
ampliaremos la nocin de estrategias gen1ricas descritas en el cap!tulo
C) ,l an*lisis estructural dentro de las industrias, y tam#i1n su aplicaB
cin a las industrias en general, ser* una herramienta anal!tica de gran
utilidad al momento de formular las estrategias)
*IE()I&(E) *E LA E)TRATEGIA C&'ETITI1A
6as estrategias con ?ue las compaJ!as compiten en un sector industrial
difieren en muchas dimensiones) 5ero las siguientes suelen incluir las
diferencias posi#les entre las opciones estrat1gicas en alguno de ellos<
Z especializacin1 grado en ?ue centra sus esfuer0os en la
amplitud de su l!nea, en los segmentos de clientes y en los
mercados geogr*ficos ?ue atiendeP
Z identificacin de marca1 grado en ?ue la identificacin de marca
#usca competir fundamentalmente en el precio o en otras
varia#les) 6a identificacin de marca se logra por medio de la
pu#licidad, la fuer0a de ventas u otros mediosP
Z empu*n contra a *aln1 grado en ?ue procura crear la
identificacin de marca directamente con el consumidor final y
no con el apoyo de los canales de distri#ucin en la venta de sus
productos)
Z seleccin de canales1 seleccin de los canales ?ue a#arcan desde
los ?ue son propiedad de la compaJ!a hasta tiendas
especiali0adas y tiendas de l!neas generalesP
Z calidad del producto1 nivel de calidad del producto en lo tocante
A nlisis estructural dentro de la industria 1ME
Z posicin en costos1 grado en ?ue la compaJ!a #usca esta
posicin en la manufactura y distri#ucin invirtiendo en
instalaciones y e?uipo ?ue reducen al m!nimo los costosP
Z servicio1 grado en ?ue ofrece servicios au.iliares con su l!nea de
productos< asistencia de ingenier!a, red interna de servicios y
otros medios) 5odemos conce#ir este aspecto de la estrategia
como parte de la integracin vertical, pero se considera por
separado en el an*lisisP
Z pol$tica de precios1 la posicin relativa ?ue la compaJ!a ocupa
en el mercado) ,sta posicin generalmente se relaciona con otras
varia#les como posicin en costos y calidad de los productosP
pero el precio es una varia#le estrat1gica individual ?ue ha de
ser estudiado por separadoP
Z apalancamiento1 nivel de fuer0a financiera y operativa ?ue
soporta la compaJ!aP
Z relacin con la compa$a matriz1 re?uisitos impuestos al
comportamiento de la unidad ?ue se #asan en la relacin entre
ella y la compaJ!a matri0) 6a compaJ!a podr!a ser una unidad de
un conglomerado e.tremadamente diversificado, de una cadena,
de un grupo de negocios cone.os en un sector general o
su#sidiaria de una trasnacional) 6a !ndole de la relacin con la
compaJ!a matri0 influir* en los o#etivos ?ue la gu!an, en los
recursos de ?ue dispone y, ?ui0*, determinar!a algunas
operaciones y funciones ?ue comparte con otras unidades Scon
las consecuencias de costos resultantesT, segQn vimos en el
cap!tulo 1P
Z relacin con el gobierno de su pa$s y con el del pa$s anfitrin1 en
las industrias internacionales, la relacin ?ue una compaJ!a haya
esta#lecido con el go#ierno de su pa!s o con el del pa!s anfitrin
donde opera o con a?uellos a los ?ue est* sueta) 6os go#iernos
de su pa!s le proporcionar*n recursos u otro tipo de ayuda,
aun?ue tam#i1n pueden regularla o influir en sus o#etivos con
otras medidas) 6os go#iernos del pa!s anfitrin cumplen
Estrategia competitiva i MM
6as dimensiones estrat1gicas est*n relacionadas entre s!) 6ina
empresa de precios #aos relativos Scomo &e.as +nstruments en la
industria de los semiconductoresT suele tener una posicin de costos
#aos y una #uena calidad de productos sin llegar a un nivel e.celente)
$ara ve0 podr* tener costos #aos si no muestra un alto nivel de
integracin vertical) 6as dimensiones estrat1gicas suelen formar un
conunto uniforme en el interior, como en el eemplo precedente) -na
industria normalmente consta de compaJ!as con com#inaciones de
dimensiones ?ue son diferentes pero internamente congruentes)
GRU'&) E)TRAT2GIC&)
,l primer paso del an*lisis estructural dentro de las industrias
consiste en caracteri0ar las estrategias de todos los competidores
importantes a lo largo de las dimensiones anteriores) ,sto nos permite
clasificar la industria en grupos estratgicos' -na industria tendr!a un
solo grupo si todas las compaJ!as usaran esencialmente la misma
estrategia) ,n caso contrario, cada una podr!a constituir un grupo
aparte) 5ero casi siempre hay un nQmero reducido de grupos ?ue
muestran las diferencias estrat1gicas esenciales entre la compaJ!as de
la industria) 5or eemplo, en la gran industria de los
electrodom1sticos, un grupo estrat1gico Scuyo prototipo es 9eneral
,lectricT se caracteri0a por e.tensas l!neas de productos, agresiva
campaJa a nivel nacional, integracin e.haustiva, distri#ucin y
servicio cautivos) =tro grupo consta de fa#ricantes especiali0ados,
como Maytag, ?ue se centran en el segmento de alta calidad y precio
mediante una distri#ucin selectiva) -n tercer grupo Sal ?ue
pertenecen $oper and 4esign and ManufacturingT manufactura
productos ?ue no pu#licita y ?ue est*n destinados a marcas privadas)
@tese ?ue, cuando se define esta clase de grupos, las dimensiones
estrat1gicas incluir*n la relacin de la empresa con la compaJ!a
matri0) As!, en una industria como la de los fertili0antes de amonio
algunas son divisiones de compaJ!as petroleras, algunas de compaJ!as
< 6os conceptos ?ue se e.ponen a continuacin facilitar*n la reali0acin de esto)
/inea E ,rupo - K
)educida K &e)9icio E
A nlisis estructural dentro de la industria 1MD
A menudo es distinto el enfo?ue de producto o de marReting de los
grupos estrat1gicos) Algunas veces, como sucede en la molienda del
ma!0 o en la manufactura de productos ?u!micos, sus productos son
id1nticos pero difieren los m1todos de manufactura, de log!stica y de
integracin vertical) =tras veces, las compaJ!as aplican las mismas
estrategias pero tienen relaciones diferentes con la compaJ!a matri0 o
con los go#iernos del pa!s anfitrin ?ue inciden en sus o#etivos) 6os
grupos estrat1gicos no e?uivalen a los segmentos del mercado ni a las
estrategias de segmentacin, sino ?ue se definen a partir de una
concepcin m*s amplia del enfo?ue estrat1gico)
6os grupos estrat1gicos e.isten por ra0ones muy diversas< las
fuer0as y de#ilidades iniciales varia#les, el momento de entrar en la
industria y los acontecimientos histricos) S7olveremos a ocupamos
de este tema m*s adelante en el cap!tulo)T 5ero, una ve0 formado un
grupo, los miem#ros generalmente se asemean en muchos aspectos
aparte de sus estrategias generales) 4e#ido a la simi litud de sus
estrategias, suelen tener una participacin parecida en el mercado, al
ser afectados en forma similar por eventos e.ternos o t*cticas
competitivas de la industria y al reaccionar de modo muy parecido)
,sta caracter!stica es Qtil cuando un mapa de grupos estrat1gicos se
utili0a como herramienta anal!tica)
,l grupo estrat1gico de una industria puede presentarse en un mapa
como el hipot1tico ?ue aparece en la figura 7B1) ,l nQmero de ees
est* evidentemente limitado por el car*cter #idimensional de la p*gina
impresa, es decir, el an*lisis de#e seleccionar algunas dimensiones
particularmente importantes a partir de las cuales construir un mapa)C
,s Qtil representar la participacin colectiva de mercado en cada
grupo estrat1gico mediante el tamaJo de los s!m#olos para utili0arla
en an*lisis su#secuentes)
,l grupo estrat1gico es una herramienta anal!tica cuyo fin es
facilitar el an*lisis estructural) Constituye un marco intermedio de
referencia entre contemplar la industria en su conunto o e.aminar
Estrategia competitiva 1MF
,n el caso raro de ?ue e.ista slo un grupo estrat1gico en una
industria, podremos anali0arla totalmente aplicando las t1cnicas del
an*lisis estructural e.puesto en el cap!tulo 1) ,ntonces la estructura de
la industria ofrecer* a todos sus miem#ros el mismo nivel potencial de
renta#ilidad sustenta#le) 6a renta#ilidad de cada una diferir* a largo
pla0o slo en la medida en ?ue difieren en su capacidad de
implementar la estrategia comQn) 5or el contrario, cuando hay varios
grupos estrat1gicos, el an*lisis se complica m*s) ,l potencial de
utilidades de los miem#ros de los grupos estrat1gicos suele ser
Alta
inte*)aci:n 9e)tical ,n&am%lado)
+nte*)aci:n 9e)tical
FIGURA 3-1. .apa de los grupos estratgicos en una industria "ipottica.
Anlisis estructural dentro de la industria 1M7
"os =rupos estrat=icos y la mo@ilidad de las 6arreras
Hasta ahora hemos vistos las #arreras contra la entrada como
caracter!sticas de una industria ?ue disuaden a otras compaJ!as para
?ue no entren en el sector industrial) 6as causas principales de ellas
?ue hemos comentado son las econom!as de escala, la diferenciacin
de productos, los costos cam#iantes, las ventaas de costos, el acceso a
los canales de distri#ucin, las necesidades de capital y la pol!tica
gu#ernamental) 5ero aun?ue algunas de las fuentes proteger*n a todas
las compaJ!as, es evidente ?ue las barreras globales contra la entrada
dependern del grupo estratgico al 5ue la nueva empresa desea unirse'
,s mucho m*s dif!cil entrar en la industria de electrodom1sticos como
una empresa de marcas nacionales, de l!nea e.tensa e integrada
verticalmente ?ue hacerlo como ensam#lador de una l!nea pe?ueJa de
#ienes sin marca destinados a compradores de marcas privadas) 6as
diferencias de estrategia pueden significar divergencias en la
diferencias de producto, en la o#tencin de econom!as de escala, en
las necesidades de capital y en otras causas de las #arreras contra la
entrada) 5or eemplo, si e.isten #arreras provenientes de las
econom!as de escalas, contri#uir*n mucho a proteger el grupo
estrat1gico formado por empresas con grandes plantas y una amplia
integracin vertical) (i e.isten econom!as de escala en la distri#ucin,
levantar*n #arreras contra la entrada en los grupos estrat1gicos ?ue
tengan una organi0acin cautiva de canales) 6as ventaas de costos de
la e.periencia acumulada, cuando son importantes en la industria,
hacen lo mismo en favor de grupos compuestos por compaJ!as con
mucha e.periencia Spero no con las otrasT) > lo mismo se aplica al
resto de las fuentes de las #arreras)
6as diferencias de las relaciones ?ue las empresas sostienen con la
compaJ!a matri0 pueden influir asimismo en las #arreras contra la
entrada) As!, al grupo estrat1gico al ?ue pertenecen las ?ue tienen una
relacin vertical con ella tal ve0 le sea m*s f*cil conseguir las
materias primas o recursos financieros m*s cuantiosos para tomar
represalias contra los nuevos participantes ?ue al grupo estrat1gico
constituido por competidores independientes) = las compaJ!as ?ue
comparten los canales de distri#ucin con otra divisin de la
compaJ!a matri0 aprovechar*n las econom!as de escala ?ue no est*n al
alcance de sus rivales, disuadiendo as! el ingreso)
Estrategia competitiva 1MG
deseara unirse al grupo estrat1gico formado por miem#ros integrados,
de l!neas e.tensas y de marcas nacionales) A otras empresas les cuesta
m*s adoptar esa misma estrategia de#ido a factores causantes de
#arreras ?ue erigen al competir aplicando una estrategia en particular,
por?ue afectan la econom!as de escala, la diferenciacin de productos,
los costos cam#iantes, las necesidades de capital, las ventaas
a#solutas de costos o el acceso a la distri#ucin) > este costo puede
anular las ganancias ?ue prev1n o#tener con el cam#io)
,n consecuencia, los mismos factores econmicos #*sicos ?ue
originan #arreras contra el ingreso pueden formularse en t1rminos m*s
genera^es como barreras contra la movilidad, es decir, factores ?ue
disuaden a las empresas para ?ue no modifi?uen su posicin
estrat1gica unas frente a otras) ,n este concepto tan amplio de
#arreras, el hecho de ?ue una compaJ!a se una a un grupo estrat1gico
de la industria SingresoT representa una de tantas posi#ilidades)
6as #arreras contra la movilidad son una de las principales
e.plicaciones de por ?u1 algunas empresas ofrecen siempre mayor
renta#ilidad ?ue otras) 6os grupos estrat1gicos presentan varios
niveles de este tipo de #arreras, lo cual les da algunas ventaas
constantes so#re el resto) 6as ?ue pertenecen a un grupo estrat1gico
con slidas #arreras tendr*n un potencial mayor de utilidades ?ue las
de los grupos con #arreras m*s d1#iles) ,stas #arreras e.plican
tam#i1n por ?u1 las compaJ!as seguir*n compitiendo con otras
estrategias, a pesar de ?ue todas ellas les han dado resultados
igualmente #uenos) @o podemos menos ?ue preguntamos por ?u1 las
estrategias e.itosas no son imitadas r*pidamente por los rivalesP
entonces la renta#ilidad de todas tender!a a ser uniforme en todo
menos en su capacidad de reali0ar la estrategia ptima desde el punto
de vista operativo) 5or eemplo, sin disuasivos los fa#ricantes de
computadoras como Control 4ata y Honey%ell aprovechar!an
inmediatamente la oportunidad de adoptar la estrategia de +"M< sus
costos m*s #aos, su e.celente servicio y distri#ucin) 6as #arreras
contra la movilidad significan ?ue algunas empresas como +"M go0an
de ventaas sistem*ticas contra otras, gracias a las econom!as de
escala, las ventaas de costos a#solutos y otros recursos) ,stos slo
pueden ser superados mediante avances estrat1gicos ?ue causan el
E 71ase /Mushrooming "usiness2) @orbes, 1D de ulio, 1977)
A nlisis estructural dentro de la industria 1M9
tadas por las decisiones estrat1gicas) As!, una empresa en una
industria de productos no diferenciados tratar* de formar un nuevo
grupo estrat1gico Scon #arreras m*s slidasT efectuando fuertes
inversiones en pu#licidad para crear la identificacin de marca Scomo
lo hace 5erdue en la cr!a de pollosT) = #ien intentar* introducir un
nuevo proceso de manufactura ?ue ofre0ca mayores econom!as de
escala SCastle 8 CooRe y $alston 5urina en el cultivo de
champiJonesT)E (in em#argo, generalmente es riesgoso invertir en
este tipo de #arreras y, hasta cierto punto, sacrificar la renta#ilidad a
corto pla0o por la renta#ilidad a largo pla0o)
Algunas compaJ!as tienen costos m*s #aos ?ue otras cuando
intentan superar determinadas #arreras contra la movilidad, segQn su
posicin estrat1gica actual, sus ha#ilidades y recursos) 6as ?ue est*n
diversificadas logran adem*s aminorarlas por?ue pueden compartir
sus operaciones o funciones) ,n el cap!tulo 1F estudiaremos cmo
estos factores influyen en la decisin de iniciar nuevos negocios)
-na ve0 clasificados los grupos estrat1gicos de una industria, el
segundo paso del an*lisis estructural ser* evaluar la altura y
composicin de las #arreras contra la movilidad ?ue protegen a cada
uno de ellos)
;arreras contra la mo@ilidad y 4ormaci5n de los =rupos
estrat=icos
6os grupos se forman y cam#ian en un sector industrial por ra0ones
diversas) 5rimero, a menudo nacen con diferentes ha#ilidades o
recursos o m*s tarde las ad?uieren) ,st*n, pues, en posi#ilidades de
escoger estrategias tam#i1n diferentes) A medida ?ue prospera la
industria, las compaJ!as en #uena posicin superan a las otras en la
carrera por afiliarse a los grupos estrat1gicos protegidos contra altas
#arreras) (egundo, las compaJ!as tienen metas o situacin distinta de
riesgo) Algunas est*n m*s propensas a efectuar inversiones riesgosas
para levantar las #arreras) 6as unidades de negocios ?ue difieren en
sus relaciones con una compaJ!a matri0 Spor eemplo, presentan una
M 6os cam#ios tecnolgicos o del comprador pueden aumentar o reducir la sustitui#ilidad y, por tanto, cam#iar las
fronteras relevantes de la industria)
Estrategia competitiva 1DA
,l cam#io de las #arreras significa ?ue las primeras compaJ!as en entrar
en la industria pueden aplicar estrategias muy diferentes de las ?ue
ingresen despu1s y ?ue estas Qltimas no tendr*n acceso a algunas de
ellas) A veces la greversi#ilidad de muchos tipos de decisiones so#re
la inversin les impide a a?u1llas adoptar las estrategias de las ?ue se
instalan m*s tarde y ?ue tienen un punto de vista retrospectivo muy
Qtil)
-n punto cone.o con el anterior es el siguiente< el proceso de la
evolucin histrica de una industria facilita ?ue varios tipos de
empresas decidan si entran o no en ella) As!, las ?ue entran despu1s en
la industria son empresas con mayores recursos financieros y pueden
darse el luo de esperar hasta ?ue se resuelvan algunos puntos ?ue no
tiene certe0a) ,n cam#io, las ?ue cuentan con pocos recursos tal ve0
se vieron o#ligadas a entrar cuando los costos de capital eran #aos)
6os cam#ios en la estructura de la industria facilitan la formacin
de nuevos grupos estrat1gicos o contri#uyen a homogenei0arlos) 5or
eemplo, conforme aumenta el tamaJo total de ella, una compaJ!a
agresiva podr* aplicar estrategias concernientes a la integracin
vertical, los canales cautivos de distri#ucin y el mantenimiento
interno, favoreciendo as! la formacin de otros grupos estrat1gicos)
Asimismo los cam#ios tecnolgicos o los relacionados con el
comportamiento de los compradores pueden alterar las fronteras de un
sector industrial, dando origen a grupos totalmente nuevos)M 5or el
contrano, en una industria madura los compradores muestran menos
inter1s por la capacidad de servicio o por la seguridad ?ue les #rinda
el hecho de ?ue el fa#ricante tenga una l!nea completa de productosP
se de#ilitan entonces la #arreras contra la movilidad ?ue acompaJan
algunas dimensiones estrat1gicas y disminuyen tam#i1n los grupos
estrat1gicos) Ca#r!a suponer ?ue, a ra!0 de estos factores, cam#iar*n
con el tiempo varios grupos estrat1gicos y la distri#ucin de la tasa de
renta#ilidad de los miem#ros de una industria)
"os =rupos estrat=icos y el poder de ne=ociaci5n
A nlisis estructural dentro de la industria 1D1
tecnolgico, centr*ndose en el usuario e.perto) Aun?ue su estrategia
puede limitar la participacin potencial en el mercado, estar* menos
e.puesta a la sensi#ilidad al precio y a compradores menos poderosos
?ue las compaJ!as ?ue compiten con productos esencialmente
estandari0ados en el mercado masivo, donde el pQ#lico muestra poco
inter1s por caracter!sticas especiales) Al relacionar este eemplo con la
terminologia del cap!tulo 1, diremos ?ue los productos de He%lettB
5acRard est*n m*s diferenciados ?ue los de sus rivales del mercado
masivo, si los usuarios prefieren la calidad, si el costo de la
calculadora es menor ?ue su presupuesto y ?ue el valor del servicio
?ue desean) -n eemplo del poder diferencial de negociacin de los
grupos con sus proveedores es el siguiente< el volumen mucho mayor
de compras y la amena0a de integracin hacia atr*s ?ue las grandes
tiendas departamentales de l!nea e.tensa B(ears entre ellasB tienen
como negociadores m*s fuertes con sus proveedores en comparacin
con las tiendas departamentales locales de una sola unidad)
6os grupos estrat1gicos tendr*n un poder varia#le frente a los
proveedores y compradores por dos tipos de ra0ones, am#os
e.plicados en los eemplos anteriores< por sus estrategias presentar*n
un grado distinto de vulnera#ilidad ante los proveedores o
compradores comunesP sus estrategias pueden re?uerir tratar con
varios proveedores o compradores con diversos niveles de poder
negociador) 6a varia#ilidad de su poder depender* de la industriaP en
algunas industrias todos los grupos estrat1gicos se encontrar*n
esencialmente en la misma posicin frente a sus proveedores y
clientes)
As! pues, el tercer paso del an*lisis estructural dentro de una
industria consiste en evaluar el poder negociador de cada grupo
estrat1gico de la industria en relacin con sus proveedores y
compradores)
"os =rupos estrat=icos y la amenaCa de sustitutos
6os grupos estrat1gicos pueden estar e.puestos a diversos niveles de
competencia de los productos sustitutos en los siguientes casos<
cuando se centran en varias partes de la l!nea de productos, cuando
Estrategia competitiva 1DC
ante un material sustituto cuya Qnica ventaa es el precio ?ue otra con
una fuente costosa ?ue haya #asado su estrategia en un e.celente
servicio al cliente)
5or tanto, el cuarto paso del an*lisis estructural dentro de una
industria consistir* en evaluar la posicin de cada grupo frente a los
productos sustitutos)
"os =rupos estrat=icos y la ri@alidad entre compa92as
6a presencia de m*s de un grupo estrat1gico en una industria incide en
la rivalidad< competencia en precios, en pu#licidad, en servicio y en
otras varia#les) Algunas de las caracter!sticas estructurales ?ue
determinan la fuer0a de la rivalidad competitiva SCap!tulo 1T se
aplican a todos los miem#ros de la industria y, en consecuencia, crean
el conte.to donde interactQan los grupos) 5ero, en t1rminos generales,
la e.istencia de varios grupos casi siempre significa ?ue no todos ellos
encaran en igualdad de circunstancias las fuer0as de la rivalidad)
Ante todo, de#emos puntuali0ar lo siguiente< la presencia de
varios grupos estrat1gicos a menudo afectan el nivel glo#al de la
rivalidad en el sector industrial) Casi siempre intensifica la rivalidad
pues ocasiona mayor diversidad o asimetr!a entre las empresas en el
sentido ?ue e.plicamos en el cap!tulo 1) 6as diferencias de estrategia
y de las circunstancias e.ternas significan ?ue no tienen las mismas
preferencias por la aceptacin de riesgos, el hori0onte temporal, los
niveles de precios y los niveles de calidad) &ales divergencias
complican el proceso de entender las intenciones de las otras y de
reaccionar ante ellas, terminando as! por aumentar las pro#a#ilidades
del estallamiento de guerras frecuentes) 6a industria con un intrincado
mapa de grupos estrat1gicos tender* a ser m*s competitiva en
conunto ?ue la ?ue conste de pocos grupos) ,sto lo compro# la
investigacin reciente dentro de vanos conte.tos)D
(in em#argo, no todas las diferencias estrat1gicas eercen la
UConsQltense a Hunt S197CT< @e%man S197GT, 5orter S197F, cap!tulos M, 7T)
Anlisis estructural dentro de la industria 1DE
Z la distancia estrat1gica entre los grupos o la medida en ?ue
divergen las estrategias)
,l factor m*s decisivo de la nvalidad entre los grupos es su
interdependencia de mercado, es decir, la intensidad con ?ue compitan
por los mismos clientes o por los ?ue se encuentran en segmentos muy
diferentes) Cuando la interdependencia es considera#le, las diferencias
estrat1gicas provocar*n la rivalidad m*s vigorosa como sucede Bpor
eemploB en la industria de los fertili0antes donde el comprador Sel
agricultorT es el mismo para todos los grupos) Cuando se dirigen a
segmentos muy diversos, son mucho menos grandes el inter1s por los
contrincantes y el efecto ?ue tienen unos en otros) A medida ?ue los
clientes se van diferenciado cada d!a m*s, la rivalidad se intensifica
Sen forma diferenteT como si los grupos estuvieran en varias
industrias)
,l segundo factor ?ue influye en la rivalidad es el nivel de
diferenciacin de los productos alcan0ado por los grupos con sus
estrategias) (i las estrategias diferentes favorecen las preferencias
claras de los clientes por algunos productos, la rivalidad tender* a ser
mucho menor ?ue si las ofertas de productos se consideran
e?uivalentes)
,n igualdad de circunstancias, cuanto m*s numerosos sean los
grupos y cuanto m*s se pare0can en el tamaJo Sparticipacin en el
mercadoT, m*s aumentar* la rivalidad competitiva con su asimetr!a
estrat1gica) 9rupos numerosos significan una gran diversidad y
grandes pro#a#ilidades de ?ue uno de ellos provo?ue una guerra al
atacar la posicin de los otros reduciendo los precios o recurriendo a
otras t*cticas) ,n cam#io, si los grupos tienen tamaJos muy diferentes
Bpor eemplo, un grupo posee una pe?ueJa participacin en la
industria y otro una parte muy grandeB, sus diferencias estrat1gicas
tienden a influir poco en la forma de competir entre s!, ya ?ue al grupo
pe?ueJo le ser* dif!cil afectar a los grandes mediante t*cticas
competitivas)
,l Qltimo factor Bla distancia estrat1gicaB indica el grado en ?ue las
Estrategia competitiva 1DM
eemplo, los #eneficios fiscales y los motivos especiales han
impulsado a las cooperativas a e.pandirse, aun cuando la situacin
general de la industria fuera po#re) 5or otras ra0ones lo mismo
hicieron las compaJ!as petroleras durante la d1cada de 19FA)
6os cuatro factores ?ue hemos e.plicado se interrelacionan y crean
el patrn de rivalidad por los clientes entre los grupos de una
mdustria) As!, la situacin m*s inesta#le, ?ue pro#a#lemente ser*
asociada a una competencia intensa, se presenta cuando varios grupos
e?uili#rados, cada uno con estrategias propias, compiten por el mismo
cliente #*sico) ,n cam#io, la situacin m*s esta#le ser* a?uella en ?ue
e.isten pocos grupos grandes ?ue compiten por segmentos distintos
aplicando estrategias ?ue difieren tan slo en unos cuantos aspectos)
-n grupo en particular sufrir* la rivalidad de otros por los factores
?ue aca#amos de e.poner) ,star* m*s e.puesto a #rotes de rivalidad
de los ?ue comparten la interdependencia del mercado< la inesta#ilidad
de este tipo de rivalidad depender* de las otras condiciones
mencionadas con anterioridad) 5or eemplo, un grupo en particular
estar* m*s e.puesto a la rivalidad de otros si Bpor eemploB todos
compiten por los mismos segmentos del mercado con productos
perci#idos como similares, si su tamaJo es relativamente igual y si
aplican t*cticas estrat1gicas muy diferentes para hacerlos llegar al
mercado Ssu distancia estrat1gica es grandeT) A este grupo le ser*
e.tremadamente dif!cil alcan0ar la esta#ilidadP los estallidos de
guerras agresivas tender*n a colocarlo en una situacin muy
competitiva) ,n cam#io, cuando un grupo controla una gran
participacin colectiva en el mercado o centra sus esfuer0os en
determinados segmentos no atendidos por otros y si logra una
importante diferenciacin de los productos, tender* a aislarse m*s de
la rivalidad entre los grupos) (in em#argo, este tipo de grupos slo
podr*n conservar la renta#ilidad, cuando las #arreras contra la
movilidad los protean de los cam#ios de la posicin estrat1gica
provenientes de otras compaJ!as)
,n conclusin, los grupos estrat1gicos influyen en el patrn de
rivalidad dentro de la industria) ,ste proceso se descri#e
es?uem*ticamente en la figura 7BC, ?ue se parece en todo a la figura 7B
Anlisis estructural dentro de la industria 1DD
grupo D compite por otro segmento e interactQa m*s intensamente
para acceder a 1l con los grupos E y @, los cuales son m*s pe?ueJos y
aplican estrategias parecidas Spodr!amos considerarlos productores
/especialistas2 ?ue aplican la estrategia /glo#al2 o una variante de
ellaT)
Se*mento meta de diente&
FIGURA 3-2. .apas de grupos estratgicos y rivalidad entre grupos.
"OS GR0POS ESTRATBGICOS A "A RE(TA;I"I'A' 'E "A
EMPRESA
Hemos visto ?ue los grupos estrat1gicos se encuentran en diversas
situaciones entre s! y respecto a las fuer0as competitivas de la
industria) Ahora ya podemos contestar la pregunta planteada en
p*ginas anteriores, a sa#er< K?u1 factores determinan la fuer0a del
mercado y, por tanto, la utilidad potencial de las compaJ!as de una
Estrategia competitiva 1DF
"as*ndonos en los conceptos e.puestos antes, podemos decir ?ue
los factores decisivos de la renta#ilidad de una empresa son los
siguientes<
Caracter2sticas comunes de la industria
1) Aspectos generales de la estructura ?ue determinan el nivel de
las cinco fuer0as competitivas y ?ue se aplican igualmente a
todas las compaJ!asP entre ellos figuran factores como la tasa
de crecimiento de la demanda, el potencial glo#al de
diferenciacin de los productos, la estructura de las industrias
de los proveedores, los aspectos tecnolgicos y otros ?ue crean
el conte.to de la competencia para todos los participantes de la
industria)
Caracter2sticas del =rupo estrat=ico
C) 6a altura de las barreras contra la movilidad ?ue protegen al
grupo)
E) ,l poder negociador del grupo de la compaJ!a con los clientes
y proveedores)
M) 6a vulnera#ilidad del grupo estrat1gico de la compaJ!a a los
productos sustitutos'
D) ,.posicin del grupo estrat1gico de la compaJ!a a la rivalidad
de otros grupos)
Posici5n de la compa92a dentro de su =rupo estrat=ico
F) ,l grado de competencia dentro del grupo estrat1gico)
7) 6a participacin ?ue la compaJ!a tiene en el mercado en
relacin con otras de su grupo)
G) 6os costos de unirse al grupo)
Anlisis estructural dentro de la industria 1D7
-na tercera categor!a de determinantes de la posicin de una
compaJ!a, categor!a ?ue hasta ahora no hemos a#ordado, es su lugar
dentro del grupo estrat1gico) 4epende de vanos factores) 5rimero, el
nivel de competencia dentro del grupo es importante, por?ue sus
integrantes pueden dilapidar las utilidades potenciales con su
rivalidad) ,.isten m*s pro#a#ilidades de ?ue esto ocurra cuando el
grupo consta de muchos miem#ros)
(egundo, las compaJ!as ?ue aplican la misma estrategia no
necesariamente ocupan la misma posicin desde una perspectiva
estructural) ,n concreto, la posicin estructural de una de ellas puede
verse afectada por su participacin frente a otras pertenecientes al
mismo grupo) (i hay econom!as de escala lo #astante grandes para ?ue
los costos sigan disminuyendo en la gama de participacin de mercado
del grupo, las compaJ!as ?ue poseen una participacin relativamente
pe?ueJa tendr*n menor potencial de utilidades) 5or eemplo, aun?ue
Ford Motor y 9eneral Motors aplican estrategias relativamente
similares y podr*n ser clasificadas en el mismo grupo, la mayor
participacin de 9eneral Motors le permite aprovechar algunas de las
econom!as de la estrategia ?ue Ford no est* en posi#ilidades de usar,
entre ellas la investigacin y desarrollo y los costos del cam#io de
modelo) 6as compaJ!as como Ford ?ue han superado las #arreras
contra la entrada relacionadas con su participacin y ?ue se han
incorporado al grupo estrat1gico tienen algunas desventaas de costos
frente a otra compaJ!a m*s grande del grupo)
6a posicin de una empresa dentro del grupo estrat1gico depende
tam#i1n de cunto le cueste unirse a 1l) 6as ha#ilidades y recursos de
los ?ue dispone para ello significar*n ventaa o desventaa en relacin
con otras) Algunos de ellos se #asan en su posicin en otras industrias
o en su 1.ito anterior en otros grupos del mismo sector industrial) 5or
eemplo, gracias a su slida posicin en la industria del e?uipo
agr!cola, Iohn 4eere podr!a incorporarse a cual?uier grupo en la inB
dustria de e?uipo para la construccin a un costo mucho menor ?ue el
resto) A Charmin de 5rocter 8 9am#le le costar!a menos afiliarse al
grupo de papel higi1nico por la com#inacin de sus anteriores logros
tecnolgicos con la fuer0a de distri#ucin de la compaJ!a matri0)
6os costos de unirse a un grupo se ven afectados por el tiempo de
Estrategia competitiva 1DG
,l Qltimo factor ?ue de#e estudiarse al anali0ar la posicin de una
compaJ!a en su grupo estrat1gico es la capacidad de implementacin)
@o todas las ?ue aplican la misma estrategia Sy ?ue, por tanto, se
hallan en el mismo grupoT mostrar*n una igual renta#ilidad, a pesar de
?ue las condiciones descritas sean id1nticas) Algunas tienen meor
capacidad para Bpor eemploB organi0ar y administrar las operaciones,
para crear temas pu#licitarios muy originales con los mismos
presupuestos, para conseguir avances tecnolgicos con la misma
inversin en investigacin y desarrollo) @o se trata de ventaas
estructurales como las conseguidas a trav1s de las #arreras contra la
entrada y los factores ?ue hemos e.plicado antesP pero pueden ofrecer
ventaas relativamente sutiles) 6as compaJ!as ?ue poseen esta
e.celente capacidad de implementacin ser*n m*s renta#les ?ue el
resto de las pertenecientes al grupo estrat1gico)
4e esta sene en cascada de factores dependen las perspectivas de
utilidades de cada empresa y, al mismo tiempo, su futura participacin
en el mercado) -na compaJ!a ser* muy renta#le si se encuentra en una
industria prometedora, si pertenece a un grupo tam#i1n prometedor y
si ocupa una posicin slida en 1l) 9racias a las #arreras contra la
entrada, las de ingreso reciente no destruyen el atractivo de la
industriaP el atractivo del grupo se conserva por medio de las #arreras
contra la movilidad) 6a solide0 de la posicin de un miem#ro del
grupo es fruto de su historia, de las ha#ilidades y de los recursos a ?ue
tenga acceso)
@uestro an*lisis revela ?ue 4ay muc4as clases de estrategias
potencialmente rentables' 6as m*s eficaces se #asar*n en una amplia
gama de #arreras contra la movilidad o de t1cnicas para encarar las
fuer0as competitivas) 6as tres estrategias gen1ricas descritas en el
cap!tulo C reflean las diferencias generales de enfo?ueP se dan muchas
variantes) ,n los Qltimos aJos se ha concedido gran importancia a la
posicin de costos como la determinante de la posicin estrat1gica)
Aun?ue es una forma de levantar #arreras, conviene aclarar ?ue se
dispone de muchos otros medios)
4ada la naturale0a interactiva de las consideraciones ?ue rigen la
renta#ilidad, el potencial de utilidades de una empresa se ve
Anlisis estructural dentro de la industria 1D9
-n #uen eemplo del proceso ?ue aca#amos de descri#ir es la
industria refres?uera) (i CoRe y 5epsi enta#lan una guerra de precios
o una lucha pu#licitaria, se reducir*n sus utilidades pero no tanto
como las de las marcas regionales o locales ?ue se ver*n
irremedia#lemente afectadas por?ue los em#otelladores compiten por
los mismos consumidores) 6a competencia de esos dos gigantes con
otras marcas importantes, protegidas por slidas #arreras contra la
movilidad, aminora el techo de las utilidades de las marcas locales y
regionales) @o slo tienden a perder las utilidades, sino tam#i1n su
participacin relativa en el mercado)
7Son las =randes empresas ms renta6les >ue las pe>ue9as:
,n aJos recientes la estrategia ha sido o#eto de muchas
discusionesP algunos sostienen ?ue la compaJ!a con mayor
participacin en el mercado ser* la m*s renta#le)F @uestro an*lisis
indica ?ue la veracidad de esa afirmacin depender* de las
circunstancias) (i las grandes empresas de una industria compiten en
grupos estrat1gicos ?ue est*n m*s protegidos por las #arreras contra la
movilidad ?ue las pe?ueJas, si ocupan una posicin m*s f!rme con los
clientes y proveedores, si est*n menos e.puestos a la rivalidad de
otros grupos, etc1tera, ser*n efectivamente m*s renta#les) 5or
eemplo, esto se o#servar* en industrias como la cervecera y la
manufactura de art!culos de tocador y televisores, donde e.isten
grandes econom!as de escala en la produccin, distri#ucin y servicio
de mantenimiento de l!neas enteras de productos, lo mismo ?ue
econom!as de escalas en la pu#licidad nacional) ,n cam#io, si no son
considera#les las econom!as de escala o#tenidas en la produccin, en
la distri#ucin o en otras funciones, las empresas pe?ueJas ?ue
adoptan las estrategias de especialistas podr*n lograr una mayor
diferenciacin de sus productos, un avance tecnolgico m*s
importante o un meor servicio en sus nichos) ,n tales industrias, las
empresas pe?ueJas ser*n m*s renta#les ?ue las grandes y ?ue l!neas
m*s completas Scomo sucede en las de ropa para dama y de
alfom#rasT)
UU71ase, por eemplo, a "u00ell el al' S197DT)
Estrategia competitiva 1FA
definicin especiali0ada de mercado las utilidades m*s altas de las
compaJ!as especiali0adas y con escasa participacin en 1l, estamos
eludiendo la pregunta ?ue ?ueremos contestar, a sa#er< Ken ?u1
circunstancias de la industria puede una empresa seleccionar una
estrategia especiali0ada Spara adoptar slo una opcin estrat1gicaT, sin
?uedar vulnera#le ante las econom!as de escala ni ante la
diferenciacin de productos de las ?ue poseen l!neas m*s e.tensasL K=
en ?u1 circunstancias la participacin glo#al en la industria carece de
importanciaL 6a respuesta ser* distinta en cada industria, segQn la
serie de #arreras contra la movilidad y otras caracter!sticas
estructurales propias de la empresa)
6os datos indican ?ue la relacin entre la renta#ilidad de una gran
participacin y la de una participacin pe?ueJa depender* de la
industria) ,n la ilustracin 7B1 se compara la tasa de rendimiento
so#re el capital de las compaJ!as m*s grandes ?ue representan al
menos EA_ de las ventas de la industria Slos l!deresT y la de las
compaJ!as de tamaJo mediano en esa misma industria Slos
seguidoresT) ,n este c*lculo ?uedaron e.cluidas las compaJ!as
pe?ueJas con activos menores ?ue fDAA AAA) Aun?ue algunas de las
industrias de la muestra son enormes, no dea de sorprendemos ?ue los
seguidores eran mucho m*s renta#les ?ue los l!deres en 1D de EG
industrias) 6os sectores industriales en ?ue las tasas de rendimiento de
los seguidores eran m*s altas generalmente parecen ser a?uellos donde
las econom!as de escala son poco importantes o ine.istentes Sropa,
cal0ado, cer*mica, productos de carne, alfom#rasT y a?uellos ?ue
est*n muy segmentados Sproductos pticos, m1dicos y oftalmolgicos,
licores, peridicos, alfom#ras, uguetes y art!culos deporti vosT) 6os
sectores donde las tasas de rendimiento de los l!deres son mayores
parecen ser generalmente a?uellos con mucha pu#licidad Sa#n,
perfumes, refrescos, productos de molienda de granos como cerealesP
cuchiller!aT e inversiones en investigacin y econom!as de escala en la
produccin Sradio y televisin, medicamentos, e?uipo fotogr*ficoT)
,ste resultado corresponde a lo ?ue ca#r!a esperar)
"os =rupos estrat=icos y la posici5n en costos
He a?u! otro fenmeno relativamente reciente en el pensamiento
acerca de la formulacin de estrategias< la posicin en costos es el
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Estrategia competitiva 1FC
estrategias para levantar #arreras contra la movilidad o de otra manera
alcan0ar una slida posicin estructural) ,sas estrategias suelen
incluir conuntos distintos y, a veces, antagnicos de pol!ticas
funcionales) 6a compaJ!a ?ue intenta lograr la m*.ima eficacia con
una estrategia rara ve0 ser* la ?ue atienda las necesidades con m*s
esmero ?ue otras) 6a posicin en costos #aos dentro del grupo estraD
tgico tal ve0 sea esencial, pero no es necesariamente importante ni la
Qnica manera de competir) A veces su o#tencin re?uiere un sacrificio
en otras *reas de la estrategia, como diferenciacin, tecnolog!a o
servicio, en las cuales se #asan otros grupos)
Con todo, es verdad ?ue los grupos estrat1gicos ?ue compiten con
otras #ases ?ue no sean el costo #ao han de estar conscientes siempre
del diferencial e.istente entre sus costos y los de los grupos glo#ales
de costos #aos) (i el diferencial llega a ser #astante grande,
posi#lemente se conven0a a los clientes para ?ue prefieran esos
5odemos considerar la formulacin de una estrategia competitiva
dentro de una industria como la seleccin del grupo estratgico en el
cual competir' 6a decisin ?ui0* consista en escoger la ?ue ofre0ca el
meor e?uili#rio entre el potencial de utilidades y los costos de entrar
en 1lP o tal ve0 haya ?ue formar un grupo enteramente nuevo) ,l
an*lisis estructural dentro de la industria revela los factores ?ue
determinar*n el 1.ito de un posicionamiento estrat1gico)
Como seJalamos en la introduccin, para formular una estrategia
es preciso ante todo adecuar las fuer0as y de#ilidades de la empresa
Ben particular su capacidad especialB a las oportunidades y al riesgo
fuer0as
Z factores ?ue crean las #arreras
contra la movilidad y protegen
su grupo estrat1gicoP
Z factores ?ue meoran el poder
Debilidades
Z factores ?ue de#ilitan las
#arreras ?ue protegen a su
grupo estrat1gicoP
Z factores ?ue de#ilitan el poder
negociador de su grupo frente a
Anlisis estructural dentro de la industria 1FE
Z factores ?ue a!slan su grupo de
la rivalidad de otras compaJ!asP
Z mayor participacin en
relacin con su grupo
estrat1gicoP
Z factores ?ue permiten costos
m*s #aos para unirse a su
grupo estrat1gico ?ue a otrosP
Z grandes capacidades de
implementacin frente a su
Z factores ?ue e.ponen su
grupo a la rivalidad de
otras compaJ!asP
Z participacin menor en
relacin con su grupo
estrat1gicoP
Z factores ?ue causan
costos m*s altos para
incorporarse a su grupo
estrat1gico ?ue a otrosP
(i las principales #arreras contra la movilidad hacia un grupo
estrat1gico de la firma se #asan Bpor eemploB en su e.tensa l!nea de
productos, en la tecnolog!a de patente o en las ventaas a#solutas de
costos logradas con la e.periencia, estas causas de las #arreras
definir*n las fuer0as m*s importantes de la empresa) (i el grupo
estrat1gico m*s desea#le de la industria est* protegido por #arreras
#asadas en la consecucin de econom!as de escala mediante la
distri#ucin cautiva y la organi0acin del servicio, la ausencia de este
factor se convertir* en una de sus de#ilidades) ,l an*lisis estructural
nos da los criterios para identificar sistem*ticamente las principales
fuer0as y de#ilidades de la empresa respecto a sus competidores) @i
unas ni otras son permanentesP pueden cam#iar a medida ?ue la
evolucin de la industria altere la posicin relativa de los grupos o
?ue las compaJ!as innoven o inviertan para cam#iar su posicin
estructural)
,sta forma de ver las fuer0as y de#ilidades esclarece dos tipos
fundamentales diferentes< las estructurales y las de implementacin)
6as fuer0as y de#ilidades estructurales se #asan en las caracter!sticas
intr!nsecas de la industria, entre ellas #arreras contra la movilidad y
los determinantes del poder negociador relativo) 5or su naturale0a
misma son relativamente esta#les y dif!ciles de superar) 6as fuer0as y
de#ilidades de implementacin, #asadas en las diferencias con ?ue
Estrategia competitiva 1FM
Z formar un nuevo grupo estrat1gicoP
Z dear un grupo para unirse a otro situado en una posicin m*s
favora#leP
Z fortalecer la posicin estructural del grupo actual o la posicin
de la compaJ!a en 1lP
Z dear un grupo para unirse a otro y fortalecer su posicin
estructural)
Wui0* la clase de oportunidades m*s prometedoras sea formar un
nuevo grupo estrat1gico) 6os cam#ios o la evolucin de la tecnolog!a
en la estructura de una industria a menudo ofrece la posi#ilidad de
incorporarse a un nuevo grupo con una situacin favora#le) +ncluso en
ausencia de esos est!mulos, una compaJ!a de gran visin podr*
perci#ir la e.istencia de ese tipo de grupo en el ?ue sus rivales no
reparan) 5or eemplo, a mediados de los aJos DA American Motors
descu#ri un automvil compacto de posicin Qnica, lo cual le
permiti superar durante algQn tiempo serias desventaas frente a los
&res 9randes) &ime. cre un nuevo concepto de relo #arato y
confia#le, com#inando modernas t1cnicas de produccin con un
original m1todo de distri#ucin y marReting) ,n fechas m*s recientes,
Hanes forma un grupo enteramente nuevo en el mercado de la lencer!a
con su estrategia 6^eggs) Aun?ue una visin revolucionaria no se da
f*cilmente, el an*lisis estructural ayuda a dirigir el pensamiento hacia
*reas de cam#io capaces de dar magn!ficos resultados)
=tra clase de oportunidad estrat1gica la encontramos en los grupos
estrat1gicas ?ue ocupan una posicin m*s favora#le dentro de la
industria y a los cuales podr!amos unimos)
-n tercer tipo de oportunidad es la posi#ilidad de ?ue la compaJ!a
realice inversiones o austes ?ue meoren la posicin estructural de su
grupo o el lugar ?ue ocupa en 1l) 5ara ello podr* Bpor eemploB
afian0ar las #arreras contra la movilidad, meorar su posicin frente a
los productos sustitutos, aumentar su capacidad de marReting) Con
Anlisis estructural dentro de la industria 1FD
Z riesgos ?ue acompaJan las inversiones cuyo fin es meorar la
posicin de la compaJ!a fortaleciendo las #arreras contra la
movilidadP
Z riesgos de intentar fran?uear las #arreras para incorporarse a
grupos m*s prometedores o enteramente nuevos)
A los dos primeros riesgos podemos considerarlos como amena0as
contra la posicin actual de la compaJ!a o como peligros de
inactividad, mientras ?ue los dos Qltimos se refieren a aprovechar las
oportunidades)
6a eleccin de estrategias o del grupo en el cual competir es un
proceso ?ue consiste en relacionar todos los factores anteriores)
Muchas de las m*s importantes innovaciones estrat1gicas se de#en a la
evolucin de la estructura) ,l an*lisis estructural, aunado a la
estructura actual de la industria, se traduce en el desempeJo dentro del
mercado) (i la estructura no evoluciona, el costo de superar las #arreB
ras contra la movilidad para incorporarse a un grupo ya ocupado por
otras compaJ!as puede anular los #eneficios) 5ero si perci#imos una
posicin estrat1gica totalmente nueva ?ue ofre0ca ventaas
estructurales o si podemos cam#iar nuestra posicin cuando la
evolucin de la industria reduce el costo del cam#io, podremos
meorar nuestro desempeJo de manera considera#le) 6as directrices
?ue se dieron a?u! indicar*n ?u1 de#e #uscarse con el
reposicionamiento)
6as tres estrategias gen1ricas e.plicadas en el cap!tulo C
representan tres m1todos glo#ales y congruentes) 4entro del conte.to
de este cap!tulo, son tipos generales de grupos estrat1gicos ?ue pueden
#asarse e.itosamente en la econom!a de una industria en particular)
A?u! hemos enri?uecido much!simo el an*lisis de las estrategias
gen1ricas) (egQn hemos visto, se #asan en crear Sde modos distintosT
#arreras contra la movilidadP en o#tener una posicin favora#le con
los compradores, proveedores y sustitutos, y en aislarse de la
rivalidad) ,n conclusin, nuestro concepto ampliado del an*lisis
estructural es una forma de hacer m*s claro y operativo el concepto de
las estrategias gen1ricas)
Estrategia competitiva 1FF
contra la movilidad dentro de la industria) 5or eemplo, en la
industria refres?uera son la identificacin de marca y los canales de
distri#ucin, ees de gran utilidad en un mapa de los grupos
estrat1gicos) (egundo, conviene seleccionar las varia#les de los ees
?ue no se desplacen al mismo tiempo) 5or eemplo, si todas las
compaJ!as con una gran diferenciacin de producto cuentan adem*s
con l!neas e.tensas, ninguna de esas dos varia#les de#er!a emplearse
como ee en el mapa) M*s #ien, las ?ue indi?uen la diversidad de las
com#inaciones estrat1gicas en el sector industrial) &ercero los ees de
un mapa no necesariamente de#en ser varia#les continuas ni
monotnicas) As!, los canales m*s adecuados en la industria de sierras
de cadena empie0an a atender a los distri#uidores) a los comerciantes
masivos y a los proveedores de marcas privadas) Algunas compaJ!as
se centran en alguno de ellos y otras procuran ampliar su mercado)
6os proveedores de servicios de mantenimiento se distinguen
netamente de las marcas privadas en lo tocante a la estrategia
re?ueridaP los comerciantes masivos ocupan un lugar intermedio)
Cuando se tra0a el mapa de una industria, la forma m*s adecuada de
organi0ar las empresas es la ?ue se o#serva en la figura 7BE) (e las
"u
ena
;I
CC
ag
L
MN
;I
A
5romedio
FIGURA 3-%. .apa que muestra la industria de sierras de cadena en 'stados nidos.
Me0cla de canales
Anlisis estructural dentro de la industria 1F7
-na ve0 tra0ado el mapa de los grupos estrat1gicos de una
industria, los siguientes pasos anal!ticos ser*n sumamente reveladores)
%dentificacin de las barreras contra la movilidad' 5odemos
identificar las #arreras ?ue protegen a los grupos contra los ata?ues de
otros) 5or eemplo, las principales #arreras protectoras del grupo
orientado a la calidad y a los distri#uidores de la figura 7BE son la
tecnolog!a, la imagen de marca y una red esta#lecida de distri#uidores
?ue dan servicio de mantenimiento) ,n cam#io, las principales ?ue
protegen al grupo de marcas privadas son las econom!as de escala, la
e.periencia y, en cierta medida, las relaciones con los clientes de esas
marcas) ,ste eercicio contri#uye considera#lemente a predecir los
riesgos de los grupos y los cam#ios pro#a#les de posicin entre las
compaJ!as)
%dentificacin de los grupos marginales' Con un an*lisis estructural
como el ?ue hemos e.plicado en p*ginas anteriores de este cap!tulo
podemos identificar grupos cuya posicin es tenue o marginal) (us
miem#ros sentir*n la fuerte tentacin de a#andonarlos o de intentar
afiliarse a otro grupo)
Grazar las direcciones del movimiento estratgico' ,l mapa de los
grupos estrat1gicos tiene una important!sima aplicacin< tra0ar las
direcciones ?ue siguen las estrategias de una compaJ!a y ?ue podr!an
alterarse desde el punto de vista de la industria) 6a forma m*s f*cil de
hacerlo consiste en di#uar flechas ?ue partan de cada grupo y ?ue
representen la direccin en ?ue 1l So una empresaT parecen despla0arse
dentro del espacio estrat1gico, si es ?ue se despla0an) Al hacer lo
mismo con todos los grupos posi#lemente veremos ?ue las compaJ!as
se separan estrat1gicamente, lo cual puede contri#uir a esta#ili0ar la
competencia en la industria, so#re todo si aumenta la separacin de los
segmentos atendidos del mercado) ,l eercicio podr!a revelar ?ue las
posiciones estrat1gicas han ido convergiendo, situacin ?ue a veces
causa e.trema volatilidad)
Anlisis de tendencias' A veces resulta muy revelador estudiar a
Cap2tulo
8
EVO"0CIK(
'E" SECTOR
I('0STRIA"
,l an*lisis estructural nos da un marco de referencia para comprender
las fuer0as competitivas ?ue operan en una industria y ?ue son
indispensa#les para diseJar una estrategia competitiva) 5ero es
evidente ?ue las estructuras cam#ian, frecuentemente de una manera
radical) 5or eemplo, las #arreras contra la entrada y la concentracin
han aumentado de modo considera#le en la industria cervecera de
,stados -nidosP la amena0a de sustitutos se ha intensificado, eerB
ciendo fuerte presin so#re los productores de acetileno)
6a evolucin de la industria ad?uiere importancia decisiva para la
formulacin de estrategias< puede aumentar o aminorar el atractivo de
una industria como oportunidad de inversin, y a menudo es necesario
hacer austes para adaptarse a ella) ,s importante conocer el proceso
de la evolucin de la industria y poder predecir el cam#io, pues el
costo de una reaccin estrat1gica suele incrementarse cuando la
necesidad de cam#io se hace evidente y la meor estrategia aportar*
los m*s altos #eneficios al ?ue la seleccione primero) 5or eemplo, en
la industria del e?uipo agr!cola ?ue naci en ,stados -nidos despu1s
de la guerra, el cam#io estructural acrecent la importancia de una
fuerte red de distri#uidores e.clusivos respaldados con apoyo y con el
cr1dito de la compaJ!a) 6as primeras firmas ?ue reconocieron la nueva
situacin tuvieron un grupo de distri#uidores de dnde escoger)
,n este cap!tulo descri#iremos las herramientas anal!ticas ?ue nos
Estrategia competitiva 17A
CO(CEPTOS ;<SICOS 'E "A EVO"0CIK( 'E "A
I('0STRIA
,l punto de partida para anali0ar la evolucin de la industria es el
modelo del an*lisis estructural ?ue e.plicamos en el capitulo 1) 6os
cam#ios de la industria tendr*n importancia estrat1gica si van a influir
en las fuentes #*sicas de las cinco fuer0as competitivasP de lo
contrario, la tendr*n slo desde el punto de vista t*ctico) 6a forma
m*s simple de anali0arlos consiste en plantear la pregunta< K,st*n
oper*ndose en el sector industrial cam#ios ?ue incidir*n en cada
elemento de la estructuraL 5or eemplo, Khay alguna tendencia ?ue
conlleve un fortalecimiento o de#ilitamiento de las #arreras contra la
movilidadL K-n aumento o reduccin del poder relativo de los
compradores o de los proveedoresL (i la formulamos rigurosamente
en relacin con cada fuer0a competitiva y sus causas econmicas,
o#tendremos un perfil de los puntos significativos de la evolucin de
una industria)
Aun?ue este enfo?ue orientado a la industria constituye el punto de
partida, ?ui0* no sea suficiente por?ue no siempre se perci#en
f*cilmente los cam#ios ?ue est*n ocurriendo en el momento actual y
mucho menos cu*les podr!an ocurrir en el futuro) 4ada la importancia
de poder predecir la evolucin, conviene tener algunas t1cnicas
anal!ticas ?ue ayudan a prever el patrn de los cam#ios de la industria
?ue podr!a ocurrir)
Ciclo de @ida del producto
,l conocido ciclo de vida del producto es el m*s vieo de los
conceptos ?ue nos permiten predecir el curso pro#a#le de la evolucin
de una industria) ,sta hiptesis esta#lece siguiente<1 un sector
industrial pasa por varias fases o etapas Bintroduccin, crecimiento,
madure0 y declinacinBcomo se aprecia en la figura GB1) 6as etapas las
definen los puntos donde se modifica la tasa de crecimiento de las
ventas) ,l crecimiento sigue una curva en forma de ( a causa del
proceso de innovacin y difusin de un producto nuevo)C 6a fase
plana de la introduccin reflea la dificultad de superar la inercia de
J Se di&cute un poco &i cl ciclo de 9ida &e aplica &:lo a p)oducto&
indi9iduale& o a indu&t)ia& ente)a&. ABu; &intetizamo& la idea de
Bue &e aplica a la& indu&t)ia&.
Lotle) D1972M, pp. 4N2<4NNO con&Flte&e tam%i!n a Colli ( Coo@
D1969M, pp. N8P<N87.
1 Q!a&e en /e9;tt D196PM una e"plicaci:n de e&to& m!todo&.
Evolucin del sector industrial 171
Al avan0ar la industria por su ciclo de vida, cam#iar* la naturale0a
de la competencia) ,n la figura GBC se resumen las predicciones m*s
comunes so#re cmo una industria cam#iar* a lo largo del ciclo y
so#re cmo ello afectar* la estrategia)
,l ciclo de vida de los productos ha suscitado algunas cr!ticas
v*lidas<
1) 6a duracin de las etapas varia much!simo de un sector
industrial a otroP a menudo no se sa#e con certe0a en cu*l etapa se
encuentra un sector) ,ste pro#lema aminora la utilidad del concepto
como herramienta de planeacin)
C
=
A
A
Tiempo
FIGURA <-1. 'tapas del ciclo de vida.
E) 6as compaJ!as pueden influir en la forma de la curva de
crecimiento innovando, reposicionando y e.tendiendo sus productos
en varias formas)E (i una compaJ!a se limita a seguir el ciclo, 1ste se
convertir* en una especie de camisa de fuer0a)
M) 6a !ndole de la competencia en cada etapa del ciclo de vida es
introduccin Crecimiento .adurez
Comprador
es y
comportami
Comp)ado)
de alto&
in*)e&o&1R<
1
Ampliaci:n
del *)upo de
comp)ado)e&
1
e)cado
ma&i9o1
Satu)aci:n<
Comp)a
)epetida <J
&roductos y
cambios
Calidad
de=iciente1
#eci&i9o& el
di&eSo ( el
de&a))ollo del
p)oductoH
ucha&
9a)iacione&
del p)oductoO
no e"i&ten
/o& p)oducto&
mue&t)an
di=e)enciaci:n
t!cnica ( de
de&empeSoRT
Calidad
&upe)io)1
eno&
di=e)enciaci:n
del
p)oducto1TJ1J
eno&
di=e)enciaci:n
.ar4eting Cu%licidadE9e
nta& mu(
*)ande&
DpE9M%<h
,&t)ate*ia de
de&natado de
ucha
pu%licidad11
pe)o
po)centa'e
mA& %a'o de
9enta& Bue
en la
int)oducci:n1
1JJ
Se*mentaci:n
del me)cado<R1
,&=ue)zo& po)
ala)*a) el ciclo
de 9ida41 /inea
ampliada1
C)edominan el
&e)9icio ( la&
o=e)ta&UJ
.anufa
ctura y
Capacidad
e"ce&i9a1
Se)ie&
$alta de
capacidad1
T)an&ici:n a la
p)oducci:n
5n poco de
capacidad
e"ce&i9a<
Capacidad
:ptima1
FIGURA <-2. &redicciones de las teor*as del ciclo de vida sobre estrategia5 competencia y desempe6o.
Alto contenido de mano de
o%)a cali=icada11
Co&to& ele9ado& de
p)oducci:n1
Canale& e&pecializado&1
/o& canale& de
di&t)i%uci:n
Canale& ma&i9o&Jeno)e&
ha%ilidade& de la
7nvestigacin y desanolloCam%iode
la&t!cnica&de
Comercio internacional5npoco de e"po)tacione&11
'strategia global e'o)pe)iodo
pa)a
aumenta) la
+mpo)tante& e"po)tacione&1.
#i&minuci:n de
la&
e"po)tacione&1
1
+mpo)tacione&
impo)tante&11
Sin
e"po)tacione&11 Vtil pa)a cam%ia)
la ima*en +mpo)tacione&
impo)tante&11 de p)ecio& o de
calidadJ
a)tcetin* la
Declinacin
/o&
con&umido)e&
&on
Coca
di=e)enciaci:
n del
p)oductoRJ<1
Coca&
pu%licidadE9ent
a& ( ot)a&
Canale&
ma&i9o&J
+mpo)tante
C)oducci:n
ma&i9aRJ
Canale& de
#eci&i9o el
cont)ol de
/a cla9e,
We=icacia del
FIGURA <-2. $Continuacin%.
Estrategia competitiva 17M
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Evolucin del sector industrial 17D
esta caracter!stica) =tras, como la de los caeros autom*ticos, se
concentran durante un periodo largo y luego van desconcentr*ndose) >
otras m*s comien0an sumamente fragmentadasP algunas de ellas se
consolidan SautomvilesT y algunas no Sdistri#ucin de componentes
electrnicosT) 6os mismos patrones divergentes los encontramos en la
pu#licidad, en la inversin destinada a investigacin y desarrollo, en
la competencia de precios y en la mayor!a de sus caracter!sticas) ,stos
patrones diferentes ponen seriamente en tela de uicio las
consecuencias estrat1gicas ?ue se atri#uyen al ciclo de vida)
,l pro#lema real ?ue plantea el ciclo de vida del producto como
predictor de la evolucin de la industria es el siguiente< intenta
descri#ir un patrn evolutivo ?ue ocurrir* invaria#lemente) >
e.ceptuada la tasa de crecimiento, hay pocos motivos fundamentales o
ninguno ?ue e.pli?uen por ?u1 ocurrir*n los cam#ios competitivos
asociados al ciclo de vida) 6a evolucin de la industria sigue tantas
v!as ?ue no siempre se reali0a el patrn del ciclo, as! sea comQn o el
m*s comQn) ,l concepto nada tiene ?ue nos permita predecir cu*ndo
se cumplir* y cu*ndo no)
0n modelo para pronosticar la e@oluci5n
,n ve0 de intentar descri#ir la evolucin de la industria, es m*s Qtil
penetrar en el proceso para captar lo ?ue realmente lo impulsa) Como
cual?uier otra evolucin, 1sta tiene lugar por?ue se mueven algunas
fuer0as ?ue generan los incentivos o las presiones del cam#io)
5odemos asignarles el nom#re de procesos evolutivos'
&oda industria nace con una estructura inicial< #arreras contra la
entrada, poder de compradores y proveedores y otros elementos ?ue
e.isten al momento de su surgimiento) 6a estructura suele distar
mucho de la ?ue adoptar* m*s tarde al irse desarrollando) (e de#e a
una com#inacin de sus caracter!sticas econmicas y t1cnicas #*sicas,
a las restricciones iniciales de su tamaJo, a las ha#ilidades y recursos
de las compaJ!as ?ue fueron las primeras en entrar) 5or eemplo,
incluso una industria como la automotri0 con enormes posi#ilidades
de lograr econom!as de escala naci con operaciones de produccin
?ue usa#a mucha mano de o#ra y funciones separadas, de#ido a los
Estrategia competitiva 17F
o a los incentivos ?ue ofrece el proceso evolutivo, invierten para
aprovechar las posi#ilidades de las m*s modernas t1cnicas de
marReting, las nuevas instalaciones de produccin y otras
innovaciones ?ue entre otras cosas modifican las #arreras contra la
entrada, el poder frente a compradores y proveedores, etc) Factores
como la suerte, las ha#ilidades, los recursos y la orientacin de las
compaJ!as de la industria moldean la trayectoria evolutiva ?ue seguir*
la industria) A pesar del potencial del cam#io estructural, un sector
industrial ?ui0* no cam#ie por las siguientes ra0ones< ninguna
compaJ!a descu#re una nueva t1cnica facti#le de marReting, no se
o#tienen las econom!as de escala por?ue ninguna compaJ!a posee
suficientes recursos financieros para construir una planta integrada en
su totalidad o simplemente por?ue ninguna tiende a refle.ionar so#re
los costos) 6a innovacin, los adelantos tecnolgicos y las identidades
Sy recursosT de las ?ue se encuentran ya en la industria o proyectan
entrar en ella son esenciales para la innovacinP de ah! ?ue la
evolucin no slo sea dif!cil de pronosticar con certe0a, sino ?ue una
industria puede cam#iar en distintas formas y con distinta rapide0)
&odo depende de la suerte ?ue le to?ue)
'R&CE)&) E1&LUTI1&)
Aun?ue la estructura inicial, el potencial estructural y las decisiones
de inversin de las empresas ad?uirir*n un car*cter espec!fico en cada
industria, podemos generali0ar so#re cu*les son los procesos
evolutivos importantes) Hay algunos procesos din*micos predeci#les
Se interactuantesT ?ue, de una u otra manera, se presentan en todas las
industrias, aun?ue su rapide0 y direccin ser*n distintas en ellas<
Z cam#ios a largo pla0o del crecimientoP
Z cam#ios de los segmentos atendidos del mercadoP
Z aprendi0ae de los compradoresP
Evolucin del sector industrial 177
7amos a descri#ir cada uno de los procesos, concentr*ndonos
especialmente en sus determinantes, en su relacin con otros procesos
y en sus consecuencias estrat1gicas)
Cam6ios a lar=o plaCo del crecimiento
Wui0* la fuer0a m*s generali0ada ?ue causa el cam#io estructural es la
tasa de crecimiento a largo pla0o de la industria) ,l crecimiento
constituye una varia#le esencial para determinar la intensidad de la
rivalidad en un sector industrial y esta#lece el ritmo de la e.pansin
necesaria para mantener la participacin en el mercadoP influye asi en
el e?uili#rio entre la oferta y la demanda, as! como el incentivo ?ue
ofrece a las nuevas empresas)
Hay cinco importantes factores e.ternos ?ue e.plican los cam#ios
de crecimiento a largo pla0o)
)actores demogr!icos
,n los bienes de consumos, los cam#ios demogr*ficos son uno de los
factores decisivos ?ue rigen el tamaJo del grupo de compradores de un
producto y, por lo mismo, la rapide0 de crecimiento de la demanda) ,l
grupo potencial de compradores de un producto puede ser tan general
como todas las familiasP pero suelen constar de los individuos ?ue
pertenecen a determinado grupo de edad, ?ue tienen ciertos niveles de
ingreso o de escolaridad y ?ue viven en determinadas regiones
geogr*ficas) A medida ?ue se modifican la tasa total de crecimiento de
la po#lacin, su distri#ucin por grupos de edad y niveles de ingreso y
los factores demogr*ficos, estos cam#ios se reflean directamente en
alteraciones de la demanda) -n eemplo elocuente de ello lo constituye
el efecto negativo ?ue la disminucin de la natalidad en ,stados
-nidos tiene en todo tipo de productos para lactantes, mientras ?ue los
productos ?ue se dirigen al grupo de edad de CD a ED aJos disfruta los
efectos del auge natal aparecido despu1s de la (egunda 9uerra
Mundial) 6a demograf!a tam#i1n puede ocasionar pro#lemas a las
industrias dis?uera y dulcera, ?ue tradicionalmente han vendido
mucho al grupo de menos de CA aJos de edad, ?ue hoy empie0a a
Estrategia competitiva 17G
con el ingreso cuando 1ste se eleva y hasta decae a veces) 4esde el
punto de vista estrat1gico es importante averiguar en ?u1 parte del
espectro se encuentra el producto de una industria, pues es
indispensa#le para pronosticar el crecimiento a largo pla0o conforme
cam#ien los niveles generales de ingreso de la gente en el pa!s de
origen de la compaJ!a y en los mercados internacionales potenciales)
,n ocasiones las industrias pueden austar, mediante innovaciones, los
productos hacia arri#a o hacia a#ao en la escala de elasticidad del
ingresoP as! los efectos de la elasticidad no causar*n
irremedia#lemente un efecto negativo)
,n el caso de los productos industriales, el efecto ?ue el cam#io
demogr*fico tiene en la demanda depender* del ciclo de vida de las
industrias del cliente) Afectan la demanda de los productos finales, y
sus efectos repercuten en las industrias ?ue suministran los insumos
de esos productos)
6as compaJ!as pueden intentar superar los efectos negativos de los
cam#ios demogr*ficos ampliando el grupo de compradores de su
producto mediante Bpor eemploB innovaciones, nuevas t1cnicas de
marReting y m*s ofertas de servicio) ,stos medios afectar*n a su ve0
la estructura de la industria pues aumentan las econom!as de escala, la
e.ponen a grupos de compradores fundamentalmente distintos con
diverso poder de compra y causan otras consecuencias)
*endencias de las necesidades
6a demanda de un producto de la industria se ve afectada por los
cam#ios de estilos de vida, gustos, formas de ver la vida y las
condiciones sociales de la po#lacin ?ue con el tiempo tienden a
presentarse en toda sociedad) 5or eemplo, a fines de la d1cada de
19FA y a principios de la de 197A so#revinieron fenmenos radicales
en ,stados -nidos como el retomo a la /naturale0a2, aumento del
tiempo li#re, m*s ropa informal y la nostalgia) &ales tendencias
acrecentaron de modo e.traordinario la demanda de mochilas, de los
eans a0ules y de otros productos) =tro eemplo es el reciente
movimiento de /regreso a lo #*sico2 ?ue en el *m#ito de la educacin
ha creado una nueva demanda de prue#as estandari0adas de lectura y
M 71ase a Dun3s, fe#rero de 1977)
D 6as pol!ticas gu#ernamentales pueden influir en la posicin frente a ios sustitutos en *reas como la regulacin de la
seguridad S?ue eleva los costosT, los su#sidios y otras)
Evolucin del sector industrial 179
eemplo, el ro#o ha aumentado much!simo en los Qltimos aJos del
siglo y ha hecho crecer la demanda de guardias de seguridad,
cerraduras, caas de seguridad y sistemas de alarma) 6as crecientes
p1rdidas por ro#o han ustificado una mayor inversin para
prevenirlas)
Finalmente, los cam#ios de la regulacin gu#ernamental pueden
aumentar o disminuir las necesidades de productos) As!, la demanda
de #illares y de m*?uinas tragamonedas ha ido creciendo por ser
inminente la apro#acin de las leyes ?ue permiten los uegos de a0ar)M
$ambio de la posicin relativa de los sustitutos
,n la demanda de un producto influyen el costo y la calidad de los
sustitutos generales) (i el costo de un sustituto disminuye en t1rminos
relativos o s! meora su capacidad de satisfacer las necesidades del
cliente, el crecimiento de la industria se ver* seriamente afectado Sy
viceversaT) He a?u! algunos eemplos< las incursiones ?ue la radio y la
televisin han hecho en la demanda de conciertos en vivo eecutados
por or?uestas sinfnicas y otros gruposP el crecimiento de la demanda
de espacio pu#licitario en las revistas conforme las tarifas de la
televisin aumentan desor#itadamente y cada d!a es m*s dif!cil
anunciarse en los horarios estelares de la televisinP el efecto
depresivo ?ue el incremento de los precios tiene en la demanda de
productos como dulces de chocolate y refrescos frente a sus sustitutos)
Al predecir un cam#io a largo pla0o del crecimiento, es necesario
identificar todos los sustitutos capaces de atender las necesidades ?ue
satisface el producto) 4espu1s se descri#en las tendencias tecnolgicas
y de otra !ndole ?ue repercutir*n en el costo o en la calidad de cada
uno de ellos) (u comparacin con las tendencias an*logas de la
industria aportar* predicciones so#re las tasas de crecimiento futuro y
revelar* los aspectos en ?ue los sustitutos est*n ganando terrenoP esto
nos dar* pistas para emprender una accin estrat1gica)D
Estrategia competitiva 1GA
Qltima d1cada se ha registrado una escase0 crnica de ellos, lo cual ha
restringido la demanda de casas mviles) Asimismo, la demanda de
discos estereofnicos se vio profundamente afectada por la
disponi#ilidad de e?uipo estereofnico de audio, el cual a su ve0 se
vio afectado por su costo y conf!a#ilidad)
As! como es importante identificar los sustitutos del producto de
una industria, tam#i1n lo es identificar rigurosamente los
complementos) ,s necesario verlos desde una perspectiva muy amplia)
4e esta forma, el cr1dito al inter1s del mercado es un producto
complementario de la compra de #ienes dura#les) ,l personal
especiali0ado es un producto complementario de muchos #ienes
tecnolgicos Spor eemplo, los programadores complementan las
computadoras y los ingenieros mineros complementan la e.traccin
del car#nT) -na ve0 identificadas las tendencias de costo,
disponi#ilidad y calidad de los productos complementarios, podremos
efectuar predicciones so#re el crecimiento a largo pla0o de un
producto de la industria)
Penetracin en el grupo de consumidores
,n general, las tasas muy altas de crecimiento de la industria son
resultado de una creciente penetracin o de las ventas a nuevos
clientes y no a una repeticin de la compra) 5ero llega el momento en
?ue la industria de#e alcan0ar una penetracin total) > en ese
momento su tasa de crecimiento depender* de la demanda de
reposicin) A veces los periodos renovados en ?ue se incorporan
nuevos clientes pueden ser estimulados por cam#ios del producto o de
marReting, ?ue ampl!an la #ase de ellos o estimulan la reposicin
r*pida) 5ero una tasa muy alta de crecimiento est* irremedia#lemente
condenada a cesar)
-na ve0 lograda la penetracin, la industria vender*
fundamentalmente a los ?ue repiten la compra) (e dan grandes
diferencias entre venderles a estos Qltimos y a los ?ue ad?uieren algo
por primera ve0, diferencias ?ue puede tener consecuencias
importantes para la estructura de la industria) ,n este caso, la clave
para alcan0ar el crecimiento es estimular una acelerada reposicin del
Evolucin del sector industrial 1G1
la mayor!a de los prospectos compraron el producto, su dura#ilidad
significa ?ue durante varios aJos pocos los cam#iar*n) (i la
penetracin de una industria ha sido r*pida, \a demanda no repuntar*
durante algunos aJos) 5or eemplo, la industria de veh!culos para la
nieve, ?ue presenci una acelerad!sima penetracin, cay de MCD AAA
unidades anuales en el aJo pico S197AB1971T a 1CD AAA y CAA AAA
unidades en los aJos 197F y 1977, respectivamente)F 6o mismo
sucedi Baun?ue en forma menos dr*sticaB con los veh!culos
recreativos) 6a relacin entre la tasa de crecimiento despu1s de la
penetracin y la correspondiente al periodo anterior depender* de su
rapide0 y del tiempo promedio ?ue transcurra antes de la reposicinP
1sta es una cifra ?ue puede calcularse)
6a disminucin de las ventas de #ienes dura#les en una industria
significa ?ue la capacidad de produccin y distri#ucin superar*n
necesariamente la demanda) ,ntonces se reducen considera#lemente
los m*rgenes de utilidad y algunos fa#ricantes la a#andonan) =tra
caracter!stica de la demanda de este tipo de #ienes es ?ue el
crecimiento impulsado por la penetracin puede oscurecer la ciclidad,
pese a ?ue el producto es intr!nsecamente sensi#le al ciclo del sector
industrial) -na industria ?ue se acer?ue a la penetracin tendr* su
primer ciclo profundo y, por tanto, se e.acer#ar* el pro#lema de la
produccin e.cesiva)
$ambio del producto
6as cinco causas e.ternas del crecimiento de la industria suponen ?ue
no se introdu0can cam#ios en el producto ?ue ofrece) (in em#argo, las
innovaciones ?ue le haga le permitir*n atender nuevas necesidades,
meorar su posicin frente a los sustitutos y prescindir Bo necesitar
menosB los productos complementarios escasos o costosos) As! pues,
la innovacin puede meorar las circunstancias frente a las cinco
causas e.ternas del crecimiento y, en consecuencia, elevar la tasa de
crecimiento) 5or eemplo, las innovaciones han contri#uido
nota#lemente a impulsar el crecimiento r*pido de las industrias de las
motocicletas, de las #icicletas y de las sierras de cadena)
Ua/A (moother &ra!l f#r (no%mo#ile MaRers2, +usiness 8ee9, E1 de diciem#re de 197F)
Estrategia competitiva 1 GC
fraccionarse ulteriormente los segmentos creando productos diferentes
Sdefinidos en forma ampliaT y crearse t1cnicas de marReting para ellos)
-na Qltima posi#ilidad es dear de atender a ciertos segmentos)
6a importancia ?ue los nuevos segmentos de compradores tienen
en la evolucin de la industria radica en ?ue su estructura puede verse
seriamente afectada por los servicios necesarios para atenderlos So
para eliminar los ?ue re?uer!an atender los segmentos o#soletosT) 5or
eemplo, aun?ue los primeros compradores de un producto ?ui0* no
necesita#an los servicios de cr1dito m de campo, posi#lemente s! los
necesiten los posteriores) 6as #arreras contra la entrada se fortalecer*n
de modo significativo, si el hecho de ofrecer cr1dito y servicios
internos pueden generar econom!as)
-n #uen eemplo de lo anterior son los cam#ios ?ue, a fines de los
aJos 7A, han venido ocurriendo en la industria de lectoras de
caracteres pticos) ,sta industria y su l!der $ecogmtion ,?uipment
producen voluminosas y costosas m*?uinas de e.ploracin ptica para
clasificar los che?ues, las taretas de cr1dito y la correspondencia)
Cada m*?uina se fa#rica so#re diseJo, de manera ?ue re?uiere
ingenier!a especial y se produce individualmente) (in em#argo, en
aJos recientes se diseJaron varillas pe?ueJas para usarse en las
terminales del punto de venta) Adem*s de crear un enorme mercado
potencial, estos dispositivos pueden ser producidos en grandes
cantidades, con una manufactura estandari0ada y ser ad?uiridas en
enormes volQmenes por cada cliente) ,ste adelanto promete modificar
las econom!as de escala, las necesidades de capital, los m1todos de
marReting y muchos otros aspectos de la estructura de una industria)
,n conclusin, el an*lisis de la evolucin de la industria ha#r* de
incluir identificar todos los nuevos segmentos potenciales de
compradores y sus caracter!sticas)
AprendiCaEe de los consumidores
A trav1s de compras repetidas la gente va acumulando conocimientos
so#re un producto, so#re su uso y las caracter!sticas de las marcas
Evolucin del sector industrial 1GE
-n eemplo de lo anterior es la industria envasadora de aerosol) ,n
los aJos DA estos envases aparecieron entre los #ienes de consumo) ,l
envase, parte esencial de la comerciali0acin de muchos #ienes de
consumo, a menudo representa un costo importante para la empresa)
,n los primeros aJos del envase de aerosol, los eecuti vos no sa#!an
cmo diseJar las aplicaciones del aerosol, cmo llenar los conteneB
dores y cmo comerciali0ar en forma ptima estos productos) @aci
as! una industria ?ue ensam#la#a y llena#a los envases de aerosolP
adem*s ayud a las compaJ!as a encontrar nuevas aplicaciones, a
resolver los pro#lemas de produccin y en otras *reas) (in em#argo,
con el tiempo las compaJ!as aprendieron mucho so#re los aerosoles y
comen0aron a diseJar sus propias aplicaciones y programas de
marReting, a veces incluso comen0ando la integracin hacia atr*s) A
los contratistas ?ue llena#an los recipientes les fue cada ve0 m*s
dif!cil diferenciar sus serviciosP su funcin fue limitarse cada ve0 m*s
a suministrar los envases de aerosoles comunes) As! pues, sus
m*rgenes de utilidad decayeron considera#lemente y muchos
a#andonaron la industria)
@o todas las personas aprenden con la misma rapide0, y esto
depende entre otras cosas de la importancia de la compra y de su
pericia t1cnica) 6as personas inteligentes o interesadas Spor tratarse de
un producto importanteT normalmente aprenden en menos tiempo)
6a e.periencia del consumidor disminuye ante un cam#io del
producto o de la forma en ?ue se vende o usa< nuevas caracter!sticas,
nuevos aditivos She.aclorofmaT, cam#ios de estilo o nuevos mensaes
pu#licitarios) ,llo anula parte de su conocimiento y, por tanto, facilita
la diferenciacin continua del producto) 6as pro#a#ilidades de lograr
este efecto aumenta al ampliar la #ase de consumidores e incluir los
?ue no est1n familiari0ados con el producto, especialmente a?uellos
cuyas caracter!sticas de compra los hacen aprender lentamente)
Reducci5n de la incertidum6re
=tro tipo de aprendi0ae ?ue influye en la estructura de la industria es
la reduccin de la incertidum#re) ,n un principio, la mayor!a de las
Estrategia competitiva 1GM
(in em#argo, con el tiempo aparece un proceso continuo ?ue
permite resolver las incertidum#re) (e aprue#a o no la eficacia de las
tecnolog!as, se identifican los compradores y del crecimiento de la
industria se o#tienen indicaciones so#re su tamaJo potencial) 6a
reduccin se acompaJa de un proceso en ?ue se imitan las estrategias
e.itosas y se a#andonan las ?ue no lo son)
6a reduccin de la incertidum#re en ocasiones atrae nuevos tipos
de competidoresU, entre ellos compaJ!as m*s grandes y slidas con
perfiles de menor nesgo ?ue las reci1n creadas tan comunes en las
mdustnas emergentes) Conforme se hace evidente ?ue el potencial es
grande y ?ue pueden superarse los pro#lemas tecnolgicos, las
compaJ!as grandes pensar*n ?ue vale la pena entrar en ellas como lo
atestiguan las industrias de los veh!culos recreativos, de los
videouegos, de la calefaccin solar y muchas otras) 4esde luego, los
eventos pueden generar m*s incertidum#re en un sector industrial,
pero Bigual ?ue en el caso del aprendi0ae de los compradoresB su
reduccin vendr* a resolver las dudas del momento)
4esde el punto de vista estrat1gico, la reduccin y la imitacin
indican ?ue una compaJ!a no puede #asarse e.clusivamente en la
primera para protegerse mucho tiempo contra sus rivales ni contra
contrincantes nuevos) 4e la movilidad de las #arreras depender* el
grado de dificultad con ?ue se imiten las estrategias e.itosas) 5ara
proteger nuestra posicin hemos de preparamos para defenderla contra
los imitadores y las nuevas empresas o austar el enfo?ue, en caso de
?ue resulten errneas nuestras suposiciones iniciales so#re la
estrategia m*s adecuada)
'i4usi5n del conocimiento potentado
6as tecnolog!as de productos y procesos desarrollados por algunas
compaJ!as So por proveedores u otrosT suelen convertirse menos en
patentes) Con el tiempo una tecnolog!a va consolid*ndose y se difunde
su conocimiento) 6a difusin se reali0a mediante varios mecanismos)
5rimero, las compaJ!as aprenden al inspeccionar f!sicamente los
productos patentados de la competencia y al reca#ar informacin de
varias fuentes so#re el tamaJo, la u#icacin, la organi0acin y otras
Evolucin del sector industrial 1GD
nal t1cnico ?ue ha a#andonado empresas innovadoras, lo mismo ?ue
las pr*cticas de contratar personal de los rivales) Finalmente, los
empleados especiali0ados, e.pertos en tecnolog!a, provienen en su
mayor parte de fuentes como empresas consultoras, proveedores,
clientes y reclutamiento en escuelas t1cnicas de las universidades)
,n conclusin, ante la ausencia de proteccin de patentes, las
ventaas ?ue ofrecen 1stas tender*n a erosionarse, por duro ?ue sea
aceptarlo para algunas compaJ!as) 5or tanto, las #arreras contra la
movilidad #asadas en el conocimiento de patentes o en la tecnolog!a
especiali0ada ir*n de#ilit*ndose con el tiempo, lo mismo las #asadas
en la escase0 de personal calificado y especiali0ado) ,stos cam#ios
facilitan la aparicin de m*s competidores, pero tam#i1n de
proveedores y clientes ?ue se integran verticalmente a la industria)
$etomando el eemplo del aerosol ?ue presentamos en p*ginas
anteriores, la nueva tecnolog!a de este producto ha ido conoci1ndose
meor con el transcurso de los aJos) ,ra relativamente pe?ueJo el
volumen de produccin necesario para alcan0ar una participacin
adecuada en la industria de envases de aerosolP por ello, muchas
grandes empresas de marReting orientado al consumidor podr!an
sostener sus operaciones de llenado cautivo) A medida ?ue el
conocimiento de la tecnolog!a se difunde y ?ue el personal
especiali0ado se vuelve m*s comQn, muchas de estas compaJ!as se
integraron verticalmente al llenado de aerosol o podr!an ha#er ameB
na0ado con hacerlo) ,n tales condiciones los contratistas tuvieron ?ue
atender la demanda de emergencia y se vieron en una situacin
adversa para negociar) 6a respuesta de muchos de ellos consisti en
invertir para meorar la tecnolog!a del llenado e inventar nuevas
aplicaciones de aerosol para recuperar su ventaa tecnolgica) 6a
estrategia result cada ve0 m*s dif!cil de usar, y su posicin fue
de#ilit*ndose mucho con el tiempo)
6a rapide0 con ?ue se difunde la tecnolog!a de patente depender*
de cada industria) Cuanto m*s complea sea la tecnolog!a, cuanto m*s
especiali0ado sea el personal t1cnico ?ue se necesita, cuanto m*s sea
la masa cr!tica de investigadores o cuanto m*s grande sean las
econom!as de escala en la funcin de investigacin, con mayor
Estrategia competitiva 1GF
periodo de difusin es #reve y si la lealtad de los clientes con las
empresas innovadoras no es muy slida)
,n la figura GBE se e.plican gr*ficamente dos de los numerosos
patrones ?ue pueden adoptar las #arreras contra la entrada y ?ue nacen
de la tecnolog!a de patente) ,n un principio, las econom!as de escala
en la investigacin fueron #aas en am#as industrias, pues las primeras
innovaciones Brudimentarias y revolucionariasB ?ue crearon el
producto pod!an ser o#tenidas por grupos pe?ueJos del personal de
investigacin) &al situacin suele darse frecuentemente, como lo
atestiguan las industrias de las minicomputadoras, de los
semiconductores y otras) ,n ese sector industrial, la tecnolog!a de
patente levant una #arrera contra la movilidad inicialmente modesta
?ue pronto se erosion al difundirse) ,n una industria, la tecnolog!a
complea gener econom!as crecientes de escala en la funcin de
investigacin) ,n la otra ha#!a pocas oportunidades de innovar
continuamente la tecnolog!a y, en consecuencia, no se necesita#an
investigaciones ulteriores a gran escala) As! pues, en la primera, las
#arreras contra la movilidad en la tecnolog!a de patente volvieron a
alcan0ar r*pidamente un nivel m*s alto ?ue el inicial) Con el tiempo
fueron re0ag*ndose a medida ?ue disminuyeron las oportunidades de
innovar y la difusin se impuso) ,n otros sectores industriales las
C)oce&o de di=u&i:n
3a))e)a
c)eciente
de la&
+
+ndu&t)ia 1
,conom;a& de
e&cala en la
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in9e&ti*aci:n (
de&a))ollo en
la& %a))e)a&
c)eciente& po)
&iempo
FIGURA <-%. &atrn ilustrativo de las barreras tecnolgicas y de la evolucin de la industria.
7 Algunas compaJ!as han tenido 1.ito con la innovacin y las patentes defensivas) (i la compaJ!a puede descu#rir y
patentar las meores tecnolog!as alternas y tam#i1n la ?ue usan, aumentar* considera#lemente la dificultad de los
nuevos participantes) &ales estrategias han sido aplicadas por "ulova con el relo Accutron y por ;ero. con
;erography)
Evolucin del sector industrial 1G7
4esde el punto de vista estrat1gico, la difusin del conocimiento
de la tecnolog!a significa ?ue, para mantener la posicin< 1T hay ?ue
proteger los conocimientos pr*cticos y el personal especiali0ado, cosa
muy dif!cil en la pr*cticaP7 CT de#e alcan0arse el desarrollo
tecnolgico ?ue preserve el lidera0goP ET de#e apuntalarse la posicin
estrat1gica en otras *reas) (e da prioridad a planear la defensa de una
posicin estrat1gica frente a la difusin de la tecnolog!a, cuando la
posicin actual de la compaJ!a se #asa fundamentalmente en las
#arreras tecnolgicas)
Acumulaci5n de eLperiencia
,n algunos sectores industriales, cuyas caracter!sticas se comentaron
en el cap!tulo 1, los costos unitarios disminuyen con la e.periencia en
la manufactura, en la distri#ucin y en la comerciali0acin del
producto) 6a importancia ?ue tiene la curva de aprendi0ae en la
competencia de la industria depende de ?ue las compaJ!as con mayor
e.periencia puedan o#tener ventaas significativas y sustenta#les
so#re otras) > para ?ue las conserven se necesita lo siguiente< las
compaJ!as re0agadas no de#er*n poder alcan0ar a los l!deres copiando
sus m1todos, al comprar la ma?uinaria nueva y m*s eficiente ?ue ellos
inventaron y vali1ndose de otros medios) ,n caso de ?ue superen a los
l!deres, 1stos se hallar*n en desventaa por ha#er costeado la
investigacin, la e.perimentacin y la introduccin de nuevos
m1todos y e?uipo) 6a tendencia de la tecnolog!a de patente a
difundirse en cierto modo se opone a la curva de aprendi0ae)
Cuando es posi#le conservar la patente de la e.periencia, ser* una
fuer0a muy efica0 para cam#iar la industria) (i una compaJ!a no est*
enri?ueciendo su e.periencia r*pidamente, de#er* prepararse
estrat1gicamente para practicar una imitacin acelerada u o#tener
ventaas estrat1gicas en otras *reas adem*s del costo) 5ara ello ha#r*
de adoptar las estrategias gen1ricas de diferenciacin o de concenB
tracin)
Estrategia competitiva 1GG
cipacin de#en aumentar su tamaJo con mayor rapide0 aQn) ,l
aumento de la participacin del sector industrial y de la compaJ!a
afecta en varias formas a la estructura de una industria) 5rimero,
tiende a ampliar el conunto de estrategias disponi#lesP con ello genera
mayores econom!as de escala y acrecienta las necesidades de capital)
5or eemplo, permitir* a las empresas grandes sustituir la mano de
o#ra por capital, adoptar los m1todos de produccin suetos a m*s
altas econom!as de escala, esta#lecer canales cautivos de distri#ucin
o una organi0acin cautiva de servicios y utili0ar la pu#licidad a nivel
nacional) -na participacin creciente tam#i1n permite a una compaJ!a
e.terna entrar en la industria con grandes ventaas competitivas, por
ser la primera en adoptar los cam#ios)G
6os aviones ligeros de los aJos FA y principios de los 7A
eemplifican cmo una participacin creciente incide en la estructura
de la industria) ,n este sector industrial, gracias al crecimiento,
Cessna Sel l!derT pudo moderni0ar su proceso de produccin
reali0ando la transicin de un sistema de funciones separadas a un
sistema casi masivo) ,l cam#io le aport una ventaa en costos, pues
en la produccin masiva o#tuvo econom!as de escala todav!a no
accesi#les a sus principales competidores) (i los dos m*s poderosos
tam#i1n las consiguen e inician una produccin masiva con m*s
capital, se de#ilitar*n considera#lemente las #arreras contra la entrada
de m*s compaJ!as)
=tra consecuencia del crecimiento de una industria es ?ue las
estrategias de la integracin vertical tienden a ser m*s facti#les y ?ue
una mayor integracin vertical suele fortalecer las #arreras) -na
participacin creciente de la industria significa adem*s ?ue los
proveedores le venden m*s grandes volQmenes de #ienes y ?ue los
clientes como grupo compran cantidades tam#i1n m*s grandes) ,n la
medida en ?ue los proveedores o clientes individuales aumentan las
ventas o compras, se sentir*n tentados a iniciar la integracin hacia
adelante o hacia atr*s) (u poder de negociacin aumentar* sin
importar si la logran o no)
V 6a contraccin de la escala de la industria produce efectos inversos
Evolucin del sector industrial 1G9
dimensiones suficientemente grandes, empe0aron a penetrar en ella las
grandes empresas automotrices y de e?uipo agr!cola) Conta#an con
enormes recursos para competir gracias a sus operaciones actualesP
pero antes de aventurarse dearon ?ue las empresas pe?ueJas
desarrollaran el mercado y demostrar*n la e.istencia de un mercado
atractivo)
Cam6ios de los insumos y de tipos de cam6io
&oda industria utili0a varios insumos en sus procesos de manufactura,
distri#ucin y marReting) 6os cam#ios de costos o la calidad de los
insumos influyen en su estructura) 6as clases importantes de los
costos ?ue pueden cam#iar son los siguientes<
Z los niveles salariales S?ue a#arcan el costo !ntegro de la mano
de o#raTP
Z los costos de los materialesP
Z el costo de capitalP
Z los costos de comunicacin Slos medios entre otrosTP
Z los costos de transporte)
,l efecto m*s evidente se aprecia en el costo SprecioT creciente o
decreciente del producto, lo cual a su ve0 repercutir* en la demanda)
5or eemplo, el costo de producir pel!culas cinematogr*ficas ha
crecido considera#lemente durante los Qltimos aJos) ,l incremento
impone fuertes presiones financieras a los productores independientes
frente a las compaJ!as m*s ricas, en especial despu1s ?ue la legisB
lacin de 197F reduo las e.enciones fiscales de la industria
cinematogr*fica)
6os cam#ios de los niveles salariales o de los costos de capital a
veces alteran la curva de costos de la industria, modificando las
Estrategia competitiva 19A
Inno@aci5n del producto
6as innovaciones tecnolgicas de diversos tipos y or!genes son una de
las causas principales del cam#io en la estructura de la industria) 6a
innovacin del producto es un tipo importante) 5uede ampliar el
mercado y, por lo mismo, impulsar el crecimiento de la industria o
diferenciar meor el producto) =casiona adem*s algunos efectos
indirectos) ,l proceso de una introduccin r*pida, lo mismo ?ue las
necesidades concomitantes de altos costos del marReting, erigen a
veces #arreras contra la movilidad) 6as innovaciones pueden re?uerir
nuevos m1todos de marReting, de distri#ucin o manufactura ?ue
modifican las econom!as de escala u otras #arreras contra la
movilidad) -n cam#io importante del producto nulificar* la e.peB
riencia del consumidor o usuario y al hacerlo repercutir* en el
comportamiento de compra)
6a innovacin del producto puede provenir del interior o del
e.terior del sector industrial) 6a televisin de color fue lan0ada al
mercado por $CA, l!der de los televisores en #lanco y negro) ,n
cam#io, las calculadoras electrnicas fueron introducidas por los
fa#ricantes de e?uipo electrnico y no por los de calculadoras o reglas
de c*lculo) As! pues, para pronosticar las innovaciones hay ?ue
e.aminar antes las fuentes e.ternas posi#les) Muchas fluyen
verticalmente y son o#ra de clientes y proveedores, cuando el sector
industrial es un cliente o fuente importante de insumos)
6a invencin del relo digital constituye un eemplo de la
influencia ?ue la innovacin tiene en la estructura de la industria) 6as
econom!as de escala de su produccin son mayores ?ue las ?ue se
logran en la fa#ricacin de los reloes comunes) 5ara competir en los
reloes digitales se necesitan adem*s cuantiosas inversiones de capital
y una #ase enteramente nueva, cosa ?ue no sucede en los reloes
comunes) ,s decir, han venido cam#iando r*pidamente las #arreras
contra la movilidad y otros aspectos de la estructura de la industria
reloera)
Inno@aci5n del marMetin=
Evolucin del sector industrial 191
acrecientan la demanda o la diferenciacin de los productosP las
innovaciones del marReting ?ue la meoran pueden reducir el costo del
producto)
6as innovaciones del marReting y de la distri#ucin influyen
asimismo en otros elementos de la estructura de una industria) A
nuevas formas de marReting pueden aplic*rseles econom!as de escala
y, por tanto, incidir en las #arreras contra la movilidad) 5or eemplo,
ahora ?ue el vino ya no se anuncia en revistas de poca circulacin sino
en redes de televisin, se han fortalecido las #arreras contra la
movilidad en la industria vin!cola) 6as innovaciones del marReting
tam#i1n pueden modificar el poder de negociacin con los
compradores, influir en el e?uili#rio entre costos fios y varia#les y,
por tanto, en la volatilidad de la rivalidad)
Inno@aci5n de los procesos
6a Qltima clase de innovacin capa0 de modificar la estructura de una
industria es la ?ue se refiere al proceso o a los m1todos de produccin)
He a?u! algunos de sus efectos< el proceso re?uiere mayor o menor
cantidad de capital, aumentan o disminuyen las econom!as de escala,
se intensifica o se reduce la integracin vertical, se ve afectada la
acumulacin de e.periencia, todo lo cual repercute en la estructura de
la industria) 6a glo#ali0acin de un sector industrial puede de#erse a
las innovaciones ?ue acrecientan las econom!as de escala o ?ue
ampl!an la curva de e.periencia m*s all* del tamaJo de los mercados
nacionales SCap!tulo 1ET)
6os cam#ios registrados durante 1977 en la industria de los centros
de servicio de cmputo son un eemplo de cmo la interaccin de los
procesos evolutivos pueden modificar los procesos de produccin)
,stos centros ofrecen servicios computacionales y una #i#lioteca de
programas a usuarios de lo m*s diverso, entre ellos los provenientes
de empresas, del *m#ito educativo y de instituciones financieras)
&radicionalmente son organi0aciones regionales cuyos clientes
principales son empresas pe?ueJas con pa?uetes simples en *reas
como conta#ilidad y nmina) 5ero un producto sustituto, la
minicomputadora, ha puesto las capacidades de cmputo al alcance
Estrategia competitiva 19C
sigue haci1ndose m*s complea cada d!a y va erigiendo #arreras
tecnolgicas ?ue impiden esta#lecer un centro de servicio as! sea a
corto pla0o) &odos estos factores, acumulados durante el proceso
evolutivo, han o#ligado a modificar el proceso de produccin de los
principales centros)
A veces las innovaciones de la produccin ?ue alteran la estructura
provienen del e.terior de la industria y tam#i1n de su interior) As!, los
avances logrados en las m*?uinas herramientas y en otros e?uipos de
manufactura posi#lemente aumenten fas econom!as de escala de una
industria) 6as innovaciones de los aJos DA logradas por los fa#ricantes
de fi#ra de vidrio, ?ue favorecieron su aplicacin en los #otes,
facilitaron enormemente el diseJo y la construccin de los #otes
tur!sticos) ,sta reduccin de las #arreras contra la entrada provoc el
ingreso de muchas compaJ!as en la industria, con consecuencias
desastrosas para las utilidadesP muchas de las ya instaladas ?ue#raron
entre 19FA y 19FC cuando so#revino una terri#le conmocin) ,n la
industria de contenedores met*licos, los proveedores de acero invir B
tieron cuantiosas sumas para ayudar a defender las latas de acero
contra las incursiones de las de aluminioP para ello hicieron
innovaciones ?ue aminora#an el espesor del acero e idearon t1cnicas
para fa#ricar latas a un costo menor) &odos los eemplos anteriores
indican ?ue ampliar la visin del cam#io tecnolgico de#e traspasar
las fronteras de nuestra industria)
Cam6io estructural en las industrias coneLas
6a estructura de las industrias de los proveedores y clientes afectan su
poder de negociacin con una industriaP de ah! ?ue los cam#ios de su
estructura tengan consecuencias importantes en la evolucin de una
industria) 5or eemplo, en las d1cadas de 19FA y de 197A se ha
registrado un importante crecimiento de venta al menudeo de ropa y
de hard%are a trav1s de las tiendas de cadena) Al concentrarse la
estructura de este tipo de ventas, tam#i1n ha ido concentr*ndose el
poder negociador ?ue los detallistas tienen con las industrias
a#astecedoras) 6os fa#ricantes de ropa est*n siendo presionados< los
detallistas hacen sus pedidos cada ve0 m*s cerca de la temporada de
ventas y e.igen otras concesiones) (e han visto o#ligados a austar sus
Evolucin del sector industrial 19E
la pol!tica de permitirle al pQ#lico o!r los discos en ellas) Fueron
profundos los efectos ?ue tal medida tuvo en la industria de la
gra#acin) 5uesto ?ue el pQ#lico ya no pod!a pro#ar los discos en la
tienda, la venta pr*cticamente ?ued supeditada a lo ?ue tocaran las
estaciones radiofnicas) 5ero como las tarifas de pu#licidad depend!an
cada ve0 m*s del tamaJo sostenido de la audiencia, las estaciones
prefer!an el formato de /6os MA hits2, es decir, toca#an una y otra ve0
slo las m*s populares) (e hi0o e.tremadamente dif!cil conseguir ?ue
un disco nuevo fuera transmitido por radio) ,l cam#io del comercio al
menudeo origin un nuevo y poderoso elemento en la industria de la
gra#acin Blas estaciones radiofnicasB ?ue modific las condi ciones
estrat1gicas del 1.ito) &am#i1n o#lig a esta industria a comprar
tiempo de pu#licidad para lan0ar discos nuevos en las estaciones,
Qnica forma segura de garanti0ar ?ue los tocaranP al mismo tiempo
fortaleci la #arreras contra el ingreso en la industria de la gra#acin)
6a importancia de los cam#ios de estructura en las industrias
contiguas o cone.as revela la necesidad de diagnosticar la evolucin
estructural y prepararse para ello en las industrias de a#astecimiento y
de compras, igual ?ue en la industria misma)
Cam6io de la pol2tica =u6ernamental
6as influencias gu#ernamentales pueden tener un impacto
significativo y tangi#le en el cam#io estructural de una industriaP el
m*s directo lo eerce imponiendo regulaciones completas a varia#les
fundamentales como la entrada en ella, las pr*cticas competitivas y la
renta#ilidad) 5or eemplo, una legislacin inminente relativa al seguro
m1dico ?ue contempla un reem#olso superior al costo afectar*
profundamente las utilidades de las industrias de la#oratorios cl!nicos
y de hospitales privados) 6os re?uisitos para o#tener licencias, forma
intermedia de regulacin gu#ernamental, tienden a restringir el ingreso
y, por tanto, crean una #arrera ?ue protege a las empresas actuales
contra la entrada de otros) 6os cam#ios en la regulacin de precios
tienen un fuerte impacto en la estructura de una industria) -n eemplo
actual son las profundas consecuencias ?ue han acompaJado la
transicin de las comisiones fias legalmente esta#lecidas a las
comisiones negociadas en las transacciones accionarias) 6as
Estrategia competitiva 19M
calidad del am#iente y aranceles aduaneros o inversiones en el
e.tranero) Aun?ue las numerosas regulaciones so#re la calidad de los
productos y el am#iente seguramente cumplir*n o#etivos sociales
loa#les, terminar*n por hacer m*s onerosos los re?uisitos de capital,
aumentar*n las econom!as de escala imponiendo las o#ligaciones de
investigar y reali0ar prue#as, esta#lecer*n otras medidas ?ue
empeorar*n la posicin de las empresas pe?ueJas en la industria y
fortalecer*n las #arreras contra los nuevos competidores)
6a industria de los guardias de seguridad muestra elocuentemente
el impacto de las regulaciones referentes a la calidad) (e ha venido
criticando la deficiente capacitacin ?ue las compaJ!as imparten a sus
guardias en el uso de armas, en las t1cnicas de arresto y en otros
aspectosP en ,stados -nidos se prev1 ?ue pronto se legislar* para
hacer o#ligatoria la capacitacin durante determinado periodo) &al
re?uisito podr*n cumplirlo f*cilmente las grandes empresasP en
cam#io, las pe?ueJas se ver*n seriamente perudicadas por el aumento
de los gastos generales y por la necesidad de competir por contratar
guardias meor capacitados)
Entrada y salida
6a entrada afecta evidentemente la estructura de una industria, so#re
todo cuando se trata de compaJ!as consolidadas en otros sectores
industriales) -na empresa ingresa en una industria por?ue perci#e
oportunidades de crecimiento y utilidades ?ue superan los costos de
hacerlo So de fran?uear las #arreras contra la movilidadT)9 (i nos
#asamos en los estudios de casos reali0ados en muchas industrias, el
crecimiento parece ser la seJal m*s importante ?ue las utilidades
o#teni#les en el futuro, aun?ue a menudo no es as!) =tra consideracin
decisiva son las perspectivas claras de un crecimiento futuro
apropiado, entre otras cosas, por cam#ios de la legislacin y la
innovacin de productos) 5or eemplo, en ,stados -nidos la crisis de
V 6a decisin de entrar en una nueva industria se e.plicar*
ampliamente en el capitulo 1F)
YUCuando las empresas e.traneras ya instaladas en la industria en
otra parte del mundo entran en el mercado nacional, puede ha#er
grandes repercusiones estructurales< las normas competitivas tal
ve0 sean muy distintas en esos mercados y tam#i1n las t*cticas
11 6a Qnica e.cepcin importante fue 9allo, ?ue por ello i#a a desempeJar un papel destacado en la industria)
Evolucin del sector industrial 19D
la industria a la ?ue ingresanP de hecho, 1ste es precisamente uno de
los motivos principales de su decisin) &ales t1cnicas y recursos a
menudo difieren mucho de los de las compaJ!as ya instaladasP muchas
veces su aplicacin modifica la estructura de la industria) 5or lo
dem*s, a las provenientes de otros mercados les ser* m*s f*cil
descu#rir oportunidades de cam#iar la estructura para hacerla m*s
renta#le, por no estar ligadas a estrategias tradicionales y por estar en
meores condiciones de conocer los cam#ios tecnolgicos del e.terior
?ue pueden aplicar para competir)
,sto lo entenderemos meor con el siguiente eemplo) ,n 19FA, la
industria vin!cola de ,stados -nidos consta#a esencialmente de
pe?ueJas empresa familiares ?ue produc!an vinos caros y los vend!an
en los mercados regionales) (e reali0a#a poca pu#licidad y
promocinP unas cuantas empresas conta#an con una distri#ucin a
nivel nacionalP la ela#oracin de vinos finos era el deseo competitivo
de la mayor!a de ellas)11 6as utilidades eran modestas) (in em#argo, a
mediados de la d1cada de 19FA, var!as empresas grandes con un
marReting orientado a los consumidores Sentre ellas, Heu#lein y
-nited "randsT penetraron en la industria mediante desarrollo interno
o comprando productos ya instalados) Comen0aron efectuando cuanB
tiosas inversiones en la pu#licidad destinada al consumidor y
promoviendo marcas selectas y de #ao costo) Ampliaron r*pidamente
la distri#ucin de sus marcas a nivel nacional, pues varias de ellas
reali0a#an este tipo de distri#ucin a trav1s de licorer!as por ser
productores de otras #e#idas alcohlicas) 6a introduccin frecuente de
nom#res de marca se convirti en la caracter!stica de la industriaP se
lan0aron al mercado productos de no muy #uena calidad, ?ue las
compaJ!as tradicionales ha#!an despreciado mientras cimenta#an la
fama de los vinos norteamericanos) 6os l!deres de la industria
alcan0aron e.celente renta#ilidad) As! pues, la entrada de otro tipo de
empresa en la industria vin!cola ha#!a causado o, por lo menos,
acelerado un significativo cam#io estructural en la industriaP las
primeras empresas familiares no pose!an ni las t1cnicas, ni las
ha#ilidades, ni la inclinacin para adoptarlas)
Estrategia competitiva 19F
6os procesos evolutivos son una herramienta con la cual
predecimos los cam#ios de la industria) Cada uno es el punto de
partida de una pregunta estrat1gica fundamental) 5or eemplo, el
impacto potencial de una regulacin gu#ernamental en la estructura
significa ?ue una compaJ!a ha#r* de preguntarse< gK(e prev1n
acciones del go#ierno ?ue influir*n en algQn elemento de la estructura
de mi industriaL 4e ser as!, Kcmo afecta el cam#io a mi posicin
estrat1gica y cmo puedo prepararme ahora para enfrentarlo
efica0menteLn 5odr* formular una pregunta semeante ante los otros
procesos ?ue aca#amos de e.plicar) 6a serie de preguntas resultantes
de#er* plantearse varias veces, ?ui0* formalmente mediante el proceso
de planeacin estrat1gica)
Adem*s, cada proceso evolutivo descu#re varias seales
estrat1gicas fundamentales o tro0os de informacin estrat1gica, en
#usca de los cuales es necesario vigilar constantemente el am#iente)
,l ingreso de una firma ya esta#lecida en otra industria, hecho
important!simo ?ue incide en un producto sustituto y en otros asB
pectos, de#er!a alertar a los eecutivos encargados de mantener la
salud estrat1gica de su empresa) 4e#er!a iniciar adem*s una serie de
an*lisis para predecir la importancia ?ue el cam#io tendr* en la
industria y decidir la respuesta adecuada)
Finalmente, conviene seJalar ?ue el aprendi0ae, la e.periencia, el
creciente tamaJo del mercado y otros procesos descritos en p*ginas
anteriores estar*n operando aun cuando no 4aya eventos importantes
5ue lo indi5uen sin lugar a dudas' ,s, pues, necesario prestar atencin
a los cam#ios estructurales ?ue pueden originarse de estos procesos
latentes)
RELACI&(E) FU(*AE(TALE) E( LA E1&LUCI-( *E LA
I(*U)TRIA
4entro del conte.to de nuestro an*lisis, ca#e preguntarse< Kcmo
evolucionan las industriasL @o lo hacen de modo aislado por?ue son
1E 6a evolucin de la industria influye en el tiempo ptimo para entrar en uno de sus sectoresP sus consecuencias se
estudian en el capitulo 1A)
Evolucin del sector industrial 197
de vida) Con todo, se dan algunas relaciones muy importantes en el
proceso ?ue estudiaremos en esta seccin)1C
7Se consolidar la industria:
5arece un hecho aceptado ?ue las industrias tienden a consolidarse
con el tiempo, pero esta afirmacin general no es verdadera) 5or
eemplo, durante el periodo 19FEB197C en una amplia muestra de 1D1
industrias manufactureras de cuatro d!gitos, F9 de ellas aumentaron en
M empresas la concentracin de m*s de C puntos porcentualesP en
cam#io, DC industrias la redueron m*s de C puntos porcentuales
durante el mismo periodo) 6a pregunta de si ocurrir* la consolidacin,
reflea la interrelacin ?ui0* m*s importante entre los elementos de la
estructura, esto es, los relacionados con la rivalidad competitiva, las
#arreras contra la movilidad y las #arreras contra la salida)
La concentracin de la industria se acompaa de las barreras contra
la movilidad' Cuando las #arreras contra la movilidad son slidas o
especialmente cuando aumentan, casi siempre disminuir* la
concentracin) 5or eemplo, la concentracin creci en la industria
vin!cola de ,stados -nidos) ,n el segmento de calidad est*ndar, ?ue
representa gran parte del volumen total, los cam#ios estrat1gicos
descritos en p*ginas anteriores vinieron a afian0ar las #arreras contra
la movilidad Spu#licidad mtensiva, distri#ucin a nivel nacional,
r*pida innovacin de marcas, etc)T) As! pues, las grandes empresas
superaron a las pe?ueJas, y otras han entrado para desafiarlas)
.o 4ay concentracin si la barreras contra la movilidad son dbiles
o empiezan a ceder' Cuando las #arreras son d1#iles, las empresas no
e.itosas ?ue a#andonan la industria ser*n reempla0adas por otras) (i
hu#o una oleada de salidas provocada por una recesin econmica u
otra adversidad general, tal ve0 se intensifi?ue temporalmente la
concentracin de la industria) 5ero aparecen nuevos competidores con
las primeras seJales de ?ue empie0an a recuperarse las utilidades y las
ventas) 5or tanto, una sacudida en el momento en ?ue una industria
Estrategia competitiva 19G
por de#ao de los rendimientos normales de la inversin) Aun en una
industria con #arreras relativamente slidas contra la salida, los l!deres
no pueden estar seguros de cosechar los #eneficios de la
consolidacin, si estas #arreras retienen en el mercado a las empresas
no e.itosas)
El potencial de utilidades a largo plazo depende de la estructura
futura' 6os niveles de las utilidades suelen ser altos en el periodo de
crecimiento muy r*pido al nacer una industria Sespecialmente tras
lograrse la aceptacin inicial del productoT) 5or eemplo, el
crecimiento de las ventas del e?uipo para es?uiar re#as CA_ anual a
fines de los aJos FAP casi todas las compaJ!as tuvieron magn!ficos
resultados financieros) 5ero cuando las ventas se estancan en una
industria, puede so#revenir un periodo de confusin a medida ?ue la
rivalidad intensificada o#liga a salir a las compaJ!as m*s d1#iles)
&odas pueden sufrir pro#lemas financieros durante el periodo de
auste) 4el nivel de las #arreras contra la movilidad Blo mismo ?ue de
otras caracter!sticas estructuralesB depender* ?ue las ?ue se ?uedan
alcancen una renta#ilidad por encima del promedio) (i las #arreras
contra la movilidad son slidas o han aumentado al ir madurando la
industria, podr*n disfrutar #uenos resultados financieros incluso en la
nueva era de crecimiento m*s lento) 5ero si no lo son, este tipo de
crecimiento pro#a#lemente mar?ue el final de las utilidades superiores
al promedio) ,n conclusin, las industrias maduras pueden alcan0ar o
no el nivel de renta#ilidad ?ue mostraron en el periodo de desarrollo)
Cam6ios en las 4ronteras de la industria
,l cam#io estructural de una industria suele acompaJarse de cam#ios
en sus fronteras) Como vimos en el cap!tulo 1, las fronteras se #asan
en tra0ar inteligentemente la l!nea punteada de la figura GBM)
6a evolucin de una industria presenta una fuerte tendencia a
modificar las fronteras) 6as innovaciones en ella o las referentes a
sustitutos las acrecentar*n al colocar m*s compaJ!as en competencia
directa) As!, la disminucin de los costos del transporte en relacin
con el costo de la madera ha convertido el a#astecimiento de madera
en un mercado mundial en ve0 de limitarlo a algunos continentes) 6as
Evolucin del sector industrial 199
importancia estrat1gica de la evolucin de la industria consiste en
'$o8eedo$es. Comp$ado$es
FIGURA <-=. Fronteras de la 7ndustria.
"as empresas pueden in4luir en la estructura de la industria
Como seJalamos #revemente en el cap!tulo 1 y hemos puesto de
relieve en 1ste, el comportamiento estrat1gico de las empresas puede
influir en el cam#io de la estructura de una industria) (i entienden la
importancia ?ue el cam#io tiene en su posicin, posi#lemente intenten
influir en 1l de modo ?ue las favore0ca, ya sea mediante la forma de
reaccionar ante las t*cticas estrat1gicas de sus contrincantes, ya sea
mediante las ?ue ellas inician)
=tra forma en ?ue pueden influir en el cam#io estructural es tener
gran sensi#ilidad ante las fuer0as e.ternas capaces de hacer ?ue la
industria evolucione) Con despegue ventaoso, a menudo es posi#le
dirigirlas en formas convenientes para su posicin) 5or eemplo,
podemos influir en la forma ?ue adoptan los cam#ios regulatoriosP
podemos modificar la difusin de las innovaciones provenientes del
e.terior de la industria manipulando convenientemente las licencias u
otros convenios con las compaJ!as innovadorasP podemos emprender
acciones tendientes a meorar el costo o el a#astecimiento de
PARTE
$ E Am>i en" es
L Gen!$ i cos de
? l a I ndus" $ i a
,sta parte se #asa en los principios de los m1todos anal!ticos con ?ue
se formula la estrategia competitiva Sen la parte +T para e.aminar el
an*lisis m*s espec!fico de la estrategia en tipos importantes de
am#ientes industriales) 6os am#ientes difieren so#re todo por sus
consecuencias estrat1gicas en varias dimensiones #*sicas<
Z Concentracin de la industriaP
Z ,stado de madure0 de la industriaP
Z ,.posicin a la competencia internacional)
,n la parte ++ hemos escogido algunos am#ientes gen1ricos de la
industria, #as*ndonos en ellos para un e.amen meticuloso) ,n cada
am#iente estudiaremos los aspectos esenciales de estructura de la
industria, principales pro#lemas estrat1gicos, alternativas estrat1gicas
peculiares y deficiencias estrat1gicas)
Hemos seleccionado cinco importantes am#ientes gen1ricos para
anali0arlos en la parte ++) ,n el cap!tulo 9 e.plicaremos la estrategia
Estrategia competitiva CAC
dentro de las industrias glo#ales, situacin ?ue cada ve0 se presenta
m*s frecuentemente en los aJos GA)
6os am#ientes ?ue consideraremos en la parte ++ se #asan en una
dimensin estructural #*sica de la industriaP en cada cap!tulo se
e.ponen las consecuencias ?ue esa dimensin tiene en la estrategia
competitiva) Aun?ue en algunos cap!tulos estudiamos am#ientes
mutuamente e.cluyentes Spor eemplo, una industria puede estar
emergiendo o declinando pero no am#as cosasT, no sucede lo mismo
con todos ellos) As!, una industria glo#al pudiera estar adem*s
fragmentada o estar pasando por la transicin a la madure0)
A partir del modelo descrito en la parte ++, el lector de#er*
7ndustria $8
d*gitos%
&articipacin
total en el
mercado de
8 grandes
empresas
&articipacin total
en el mercado de
9 grandes
empresas $:%
%arnes empacadas ;; &'
Leche l(uida )* +
7ndustria $8
d*gitos%
&articipacin
total en el
mercado de 8
grandes
empresas $:%
&articipacin total
en el mercado
de 9 grandes
empresas $:%
Cap2tulo
"A ESTRATEGIA
COMPETITIVA E( "AS
I('0STRIAS
.RAGME(TA'AS
-n importante am#iente estructural donde compiten muchas empresas
es la industria fragmentada, es decir, a?uella en ?ue ninguna empresa
tiene una gran participacin en el mercado ni puede influir
profundamente en los resultados) 5or lo regular, a este tipo de
industrias pertenecen un gran nQmero de empresas grandes, medianas
y pe?ueJas, muchas de ellas de propiedad privada) @o hay una
definicin cuantitativa e.acta de industria fragmentada y
posi#lemente tampoco se re?uiera si deseamos anali0ar sus pro#lemas
estrat1gicos) ,l rasgo ?ue las convierte en un am#iente especial donde
competir es la ausencia de l!deres con suficiente poder para regular
los acontecimientos)
6as industrias fragmentadas se encuentran en multitud de *m#itos
econmicos, tanto en ,stados -nidos como en otros pa!ses, y son
comunes en *reas como las siguientes<
Z serviciosP
Z venta al menudeoP
Z distri#ucinP
Z fa#ricacin de maderas y metalesP
Estrategia competitiva CAM
ilustracin 9B1 contiene las industrias manufactureras norteamericanas
donde la participacin de los cuatro fa#ricantes m*s importantes fue de
MA_ o menos en 197C) Aun?ue la lista no incluye la distri#ucin ni los
servicios y muchas otras industrias no caen dentro del sector
manufacturero o todav!a no emergen como industrias definidas, nos
ofrece un eemplo de cu*n amplia es la gama de industrias
fragmentadas)
,n este cap!tulo e.aminaremos los pro#lemas especiales de
formular una estrategia competitiva en las industrias fragmentadas,
consideradas como un importante am#iente de las industrias gen1ricas)
Como en el resto de los cap!tulos de la parte ++, en 1ste no
pretendemos ofrecer al lector una gu!a e.haustiva para competir en
alguna de ellas) 4e#emos com#inar las t1cnicas y conceptos anal!ticos
?ue se e.plican en otras partes del li#ro para e.traer conclusiones
so#re la estrategia competitiva en un sector de la industria)
,l cap!tulo se divide en varias secciones) 5rimero, estudiaremos las
causas de la fragmentacin de la industria por?ue este conocimiento es
indispensa#le para formular estrategias) (egundo, e.plicaremos
algunos m1todos para estimular el cam#io estructural ?ue puede
La estrategia competitiva en las industrias fragmentadas CAD
ILU)TRACI-( @-1 $continuacin%.
Estrategia competitiva CAF
,opa impermeable para &) -0
!olsas . monederos para )- &
ILU)TRACI-( @-1 $continuacin%.
La estrategia competitiva en las industrias fragmentadas CA7
7ndustria $8
d*gitos%
&articipacin
total en el
mercado de 8
grandes
empresas $:%
&articipacin total
en el mercado
de B grandes
empresas $:%
/ccesorios para m0(uinas
12retros 3 &-
ILU)TRACI-( @-1 $continuacin%.
Estrategia competitiva CAG
ILU)TRACI-( @-1 <continuacin>'
La estrategia competitiva en /as industrias fragmentadas CA9
A'&R 5U2 )E FRAGE(TA U(A I(*U)TRIAB
6a fragmentacin se de#e a varias causas ?ue tienen consecuencias
distintas cuando se compite en ellas) Algunas industrias est*n
fragmentadas por ra0ones histricas Bde#ido a los recursos o
capacidades de las empresas ?ue han la#orado en ellasB sin ?ue haya
un motivo econmico) 5ero en muchas e.isten causas econmicas
fundamentales y las principales parecen ser las siguientes<
+arreras dbiles contra la entrada' Casi todas las industrias
fragmentadas tienen este tipo de #arreras, pues de lo contrario no
ha#r!a tantas compaJ!as) 5ero aun?ue se trata de un re?uisito, rara ve0
es suficiente para e.plicarlo) Casi siempre la fragmentacin se
acompaJa de una o m*s causas de las ?ue se comentan a contmuacin)
Ausencia de econom$as de escala o de curva de la e#periencia' (on
dos varia#les ?ue caracteri0an este tipo de industria en un aspecto
importante, tanto en la manufactura, el marReting, como en la
distri#ucin o en la investigacin) ,n muchas e.isten procesos de
manufactura con pocas econom!as de escala Bo ningunaB o con pocas
reducciones de costos por la curva de la e.periencia, pues el proceso
es una simple operacin de fa#ricacin o de ensam#lado Sfi#ra de
video o moldeado de poliuretanoT, es una sencilla operacin de
almacenamiento Sdistri#ucin de componentes electrnicosT, tiene un
elevado contenido de servicio personal, es dif!cil de automati0ar o de
convertir en rutina) 5or eemplo en una industria como la pesca de
langostas, la unidad de produccin es el #ote individual) Contar con
muchos #otes contri#uir!a poco a disminuir los costos de la pesca,
por?ue todos son un tipo id1ntico de #ote en las mismas aguas y con la
misma pro#a#ilidad de atrapar peces) As! pues, e.isten much!simos
operadores pe?ueJos apro.imadamente con costos iguales) Hasta hace
poco el cultivo de champiJones ha#!a mostrado resistencia al ahorro
de costos mediante las econom!as de escala o la curva de aprendi0ae)
,n cuevas, operadores ?ue conocen el /arte negro2 re?uerido han
cultivado champiJones pe?ueJos) Hace poco la situacin ha empe0ado
a cam#iar, segQn veremos m*s adelante)
Estrategia competitiva C1A
produce2 en las instalaciones del cliente o por?ue 1ste de#e acudir a
donde se presta)
Altos costos de inventario o fluctuaciones imprevisibles de las
ventas' Aun?ue el proceso de produccin ofre0ca econom!as
intr!nsecas de escala, ?ui0* no se o#tengan si los costos de
mantenimiento de inventario son elevados y si las ventas registran
oscilaciones) ,n este caso la produccin de#e acelerarse y
desacelerarse, lo cual impide construir instalaciones a gran escala, con
una fuerte inversin y operarlas sin interrupcin) (i las ventas son
muy imprevisi#les y fluctQan mucho, la compaJ!a con instalaciones
grandes tal ve0 no tenga ventaas so#re otra m*s pe?ueJa e ingeniosa
aun?ue sus operaciones sean m*s eficientes cuando se tra#aa a toda la
capacidad) 6as instalaciones o sistemas de distri#ucin a menor escala
y menos especiali0ados suelen a#sor#er con mayor fle.i#ilidad las
alteraciones de produccin ?ue las grandes o m*s especiali0adas,
aun?ue sus costos de operacin sean mayores en un ritmo esta#le de
operacin)
Ausencia de las venta*as de tamao cuando se trata con
compradores o proveedores' 6a estructura de los grupos de
compradores y proveedores es tal ?ue el simple hecho de ser grande
no le da a la compaJ!a considera#le poder de negociacin en su trato
con estos negocios cone.os) As!, los compradores podr!an ser tan
poderosos ?ue incluso una empresa grande tendr* ventaa m*s #ien
po#re al tratar con ellos ?ue con clientes m*s pe?ueJos) ,n ocasiones,
los compradores o proveedores ser*n lo #astante poderosos para
mantener pe?ueJas las empresas en la industria, aun?ue
intencionalmente les compren a varias o alienten el ingreso de otras)
Deseconom$as de escala en alg=n aspecto importante' 6as
deseconom!as pueden provenir de diversos factores) 6os cam#ios
r*pidos de estilo o de los productos e.igen una respuesta inmediata y
una intensa coordinacin entre las funciones) Cuando la introduccin
de novedades y el cam#io de estilo son indispensa#les para competir y
admiten un corto tiempo de entrega, una compaJ!a grande posi#leB
mente sea menos eficiente ?ue una pe?ueJa) ,sto parece ocurrir en la
ropa para dama y en otras industrias donde el estilo representa un
1 -na situacin parecida es a?uella en ?ue la industria re?uiere horarios prolongados o poco comunesP por eemplo,
los distri#uidores de suministros agr!colas ?ue, en unas cuantas fren1ticas semanas, venden un elevado porcentae
del volumen anual de productos como fertili0antes y semillas) ,s dif!cil convencer a otra persona, fuera del dueJo,
de ?ue haga los sacrificios necesarios)
La estrategia competitiva en las industrias fragmentadas C11
(i una l$nea de productos muy diversificada re?uiere adaptarse a los
usuarios individuales, e.igir* adem*s mucha comunicacin entre ellos
y el fa#ricante en pe?ueJos volQmenes del producto y puede favorecer
a la pe?ueJa empresa so#re otra m*s grande) 6a industria de
formularios para negocios es un eemplo en ?ue la diversidad de
productos ha causado fragmentacin) 6os dos productores m*s imB
portantes de formatos comerciales en ,stados -nidos controlan
apenas cerca del ED_ del mercado)
Aun?ue se dan e.cepciones, si se necesita un alto contenido
creativo ser* dif!cil conservar la productividad del personal creativo
en una empresa enorme) @o hay compaJias dominantes ni en la
pu#licidad ni en el diseJo de interiores)
6a compaJ!a pe?ueJa estar* en situacin ventaosa, cuando son
esenciales un estrec4o control interno y la supervisin de las
operaciones) ,n algunas industrias, particularmente en las de servicios
como clu#es nocturnos y restaurantes, parece re?uerirse una
supervisin personal rigurosa e intensa) 5or lo regular, en ellas los
resultados de la administracin ausente no son tan satisfactorios como
los del propietarioBgerente ?ue mantiene un control estrecho so#re una
organi0acin relativamente pe?ueJa)U
6a empresa pe?ueJa es a menudo m*s efica0 cuando el servicio
personal constituye la esencia del negocio) -na ve0 alcan0ado cierto
nivel, la calidad del servicio personal y la percepcin del cliente de
?ue est* reci#iendo un servicio individuali0ado y adecuado parecen
disminuir con el tamaJo de la compaJ!a) ,ste factor parece causar
fragmentacin en industrias como la del cuidado de la #elle0a y la de
consultor!a)
-na empresa grande se encontrar* en desventaa cuando la imagen
y los contactos locales deciden en gran medida el 1.ito en la industria)
Estrategia competitiva C1C
5or tanto, la demanda de cierta clase de productos no ser* suficiente
para soportar las estrategias de produccin, de distri#ucin y de
marReting ?ue aportar*n ventaas a la empresa grande) Algunas veces
los gustos de los compradores fragmentados provienen de diferencias
locales o regionales en las necesidades del mercado de Bpor eemploB
la industria de #om#as de incendio) &odos los departamentos locales
de #om#eros ?uieren su propia #om#a con muchas campanas, sirenas
y otras opciones caras) As! pues, pr*cticamente cada #om#a ?ue se
vende es Qnica) 6a produccin es limitada de acuerdo con las
necesidades y pr*cticamente de ensam#ladoP literalmente se cuentan
por docenas los fa#ricantes de #om#as de incendio, ninguno de los
cuales posee una participacin importante en el mercado)
6ran diferenciacin de los productos, especialmente cuando se basa
en la imagen' ,n estos casos, la diferenciacin limitar* el tamaJo de la
compaJ!a y #rindar* una proteccin a las entidades ineficientes ?ue
les permitir* so#revivir) ,l tamaJo grande posi#lemente sea
incompati#le con una imagen de e.clusividad o con el deseo del
cliente de poseer una marca personal) =tra situacin muy af!n se da
cuando los principales proveedores de la industria aprecian mucho la
e.clusividad o una imagen particular del canal a trav1s del cual
venden sus productos o servicios) 5or eemplo, los artistas a veces
prefieren tratar con una pe?ueJa agencia o marca de discos ?ue ofrece
la imagen ?ue desean cultivar)
+arreras contra la salida' (i las hay, las compaJ!as pe?ueJas
tender*n a permanecer en la industria y, por lo mismo, retardar la
consolidacin) Adem*s de esto, las #arreras contra la salida de los
eecutivos parecen ser comunes en las industrias fragmentadas) 5uede
ha#er competidores con metas no necesariamente orientadas a las
utilidades) Algunos negocios ofrecen un inter1s rom*ntico o una
fascinacin ?ue atraen a rivales deseosos de entrar en la industria
aun?ue la renta#ilidad sea escasa o nula) ,ste factor lo encontramos
frecuentemente en las industrias como de la pesca y de las agencias de
talentos)
Aegulacin local' A veces esta regulacin es causa importante
La estrategia competitiva en las industrias fragmentadas C1E
y las estaciones de radio y televisin) 5or su parte, las restricciones de
la McFadden Act impiden consolidar los sistemas de transferencia
electrnica de fondos)
%ndustrias recientes' -na industria puede estar fragmentada por ser
nueva y por ?ue las empresas aQn no ad?uieren las t1cnicas ni los
recursos para controlar una parte importante del mercado, a pesar ?ue
no haya otros o#st*culos contra la consolidacin) ,n ,stados -nidos,
tal pudo ha#er sido el caso de la calefaccin solar y las fi#ras pticas
en 1979)
"asta una de las caracter!sticas ?ue hemos descrito para #lo?uear
la consolidacin de una industria) (i ninguna de ellas se encuentra en
una industria fragmentada, estaremos ante una importante conclusin
como veremos en seguida)
CKMO S0PERAR "A .RAGME(TACIK(
(uperar la fragmentacin puede convertirse en una magnifica
oportunidad estrat1gica) ,l #eneficio de consolidar una industria
fragmentada puede ser interesante pues por definicin los costos de
entrar en ella son #aosP adem*s suele ha#er competidores pe?ueJos y
relativamente d1#iles ?ue no amena0an con represalias)
,n p*ginas anteriores recal?u1 ?ue de#emos ver la industria como
un sistema interrelacionado, y esto se aplica igualmente a las
industrias fragmentadas) -na industria puede estar fragmentada
de#ido a uno solo de los factores mencionados en la seccin anterior)
(i de alguna manera logramos superar este o#st*culo fundamental
contra la consolidacin, se desencadenar* un proceso ?ue viene a
cam#iar la estructura total de la industria)
6a industria del ganado vacuno constituye un #uen eemplo de
cmo puede modificarse la estructura de un industria fragmentada) (e
ha caracteri0ado tradicionalmente por un gran nQmero de pe?ueJos
rancheros cuyo ganado pace en praderas y lo transportan a una
empacadora de carne donde es procesado) 6a cr!a de ganado ofrece
Estrategia competitiva ( 1M
#ucin de la carne) ,sto Qltimo ha dado origen a nom#res de marca)
,n la industria ganadera, la causa fundamental de la fragmentacin
era la tecnolog!a de produccin ?ue se aplica#a a la engorda de
ganado) -na ve0 eliminado este o#st*culo de la consolidacin, se
inici el proceso del cam#io estructural ?ue ha a#arcado muchos otros
elementos de la estructura y no slo los corrales de engorda)
.ormas comunes de consolidaci5n
5ara superar la fragmentacin se re?uieren cam#ios ?ue desencadenen
los factores econmicos fundamentales ?ue originan la estructura
fragmentada) A continuacin se e.plican algunos medios comunes de
superar la fragmentacin)
Crear econom$as de escala o una curva de e#periencia' Como en el
caso de la industria del ganado vacuno, se lograr* la consolidacin si
con el cam#io tecnolgico se o#tienen econom!as de escala o una
significativa curva de e.periencia) A veces las econom!as de escala
logradas en una parte de la industria pueden superar las econom!as de
otra *rea)
,n la manufactura, las innovaciones ?ue favorecen la
mecani0acin y una mayor concentracin del capital han culminado en
la consolidacin de la industria ?ue suministra animales de la#oratorio
para la investigacin m1dica y en la industria del cultivo de
champiJones ya mencionada en este cap!tulo) ,n la industria de
animales de la#oratorio, Charles $iver "reeding 6a#oratories fue el
primero en utili0ar enormes y costosas instalaciones de cr!a, donde se
controlan rigurosamente las condiciones sanitarias y todos los
aspectos del am#iente y la dieta de los animales) 6as instalaciones
producen animales de gran calidad para la investigacin y adem*s
anulan la causa principal de fragmentacin de la industria) -nas
cuantas grandes empresas han entrado en la industria del cultivo de
champiJones e introducido procesos compleos ?ue regulan el
crecimiento de los champiJones por medio de correas transportadoras,
controles de clima y otros aparatos ?ue aminoran los costos de mano
de o#ra y acrecientan considera#lemente el rendimiento) ,stos
procesos generan e.celentes econom!as de escala, re?uieren
La estrategia competitiva en las industrias fragmentadas C1D
6os mismos ra0onamientos #*sicos se aplican a la creacin de
econom!as de escala en otras funciones como la distri#ucin y el
servicio)
Estandarice las necesidades del mercado' Con las innovaciones de
producto o de marReting podemos estandari0ar necesidades del
mercado diversas hasta este momento) 5or eemplo, la creacin de un
nuevo producto puede unificar los gustos del pQ#licoP un cam#io de
diseJo podr!a reducir dr*sticamente los costos de una variedad
estandari0ada y hacer ?ue la gente aprecie m*s el producto
estandari0ado ?ue el costoso y diversificado) 6a modulari0acin de un
producto permitir* a veces fa#ricar los componentes en grandes
volQmenes y, por tanto, conseguir econom!as de escala o reducir los
costos de la e.periencia, sin menosca#ar la heterogeneidad del
producto final) ,sta clase de innovaciones est*n suetas evidentemente
a las caracter!sticas econmicas de la industriaP pero en muchas
industrias el Qnico factor limitante de la consolidacin parece ser el
ingenio y la creatividad con ?ue se descu#ren formas de remediar las
causas de la fragmentacin)
.eutralice o divida los aspectos 5ue influyen principalmente en la
fragmentacin' A veces las causas de la fragmentacin se concentran
en una o dos *reasP por eemplo, las deseconom!as de escala en la
produccin o los gustos fragmentados de los compradores) ,ntonces
una estrategia para superar la fragmentacin consiste en separar de
alguna manera esos aspectos del resto del sector industrial) 4os
eemplos elocuentes de ello son los terrenos para campamentos o
reuniones y la comida r*pida) Am#as industrias se #asan en la
necesidad de un riguroso control local y en mantener un #uen servicio)
&am#i1n han de tener pe?ueJos lugares individuales, por?ue las
posi#les econom!as de escala de sus instalaciones se esfuman ante la
necesidad de u#icarse cerca de los clientes o de las principales
carreteras y destinos tur!sticos) &radicionalmente las dos industrias
han estado fragmentadas, con miles de negocios administrados por el
propietario) (in em#argo, ofrecen grandes econom!as de escala en el
marReting y en las compras, so#re todo si se logra una saturacin a
nivel nacional ?ue permita emplear los medios pu#licitarios a nivel
nacional) 6a fragmentacin se super dando como fran?uicia los
Estrategia competitiva C1F
participacin en una industria tan fragmentada por fran?uicias locales,
permiti1ndoles operar autnomamente con su nom#re legal pero #ao
el manto del nom#re CenturyC1 anunciado a nivel nacional)
Cuando las causas de la fragmentacin se centran en el proceso de
produccin o de prestacin de servicios como en los eemplos
anteriores, para superarla es preciso desligar la produccin del resto
del negocio) Cuando los segmentos de clientes son numerosos o
cuando una diferenciacin e.trema del producto origina preferencias
de e.clusividad, tal ve0 podamos superar la restricciones impuestas a
nuestra participacin en el mercado mediante vanos nom#res de marca
rigurosamente disasociados y mediante diversos estilos de empa?ue)
=tro caso se da cuando un artista, otro cliente o proveedor ?uieren
tratar con una organi0acin m*s pe?ueJa y personali0ada ?ue tiene
determinada imagen o reputacin) ,n la industria dis?uera, el
pro#lema se ha resuelto utili0ando vanas marcas internas y contratos
con marcas cone.as, todas las cuales emplean la misma organi0acin
del prensado de discos, del marReting, de la promocin y distri#ucin)
Cada marca se esta#lece en forma independiente y trata de crear el
to?ue personal de sus artistas) (in em#argo, puede ser importante la
participacin glo#al de la compaJ!a matri0 como en el caso de C"( y
'arner "rothersP cada una posee CA_ del mercado dis?uero)
,sta forma elemental de superar la fragmentacin reconoce la
imposi#ilidad de modificar la causa principal) 5or eso, la estrategia
#usca neutrali0ar las partes de la industria suetas a la fragmentacin
para aprovechar en otras *reas las ventaas de la participacin)
Aealice ad5uisiciones para alcanzar la masa cr$tica' ,n algunas
industrias se termina consiguiendo algunas ventaas cuando se
mantiene una participacin significativa, pero las causas de la
fragmentacin hacen e.tremadamente dif!cil acrecentarla) 5or
eemplo, si los contactos locales deciden en gran parte la venta, ser*
dif!cil invadir el territorio de los rivales para e.pandirse) 5ero si una
compaJ!a consigue ad?uirir una participacin inicial, podr* comen0ar
a o#tener nota#les ventaas) ,n casos como 1ste puede dar #uenos
resultados la estrategia de comprar muchas compaJias locales, a
condicin de poder integrarlas y administrarlas)
La estrategia competitiva en las industrias fragmentadas C17
dianas y pe?ueJas pueden comprar su propia computadora) 5or eso,
de#en atender a las grandes empresas ?ue tienen muchas sucursales si
?uieren continuar creciendo y ofreciendo una programacin
especiali0ada y otros servicios adem*s del mero tiempo de
computadora) ,llo ha venido a incrementar las econom!as de escala en
la industria y a favorecer la consolidacin)
,n el eemplo anterior, la amena0a de sustitutos inici la
consolidacin al modificar las necesidades de los clientesP estimul,
pues, algunos cam#ios en el servicio ?ue cada ve0 estuvieron m*s
suetos a las econom!as de escala) ,n otras industrias, el cam#io en los
gustos del pQ#lico, en la estructura de los canales de distri#ucin y en
muchas otras tendencias puede influir en la fragmentacin, tanto de
manera directa como indirecta) ,n ocasiones, el cam#io de r1gimen
gu#ernamental o de regulaciones o#ligan a reali0ar la consolidacin,
al hacer m*s estrictas las normas ?ue rigen el producto o el proceso de
manufactura ?ue no pueden cumplir las empresas pe?ueJas creando
econom!as de escala) -na forma efica0 de superar la fragmentacin
consiste en reconocer el efecto final de tales tendencias y en preparar
la compaJ!a para aprovecharlas)
Industrias >ue Nse estancanO
Hasta ahora me he concentrado en industrias cuya fragmentacin se
#asa en su econom!a y en las formas de superar la fragmentacin ?ue
se centran precisamente en esas causas fundamentales) (in em#argo,
desde el punto de vista estrat1gico, de#emos reconocer ?ue muchas
industrias est*n fragmentadas no por ra0ones econmicas, sino por
encontrarse /estancadas2 en ese estado) ,llo se de#e a varias ra0ones)
Las compa$as instaladas carecen de recursos o 4abilidades'
Algunas veces son evidentes los pasos necesarios para superar la
fragmentacin, pero las compaJ!as no tienen suficientes recursos para
efectuar las inversiones estrat1gicas re?ueridas) 5or eemplo, tal ve0
puedan conseguirse econom!as de escala en la produccin, pero las
compaJ!as no tienen ni capital ni los conocimientos especiali 0ados
para construir instalaciones a gran escala ni para reali0ar la inversin
?ue e.ige la integracin vertical) &am#i1n ca#e la posi#ilidad de ?ue
Estrategia competitiva C1G
?ui0* tenga v!nculos afectivos con las pr*cticas tradicionales ?ue
apoyan la estructura fragmentada o ?ue le impiden captar las
oportunidades del cam#io) ,ste hecho, aunado posi#lemente a la
escase0 de recursos, e.plica en parte la fragmentacin histrica de la
industria vin!cola en ,stados -nidos) 6os vinicultores
tradicionalmente han estado orientados a la produccin,
preocup*ndose poco por crear una distri#ucin a nivel nacional o el
reconocimiento de marca) A mediados de los aJos FA, algunas grandes
compaJ!as de #ienes de consumo y de licor entraron en la industria e
invirtieron esta orientacin)
@alta de atencin por parte de las empresas e#ternas' Cuando
su#sisten las dos condiciones anteriores por esta falta de atencin,
algunas industrias permanecen fragmentadas largo tiempo a pesar de
ser #uenos candidatos para consolidarlas) 6as compaJ!as e.ternas no
advierten la oportunidad de inyectar recursos para favorecer la
consolidacin) 6as industrias ?ue no reci#en atencin Saun?ue ofrecen
e.celentes perspectivas de ingresoT tienden a ser las menos comunes
Smanufactura de eti?uetas, cultivo de champiJonesT, las poco
llamativas o atractivas Smanufactura de filtros de aire y de filtros de
grasaT) &am#i1n pueden ser demasiado recientes o pe?ueJas para
captar la atencin de las m*s poderosas ya esta#lecidas ?ue disponen
de recursos para superar la fragmentacin)
(i una compaJ!a descu#re una industria donde la estructura
fragmentada no reflea la econom!a #*sica de la competencia, se
hallar* ante una magn!fica oportunidad estrat1gica) 9racias a la
estructura inicial, podr* entrar en ella con una pe?ueJa inversin)
Como la fragmentacin no se de#e a causas econmicas, para cam#iar
la estructura su#yacente no necesitar* reali0ar los costos de la
inversin ni correr los riesgos de las innovaciones)
C-& C&(1I1IR C&( LA FRAGE(TACI-(
La estrategia competitiva en las industrias fragmentadas C19
disponemos de opciones estrat1gicas ?ue es preciso tener en cuenta al
e.aminar una situacin en particular) (on procedimientos espec!ficos
con los cuales #uscamos un costo #ao y as!, diferenciamos o
enfocamos Ben estas industrias especialesB las estrategias gen1ricas
descritas en el cap!tulo C) &ienen por o#eto adecuar meor la posicin
estrat1gica a la !ndole particular de la competencia en las industrias
fragmentadas o neutrali0ar las intensas fuer0as competitivas ?ue
suelen predominar en ellas)
;na descentralizacin administrada infle#iblemente' 6as industrias
fragmentadas suelen caracteri0arse por re?uerir mucha coordinacin,
una orientacin a los eecutivos locales, e.celente servicio personal y
un control estrictoP por eso una alternativa importante es la
descentrali0acin administrada rigurosamente) ,n ve0 de aumentar la
escala de operaciones en uno o varios lugares, en esta estrategia las
operaciones individuales son pe?ueJas y conservan la mayor
autonom!a posi#le) ,sta estrategia se corro#ora manteniendo un
estricto control central y compensando a los eecutivos locales con
#ase en su desempeJo) ,n Canad* la practican con enorme 1.ito de
parte de +ndal en la industria de e.trusin y fa#ricacin de alumi nio,
algunas cadenas crecientes de peridicos de tamaJo mediano y grande
?ue han surgido en ,stados -nidos durante la Qltima d1cada y las
e.itosas 4illon Companies en la industria de venta de alimentos al
detalle, por mencionar unos cuantos eemplos) 4illon aplica la
estrategia de ad?uirir un grupo de pe?ueJas cadenas regionales de
alimentos y respeta su autonom!a< cada una conserva su nom#re, su
grupo de compra y otros aspectos) As! ha evitado la homogeni0acin
de las unidades individuales y la resultante insensi#ilidad de las
condiciones locales ?ue tanto peiudica a algunas cadenas de
alimentos, una de cuyas consecuencias es la escasa sindicali0acin)
,l concepto esencial de este tipo de estrategia consiste en
reconocer y averiguar las causas de la fragmentacin, pero tratar en
forma muy profesional la manera en ?ue operan los eecutivos locales)
%nstalaciones Oestandarizadas =tra alternativa cone.a con la
anterior consiste en considerar ?ue la principal varia#le estrat1gica de
la industria es crear instalaciones eficientes y #aratas en varios
Estrategia competitiva CCA
Aumento del valor agregado' Muchas industrias fragmentadas
generan productos o servicios ?ue son #ienes de consumo comQn o
dif!ciles de distinguirP por eemplo, muchas distri#uidoras ofrecen
lineas de productos similares a las de sus competidores, si no es ?ue
iguales) ,n tales casos, una estrategia adecuada puede consistir en
aumentar el valor agregado de la compaJ!a ofreciendo m*s servi cios
con la venta, reali0ando algQn aca#ado final del producto Spor
eemplo, cort*ndolo al tamaJo ?ue ?uiere el cliente o perforando los
hoyosT o su#ensam#lando o ensam#lando los componentes antes de
venderlos) &ales actividades meoran la diferenciacin del productoP
con ello se generan m*rgenes m*s altos de utilidad ?ue no pueden
alcan0arse con las del producto o servicio #*sico) ,ste concepto ha
sido implementado e.itosamente por varios distri#uidores de metales
?ue se han posicionado a s! mismos como /centros de servicios de
metales2< reali0an operaciones simples de fa#ricacin y asesoran al
cliente en lo ?ue tradicionalmente ha sido una industria intermedia)
&am#i1n algunos distri#uidores de componentes electrnicos han
tenido 1.ito en el su#ensam#lado de conectores a partir de
componentes individuales o de e?uipo de ensam#lado)
A veces podemos agregar valor integrando hacia adelante la
manufactura en la distri#ucin o en la venta al detalle) @eutrali0amos
as! el poder de los compradores o logramos mayor diferenciacin del
producto al controlar m*s efica0mente las condiciones de venta)
Especializacin mediante el tipo o el segmento del producto' Cuando
la fragmentacin de la industria se de#e a numerosos elementos en la
l!nea de productos o se acompaJa de ellos, una #uena estrategia para
conseguir resultados satisfactorios ser* especiali0arse en un grupo
muy limitado de productos) ,sta estrategia es una variante de la de
concentracin ?ue e.plicamos en el cap!tulo C) 5ermite a la compaJ!a
ad?uirir un poco de poder negociador con los proveedores, al desarroB
llar un importante volumen de los productos ?ue le venden) &am#i1n
permite meorar la diferenciacin de productos con el cliente, gracias
a la pericia e imagen de especialista ?ue se proyecta en un *rea
particular) Con la estrategia de concentracin o especiali0acin, la
compaJ!a conocer* m*s a fondo el *rea del producto, podr* invertir en
su capacidad de educar a los clientes y ofrecer servicios relacionados
E ConsQltense los cap!tulos 1 y F donde se e.plican las caracter!sticas ?ue influyen en el poder negociador de los
compradores y en la sensi#ilidad al precio)
La estrategia competitiva en las industrias fragmentadas CC1
/7endemos lo ?ue usted puede hacer con el producto, no el
producto propiamente dicho) =frecemos a la clase media un servicio
?ue antes slo los ricos pod!an pagar2)C
,l concepto integrado le permite a ,than Alien co#rar hasta CA_
m*s por sus productos, porcentae ?ue invierte en una intensa
pu#licidad por televisin) 7ende slo a trav1s de una red especial de
esta#lecimientos independientes y e.clusivosP de ese modo puede
meorar la diferenciacin sin tener ?ue negociar desfavora#lemente
con las tiendas departamentales y las casas de descuento) Aun?ue su
participacin en el mercado es apenas de E_, su renta#ilidad est* muy
por encima del promedio)
Especializacin por tipo de cliente' (i la competencia es intensa
de#ido a una estructura fragmentada, una compaJ!a podr* #eneficiarse
especiali0*ndose en una categor!a de clientes, ?ui0* a?uellos con el
menor poder negociador por?ue compran #aos volQmenes al aJo o
por?ue su tamaJo a#soluto es pe?ueJo) &am#i1n podr!a especiali0arse
en los ?ue son menos sensi#les al precioE o en los ?ue necesi tan m*s
el valor agregado ?ue puede ofrecerles unto con el producto o
servicio #*sicos) +gual ?ue la especiali0acin en productos, este tipo
puede limitar las perspectivas de crecimiento a cam#io de la m*s alta
renta#ilidad ?ue se alcance)
Especializacin por el tipo de pedido' (in importar el cliente, la
compaJ!a puede especiali0arse en una clase de pedido para afrontar la
intensa presin competitiva dentro de una industria fragmentada) -na
estrategia consiste en atender e.clusivamente los pedidos pe?ueJos en
los cuales el cliente desea entrega inmediata y en ?ue la sensi#ilidad al
precio es menor) &am#i1n puede atender slo los pedidos especiales
para aprovechar la ventaa de una menor sensi#ilidad al precio o para
crear costos cam#iantes) -na ve0 m*s, el precio ?ue se paga por la
especiali0acin puede ser una limitacin del volumen)
B2@at AncellUs -ni?ue (elling 5ropositionY, @orbes' CD de diciem#re
de 197G)
Estrategia competitiva CCC
c!ente y se re?uiere un solo centro de distri#ucin) ,n cam#io, cuando
se distri#uye el negocio en varias *reas, se agudi0a el pro#lema de
competir en una industria fragmentada) 6a estrategia de concentracin
ha dado e.celentes resultados a las tiendas de comesti#les, ?ue siguen
siendo una industria fragmentada a pesar de la presencia de algunas
grandes cadenas nacionales)
Estructura m$nima sin elementos superfluos' Ante la intensidad de
la competencia y los #aos m*rgenes de utilidades en muchas
industrias fragmentadas, una opcin estrat1gica simple y poderosa a la
ve0 puede consistir en mantener una estructura m!nima, es decir, tener
pocos gastos generales, no contratar empleados especiali0ados,
controlar rigurosamente los costos y prestar mucha atencin a los
detalles) ,sta pol!tica coloca a la empresa en posicin ptima para
competir en precios y aun as! o#tener un rendimiento por encima del
promedio)
%ntegracin 4acia atrs' Aun?ue las causas de la fragmentacin a
veces impiden conseguir una importante participacin en el mercado,
con una integracin selectiva hacia atr*s podemos reducir los costos y
presionar a los rivales ?ue no pueden implantarla) 4esde luego, la
decisin de integrar se tomar* despu1s de un an*lisis e.haustivo, tema
?ue a#ordaremos en el cap!tulo 1M)
'&)IBLE) TRA'A) E)TRAT2GICA)
,l am#iente estructural caracter!stico de la industria fragmentada
encierra varias trampas estrat1gicas especiales) A continuacin se
e.plican algunas de las m*s comunes, ?ue de#en servir como seJales
de alarma al anali0ar las opciones estrat1gicas de un sector industrial
de este tipo)
+=s5ueda del predominio' 6a estructura esencial de una industria
fragmentada hace inQtil #uscar el predominio, salvo ?ue podamos
M -na descripcin m*s completa viene en !relude Corporation' Harvard "usiness (chool, +CCH oMBE7EB ADC, 19FG)
La estrategia competitiva en las industrias fragmentadas CCE
-na compaJ!a ?ue aprendi amargamente esta leccin es 5relude
Corporation, cuya meta era ser la /9eneral Motors de la industria de
la pesca de langostas2)M Construy una flota de #otes costosos y de
alta tecnolog!aP esta#leci mantenimiento interno y servicios de
muelleP reali0 la integracin vertical en los camiones de carga y en
los restaurantes) 5or desgracia, las econom!as fueron tales ?ue sus
#arcos no le ofrecieron una ventaa considera#le en la pesca de
langostas so#re otros pescadoresP adem*s su estructura de fuertes
gastos generales y costos fios la hi0o muy vulnera#le a las
fluctuaciones intr!nsecas de la pesca en la industria) (us costos fios
tam#i1n ocasionaron una reduccin de precios por parte de los
pescadores pe?ueJos< las utilidades no se #asa#an en metas
corporativas de rendimiento so#re la inversin y ellos se contenta#an
con un rendimiento mucho m*s #ao) ,l resultado< una crisis
financiera y, finalmente, el cese de operaciones) @inguna parte de la
estrategia de 5relude Corporation se centra#a en las causas de la
fragmentacin de su industria y, por lo mismo, fue desastrosa su
estrategia de predominio)
@alta de disciplina estratgica' Casi siempre se re?uiere una r!gida
disciplina estrat1gica para competir e.itosamente en una industria
fragmentada) A menos ?ue podamos superar la causa de la
fragmentacin, la estructura competitiva en estos casos e.ige
generalmente concentrarse o especiali0arse en algQn concepto
estrat1gico infle.i#le como los e.puestos en la seccin anterior) 5ara
implementarlos se re?uerir* a veces suficiente valor para recha0ar
algunos negocios y la opinin general de cmo se hacen las cosas en
la industria) -na estrategia sin disciplina u oportunista puede dar
#uenos resultados a corto pla0oP pero casi siempre termina
e.poniendo la compaJ!a a las fuer0as competitivas tan intensas ?ue se
o#servan en las industrias fragmentadas)
Centralizacin e#cesiva' ,n muchas industrias fragmentadas, la
esencia de la competencia es Bentre otras cosasB el servicio personal,
los contactos locales, un estricto control de las operaciones y la
capacidad de reaccionar frente a las fluctuaciones o cam#ios de
Estrategia competitiva CCM
4e manera similar, la estructura econmica de las industrias
fragmentadas es tal ?ue una produccin u organi0acin centrali0adas
de marReting no est*n suetas a econom!as de escalas ni si?uiera a
deseconom!as) As! pues, la centrali0acin en estas *reas no fortalece
la compaJ!a sino ?ue m*s #ien la de#ilita)
Suposicin de 5ue los competidores tienen los mismos gastos
generales y los mismos ob*etivos' 6a naturale0a especial de las
industrias fragmentadas significa a menudo ?ue hay muchas
compaJ!as pe?ueJas de propiedad privada) ,s posi#le adem*s ?ue los
propietariosBgerentes tengan motivos para estar en ellas) ,n tales
circunstancias se comete un grave error al suponer ?ue su estructura u
o#etivos ser*n iguales a los de una corporacin) A menudo tra#aan
en casa, emplean a sus familiares, evitan los costos de las
regulaciones y no de#en ofrecer prestaciones) Aun cuando estos
competidores pare0can /ineficientes2, sus costos no ser*n
necesariamente tan altos como los de una empresa) 5or lo dem*s,
posi#lemente se contente con niveles muy diferentes Sy m*s #aosT de
renta#ilidad y les interese m*s conservar el volumen de ventas y dar
tra#ao a sus empleados) 5or tanto, sus reacciones al cam#io de
precios y a otros acontecimientos de la industria ser*n muy distintas
de las de una compaJ!a /normal2)
Aeacciones e#cesivas ante productos nuevos' ,n una industria
fragmentada, la gran cantidad de competidores casi siempre garanti0a
?ue el comprador eercer* mucho poder y podr* enfrentarlos entre s!)
,n tal am#iente, los productos en las etapas iniciales de su vida
pueden parecer la salvacin frente a una situacin de competencia
intensa) Cuando la demanda crece r*pidamente y cuando los compraB
dores rara ve0 conocen el nuevo producto, la competencia de precios
puede ser moderada y los compradores tal ve0 le e.ian a la compaJ!a
informacin y #uenos servicios) 6o anterior representa un alivio tan
grande en una industria fragmentada ?ue las compaJ!as reali0an
cuantiosas inversiones y se preparan para responder) (in em#argo,
ante las primeras seJales de madure0, la estructura fragmentada anula
La estrategia competitiva en las industrias fragmentadas CCD
F&RULACI-( *E U(A E)TRATEGIA
Al integrar las ideas ?ue hemos e.puesto a lo largo del li#ro,
podremos descri#ir un modelo anal!tico general para formular una
estrategia competitiva en las industrias fragmentadas SFigura 9B1T) ,n
el paso uno se reali0a un an*lisis e.haustivo de la industria y de la
competencia para identificar las fuentes de las fuer0as competiti vas,
la estructura dentro de la industria y la posicin de los rivales
poderosos) Con este an*lisis como punto de partida, en el paso dos se
descu#ren las causas de la fragmentacin) ,s indispensa#le ?ue la
lista de las causas sea completa y ?ue se defina su relacin con la
econom!a de la industria) (i la fragmentacin no tiene un origen
econmico preciso, se trata de una conclusin muy importante como
ya vimos)
,l paso tres consiste en e.aminar las causas de la fragmentacin
de la industria Buna por unaB a partir del an*lisis de la industria y de
la competencia ?ue efectuamos en el paso uno) K5odemos superar
alguna de ellas mediante la innovacin o el cam#io estrat1gicoL K,s
indispensa#le canali0ar recursos o una perspectiva totalmente
diferenteL KModifican directa o indirectamente las tendencias de la
industria alguna de las causas de la fragmentacinL
,l paso cuatro supone ?ue se ha respondido positivamente una de
las preguntas anteriores) (i puede superarse la fragmentacin, la
compaJ!a evaluar* si la estructura futura de la industria aportar*
rendimientos atractivos) 5ara contestar la pregunta, predice el nuevo
e?uili#rio de la industria una ve0 alcan0ada la consolidacin y luego
vuelve a aplicar el an*lisis estructural) (i la industria consolidada
promete rendimientos atractivos, formular* la Qltima pregunta< Kcu*l
es la meor posicin defendi#le ?ue puede adoptar para aprovechar la
Estrategia competitiva CCF
Paso uno 4%u0les son la estructura de la industria . la
posicin de los
competidores5
Paso dos 4Por (u2 est0 6ragmentada la industria5
Paso tres 4Puede superarse la 6ragmentacin5 4%mo5
Paso cuatro 47s rentable superar la 6ragmentacin5 4Dnde
debera
estar posicionada la compa8a para hacerlo5
Paso cinco 7n caso de (ue la 6ragmentacin pueda e9itarse"
4cu0l es
F+9-$A 9B1) &asos para formular una estrategia competitiva en las industrias fragmentadas.
Cap2tulo
*
"A ESTRATEGIA
COMPETITIVA E( "AS
I('0STRIAS
EMERGE(TES
6as industrias emergentes son a?uellas reci1n formadas o reformadas
?ue han sido creadas mediante innovaciones tecnolgicas, mediante
cam#ios en las relaciones de costos, aparicin de otras necesidades
del consumidor y otros cam#ios econmicos y sociales ?ue hacen ?ue
un producto o servicio sean una oportunidad via#le) (in cesar se crea
este tipo de industriaP entre las ?ue surgieron en los aJos 7A se
encuentran las siguientes< calefaccin solar, videouegos, fi#ra ptica,
procesamiento de pala#ras, medios de #ioseparacin, computadoras
personales y alarmas contra incendio) 4esde el punto de vista
estrat1gico, los pro#lemas ?ue plantean tam#i1n ocurren cuando una
compaJ!a viea e.perimenta una modificacin fundamental en sus
reglas competitivas, de#ido a un fuerte aumento de pedidos en
cantidades grandes atri#ui#les a las clases de cam#io am#iental ?ue
aca#amos de mencionar) 5or eemplo, el agua em#otellada lleva#a
aJos en el mercado, pero el e.traordinario 1.ito de 5errier indica ?ue
es esencial el crecimiento y la redefinicin de la industria) Cuando se
dan am#as cosas, un sector industrial de#er* afrontar los pro#lemas
estrat1gicos ?ue no difieren sustancialmente de los de la industria ?ue
comien0a de nuevo)
5or lo ?ue respecta a la formulacin de estrategias, la
caracter!stica distintiva de una industria emergente consiste en ?ue no
e.isten reglas del uego) ,n este caso el pro#lema competitivo es tal
?ue han de esta#lecerse reglas ?ue la compaJ!a pueda cumplir y le
permitan prosperar) (u ausencia es a la ve0 un riesgo y una fuente de
oportunidadesP en todo caso es necesario encarar la situacin)
1A esto con mucho acierto A#emathy lo llama ausencia de un /diseJo dominante2 del producto o servicio)
ConsQltese A#emathy S197GT)
Estrategia competitiva CCG
para alcan0ar una #uena posicin entre los competidores)
,.plicaremos los factores ?ue determinan los compradores o los
segmentos formados por los primeros clientes, o /adoptadores
tempranos2, del producto de la nueva industria) ,s indispensa#le
identificar esos compradores, no slo para formular directamente la
estrategia competitiva, sino adem*s para pronosticar el desarrollo de
la industria pues pueden influir profundamente en cmo se diseJa, se
produce, se entrega y se comerciali0a el producto)
-na ve0 e.puestos algunos conceptos #*sicos del am#iente de las
industrias emergentes, estudiaremos algunas opciones estrat1gicas
muy importantes ?ue tienen las compaJ!as y algunas ?ue dan #uenos
resultados en ellas) 4escri#iremos, en fin, algunas herramientas ?ue
nos sirven para pronosticar el futuro de este tipo de industrias, unto
con los principios para seleccionar las ?ue ofre0can perspectivas m*s
favora#les al ingreso)
E" am>ien"e es"$uc"u$al
Aun?ue difiere much!simo la estructura de las industrias emergentes,
presenta algunos factores comunes ?ue parecen caracteri0ar a muchas
de ellas en esta etapa de su desarrollo) 6a mayor!a de ellos se
relacionan con la ausencia de criterios para competir, con otras reglas
del uego o con el tamaJo pe?ueJo inicial y su car*cter reciente)
Caracter2sticas estructurales comunes
%ncerteza tecnolgica' ,n una industria emergente suele o#servarse
mucha incertidum#re respecto a la tecnolog!a<
KWu1 diseJo del producto resultar* a la postre el meorL KWu1
La estrategia competitiva en las industrias emergentes CC9
@alta de certeza estratgica' ,n estrecha relacin con la falta de
certe0a tecnolgica Bpero con or!genes m*s diversosB encontramos
much!simos enfo?ues estrat1gicos ?ue a menudo aplican las
empresas) @o se ha descu#ierto cu*l es la estrategia /correcta2P varias
compaJ!as ensayan diversos procedimientos para posicionarse en el
mercadoNproducto, en el marReting y en los servicios, apost*ndole a
varios diseJos o tecnolog!as del producto) 5or eemplo, las de caleB
faccin solar adoptan actitudes de lo m*s diverso ante el suministro
de componentes frente a los sistemas, la segmentacin del mercado y
los canales de distri#ucin) =tro pro#lema cone.o es ?ue disponen de
poca informacin so#re la competencia, so#re las caracter!sticas de
los clientes y las condiciones de la industria en la fase emergente)
@adie conoce a todos los rivalesP por eemplo, a menudo simplemente
no cuentan con datos confia#les referentes a las ventas de la industria
y a la participacin en el mercado)
Altos costos iniciales y una drstica reduccin de los costos' ,n una
industria emergente, el nivel de produccin y el ingreso reciente
suelen com#inarse para generar costos m*s elevados ?ue los ?ue
puede soportar) +ncluso trat*ndose de tecnolog!as donde pronto se
detiene la curva de aprendi0ae, 1sta es muy pronunciada)
$*pidamente surgen ideas respecto al meoramiento de proceso, a la
distri#ucin de la planta y a otros aspectosP los empleados logran
grandes incrementos de la productividad a medida ?ue se familiari0an
con el tra#ao) ,l aumento de las ventas viene a acrecentar mucho la
participacin en el mercado y el volumen total acumulado de
produccin) ,stos factores se acentQan si, como suele ocurrir, la
tecnolog!a en la fase emergente re?uiere m*s mano de o#ra ?ue en
etapas postenores)
,l resultado de una curva pronunciada del aprendi0ae es ?ue en
un principio los costos disminuyen con una gran rapide0
proporcional) 6os costos se reducir*n aQn m*s aceleradamente, si los
incrementos atri#ui#les se com#inan con mayores oportunidades de
aprovechar las econom!as de escala al ir creciendo la industria)
Compa$as embrionarias y satlites' 6a fase emergente de una
industria suele acompaJarse de una proporcin de compaJ!as reci1n
Estrategia competitiva CEA
escala ?ue sirvan de disuasores, las empresas reci1n creadas se
encuentran con posi#ilidades de entrar en una industria emergente
Ssituacin ?ue luego e.plicaremos m*s a fondoT)
,ntre las empresas de formacin reciente conviene citar las
sat1lites, es decir, las ?ue funda el personal ?ue a#andona una
empresa para crear su propio negocio) 4igital ,?uipment dio origen a
varias de ellas en la industria de las minicomputadoras S4ata 9eneral
entre otrasT, lo mismo ?ue 7arian Associates Spor eemplo, 9eneral
AutomationT y HoneyB%eelP podr!amos citar muchas otras industrias
en ?ue ocurre lo mismo) ,s un fenmeno ?ue se relaciona con
diversos factores) 5rimero, en un am#iente de crecimiento r*pido y de
#uenas oportunidades, la participacin accionaria puede parecer m*s
atractiva ?ue el sueldo devengado en la compaJ!a) (egundo, como la
tecnolog!a y la estrategia fluyen f*cilmente durante la fase emergente,
los empleados se encuentran a veces en e.celente situacin para crear
nuevas y meores ideas, aprovechando su pro.imidad con la industria)
Algunas veces se marchan para meorar sus ingresos, pero no pocas
veces lo hacen por?ue el ?ue tiene una nueva idea se topa con la
renuencia de su efe a pro#arla, pues mermar!a gran parte de la
inversin ya efectuada) 4ata 9eneral naci, seJalan los o#servadores,
cuando ,dson de Castro y un puJado de empleados de 4igital
,?uipment no pudieron venderle la idea de un nuevo producto con
e.celente potencial, segQn ellos) ,ste tipo de compaJ!as constituir*n
un fenmeno comQn en las industrias nacientes, siempre ?ue la
estructura no ofre0ca slidas #arreras contra la entrada de las
compaJ!as reci1n fundadas)
Compradores por primera vez' ,n una industria emergente, los
clientes de un producto o servicio siempre ser*n compradores por
primera ve0) 5or tanto, la funcin de marReting consiste en favorecer
la sustitucin o conseguir ?ue el cliente ad?uiera el nuevo producto o
servicio en lugar de otro) Ha#r* ?ue comunicarle la naturale0a #*sica
y las funciones de 1ste, convencerlo de ?ue cumple #ien las funciones
y persuadirlo de ?ue los riesgos de comprarlo se compensan con los
#eneficios) As!, en estos momentos las compaJ!as de calefaccin
solar luchan por persuadir a los propietarios de casas y a los
miem#ros de la familia encargados de las compras de ?ue este
La estrategia competitiva en las industrias emergentes CE1
los cuellos de #otella y los pro#lemas se resuelven en forma e.pedita,
sin anali0ar antes las condiciones futuras) 5or otra parte, las
convenciones de la industria a menudo se cumplen por mera
casualidadP por eemplo, ante la necesidad de esta#lecer un programa
de precios una compaJ!a adopta el precio de dos niveles ?ue el
director de marReting usa#a en la compaJ!a anterior y el resto de ellas
lo imita por carecer de una alternativa) > as! se crea el /conocimiento
convencional2, tema ?ue tratamos ya en el cap!tulo E)
Subsidios' A los nuevos participantes se les su#sidia algunas veces
en muchas industrias emergentes, especialmente en las ?ue tienen una
nueva tecnolog!a radical o ?ue tra#aan en *reas de inter1s social) ,l
su#sidio puede provenir de varias fuentes gu#ernamentales y no
gu#ernamentalesP a principios de la d1cada de 19GA los fuertes
su#sidios concedidos a la energ!a solar y a la conversin de com#usti B
#les fsiles en gas son eemplos m*s ?ue elocuentes) 6os su#sidios
pueden otorgarse directamente a las compaJ!as mediante concesiones
u operar individualmente mediante incentivos fiscales, su#venciones
a los compradores, etc) A menudo intensifican nota#lemente la
inesta#ilidad de la industria, ?ue ?ueda sueta a decisiones pol!ticas
?ue de un momento a otro pueden invertirse o modificarse) Aun?ue
los su#sidios contri#uyen evidentemente al desarrollo de una
industria en varios aspectos, con frecuencia los organismos
gu#ernamentales intervienen) > esto puede acarrear consecuencias
negativas) (in em#argo, la necesidad de superar las dificultades
iniciales impulsa a muchas industrias emergentes a #uscarlosP en
19GA los acuaculturistas ca#ildean infatiga#lemente para o#tenerlos)
;arreras iniciales contra la mo@ilidad
,n una industria emergente, la estructura de las #arreras contra la
movilidad a menudo es previsi#lemente diferente de la estructura ?ue
la caracteri0a en fases posteriores de su desarrollo) ,ntre las #arreras
comunes ca#e citar las siguientes<
Z tecnolog!a de patenteP
Estrategia competitiva CEC
(egQn vimos en el cap!tulo G, algunas de las #arreras anteriores
Bcomo la tecnolog!a de patente, el acceso a los canales de
distri#ucin, la importancia de los efectos del aprendi0ae y el riesgoB
tienden claramente a atenuarse o a desaparecer a medida ?ue la
industria se desarrolla) Aun?ue se dan e.cepciones, las primeras
#arreras contra la movilidad no suelen ser la identificacin de marca
Sapenas empie0a a crearseT, ni las econom!as de escala Sla industria es
demasiado pe?ueJa para proporcionarlasT ni el capital Slas grandes
empresas modernas pueden generar enormes sumas de capital para
inversiones de poco riesgoT)
6a naturale0a de las primeras #arreras es la principal ra0n de ?ue
en las industrias emergentes o#servemos compaJ!as reci1n fundadas)
6as #arreras t!picas se de#en tanto a la necesidad de poseer recursos
colosales como a la capacidad de soportar el riesgo, de ser creativos
en el *m#ito tecnolgico y tomar decisiones de gran visin para
o#tener insumos y ganar acceso a los canales de distri#ucin) Adem*s
e.plican en parte por ?u1 las compaJ!as instaladas a veces no son las
primeras en ingresar en industrias emergentes a pesar de tener fuer0as
para hacerlo, sino ?ue entran cuando ya hay poco riesgo) 4an un
valor m*s alto al costo de oportunidad de su capitalP a menudo no
est*n preparadas para tomar los riesgos tecnolgicos y de productos
?ue se re?uieren en las primeras fases del desarrollo) 5or eemplo, las
compaJ!as de uguetes tardaron mucho en entrar en los videouegos
no o#stante ventaas tan o#vias como el conocimiento del mercado,
los nom#res de marca y la distri#ucin) ,l impresionante cam#io
tecnolgico parece ha#erlas intimidado demasiado) 6as compaJ!as
tradicionales de tu#os para aspiradora tam#i1n tardaron en iniciar la
fa#ricacin de semiconductoresP empresas nuevas como Mr) Caffee se
adelantaron a los fa#ricantes de cafeteras el1ctricas de goteo
autom*tico) (in em#argo, m*s adelante ha#laremos de algunas
ventaas ?ue puede ofrecer un ingreso tard!o)
'R&BLEA) 5UE LIITA( EL *E)ARR&LL& *E U(A
I(*U)TRIA
La estrategia competitiva en las industrias emergentes CEE
decisivo ?ue afect a los miem#ros de la industria) 6os chips de
videouegos, en especial los de los uegos de un solo chip inventados
por 9eneral +nstrument, escaseron much!simo y las nuevas compaJ!as
pr*cticamente no tuvieron acceso a ellos durante m*s de un aJo
despu1s de su introduccin)
!eriodo de incremento rpido en los precios de las materias primas'
Ante una demanda creciente y una oferta insuficiente, a veces los
precios de las principales materias primas registran un incremento
e.traordinario durante las primeras fases de una industria emergente)
,n parte, se trata de un simple pro#lema de la econom!a de la oferta y
la demanda y, en parte, se de#e a ?ue los proveedores se percatan del
valor ?ue sus productos tienen para una industria ?ue los necesita
deseperadamente) (in em#argo, a medida ?ue se e.panden los
proveedores So ?ue los participantes de la industria integran sus
funciones para resolver los cuellos de #otellaT, los precios de las
materias primas pueden decaer con la misma rapide0) ,llo no
suceder* cuando a los proveedores no les sea f*cil e.pandirse, como
sucede en el caso de tierras ricas en minerales y de la mano de o#ra
calificada)
Ausencia de infraestructura' 6as industrias emergentes a menudo
afrontan pro#lemas como los de suministro de materiales,
ocasionados por la falta de una infraestructura adecuada< canales de
distri#ucin, instalaciones de servicios, mec*nicos capacitados,
productos complementarios Spor eemplo, campamentos para
veh!culos recreativosP suministros de car#n para la tecnolog!a de
gasificacin de ese com#usti#leT)
Ausencia de estandarizacin tecnolgica o de productos' 6a
incapacidad de aceptar los est*ndares t1cnicos o de un producto
agrava los pro#lemas del suministro de materias primas o productos
complementarios, pudiendo incluso impedir la reduccin de costos)
6a ausencia suele de#erse al alto nivel de incertidum#re tecnolgica o
de los productos ?ue todav!a persisten en una industria emergente)
!robabilidad percibida de obsolescencia' (e ver* impedido el
Estrategia competitiva CEM
ela#orar productos, a variantes tecnolgicas, a afirmaciones y
negaciones contradictorias de la competencia) &odo ello reflea la
incertidum#re tecnolgica, as! como la resultante ausencia de
estandari0acin y acuerdo t1cnico general entre los miem#ros de la
industria) 6a confusin puede limitar las ventas al aumentar el riesgo
de la compra perci#ido por los nuevos compradores) 5or eemplo, en
opinin de algunos o#servadores, las afirmaciones contradictorias
?ue hicieron los fa#ricantes de alarmas fotoel1ctricas contra
incendios y los de alarmas por ioni0acin impulsaron a los prospectos
a posponer su ad?uisicin) -n art!culo resume un pro#lema similar
respecto a la industria de calefaccin solar en 1979<
5ero de igual importancia para la salud futura de la industria
ser* la eficacia con ?ue logre adecuar el desempeJo del
e?uipo a las e.pectativas) /-n entusiasmo e.cesivo, la
ignorancia y los intereses ego!stas ponen en peligro el 1.ito de
aplicar una gran fuente de energ!a a las necesidades de
,stados -nidos2, declar 6offen la conferencia solar de
4enver) (u#ray ?ue la falta de incentivos fiscales era la
causa primordial del malestar en la industriaP pero tam#i1n
culp a los desinfoirnados /mes!as de la energ!a solar, a los
pro#lemas y fracasos de los sistemas de energ!a solar en los
edificios y))) a las afirmaciones irresponsa#les de los proveeB
dores2)C
Calidad irregular de los productos' 4e#ido a muchas compaJ!as
reci1n esta#lecidas, a la ausencia de est*ndares y a la incertidum#re
tecnolgica, a menudo la calidad de los productos presenta poca
uniformidad en las industrias emergentes) Aun?ue esto se de#a a unas
cuantas empresas, puede perudicar la imagen y la credi#ilidad de la
industria entera' 6os defectos de los videouegos, entre ellos el hecho
de ?ue se ?uemen los tu#os, han retardado el crecimiento inicial de
forma muy parecida a como el desempeJo irregular de los reloes
digitales Sy de los recientemente esta#lecidos centros fran?uiciados
de afinacin automotri0T ha despertado las sospechas de los usuarios)
%magen y credibilidad en la comunidad financiera' 6a imagen de la
industria emergente y su credi#ilidad ante la comunidad financiera
2&he Corning "oom in (olar ,nergy2, +usiness 8ee9, 9 de octu#re, 197G)
I YMineral 'ater Could 4ro%n in $egulation2, +usiness 8ee9' + + de unio) 1979)
La estrategia competitiva en las industrias emergentes CED
fundadas han disfrutado el estatus de consentidas de 'all (treet, con
elevados rendimientos y financiamiento #arato)E
Aprobacin regulatoria' A menudo las industrias emergentes sufren
retrasos y de#en pasar por tr*mites engorrosos para o#tener el
reconocimiento y la apro#acin por parte de los organismos
reguladores, si ofrecen nuevas formas de satisfacer las necesidades
?ue actualmente se atienden con otros medios y est*n suetas a
regulacin) 5or eemplo, la industria de las casas modulares se vio
seriamente de#ilitada por la infle.i#idad de los cdigos de
construccinP hoy los nuevos productos m1dicos de#en pasar por
largos periodos de prue#as o#ligatorias de precertificacin) 5or otra
parte, de la noche a la maJana la pol!tica gu#ernamental puede darle
gran impulso a una industria emergente, como lo logr al hacer
o#ligatorias las alarmas contra incendios)
(i la industna emergente se encuentra fuera del *m#ito sueto a
regulaciones, la regulacin a veces se da a#ruptamente y puede
aminorar su progreso) 5or eemplo, los reguladores ignoraron el agua
mineral hasta ?ue la industria se e.pandi enormemente en los aJos
7A) (in em#argo, una ve0 alcan0ado un tamaJo considera#le, los
productores se ven a#rumados por regulaciones concernientes a las
eti?uetas y a las nonnas sanitarias)M ,l mismo fenmeno ocurri en
las #icicletas y en las sierras de cadena< los reguladores se percataron
de su e.istencia cuando aument el tamaJo de esas industrias por un
crecimiento e.traordinario)
Costos elevados' A causa de las muchas condiciones estructurales
antes descritas, a menudo la industria emergente tiene costos
unitarios considera#lemente m*s altos ?ue los ?ue las compaJ!as
piensan) ,llo a veces re?uiere ?ue comiencen fiando precios por
de#ao del costo, pues de lo contrario limitar!an seriamente el
desarrollo de la industria) ,l pro#lema consiste en iniciar el ciclo de
costoBvolumen)
aU71anse otros eemplos en Fruhan S1979T)
D ,ste diagrama me lo sugiri Iohn For#us de McKinsey 8 Company
Estrategia competitiva CEF
6a entidad amena0ada puede luchar contra la industria emergente
en varias formas) -na es el *m#ito pol!tico y regulatorioP otro es la
mesa de negociaciones colectivas) Cuando una industria se ve
amena0ada por la sustitucin, puede responder renunciado a
utilidades al disminuir los precios So elevar los costos, entre ellos los
de marRetingT o efectuando inversiones en investigacin y desarrollo
tendientes a hacer m*s competitivo el producto o servicio en cuestin)
,n la figura 1AB1 se muestra es?uem*ticamente la segunda
alternativa)D (i la industria invierte para intentar reducir los costos
F+9-$A 1AB1) /espuesta de una industria amenazada ante la
sustitucin.
6a propensin de la industria amena0ada a renunciar a utilidades
disminuyendo los precios o invirtiendo agresivamente en la reduccin
de costos para mantener el volumen de ventas depender* directamente
de las barreras contra la salida SCap!tulos 1 y 1CT) (i son slidas por
activos especiali0ados, por la percepcin de su gran importancia
estrat1gica, por v!nculos afectivos u otras causas, tal ve0 la indus tria
emergente presencie esfuer0os decididos y hasta desesperados de la
: 6as ideas de esta seccin se inspiraron principalmente en la o#ra de Margaret =) 6a%rence) por entonces asistenta
de investigacin en pol!tica empresarial en la ,scuela de Administracin de Harvard)
7,stos criterios se aplican igualmente al pronstico de los primeros mercados de una nueva clase de producto dentro
de una industria esta#lecida)
lu$ estrategia competitiva en las industrias emergentes CE7
ERCA*&) TE'RA(&) , TAR*C&)D
,n una industria emergente, una de las cuestiones centrales de los
o#etivos estrat1gicos a menudo es evaluar ?u1 mercado del producto
de la nueva industria se a#rir* primero y cu*les lo har*n m*s tarde)
,sta evaluacin no slo sirve para orientar el desarrollo de los
productos y las actividades de marReting, sino ?ue adem*s resulta
indispensa#le para pronosticar la evolucin estructural, pues los
mercados iniciales a menudo influyen poderosamente en la forma en
?ue una industria se desarrolla)
6os mercados, sus segmentos y hasta determinados compradores
dentro de los segmentos tal ve0 muestran distinta receptividad ante un
producto nuevo) 7arios criterios parecen ser esenciales para
determinar su receptividadP las compaJ!as de la industria emergente
pueden influir en algunos de ellos o superarlos)7
.aturaleza del beneficio' Wui0* el elemento m*s importante de la
receptividad del comprador ante un nuevo producto o servicio es la
naturale0a del #eneficio esperado) 5odemos imaginar un continuo de
#eneficios ?ue a#arcan desde un nuevo producto ?ue ofrece una
ventaa de desempeo inalcan0a#le con otros medios hasta el ?ue
ofrece e.clusivamente una ventaa de costo' 6os casos intermedios
son a?uellos ?ue ofrecen una ventaa de desempeJo, pero ?ue puede
ser o#tenido con otros medios a un costo mayor)
,n igualdad de condiciones, los mercados primeros en comprar un
producto nuevo suelen ser a?uellos en ?ue la ventaa se refiere al
desempeJo) ,llo se de#e a ?ue, en la prctica, la consecucin de una
ventaa de costos se ve con sospecha cuando los clientes se
Estrategia competitiva CEG
Z K,s urgente ?ue el comprador meore en alguno de los aspectos
en ?ue le ayudar* a hacerlo el nuevo productoL
Z KMeora la posicin competitiva del comprador con la ventaa
del desempeJoL
Z KCu*n fuerte es la presin competitiva ?ue o#liga a hacer el
cam#ioL 6as ventaas de desempeJo ?ue ayudan a anular la
amena0a contra el negocio del comprador o ?ue son defensivas
suelen estimular la adopcin antes ?ue las ?ue #rindan la
oportunidad de meorar competitivamente en la ofensiva)
Z KCu*n sensi#le es el comprador al precio o al costo, si el
desempeJo adicional supone un costo m*s altoL
+enta,a de costos
Z KCu*n grande es la ventaa de costos para el compradorL
Z KCu*n evidente es la ventaaL
Z K5uede o#tenerse una ventaa competitiva duradera
reduciendo los costosL
Z KWu1 nivel de presin competitiva o#liga a hacer el cam#ioL
Z KWu1 nivel de orientacin a los costos muestra la estrategia de
la industna del compradorL
,n algunos casos, los compradores se ven o#ligados por
disposicin reglamentaria So por orden de otras entidades, como las
compaJ!as de seguros para poder o#tener la pli0aT a ad?uirir un
producto nuevo ?ue cumpla detenninada funcin) ,n tales casos,
suelen comprar la opcin m*s #arata ?ue cumpla con los re?uisitos
t1cnicos)
La estrategia competitiva en las industrias emergentes CE9
producto supone incorporarlo a un sistema integrado o cuando se
paga una sancin muy costosa si el servicio del producto se
interrumpe por alguna ra0n) ,l costo de la falla depende tam#i1n de
los recursos del comprador) 5or eemplo, el hecho de ?ue el veh!culo
para la nieve reci1n comprado no funcione o no aporte los #enefi cios
prometidos les preocupar* menos a los ricos ?ue a?uellos para
?uienes la compra e.cluy la posi#ilidad de ad?uirir otro producto
para disfrutarlo en su tiempo li#re)
Costos cambiantes o de introduccin' 6os costos de introducir un
producto nuevo o de sustituir con 1l uno ya e.istente ser* diferente
segQn el comprador) ,stos costos se parecen a los cam#iantes, ?ue
e.plicamos en los cap!tulos 1 y F, y ?ue a#arcan lo siguiente<
Z costos de volver a capacitar a los empleadosP
Z costo de ad?uirir nuevo e?uipo au.iliarP
Z cancelaciones de#idas a inversin no depreciada Smenos valor
de salvamentoT en tecnolog!a o#soletaP
Z necesidades de capital del cam#ioP
Z costos de ingenier!a o de investigacin y desarrollo del cam#ioP
Z costos de modificar las etapas interrelacionadas de produccin
o aspectos cone.os del negocio)
6os costos del cam#io a veces son sutiles) 5or eemplo, cuando se
adopta la nueva tecnolog!a de gasificacin del car#n en ve0 de
ad?uirir el gas de una empresa, al prospecto a menudo le causan
pro#lemas las alteraciones de las propiedades ?u!micas del gas) ,n
algunos casos, ello incide en el desempeJo del gas en las siguientes
operaciones de produccin y es necesario hacer modificaciones en
ellas)
Estrategia competitiva CMA
ne de servicios de soporte Scomo ingenier!a y reparacinT para el
nuevo producto, en relacin con su capacidad) 5or eemplo, si el
nuevo producto re?uiere operadores calificados o t1cnicos de
mantenimiento, seguramente ser* adoptado primero por ?uienes ya
cuentan con tales recursos o tienen e.periencia en su maneo)
Costo de la obsolescencia' ,n el caso de ciertos compradores,
variar* el grado en ?ue las sucesivas generaciones de la tecnolog!a en
la industria emergente har* o#soletas las primeras versiones del
producto) Algunos pueden o#tener de la primera generacin todos los
#eneficios ?ue realmente necesitanP en cam#io, otros se ver*n
o#ligados a ad?uirir las siguientes generaciones del nuevo producto
para mantener la compet!tividad) (egQn los costos del cam#io S?ue
mencionamos antesT, mostrar*n mayor o menor disposicin a ser de
los primeros en ad?uirirlo)
+arreras asimtricas gubernamentales, regulatorias o laborales' ,l
grado en ?ue las #arreras regulatorias o#staculi0an la adoptacin del
nuevo producto diferir* entre varios compradores) As!, se vigilan
estrechamente los cam#ios de las operaciones de manufactura ?ue
hacen los fa#ricantes de productos farmac1uticos y de alimentos,
mientras ?ue las empresas de otras industrias pueden modificar sus
procesos con entera li#ertad) 6a misma asimetr!a se aplica a la inercia
generada por los convenios la#orales)
Aecursos para el cambio' 6os compradores mostrar*n diferencias
respecto a los recursos de ?ue disponen para modificar el nuevo
producto, entre ellos capital, ingenier!a y personal del departamento
de investigacin y desarrollo)
!ercepcin del cambio tecnolgico' &am#i1n ser*n diferentes la
comodidad y la e.periencia de los compradores con el cam#io
tecnolgico) ,n empresas caracteri0adas por un r*pido progreso
tecnolgico y por un alto grado de compleidad tecnolgica, un
producto nuevo ser* perci#ido como una amena0a mucho menor ?ue
en una industria muy esta#le de poca tecnolog!a) ,n algunos sectores
industriales, el cam#io tecnolgico ?ue se relaciona con este factor,
La estrategia competitiva en las industrias emergentes () 1
&'CI&(E) E)TRAT2GICA)
6a formulacin de estrategias en una industria emergente est*
e.puesta a la incertidum#re y al riesgo ?ue caracteri0an este periodo
de su desarrollo) 6a mayor!a de las reglas del uego competitivo no
estar*n #ien definidas, la estructura aQn no se ha#r* fiado y
pro#a#lemente est1 cam#iando y ser* dif!cil diagnosticar la compeB
tencia) Con todo, los factores anteriores presentan un aspecto
positivo< la fase emergente del desarrollo es pro#a#lemente el per!odo
en ?ue la li#ertad estrat1gica es m*.ima y en ?ue las #uenas opciones
estrat1gicas ofrecen la m*.ima confia#ilidad para evaluar el
desempeJo)
oldeamiento de la estructura de la industria' 6a cuestin
estrat1gica primordial en las industrias emergentes es la capacidad
?ue tiene la compaJ!a para configurar la estructura de ellas) Mediante
sus decisiones puede tratar de esta#lecer las reglas del uego en *reas
como pol!tica de productos, enfo?ue mercadolgico y estrategia de
precios) 4entro de las restricciones impuestas por la econom!a #*sica
del sector industrial y de sus recursos, de#er* tratar de definir las
reglas de modo ?ue a largo pla0o culminen en la posicin m*s fuerte)
E#terioridades en el desarrollo de la industria' ,n una industria
emergente, una cuestin estrat1gica esencial es el e?uili#rio ?ue la
compaJ!a alcance entre la defensa del sector industrial y la
consecucin de sus propias metas) 4e#ido a los pro#lemas ?ue
pueden surgir en la imagen del sector, en la credi#ilidad y en la
confusin de los compradores S?ue e.pusimos #revemente en la
seccin ++ de este cap!tuloT, durante la fase emergente el 1.ito de una
compaJ!a depende en parte de otras) ,l pro#lema m*s grave consiste
en lograr la sustitucin y atraer a los primeros compradoresP le
conviene contri#uir a la estandari0acin, vigilar la calidad defi ciente
de los productores irresponsa#les o ef!meros, presentar un frente
unido ante los proveedores, los clientes, el go#ierno y la comunidad
financiera) -n medio e.celente de conseguirlo son las conferencias y
Estrategia competitiva CMC
para facilitar la reparacin y para crear confian0a entre los usuariosB,
por?ue no ?uiere parecerse a las dem*s o por?ue desea aprovechar la
ventaa de ?ue se adopte como est*ndar su l!nea de productos) (e
re?uiere gran sutile0a para determinar si un enfo?ue es el meor a
largo pla0o) As!, algunas compaJ!as de la industna de las alarmas
contra incendios propugnan est*ndares ?ue perudicar*n a otras) > los
compradores no sa#en a ciencia cierta cu*l tipo de alarma es el m*s
adecuado) Ca#e preguntarse si la industria se ha desanollado lo
suficiente, de modo ?ue esa confusin representa un pro#lema
importante para su crecimiento futuro)
5ro#a#lemente sea v*lida la siguiente generali0acin< el e?uili#rio
entre las perspectivas de la industria y las de la compaJ!a ha de
despla0arse hacia 1sta cuando a?u1lla comien0a a lograr una
penetracin significativa) Algunas veces las empresas ?ue, con
grandes ventaas para la industria, han alcan0ado un destacado perfil
como portavoces de ella, no reconocen ?ue de#en a#ra0ar esa
orientacin) 4e ah! ?ue se re0aguen mientras la industria madura)
=tro efecto de las e.terioridades en el desarrollo de la industria es
?ue una compaJ!a ?ui0* de#a competir inicialmente aplicando una
estrategia ?ue no ?uiere adoptar o participar en segmentos del
mercado ?ue planea a#andonar m*s tarde) ,stas acciones
/temporales2 pueden ser indispensa#les para ?ue la industria se
desarrolleP pero una ve0 logrado el fin, la compaJ!a tendr* la li#ertad
de #uscar su posicin ptima) 5or eemplo, Corning 9lass 'orRs se
ha visto o#ligada a invertir en la investigacin de conectores, en
t1cnicas de empalme y en fuentes luminosas para las aplicaciones de
la fi#ra ptica Baun?ue al parecer proyecta ser e.clusivamente
proveedora de fi#ras y de ca#lesB, por?ue la calidad del e?uipo y de
los m1todos disponi#les ha impedido el desarrollo general de la fi#ra
ptica) &ales inversiones ?ue no corresponden a la posicin ideal a
largo pla0o forman parte del costo de la innovacin)
!apel cambiante de los proveedores y de los canales' 4esde el
punto de vista estrat1gico, en una industria emergente es necesano
estar preparado ante la posi#ilidad de ?ue cam#ie la orientacin de
los proveedores y de los canales de distri#ucin a medida ?ue la
La estrategia competitiva en las industrias emergentes CME
emergente, a menudo para ser reempla0adas por otras muy distintas
conforme van creciendo y la tecnolog!a empie0a a madurar) ,ste
factor produce efectos diversos) ,l m*s evidente es el siguiente< la
compaJ!a ha de estar preparada para encontrar nuevos medios de
defender su posicin y no #asarse tan slo en cosas como la
tecnolog!a de patentes y en un tipo especial de producto ?ue en el
pasado le garanti0aron el 1.ito) 5ara reaccionar ante las #arreras
cam#iantes contra la movilidad se re?uiere invertir capital en
cantidades superiores a las ?ue se ha#!an re?uerido en las fases
anteriores)
=tro efecto es el siguiente< la $ndole de los participantes puede
cam#iar, de modo ?ue empresas m*s firmemente esta#lecidas se
sientan atra!das a la industria m*s grande y cada ve0 menos riesgosa,
compitiendo a veces mediante formas m*s modernas de #arreras
contra la movilidad Spor eemplo, con una mayor participacin y con
influencia del marRetingT) ,s necesario pronosticar la naturale0a de
los pro#a#les participantes evaluando las #arreras presentes y futuras,
as! como el atractivo ?ue la industria tendr* para varios tipos de
compaJ!as y su capacidad de superar las #aJeras con un costo #ao)
=tro efecto relacionado con el tamaJo creciente de la industria y
con su madure0 tecnolgica es ?ue los clientes o proveedores pueden
integrarse a ella) ,sto lo hemos visto en industrias como los
empa?ues de aerosol, los veh!culos recreativos y las calculadoras
electrnicas) Con nuestra forma de competir, nos prepararemos para
garanti0ar los suministros y los mercados en caso de ?ue se efectQe la
integracin o para interrumpir su reali0acin por la forma en ?ue
compite)
Tiempo de entrada
-na decisin estrat1gica fundamental para competir en las industrias
emergentes consiste en el tiempo adecuado para ingresar en ellas)
-na entrada temprana So pioneraT entraJa mucho riesgo, pero tam#i1n
supone #arreras d1#iles y puede redituar un gran rendimiento) 6a
entrada temprana es apropiada cuando se dan las siguientes
circunstancias<
Estrategia competitiva CMM
Z 5ueden conseguirse ventaas a#solutas de costos firmando
acuerdos iniciales con los proveedores de materias primas, con
los canales de distri#ucin y con otros)
6a entrada temprana resulta especialmente riesgosa en las
siguientes circunstancias<
Z 6a competencia temprana y la segmentacin del mercado se
reali0an en un *rea ?ue nos ser* importante en una etapa
posterior del desarrollo de la industria) 5or tanto, la compaJ!a
cultiva las t1cnicas y ha#ilidades e?uivocadas y posi#lemente
enfrente altos costos en el cam#io)
Z 6os costos de a#rir un mercado son grandes< educacin del
consumidor, apro#aciones regulatorias, innovaciones
tecnolgicas y los #eneficios de crear el mercado ?ue no puede
ser e.clusivo de la compaJ!a)
Z 6a competencia inicial con compaJ!as pe?ueJas reci1n
fundadas ser* costosa, pero despu1s las reempla0ar*n rivales
m*s poderosos)
Z ,l cam#io tecnolgico har* o#soletas las inversiones tempranas
y permitir* a las compaJ!as ?ue entren despu1s aprovechar la
ventaa de contar con los productos y procesos m*s modernos)
Acciones tcticas' 6os pro#lemas ?ue limitan el desarrollo de una
industria emergente indican ?ue algunas acciones t*cticas podr*n
meorar la posicin estrat1gica de la empresa<
Z 6os compromisos iniciales con los proveedores de materias
primas dar*n origen a prioridades favora#les en 1poca de
escase0)
Z 5uede regularse el momento del financiamiento para
La estrategia competitiva en las industrias emergentes CMD
?ue la su#ordinan parcialmente a los competidores en lo tocante al
desarrollo de la industria)
-n pro#lema comQn en las industrias emergentes es el siguiente<
los pioneros invierten demasiados recursos para defender su
participacin en el mercado y responder a los competidores ?ue
tienen pocas pro#a#ilidades de convertirse algQn d!a en fuer0as
importantes del mercado) 5uede de#erse en parte a una reaccin
afectiva) Aun?ue a veces conviene reaccionar vigorosamente ante los
competidores, lo m*s seguro es ?ue canalicemos nuestros esfuer0os
para crear nuestras propias fuer0as y desarrollar la industria) &al ve0
hasta convenga alentar el ingreso de ciertos competidores, ?ui0* con
licencias u otros medios) 4e#ido a las caracter!sticas de la fase
emergente, a menudo se logran #eneficios haciendo ?ue otras
compaJ!as vendan agresivamente los productos y contri#uyendo al
desarrollo tecnolgico) &al ve0 convenga tener competidores cuya
fuer0a se conoce #ien, en ve0 de mantener una gran participacin e
imitar as! a las grandes corporaciones conforme vaya madurando la
industria) ,s dif!cil generali0ar so#re la estrategia adecuadaP pero slo
rara ve0 ser* posi#le y renta#le ?ue una compaJ!a defienda su
participacin casi monoplica cuando la industna crece r*pidamente,
a pesar de ha#erla tenido en un principio)
2T&*&) *E 'R&(-)TIC&
,l aspecto primordial de una industria emergente es la gran
incertidum#re, aunada a la certe0a de ?ue ha#r* cam#ios) @o es
posi#le formular una estrategia sin un pronstico e.pl!cito o impl!cito
de cmo evolucionar*) 5ero, lamenta#lemente, el nQmero de varia#les
en cuestin suele ser e.traordinario) ,s, pues, muy conveniente un
procedimiento ?ue aminore la compleidad del proceso del
pronstico)
6os escenarios son una herramienta de gran utilidad en estos
casos) (on perspectivas discretas e internamente congruentes de cmo
Estrategia competitiva CMF
Ciclo
de retroalimentacin
de retroalimentacin de retroalimentacin
5roductoNtecn
olog!a B
,scenario A
Mercados
Competencia
<
,scenario +
FIGURA 1E-2. &ronstico en una industria emergente.
,l siguiente paso consiste en e.traer las consecuencias ?ue cada
escenario de productoNtecnolog!aNmercado tiene para la competencia
y pronosticar luego el 1.ito pro#a#le de los rivales) &al ve0 haya ?ue
predecir el ingreso de otras entidadesP para ello se re?uerir* m*s
retroalimentacin, pues la naturale0a y los recursos de ellas pueden
influir en la direccin ?ue siga una industria en su desarrollo)
-na ve0 diseJados los escenarios como aca#amos de seJalar,
estaremos en condiciones de e.aminar nuestra posicin, evaluando a
?u1 escenario apostaremos o ?u1 estrategia adoptaremos si ocurren
todos) 5odremos intentar 4acer ?ue ocurra el m*s ventaoso si
disponemos de recursos para aprovecharlo o tal ve0 nos veamos
o#ligados a mantener la fle.i#ilidad a causa de la escase0 de recursos
o de una gran incertidum#re) (ea como fuere, nos #eneficiar*
identificar e.pl!citamente los eventos fundamentales ?ue indicar*n
cu*l escenario est* ocurriendo, si ?ueremos preparar un programa
para la planeacin estrat1gica y la vigilancia tecnolgica)
,n 5U2 I(*U)TRIA EERGE(TE C&(1IE(E E(TRAR
6a eleccin de una industria emergente en la cual conviene entrar se
#asa en el resultado de un eercicio predictivo como el ?ue aca#amos
de e.poner) -na industria emergente resulta atractiva si su estructura
final Sno la inicialT es compati#le con rendimientos por arri#a del
promedio y si la compaJ!a puede lograr una posi cin defendi#le a
Cap2tulo
**
"A TRA(SICIK( A "A
MA'0REP 'E 0(A
I('0STRIA
A lo largo de su proceso evolutivo muchas industrias pasan de
periodos de crecimiento r*pido a un crecimiento m*s modesto en lo
?ue acostum#ra llamarse periodo de madure0) 6os veh!culos
automotores para la nieve, las calculadoras manuales, los campos y
e?uipo de tenis y los circuitos integrados son algunas de las muchas
industrias ?ue atraviesan por ese proceso a mediados y a fines de la
d1cada de 197A, (egQn vimos en el cap!tulo G, la madure0 no ocurre
en un momento fio del desarrollo y puede retrasarse mediante
innovaciones u otros hechos ?ue impulsan el crecimiento continuo de
los miem#ros de un sector industrial) M*s aQn, en respuesta a
innovaciones estrat1gicas, este tipo de industrias recupera el
crecimiento acelerado y por ello pasa por m*s de una transicin a la
madure0) &eniendo presentes estas o#servaciones, vamos a estudiar el
caso en ?ue est* ocurriendo una transicin a la madure0 y de ?ue se
hayan agotado las posi#ilidades de evitarla)
Cuando esto sucede, la transicin casi siempre constituye un
periodo cr!tico para las compaJ!as) ,s un periodo en ?ue a menudo
dentro del am#iente competitivo ocurren cam#ios radicales ?ue
re?uieren respuestas estrat1gicas nada f*ciles) A veces a las
compaJ!as les resulta dif!cil perci#irlos con claridadP y aun cuando
los perci#an, para reaccionar posi#lemente se re?uieren cam#ios ?ue
son dif!ciles de llevar a ca#o) M*s aQn, el impacto de la transicin
trasciende las consideraciones estrat1gicas, pues afecta a la estructura
de la compaJ!a y a la funcin de su lidera0go) ,stos efectos
Estrategia competitiva CMG
CABI&) *E LA I(*U)TRIA *URA(TE LA TRA()ICI-(
A menudo la transicin de una industria a la madure0 reflea varios
cam#ios importantes dentro de su entorno competitivo) He a?u!
algunas de las tendencias pro#a#les del cam#io<
1) ;n crecimiento ms lento significa mayor competencia por la
participacin en el mercado' Cuando las compaJ!as no logran ya
mantener las tasas histricas de crecimiento con slo conservar su
participacin, la atencin competitiva se dirige entonces hacia el
interior y ataca las participaciones de otras) Fue lo ?ue ocurri
durante 197G en la industria de las lavadoras de platos ?ue ha#!a ido
satur*ndose, cuando 9eneral ,lectric y Maytag comen0aron a atacar
agresivamente a Ho#art en los segmentos de precios m*s altos) 5ara
competir m*s intensamente por la participacin del mercado se
re?uiere reorientar nuestra perspectiva y una serie totalmente nueva
de suposiciones so#re cmo los rivales se comportar*n y
reaccionar*n) ,s necesario repetir el an*lisis de la competencia como
el ?ue descri#imos en los cap!tulos E y M) &am#i1n es necesario
reevaluar Ba veces incluso desecharB el conocimiento ?ue en el pasado
hemos logrado so#re las caracter!sticas de los rivales y so#re sus
reacciones) Wui0* no slo sean m*s agresivos, sino ?ue muy
pro#a#lemente ocurran percepciones e?uivocadas y represalias
/irracionales2) 4urante la transicin a la madure0 suelen estallar
guerras de precios, de servicios y de promocin)
C) Las compa$as venden cada vez ms a clientes con e#periencia
5ue repiten la compra' ,l producto ya no es una novedad, sino un #ien
esta#lecido y leg!timo) Cada d!a aumenta el conocimiento y la
e.periencia de los clientes pues ya compraron el producto, en
ocasiones varias veces) >a no se concentran en decidir efectuar o no
la operacin, sino en las opciones de marcas) Hay ?ue reevaluar a
fondo la estrategia, para a#ordar adecuadamente a estos clientes ?ue
ahora muestran una orientacin distinta)
La transicin a la madurez de una industria CM9
M) La necesidad de incrementar la capacidad de la industria y el
personal plantea un problema de interrupcin del crecimiento' A
medida ?ue el sector industrial se adapta a un crecimiento m*s lento,
la tasa de adicin de capacidad de#e disminuir tam#i1n, pues de lo
contrario ha#r* una capacidad e.cesiva) 5or tanto, la orientacin a
agregar capacidad y personal ha de modificarse dr*sticamente y
disociarse de la euforia de antaJo) 6as compaJ!as se ver*n en la
necesidad de vigilar el aumento de capacidad de sus rivales y de
sincroni0ar con precisin los suyos) ,l crecimiento acelerado dear*
de encu#rir los errores al eliminar muy pronto el e.ceso de
capacidad)
,stos cam#ios de perspectiva rara ve0 ocurren dentro de las
industrias en maduracinP con mucha frecuencia la capacidad de la
industria supera la demanda) (urge as! un periodo de e.ceso de
capacidad, lo cual acentQa la tendencia a una guerra de precios
durante la transicin) Cuanto mayor sea el tamaJo de los incrementos
eficientes de la capacidad, m*s dif!cil ser* resolver este pro#lema)
&am#i1n lo es si el personal ?ue se va a contratar est* altamente
calificado y si su capacitacin y asignacin re?uieren mucho tiempo)
D) A menudo estn cambiando los mtodos de produccin,
mar9eting, distribucin, venta e investigacin' ,stos cam#ios se de#en
a una competencia m*s intensa por la participacin en el mercado, a
la madure0 tecnolgica y al refinamiento de los compradores)
SAlgunos de los cam#ios posi#les se comentaron en el cap!tulo G)T 6a
compaJ!a se ve o#ligada a reorientar radicalmente sus pol!ticas
funcionales o a tomar alguna medida estrat1gica ?ue haga innecesaria
la reorientacin) (i de#e responder ante tales cam#ios de la pol!tica
funcional, casi siempre necesitar* recursos de capital y otras
ha#ilidades) 6a adopcin de las modernas t1cnicas de produccin a
veces viene a agravar los pro#lemas de capacidad e.cesiva antes
mencionados)
F) Es ms dif$cil descubrir productos y aplicaciones nuevos' A
diferencia de la fase de crecimiento en ?ue se descu#r!an r*pidamente
productos y aplicaciones al madurar la industria, la capacidad de
seguir modificando los productos se reduce cada d!a m*s o #ien
Estrategia competitiva CDA
culminan en la intemacionali0acin de una industria, lo mismo ?ue
algunas de las consecuencias m*s importantes de la competencia
glo#al) 6os nvales internacionales a menudo tienen estructuras de
costos y metas distintas de las de las compaJ!as nacionales y una #ase
de mercado en su pa!s a partir de la cual operan) 6as e.portaciones o
inversiones internacionales a gran escala por parte de las compaJ!as
nacionales suelen preceder a la madure0 en los grandes mercados
como el de ,stados -nidos)
G) Las utilidades de la industria a menudo caen durante el periodo
de transicin, algunas veces temporalmente y otras de modo
permanente' ,l crecimiento m*s lento, la presencia de compradores
m*s e.pertos, la #Qs?ueda de una mayor participacin en el mercado,
la incertidum#res y dificultades de los cam#ios estrat1gicos
re?ueridos casi siempre significan ?ue las utilidades disminuir*n a
corto pla0o respecto a los niveles de la fase de desarrollo anterior a la
transicin) @o todas las compaJ!as sufren los mismos efectos
negativosP generalmente las de menor participacin son las m*s
afectadas) 6a disminucin de las utilidades aminoran los fluos de
efectivo durante un periodo en ?ue se necesitan con m*s urgencia)
&ienden adem*s a a#atir los precios de las acciones de las compaJ!as
de propiedad privada y a dificultar la o#tencin de financiamiento) 6a
posi#ilidad de ?ue las utilidades se recuperen depender* del nivel de
las #arreras contra la movilidad y de otros elementos de la estructura
de la industria ?ue se e.pusieron en la parte +)
9) Disminuyen los mrgenes de utilidad de los distribuidores, pero
su poder aumenta' 5or las mismas ra0ones ?ue se deprimen las
utilidades de la industria, tam#i1n caen los m*rgenes de utilidad de
los distri#uidores y entonces muchos de ellos la a#andonan, a menudo
antes de ?ue se perci#a el efecto en las ganancias de los fa#ricantes)
,ste factor ha sido o#servado recientemente entre los distri#uidores
de televisores y de veh!culos recreativos) &ales tendencias inB
tensifican la competencia entre los miem#ros de la industria por los
distri#uidores, ?ue ?ui0* haya sido f*cil encontrar y conservar en la
fase de crecimiento pero no en la de madure0) 5or tanto, su poder
puede crecer de modo considera#le)
La transicin a la madurez de una industria CD1
Algunos pro#lemas estrat1gicos caracter!sticos se presentan
durante la transicin) Aparecen como cuestiones ?ue se van a
e.aminar y no como generali0aciones ?ue se aplicar*n a todas las
industriasP como el ser humano, todas las industrias maduran de
manera un poco diferente) Muchas de ellas pueden constituir la #ase
"ideraC=o en costos totales 4rente a di4erenciaci5n y a
concentraci5n? El dilema estrat=ico a=udiCado por la madureC
,l crecimiento r*pido tiende a encu#rir los errores estrat1gicos,
permitiendo ?ue la mayor!a de las compaJ!as so#revivan y hasta
prosperen en el *m#ito financiero) (e utili0a ampliamente la
e.perimentacin estrat1gica y coe.isten vanas estrategias) (in
em#argo, las deficiencias estrat1gicas suelen ?uedar e.puestas por la
madure0 de la industria) 6a madure0 o#liga a las compaJ!as a
encarar, ?ui0* por pnmera ve0, la necesidad de escoger entre las tres
estrategias gen1ricas descritas en el cap!tulo C) (e trata nada menos
?ue de la supervivencia)
Anlisis compleEo de costos
,l an*lisis de costos ad?uiere cada d!a mayor importancia durante la
madure0 para< 1T racionali0ar la me0cla de productos y CT fiar
correctamente los precios)
Racionaliacin de la mecla de productos
,n la fase de crecimiento ?ui0* pudo ha#er ha#ido una e.tensa l!nea
de productos y una frecuente introduccin de variedades y opcionesP
?ui0* hasta fue necesano y adecuado para el desanollo de la industria)
5ero esta situacin ya no es posi#le en un entorno maduro) 6a
competencia en costos y la lucha por la participacin en el mercado
imponen e.igencias muy severas) 4e ah! la necesidad de meorar
cuantitativamente la compleidad del costeo del producto, para poder
eliminar los elementos no renta#les de la l!nea y concentrarse en
U 71ase el cap!tulo F)
P 6os precios #asados en el costo promedio han sido adecuados para desarrollar la l!nea completa de productos y
esta#lecerse en el mercado)
Estrategia competitiva (-(
l!nea de producto y las posi#les adiciones) 6a racionali0acin de la
l!nea de productos crea a veces la necesidad de instalar sistemas
computari0ados de costeo, ?ue no ha#!an sido prioritarios durante los
aJos de desarrollo) 5or eemplo, esta depuracin ha contri#uido de
manera decisiva al 1.ito de $CA con Hert0)
)i,acin correcta de los precios
Con la racionali0acin de la l!nea de productos se relaciona el cam#io
en la metodolog!a de fiar los precios ?ue a menudo es necesaria en la
madure0) 6a fiacin de costos promedio, o sea ponerle precio a la
l!nea entera y no a cada elemento, pudo ha#er sido suficiente en la
etapa de crecimientoPC pero la madure0 e.ige mayor capacidad de
medir los costos de los elementos y fiarle el precio correspondiente)
,l su#sidio cru0ado impl!cito dentro de la l!nea mediante los precios
de costos promedio oculta productos cuyos mercados no pueden
soportar el verdadero costo y renunciar a utilidades en situaciones
donde los clientes no son sensi#les al precio) ,l su#sidio cru0ado
favorece la reduccin de precio o la introduccin de productos por los
rivales contra los ?ue tienen un precio artificialmente alto) A veces
los rivales plantean pro#lemas ?ue no cuentan con la metodolog!a de
costos para esta#lecer precios racionales y, por tanto, ?ue retrasan el
auste de precios en productos con un precio demasiado #ao)
A veces otros aspectos de la estrategia de precios pueden y
de#er!an modificarse en la madure0) 5or eemplo, MarR Controls ha
tenido mucho 1.ito en la dif!cil industria de las v*lvulas, por?ue
elimina las l!neas poco renta#les y renegocia los contratos con sus
clientes para incluir cl*usulas de precios austados a la inflacin)
&radicionalmente los contratos ha#!an tenido un precio fio, y los
austes por la inflacin no influ!an mucho en el aumento de precios
durante la fase de crecimientoP ninguna otra empresa ha#!a antes
negociado este tipo de cl*usulas) @o o#stante, han resultado ser de
gran utilidad durante la fase de madure0, cuando cada ve0 es m*s
dif!cil imponer los incrementos de precios)
I ,n A#emathy S197GT se encuentra un interesante estudia de esta situacin)
M -na #reve descripcin viene en +usiness 8ee9, 1D de agosto, 1977)
La transicin a la madurez de una industria CDE
Inno@aci5n de los procesos y dise9o de la manu4actura
6a importancia relativa del proceso de innovacin suele aumentar en
la madure0, lo mismo ?ue el #eneficio de diseJar el producto y sus
sistemas de entrega para facilitar una manufactura y control m*s
#aratos)E 6a industria aponesa ha dado prioridad a este factor, al cual
atri#uye su 1.ito en sectores industriales como los televisores) ,l
diseJo de la manufactura tam#i1n ha contri#uido a ?ue Canteen
Corporation meore su posicin en la industria de servicios de
alimentos ya en fase de madure0) 6a compaJ!a ya no permite a los
cocineros locales la li#ertad de preparar las comidas, sino ?ue cuenta
con recetas de platillos a nivel nacional) Con ello ofrece una meor y
m*s uniforme calidad de las comidas, permite ?ue los restaurantes
intercam#ien cocineros, facilita el control de las operaciones y
favorece otros ahorros de costos e incrementos de la productividad)M
Aumente el m6ito de las compras
5uede convenir m*s aumentar las compras entre los clientes actuales
?ue #uscar otros) 6as ventas incrementales a veces meoran
proporcionando e?uipo y servicio complementarios, actuali0ando la
l!nea de productos y con otros medios) ,s una estrategia ?ue puede
hacer ?ue la compaJ!a entre en otros sectores industriales cone.os) A
menudo cuesta menos ?ue encontrar clientes nuevos) ,n una industria
madura, para lograrlo hay ?ue luchar por la participacin en el
mercado con la competencia y, por tanto, se re?uiere una fuerte
inversin)
,n ,stados -nidos, la estrategia anterior ha sido o es aplicada
e.itosamente por empresas como (outhland Corporation S7B,leven
(toresT, Household Finance Corporation SHFCT y 9er#er 5roducts)
(outhland Corporation ha empe0ado a incorporar a sus tiendas
comida r*pida, autoservicio de gasolina, #illares romanos mec*nicos
y otras l!neas para captar una mayor participacin del dinero de sus
clientes, para aumentar la compra por impulso y ahorrarse el costo de
Estrategia competitiva CDM
Compre acti@os 6aratos
,n ocasiones los activos pueden ad?uirirse a un precio muy #ao
por?ue la compaJ!a se encuentra en pro#lemas de#ido a la transicin
a la madure0) Con una #uena estrategia para comprar este tipo de
compaJ!as o los activos li?uidados, se incrementan los m*rgenes de
utilidad y se crea una posicin de costos #aos, en caso de ?ue la
rapide0 del cam#io tecnolgico no sea demasiado grande) ,s una
estrategia ?ue ha sido aplicada e.itosamente por Heilman, compaJ!a
poco conocida en la industria cervecera) A pesar de la creciente
concentracin en la parte superior de esta industria, Heilman ad?uin
las cervecer!as regionales y us e?uipo a precio re#aadoP creci as! a
un ritmo de 1G_ anual entre 197Cy 197F Sun aumento de ventas de
fEAA millones de dlares en 197FT, con un rendimiento so#re el
capital superior a CA_) ,n ,stados -nidos, los l!deres de la industria
no han podido reali0ar ad?uisiciones por?ue se los proh!#en las leyes
antimonopolio y se han visto o#ligados a construir grandes plantas a
los precios actuales) 'hite Consolidated se sirvi de una variante de
esta estrategia) (e especiali0 en comprar compaJ!as en pro#lemas,
como el negocio de m*?uinas herramientas de (undstrand y el de
electrodom1sticos de 'estinghouse, a precios por de#ao de su valor
en li#ros y luego reduo los gastos generales) ,n muchos casos, con
esta estrategia se crea un compaJ!a renta#le)
Selecci5n de compradores
A medida ?ue los clientes se vuelven m*s conocedores y las presiones
competitivas aumentan su madure0, la seleccin de compradores
puede convertirse en la clave de una renta#ilidad esta#le) (i algunos
no han eercido su poder negociador en el pasado o si tienen menos
poder por la escasa disponi#ilidad de los productos, ello no les
impedir* eercerlo en la etapa de madure0) ,s indispensa#le
identificar a los /#uenos2 compradores y asegurar su lealtad en el
futuro, segQn vimos en el cap!tulo F)
'i4erentes cur@as de costos
A menudo puede ha#er m*s de una curva de costos en una industria)
6a compaJ!a ?ue no sea el l!der en costos glo#ales encontrar* a veces
D (Rinner S197MT)
La transicin a la madurez de una industria (--
,specialista en
productos de
diseJo especial
Costo unitario
7olumen de un
producto o
variedad
F+9-$A 11B1) Curvas alternas de costos.
6a compaJ!a ?ue e.pl!citamente diseJa su proceso de produccin
para tener fle.i#ilidad, inicios r*pidos y lotes cortos Spor eemplo,
m*?uinas computari0adas de propsito generalT lograr* una ventaa
de costos so#re el fa#ricante de grandes volQmenes ?ue atiende
pedidos segQn especificaciones o lotes pe?ueJos) -na estrategia
via#le en tales casos consiste en concentrarse en las rdenes del *rea
circulada de la figura 11B1) 6as diferencias de la curva de costos ?ue
le permiten tal estrategia pueden #asarse en pedidos pe?ueJos, en
pedidos segQn especificaciones, en variedades de productos en
cantidades menores y en otros factores) ,n su concepto de la /planta
en concentracin2 'icRham (Rinner ha descrito cmo este tipo de
estrategias puede implementarse)D
C5mo competir a ni@el internacional
-na compaJ!a puede escapar de la madure0 compitiendo en el *m#ito
internacional donde la industria presente una estructura m*s
favora#le) ,sta estrategia simple ha sido practicada entre otros por
Cro%n CorR and (eal en los contenedores y coronas met*licas y por
MasseyBFerguson en los implementos agr!colas) ,n ocasiones un
e?uipo ?ue es o#soleto en el mercado nacional puede tener gran
demanda en los mercados internacionales, con lo cual disminuyen
considera#lemente los costos de entrada) = la estructura de la
industria puede ser mucho m*s favora#le en el *m#ito internacional,
Estrategia competitiva CDF
7'e6e intentarse realiCar la transici5n:
@o necesariamente de#en intentarse los cam#ios estrat1gicos
re?ueridos para competir e.itosamente en una industria en la etapa de
madure0, pues ?ui0* hagan falta nuevos y a#undantes tipos de
recursos y ha#ilidades) 6a decisin depender* no slo de los recursos,
sino tam#i1n del nQmero de compaJ!as con capacidad sufi ciente para
seguir en la industria, de la duracin prevista de la crisis mientras se
efectQan los austes correspondientes y de las perspectivas de
utilidades futuras S?ue se #asan en la estructura futuraT)
,n algunas compaJ!as, una estrategia de desinversin puede ser
m*s idnea ?ue invertir m*s con poca seguridad de los rendimientos,
como lo ha hecho 4ean Foods con la leche l!?uida) (e ha centrado en
reducir los costos y en reali0ar inversiones sumamente selectivas en
e?uipo ?ue ahorra costos m*s ?ue en e.pandir su posicin en el
mercado)
6os l!deres de la industria no siempre se encuentran en
condiciones ideales para hacer los austes e.igidos por la transicin,
si tienen estrategias con mucha inercia y estrechos v!nculos con las
necesidades estrat1gicas propias de la fase de crecimiento) 6a
fle.i#ilidad de una empresa pe?ueJa puede resultar ventaosa en la
transicin, a condicin de contar con los recursos necesarios para
hacer el auste) Adem*s, a ella le ser* m*s f*cil segmentar el
mercado) 6e ser* m*s f*cil esta#lecer una posicin slida a una
empresa si entra en la industria durante la fase de transicin, si posee
recursos financieros y de otra clase, pero sin ningQn v!nculo con el
pasado) 6a confusin causada por el periodo de transicin ofrece
oportunidades a los posi#les participantes, a condicin de ?ue la
estructura de la industria sea favora#le a largo pla0o)
TRA'A) E)TRAT2GICA) *URA(TE LA TRA()ICI-(
Adem*s del hecho de no reconocer las consecuencias estrat1gicas
La transicin a la madurez de una industria CD7
de la industria) 5or lo dem*s, las compaJ!as tienen suposiciones so#re
la industria, la competencia, los clientes y proveedores ?ue pueden
ser invalidadas por la transicin) Con todo, a veces las suposiciones
son un proceso dif!cil por fundarse en la e.periencia)
C) Atrapados en la mitad' ,ste pro#lema, e.plicado ya en el
cap!tulo C, resulta especialmente grave durante la transicin a la
madure0) 6a transicin aca#a con la inercia ?ue ha#!a posi#ilitado
esta estrategia en el pasado)
E) La trampa de efectivo1 inversiones para acrecentar la
participacin en un mercado maduro' ,l efectivo de#er!a invertirse en
una industria slo si se prev1 ?ue se recuperar* m*s tarde) ,n una
industria madura de crecimiento lento, a menudo son heroicas las
suposiciones con ?ue se ustificar!a la inversin de efectivo para
aumentar la participacin) 6a madure0 impide incrementar o
mantener los m*rgenes de utilidad suficiente tiempo para recuperar
las inversiones, pues de ese modo el valor presente de las entradas de
efectivo ustificar!a las salidas) ,n conclusin, las industrias en etapa
de madure0 son a veces verdaderas trampas de efectivo, cuando una
compaJ!a no ocupa una posicin fuerte en el mercado y aun as!
intenta o#tener mayor participacin) 6as pro#a#ilidades est*n en
contra de ella)
=tra trampa consiste en concentrarse demasiado en los ingresos
del mercado y no en la renta#ilidad) ,s una estrategia ?ue pudo ha#er
sido conveniente durante la fase de crecimiento, pero ?ue casi
siempre enfrenta rendimientos decrecientes durante la fase de
madure0) Hert0 muy pro#a#lemente sufri este pro#lema a fines de
los aJos FA, por lo ?ue le ofreci a $CA una magn!fica oportunidad
de o#tener magn!ficas utilidades a mediados de la d1cada de 197A)
M) Aenunciar muy fcilmente a la participacin en el mercado a
cambio de utilidades a corto plazo' Ante las presiones de las utilidades
en la transicin, algunas compaJ!as parecen tratar de mantener la
renta#ilidad de aJos recientes) 6o hacen a costa de su participacin en
el mercado o eliminando las inversiones en marReting, investigacin
Estrategia competitiva CDG
cin de fiar precios agresivos puede significar ganar una
participacin en el mercado ?ue contri#uir* decisivamente a
esta#lecer una posicin de costos #aos a largo pla0o)
F) Aesentimiento y reaccin irracional ante los cambios de
prcticas en la industria <Oestn per*udicando la industria?>' ,stos
cam#ios Spor eemplo, t1cnicas de marReting, m1todos de produccin
y la naturale0a de los contratos con los distri#uidoresT acompaJan
siempre la transicin) 5ueden ser importantes para el potencial a largo
pla0o, pero a menudo encuentran resistencia) 5or eemplo, se resisten
a sustituir los m1todos manuales por m*?uinas, lo mismo ?ue ha#!a
ocurrido en algunas industrias de art!culos deportivos y las compaJ!as
no est*n dispuestas a comen0ar a comerciali0ar agresivamente sus
productos S/el marReting no funciona en este sector industrialP se
re?uiere la venta personal2T) 6a resistencia puede hacer ?ue la
compaJ!a se re0ague en su adaptacin al nuevo entorno competitivo)
7) Darle demasiada importancia a los productos OcreativosP y
Onuevos? en vez de me*orar los actuales y de venderlos agresivamente'
Aun?ue el 1.ito o#tenido antes en las etapas iniciales y de
crecimiento se haya #asado en la investigacin y en productos
nuevos, al iniciarse la madure0 ser* m*s dif!cil encontrar productos y
aplicaciones nuevas) Casi siempre conviene cam#iar la orientacin de
la actividad innovadora, d*ndole prioridad a la estandari0acin so#re
la novedad y el perfeccionamiento) Con todo, el cam#io no satisface a
algunas empresas y se resisten a 1l)
G) Aecurrir a una Ome*or calidad? como e#cusa para no responder
a las tcticas de mar9eting y de precios agresivos de los rivales' -na
gran calidad es indispensa#le para ?ue una empresa sea fuerte, pero
los diferenciales de calidad tienden a erosionarse conforme madura
un sector industrial SCap!tulo GT) Aun cuando se conserven, los
compradores m*s conocedores estar*n dispuestos a cam#iar la calidad
por precios m*s #aos en una industria madura donde compra#an
antes los productos) 5ero a muchas compaJ!as les es dif!cil aceptar el
hecho de ?ue no poseen el meor producto o de ?ue su calidad es
demasiado cara)
F 6a organi0acin y los sistemas se vuelven m*s racionali0ados, formales e impersonales en la transicin de la
compaJ!a administrada por un emprendedor a una administracin m*s profesional) ,sta transicin es dif!cil por
naturale0aP pero conviene seJalar ?ue la transicin organi0acional necesaria para afrontar la madure0 de la industria
puede e.igir adem*s otra estructura y otros puntos focales de los principales sistemas gerenciales, de#ido a los
cam#ios del am#iente competitivo ocasionados por la madure0) (e plantea un serio desafio, cuando las dos
transiciones han de reali0arse simult*neamente en una compaJia)
La transicin a la madurez de una industria CD9
C&()ECUE(CIA) &RGA(IFACI&(ALE) *E LA A*UREF
&endemos a pensar ?ue las condiciones del cam#io organi0acional se
de#en a las grandes alteraciones de la estrategia y a la evolucin del
tamaJo y diversificacin de una compaJia) ,l auste necesario entre
estructura organi0acional y estrategia se da igualmente en la madure0P
la transicin a ella puede ser uno de los puntos esenciales en el
desarrollo de la estructura y los sistemas organi0acionales) Ha#r* ?ue
hacer austes sutiles so#re todo en los sistemas motivacionales y de
control)
,n el nivel estrat1gico hemos visto ?ue una empresa ha de estar
preparada para austar sus prioridades competitivas fundamentales a
las condiciones tan cam#iantes de la industria en etapa de madure0)
&al ve0 haya ?ue prestar mayor atencin a los costos, servicio al
cliente y al verdadero marReting Sen contraste con la ventaT) A veces
se pensar* menos en la introduccin de nuevos productos y m*s en
perfeccionar los ya e.istentes) Menos /creatividad2 y m*s atencin a
los detalles y al pragmatismo suele ser lo ?ue se re?uiere en una
industria madura)
,stos cam#ios de concentracin competitiva e.igen naturalmente
modificar la estructura y los sistemas organi0acionales para
respaldarlos) (on indispensa#les los sistemas diseJados para destacar
y controlar algunas *reas) &al ve0 tam#i1n se necesiten una
presupuestacin m*s rigurosa, un control m*s estricto y nuevos sisB
temas de incentivos #asados en el desempeJo, todo ellos m*s
formales ?ue los usados anteriormente)F Ad?uirir* gran importancia
Estrategia competitiva CFA
calidad, le ser* dif!cil entrar en la /repugnante2 competencia de
precios y en el marReting agresivo, segQn vimos en p*ginas
anteriores) A esta clase de competencia se oponen los altos niveles de
la organi0acin, lo mismo ?ue el personal de las plantas y los
integrantes de la fuer0a de ventas) @adie ?uiere sacrificar la calidad
al ahorro y se oponen a una vigilancia estrecha de los costos) M*s
aQn, a veces ven como p1rdida de autonom!a y como amena0a las
nuevas normas de presentacin de informes, los nuevos controles, las
nuevas relaciones organi0acionales y otras innovaciones) Hay ?ue
estar preparados para reeducar e incentivar al personal en todos los
niveles, cuando entremos en la etapa de madure0)
,l director general tam#i1n ha de conocer los cam#ios sutiles de
la atmsfera motivacional dentro de la organi0acin ?ue pueden
acompaJar la transicin a la madure0) 4urante el periodo de
crecimiento ?ue la precede, en general ha#!a magn!ficas
oportunidades de progresar, todos sent!an la emocin de tra#aar en
una empresa ?ue crec!a r*pidamente y la satisfaccin intr!nseca del
tra#ao hac!a innecesarios en gran parte los mecanismos formales
internos para crear lealtad a la compaJ!a) 5or el contrario, en un
am#iente competitivo m*s maduro, hay menos crecimiento, menos
encanto, menos emocin y el esp!ritu de innovar y destacar tiende a
desvanecerse) &al situacin plantea pro#lemas e.tremadamente
dif!ciles para la direccin general)
1) Aeducir las e#pectativas del desempeo financiero' A menudo
los eecutivos de#en atenuar los est*ndares del crecimiento y de las
utilidades acepta#les) (i intentan cumplir con los est*ndares
anteriores, tal ve0 tomen medidas contraproducentes para la salud de
la compaJ!a a largo pla0o, a menos ?ue ella ocupe una fuerte posicin
en el mercado) ,l proceso de reduccin ser* dif!cil, por?ue la arrai B
gada tradicin de o#tener resultados financieros ?ui0* se #ase en los
1.itos del pasado) 4e#o aclarar ?ue la direccin general afronta los
mismos pro#lemas al revisar sus e.pectativas)
C) ayor disciplina de la organizacin' 6os cam#ios am#ientales
comunes de una industria madura, mencionados en p*ginas
Q +usiness 8ee9, 1D de agosto, 1977)
La transicin a la madurez de una industria CF1
en encontrar nuevas formas de motivar y de premiar al personal) ,n
esta *rea, la presin de la transicin impulsa a algunas compaJ!as a
diversificarse para mantener el crecimiento y las posi#ilidades de
progreso del pasado) 5uede ser un grave error diversificarse
e#clusivamente por estos motivos)
M) ayor atencin al aspecto 4umano' ,n el proceso de adaptarse
a la nueva atmsfera de la industria madura, y al cam#iar las
prioridades estrat1gicas impl!citas, generalmente se necesita prestar
mayor atencin al aspecto humano de la empresa) (e re?uieren
mecanismos organi0acionales para lograr una meor identificacin
con ella y la lealtad del personalP se diseJar*n medios motivacionales
m*s sutiles ?ue los ?ue ha#!an sido eficaces durante la fase de
crecimiento r*pido) &al ve0 haya ?ue #rindar soporte y aliento en el
interior de la empresa, para reempla0ar los est!mulos y premios
e.ternos del pasado y para apoyar los dif!ciles austes internos en el
clima organi0acional)
D) Aecentralizacin' 6as presiones ?ue la madure0 de la industria
impone al control de costos re?uieren a veces invertir las decisiones
anteriores de crear centros autnomos de utilidades, tanto en la planta
como en otras partes) ,sto se o#serva principalmente cuando la
organi0acin del centro de utilidades fue diseJado para facilitar
incorporar productos nuevos o a#rir mercados a medida ?ue la indusB
tria se desarrolla#a)
Con un retorno a la organi0acin m*s funcional meora el control
central, se eliminan fuertes gastos generales y se aumentan las
posi#ilidades de coordinar las unidades) 6a coordinacin ad?uiere
mayor importancia ?ue el esp!ritu emprendedor en la industria
madura) Cro%n CorR y (eal lograron resultados e.traordinarios en
esa forma, &e.f! Buna compaJ!a en pro#lemasB est* intentando hacer
lo mismo en sus te.tiles7 y "urger King est* aplic*ndolo para atacar
a Mc4onald^s)
G ,n una transicin cl*sica de la compaJ!a dirigida por un emprendedor a la administrada profesionalmente, la
adaptacin de las ha#ilidades re?ueridas del director general se reali0a principal y e.clusivamente en los aspectos
organi0ativos y administrativos)
Estrategia competitiva CFC
6a atmsfera de la compaJia ?ui0* muestre cam#ios ?ue no le
parecen acepta#les al director general) @o puede ofrecer muchas
oportunidades ni progreso al personal y cada d!a de#e evaluar m*s
rigurosamente el desempeJo mediante sistemas formales y detallados)
,n tal am#iente no ser* f*cil mantener la informalidad y las amistades
personales del pasado) 6as 4abilidades de este directivo cam#ian con
las e.igencias principales de la nueva organi0acin) ,l riguroso
control de costos, la coordinacin interfuncional, el marReting y otras
funciones se #asar*n en ha#ilidades muy distintas de las ?ue re?uer!a
construir la empresa en una industria de crecimiento r*pido) Ahora
de#e mostrar dotes estrat1gicas y administrativas, de modo ?ue la
adaptacin resulta do#lemente dif!cil)G 5or Qltimo, el estado de nimo
o la emocin y el esp!ritu pionero ?ue sintieron en el pasado ceder*n
ante una presin creciente por sostenerse y so#revivir) A menudo se
o#serva una especie de malestar)
6a transicin a la madure0 es, pues, un periodo dif!cil para el
director general, en especial para el emprendedor fundador pero no
slo para 1l) A continuacin mencionamos algunos resultados
desafortunados, pero comunes<
Z @iega la transicin< el director general no reconoce ni acepta
los cam#ios re?ueridos o carece de las ha#ilidades necesarias)
,n consecuencia, se o#stina en conservar la estrategia histrica
y la estructura organi0acional) ,sta especie de rigide0 es una
reaccin frecuente ante los pro#lemas estrat1gicos no slo
durante la transicin, sino tam#i1n en otras situaciones adversas
de la compaJ!a)9
Z A#andona la administracin activa< el director general dea el
control, sa#edor de ?ue la nueva forma de vida en la compaJ!a
ya no es satisfactoria o de ?ue sus ha#ilidades gerenciales son
inapropiadas para el nuevo entorno)
UU71ase 5orter S197F#T)
1 ,n este cap!tulo hemos utili0ado ampliamente la o#ra de Kathryn $udie Harr!gan, mi alumna en Harvard y hoy
profesora asistente de administracin en la -niversidad de &e.as, 4allas)
Cap2tulo
*2
ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS E( "AS
I('0STRIAS E(
'EC"I(ACIK(
,n el an*lisis estrat1gico, las industrias en declinacin son a?uellas
?ue han tenido una reduccin a#soluta de las ventas unitarias a lo
largo de un periodo sostenido)U 5or tanto, el descenso no puede
atri#uirse al ciclo de negocios ni a otras discontinuidades a corto
pla0o, como huelgas o escase0 de materiales, sino ?ue representa una
situacin real donde es preciso diseJar estrategias de fin del uego)
(iempre han e.istido este tipo de industriasP pero la persistencia de
este am#iente estructural tan dif!cil pro#a#lemente ha aumentado con
el lento crecimiento de la econom!a mundial, con la sustitucin de
productos resultante de la r*pida inflacin de costos y con el continuo
cam#io tecnolgico en *reas como la de aparatos electrnicos, de
computadoras y de productos ?u!micos)
Aun?ue engaJosamente comunes como fase del ciclo de vida del
producto, las industrias en declinacin no han sido estudiadas a
fondo) ,n el modelo del ciclo de vida, esta fase se caracteri0a por la
disminucin de los m*rgenes de utilidad, la elimi nacin de l!neas de
productos, la disminucin de investigacin y desarrollo y pu#lici dad
y por un nQmero cada ve0 menor de competidores) 6a receta
estrat1gica aceptada es la de /cosechar2, es decir, suprimir la
inversin, generar el m*.imo fluo de efectivo del negocio y
desinvertir despu1s) 6os modelos #asados en el portafolio de
Estrategia competitiva CFM
competencia responde ante la situacin< algunos enveecen con
mucha claseP otros se caracteri0an por guerras feroces, un e.ceso
prolongado de capacidad y fuertes p1rdidas de operacin) &am#i1n
var!an mucho las estrategias e.itosas) Algunas compaJ!as han
conseguido e.celentes rendimientos al aplicar estrategias de grandes
reinversiones ?ue m*s tarde les permitieron hacer de sus negocios
meores fuentes de efectivo) > otras m*s evitaron las p1rdidas ?ue
m*s tarde sufrieron sus competidores, pues salieron antes de ?ue la
mayor!a advirtiera el descenso y no cosecharon nada en a#soluto)
,n este cap!tulo aplicaremos las herramientas anal!ticas de la
parte + al am#iente tan especial de las industrias en descenso, en los
casos en ?ue la declinacin escapara al control de las compaJ!as
instaladas)C 5rimero descri#iremos las condiciones estructurales ?ue
rigen la !ndole de la competencia durante esta fase y la hospitalidad
de la industria con las ?ue permanecen en ella) A continuacin seJalaB
remos algunos detalles de las opciones estrat1gicas gen1ricas
Sestrategia de fin de uegoT con ?ue cuenta esta clase de empresas)
Concluiremos el cap!tulo e.poniendo algunos principios para escoger
una estrategia)
C&'&(E(TE) E)TRUCTURALE) *E LA C&'ETE(CIA
E( LA) I(*U)TRIA) E( *ECLI(ACI-(
4entro del conte.to del an*lisis incluido en el cap!tulo 1, vanos
factores estructurales co#ran importancia especial cuando se
determina la naturale0a de la competencia en la fase de descenso de
A veces podemos invertir el descenso o declinacin con
innovaciones, con la reduccin de costos o con cam#ios en otras
circunstancias) ,n el cap!tulo G se comentan algunos medios de
retardarlo) ,n el presente cap!tulo nos concentramos en industrias
donde se han agotado ya los remedios disponi#les y donde el
Estrategias competitivas en las industrias en declinacin CFD
Incertidumbre
,l grado de incertidum#re perci#ido por los competidores Sen forma
racional o noT so#re si la demanda continuar* cayendo es uno de los
factores ?ue afectan con mayor fuer0a la competencia de fin del
uego) (i las compaJ!as piensan ?ue la demanda se revitali0ar* o se
estancar*, pro#a#lemente tratar*n de mantener su posicin y ?uedarse
en la industria) 6os esfuer0os por conservar su posicin a pesar de las
ventas decrecientes tendr*n muchas pro#a#ilidades de desencadenar
una guerra fero0) ,so es precisamente lo ?ue ocurre en la industria
del rayn, donde ha ha#ido esperan0as constantes y, ?ui0*,
ustificadas de poder revertir las p1rdidas de este material frente al
nylon y al acero en el mercado de las cuerdas de llantas y las p1rdidas
ante otras fi#ras en el mercado te.til) 5or otra parte, si todas las
compaJ!as est*n seguras de ?ue la demanda seguir* decayendo, se
facilitar* el proceso de retirar la capacidad del mercado en forma
ordenada) 5or eemplo, en la industria del acetileno se hi0o evidente
?ue el costo e.or#itante del gas natural convertir!a al etileno en un
sustituto m*s #arato de muchos de los procesos ?u!mi cos en ?ue se
usa al acetileno) 6as compaJ!as menos eficientes comen0aron pronto
a preparar estrategias para retirarse)
,n ocasiones, las compaJ!as tienen distintas percepciones de la
demanda futuraP algunas prev1n mayores pro#a#ilidades de
revitali0acin y 1stas estar*n propensas a permanecer en la industria)
M*s aQn, algunas historias de casos indican ?ue en la percepcin de
una compaJ!a referente al descenso futuro influye su posicin y las
#arreras contra la salida) Cuanto m*s fuerte sea una de las dos
varia#les, m*s optimistas parecen ser sus proyecciones del futuro)
Rapide # patrn del descenso -o declinacin.
Cuanto m*s lento sea el descenso o declinacin, m*s estar*
enmascarado por factores de corto pla0o en el an*lisis de las
empresas so#re su posicin y m*s incertidum#re ha#r* acerca del
descenso futuro) 6a incertidum#re aumenta considera#lemente la
volatilidad de esta fase) ,n cam#io, si la demanda est* cayendo
precipitadamente, ser* dif!cil ustificar las proyecciones optimistas
Estrategia competitiva CFF
6a rapide0 del descenso se de#e en parte al patrn con ?ue las
compaJ!as deciden retirar la capacidad de la industna) ,n los sectores
industriales cuyo producto es un insumo importante para los clientes,
la demanda cae precipitadamente si uno o dos grandes fa#ricantes
optan por retirarse) 6os clientes temen por la disponi#ilidad de un
insumo clave y tienden a aceptar un sustituto m*s r*pidamente ?ue en
condiciones normales) 5or tanto, las compaJ!as ?ue anuncian
prematuramente su salida influir*n mucho en la rapide0 del descenso)
6a rapide0 suele acelerarse al avan0ar el descenso, por?ue con el
volumen decreciente se incrementan los costos y, ?ui0*, los precios)
Estructura de las !uentes restantes de la demanda
Conforme se contrae la demanda, la naturale0a de las fuentes
restantes contri#uye decisivamente a determinar la renta#ilidad de los
competidores ?ue ?uedan) 5uede ofrecer perspectivas m*s o menos
favora#les de renta#ilidad, segQn lo indi?ue un an*lisis estructural
completo como el descrito en el cap!tulo 1) 5or eemplo, una de las
fuentes restantes en la industria de los cigarros es el segmento alto)
,s e.tremadamente inmune a la institucin, cuenta con compradores
insensi#les al precio y permite crear altos niveles de diferenciacin
del producto) 6as compaJ!as ?ue conservan su posicin en 1l est*n en
#uenas condiciones para conseguir rendimientos superiores al
promedio a pesar del descenso de la industria, por?ue pueden defenB
derse frente a las fuer0as competitivas) ,n la industria del cuero, los
productos de tapicer!a han sido una fuente de supervivieneia en ?ue
la tecnolog!a y la diferenciacin causan el mismo efecto) ,n cam#io,
en la del acetileno, los segmentos del mercado en ?ue este producto
ha sido despla0ado por el etileno se ven amena0ados todav!a por otros
sustitutosP en ellos el acetileno es un producto #*sico, sueto a una
guerra de precios por sus elevados costos fios de produccin) ,n
otras pala#ras, el potencial de utilidades es terri#lemente
desalentador en las fuentes restantes)
,n t1rminos generales, un fin de uego ser* renta#le para los
supervivientes si las fuentes restantes de la demanda incluyen
compradores insensi#les al precio o los ?ue poseen poco poder de
negociacin, por?ue tienen elevados costos cam#iantes u otros rasgos
Estrategias competitivas en las industrias en declinacin CF7
$ausas del descenso o declinacin
6a demanda de una industria decae por varias ra0ones ?ue influyen en
la competencia durante esta fase)
Sustitucin tecnolgica' -na causa de descenso la constituyen los
productos creados gracias a la innovacin tecnolgica Sla sustitucin
de las reglas de c*lculo por las calculadores electrnicasT o ?ue
ad?uieren prominencia por los cam#ios en los costos relativos y por
su calidad Sla sustitucin de cuero por fi#ras sint1ticasT) ,sta causa
representar* una amena0a para las utilidades, por?ue generalmente
una sustitucin creciente las deprime al mismo tiempo ?ue las ventas)
,l efecto negativo se mitiga cuando hay fuentes de demanda inmunes
o resistentes al sustituto y con caracter!sticas favora#les en el sentido
antes seJalado) 6a sustitucin puede acompaJarse o no de la
incertidum#re ante la demanda futura, segQn la industna de ?ue se
trate)
Demograf$a' =tra causa del descenso es la disminucin del tamaJo
del grupo de clientes ?ue compra el producto) ,n las empresas
industriales, la demograf!a ocasiona el descenso al reducir la
demanda en las industrias secundarias) @o se acompaJa de la presin
competitiva de un producto sustituto) 5or tanto, si afecta en forma
ordenada la capacidad de a#andonar de la industna, los supervivientes
tendr*n perspectivas de utilidades semeantes a las ?ue ha#!a antes
del descenso) 5ero los cam#ios demogr*ficos suelen estar suetos de
gran incertidum#re, lo cual causa un efecto desesta#ili0ador en la
competencia como hemos visto antes)
Cambios de las necesidades' 6a demanda puede caer por motivos
sociolgicos o de otra !ndole ?ue modifican las necesidades o gustos
del comprador) 5or eemplo, el consumo de cigarros ha disminuido en
gran medida por la dr*stica disminucin de su acepta#ilidad social)
+gual ?ue los cam#ios demogr*ficos, los de necesidades no
for0osamente imponen mayor presin de sustitutos a las ventas
su#sistentes) (in em#argo, pueden estar suetas a gran incertidum#re,
como los cigarros, y 1sta puede hacer ?ue muchas compaJ!as sigan
pronosticando un repunte de la demanda) ,s una situacin muy
Estrategia competitiva CFG
;arreras contra la salida
6a forma en ?ue la capacidad dea el mercado es indispensa#le para
competir dentro de las industrias en descenso) (in em#argo, del
mismo modo ?ue hay #arreras contra la entrada, tam#i1n hay barreras
contra la salida ?ue mantienen las empresas ?ue compiten, a pesar de
perci#ir rendimientos por de#ao del promedio) Cuanto m*s slidas
sean las #arreras, menos hospitalaria ser* la industria con las ?ue
permanecen durante la etapa de descenso)
, 6as #arreras contra la salida se de#en a varias causas)
"ctivos durables # especialiados
(i los activos de una empresa Bactivos fios, de capital de tra#ao o
am#osB son muy espec!ficos de ella, de la industria o del lugar donde
se emplean, se producen #arreras contra la salida al disminuir el valor
de li?uidacin de la inversin) 6os activos especiali0ados han de
venderse a alguien ?ue desee usarlos en la misma industria Sy, si son
lo #astante especiali0ados, para usarlos en el mismo lugarT, pues de lo
contrario su valor de mercado disminuye considera#lemente y ha#r*
?ue desecharlos) (uele ser pe?ueJo el nQmero de compradores
deseosos de utili0arlos en la misma industria, pues pro#a#lemente los
desalienten las mismas ra0ones ?ue impulsaron a venderlos en un
mercado en descenso) 5or eemplo, una compleo industrial de
acetileno o una planta de rayn poseen e?uipo tan especiali0ado ?ue
de#en venderlo a otro propietario para el mismo uso o deshacerse de
1l) M*s aQn, resulta tan dif!cil desmantelar y transportar una planta de
acetileno ?ue los costos pueden ser iguales o mayores ?ue el valor de
desecho) -na ve0 ?ue las industrias de acetileno y de rayn
comen0aron a declinar, pr*cticamente no ha#!a posi#les compradores
?ue estuvieran dispuestos a seguir operando las plantas en ventaP a las
?ue se vendieron se les hicieron enormes descuentos respecto a su
valor en li#ros y los compradores a menudo eran especuladores o
grupos desesperados de empleados) ,l inventario dentro de las
industrias en descenso posi#lemente tenga un valor muy #ao, en
especial si la rotacin suele ser muy lenta)
Estrategias competitivas en las industrias en declinacin CF9
li?uidacin tam#i1n origina una cancelacin, ?ue tiene efectos
disuasivos en la salida, segQn veremos m*s adelante)
Al evaluar las #arreras contra la salida levantadas por la
especiali0acin de activos en un sector industrial, ca#e preguntarse s!
hay mercado para los activos ?ue forman parte de un negocio en
marcha) Algunas veces pueden venderse en los mercados
internacionales ?ue se hallan en otra etapa del desarrollo econmico,
a pesar de su escaso valor en su pa!s) Con ello se eleva el valor de
li?uidacin y se reducen las #arreras contra la salida) (in em#argo,
haya o no mercados internacionales, el valor de los activos
especiali0ados normalmente disminuye al evidenciarse ?ue la
industria ha comen0ado ya a decaer) 5or eemplo, $aytheon, empresa
?ue vendi sus activos de fa#ricacin de #ul#os para aspiradoras a
principios de los aJos FA cuando ha#!a gran demanda de #ul#os para
televisores de color, recuper un valor mucho mayor de li?uidacin
?ue las compaJ!as ?ue ha#!an tratado de deshacerse de sus plantas a
principios de los aJos 7A, despu1s de ha#er comen0ado a decaer la
industria) A pocos fa#ricantes Bsi no es ?ue a ningunoB les interesa#a
comprar en esta 1pocaP las compaJ!as e.traneras ?ue prove!an los
#ul#os de aspiradora a las econom!as menos avan0adas ya ha#!an
comprado el e?uipo para fa#ricarlos o se halla#an en una posicin
negociadora mucho m*s fuerte en un momento en ?ue se palpa#a el
descenso de la industria en ,stados -nidos)
$ostos !i,os de la salida
6os grandes costos fios consolidan las #arreras contra la salida al
disminuir el valor efectivo de li?uidacin de una compaJ!a) A
menudo los arreglos la#orales suponen fuertes costosP de hecho, en
algunos pa!ses, +talia entre ellos, estos costos son enormes por?ue el
go#ierno no aprue#a la p1rdida de empleos) Cuando la compaJ!a
comien0a a desinvertir, durante un periodo largo gerentes, a#ogados y
contadores e.pertos tra#aar*n a tiempo completo y a un costo alto) A
veces ha#r* ?ue tomar medidas para asegurar ?ue, despu1s de la
salida, los e.clientes tengan acceso a las refaccionesP esto supone
incurrir en una p1rdida ?ue, al ser descontada, se convierte en un
costo fio de salida) Wui0* haya ?ue llegar a nuevos acuerdos con los
E -na compaJ!a diversificada podr* servirse de la p1rdida fiscal como una cancelacin, lo cual mitiga el impacto
negativo ?ue las decisiones de salir tienen en el fluo de efectivo) (in em#argo, la cancelacin puede seguir
afectando a los mercados financieros)
Estrategia competitiva C7A
,sta clase de pro#lemas, adem*s de los concernientes a la eecucin
de una estrategia de aprovechamiento segQn veremos luego, puede
acelerar las p1rdidas de la propiedad en los pocos meses restantes y
ocasionar fuertes costos de salida)
5or otra parte, en ocasiones la salida permite a la compaJ!a evitar
inversiones fias ?ue de lo contrario de#er!a reali0ar) 5or eemplo,
pueden evitarse las inversiones re?ueridas para cumplir con las
regulaciones am#ientales, lo mismo ?ue otras reinversiones de capital
simplemente para mantenerse en la industria) 6as e.igencias de
efectuar este tipo de inversiones favorecen la salida, salvo ?ue
produ0can un aumento e?uivalente o mayor en el valor descontado de
li?uidacin de la compaJ!a, por?ue acrecientan la inversin en la
industria sin incrementar las utilidades)
;arreras estrat=icas contra la salida
Aun cuando una compaJ!a diversificada no afronte #arreras contra la
salida provenientes de consideraciones econmicas ?ue se relacionan
e.clusivamente con el negocio en cuestin, ?ui0* haya #arreras por la
importancia ?ue 1ste tiene para ella desde un punto de vista
estrat1gico glo#al)
%nterrelacin' 6a compaJ!a est* en condiciones de formar parte de
una estrategia total ?ue a#arca un grupo de negocios, por lo cual
a#andonarlo atenuar!a su impacto) ,l negocio puede ser esencial para
la identidad o imagen de la compaJ!a) 6a salida perudicar!a su
relacin con los principales canales de distri#ucin o reducir!a su
poder negociador en las compras) 5odr!a desperdiciar las
instalaciones u otros activos compartidos, segQn se presten a otras
aplicaciones por parte de ella o pueda al?uilarse en el mercado
a#ierto) (i una empresa da por terminada su relacin de proveedor
e.clusivo con un cliente, no slo e.cluir* la venta de otros productos
a 1l sino ?ue reducir* sus oportunidades en otros negocios donde
ofrece materias primas o componentes #*sicos) -n aspecto esencial
M ,sta afirmacin supone ?ue los eecutivos poseen suficiente control ?ue les permite o#rar no en el meor inter1s de
los accionistas) ,n el caso e.tremo en ?ue ellos mismos son accionistas, pro#a#lemente la oportunidad y la
posi#ilidad de las #arreras emocionales ser*n muy altas)
Estrategias competitivas en las industrias en declinacin C71
cancelaciones depender*, claro est*, de la depreciacin ?ue presenten
los activos en relacin con su valor de li?uidacin, as! como de la
capacidad para desinvertir incrementalmente el negocio, en ve0 de
tomar una decisin de una ve0 por todas)
%ntegracin vertical' (i el negocio tiene una relacin vertical con
otro de la compaJ!a, el efecto de las #arreras contra la salida
depender* de si la causa del descenso afecta a toda la cadena vertical
o slo a un esla#n) ,n el caso del acetileno, su o#solescencia
produo este mismo efecto a lo largo de las industrias de s!ntesis de
sustancias ?u!micas ?ue lo usa#an como materia prima) (i una
compaJ!a se halla#a en este sector industrial y tam#i1n en uno o
varios de los procesos cone.os, el cierre de una planta de acetileno
significa#a clausurar las instalaciones de procesos posteriores u
o#liga#a a encontrar un proveedor e.terno) Aun?ue la compaJ!a
podr!a negociar un precio favora#le de uno de ellos por?ue esta#a
cayendo la demanda de acetileno, finalmente se tendr!a ?ue
a#andonar tam#i1n de las operaciones su#ordinadas) ,n este caso, la
decisin de salir tendr!a ?ue a#arcar la cadena entera)
,n cam#io, si una unidad de la parte superior de la cadena
vendiera a otra situada en la parte inferior un insumo ?ue ha ?uedado
o#soleto con el sustituto, esta Qltima estar* muy motivada para
locali0ar un proveedor e.terno del insumo sustituto, con el propsito
de no empeorar su posicin competitiva) 5or tanto, el hecho de ?ue
estuviera integrada hacia adelante apresurar!a la decisin de
a#andonar la industria, por?ue su valor estrat1gico desapareci y se
ha convertido en una carga estrat1gica para la compaJ!a en general)
%arreras contra la in!ormacin
Cu*nto m*s estrechamente se encuentre un negocio relacionado con
otros de la compaJ!a, so#re todo en el compartir activos o en tener
relacin con el clienteB proveedor, m*s dif!cil ser* o#tener
informacin clara so#re su verdadero desempeJo) 6os negocios de
rendimiento #ao pueden estar ciegos por el 1.ito de otros cone.osP
Estrategia competitiva C7C
casos es el apego emocional de los directivos a un negocio y su
compromiso con 1l, as! como el orgullo de sus capacidades y de sus
logros y los temores concernientes a su futuro)
,n una compaJ!a de un solo negocio, su a#andono le costar* el
empleo de los eecutivos y, por tanto, perci#ir* ?ue acarrear* las
siguientes consecuencias desagrada#les desde el punto de vista
personal<
Z -n duro golpe para su orgullo y el estigma de /ha#er
renunciado2
Z 6a ruptura de la identificacin con el negocio puede ser
prolongada
Z -na seJal e.terna de fracaso ?ue aminora la movilidad de
puestos
Cuanto m*s larga sean la historia y la tradicin de la compaJ!a y
cuanto menor sea la movilidad de los altos directivos hacia otras
empresas y carreras, mayor poder disuasivo tendr*n las
consideraciones anteriores para disuadir la salida)
(e cuenta con copiosa evidencia ?ue las #arreras personales y
emocionales tam#i1n se e.tienden a los altos directivos de las
compaJ!as diversificadas) 6os efes de la divisin enferma se hallan
en una posicin muy parecida a la empresa de un solo negocio) 6es
resulta dif!cil proponer la desinversin, de modo ?ue la carga de
decidir cu*ndo a#andonarlo suele recaer en la gerencia) (in em#argo,
la identificacin con determinados negocios puede ser todav!a muy
fuerte incluso en este nivel, so#re todo si llevan varios aJos, si fueron
los primeros de la compaJ!a, si forman parte de su tradicin, si se
iniciaron o la ad?uirieron con la participacin directa de los titulares
actuales) As!, la decisin de 9eneral Mills de desinvertir su negocio
original Sharina comercialT fue sin duda una decisin dolorosa y ?ue
tard muchos aJos en tomarse)
D 71ase, por eemplo, a 9ilmour S197ET)
7 71ase en Mehta S197GT una e.plicacin e.haustiva de la funcin ?ue el go#ierno desempeJa en esta industria en
descenso)
Estrategias competitivas en las industrias en declinacin C7E
mucho tiempo)D Aun?ue tal ve0 se trate de una situacin e.trema,
casi todos parecen coincidir en ?ue la desinversin es pro#a#lemente
una de las decisiones m*s dif!ciles ?ue toman los altos directivos)F
6as #arreras administrativas contra la salida pueden atenuarse
mediante la e.periencia con la salida) 5or eemplo, parecen menos
prevalentes en las compaJ!as del *rea general de productos ?u!micos,
donde son comunes el fracaso tecnolgico y la sustitucin de
productosP ?ue en las de los sectores donde los productos suelen tener
una vida #reveP en las de alta tecnolog!a ?ue tienden m*s a perci#ir
las posi#ilidades de nuevos negocios para reempla0ar los ?ue est*n
decayendo)
El gobierno # las barreras sociales
,n algunas situaciones, so#re todo en los pa!ses e.traneros, el cierre
es casi imposi#le por el int1res del go#ierno en mantener el empleo y
por el impacto ?ue la decisin tiene en la comunidad local) ,l precio
de la desinversin puede ser perder la concesin de otros negocios o
algunas condiciones prohi#itivas) Aun?ue el go#ierno no intervenga
formalmente, por la situacin de la compaJ!a pueden ser muy
intensas la presin de la comunidad y la presin pol!tica informal
contra la salida)
=tro factor estrechamente relacionado con el anterior es el inter1s
social ?ue la direccin siente por sus empleados y por la comunidad,
?ue tal ve0 no se tradu0ca en t1rminos monetarios pero ?ue no por
ello dea de ser muy real) 6a desinversin a veces significa mayor
desempleo y puede afectar seriamente una econom!a local) ,stos
factores interactQan con las #arreras emocionales para impedir la
salida) 5or eemplo, en la deprimida industria de pulpa de papel de
Wue#ec ha provocado honda preocupacin social el cierre de las
f*#ricas de esta industria, muchas de las cuales est*n u#icadas en
bConsQltese en 5orter S197FT una e.plicacin de las formas de superar
las #arreras administrativas)
Estrategia competitiva C7M
Mecanismo de la venta de activos
6a forma en ?ue los activos se venden puede influir profundamente
en la renta#ilidad de una industria en descenso) As!, en la deprimida
industria canadiense de la pulpa de papel, una planta importante no se
clausura#a sino ?ue se vend!a a un grupo de emprendedores, con un
descuento importante de su valor en li#ros) 9racias a una #ase menor
de inversin, los directivos de la nueva entidad pod!an tomar
decisiones so#re precios y so#re otros aspectos ?ue les parec!an
adecuados, pero ?ue causar!an serio daJo al resto de los participantes)
,l mismo efecto puede causar la venta de los activos entre los
empleados) 5or tanto, si los activos se venden dentro de la industria y
no se retiran, esto ser* peor para la competencia futura ?ue si los
propietarios originales hu#ieran permanecido en la industria)
Cuando los su#sidios gu#ernamentales mantienen vivas las
empresas en las industrias en descenso, la situacin es casi tan mala
como la anterior) @o slo la capacidad no a#andona el mercado, sino
?ue la entidad su#sidiada puede deprimir aQn m*s las utilidades
potenciales, por?ue #asa su decisin en una econom!a distinta)
Volatilidad de la ri@alidad
Ante la disminucin de las ventas, la fase de descenso de una
industria estar* particularmente e.puesta a una fero0 guerra de
precios entre los competidores) 5or tanto, las condiciones ?ue
determinan la rivalidad descrita en el cap!tulo 1 influyen mucho m*s
en la renta#ilidad de una industria en descenso o declinacin) 6a
guerra entre las compaJ!as ?ue permanecen ser* m*s intensa en las
situaciones siguientes<
V el producto se perci#e como un #ien de consumo generalP
V los costos fios son altosP
V muchas compaJ!as ?uedan atrapadas en la industria por las
#arreras contra la salidaP
Estrategias competitivas en las industrias en declinacin C7D
6os proveedores y los canales de distri#ucin pueden acentuar la
volatilidad de la rivalidad) 6a industria pierde importancia como
cliente para los proveedores al decaer, y esto influye en los precios y
servicios)G 5or su parte, el poder de los canales aumentar* conforme
decaiga la industria, si atienden a muchas compaJias, si controlan el
espacio y el posicionamiento en los ana?ueles o si pueden influir en
la decisin final de compra de un cliente) 5or eemplo, en el mercado
de los puros, el posicionamiento en los ana?ueles es esencial para el
1.ito por ser una compra de impulso) ,n este caso, el poder de los
canales de distri#ucin ha aumentado considera#lemente durante el
descenso de la industria, lo mismo ?ue los m*rgenes de utilidad de
los proveedores)
Wui0* la peor situacin desde el punto de vista de la rivalidad de
la industria en esta etapa es a?uella en ?ue dos o m*s empresas tienen
una posicin relativamente d1#il, pero poseen suficientes recursos y
el f!rme compromiso estrat1gico de permanecer en la industria) (us
6as discusiones so#re la estrategia en la etapa de descenso o
declinacin suelen girar en tomo a desinvertir o a cosechar los frutos,
pero hay una gama de opciones estrat1gicas aun?ue no todas
necesariamente facti#les en determinado sector industrial) 5odemos
e.presar esa variedad en funcin de cuatro estrategias #*sicas S?ue
aparecen en la figura 1CB1T ?ue sirven para competir y ?ue podemos
aplicar individual o Ben algunos casosB secuencialmente) ,n la
pr*ctica, las distinciones entre ellas rara ve0 son claras, pero conviene
<iderazgo =ic"o /ecoleccin Desinversin r#pida
3u&ca) una
po&ici:n de
C)ea) o Admini&t)a)
una
/iBuida) la
FIGURA 12-1 'strategias alternas.
V 5ero si la industria es un cliente importante de los proveedores,
1stos tratar*n de luchar contra el descenso)
,I +nvertir en un mercado de crecimiento lento o negativo casi siempre es riesgoso, por?ue el capital puede Bueda)
congelado ( resistir la recuperacin por medio de las utilidades o la li?uidacin) 6a estrategia de lidera0go supone
?ue la posicin de la compaJ!a y la estructura de la industria permitir*n recuperar con creces la inversin, aun?ue
se realice tard!amente en el desarrollo de la industria)
Estrategia competitiva C7F
y recolectar, administramos la empresa para lograr la desinversin, un
o#etivo cl*sico de las estrategias en fase de descenso) ,n cam#io, en
las estrategias de lidera0go o de nicho, la compaJ!a en realidad ?uiere
invertir para fortalecer su posicin)
,n la siguiente seccin a#ordaremos la cuestin de las formas de
adecuar la estrategia a la industria y a una compaJ!a en particularP
por ahora e.aminaremos las motivaciones de cada opcin estrat1gica
y los pasos con ?ue comQnmente se implementa)
"ideraC=o
6a estrategia de lidera0go se propone sacar partido de una industria
en descenso o declinacin cuya estructura es tal ?ue la empresa o
empresas ?ue permanecen en ella est*n en condiciones de aprovechar
la renta#ilidad superior al promedio y pueden asumir el lidera0go
frente a los rivales) 6a compaJ!a ?uiere ser la Qnica o una de las
pocas ?ue su#sistan en la industria) -na ve0 alcan0ada esta posicin,
pasa a la estrategia de conservacin o de recoleccin controlada
segQn el patrn su#secuente de las ventas)9 ,sta estrategia supone
?ue, al lograr el lidera0go, la compaJ!a se halla en meor posicin
para conservar una de las dos posiciones mencionadas de lo ?ue
suceder!a en caso contrario Steniendo en cuenta la inversin
re?ueridaT)
He a?u! los pasos t*cticos ?ue pueden facilitar la eecucin de la
estrategia de lidera0go<
Z invertir en acciones agresivas y competitivas en los precios, en
el marReting y en otras *reas cuyo fin es aumentar la
participacin en el mercado y garanti0ar el r*pido retiro de
capacidad de otras empresasP
Estrategias competitivas en las industrias en declinacin C77
Z atenuar las #arreras contra la salida con otros mediosP por
eemplo, ofrecerse a fa#ricar las refacciones de sus productos,
aceptando contratos a largo pla0o, produci1ndoles #ienes de
marca privada para ?ue pongan fin a sus operaciones de
manufacturaP
Z manifestar mediante declaraciones y acciones pQ#licas la firme
decisin de permanecer en la industriaP
Z demostrar fuer0as evidentemente superiores mediante t*cticas
competitivas, cuyo fin es disipar las ideas de los rivales de
ofrecer resistenciaP
Z generar y difundir informacin cre!#le ?ue aminore la
incertidum#re so#re el descenso futuro, con lo cual disminuye la
pro#a#ilidad de ?ue los competidores so#reestimen las
verdaderas perspectivas de la industria y decidan permanecer en
ellaP
Z acrecentar los costos para ?ue otros competidores permane0can,
acelerando la necesidad de reinvertir en nuevos productos o en
el meoramiento de los procesos)
(ic)o
,l o#etivo de esta estrategia es identificar un segmento So pa?uete de
demandaT de la industria ?ue no slo conserve esta#le la demanda o
?ue haga lento el deterioro, sino ?ue adem*s posea caracter!sticas
estructurales ?ue permitan altos rendimientos) 4espu1s, la compaJ!a,
invierte para fortalecer su posicin en este segmento) Wui0* convenga
?ue adopte algunas de las medidas mencionadas en la estrategia de
lidera0go, pues slo as! podr* reducir las #arreras contra la salida o la
incertidum#re concerniente a este segmento) 5or Qltimo, puede optar
por una estrategia de desinvertir o de cosechar los frutos)
Estrate=ia de cosec)ar los 4rutos
Estrategia competitiva C7G
Z eliminacin de los clientes pe?ueJosP
Z erosin del servicio respecto al tiempo de entrega SinventarioT,
rapide0 de las reparaciones o asistencia de ventas)
Finalmente, el negocio se vende o se li?uida)
@o es f*cil cosechar los Jutos en todos los negocios) 6a estrategia
de recoleccin supone algunas aut1nticas fuer0as del pasado ?ue le
permitan so#revivir a la empresa, al igual ?ue un am#iente en la fase
de descenso ?ue no desencadene una guerra fero0) (in esas fuer0as,
los precios aumentan, disminuye la calidad, se interrumpe la
pu#licidad y otras t*cticas se encontrar*n con una ca!da considera#le
de las ventas) (i la estructura del sector industrial provoca mayor
volatilidad durante la fase de descenso, los competidores
aprovechar*n la falta de inversin de la empresa para acrecentar su
participacin en el mercado u ofrecer precios m*s #aos, con lo cual
desaparecen las ventaas de la empresa ?ue reduo los gastos a trav1s
de la recoleccin) 5or lo dem*s, es dif!cil cosechar los frutos en
algunos negocios por las escasas opciones de una reduccin
incremental de los gastosP un caso e.tremo es a?uel en ?ue la planta
dear* pronto de operar si no se le da mantenimiento)
-na distincin #*sica en las t*cticas de recoleccin son las
acciones visibles para el cliente Sentre ellas, aumento de precios y
disminucin de la pu#licidadT y las ?ue no lo son Spor eemplo,
posposicin del mantenimiento, a#andono de las cuentas poco
importantesT) 6a compaJ!a sin fuer0as relativas pro#a#lemente ?uede
confinada a acciones invisi#les, las cuales segQn la naturale0a del
negocio redituar*n o no un nota#le aumento del fluo de efectivo)
4e todas las opciones estrat1gicas en la fase de descenso o
declinacin, la de recoleccin genera ?ui0* las mayores e.igencias
desde el punto de vista administrativo, aun?ue han sido poco
e.ploradas en la literatura) ,n la pr*ctica, una li?uidacin controlada
resulta e.tremadamente dif!cil de administrar por los pro#lemas ?ue
causa el esp!ritu de grupo de los empleados y su retencin, la
confian0a de proveedores y clientes, la motivacin de los eecutivos)
Co&ee &u=iciente&
=ue)za& =)ente a la
competencia pa)a lo&
Ca)ece de =ue)za&
&u=iciente& =)ente a la
competencia pa)a lo&
,&t)uctu)a
de la in
Lidera:go ,ecolectar
de&cen&o nicho desin9ertir r0pidamente
,&t)uctu)a ;icho
al
de&cen&o
)ecolecci:n r0pida
Estrategias competitivas en las industrias en declinacin C79
descenso o declinacin, en ve0 de cosechar los frutos y venderla m*s
tarde o de aplicar alguna de las otras estrategias) 4e ese modo
ma.imi0a el valor ?ue puede o#tener con la venta por?ue, cuanto
antes venda el negocio, mayor ser* la incertidum#re so#re si la
demanda caer* m*s tarde y mayor ser* la pro#a#ilidad de ?ue no se
saturen otros mercados de sus activos, como los pa!ses e.traneros)
,n algunos casos conviene desinvertir en el negocio antes del
descenso o en la etapa de la madure0) -na ve0 iniciada la ca!da, los
compradores de los activos dentro y fuera de la industria estar*n en
una meor posicin para negociar) 5or otra parte, vender al inicio
entraJa el riesgo de ?ue el pronstico del futuro sea incorrecto)
4esinvertir r*pidamente o#liga a la compaJ!a a afrontar las
#arreras contra la salida como la imagen y las interrelaciones, aun?ue
al mismo tiempo las atenQa en cierta medida) 5odr* aplicar una
estrategia de marca privada o vender l!neas de productos a los
competidores para atenuar algunos de estos pro#lemas)
,6,CC+p@ 4, -@A ,(&$A&,9+A 5A$A 6A ,&A5A 4,
4,(C,@(= = 4,C6+@AC+p@
,n p*ginas anteriores descri#imos una serie de pasos anal!ticos para
determinar la posicin de la empresa en una industria en descenso o
declinacin<
Z K6a estructura de la industria facilita una fase positiva
Spotencialmente renta#leT de descenso #asada en las condiciones
de la seccin +L
Z KCu*les son las #arreras contra la salida ?ue encaran todos los
rivales importantesL KWui1n saldr* r*pidamente y ?ui1n se
?uedar*L
Z 4e las compaJ!as ?ue permanecen, Kcu*les son sus fuer0as
relativas para competir en los pa?uetes de e.igencias ?ue
su#sistir*n en el sector industrialL 4adas sus #arreras contra la
salida, Kcu*nto de#e erosionarse su posicin para ?ue decidan
Estrategia competitiva CGA
,n la figura 1CBC se ofrece un modelo rudimentario para e.aminar
la eleccin de estrategias)
Cuando la estructura de una industria propicia una fase de
descenso suave por la poca incertidum#re, por #arreras d1#iles contra
la salida y circunstancias af!nes, la compaJ!a fuerte podr* #uscar el
lidera0go o defender un nicho, segQn la conveniencia estructural de
competir en la mayor parte de los segmentos restantes en ve0 de
seleccionar uno o dos) &iene el poder suficiente para esta#lecer una
posicin de lidera0go Blos rivales ?ue pierdan la guerra a#andonar*n
el campoB y la estructura de la industria aporta premios una ve0
alcan0ada esa posicin) Cuando no tiene fuer0as particulares,
<
-ece&idade&
e&t)at!*ica&
de la emp)e&a
de pe)mane<
ce) en la
indu&t)ia
FIGURA 12-2.
Cuando la industria no ofrece condiciones favora#les para la
declinacin o descenso por una gran incertidum#re, por slidas
Estrategias competitivas en las industrias en declinacin CG1
r*pidamente la industria si se lo permiten las #arreras contra la
salida, por?ue otras industrias atrapadas en ella por #arreras muy
slidas pro#a#lemente comiencen pronto a atacar y mermar su
lidera0go)
,ste modelo simple tiene una tercera dimensin, constituida por
las necesidades estrat1gicas de permanecer en la industria) 5or
eemplo, las necesidades estrat1gicas de fluo de efectivo pueden
influir en la decisin de recolectar o de reali0ar una salida temprana,
a pesar de ?ue otros factores indi?uen el lidera0go como la meor
opcin) 4esde el punto de vista operacional, la compaJ!a ha#r* de
evaluar la naturale0a de sus necesidades estrat1gicas y compararlas
con otras condiciones para decidir la estrategia m*s adecuada)
6a ad4esin temprana a una estrategia u otra ofrece ventaas) 6a
eleccin del lidera0go puede emitir las seJales necesarias para
estimular la salida de los competidores y la ventaa de tiempo ?ue se
re?uiere para con?uistar el lidera0go) Cuando se acepta pronto la
desinversin, se o#tienen los #eneficios ?ue aca#amos de mencionar)
6a posicin de la seleccin de la estrategia tiende a eliminar las
opciones e.tremas y o#liga a escoger el nicho o la recoleccin)
-na parte esencial de la estrategia en las industrias en declinacin,
en especial de las estrategias agresivas consiste en encontrar la
manera de estimular a los rivales para ?ue a#andonen la industria)
Algunos medios se e.pusieron en la opcin de lidera0go mencionada
antes) A veces, para ?ue este tipo de estrategias d1 resul tado, se
re?uiere la salida de un rival con una gran participacin en el
mercado) ,n tales casos, la compaJ!a ?uerr* esperar cosechando
mientras los frutos, hasta ?ue de una u otra manera el rival tome la
decisin de salir) (i el l!der decide hacerlo, estar* preparado para
invertirP pero si decide ?uedarse, continuar* recolectando o
desinvertir* inmediatamente)
Trampas de las industrias en descenso o declinaci5n
5ara locali0ar la posicin de la empresa en la figura 1CBC hace falta
un an*lisis e.haustivo y sutilP muchas compaJ!as violan la
Estrategia competitiva CGC
estrecha de los productos sustitutos) 5or su parte, la presencia de
#arreras slidas contra la salida tam#i1n influye sutilmente en la
manera en ?ue los directivos captan el am#iente< #uscan seJales
optimistas por?ue las pesimistas les son e.tremadamente dolorosas)
(egQn mi e.periencia en el e.amen de esta clase de industrias, las
compaJ!as ?ue parecen ser las m*s o#etivas cuando administran el
proceso del descenso son a?uellas ?ue participan adem*s en la
industria de los sustitutos) &ienen una percepcin m*s clara so#re las
perspectivas de estos productos y el nesgo del descenso)
;na guerra de desgaste' (uele terminar en desastre la guerra con
competidores ?ue tienen #aJeras slidas contra la salida) 6os
competidores se ven o#ligados a responder vigorosamente a las
agresiones y no cedar*n sin una inversin considera#le)
Aecoleccin sin fuerzas claras' (alvo ?ue la estructura de la
industria sea muy favora#le para la fase de descenso, suelen fracasar
rotundamente las estrategias de recoleccin ?ue aplican las empresas
sin fuer0as evidentes) 6os clientes #uscan otros proveedores una ve0
?ue el marReting y el servicio comien0an a deteB norarse o ?ue se
incrementan los precios) ,n el proceso de recoleccin tam#i1n puede
disiparse el valor de reventa del negocio) 6os riesgos competitivos y
administrativos de la recoleccin hacen ?ue esta estrategia de#a
#asarse en una ustificacin clara)
C5mo prepararse para el descenso
(i la compaJ!a puede pronosticar las condiciones de la industria
durante la etapa de declinacin o descenso, podr* meorar su posicin
adoptando en la fase de madure0 medidas ?ue meoren mucho su
posicin para cuando llegue ese momentoP algunas veces no tiene ?ue
invertir mucho en su posicin estrat1gica durante la madure0)
Z $educir al m!nimo la inversin o tomar otras medidas ?ue
1 ,ste capitulo se prepar con ayuda de &homas Hout, ,ileen $udden y ,ric 7ogt, de &he "oston Consulting 9roup,
y tam#i1n con la de @eal "hadRamRar, asistente de investigacin y maestro en administracin de empresas, 1979)
Cap2tulo
y?
*D
COMPETE(CIA
E( "AS
I('0STRIAS
G"O;A"ES
-na industria glo#al es a?uella en ?ue las posiciones estrat1gicas de los
competidores dentro de los mercados geogr*ficos o nacionales se ven
afectadas profundamente por su posicin total)U 5or eemplo, la
posicin estrat1gica de +"M al competir por la venta de computadoras
en Francia y en Alemania meora nota#lemente con la tecnolog!a y las
t1cnicas de marReting desarrolladas en otras *reas, com#inadas con un
sistema coordinado de produccin mundial) (i ?ueremos anali0ar la
competencia en una industria glo#al, hay ?ue e.aminar sus econom!as
y competidores en varios mercados geogr*ficos o nacionales en forma
conunta y no en forma individual)
6as industrias glo#ales e.igen competir* nivel mundial y tener una
#ase coordinada o sufrir desventaas estrat1gicas) Algunos sectores
industriales ?ue son internacionales en el sentido de estar po#lados
por empresas multinacionales no presentan las caracter!sticas
esenciales de una industria glo#al) As!, en muchos productos de
alimentos empacados, empresas multinacionales como @estl1, 5et y
C5C tienen operaciones en varios pa!ses) (in em#argo, e.ceptuado un
poco el desarrollo de productos, las su#sidiarias son autnomas y el
e?uili#rio competitivo se reali0a e.clusivamente pa!s por pa!s) -na
compaJ!a no necesita competir en el *m#ito internacional para
prosperar) &am#i1n, las industrias con competidores multi nacionales
Estrategia competitiva CGM
seguramente se volver* m*s prevalente) ,n todos los aspectos, la
inversin comercial y e.tranera ha crecido considera#lementeP son
dr*sticos y acelerados los cam#ios de la posicin estrat1gica ?ue han
acompaJado la evolucin de la industria al alcan0ar el nivel glo#al)
6os televisores, las motocicletas, las m*?uinas de coser y los
automviles son particularmente visi#les, aun?ue no eemplos
especiales) 5odemos comparar la tendencia a la glo#ali0acin con la
transicin de las industrias de la competencia regional a lo nacional
?ue se oper entre 1G9A y 19EAP como veremos luego, muchas de las
causas fundamentales son id1nticas) M*s aQn, la tendencia a la
competencia glo#al ?ui0* tenga los mismos alcances) 5r*cticamente
en todas las industrias, los directivos han de ver en ella una
posi#ilidad si no es ?ue una realidad ya presente)
,.isten muchas diferencias entre la competencia internacional
versus la nacionalP normalmente se tienen muy en cuenta cuando se
diseJa una estrategia competitiva mundial)
Z diferencias del costo de los factores entre pa!sesP
Z diferentes circunstancias en los mercados e.tranerosP
Z diferentes funciones en los go#iernos e.tranerosP
Z diferencias de metas, de recursos y de capacidad para vigilar a
los competidores internacionales)
(in em#argo, los factores estructurales y las fuerzas del mercado
5ue operan en una industria global son las mismas ?ue las ?ue lo hacen
en las industrias nacionales) ,n las industrias glo#ales, el an*lisis
estructural de#e acompaJar a los competidores e.traneros, un grupo
m*s numeroso de posi#les participantes, una gama m*s amplia de
sustitutos potenciales y mayores posi#ilidades de ?ue las metas y las
personalidades de las empresas muestren diferencias en lo ?ue es
importante desde el punto de vista estrat1gico) 5ero intervienen las
cinco fuer0as competitivas descritas en el cap!tulo 1 y su fuer0a
depende de los mismos factores estructurales #*sicos) Como veremos,
E ,sto nos recuerda, aun?ue en un nivel diferente, las causas de la fragmentacin de la industria y las formas de
superarla ?ue se e.plicaron en el cap!tulo 9)
Competencia en las industrias globales CGD
an*lisis es un elemento esencial para comprender la transicin de las
industrias al estatus glo#al, ?ue entre otras cosas incluye los cam#ios
am#ientales y las innovaciones estrat1gicas de las empresas ?ue
pueden desencadenar la competencia glo#al) 4entro de este conte.to
estudiaremos algunas cuestiones estrat1gicas importantes cuando se
compite en las industrias glo#ales, as! como estrategias alternas para
hacerlo) Finalmente, e.aminaremos algunas tendencias ?ue influyen
en la competencia glo#alP entre otras cosas mencionaremos las
circunstancias ?ue favorecen o impiden la competencia proveniente
de empresas de naciones de desarrollo reciente como Corea y
(mgapur, ?ue han venido ad?umendo mayor importancia en las
industrias glo#ales)
FUE(TE) , &B)T+CUL&) *E LA C&'ETE(CIA GL&BAL
6as empresas pueden participar en actividades internacionales a
trav1s de tres mecanismos #*sicos< licencias, e.portaciones e
inversin directa en los mercados e.traneros) 5or lo regular, la
primera incursin en ellos se reali0a mediantes e.por taciones o
licenciasP slo despu1s de ha#er ad?uirido un poco de e.periencia
internacional pensar*n en la inversin directa) Ha#r* e.portaciones y
la inversin directa en industrias donde la competencia es
verdaderamente glo#al) 6os grandes fluos de e.portaciones entre
muchas naciones constituyen un signo confia#le de la competencia
glo#al, no as! la inversin directa en un sector industrial) :sta puede
provenir de su#sidiarias esencialmente independientes en el mercado
internacionalP en lo fundamental, su posicin competitiva depender*
de sus activos y de las circunstancias particulares del pa!s donde
la#oran)
-na industria se convierte en glo#al por las ventaas econmicas
So de otra !ndoleT ?ue puede o#tener una compaJ!a ?ue compita de
modo coordinado en muchos mercados nacionales) 6a ventaa
D -n #ien pQ#lico Bpor eemplo, una innovacin tecnolgicaB es algo ?ue, una ve0 efectuada la inversin inicial,
puede usarse varias veces sin costo alguno)
Estrategia competitiva CGF
de la diferenciacin de productos y el car*cter de #ien pQ#lico de la
informacin de mercado y de la tecnolog!a)E
Centa*a comparativa' 6a e.istencia de la ventaa comparativa es un
factor cl*sico de la competencia glo#al) Cuando uno o varios pa!ses
poseen ventaas significativas en el costo o en la calidad de los
factores empleados en la produccin de un #ien, ser*n el sitio de la
produccin y las e.portaciones fluir*n hacia otras partes del mundo)
,n tales industrias, la posicin estrat1gica de la empresr, glo#al en
ellos es decisiva para el lugar ?ue ocupar* a nivel mundial)
Econom$as de escala en la produccin' (i estas econom!as So la
prestacin de serviciosT se e.tienden m*s all* del *m#ito de los
grandes mercados nacionales, pueden alcan0ar una ventaa de costos
a trav1s de la produccin centrali0ada y de la competencia glo#al) 5or
eemplo, las modernas plantas siderQrgicas de alta velocidad tienen
una escala m!nima de eficiencia ?ue parece cu#rir hasta MA_ de la
demanda mundial) Algunas veces las ventaas de la integracin
vertical son indispensa#les para conseguir econom!as glo#ales de
produccin, por?ue la escala eficiente del sistema integrado
verticalmente es mayor ?ue el tamaJo de los mercados nacionales)
Con las econom!as de escala se da necesariamente el movimiento de
e.portaciones entre los pa!ses)
E#periencia global' 6as tecnolog!as ?ue est*n suetas a
reducciones significativas de costos por la e.periencia en patentes,
aportan #eneficios por la capacidad de vender variedades similares de
productos en muchos mercados nacionales) ,l volumen acumulativo
por modelo es mayor si 1ste se vende en ellos) ,s lo ?ue
pro#a#lemente ha ocurrido en la manufactura de carros montacargas
para tra#aos pesados, en la cual &oyota ha alcan0ado una posicin
predominante) 6a competencia glo#al permite un aprendi0ae ms
rpido, aun cuando la curva de aprendi0ae se aplane con los
volQmenes acumulativos ?ue pueden conseguirse al competir dentro
Competencia en las industrias globales CG7
mercados nacionales, la empresa glo#al pueden o#tener una ventaa
de costos) 6a competencia glo#al permite adem*s conseguir
econom!as de escala en la log!stica, las cuales se de#en a la capacidad
de utili0ar sistemas m*s especiali0ados, como los #arcos de carga) 5or
eemplo, las compaJ!as aponesas han o#tenido ahorros considera#les
en sus costos empleando transportes especiali0ados para trasladar maB
terias primas y productos terminados de acero y automviles) =perar
con volQmenes mundiales permite repensar totalmente los sistemas
log!sticos)
Econom$as de escala en mar9eting' Aun?ue muchos aspectos de la
funcin de marReting necesariamente de#en ser reali0ados en cada
mercado nacional, pueden conseguirse econom!as de escala ?ue
re#asan el tamaJo de ellos en algunas industrias) 6os m*s evidentes
se o#servan en industrias donde la fuer0a de ventas se despliega a
nivel mundial) As!, en la construccin pesada y en la construccin de
aviones o de generadores para tur#inas la funcin de ventas resulta
complea en e.tremo y rara ve0 se lleva a ca#o entre un nQmero
reducido de compradores) 5or tanto, la empresa glo#al podr*
distri#uir entre muchos mercados nacionales los costos fios de un
grupo de vendedores e.pertos y caros)
&am#i1n pueden conseguirse econom!as de escala mediante el uso
glo#al de t1cnicas patentadas de marReting) ,l conocimiento o#tenido
de un mercado puede emplearse en otros sin costo algunoPM la
empresa glo#al tendr* una ventaa de costos) 5or eemplo, las
campaJas de marReting de la /receta2 de Mc4onald^s y de la /prue#a
de tortura2 de &ime. han dado e.celentes frutos en el mercado
mundial) Algunos nom#res de marca se intercam#ian en los mercados
geogr*ficos, aun?ue normalmente hay ?ue invertir para esta#lecer el
nom#re de marca en ellos) @o o#stante, algunos ad?uieren
reconocimiento internacional a trav1s de la prensa especiali0ada, la
literatura t1cnica, la prominencia cultural u otras ra0ones ?ue no
re?uieren inversin por parte de la compaJ!a)
/9enera costos adaptar el conocimiento a un mercado geogr*fico en
Estrategia competitiva CGG
los componentesP si las compras son cuantiosas, ?ui0* se haya agotado
ya casi toda la ventaa de negociacin) 6a ventaa potencial es
semeante, cuando la compaJ!a se dedica directamente a la e.traccin
de materias primas SmineralesT o a la produccin Sproductos
agr!colasT) 5or eemplo, si la escala eficiente de e.traer un mineral en
particular es mayor ?ue la necesidad para competir en un e.tenso
mercado nacional, la empresa ?ue lo hace con una escala eficiente y
?ue compite glo#almente tendr* una ventaa de costos) (in em#argo,
la necesidad de competir glo#almente para alcan0arla supone ?ue la
compaJ!a no puede reali0ar la e.traccin con una escala eficiente
para vender despu1s el e.ceso de minerales a otras)
Diferenciacin de productos' ,n algunas industrias, especialmente
en las de gran progreso tecnolgico, la competencia glo#al le da a la
compaJ!a una ventaa en reputacin y en credi#ilidad) As!, en la
industria de los cosm1ticos ?ue est1n muy de moda, a una compaJ!a
le ayudar* mucho su presencia en 5ar!s, 6ondres y @ueva >orR para
proyectar una imagen y competir e.itosamente en Iapn)
Gecnolog$a de los productos de patente' 5ueden o#tenerse
econom!as de escala, cuando se tiene la capacidad de aplicar la
tecnolog!a de patente en varios mercados nacionales) ,s una
capacidad particularmente importante si las econom!as de escala en la
investigacin son considera#les en relacin con las ventas en los
mercados nacionales) 6as computadoras, los semiconductores, los
aviones y las tur#inas son industrias donde las ventaas tecnolgicas
de las empresas glo#ales parecen especialmente importantes) Algunos
avances tecnolgicos resultan tan caros ?ue su recuperacin re?uiere
pr*cticamente una ventaa glo#al) 6a competencia glo#al permite
participar en los avances tecnolgicos a nivel mundial ?ue meoran la
compet!tividad en esta *rea)
ovilidad de la produccin' -n caso especial de las econom!as
de#idas a la escala y a la participacin en la tecnolog!a de patente se
presenta cuando la produccin de un #ien o servicio es mvil) 5or
eemplo, en la construccin pesada la compaJ!a despla0a su e?uipo de
un pa!s a otro para reali0ar proyectosP tam#i1n son mviles los #arcos
F ,sta e.posicin se centra en los o#st*culos especiales de la competencia glo#al) 6a compaJ!a ?ue desea entrar en
los mercados internacionales de#e superar todas las #arreras contra la entrada ?ue se descri#en en otros pasaes del
li#ro)
Competencia en las industrias globales CG9
A menudo las fuentes de la ventaa glo#al se dan en grupo,
pudiendo e.istir interaccin entre ellas) 5or eemplo, las economias
de produccin sientan las #ases para invadir los mercados mundiales,
lo cual a su ve0 origina econom!as log!sticas o las de compras)
6a importancia de una fuente de la ventaa glo#al depende
evidentemente de uno o dos factores) 5rimero, Kcu*nto influye en el
costo total el aspecto del negocio sueto a las econom!as glo#alesL
(egundo, Kcu*nto influye en la competencia el aspecto del negocio en
?ue el competidor posee una ventaaL +ncluso una ventaa en un *rea
?ue represente un porcentae #astante #ao de los costos totales Sla
fuer0a de ventas, por eemploT puede ser e.tremadamente importante
para el 1.ito o fracaso competitivo en algunas industrias) ,n este caso
puede ser significativa hasta una pe?ueJa reduccin del costo o
meoramiento de la eficacia de#ido a la competencia glo#al)
&am#i1n conviene seJalar ?ue todas las fuentes suponen adems la
presencia de barreras contra la movilidad en las empresas glo#ales)
,ste factor ser* importante cuando ha#lemos de los pro#lemas
competitivos en este tipo de industrias)
O6stculos de la competencia =lo6al
6a consecucin de las ventaas antes descritas de la competencia
glo#al se topa con varios o#st*culos capaces de impedir ?ue la
industria se convierta totalmente en una industna glo#al) Aun cuando
las ventaas superen los o#st*culos, 1stos pueden crear nichos
estrat1gicos via#les para las empresas ?ue no compitan en esta forma)
Algunos son de !ndole econmica e incrementan el costo de competir
U6a presencia de estos o#st*culos en una forma e.trema puede
significar ?ue una industria no es nacional, sino regional)
Estrategia competitiva C9A
/bstculos econmicos
Costos de transporte y de almacenamiento' ,stos costos anulan las
econom!as de la produccin centrali0ada y tam#i1n la eficiencia de la
produccin en un sistema integrado con plantas especiali0adas en
varios pa!ses y env!os internacionales) ,n el caso de productos como
el concreto preesfor0ado ShormignT, los productos ?u!micos
peligrosos y los fertili0antes, por los altos costos del transporte se
tiene ?ue construir plantas en cada mercado, aun?ue los costos de
produccin pudieran disminuirse con plantas cuyo tamaJo re#ase las
necesidades del mercado nacional) 6a competencia se lleva a ca#o
esencialmente mercado por mercado)
Diferentes necesidades de los productos' (e impide la competencia
glo#al cuando los mercados nacionales e.igen distinta variedad de
productos) 4e#ido a las diferencias de cultura, de estado del
desarrollo econmico, de niveles de ingreso, de clima y de otros
factores, estas podr!an reclamar productos ?ue no pueden e?uili#rar
el costo, la calidad y el desempeJo, y ?ue difieren en estilo, en
tamaJo y en otras dimensiones) 5or eemplo, aun?ue las m*?uinas
computari0adas de coser se venden en ,stados -nidos y en ,uropa
=ccidental, las de pedales satisfacen adecuadamente las necesidades
de los pa!ses en v!as de desarrollo) 6as restricciones legales, los
cdigos de la construccin o las normas t1cnicas tam#i1n hacen ?ue
se re?uieran distintas variedades en los mercados nacionales, a pesar
de ?ue las necesidades intr!nsecas del producto son id1nticas en los
dem*s aspectos) 6a necesidad de producir impide lograr las diferentes
variedades econom!as glo#ales de escala o el aprendi0ae) 5ueden
impedirse adem*s los #eneficios de la su#contratacin glo#al, si las
variedades de productos re?uieren tam#i1n distintas materias primas
o componentes)
6a #arrera contra la competencia glo#al levantada por las
necesidades de productos diversos se #asa claramente en el costo de
modificar los productos para adaptarlos a los mercados nacionales) 6a
compaJ!a podr* aprovechar las econom!as glo#ales de escala, si las
diferencias son pe?ueJas o si pueden corregirse de otra manera sin un
costo significativo en el proceso estandari0ado)
Competencia en las industrias globales C91
casos ser* muy dif!cil penetrar en los canales protegidos de
distri#ucin< no tienen un #uen incentivo para sustituir una l!nea
nacional de productos por otra e.tranera salvo ?ue reci#an una
concesin significativa Sy ?ui0* prohi#itivaT) ,ste cuello de #otella
?ui0* no sea tan grande, si los canales de distri#ucin no est*n #ien
esta#lecidos por?ue la industria es nueva o est* en movimiento)
Asimismo, cuando unos cuantos canales despla0an grandes
volQmenes, la empresa transnacional tendr* mayores pro#a#ilidades
de lograr acceso ?ue s! de#e convencer a muchos canales pe?ueJos
para ?ue acepten su l!nea)
@uerza de ven$as' (i el producto re?uiere la fuer0a directa de
ventas de un fa#ricante local, el competidor internacional puede
toparse con una #arrera de la econom!a de escala, muy slida cuando
los representantes de sus rivales venden una e.tensa l!nea de
productos) ,ste factor puede impedir la glo#ali0acin ulterior en
industrias como la de los productos m1dicos donde hay ?ue reali0ar
una costosa venta al detalle entre los m1dicos)
Aeparacin local' 6a necesidad de ofrecer reparaciones locales del
fa#ricante puede ser un o#st*culo para el competidor internacional en
forma muy parecida a lo ?ue ocurre con la fuer0a local de ventas)
Sensibilidad a los tiempos de entrega' ,ste tipo de sensi#ilidad
de#ido a los cortos ciclos de la moda, a los avances acelerados de la
tecnolog!a y a factores af!nes tiende a o#staculi0ar la competencia
glo#al) 6a distancia entre el mercado nacional y la produccin
centrali0ada, el desarrollo de productos o las actividades de
marReting tienden a ocasionar atrasos en la respuesta a las
necesidades del mercado ?ue pueden ser inacepta#les en industrias
como la ropa de moda y la distri#ucin) ,l pro#lema se agrava
cuando difieren las necesidades locales de los productos)
-n pro#lema cone.o es el tiempo de entrega necesario para
transportar f!sicamente los #ienes a nivel glo#al) ,l tiempo suele
traducirse en costos, ya ?ue en teor!a todo #ien podr!a transportarse
por avin pero ?ui0* a un precio prohi#itivo) 6o importante es lo
7 -na e.plicacin m*s amplia de este concepto se da en 7emon S19FFTP 'ells S197CT)
Estrategia competitiva C9C
productos crece aQn m*s, con muchas variedades, o tam#i1n la
capacidad de producir #ienes espec!ficos) (egQn el costo de producir
m*s variedades, la segmentacin podr* impedir ?ue se aprovechen las
ventaas de la centrali0acin de la produccin en un sistema
integrado) 6a compaJ!a local estar* en e.celentes condiciones de
perci#ir los diversos segmentos del mercado y de adaptarse a ellos)
%ne#istencia de demanda mundial' @o puede ha#er competencia
glo#al, si no e.iste demanda en un nQmero considera#le de grandes
pa!ses) ,sta situacin podr!a ocurrir por?ue la industria es nueva o
por?ue el producto o servicio slo atiende las necesidades de un
grupo poco ha#itual de clientes ?ue esta#a presente slo en unos
cuantos mercados nacionales)
,l ciclo de vida del comercio internacional e.plica ?ue por el
car*cter reciente de la industria no e.iste una demanda mundial)7
,ste concepto esta#lece ?ue los productos se introducen inicialmente
en mercados donde sus atri#utos poseen el m*.imo valor Spor
eemplo, innovaciones ?ue ahorran mano de o#ra en los pa!ses con
sueldos altosT) Con el tiempo la imitacin y la difusin de producto
origina la demanda en otros pa!ses, lo cual a su ve0 genera
e.portaciones por las compaJ!as pioneras y, finalmente, inversin
e.tranera) 6a produccin de las empresas multinacionales tam#i1n
empe0ar*, una ve0 ?ue la demanda y la tecnolog!a se difundan a nivel
internacional) &ras la madure0 de la industria y la su#secuente
estandari0acin de los productos y competencia en precios, las
multinacionales ocupar*n un lugar predominante en la industria,
#as*ndose en las ventaas de costos ?ue o#tienen al instalarse
tard!amente en el desarrollo de la industria o #as*ndose en las
ventaas comparativas) &odo esto indica ?ue, en general, se re?uiere
cierto grado de madure0 para ?ue e.ista la competencia glo#al,
aun?ue parece claro ?ue hoy se re?uiere menos ?ue hace die0 aJos
por?ue predominan las multinacionales con e.periencia en la
competencia glo#al ?ue pueden difundir r*pidamente los nuevos
productos a nivel glo#al)G
V 6a evidencia en favor de esta teor!a se encuentra en
7emon S1979T)
Competencia en las industrias globales C9E
slo e.plotar el conocimiento mercadolgico o#tenido en otros
mercados, sino tam#i1n ser eficientes competidores en el marReting
local) @o hay un motivo por el cual no podr!an ha#er centrali0ado la
produccin o la investigacin y el desarrollo com#i n*ndolo con el
marReting localP pero en la pr*ctica les es dif!cil hacerlo) ,n algunas
industrias, el cliente no ?uiere tratar con las compaJ!as locales por
varias ra0ones)
Servicios intensivos locales' Cuando se re?uiere un marReting, un
servicio u otras interacciones con el cliente intensivos y #ien
locali0ados para competir en la industria, ser* dif!cil operar y
competir en un entorno integrado y glo#al con los rivales locales) ,n
la pr*ctica la funcin administrativa es tan complea ?ue la compaJ!a
local puede reaccionar m*s f*cilmente, a pesar de ?ue la compaJ!a
glo#al podr!a desempeJar esa funcin a trav1s de unidades
descentrali0adas) (i son indispensa#les una distri#ucin y un
marReting intensivos locales, los #eneficios logrados por la empresa
glo#al con otras actividades centrali0adas pueden ser superados por la
empresa local) 5or eemplo, aun?ue un fa#ricante glo#al de metales
o#tenga algunos #eneficios tecnolgicos y de produccin en sus
operaciones multinacionales, la necesidad de un marReting intensivo
local, un servicio adecuado y una rotacin r*pida significan ?ue la
empresa local puede igualar o superar a la glo#al)
Gecnolog$a rpidamente cambiante' 6a empresa glo#al tiene
pro#lemas cuando opera en am#ientes donde una tecnolog!a
r*pidamente cam#iante e.ige rediseJar frecuentemente los productos
y procesos para adaptarlos a los mercados locales) 6a compaJ!a
nacional independiente estar* en meores condiciones de adaptarlos a
tal situacin)
/bstculos institucionales
Rbstculos gubernamentales' 6a competencia glo#al se encuentra ante
vanos o#st*culos gu#ernamentales, la mayor!a con el prete.to de
proteger las compaJ!as nacionales o el empleo de la po#lacin<
Z aranceles aduaneros y derechos, ?ue igual ?ue los costos de
Estrategia competitiva C9M
Z tratamiento fiscal preferencial, pol!ticas la#orales u otras reglas
y regulaciones operativas ?ue #enefician a las compaJ!as
nacionalesP
Z las leyes so#re so#orno, las leyes fiscales u otras pol!ticas de
los go#iernos ?ue son desventaosas para las compaJ!as en el
*m#ito internacional)
6os o#st*culos gu#ernamentales pueden favorecer a las empresas
de propiedad nacional o imponer la produccin dentro del pa!s, lo
cual anula las posi#les econom!as de escala ?ue se consiguen con la
produccin glo#al) 6as regulaciones a veces o#ligan a vender
productos propios del pa!s y pueden afectar las pr*cticas de
marReting haci1ndolas m*s espec!ficas de ese entorno)
,ste tipo de o#st*culos tender* a e.istir principalmente en
industrias ?ue destacan o ?ue influyen en algunos o#etivos
importantes del go#ierno< empleo, desarrollo regional, fuentes
nacionales de materias primas estrat1gicas, defensa y cultura) 5or
eemplo, encontramos o#st*culos importantes en sectores industriales
como el e?uipo para generar energ!a el1ctrica y para
telecomunicaciones)
Rbstculos de percepcin o de recursos' -na Qltima categor!a de
los o#st*culos contra la competencia glo#al se relaciona con las
limitaciones de percepcin o de recursos entre las empresas
instaladas) 5erci#ir la oportunidad de competir glo#almente es ya una
innovacin, principalmente por?ue puede incluir aspectos
internacionales ?ue re#asan el *m#ito de las actuales actividades
nacionales) A las empresas esta#lecidas ?ui0* les falte visin) 6os
costos de la informacin y del desarrollo son altos para las ?ue
ingresan) Adem*s posi#lemente hagan falta grandes recursos para
cosas como la construccin de instalaciones a nivel mundial o para
inversiones iniciales destinadas a penetrar en otros mercados
nacionales) ,stas inversiones pueden superar su capacidad, lo mismo
?ue las ha#ilidades t1cnicas y gerenciales indispensa#les para la
competencia glo#al)
Competencia en las industrias globales C9D
contra la competencia glo#al) ,l segundo caso no favorece la
glo#ali0acin, salvo ?ue e.istan importantes fuentes de la ventaa
estrat1gica) ,n todos los casos, se re?uiere ?ue la compaJ!a o las
compaJ!as introdu0can innovaciones estrat1gicas para glo#ali0ar la
industria, aun cuando los cam#ios econmicos o institucionales hayan
creado una situacin propicia para ello)
.actores am6ientales >ue desencadenan la =lo6aliCaci5n
ayores econom$as de escala' 6os adelantos tecnolgicos ?ue
incrementan las econom!as de escala en la produccin, en la log!stica,
en las compras, en la investigacin y desarrollo evidentemente
impulsan la competencia glo#al)
Aeduccin de los costos de transporte o de almacenamiento' ,ste es
un factor ?ue estimula claramente la glo#ali0acin) 6a prolongada
disminucin real del costo del transporte durante los Qltimos veinte
aJos es una de las causas principales de la mayor competencia glo#al
?ue o#servamos hoy)
Canales racionalizados o modificados de distribucin' (i los canales
de distri#ucin presentan un #uen fluo, se aligera la carga de las
empresas internacionales para conseguir acceso a ellos) 5or eemplo,
se atenQa considera#lemente el pro#lema de la distri#ucin ?ue
encaran las multinacionales, si la distri#ucin de un producto ya no se
reali0a a trav1s de muchos detallistas fragmentados sino ?ue se
concentra en unas cuantas tiendas departamentales y cadenas de
comerciantes masivos)
Cambio del costo de los factores' ,ste es un aspecto ?ue meora
nota#lemente las fuentes de la glo#ali0acin) 6os incrementos de la
mano de o#ra, de la energ!a el1ctrica y de las materias primas
modifican la estructura ptima de la produccin o de la distri#ucin
en formas ?ue hacen m*s atractiva la competencia glo#al)
Circuntancias econmicas y sociales ms restringidas a nivel
nacional' 6a necesidad de distintas variedades de productos y de
Estrategia competitiva C9F
industria, la competencia mundial aumentar* siempre ?ue la industria
cuente con fuentes de ventaa glo#al) 5or eemplo, los incrementos
del costo de la energ!a en ,stados -nidos ?ue corresponden meor a
los del e.tenor, aunados a una reduccin general en la disparidad de
su ingreso per c*pita con otros pa!ses, hacen ?ue las compaJ!as
automotrices norteamericanas empiecen a construir agresivamente auB
tomviles pe?ueJos para venderlos en el todo el mundoP la industria
automotri0 cada d!a se vuelve m*s glo#al) ,l r*pido crecimiento del
6eano =riente y de (udam1rica en relacin con ,stados -nidos y
con ,uropa parece integrar m*s su situacin econmica ante los
#ienes de consumoP puede originarse as! una mayor competencia
glo#al en esos productos)
Aeduccin de las restricciones gubernamentales' 6os cam#ios de la
pol!tica gu#ernamental ?ue entre otras cosas eliminan las cuotas,
reducen los aranceles aduaneros, promueven la cooperacin
internacional en est*ndares t1cnicos y han venido a meorar las
pro#a#ilidades de la competencia glo#al) 5or eemplo, la constitucin
de la Comunidad ,conmica ,uropea impuls un aumento
considera#le de la inversin directa de ,stados -nidos en ese
continente)
"as inno@aciones estrat=icas estimulan la =lo6aliCaci5n
+ncluso sm la presencia de los factores am#ientales desencadenantes,
las innovaciones estrat1gicas de una empresa pueden dar inicio al
proceso de glo#ali0acin)
Aedefmicin del producto' (i disminuyen la diferencias re?ueridas
de los productos entre las naciones, pueden aprovecharse otras
ventaas potenciales de la competencia glo#al) Algunas veces las
diferencias nacionales entre los productos se erosionan
espont*neamente conforme madura la industria y los productos se
estandari0an) (in em#argo, podemos rediseJar los productos para
hacerlos acepta#les en muchos mercados, como han empe0ado a
hacerlo 9eneral Motors y otras empresas con el Ubautomvil
mundial2) ,n otros casos, una innovacin de marReting ?ue redefme
la imagen o el concepto del producto sirve para e.plotar las
Estrategia competitiva C9G
Eliminacin de las restricciones impuestas por los recursos o por la
percepcin' ,l ingreso de otras eompaJias puede eliminar las
restricciones de la competencia glo#al) ,sas entidades tam#i1n
pueden comen0ar de cero con nuevas estrategias ?ue no est1n
viciadas por ha#er competido en la industria durante la era preglo#al)
5or eemplo, en esta forma las compaJ!as aponesas y recientemente
las procedentes de otros pa!ses asi*ticos, como Hong Kong, (ingapur
y Corea del (ur, han logrado transformaciones radicales de las
industrias)
6as empresas e.traneras a veces est*n en meores condiciones de
perci#ir las redefmiciones de los productos o las oportunidades de
atender glo#almente a los segmentos ?ue las de ,stados -nidos, a
menudo por la e.periencia ?ue han tenido en sus mercados para
competir en esta forma) As!, las compaJ!as aponesas llevan aJos
tra#aando en un mercado donde la motocicleta es un medio normal
de transporteP una de las ra0ones por las cuales los europeos han
producido siempre refrigeradores pe?ueJos son sus unidades
ha#itacionales tradicioB nalmente m*s pe?ueJas ?ue las de ,stados
-nidos)
Acceso al mercado norteamericano
,n muchas industrias, la glo#ali0acin se ha #asado esencialmente en
la posi#ilidad de tener acceso al mercado norteamericano por su
enorme tamaJo) (a#edores de la importancia estrat1gica de ese
mercado, las empresas e.traneras han presionado para o#tener
innovaciones y as! lograr el acceso) 5or su parte, las empresas
norteamericanas por #asarse en un mercado tan grande han sentido
menos urgencia de diseJar m1todos verdaderamente glo#ales para
competir)
,s sorprendente la li#eralidad con ?ue la pol!tica del go#ierno
estadounidense ha permitido el acceso, mientras ?ue las pol!ticas de
muchos otros pa!ses son m*s restrictivas) ,n parte, esa actitud es un
legado de los esfuer0os ?ue reali0 en el periodo pos#1lico por
ayudar a las econom!as del Iapn y de Alemania)
Competencia en las industrias globales C99
go#iernos nacionales de#en ser considerados al mismo tiempo al
reali0ar el an*lisis de la competencia) Am#os presentan relaciones
compleas ?ue se manifiestan en muchas clases de regulaciones,
su#sidios y otro tipo de ayuda) 6os go#iernos a menudo tienen
o#etivos como el empleo y la #alan0a de pagos, ?ue no son de !ndole
estrictamente econmica al menos desde el punto de vista de la
compaJ!a) 6a pol!tica industrial puede moldear las metas de las
organi0aciones, ofrecer fondos para la investigacin y el desarrollo e
influir en muchas formas su posicin en la competencia glo#al) ,l
go#ierno a veces negocia en favor de la compaJ!a dentro de los
mercados mundiales Sconstruccin pesada, avionesT, ayuda a
financiar las ventas mediante un #anco central Sproductos agr!colas,
productos para la defensa, #arcosT o se vale de su proteccin para
lograr sus o#etivos) Algunas veces interviene directamente en la
compaJ!a ad?uiriendo parte de la propiedad o toda ella) -na
consecuencia de este apoyo es ?ue se fortalecen las barreras contra la
salida'
,l an*lisis de la competencia es imposi#le en las industrias
mundiales si no se estudian a fondo las relaciones entre las empresas
y los pa!ses anfitriones) Hay ?ue conocer muy #ien la pol!tica
industrial de 1stos, lo mismo ?ue las relaciones pol!ticas y
econmicas del go#ierno anfitrin frente a los otros go#iernos en los
principales mercados mundiales del producto de la industria)
A menudo una aut1ntica competencia en las industrias mundiales
se ve distorsionada por consideraciones pol!ticas ?ue pueden estar o
no relacionadas con la econom!a en cuestin) 6a compra de aviones,
de productos para la defensa o de computadoras puede depender tanto
de las relaciones pol!ticas entre el pa!s anfitrin y el pa!s cliente como
de las #ondades del producto de las compaJ!as) ,ste factor no slo
significa ?ue el competidor en una industria glo#al necesite a#undanB
te informacin so#re asuntos pol!ticosP adem*s las relaciones
especiales con el go#ierno anfitrin y con los de los pa!ses clientes
ad?uieren una importancia aut1nticamente estrat1gica) 6a estrategia
competitiva posi#lemente de#a incluir acciones tendientes a crear un
capital pol!ticoP por eemplo, u#icar las operaciones de ensam#lado
en los principales mercados, aun?ue no sean econmicamente efiB
11 +CnicRer#ocRer S197ET)
Estrategia competitiva EAA
tres grupos)9 ,l primero est* constituido por empresas ?ue compiten
globalmente de una manera coordinadaP el segundo por empresas
multinacionales Sa menudo con pe?ueJa participacin en el mercadoT
?ue aplican una estrategia de reaccin local m*s ?ue de integracin)
,vaden los o#st*culos del go#ierno y hasta pueden reci#ir su apoyo)
Finalmente, el tercer grupo se compone de compaJ!as locales) ,n el
caso de las multinacionales, el grado de reaccin ante los intereses del
go#ierno anfitrin se convierte en una varia#le estrat1gica
fundamental) A continuacin e.plicaremos detalladamente las
opciones para competir a nivel glo#al)
,n esta *rea, la compaJ!a de#er* competir en ciertos mercados
importantes si ?uiere conseguir los ahorros necesarios) 5or eemplo,
tal ve0 re?uiere el volumen de ciertos grandes mercados para poner
en pr*ctica una estrategia glo#al de produccin) 5or tanto, ha#r* de
proteger estrat1gicamente su posicin en lo ?ue afecta a su capacidad
de implementar la estrategia glo#al en su totalidad) ,n esos pa!ses,
ello le confiere al go#ierno anfitrin poder de negociacin, y la
compaJ!a tal ve0 se vea o#ligada a hacer concesiones con tal de
preservar toda su estrategia) 5or eemplo, en la industria de los
televisores y de los automviles, compaJ!as aponesas ?ui0*
reali0ar*n parte de la manufactura en ,stados -nidos para
tran?uili0ar las preocupaciones de la pol!tica norteamericana, pues su
ventaa competitiva glo#al se #asa principalmente en el volumen de
ventas ?ue tienen en ese pa!s) =tro eemplo lo constituyen las
pol!ticas de +"M so#re el empleo local total, so#re el e?ui li#rio de
las transferencias de #ienes entre los pa!ses y un poco de
investigacin y desarrollo en el pa!s anfitrin)1A
Competencia sistmica' 5or definicin, la industria glo#al es
a?uella en ?ue las compaJ!as consideran glo#al la competencia y a
partir de ella diseJan estrategias) 5or tanto, la competencia supone un
patrn mundial coordinado de posiciones en el mercado, de
^4o0 S1979T)
YU-na e.posicin so#re +"M viene
en 4o0 Sen prensaT)
Competencia en las industrias globales EA1
Dificultad del anlisis de la competencia' Aun?ue la misma clase de
factores descritos en el cap!tulo E es Qtil al e.aminar la competencia
internacional, este an*lisis se dificulta en las industrias glo#ales ante
el predominio de las compaJ!as e.traneras y la necesidad de estudiar
las relaciones sist1micas) ,n t1rminos generales, se cuenta con menos
informacin so#re las multinacionales ?ue so#re las compaJ!as
norteamericanas, si #ien las diferencias empie0an a #orrarse) A veces,
al anali0ar las empresas e.traneras, tam#i1n se incluyen
consideraciones dif!ciles de entender para los e.ternos, entre ellas las
pr*cticas la#orales y las estructuras administrativas)
ALTER(ATI1A) E)TRAT2GICA) E( LA) I(*U)TRIA)
GL&BALE)
,n una industria glo#al se cuenta con varias opciones estrat1gicas
#*sicas) 6a decisin fundamenta] ?ue es preciso tomar es si
competiremos glo#almente o si podemos encontrar un nicho donde
construir una estrategia defensiva para competir en uno o varios
mercados nacionales)
A continuacin e.plicamos las alternativas disponi#les)
Competencia global con l$neas e#tensas' ,sta estrategia tiene por
o#eto competir a nivel mundial en toda la l!nea de productos de la
industria, aprovechando las fuentes de la ventaa competitiva glo#al
para conseguir la diferenciacin o una posicin general de costos
#aos) 5ara aumentar al m*.imo esta ventaa, en las relaciones con los
go#iernos se procura reducir los o#st*culos de la competencia glo#al)
Concentracin global ,sta estrategia se dirige a un segmento
particular de la industria donde la compaJ!a compite a nivel mundial)
(e escoge un segmento en ?ue los o#st*culos para la competencia
sean pe?ueJos y en ?ue la posicin de ella pueda defenderse contra la
incursin de esos competidores de l!nea e.tensa) 6a estrategia
produce un costo o diferenciacin #aa en su segmento)
Estrategia competitiva EAC
do local en el producto, tarifas elevadas y otras condiciones) 6a
compaJ!a crea su estrategia para tra#aar efica0mente en los
mercados nacionales con esas restricionesP presta mucha atencin al
go#ierno anfitrin para asegurarse de ?ue la proteccin no
desapare0ca)
,n algunas industrias glo#ales, no se dan m las estrategias de
concentracin nacional ni la #Qs?ueda de un nicho protegido, por no
ha#er o#st*culos contra la competencia glo#alP en cam#io, en otras
industrias es posi#le defender las estrategias frente a los competidores
glo#ales) -n medio cada ve0 m*s generali0ado de implementar las
estrategias m*s am#iciosas son las coaliciones transnacionales o
convenios de cooperaciones entre las empresas de una industria en
varios pa!ses de origen) 6as coaliciones permiten a los competidores
aliarse para superar los pro#lemas ?ue supone implementar una
estrategia glo#al en *reas como la tecnolog!a y el acceso al mercado)
6os aviones S9,B(necmaT, los automviles SChryslerB Mitsu#ishiP
7olvoB$enaultT y los productos el1ctricos S(iemensBAllisBChalmersP
9ouldB"ro%nB"overiT no son m*s ?ue algunos de los sectores
industriales glo#ales o casi glo#ales donde predominan las
coaliciones)
TE(*E(CIA) 5UE I(FLU,E( E( LA C&'ETE(CIA
GL&BAL
4entro del conte.to de nuestra e.posicin parece ha#er varias
tendencias de gran importancia para la competencia en las industrias
glo#ales y para la creacin de otras)
Aeduccin de las diferencias entre los pa$ses' 7arios o#servadores
han seJalado ?ue las diferencias econmicas entre los pa!ses
desarrollados y los reci1n desarrollados posi#lemente empie0an a
disminuir en *reas como las siguientes< ingreso, costo de los factores,
5or eemplo, 7emon S1979T)
Competencia en las industrias globales EAE
nos atractivos) ,sta nueva pol!tica industrial #rinda apoyo a las
compaJ!as para introducir innovaciones atrevidas ?ue har*n glo#ales
las industrias, como la construccin de plantas masivas y las grandes
inversiones iniciales para penetrar en nuevos mercados) As! pues,
aun?ue pueden desaparecer las empresas de los sectores no
favorecidos por el go#ierno, las ?ue permanecen ?ui0* se comporten
de modo distinto) Como estas Qltimas se ven siempre m*s favorecidas
por los go#iernos ?ue adoptan una actitud agresiva, crecen los
recursos disponi#les para la competencia y los intereses en cuestin)
Cada ve0 entran m*s enuego los o#etivos no econmicos a los ?ue la
intervencin gu#ernamental da prioridad) Ca#e la posi#ili dad de ?ue
aumente la rivalidad internacional a consecuencia de estos factores y
?ue las #arreras contra la salida tam#i1n aumenten y esto viene a
intensificar la rivalidad)
Aeconocimiento nacional y proteccin a activos especiales' Al
parecer, los go#iernos reconocen cada ve0 m*s cu*les de sus recursos
son especiales desde el punto de vista de la competencia econmica y
est*n m*s propensos a o#tener los #eneficios ?ue les #rinda la
posesin de esos activos) 6os recursos naturales Spor eemplo, el
petrleo, el co#re, el estaJo y la gomaT son eemplos patentes de
activos ?ue han sido controlados directamente mediante la propiedad
gu#ernamental o indirectamente mediante empresas conuntas del
go#ierno y de los productores) 6a e.istencia de a#undante mano de
o#ra #arata, tanto calificada como semicalificada SCorea del (ur,
&ai%*n, Hong KongT es otro recurso ?ue se reconoce de manera
e.pl!cita en algunos pa!ses) (u e.plotacin proactiva por parte del
go#ierno reflea la filosof!a cam#iante ante la pol!tica industrial,
como vimos en p*ginas anteriores)
,sta postura puede tener consecuencias important!simas para la
competencia mundial en industrias donde los activos protegidos son
de importancia estrat1gica) A las empresas e.traneras se les e.cluye
a veces de un control efica0 de los recursos #*sicos) 5or eemplo, en
el caso del petrleo, este tipo de reorientacin gu#ernamental ha
hecho ?ue las estrategias de las compaJ!as petroleras ya no se centren
en la venta saturada al detalle ni en otras actividades cuyo fin es
cosechar las utilidades en la etapa del producto< ahora #uscan ante
Estrategia competitiva EAM
puestas a vend1rsela a otras a precios negociados) ,sta actividad
tiende a favorecer una competencia m*s glo#al)
El surgimiento gradual de nuevos mercados de gran escala' A
diferencia de ,stados -nidos ?ue desde hace mucho es un mercado
de competencia glo#al por su tamaJo, China, $usia y posi#lemente
+ndia surgir*n en el futuro como mercados enormes) ,sa posi#ilidad
tiene varias consecuencias) 5rimero, si China y $usia controlan el
acceso a sus mercados, sus empresas se convertir*n en grandes
potencias a nivel mundial) (egundo, el hecho de tener acceso a uno
de esos mercados o a los dos ser* una varia#le estrat1gica decisiva en
el futuro, por la oportunidad ?ue ello significar* para una empresa
e.itosa)
Competencia en los pa$ses recin desairollados' -n fenmeno de
los Qltimos 1A a 1D aJos es la competencia ?ue representan estas
naciones en las industrias mundiales, en especial el surgimiento de
&ai%*n, Corea del (ur, (ingapur y "rasil) &radicionalmente ha#!an
competido en mano de o#ra #arata y en recursos naturales, lo cual
todav!a ocurre Slos te.tiles, las manufacturas ligeras como uguetes y
productos de pl*sticoT) (in em#argo, su participacin en la
competencia glo#al ha tenido tuerte impacto en las industrias de
capital intensivo, entre ellas la construccin de #arcos y televisores,
de acero, de fi#ras y, pronto, tal ve0 hasta de automviles)
5or alguna de las ra0ones antes e.puestas, los pa!ses reci1n
desarrollados cada d!a est*n meor preparados para efectuar
cuantiosas inversiones de capital en plantas grandes, para #uscar
agresivamente comprar o arrendar la tecnolog!a m*s moderna y
asumir riesgos enormes) 6as industrias m*s vulnera#les a la nueva
competencia son a?uellas ?ue carecen de las siguientes #arreras
contra la entrada<
Z tecnolog!a r*pidamente cam#iante cuya patente puede
conservarseP
Z mano de o#ra altamente calificadaP
p A$& ,
*e c i s i one s
Es " $ a " ! Gi c a s
,sta parte del li#ro se #asa en la estructura anal!tica de la parte + para
e.aminar los tipos principales de las decisiones estrat1gicas ?ue se
dan en una industria<
Z integracin vertical Scap!tulo 1MTP
Z gran e.pansin de la capacidad Scap!tulo 1DTP
Z entrada Scap!tulo 1FT)
6a desinversin, el otro tipo de decisin estrat1gica, se e.amin a
fondo en el cap!tulo 1C, ?ue anali0a los pro#lemas de competir en las
industrias en descenso o declinacin)
6os cap!tulos de la parte +++ se fundan en los conceptos e.puestos
en la parte + ?ue se relacionan con la decisin estrat1gica en cuestin)
,n la parte +++ tam#i1n se e.plica m*s a fondo la teor!a econmica y
Cap2tulo
E" A(<"ISIS
ESTRATBGICO 'E "A
I(TEGRACIK(
VERTICA"
6a integracin vertical es una com#inacin de la produccin, la
distri#ucin y otros procesos econmicos tecnolgicamente
diferenciados dentro de los conf!nes de una empresa individual)
$epresenta, pues, una decisin de utili0ar las operaciones internas o
administrativas en ve0 de las transacciones de mercado para alcan0ar
sus propsitos econmicos) 5or eemplo, una compaJ!a con su propia
fuer0a de ventas pudo ha#er contratado en el mercado una
organi0acin independiente de ventas ?ue realice los servicios de
venta ?ue re?uiere)
,n teor!a, todas las funciones ?ue ahora suponemos ?ue efectQa
una empresa pueden ser desempeJadas por un consorcio de entidades
econmicas independientes, cada una de las cuales puede ser
contratada por un coordinador central ?ue pr*cticamente necesita slo
un escritorio y un eecutivo) ,s as! como se tra#aa en algunos
segmentos de la industria de pu#licacin de li#ros y de la gra#acin
de discos) Muchas editoriales contratan los siguientes servicios<
edicin, diseJo, gr*ficas, impresin, distri#ucin y venta,
reserv*ndose casi e.clusivamente las decisiones so#re ?u1 li#ros
pu#licar, so#re el marReting y las finan0as) Algunas compaJ!as de
gra#acin contratan tam#i1n artistas independientes, productores,
estudios de gra#acin, instalaciones para impresin de discos y
organi0aciones de marReting ?ue crean, fa#rican y venden cada disco)
(in em#argo, en la generalidad de los casos, a las compaJ!as les
1 @o trataremos a?u! de reseJar los m1todos con ?ue se reali0an o ad?uieren los c*lculos) (e e.plican en
Estrategia competitiva EAG
ponen)1 ,s decir, se #usca estimar los ahorros ?ue o#tendr*n con ella
y e?uili#rarlos con la inversin re?uerida) (in em#argo, las
decisiones no se reducen a esto) (u esencia no es el c*lculo financiero
en s!, sino las cifras ?ue constituyen su materia prima) 6a decisin
de#e ir mucho m*s all* del an*lisis de los costos y de las necesidades
de inversin) 4e#er* incluir los pro#lemas estrat1gicos m*s amplios
de la integracin frente al uso de operaciones de mercado, lo mismo
?ue algunos intrincados pro#lemas de la administracin de una
entidad verticalmente integrada ?ue pueden incidir en el 1.ito de la
empresa) (e trata de cosas muy dif!ciles de cuantificar) 6a esencia de
la decisin la constituyen la magnitud y la importancia estrat1gica de
los #eneficios y costos de la integracin vertical, tanto en t1rminos
econmicos directos como indirectamente a trav1s del efecto ?ue
tienen en la organi0acin)
,n este capitulo e.aminaremos las consecuencias econmicas y
administrativas de la integracin vertical, para ayudarle al gerente a
determinar el grado adecuado de ella dentro de un conte.to
estrat1gico y para orientar las decisiones de integrar o desintegrar
verticalmente) 5ara identificar el nivel estrat1gicamente idneo de la
integracin vertical hay ?ue e?uili#rar sus #eneficios administrativos
con los costos econmicos y administrativos) ,l e?uili#rio, lo mismo
?ue los costos y #eneficios particulares, diferir*n mucho segQn la
industria en cuestin y la situacin estrat1gica de la entidad) -nos y
otros se ven afectados por el hecho de adoptar una pol!tica gradual
Sproducir algunas cosas internamente y contratar el restoT o la
integracin total) 5or lo dem*s, a veces muchos de los #eneficios de
la integracin pueden o#tenerse sin incurrir en todos los costos
mediante la semiintegracin< utili0ar la deuda o inversiones en
participacin y otros medios para esta#lecer alian0as entre compaJ!as
verticalmente cone.as sin la propiedad total)
,l modelo ?ue a?u! presentamos no es una frmula, sino m*s #ien
una gu!a ?ue garanti0a ?ue se han considerado los #eneficios y costos
importantes de la integracin vertical, a fin de sensi#ili0ar al
"utUta S197ETP Moore S197ET)
E =tras veces la sancin del costo es lo suficientemente pe?ueJa para compensarse con otros #eneficios de la
integracin ?ue e.aminaremos m*s adelante)
El anlisis estratgico de /a integracin vertical EA9
industrial) (e aplican por igual a la integracin hacia atr*s y hacia
adelante, con los cam#ios pertinentes de perspectiva) 7amos a
e.plicarlos a?u!, deando para otras secciones un e.amen de algunos
temas propios de la integracin hacia adelante o hacia atr*s) ,n
nuestra e.posicin, la empresa 4acia arriba es la ?ue vende y la
empresa 4acia aba*o es la ?ue compra en la cadena vertical)
Volumen de producci5n versus escala e4iciente
6os #eneficios de la integracin vertical dependen, ante todo, del
volumen de productos o servicios ?ue una compaJ!a compra o vende
a la etapa contigua en relacin con el tamaJo de la instalacin
eficiente en esa etapa) 5ara facilitar la e.posicin pongamos el caso
de una empresa ?ue va integrarse hacia atr*s) (u volumen de
produccin de#e ser lo #astante grande para apoyar una unidad
interna de suministro cuyo tamaJo le permite generar los insumos,
pues de lo contrario se hallar* ante un dilema< de#er* aceptar una
desventaa de costos al producir internamente los insumos o vender
parte de la produccin a la unidad m*s alta dentro del mercado
a#ierto) Como veremos luego, esto Qltimo puede resultar dif!cil
por?ue la compaJ!a ?ui0* se vea o#ligada a vender a sus rivales) (i
sus necesidades no re#asan la escala de una unidad eficiente,
afrontar* uno de los dos costos de la integracin, ?ue despu1s de#e
sopesar en relacin con los #eneficios) = construye una pe?ueJa e
ineficiente instalacin ?ue satisfaga slo sus necesidades o una
instalacin eficiente, aceptando entonces el riesgo de las ventas o de
las compras dentro del mercado a#ierto)
;ene4icios estrat=icos de la inte=raci5n @ertical
Economas de la integracin
(i el volumen de produccin es suficiente para aprovechar las
econom!as disponi#les de escala,C el #eneficio m*s comQnmente
citado de la integracin vertical es la consecucin de econom$as
Bahorros de costosB en la produccin, en las ventas, en las compras, en
E Algunos de los #eneficios de la integracin vertical, las econom!as de informacin entre ellos, pueden conseguirse
aun si el producto no se despla0a entre las unidades verticalmente relacionadas de la empresa, pero cada una trata
con e.ternos)
Estrategia competitiva E1A
maneo, los costos de transporte y utili0ar la capacidad ociosa
proveniente de las indivisi#ilidades en una etapa Stiempo de m*?uina,
espacio f!sico, instalaciones de mantenimiento, etc)T ,n el caso
cl*sico de la laminacin caliente del acero, el lingote no necesita ser
recalentado si se integran las operaciones de fa#ricacin del acero)
&al ve0 no haya ?ue tratarlo con un aca#ado para prevenir la
o.idacin antes de la siguiente operacinP en am#os procesos es
posi#le utili0ar entradas lentasP por eemplo, la capacidad de algunas
m*?uinas puede usarse en ellos) 5odemos u#icar las plantas cerca una
de otra, como en el caso de algunos grandes usuarios de *cido
sulfQrico Sempresa de fertili0antes y compaJ!as petrolerasT ?ue han
iniciado la integracin hacia atr*s en la produccin de esta sustancia)
Con este paso se eliminan los costos de transporte, ?ue son
considera#les en un producto peligroso y dif!cil de manear como el
*cido sulfQrico)
Econom$as logradas con el control interno y con la coordinacin'
6os costos de programar y coordinar las operaciones, as! como de
responder ante las emergencias disminuir*n si se reali0a la
integracin) 6a coordinacin y el control se facilitan con la u#icacin
cercana de las unidades integradas) (e tiende a confiar m*s en algQn
miem#ro de la empresa para ?ue considere las necesidades de su
unidad hermanaP de ah! ?ue la compaJ!a disponga de menos tiempo
ocioso para afrontar los eventos imprevisi#les) Con un suministro m*s
esta#le de materias primas o con la capacidad de proporcionar
entregas uniformes se consigue controlar meor los programas de
produccin, los de entrega y las operaciones de mantenimiento) ,llo
se de#e a ?ue el ahorro en el pago a los proveedores ?ue no cumplen
con la entrega puede ser mucho menor ?ue el costo de la
desorgani0acinP de ah! la dificultad de asegurarse ?ue tengan
suficiente motivacin para reali0ar puntualmente las entregas) (er*
m*s f*cil coordinar internamente los cam#ios de estilo, el rediseJo
del producto o la introduccin de productos o #ien se agili0a la
coordinacin) ,stas econom!as de control aminoran el tiempo ocioso,
la necesidad de inventario y la de asignar personal a la funcin de
El anlisis estratgico de la integracin vertical E1 1
proyecciones de ventas del producto final en todos los segmentos de la
cadena vertical) 6a informacin del mercado fluir* m*s li#remente a
trav1s de una organi0acin ?ue a trav1s de departamentos
independientes) ,n conclusin, la integracin permite o#tener
informacin m*s e.pedita y e.acta so#re el mercado)
Econom$as conseguidas al no negociar en el mercado' Con la
integracin, una compaJ!a podr* ahorrar dinero en ventas, en la
comparacin de precios, en la negociacin y en los costos de las
transacciones en el mercado) Aun?ue casi siempre se negociar* en las
operaciones internas, su costo es mucho menor ?ue el de vender o
comprar con proveedores e.ternos) @o hacen falta ni la fuer0a de
ventas ni los mercados de marReting o compras) M*s aQn, la
pu#licidad y otros gastos son superfluos)
Econom$as logradas con relaciones estables' Como se sa#e ?ue la
relacin de compras y ventas es esta#le, en las etapas hacia arri#a y
hacia a#ao el cliente y el proveedor podr*n desarrollar
procedimientos m*s eficientes y especiali0ados en sus intercam#ios
?ue los ?ue podr!an tener con clientes o proveedores independientes)
,n efecto, en este caso corren el riesgo competitivo de ser sustituidos
o presionados por el otro) ,ntre los procedimientos especiali0ados
figuran los siguientes< sistemas log!sticos dedicados y especiali0ados,
empa?ue especial, contratos rescatados e.presamente para llevar
registros y control, as! como otras formas de interaccin ?ue ofrecen
ahorros)
Wui0* la esta#ilidad de la relacin permita a la unidad hacia arri#a
adaptar su producto Scalidad, especificaciones y otros aspectosT a las
e.igencias e.actas de la unidad hacia a#ao o a 1sta adaptarse m*s
plenamente a las caracter!sticas de la otra) ,n la medida en ?ue la
adaptacin una las entidades, su reali0acin sin la integracin vertical
tal ve0 re?uiera pagar una prima por riesgo, lo cual elevar* los costos)
Caracter$sticas de las econom$as 5ue adoptan la integracin
Estrategia competitiva E1C
$onocimiento de la tecnologa
-n segundo #eneficio de la integracin vertical es una cone.in con
la tecnolog!a) ,n algunos casos se lograr* un dominio de la
tecnolog!a en las compaJ!as hacia am#a o hacia a#ao ?ue resulta
decisivo para el negocio #ase, una forma de econom!a tan importante
?ue merece ser tratada por separado) 5or eemplo, muchos fa#ricantes
de macrocomputadoras y de minicomputadoras han instituido la
integracin hacia atr*s en el diseJo y en la manufactura de
semiconductores para conocer m*s a fondo esta tecnolog!a esencial)
,n muchas *reas los fa#ricantes de componentes integran hacia
adelante para a#arcar sistemas y o#tener un conocimiento muy
completo de cmo se utili0an) A menudo la integracin tendiente a
dominar la tecnolog!a es gradual o parcial, por?ue entraJa algunos
riesgos tecnolgicos)
"seguramiento de la o!erta #0o de la demanda
6a integracin vertical garanti0a a la compaJ!a ?ue, en periodos
cortos, reci#ir* los suministros disponi#les o ?ue tendr* un
esta#lecimiento para sus productos en 1pocas de poca demanda) 6a
integracin slo garanti0a la demanda en la medida en ?ue la unidad
hacia a#ao est* en condiciones de a#sor#er la produccin de la
unidad hacia arri#a) 6a capacidad de la primera para hacerlo depende
claramente del efecto ?ue las condiciones competitivas tengan en la
demanda de la unidad hacia a#ao) (i hay poca demanda en la
industria hacia a#ao, la unidad interna vender* poco y necesitar* una
produccin tam#i1n #aa de su proveedor interno) ,n conclusin, la
integracin ?ui0* slo aminore la incertidum#re de ?ue la compaJ!a
ser* separada ar#itrariamente de sus clientes, sin ?ue garantice la
demanda en sentido literal)
Aun?ue con la integracin vertical disminuye la incertidum#re de
la oferta y de la demanda, protegiendo la compra contra las
fluctuaciones de los precios, ello no significa ?ue los precios de las
transferencias internas no de#an reflear las pertur #aciones del
mercado) 6os productos pasan de unidad en unidad dentro de la comB
paJ!a a precios de transferencia ?ue reflean los del mercado para
M 5or supuesto, esta decisin depender* de la capacidad de la unidad hacia a#ao para modificar la com#inacin de
sus insumos)
El anlisis estratgico de la integracin vertical E1E
perudicada en t1rminos glo#ales) A partir de los precios
artificialmente #aos, el efe de la unidad hacia a#ao, ?ui0* trate de
e.pandir la posicin del mercado de su unidad) > esto re?uerir*
entonces ?ue la unidad hacia arri#a suministre m*s productos
su#sidiados)
As! pues, el aseguramiento no de#er!a verse como una proteccin
completa contra las fluctuaciones del mercado, sino como un medio
de atenuar la incertidumB #re ante sus efectos en la compaJ!a) 6a
unidad hacia arri#a y hacia a#ao, de#er*n planear meor con menores
riesgos de interrupciones, con la eliminacin de los cam#ios de
proveedores o clientes y con un peligro m*s #ao de ?uedar atrapado
en una situacin donde, para enfrentar una emergencia, de#er* pagar
precios superiores a los precios promedio del mercado) ,sta
disminucin de la incertidum#re es muy importante cuando una o
am#as etapas re?uieren mucho capital) ,l aseguramiento de la oferta
y de la demanda ha sido mencionado so#re todo como motivacin
para alcan0ar la integracin en sectores industriales como el del
petrleo, el acero y el aluminio)
$ontrarreste el poder de negociacin y las
distorsiones en los costos de los insumos
(i una compaJ!a trata con proveedores o con clientes ?ue poseen gran
poder de negociacin y ?ue o#tienen rendimientos superiores al costo
de oportunidad de capital, le conviene integrar aun?ue esto no le
reditQe otros ahorros) ,l hecho de contrarrestar el poder de
negociacin mediante la integracin no slo disminuir* el costo de
los suministros Scon la integracin hacia atr*sT o aumentar* la
reali0acin del precio Scon la integracin hacia adelanteT) Adem*s le
permitir* operar m*s eficientemente, pues eliminar* las pr*cticas
inQtiles ?ue usa#a para afrontar a proveedores o clientes poderosos)
,l poder de negociacin de ellos depender* de la estructura de sus
respectivas industrias en relacin con la de la compaJ!a)
Estrategia competitiva E1M
6os #eneficios de austarse al costo verdadero de oportunidad de
los insumos son evidentes desde la perspectiva de la empresa, pero
conviene seJalar ?ue las pol!ticas ha#ituales de los precios de
transferencia se oponen a la o#tencin de los #eneficios) (i los
proveedores e.ternos de un insumo poseen poder de negociacin, las
transferencias internas en el precio de mercado ser*n mayores ?ue su
costo verdadero de oportunidad) Con todo, las transferencias en el
precio de mercado pueden aportar #eneficios administrativos en lo
tocante a incentivos para los gerentes)
Me,or capacidad de di!erenciar
6a integracin vertical puede meorar la capacidad de la compaJ!a
para diferenciarse de otras, al ofrecer una parte mayor del valor
agregado #ao el control de los eecuti vos) 5or eemplo, este aspecto
puede permitir un meor control de los canales de distri#ucin a fin
de ofrecer un servicio e.celente o de dar oportunidades para difeB
renciar por medio de la manufactura interna de los componentes de
patente) M*s adelante estudiaremos el efecto ?ue la integracin
vertical tiene en la diferenciacin)
$onsolide las barreras contra la entrada QR contra la movilidad
5odr*n afian0arse las #arreras, si uno de los #eneficios mencionados
se logra con la integracin vertical) 6os #eneficios dan a la empresa
integrada cierta ventaa competitiva so#re las dem*s en *reas como
precios, costos m*s #ao o menor riesgo) 5or tanto, 1stas de#en
integrarse o sufrir una desventaaP las ?ue entran en la industria se
ven o#ligadas a hacerlo integradas o atenerse a las consecuencias)
Cuanto m*s grandes sean los #eneficios netos de la integracin,
mayor presin sentir* el resto de las empresas para hacerlo) (i las
econom!as de escala o las necesidades de capital erigen importantes
#arreras contra la integracin, la urgencia de integrarse originar*
#arreras contra la movilidad) 5or el contrario, si ninguna de esas dos
varia#les es significativa, la urgencia tendr* poca influencia en la
competencia)
Entre en una industria de altos rendimientos
El anlisis estratgico de la integracin vertical E1D
los ?ue perci#en las empresas ya instaladas) 5or tanto, segQn veremos
en el cap!tulo 1F, ha de tener alguna ventaa competitiva so#re el
resto de las ?ue entran)
1e!indase en contra de la e2clusin
Aun cuando la integracin no aporte #eneficios positivos, ?ui0* haya
?ue defenderse contra la e.clusin de acceder a proveedores o
clientes si los rivales est*n integrados) 6a integracin generali0ada
por parte de ellos a veces acapara muchas de las fuentes de
suministro, a los consumidores m*s prometedores o sus esta#leci B
mientos) ,n este caso, las compaJ!as no integradas encaran la terri#le
perspectiva de tener ?ue luchar por el resto de los clientes o
proveedores y correr el riesgo de ?ue sean inferiores a los
monopoli0ados por las compaJ!as integradas) ,ntonces la e.clusin
fortalece las #arreras contra la movilidad para acceder a los canales
de distri#ucin o la #arrera a#soluta de costos para acceder a los
#uenos proveedores de materias primas)
-na compaJ!a para defenderse ?ui0* de#a integrarse o sufrir la
desventaa de la e.clusin, cuya seriedad depende del porcentae de
clientes o proveedores a ?ue ya no tiene acceso) (egQn estas
consideraciones, los nuevos participantes han de integrarse para
entrar en la industria) 6a necesidad de hacerlo erigir* #arreras contra
la movilidad en la forma ?ue aca#amos de seJalar, si supone
importantes econom!as de escala o inversiones de capital) ,n ,stados
-nidos el pro#lema de e.clusin ha originado una gran integracin
defensiva en las industrias del cemento y del cal0ado)
"os costos estrat=icos de la inte=raci5n
6os costos estrat1gicos de la integracin vertical son #*sicamente el
costo de entrada, la fle.i#ilidad, el e?uili#rio y la capacidad de
administrar este tipo de empresa, as! como el uso de incentivos
organi0acionales internos frente a los del mercado)
ZU,n el cap!tulo 1F se ofrece un an*lisis de las consideraciones
econmicas y estrat1gicas en las decisiones de entrar)
Estrategia competitiva E1F
vender ?ue la caracteri0a, a menudo es posi#le fran?uear f*cilmente
algunas #arreras para penetrar en la industria cone.aP por eemplo, el
acceso a los canales de distri#ucin y la diferenciacin de productos)
5ero superar las #arreras levantadas por las ventaas de costo
o#tenidas con la tecnolog!a de patente o con fuentes favora#les de
materias primas puede representar un costo, lo mismo ?ue superar
otras fuentes de las #arreras como las econom!as de escala y las
necesidades de capital) ,n consecuencia, la integracin vertical se da
m*s frecuentemente en industrias como los contenedores de metal, el
empa?ue de aerosoles y el *cido sulfQrico, donde la tecnolog!a se
conoce #ien y no es grande la escala de eficiencia m!nima de una
planta)
"umento del apalancamiento operativo
Con la integracin vertical crece la proporcin de los costos fios) 5or
eemplo, si la compaJ!a compra un insumo en el mercado espot, todos
los costos de 1l ser*n varia#les) (i lo produc!a internamente, de#er*
pagar los costos fios necesarios para producirlo, aun?ue la demanda
disminuya por una recesin u otra circunstancia) 5uesto ?ue las
ventas en la industria hacia am#a provienen de las ?ue se efectQan en
la industria hacia a#ao, los factores ?ue causan fluctuaciones en una
de ellas producir*n el mismo efecto en la cadena entera) ,sta
oscilacin puede de#erse al ciclo del negocio, a eventos competitivos
o de mercado, etc) As! pues, la integracin aumenta el apalancamiento
operativo de la compaJ!a, e.poni1ndola a mayores fluctuaciones
c!clicas de los ingresos) 6a integracin vertical acrecienta, pues, el
riesgo de la industria proveniente de esta fuente, aun?ue el efecto neto
depender* de si reduce el riesgo en otras dimensiones, segQn vimos
en p*ginas anteriores) 6a magnitud de los costos fios de la compaJ!a
donde se reali0a la integracin determinar* hasta ?u1 punto 1sta
meorar* su apalancamiento operativo) 5or eemplo, si sus costos
fios son #aos, el aumento efectivo puede ser menor)
Curt!s 5u#lishing Company es un #uen eemplo del riesgo del
apalancamiento operativo atri#ui#le a una integracin vertical muy
amplia) Construy una inmensa empresa vertical para a#astecer un
El anlisis estratgico de la integracin vertical E17
interno S?ue podr!a ser su canal de distri#ucinT para competir
e.itosamente) ,l cam#io tecnolgico, el cam#io en el diseJo de los
productos ?ue re?uieren componentes, los fracasos estrat1gicos o los
pro#lemas financieros pueden crear una situacin donde el proveedor
interno ofre0ca un producto o servicio m*s caros, inferiores o
inadecuados) =tras veces la situacin es tal ?ue el cliente o el canal
interno de distri#ucin empiecen a perder terreno en su mercado) 6a
integracin vertical hace ?ue cueste m*s cam#iar de proveedor o de
cliente ?ue contratar entidades independientes) 5or eemplo, +mascoB
l!der en la produccin de cigarros en Canad*B integr hacia atr*s el
material de empa?ue ?ue utili0a#a en el proceso de manufactura) (in
em#argo, con el cam#io tecnolgico esta forma de empacar result
inferior a otros sistemas ?ue el proveedor cautivo no pod!a implantar)
Con el tiempo se retir la inversin tras muchas dificultades) ,n
parte, los pro#lemas de $o#ert Hall en la industria de ropa para
ca#alleros provienen de ha#erse #asado enteramente en la mercanc!a
producida en su interior)
,l nivel de nesgo depender* de una evaluacin realista de las
pro#a#ilidades ?ue el proveedor o cliente internos sufran algQn
pro#lema, lo mismo ?ue de la pro#a#ilidad de los cam#ios internos y
e.ternos ?ue re?uerir*n adaptacin por parte de la unidad hermana)
%arreras ms altas contra la salida
6as #arreras contra la salida se consolidan con la integracin ?ue
viene a aumentar la especiali0acin de los activos o con los v!nculos
emotivos de la industria) 5ueden verse afectadas cual?uiera de las
#arreras Sdescritas en el cap!tulo 1CT)
3ecesidades de inversin de capital
6a integracin vertical consume recursos de capital ?ue pueden tener
un costo de oportunidad para la empresaP en cam#io, si se trata con
una entidad independiente se emplea el capital de e.ternos) 6a
integracin vertical de#e producir un rendimiento mayor o igual al
costo de oportunidad de la compaJ!a, efectuando los austes
pertinentes de las consideraciones estrat1gicas mencionadas en este
Estrategia competitiva E1G
necesidad de reinvertirlos en la unidad integrada e.pondr* a riesgos
en otras *reas) ,s decir, la integracin a#sor#e el capital ?ue hace
falta en otras partes de la compaJ!a)
Con la integracin disminuye la fle.i#ilidad de asignar los fondos
de inversin) ,l desempeJo de la cadena vertical depende de sus
esla#onesP por eso la compaJ!a puede verse o#ligada a invertir en
segmentos marginales para preservar la entidad glo#al en ve0 de
asignar capital a otros renglones) 5or eemplo, al parecer algunas de
las grandes empresas integradas ?ue a#astecen de materias primas se
han estancado en negocios de #ao rendimiento, por?ue carec!an de
capital para diversificarse) 6as operaciones ?ue re?uieren mucho
capital han consumido la mayor parte de los fondos disponi#les para
inversin, con el solo propsito de conservar el valor de los activos
en ellas)
E2clusin del acceso al proveedor o investigacin del
consumidor y conocimientos prcticos
6a compaJ!a al integrarse puede aislarse del fluo de la tecnolog!a
proveniente de sus proveedores o clientes) Casi siempre la integracin
significa ?ue de#e aceptar la responsa#ilidad de crear su propia
capacidad tecnolgica en ve0 de apoyarse en otros) 5ero, si opta por
no integrarse Smientras ?ue otras s! lo hacenT, con frecuencia los
proveedores estar*n dispuestos a apoyarla agresivamente con
investigacin, asistencia de ingenier!a y recursos af!nes)
6a e.clusin de la tecnolog!a a veces representa un riesgo
considera#le, cuando e.isten muchos proveedores o clientes
independientes ?ue reali0an investigacin, cuando efectQan tra#aos
de investigacin a gran escala o poseen conoci mientos pr*cticos
dif!cil de reproducir) ,s un riesgo peculiar de la integracin ?ue
ofrece cone.in directa con la tecnolog!a en las industrias af!nes,
aun?ue puede ser contrarrestado por el riesgo de no integrarse a causa
de ello) Aun cuando la compaJ!a se integre parcialmente comprando o
vendiendo algQn producto en el mercado a#ierto, estar* e.puesta a
?uedar e.cluida de la tecnolog!a por?ue se coloca en competencia
directa con los proveedores o clientes Sv1ase la siguiente seccinT)
El anlisis estratgico de la integracin vertical E19
este paso puede resultar dif!cil, por?ue a menudo la relacin vertical
o#liga a comprarles o venderles a los competidores) &al ve0 no
?uieran tratar con la compaJ!a por temor a ?ue los releguen a
segundo plano o para no fortalecer al competidor) 5or el contrario, los
riesgos del dese?uili#rio no ser*n grandes, si es posi#le vender
f*cilmente el e.ceso de produccin en el mercado a#ierto o si el
e.ceso de la demanda de insumos se atiende sin dificultad)
Aparece el dese?uili#rio en las etapas de la integracin vertical
por varias ra0ones) 5rimero, los incrementos eficientes de capacidad
suelen ser desiguales en las dos etapas, ocasionando periodos
temporales de dese?uili#rio incluso dentro de un mercado en
crecimiento) ,l cam#io tecnolgico en una de ellas tal ve0 e.ia
modificar los m1todos ?ue realmente aumentan su capacidad en la
otraP o los cam#ios de la me0cla de productos y de la calidad pueden
afectar desigualmente a la capacidad en las etapas verticales) ,l
riesgo de dese?uili#rio depender* de las predicciones concernientes a
la pro#a#ilidad de estos factores)
1isminucin de los incentivos
6a integracin vertical significa ?ue se comprar* y se vender* en una
relacin cautiva) 4isminuir*n los incentivos del negocio hacia arri#a
para tra#aar por?ue vende en el interior en ve0 de competir por el
negocio) ,n cam#io, el negocio ?ue compra internamente a otra
unidad de la compaJ!a ?ui0* no negocia con el mismo vigor ?ue lo
har!a con los proveedores e.ternos) ,n una pala#ra, negociar en el
interior de la empresa puede aminorar los incentivos) -n punto af!n
es ?ue los proyectos internos para ampliar la capacidad Bo los
contratos internos para comprar o venderB ser*n revisados menos
rigurosamente ?ue los contratos con clientes o proveedores)
6a estructura gerencial y los procedimientos ?ue rigen la relacin
entre las unidades administrativas en la cadena vertical determinar*n
si estos incentivos de#ilitados realmente reducen el desempeJo en la
empresa verticalmente integrada) A menudo leemos declaraciones de
pol!ticas concernientes a las transacciones internas, ?ue conceden a
los eecutivos la li#ertad de recurrir a fuentes e.ternas o de vender
F ,sas posi#les diferencias entre las necesidades administrativas se atenQan cuando la industria verticalmente
relacionada se ve o#ligada a operar en un pais e.tranero, como sucede con muchos proveedores de materias primas)
6as diferencias ?ue hemos mencionado aumentan con la u#icacin en el e.terior ?ue incorpora otras m*s al m1todo
administrativo ?ue re?uiere la industria verticalmente relacionada) Adem*s, en ciertas circunstancias un propietario
de este tipo de empresa se hallar* en desventaa frente a sus colegas a rai0 de las pol!ticas del go#ierno anfitrin)
Estrategia competitiva ECA
pro#lemas) >, sin em#argo, es entonces cuando este tipo de relaciones
resultan indispensa#les)
,l pro#lema ?ue aca#amos de e.plicar nos conduce al pro#lema
de la gman0ana podridan) (i la unidad hacia arri#a o hacia a#ao est*
enferma Sdesde el punto de vista estrat1gico o en otro aspectoT, sus
pro#lemas se e.tender*n pro#a#lemente a su socio sano) -na unidad
puede ser presionada Bo incluso lo intentar* voluntariamenteB para
?ue rescate la unidad en dificultades aceptando productos de mayor
costo, productos de calidad inferior o precios m*s #aos en la venta
interna) ,s una situacin ?ue puede daJar a la unidad sana en el
*m#ito estrat1gico) (i la empresa intenta ayudarle a la unidad en
dificultades, le convendr* su#sidiarla o apoyarla directa y no
indirectamente mediante la unidad hermana) (in em#argo, aun?ue la
alta direccin recono0ca esto, la naturale0a humana le impedir* a la
unidad sana asumir una actitud despiadada hacia la unidad enferma
Saun?ue sin duda esto ocurre en algunas compaJ!asT) As! pues, la
e.istencia de la unidad enferma puede envenenar insidiosamente a la
?ue est* sana)
1istintas necesidades administrativas
6as industrias pueden diferir en su estructura, en su tecnolog!a y en
su administracin a pesar de tener una relacin vertical) 5or eemplo,
la produccin y fa#ricacin de metales primarios son muy distintas<
una re?uiere mucho capital y la otra e.ige en cam#io una supervisin
estrecha de la produccin y un enfo?ue descentrali0ado en el servicio
y en el marReting) 6a manufactura y la venta al detalle son esencial B
mente diferentes) (a#er cmo administrar un negocio distinto puede
representar un costo importante de la integracin e introducir un
elemento significativo del riesgo en la decisin)F 6os directivos
El anlisis estratgico de la integracin vertical EC1
dustria hacia arri#a o hacia a#ao algunas veces se le aplican
indiscriminadamente la estructura organi0acional, los controles, los
incentivos y las reglas de presupuestacin de capital, as! como
muchas otras t1cnicas administrativas) Asimismo las reglas y los
puntos de vista ?ue se ad?uieren con la e.periencia en el negocio
#ase podr*n aplicarse a a?uel en ?ue se efectQa la integracin) ,sta
tendencia a usar el mismo estilo gerencial en am#os elementos de la
cadena constituye un riesgo m*s)
Cuando se evalQen los #eneficios y los costos de la integracin
vertical, se e.aminar*n no slo en funcin del am#iente actual, sino
tam#i1n en funcin de los futuros cam#ios en la estructura de la
industria) As!, las econom!as ?ue se logran con ella y ?ue hoy parecen
pe?ueJas ?ui0* sean grandes en una industria m*s maduraP otras
veces el crecimiento de la industria y el de la empresa significar*n
?ue pronto estar* en condiciones de sostener una unidad interna de
escala eficiente) 5or otra parte, la disminucin del cam#io
tecnolgico atenuar* el riesgo de depender e.clusivamente del
proveedor interno)
C&()I*ERACI&(E) E)TRAT2GICA) E)'ECIALE)
E( LA I(TEGRACI-( HACIA A*ELA(TE
Adem*s de los #eneficios y costos de la integracin antes e.puestos,
la integracin hacia adelante plantea algunos pro#lemas en particular)
e*oramiento de la capacidad para diferenciar el producto' A
menudo la integracin hacia adelante permitir* a la compaJ!a
diferenciar su producto m*s efica0mente, por?ue est* en posi#ilidades
de controlar m*s elementos del proceso de produccin o la manera de
venderlo) 5or eemplo, la integracin hacia adelante de &e.as
+nstruments para a#arcar los productos de consumo como reloes y
Estrategia competitiva ECC
?ue no pod!a lograrse o ?ue resulta#a dif!cil en la unidad no
integrada) Con una mayor diferenciacin, podr*n al mismo tiempo
consolidarse las #arreras contra la movilidad)
Acceso a los canales de distribucin' Con la integracin hacia
adelante se resuelve el pro#lema del acceso a los canales de
distri#ucin y se elimina el poder de negociacin ?ue tienen)
Acceso ms fcil a la informacin del mercado' ,n -na cadena
vertical, la demanda #*sica del producto Sy el decisor ?ue selecciona
entre las marcas rivalesT se sitQa a veces en una etapa hacia adelante)
,n ella se determinan el tamaJo y la composicin de la demanda en
las etapas ascendentes de la produccin) 5or eemplo, la demanda de
materiales alternos de construccin la determina el contratista o el
ur#anista ?ue concilia los deseos del cliente con la calidad y con el
costo de los materiales disponi#les) 4aremos el nom#re de etapa
generadora de la demanda a a?uella en ?ue se adoptan las decisiones
fundamentales del mercado)
6a integracin hacia adelante o hacia la etapa generadora de la
demanda suministrar* informacin important!sima so#re el mercadoP
gracias a ella la cadena vertical funciona con mayor eficiencia) ,n el
nivel m*s elemental, la compaJ!a podr* calcular m*s pronto la
demanda de sus productos ?ue si tuviera ?ue deducirla directamente
de los pedidos de sus clientes) 6a interpretacin de los pedidos se
complica con la e.istencia de inventarios mantenidos en cada etapa
intermedia) 6a informacin temprana del mercado permite adem*s
austar meor los niveles de produccin y disminuir los costos de las
e.istencias o#soletas y de las novedades)
,ste tipo de #eneficios son m*s sutiles ?ue la simple recepcin de
informacin oportuna so#re la magnitud de la demanda) (i una
empresa compite en la etapa generadora de demanda, podr* o#tener
informacin oportuna de primera mano so#re la me0cla ptima para
el producto, so#re las tendencias en los gustos del cliente y avances
logrados por la competencia ?ue influir*n finalmente en su producto)
Con esta informacin se austar*n m*s r*pidamente sus caracter!sticas
El anlisis estratgico de la integracin vertical ECE
,n este caso, los #eneficios de la integracin hacia adelante se
#asan en la esta#ilidad ?ue muestren las condiciones del mercado, en
el cam#io ?ue presenten durante la etapa generadora de la demanda
Bse produ0ca para el inventario o por pedidoB y tam#i1n en la
capacidad de la compaJ!a para conseguir informacin sin recurrir a la
integracin) &anto en la construccin como en la fa#ricacin de
metales, la demanda final muestra un car*cter muy c!clico y a veces
su composicin cam#ia en forma acelerada) 6a !ndole c!clica,
inesta#le y cam#iante de la demanda aumenta los #eneficios de una
informacin oportuna del mercado) (i la demanda final es sumamente
inesta#le, la informacin o#tenida de los clientes puede ser m*s ?ue
suficiente)
4epender* de la industria cu*nta informacin e.acta se consiga de
los clientes) Aun?ue es dif!cil generali0ar, si hay muchos clientes
pe?ueJos pro#a#lemente un muestreo informal suministre una
indicacin e.acta so#re la situacin en los mercados hacia adelante)
5or el contrario, la presencia de unos cuantos clientes importantes Sen
especial si son poderososT significa ?ue ser* dif!cil o#tenerla) ,n este
caso ser*n mucho m*s serias las consecuencias de los cam#ios en las
especificaciones de un cliente o una com#inacin de ellas)
Rbtencin de precios ms altos' ,n ocasiones, la integracin hacia
adelante permite o#tener precios m*s elevados, pues es posi#le fiarle
a un producto, esencialmente id1ntico, precios m*s altos a varios
clientes) ,sta pr*ctica plantea un pro#lema< puede intervenir el
ar#itrae y puede ser ilegal en algunos casos segQn la $o#insonB
5atman Act) (i la compaJ!a se !ntegra a los negocios donde de#er!a
co#rarse un precio menor por ser m*s el*stica la demanda, ?ui0*
consiga precios m*s elevados en la venta a otros clientes) (in
em#argo, las ?ue lo vendan tam#i1n de#er*n integrarse, pues de lo
contrario ha#r* ?ue diferenciar su producto para ?ue los clientes no
acepten los de la competencia como sustitutos perfectos)
=tra pr*ctica consiste en reali0ar la integracin para austar meor
los precios a la elasticidad de la demanda por parte de los
Estrategia competitiva ECM
C&()I*ERACI&(E) E)TRAT2GICA) E)'ECIALE) E( LA
I(TEGRACI-( HACIA ATR+)
+gual ?ue en el caso de la integracin, hay algunos pro#lemas
especiales ?ue es preciso e.aminar al ocupamos de la integracin
hacia atr*s)
Conocimiento de frmulas secretas' Al satisfacer internamente sus
necesidades la compaJ!a evitar* compartir informacin confidencial
con sus proveedores ?ue la necesitan para fa#ricar los componentes o
las materias primas) Algunas veces las especificaciones e.actas de los
componentes les revelan las caracter!sticas principales del diseJo o de
la manufactura finalP otras veces los componentes son la propiedad
patentada del producto final) (i la compaJ!a no puede producir el
componente internamente, los proveedores tendr*n gran poder de
negociacin y constituir*n una amena0a contra la entrada)
5recisamente por esta ra0n, durante mucho tiempo 5olaroid fa#ric
as! los componentes patentados de sus productos, su#contratando los
restantes)
Diferenciacin' 6a integracin hacia atr*s permite meorar la
diferenciacin, aun?ue las circunstancias difieren un poco de las ?ue
caracteri0an la integracin hacia adelante) Al o#tener el control so#re
la produccin de los insumos #*sicos, la compaJ!a podr* diferenciar
meor su producto o declarar cre!#lemente ?ue lo har*) 5or eemplo,
si la integracin permite a una compaJ!a reci#ir insumos con determi B
nadas especificaciones, podr* meorar su producto final o, por lo
menos, distinguirlo de sus competidores) +ncluso si FranR 5erdue
ChicRen no pudiera distinguirse de otros avicultores, el hecho de ?ue
cr!e pollos le permite afirmar ?ue se les da un trato especial) (i
introduera pollos comunes en el mercado a#ierto y se limitara a
procesarlos, le ser!a dif!cil sostener ?ue sus pollos son diferentes)
7 ,sta pr*ctica supone ?ue e.isten los proveedores dispuestos a asumir esta funcin y soportar las fluctuaciones sin
cargar la prima correspondiente por riesgo) (uele ha#erlos cuando la industria del proveedor se encuentra
fragmentada y es altamente competitiva)
El anlisis estratgico de la integracin vertical ECD
5ero los contratos no siempre permiten o#tener las econom!as de
la integracin, por?ue e.ponen una o am#as partes a un gran riesgo
de ?uedar atrapadas y por?ue pro#a#lemente tengan intereses
diferentes) ,sos riesgos e intereses a veces hacen imposi#le cele#rar
un contrato a causa de los costos de la negociacin o del riesgo de
regateos despu1s de la firma) 4e ah! ?ue se re?uiera la integracin
para lograr los #eneficios)
@o o#stante, una compaJ!a siempre de#er!a considerar la opcin
de cele#rar un contrato con una entidad independiente para conseguir
los mismos #eneficios ?ue los de la integracin, especialmente
cuando son grandes los riesgos y los costos, antes mencionados) -na
de las trampas de la integracin consiste en verse amena0ado por
unos u otros, cuando muchos de los #eneficios pudieron ha#erse
alcan0ado mediante un trato m*s inteligente con otras entidades)
Inte=raci5n =radual
,sta modalidad es una integracin parcial hacia atr*s o hacia adelante
en ?ue la compaJ!a satisface el resto de sus necesidades comprando
en el mercado a#ierto) ,s preciso ?ue pueda sostener 4olgadamente
una operacin interna y aun as! atender sus re?uerimientos
adicionales a trav1s del mercado) (i no es lo #astante grande para ?ue
sus operaciones internas sean eficientes, la desventaa de su tamaJo
mermar* los #eneficios netos o#tenidos con la integracin gradual)
,ste tipo de integracin aporta muchos de los #eneficios ?ue antes
descri#imos, al mismo tiempo ?ue reduce algunos costos) @o
convendr*, si los #eneficios no aprovechados a causa de una
integracin incompleta superan la disminucin de los costos de la
integracin atri#ui#les a su gradualidad) 6a eleccin entre una
integracin gradual y una integracin completa depender* de la
industria y de la compaJ!a dentro de un mismo sector industrial)
Estrategia competitiva ECF
la industria automotri0 y predomina en muchas industrias
manufactureras del Iapn) 6a integracin gradual sirve adem*s para
protegerse en contra del dese?uili#rio entre etapas ocasionado por los
pro#lemas antes seJalados) (u nivel ptimo var!a segQn la magnitud
de las fluctuaciones estimadas del mercado y de los dese?uili#rios
pro#a#les entre las etapas atri#ui#les al cam#io tecnolgico previsi #le
y a otros eventos) @o o#stante, conviene seJalar ?ue, en la
integracin gradual, la compaJ!a de#er* comprarles o venderles a sus
rivales) @o convendr* cuando esto represente un riesgo serio)
Con la integracin vertical se atenQa el riesgo de una relacin
e.clusiva #asada en ella) 4a acceso a actividades e.temas de
investigacin y desarrollo y ofrece una solucin parcial al pro#lema
de los incentivos internos) 6a com#inacin de un proveedor o cliente
interno con los otros independientes origina entre ellos una
competencia ?ue tal ve0 no meore su tra#ao)
La integracin gradual @ sus bene!icios
6a integracin gradual permite a la compaJ!a pro#ar la verosimilitud
de una amena0a contra la integracin completaP aparece entonces una
disciplina rigurosa entre clientes y proveedores, sin ?ue se re?uiera
ya este tipo de integracin para cancelar el poder de negociacin)
Adem*s, le da un conocimiento detallado so#re los costos de operar
en ta industria estrechamente cone.a y una fuente de suministros de
emergencia) ,stos factores generan m*s ventaas para negociar) ,sta
posicin negociadora tan slida caracteri0a a las principales
compaJ!as automotrices y petroleras m*s importantes a nivel
internacional S?ue compran los servicios de transporte de los #u?ues
petroleros para complementar sus flotillasT) Cuando se conserva una
planta piloto sin una produccin total interna, en algunos casos se
o#tienen muchos de los efectos de la integracin vertical con una
menor inversin)G
YConsQltese a Cannon S19FGT, p) MM7)
El anlisis estratgico de la integracin vertical EC7
Semi inte=raci5n
,s el esta#lecimiento de una relacin entre negocios verticalmente
relacionados ?ue se u#ica entre los contratos a largo pla0o y la
propiedad total) (us modalidades m*s comunes son las siguientes<
Z inversin de participacin minoritariaP
Z pr1stamos o garant!as de pr1stamosP
Z cr1ditos antes de la compraP
Z contratos de e.clusividadP
Z instalaciones log!sticas especiali0adasP
Z investigacin y desarrollo cooperativos)
,n ciertas circunstancias, con la semi integracin se logran
algunos o muchos de los #eneficios de la integracin vertical sin
incurrir en cosUtos) 5uede crearse una comunidad m*s grande de
intereses entre el comprador y el vendedor, lo cual faci lita llegar a
acuerdos especiali0ados Scomo las instalaciones log!sticasT ?ue
reducen los costos unitarios, ?ue aminoran el riesgo de ?ue se
interrumpan la oferta y la demanda, ?ue atenQan el poder de
negociacin y producen otros efectos) 6a comunidad de intereses
proviene de la #uena voluntad, de compartir informacin, de
contactos m*s frecuentes e informales entre los eecutivos y del
inter1s financiero directo ?ue tienen las partes) Con la
semiintegracin se aminoran los costos ?ue puede ha#er en la
integracin total y ya no es necesario comprometerse con la oferta y
la demanda totales de la industria cone.a) ,ntre otras cosas, tampoco
se necesita efectuar la inversin total de capital ?ue re?uiere la
71ase en 4^Cru0 S1979T una e.posicin m*s amplia so#re la
semiintegracin dentro del conte.to de una industria particular de
materias primas)
Estrategia competitiva ECG
I*EA) ERR-(EA) E( LA) *ECI)I&(E) *E LA
I(TEGRACI-( 1ERTICAL
Hay algunas ideas errneas muy comunes so#re los #eneficios de la
integracin vertical ?ue de#emos tener presentes<
1) -na fuerte posicin en el mercado puede e.tenderse
autom*ticamente a otro)
A menudo se dice ?ue la compaJ!a con una slida posicin en su
negocio #ase
puede integrarse a negocios afines m*s competitivos y e.tender su
posicin a ese mercado) (upongamos ?ue un fa#ricante importante de
#ienes de consumo se integra hac!a adelante en la venta al detalle,
industria e.tremadamente competitiva) Aun?ue como detallista podr!a
a#arcar todo el negocio del fa#ricante y aumentar as! su participacin
en el mercado, al fa#ricante le convendr!a m*s ?ue muchos detallistas
compitieran activamente por vender sus productos)1A ,l fa#ricante
podr!a aumentarles los precios a los detallistas cautivos, aun?ue se
tratar!a simplemente de una transferencia de las utilidades de una
unidad a otraP pero su posicin competitiva se deteriorar!a si el
detallista austara despu1s sus precios) ,n conclusin, la integracin
no permite en a#soluto e.tender autom*ticamente una posicin fuerte
en el mercado) 6o har* slo cuando por s$ misma aporte algunos
#eneficios tangi#les, por?ue en tales circunstancias meorar!a la
competitividad de la entidad com#inada)
C) (iempre cuesta menos hacer las cosas internamente)
Como ya seJalamos, la integracin vertical entraJa muchos costos
/ (i la industria pr.ima en la cual piensa efectuarse la integracin
resulta muy competitiva, la compaJ!a estar* en peores condiciones
si dirige toda su produccin a un solo cliente o proveedor cautivo
?ue si la distri#uye a trav1s del mercado) ,n la industria
competitiva suelen ser muy grandes los riesgos de ?uedar vinculado
El anlisis estratgico de la integracin vertical EC9
M) 6a integracin vertical puede salvar una empresa en
pro#lemas)
,n ciertas condiciones, una estrategia de integracin vertical
fortalece la posicin de una compaJ!a, pero rara ve0 #asta para curar
una empresa enferma desde el punto de vista estrat1gico) -na slida
posicin en el mercado no puede e.tenderse verticalmente, salvo en
circunstancias especiales) Cada etapa de la cadena vertical ha de ser
estrat1gicamente slida para garanti0ar su salud general) (i un
esla#n no est* sano, la enfermedad tender* a propagarse a las
unidades sanas y no a la inversa, segQn se vio en el an*lisis antes
reali0ado)
D) 6a e.periencia en una parte de la cadena vertical capacita
autom*ticamente a los eecutivos para dingir las unidades hacia arri#a
Cap2tulo
ESPA(SIK(
'E "A
CAPACI'A'
6a e.pansin de la capacidad es una de las decisiones estrat1gicas
m*s importantes ?ue encaran las empresas, tanto atendiendo al capital
en cuestin como al pro#lema tan compleo de la toma de decisiones)
,s pro#a#lemente el aspecto central en las industrias ?ue producen
#ienes de capital) Como los aumentos de la capaci dad suponen a
veces tiempos de entrega ?ue se miden en aJos y como la capacidad
suele durar largo tiempo, estas decisiones e.igen invertir recursos
#as*ndose en condiciones ?ue se e.tienden en un futuro leano) 4os
clases de e.pectativas son fundamentales< las de la demanda futura y
las del comportamiento de la competencia) 6a importancia de la
demanda resulta evidente) &am#i1n es indispensa#le el segundo tipo
de e.pectativas, por?ue ninguna compaJ!a evitar* las consecuencias
negativas si demasiados rivales incrementan su capacidad) ,n
conclusin, en la e.pansin de la capacidad encontramos los
pro#lemas cl*sicos del oligopolio, en el cual las compaJ!as dependen
unas de otras)
,l pro#lema estrat1gico consiste en determinar cmo aumentar la
capacidad para cumplir los o#etivos de la compaJ!a con la esperan0a
de meorar su posicin competitiva, evitando al mismo tiempo un
e.ceso de capacidad en el sector industrial) -na capacidad
insuficiente rara ve0 representa un pro#lema Bacaso temporalmenteB
por?ue suele atraer m*s inversiones) 5ero como las inversiones en la
capacidad son generalmente irreversi#les, cuando supera la demanda
puede persistir por largos periodos) ,l aumento e.cesivo de la
capacidad representa un verdadero pro#lema ?ue ha afectado varias
Estrategia competitiva EEC
pondremos la estrategia preventiva de la e.pansin de la capacidad,
estrategia ?ue se ha vuelto m*s comQn en las d1cadas de 19FA y de
197A)
ELEE(T&) *E LA *ECI)I-( )&BRE LA EI'A()I-( *E
LA CA'ACI*A*
,l mecanismo con ?ue se toma este tipo de decisiones en la
presupuestacin tradicional de capital es muy simpleP encontraremos
los detalles en cual?uier li#ro de finan0as) 6os fluos futuros de
efectivo resultantes de la nueva capacidad se pronostican y
descuentan para compararlos con las salidas de efectivos ?ue re?uiere
la inversin) ,l valor presente neto resultante compara la adicin de
capacidad con otros proyectos de inversin de la compaJ!a)
(in em#argo, #ao la aparente simplicidad se encuentra un
pro#lema e.tremadamente sutil de la toma de decisiones) 6a
compaJ!a suele contar con varias opciones para acrecentar la
capacidad y es preciso compararlas) Adem*s, para determinar la
entrada futura de efectivo procedente de la nueva capacidad, hay ?ue
prever las utilidades futuras) ,stas depender*n principalmente de la
magnitud y de la oportunidad de las decisiones ?ue tomen todos los
competidores, lo mismo ?ue de otros factores) 9eneralmente no se
conocen con certe0a las tendencias futuras de la tecnolog!a y tampoco
cu*l ser* la demanda)
As! pues, la decisin se #asa esencialmente no en el c*lculo del
fluo de efectivo, sino en las cifras ?ue lo acompaJan como la
evaluacin de las pro#a#ilidades respecto al futuro) A su ve0 la
estimacin de las pro#a#ilidades constituye un pro#lema sutil en la
industria y en el an*lisis de la competencia Sno el an*lisis financieroT)
,l c*lculo simple ?ue contienen los li#ros de finan0as no admite
ni la mcertiB dum#re ni suposiciones alternas so#re el
comportamiento de los competidores) 4ada la compleidad de
E#pansin de la capacidad EEE
#ete)mina) la& opcione& de la
compaS;a )e&pecto al tamaSo ( tipo
de adicione& de la capacidad
,9alua) la p)o%a%le demanda =utu)a ( el co&to de
lo& in&umo&
i
,9alua) lo& p)o%a%le& cam%io&
tecnol:*ico& ( la p)o%a%ilidad de
o%&ole&cencia
i
C)edeci) la& adicione& de capacidad
po) pa)te de lo& competido)e&
pa)tiendo de &u& e"pectati9a& &o%)e
la indu&t)ia
Calcula) lo& =lu'o& p)e9i&to& de
e=ecti9o Bue &e lo*)a)An al e"pandi)
la capacidad.
i
C)o%a) la uni=o)midad del anAli&i&
F+9-$A 1DB1) 'lementos de la decisin sobre la
expansin de la capacidad.
adiciones de capacidad se vuelvan o#soletas o de ?ue los cam#ios de
diseJo permitan incrementarla realmente a partir de las instalaciones
en el lugar) ,l pronstico de los precios de los insumos ha#r* de
contemplar la posi#ilidad de ?ue el aumento de la demanda por la
capacidad agregada eleve los precios de los insumos) ,st*n suetas
estas predicciones a incertidum#re so#re la demanda, la tecnolog!a y
los costos de los insumosP podemos utili0ar escenarios SCap!tulo 1AT
para sortear la incertidum#re con fines anal!ticos)
A continuacin, la compaJ!a pronosticar* cu*ndo y dnde todos
sus competidores agregar*n capacidad) ,s un pro#lema sutil en el
an*lisis de la competencia, el cual de#e #asarse en los m1todos
e.puestos en los cap!tulos E, M y D) 6as acciones de los rivales se
determinar*n a partir de sus e.pectativas respecto a la demanda
futura, a los costos y a la tecnolog!a) ,n conclusin, para predecir su
comportamiento hay ?ue descu#rir So coneturarT cu*les ser*n
Estrategia competitiva EEM
,l siguiente paso del an*lisis consiste en com#inar el
comportamiento de la compaJ!a y de los competidores para o#tener la
capacidad agregada de la industria y la participacin individual en el
mercado, ?ue podemos comparar con la demanda esperada) ,ste paso
nos permitir* estimar los precios del sector industrial y desde ah! a su
ve0 calcular los fluos futuros de efectivo provenientes de la
inversin)
Hay ?ue e.aminar !ntegramente el proceso en #usca de
incongruencias) 5or eemplo, si el resultado de las predicciones es
?ue el competidor tiene un desempeJo deficiente por no agregar
capacidad, ha#r* ?ue austar el an*lisis para ?ue el competidor vea el
error de sus procedimientos e incremente la capacidad m*s adelante)
= tal ve0 haya ?ue hacer austes, si el proceso entero de la e.pansin
prevista origina condiciones ?ue violan la mayor parte de las
e.pectativas de la compaJ!a) ,l modelado de este proceso es
compleo y re?uerir* mucha estimacin) 5ero nos da una e.celente
idea de lo ?ue impulsar* la e.pansin en la industria, adem*s de
medios con ?ue podemos alentarla)1
-n modelo de la e.pansin de la capacidad revela ?ue el grado de
incertiD dumbre del futuro es uno de los factores centrales de cmo se
reali0a el proceso) Cuando e.iste gran incertidum#re respecto a la
demanda futura, las diferencias en la aversin al riesgo y en las
capacidades financieras de las empresas favorecer*n una e.pansin
ordenada) +nvertir*n agresivamente en la e.pansin las compaJ!as
?ue aceptan riesgos y las ?ue disponen de a#undante efectivo o con
importantes intereses estrat1gicos en la industriaP en cam#io, la
mayor!a esperar* a ver cmo se desarrollan los acontecimientos) 5ero
si se piensa ?ue la demanda futura es #astante segura, el proceso se
convierte entonces en un *uego de anticipacin' -na ve0 conocida la
,n 5orter y (pence S197GT se descri#e un modelo detallado de
computadora para la e.pansin de la capacidad)
< 6a demanda es a menudo muy inel*stica en las industrias de #ienes de capital) 6a demanda inel*stica puede alargar
los periodos de capacidad e.cesiva por?ue con la reduccin de precios las empresas no logran llenar la capacidad
estimulando la demanda)
E#pansin de la capacidad EED
CAU)A) '&R LA) 5UE )E CREA U(A CA'ACI*A*
EICE)I1A
5arece ha#er una fuerte tendencia a crear una capacidad e.cesiva,
so#re todo en las industrias de #ienes de capital, ?ue no provienen tan
slo de los intentos e?uivocados de anticiparse) 5or tratarse de un
pro#lema central de la e.pansin de la capacidad, vamos a estudiar
sus causas en forma detallada)
,l riesgo es m*s serio en las industrias de los #ienes de capital por
dos ra0ones)
1) 6a demanda suele ser c!clica) ,ste tipo de demanda no slo
garanti0a un e.ceso de capacidad en 1pocas de recesin, sino ?ue
adem*s parece originar e.pectativas demasiado optimistas en tiempos
de prosperidad)
C) 6os productos no est*n diferenciados) ,ste factor hace ?ue los
costos sean decisivos para competir, ya ?ue la decisin de los
compradores se #asa principalmente en el precio) Adem*s, como no
e.iste lealtad a la marca, las ventas de las compaJ!as est*n
estrechamente vinculadas a su nivel de capacidad' As! pues, las
compaJ!as se hallan #ao intensa presin para contar con plantas
grandes y modernas para ser competitivas y una capacidad suficiente
para o#tener una #uena participacin en el mercado)C
7arios factores propician la capacidad e.cesiva de las industria,
tanto en las de #ienes de capital como en otras, factores ?ue podemos
dividir en las siguientes categor!as) (i uno o varios de ellos e.isten en
una industria, ha#r* grandes riesgos de caer en un e.ceso de
E ,ste pro#lema se atenQa, si una planta puede construirse por etapas o si los costos de cancelacin de un proyecto
no son elevados)
Estrategia competitiva EEF
ensam#ladora de televisores) 6a demanda no creci con suficiente
rapide0 para a#sor#er la capacidad masiva puesta inmediatamente al
servicio de los productoB
Econom$as de escala o una importante curva de aprendiza*e' ,ste
factor har* ?ue se den intentos de un comportamiento anticipador,
como el ?ue aca#amos de descri#ir) 6a compaJ!a con la mayor
capacidad o ?ue puede agregarla al inicio tendr* una ventaa de
costos, lo cual a su ve0 presionar* a las otras para ?ue respondan en
forma r*pida y agresiva)
Largos tiempos de espera al agregar la capacidad' ,.igen ?ue las
empresas fundamenten sus decisiones en proyecciones de la demanda
y en el comportamiento competitivo en un futuro leano o ?ue paguen
el precio de no aprovechar la oportunidad si la demanda se
materiali0a)1 Con largos tiempos de espera aumenta el castigo de la
compaJ!a ?ue se re0aga por falta de capacidad y, por tanto, ?ui0* las
?ue sienten aversin por el nesgo est1n m*s propensas a invertir a
pesar de tratarse de una decisin riesgosa)
Aumento m$nimo de la escala de eficiencia' Cuando se da este
factor y cuando las plantas en construccin son mucho m*s eficientes,
el nQmero de las ?ue e.isten en la industria de#er* disminuir o de lo
contrario ha#r* e.ceso de capacidad salvo ?ue la demanda cre0ca
r*pidamente) (i la compaJ!a no tiene vanas plantas y puede
consolidarlas, algunas ha#r*n de reducir su participacin en el
mercado y esto sin duda les desagradar*) 6o m*s seguro es ?ue todas
construyan nuevas instalaciones y esto ocasionar* e.ceso de
capacidad)
(e o#serva una variacin en la industria de transporte mediante
#u?ues petroleros, en la cual los nuevos super#arcos son mucho m*s
grandes ?ue los antiguos) 6a capacidad de los super#arcos ordenados
a pnncipios de los aJos 7A super con creces la demanda del
mercado)
MConsQltese +usiness 8ee9, 17 de ulio, 197G)
E#pansin de la capacidad EE7
de capacidad ?ue ir* siendo eliminado paulatinamente a medida ?ue
aumente el precio de la gasolina y ?ue se cierren las plantas activadas
por gas natural)
.actores estructurales
+arreras fuertes contra la salida' Cuando e.iste esta clase de #arreras,
el e.ceso ineficiente de capacidad no a#andona el mercado sin
pro#lemas) ,ste factor viene a acentuar y a prolongar los periodos de
e.ceso)
!resin por parte de los proveedores' 6os proveedores de e?uipo
pueden aumentar el e.ceso de capacidad en las industrias de sus
clientes mediante su#sidios, f!nanciamiento f*cil, reduccin de
precios y medidas afines) ,n la lucha por conseguir pedidos, tam#i1n
hacen posi#le ?ue los pe?ueJos competidores aumenten su capacidad,
lo cual no podr!an hacer en condiciones normales) Con ayuda de los
su#sidios gu#ernamentales, los constructores de #arcos han impuesto
incrementos en su industria para conservar el empleo) 6os
prestamistas a veces agravan este pro#lema al ofrecer capital a todas
las empresas reci1n instaladas) ,n parte los agresivos fondos de
inversin en #ienes ra!ces cargan con la responsa#i lidad de ha#er
incurrido en e.ceso de capacidad en la industria hotelera de ,stados
-nidos a fines de los aJos FA y a principios de los 7A)M
Creacin de la credibilidad' 5r*cticamente se re?uiere un periodo
de capacidad e.cesiva en las industrias ?ue intentan vender productos
nuevos a los grandes compradores, so#re todo si uno de ellos es un
insumo importante) 6os clientes no har*n la transicin a 1l, mientras
no vislum#ren una capacidad suficiente ?ue atienda sus necesidades
sin hacer vulnera#les a unos cuantos proveedores) ,sto es lo ?ue ha
sucedido en la industria de ara#e de ma!0 con alto contenido de
fructuosa)
-n caso cone.o y muy frecuente es a?uel en ?ue, con la promesa
t*cita de compras futuras, los clientes alientan a las compaJ!as para
D ConsQltese a Fruhan S197CT)
Estrategia competitiva EEG
Competidores integrados' (i los competidores tam#i1n est*n
integrados hacia a#ao, pueden intensificarse las presiones en favor de
una capacidad e.cesiva por?ue todas las compaJ!as ?uieren proteger
su capacidad de a#astecer sus operaciones) ,n tales circunstancias, si
una de ellas carece de suficiente capacidad para atender la demanda,
perder* no slo participacin en el sector industrial, sino ?ui0*
tam#i1n participacin en su unidad hacia a#ao So afrontar* mayores
riesgos en la o#tencin de insumosT) 5or tanto, lo m*s pro#a#le es ?ue
se asegure de contar con suficiente capacidad aun?ue no cono0ca con
certe0a la demanda futura) (e aplica un ra0onamiento parecido cuando
los competidores est*n integrados hacia arri#a)
La participacin en la capacidad repercute en la demanda' ,n
industrias como las de l!neas a1reas, la compaJ!a ?ue tenga la m*.ima
capacidad posi#lemente acapare una parte e.agerada de la demanda
por?ue los clientes tienden a acudir primero a ella) ,s una
caracter!stica ?ue impone fuerte presin en favor de la capaci dad
e.cesiva, a medida ?ue las compaJ!as luchen por el lidera0go en
capacidad)D
La demanda se ve afectada por la edad y el tipo de la capacidad' ,n
algunas industrias, entre ellas muchas de servicios, la capacidad se
vende directamente al comprador) (e o#tendr*n #eneficios
competitivos con un restaurante moderno y #ien decorado) (e o#serva
esta clase de presiones en industrias donde los compradores escogen
entre compaJ!as #asadas e.clusivamente o en parte en el tipo de
capacidad)
.actores competiti@os
6ran n=mero de empresas' 6a tendencia a una capacidad e.cesiva es
m*.ima cuando muchas compaJ!as poseen la fuer0a y los recursos
para agregarla al mercado en forma importante y cuando intentan
o#tener una posicin en el mercado y dominarlo) ,l papel, los
fertili0antes, la molienda del ma!0 y el transporte son industrias donde
muchas corporaciones han contri#uido a convertir la capacidad e.cesi B
E#pansin de la capacidad EE9
un l!der fuerte o un grupo pe?ueJo de ellos podr* organi0ar una
e.pansin ordenada por medio de anuncios y acciones) ,n el cap!tulo
D se e.ponen las condiciones de la credi#ilidad y el mecanismo ?ue se
emplea)
Empresas de ingreso reciente' ,stas empresas a menudo crean o
agravan el pro#lema del e.ceso de capacidad) "uscan una posicin en
la industria, a menudo insignificante, y las ya instaladas se niegan a
admitirlas) 6a entrada ha sido una de las causas principales de la
capacidad e.cesiva en industrias como fertili0antes, yeso y n!?uel) 6as
industrias ?ue ingresan f*cilmente est*n suetas al e.ceso de
capacidad, por?ue se ven invadidas por rivales durante los periodos de
condiciones favora#les en la industria)
Centa*as de las empresas 5ue entran primero' Cuando las
perspectivas son favora#les, ordenar la capacidad y crearla al inicio
ofrecen ventaas ?ue impulsan a las compaJ!as a invertir en capacidad
durante esta etapa) ,ntre las principales ventaas de hacerlo al inicio
figuran las siguientes< cortos tiempos de espera cuando se ordena
e?uipo, costos m*s #aos del e?uipo y la primera oportunidad de
aprovechar los dese?uili#rios de ofertaNdemanda)
.luEo de la in4ormaci5n
E#ageracin de las e#pectativas futuras' 5arece ha#er un proceso por el
?ue las e.pectativas de la demanda futura se e.ageran demasiado,
cuando los competidores escuchan las declaraciones pQ#licas de sus
colegas y de los analistas #urs*tiles) 5or eemplo, esto parece ha#er
ocurrido en las industrias de etileno y de etilanglicol) -na situacin
semeante es ?ue los eecutivos pueden ser personas optimistas ?ue
prefieren la accin positiva a la pasividad o a una actitud negativa)
Suposiciones o percepciones divergentes' (i las compaJ!as tienen
ideas diferentes so#re sus fuer0as, recursos o poder relativo de
permanencia, tender*n a desesta#ili0ar el proceso de e.pansin de la
capacidad) 5ueden estimar errneamente Ssu#estimar o so#restimarT la
pro#a#ilidad de ?ue los rivales inviertan, lo cual los llevar* a invertir
Estrategia competitiva EMA
nes o por otras causas, aumenta la inesta#ilidad de la e.pansin de la
capacidad) ,n cam#io, las seJales cre!#les propician una e.pansin
ordenada pues permiten comunicar a otras las iniciativas proyectadas,
planear el inicio y terminacin de las e.pansiones, etc1tera)
Cambio estructural' ,n relacin con el punto anterior, el cam#io
estructural de la industria a menudo favorece una capacidad e.cesiva,
por?ue de#e invertir en nuevos tipos de capacidad o por?ue la
confusin del cam#io estructural hace ?ue las compaJ!as propendan a
estimar errneamente sus puntos fuertes)
!resin por parte de la comunidad financiera' Aun?ue la
comunidad financiera puede ser una fuer0a esta#ili0adora, los analistas
#urs*tiles a veces acentQan las presiones para o#tener una capacidad
e.cesiva cuestionando a los directivos ?ue no han invertido despu1s
de sus rivales) Adem*s 1stos pueden interpretar errneamente como
una agresin ?ue e.ige represalias al siguiente hecho< los directi vos
necesitan hacer declaraciones positivas ante la comunidad financiera
para elevar los precios de las acciones)
.actores administrati@os
Rrientacin de los directivos a la produccin' 6a creacin de una
capacidad e.cesiva tiende a ocurrir so#re todo cuando la produccin
ha sido el inter1s tradicional de los directivos y no del marReting ni de
las finan0as) ,n este tipo de empresas se o#serva un gran orgullo por
tener las nuevas y m*s relucientes plantasP el riesgo de ?uedarse
re0agado se supera agregando la m*s moderna y reciente capacidad) >
as! las presiones para crear el e.ceso de capacidad resultan
irresisti#les)
Aversin asimtrica al riesgo' Hay argumentos slidos para afirmar
lo siguiente< unto con el resto de sus competidores, los directivos
pierden m*s cuando su compaJ!a es la Qnica con capacidad
insuficiente en un mercado fuerte ?ue cuando han creado una
E#pansin de la capacidad EM1
.actores =u6ernamentales
%ncentivos fiscales perversos' ,n ocasiones estimulan una inversin
e.cesiva las estructuras impositivas o los cr1ditos fiscales a la
inversin) ,s un pro#lema agudo en los em#ar?ues, donde las leyes
tri#utarias de ,scandinavia protegen las utilidades ?ue se invierten en
la capacidad, pero no las ?ue no se invierten) ,llo motiva a todos los
fletadores a reinvertir cuando las condiciones de la industria son
#uenas) 6a creacin de una capacidad e.cesiva tam#i1n se ve
favorecida por la retencin e.enta de impuestos ?ue las su#sidiarias de
las empresas norteamericanas tienen en el e.tranero)
Deseo de una industria autctona' &ienden a tener un e.ceso de
capacidad a?uellas industrias ?ue por sus dimensiones son o#eto del
fervor nacionalista de poseer una industria autctona) Muchos pa!ses
tratar*n de esta#lecer una industria en su territorio, con la esperan0a
de vender en los mercados mundiales las e.istencias so#rantes) ,sta
circunstancia seguramente genere un e.ceso de capacidad, si la escala
m!nima de eficiencia es grande comparada con el mercado mundial)
!resiones para aumentar o mantener el empleo' ,n ocasiones los
go#iernos eercen intensa presin so#re la firmas para ?ue inviertan So
para ?ue no desinviertanT y con ello aumentar o conservar el empleo,
important!sima meta social) ,ste factor viene a agravar el pro#lema de
e.ceso de capacidad)
"2mites de la eLpansi5n de la capacidad
4isponemos de algunos controles contra la tendencia a crear una
capacidad e.cesiva, aun?ue e.istan varias de las condiciones ?ue
aca#amos de reseJar) He a?u! algunos de ellos<
Z $estricciones al financiamiento
Z 4iversificacin de la compaJ!a, ?ue aumenta el costo de
oportunidad del capital y ampl!a los hori0ontes de los directivos
?ue ?ui0* hayan estado orientados a la produccin o propensos a
Estrategia competitiva EMC
,n 1979, algunas de las condiciones anteriores se dieron en la
industria del aluminio, y por ello su patrn ?ui0* no vuelva de una
utili0acin e.traordinaria o una capacidad escasa) A fines de los aJos
FA, las #aas utilidades resultantes de una capacidad e.cesiva y el
hecho de ?ue, en periodo de gran demanda, se restringiera por el
control de precios y salarios le hicieron imposi#le efectuar fuertes
inversiones hasta ?ue varios aJos de #onan0a volvieron a llenar las
arcas) Adem*s el costo de construir plantas se cuadruplic a partir de
19FG)F
-na compaJ!a podr* influir a veces en la e.pansin de la
capacidad de diversas maneras< sirvi1ndose de su comportamiento
para indicar a los competidores sus e.pectativas o planes o intentando
influir de otra manera en las e.pectativas de ellos) 5or eemplo, las
siguientes acciones tender*n a desalentar la agregacin de capacidad
por parte de los competidores<
Z el anuncio de una importante adicin de capacidad por parte de
la empresa SconsQltese la siguiente seccin del cap!tulo so#re las
estrategias de anticipacinTP
Z los anuncios, otras seJales o informacin ?ue transmite
mensaes desalentadores so#re la demanda futuraP
Z los anuncios, otras seJales o informacin ?ue aumentan las
pro#a#ilidades de o#solecencia tecnolgica de la generacin
actual de capacidad)
,(&$A&,9+A( 4, A@&+C+5AC+p@
-n m1todo de e.pandir la capacidad en un mercado creciente es la
estrategia de anticipacin, en ?ue se #usca controlar una parte
importante del mercado para desalentar la e.pansin de los rivales y
disuadir el ingreso) 5or eemplo, si se conoce con certe0a la demanda
T3.eB Uor9 Gimes, 11 de fe#rero, 1979) p) 4+
2 5or eemplo, emitir seJales de certe0a so#re la demanda y la tecnolog!a futuras)
E#pansin de la capacidad EME
intentan aplicar la misma medida han hecho un gran compromiso
estrat1gico con el mercado y no les ser* f*cil renunciar a 1l)
A causa del costo y del riesgo ?ue supone una estrategia de
anticipacin, conviene precisar las condiciones ?ue han de cumplirse
para el 1.ito) ,sta estrategia es riesgosa en parte por?ue es necesario
cumplir todas las condiciones)
6ran e#pansin de la capacidad en relacin con el tamao esperado
del mercado' -na accin no podr* ser anticipadora, si no es grande en
relacin con el tamaJo del mercado) Hay, pues, condiciones simples
de la magnitud de la e.pansin ?ue han de cumplirse para controlar un
mercado cuya demanda futura se conoce) 5ero un punto
important!simo son las e.pectativas ?ue cada competidor actual y
potencial tienen respecto de ella) 5osi#lemente opten por invertir, si
piensan ?ue la capacidad ser* lo #astante amplia para a#sor#er la
accin anticipadora y un poco m*s) 5or tanto, una empresa ?ue ?uiera
aplicar esta t*ctica de#er* estar segura de conocer las e.pectativas de
Adici:n de TamaSo
total
capacidad del
me)cado
FIGURA 17-2. Capacidad anticipadora con econom*as de escala.
Estrategia competitiva EMM
6randes econom$as de escala en relacin con la demanda total del
mercado o una curva significativa de e#periencia' (i las econom!as de
escala son importantes frente a la demanda total del mercado, con una
temprana capacidad anticipadora se dear* a los rivales sin suficiente
demanda residual para ser eficientes Sfigura 1DBCT) ,n este caso, los
?ue inviertan han de hacerlo en grandes canti dades y arriesgarse a una
guerra sangrienta con tal de llenar la capacidad, pues de lo contrano
afrontar*n costos m*s caros si invierten poco)
,n uno y otro caso se les disuadir* para ?ue no inviertan en
a#soluto o) si lo hacen en pe?ueJa escala, sufrir*n una desventaa
permanente de costos)
Cuando hay una importante curva de e.periencia con #eneficios
suscepti#les de patentarse, el ?ue invierta mucho en la capacidad
tendr* tam#i1n una ventaa duradera de costos)
Credibilidad de la compa$a 5ue aplica la estrategia de
anticipacin' 6a compaJ!a de#e comunicar anuncios y acciones
cre!#les de ?ue se ha comprometido y de ?ue puede llevar a ca#o esta
estrategia) 6a credi#ilidad re?uiere la e.istencia de recursos, de la
capacidad tecnolgica necesaria, de la reali0acin histrica de las
inversiones planeadas, etc)G (in credi#ilidad, los competidores no
considerar*n la t*ctica como anticipatoria ni estar*n dispuestos a
enfrentar a la compaJ!a ?ue la apli?ue)
Capacidad de indicar el motivo anticipador antes 5ue act=en los
competidores' -na empresa ha de ser capa0 de indicar ?ue va a
controlar el mercado antes ?ue los competidores decidan invertir) 5or
tanto, ha#r* de instalar cierto nivel de capacidad antes ?ue tengan
oportunidad de anali0ar las decisiones referentes a la capacidad o, m*s
pro#a#lemente, de#er* anunciar sus intenciones o comunicarlas en
otra forma) @ecesita credi#ilidad respecto a la eecucin de la
estrategia anticipadora segQn vimos antes y adem*s una forma cre!#le
Y ,n el cap!tulo D se e.plican los factores ?ue dan origen a un compromiso cre!#le)
E#pansin de la capacidad EMD
1) 6os competidores con otras metas distintas de las puramente
econmicas< si aprecian mucho la participacin en la industria por un
largo historial o por otras ra0ones afectivas, ?ui0* intenten conservar
su posicin frente a la ?ue aplica la estrategia de anticipacin, a pesar
de las otras condiciones favora#les ?ue mencionamos antes)
C) 6os competidores para ?uienes el negocio es un importante
punto estrat1gico o se relaciona con otros de su cartera) ,n este caso,
aun?ue ?ui0* les convendr!a a#stenerse de luchar contra la compaJ!a
si consideraran aisladamente el negocio en disputa, su presencia en 1l
es importante para ellos en t1rminos generales) 5or tanto, ser*
pr*cticamente imposi#le aplicar con 1.ito la estrategia de
anticipacin)
E) 6os competidores ?ue tienen un poder igual o mayor de
permanencia, un hori0onte temporal m*s amplio o m*s disposicin a
1 Mi marco de referencia es el meoramiento del desempeJo de la nueva empresa) @o considero e.pl!citamente la
cuestin de la suerte ?ue corre el accionista despu1s de la entrada) ,l interesante li#ro de (alter y 'einhold S1979T
estudia a fondo esta cuestin)
Cap2tulo
*+
E(TRA'A
E( (0EVAS
I('0STRIAS
,n este cap!tulo vamos a e.aminar la decisin estrat1gica de entrar en
una industria nueva) Adoptaremos el punto de vista de la empresa para
la cual la ad?uisicin es una estrategia de entrada tan adecuada como
el desarrollo interno)1 ,.pondremos los m1todos anal!ticos para
e.aminar las dos modalidades, #uscando ante todo ayudarles a las
compaJ!as a seleccionar la industria m*s conveniente y la estrategia
m*s eJca0)
,n este cap!tulo nuestro propsito es m*s limitado, aun?ue supone
muchas compleidades< locali0ar, negociar, integrar, organi0ar, motivar
y administrar las ad?uisiciones y el desarrollo interno de las nuevas
empresas) @os concentraremos en cmo las herramientas del an*lisis
de la industria y de la competencia, descritas en otras partes del li#ro,
ayudan a los directivos a tomar este tipo de decisiones) Como
veremos, las industrias atractivas se identifican con algunos principios
econmicos #*sicos para entrar en ellas y nos ayudan a determinar ?u1
activos y ha#ilidades de la compaJ!a posi#ilitar*n el ingreso) 4e estos
principios depende el 1.ito o el fracaso, aun?ue muchas veces se
pierden en el inter1s leg!timo por los factores humanos,
organi0acionales, financieros, legales y administrativos ?ue pueden
determinar el 1.ito o fracaso de un plan de ingreso)
Estrategia competitiva EMG
de nuestro an*lisis es la siguiente< aun prescindiendo de los pro#lemas
de integrar y administrar nuevos negocios, la ad?uisicin o el
desarrollo interno de empresas sanas y #ien dirigidas en el entorno
favora#le de una industria dista mucho de ser suficiente para
garanti0ar el 1.ito de la entrada, a pesar de ?ue se piense lo contrario)
(in em#argo, como veremos luego hay muchas posi#ilidades de
conseguir una entrada e.itosa)
,@&$A4A M,4+A@&, ,6 4,(A$$=66= +@&,$@=
,n este tipo de ingreso hay ?ue crear una nueva entidad en el sector
industrial ?ue, entre otras cosas, a#ar?ue una nueva capacidad de
produccin, las relaciones de distri#ucin y la fuer0a de ventas) 6as
empresas de riesgo compartido plantean esencialmente las mismas
consideraciones econmicas por ser entidades reci1n esta#lecidas,
aun?ue originan preguntas compleas so#re la divisin de esfuer0os
entre los socios y so#re ?ui1n eerce el control)C
Cuando se anali0a el desarrollo interno, el primer punto importante
es el siguiente< e.ige a la firma enfrentar directamente las dos fuentes
de barreras contra la entrada1 las #arreras estructurales y la reaccin
prevista de las compaJ!as ya instaladas) Cuando se entra mediante el
desarrollo interno Sen lo sucesivo, participante interno>, de#er*
pagarse el precio de superar las #arreras estructurales y encarar el
riesgo de ?ue las empresas instaladas tomen represalias) ,n el primer
caso el costo suele incluir las inversiones iniciales y las p1rdidas del
arran?ue, ?ue forman parte de la #ase de la inversin del nuevo
negocio) ,l riesgo de represalias puede considerarse como un costo
adicional de la entrada, de igual magnitud ?ue los efectos negativos de
la represalia Spor eemplo, precios m*s #aos y costos crecientes del
marRetingT, multiplicados por la pro#a#ilidad de las represalias)
6as empresas de riesgo compartido de#en anali0arse en la misma
forma ?ue un ingreso interno) (i una de ellas logra superar este
o#st*culo, de#er* anali0arse al socio para averiguar si sus metas,
sus e.pectativas o sus tendencias gerenciales son distintas de las
de la compaJ!a) &ales diferencias pueden hacer impr*ctica como
E 6as inversiones necesarias para entrar en una industria a trav1s del desarrollo interno pueden parecer altas en
relacin con el costo de una ad?uisicinP esto depender* de la situacin del mercado, tema ?ue estudiaremos m*s
adelante) ,n el momento actual, los costos altos perci#idos del ingreso interno impulsan a muchas empresas a entrar
en el mercado de ad?uisiciones)
Entrada en nuevas industrias EM9
C) la inversin adicional necesaria para superar otras #arreras
contra la entradaP por eemplo, la identificacin de marca y la
tecnolog!a de patentePE
E) el costo previsto de#ido a la represalia de las empresas
esta#lecidas en contra de los nuevos participantes, comparado cot$ los
flu*os de efectivoP
M) (e prev1 ?ue los fluos de efectivo se o#tendr*n al instalarse en
la industria)
(e omiten uno o varios de los factores anteriores cuando se estudia
la decisin de la entrada desde el punto de vista de la presupuestacin
de capital) 5or eemplo, con mucha frecuencia el an*lisis financiero
incluye los precios y los costos ?ue prevalecen en la industria antes
del ingresoP esos miden slo las inversiones visi#les ?ue el negocio
re?uiere, como construir las plantas o contratar la fuer0a de ventas) (e
omiten los costos m*s sutiles de superar las #arreras estructurales
contra la entrada< fran?uicias esta#lecidas de marcas, canales de
distri#ucin controlados por los rivales, acceso de los competidores a
las fuentes m*s favora#les de materias primas y la necesidad de
desarrollar la tecnolog!a de patente) Adem*s, el ingreso puede elevar
los precios de suministros, e?uipo o mano de o#ra ya escasos, lo cual
significa ?ue el nuevo participante incurrir* en costos m*s elevados)
=tro factor ?ue suele omitirse es el efecto 5ue la capacidad de la
nueva empresa tendr* en el e?uili#rio entre oferta y demanda) (i su
adicin a la capacidad de la industria es significativa, sus esfuer0os
por mantener la planta en plena actividad significar*n ?ue al menos
algunas otras tendr*n e.ceso de capacidad) 6os costos fios altos
seguramente provocar*n una reduccin de costos u otros intentos de
aprovechar al m*.imo la capacidad ?ue persistir* hasta ?ue alguien
a#andone la industria o hasta ?ue el e.ceso se elimine al crecer la
M 71ase @orbes, 1G de septiem#re, 197GB
Estrategia competitiva EDA
ma!0 despu1s del ingreso de Cargill y ArcherB4anielsBMidland) 6os
precios en la industria del yeso se vieron afectados por la entrada de
9eorgiaB5acific)M
He a?u! otras reacciones pro#a#les de las empresas ya instaladas<
intensificacin de las actividades de marReting, promociones
especiales, e.tensin de la vigencia de las garant!as, mayor facilidad
de cr1dito y meoras en la calidad de los productos)
-na posi#ilidad m*s es ?ue la entrada provo?ue una oleada de
e.pansin e.cesiva de la capacidad, so#re todo si la compaJ!a nueva
cuenta con inhalaciones m*s modernas ?ue algunas de las empresas
esta#lecidas) 6as industrias difieren por su inesta#ilidad ante la
e.pansin de la capacidadP en el cap!tulo 1D se descri#ieron algunos
de los factores ?ue hacen vol*til una industria)
Hay ?ue pronosticar la magnitud de estas reacciones y su duracin
pro#a#leP a partir de ellas se austar*n los precios o costos incluidos
en el c*lculo pro forma de la entrada)
7!a6r represalias:
"as*ndose en consideraciones econmicas y de otra !ndole, las
empresas ya instaladas tomar*n represalias si les conviene hacerlo) 6a
entrada interna tiende a alterar la situacin y a provocar represalias
?ue perudicar*n las perspectivas futuras en las siguientes clases de
industrias Srepresentan, pues, una opcin riesgosaT)
Crecimiento lento' 6a entrada interna siempre les ?uita
participacin en el mercado a las compaJ!as ya instaladas) 5ero en un
mercado de crecimiento lento esto resulta especialmente desagrada#le
por?ue puede ocasionar una reduccin en las ventas a#solutas y
Entrada en nuevas industrias ED1
Altos costos fi*os' Cuando son elevados, la adicin de la capacidad
del nuevo participante al mercado tiende a provocar represalias por
parte de los competidores pues la utili0acin de su capacidad
disminuye considera#lemente)
6ran concentracin de la industria' ,n este tipo de industrias, una
empresa de ingreso reciente es muy nota#le y puede hacer mucha
mella en la posicin de mercado de una o varias compaJ!as ya
instaladas) ,n una industria sumamente fragmentada, el nuevo
participante puede afectar a muchas compaJ!as pero tener slo un
ligero impacto) @inguna de ellas saldr* lo #astante peiudicada como
para tomar represalias vigorosas y dif!cilmente alguna tendr* la
capacidad de infligirle un castigo) Al evaluar la represalia pro#a#le,
ha#r* ?ue identificar el efecto negativo ?ue sufrir* cada una de las
compaJ!as ya esta#lecidas) Cuanto m*s piensen ?ue los efectos no se
distri#uyen uniformemente entre ellas, mayores pro#a#ilidades ha#r*
de ?ue tomen represalias) ,l cho?ue de la nueva empresa parecer*
menos amena0ador si se distri#uye entre todas las empresas actuales)
Compa$as 5ue atribuyen gran importancia estratgica a su
posicin en la industria' Cuando algunas se ven afectadas por el nuevo
participante para ?uien, desde el punto de vista estrat1gico, es
prioritario conservar su participacin en el mercado, el ingreso puede
provocar una fuerte represalia) 6a importancia estrat1gica puede
de#erse al hecho de ?ue se necesita el negocio para el fluo de
efectivo o el crecimiento futuro, a su posicin como negocio principal
de la compaJ!a, a la interrelacin entre el negocio y otros de la
compaJ!a, etc) 6os factores ?ue le confieren importancia estrat1gica a
un negocio se e.ponen en el cap!tulo E y en la e.plicacin del cap!tulo
1C so#re las #arreras contra la salida)
Actitudes de los directivos de las empresas establecidas desde
muc4o tiempo atrs' 6a presencia de estas empresas, so#re todo si son
compaJ!as de un solo negocio, puede ocasionar una reaccin
U ,n el cap!tulo E se e.pone este pumo)
Estrategia competitiva EDC
conducta y la actitud ante las compaJ!as ?ue intentan cam#iar los
grupos estrat1gicos son indicios de gran utilidad)
Identi4icaci5n de las industrias o6Eeti@o para la entrada interna
(uponiendo ?ue el participante potencial analice correctamente los
elementos de la decisin antes descrita, Kdonde ser* m*s atractiva la
entrada internaL 6a respuesta a esta pregunta proviene del modelo
#*sico del an*lisis estructural) 6a renta#ilidad prevista de las
compaJ!as depende de la fuer0a de los cinco factores< la rivalidad, la
sustitucin, el poder negociador de los proveedores y compradores y
la entrada) ,sta Qltima sirve de #alan0a para determinar las utilidades
de la industria) (i una industria es esta#le o si est* en e?uili#rio, las
utilidades estimadas del nuevo participante re!le,an simplemente la
solide0 de las #arreras estructurales contra la entrada y sus
e.pectativas leg!timas respecto a las represalias) Al calcular las uti B
lidades futuras, el participante de#er* compro#ar ?ue son normales,
aun?ue las de las compaJ!as instaladas sean altas) Como de#e superar
las #arreras contra la entrada y aceptar el riesgo de su reaccin,
afrontar* costos m*s elevados ?ue las empresas e.itosas y los costos
pueden eliminar las utilidades por arri#a del promedio) (i los costos
de la entrada no cancelaran los rendimientos superiores del promedio,
otras compaJ!as ya ha#r!an ingresado y disminuido las utilidades
hasta el nivel donde se eliminan mutuamente los costos de la entrada y
sus #eneficios) Por tanto( rara ve conviene entrar en una industria
en equilibrio( salvo que la compa4a posea venta,as especiales5 el
funcionamiento de las fuer0as del mercado elimina los rendimientos)
1) 6a industria est* en dese?uili#rio)
C) Ca#e esperar represalias lentas o ineficaces por parte de las
compaJ!as ya esta#lecidas)
E) 6a compaJ!a tiene costos m*s #aos de entrada ?ue otras)
M) 6a compaJ!a tiene una evidente capacidad de influir en la
estructura de la industria)
D) Conseguir* efectos positivos en sus negocios actuales)
F 6as #arreras contra la entrada a menudo se intensifican en las nuevas industrias)
Entrada en nuevas industrias EDE
Industrias en desequilibrio
@o todas las industrias est*n en e?uili#rio
.uevas industrias' ,n las nuevas industrias de crecimiento r*pido,
la estructura competitiva no suele estar #ien esta#lecida y los costos
de la entrada pueden ser mucho menores de lo ?ue ser!an para los
participantes posteriores) Wui0* ninguna compaJ!a haya asegurado el
suministro de materias primas, haya logrado una significativa
identificacin de marca o est1 propensa a tomar represalias contra las
de nuevo ingreso) 6as ya instaladas pueden tener un l!mite m*s all*
del cual no pueden e.pandirse) (in em#argo, una compaJ!a no de#er!a
entrar en una industria nueva simplemente por ?ue es nueva) 6a
entrada no se ustificar* si un an*lisis estructural e.haustivo SCap!tulo
1T no culmina en la prediccin de utilidades por encima del promedio
durante un periodo lo #astante largo ?ue ustifi?ue la inversin)
&am#i1n es importante seJalar ?ue, en algunas industrias, el costo del
ingreso de los pioneros es mayor ?ue el de las ?ue entran m*s tarde
por lo ?ue suponen ser innovadoras) Algunos m1todos anal!ticos con
los cuales se determina si conviene una entrada temprana o tard!a se
e.plican en el cap!tulo 1A, dedicado a las industrias emergentes) 5or
Qltimo, seguramente otros participantes llegar*n a una industria nuevaP
para ?ue una compaJ!a espere ?ue las utilidades sigan siendo altas,
ha#r* de contar con una #ase econmica para creer ?ue ellos tendr*n
costos m*s elevados ?ue los suyos)
@ortalecimiento de las barreras contra la entrada' Fortalecer las
#arreras significa ?ue las utilidades futuras compensar*n con creces
los costos actuales del ingreso)F ,l hecho de ser el primero o uno de
los primeros en entrar podr* minimi0ar los costos y algunas veces
aportar una ventaa en la diferenciacin de los productos) 5ero esta
puerta puede cerrarse si muchas otras compaJ!as entran temprano) ,n
conclusin, conviene ingresar prematuramente en este tipo de
industrias y luego contri#uir a levantar #arreras para #lo?uear el
ingreso de otras compaJ!as)
%nformacin insuficiente o poco confiable' -n prolongado
7 ,n el cap!tulo D se e.plican las formas en ?ue una firma, las de nuevo ingreso, podria comunicar este tipo de
compromiso)
Estrategia competitiva EDM
a causa del dese?uili#rio, el mercado enviar* las mismas seJales a
otras ?ue tam#i1n estar*n propensas a entrar) 5or tanto, la decisin de
ingresar de#e estar acompaJada de una idea clara de por ?u1 nosotros
y no otros o#tendremos los #eneficios del dese?uili#rio) A menudo la
capacidad de pronosticarlo se #asa en las ventaas de ingresar cuanto
antes, por?ue nosotros somos los primeros en descu#rir el desB
e?uili#rio) 5ero a menos ?ue podamos levantar algunas #arreras
contra la imitacin, las ventaas de ingresar temprano pueden
erosionarse Saun?ue no desaparecerT con el tiempo) -na estrategia de
entrada de#er* incluir el an*lisis de estos pro#lemas y un plan para
resolverlos)
Represalias lentas o ine!icaces
&am#i1n puede e.istir un dese?uili#rio positivo entre las utilidades
esperadas y el costo de la entrada en industrias cuyos miem#ros tienen
#uena renta#ilidad pero son lentos, est*n poco informados o no
pueden tomar represalias oportunas o eficaces por otros motivos) (i
una empresa logra ser una de las primeras en descu#rir este tipo de
industria, podr* o#tener utilidades por encima del promedio)
6as industrias ?ue pueden estar maduras para la entrada no reQnen
las caracter!sticas ?ue provocan una represalia vigorosa SseJalada
antesT y presentan otros factores especiales)
El costo de una represalia eficaz de las empresas establecidas
supera los beneficios' 6a compaJ!a ?ue piensa ingresar de#e e.aminar
el c*lculo ?ue har*n las ya e.istentes al decidir la fuer0a de la
represalia) 4e#er* pronosticar la erosin de las utilidades ?ue ha#r*n
de soportar si intentan infligirle p1rdidas) K5ensar*n pro#a#lemente
?ue pueden so#revivir a ellaL Cuanto m*s altos sean los costos de la
represalia frente a los #eneficios ?ue se desea o#tener, menores
pro#a#ilidades ha#r* de represalias)
Entrada en nuevas industrias EDD
tria tal ve0 nunca haya tenido ?ue competir y no aprenda pronto) ,l
l!der o l!deres se considerar*n a si mismos protectores de la industria
y su portavo0) &al ve0 su comportamiento sea #ueno para la industria
Spor eemplo, mantienen altos los precios, conservan la calidad de los
productos, mantienen altos niveles de servicio al cliente o de
asistencia t1cnicaT, pero no necesariamente el meor) -na empresa de
ingreso reciente podr* ocupar una posicin importante mientras no
provo?ue la respuesta del l!der o este sea incapa0 de reaccionar) Fue la
clase de situacin ?ue muy pro#a#lemente se dio en el fresado de
n!?uel y en la molienda del ma!0, en ?ue +@CB= y C5C perdieron una
importante posicin frente a la nueva competencia) 4esde luego, el
nesgo de esta estrategia consiste en ?ue el gigante dormido puede
despertarP de ah! la necesidad de evaluar la naturale0a de su
administracin)
Los costos de las empresas establecidas son considerables por la
necesidad de proteger sus negocios e#istentes' ,s una situacin ?ue
permite aplicar la estrategia de motivos contrarios ?ue e.plicamos en
el cap!tulo E) 5or eemplo, si reaccionan ante una compaJ!a de ingreso
reciente ?ue utili0a un nuevo canal de distri#ucin ?ui0* pierdan la
lealtad de los distri#uidores actuales) &am#i1n hay oportunidades si la
respuesta ante un nuevo competidor reducir* las ventas de los
productos de mayor venta, si contri#uir* a legitimar la estrategia de 1l
o si no corresponder* a la imagen ?ue las empresas esta#lecidas tienen
en el mercado)
El nuevo participante puede aprovec4ar los conocimientos comunes'
Cuando las empresas ya instaladas aceptan este tipo de conocimientos
o ciertas suposiciones #*sicas so#re la manera de competir en la
industna, una compaJ!a sin ideas preconce#idas podr* ver situaciones
donde esos conocimientos son inadecuados u o#soletos) A veces
logran penetrar en la l!nea de productos, en el servicio, en la
u#icacin de la planta y en casi todos los aspectos restantes de una
estrategia competitiva) 6as empresas ya instaladas se aferrar*n
tena0mente a ellos por?ue les han dado #uenos resultados en el
pasado)
$ostos ms ba,os de la entrada
Estrategia competitiva EDF
6a capacidad de superar las #arreras a un costo menor ?ue otras
generalmente se #asa en la presencia de activos, en las ha#ilidades
aprendidas en los negocios actuales de la compaJ!a de ingreso
reciente o en las innovaciones ?ue ofrece un concepto estrat1gico de
entrada) 6a compaJ!a puede #uscar industrias donde pueda superar las
#arreras gracias a la tecnolog!a de patente, a los canales esta#leci dos
de distri#ucin, a un nom#re de marca reconocido y transferi#le, etc)
(i muchas otras tienen las mismas ventaas, 1stas pro#a#lemente ya se
ha#r*n refleado en el e?uili#rio entre el costo de ingreso y sus
#eneficios) 5ero si la capacidad para superar las #arreras estructurales
es especial o caracter!stica, la entrada tender* a ser renta#le) ,emplos
de ello son el ingreso de 9eneral Motors en los veh!culos recreativos,
utili0ando el chasis, los motores y la red de distri#uidores de sus
operaciones automotricesP el ingreso de Iohn 4eere en el e?uipo para
construccin, utili0ando la tecnolog!a de produccin y la e.periencia
en el diseJo de productos y en el servicio provenientes de su negocio
de e?uipo agr!cola)
-na empresa tam#i1n podr!a sufrir una represalia menos vigorosa
de las empresas esta#lecidas ?ue la de otros participantes potenciales,
por?ue la respetan mucho como competidor o por?ue su ingreso no se
considera amena0ador) 5odr!a ser respetada por su tamaJo y sus
recursos o por su reputacin de competidor ca#alleroso So
despiadadoT) (u ingreso podr!a no ser considerado amena0ador por?ue
acostum#rara confinar sus operaciones a pe?ueJos nichos del
mercado, por?ue no re#aara los precios y por medidas afines) (i
posee una ventaa clara al prever menos represalias por otras ra0ones,
entonces el costo estimado de ellas ser* menor ?ue el de otras
empresasP por tanto, la entrada ofrece utilidades ?ue pueden estar por
arri#a del promedio)
$apacidad clara de in!luir en la estructura de la industria
6a entrada interna ser* renta#le a pesar de las fuer0as del mercado, si
se tiene una capacidad clara de modificar el e?uili#rio estructural de
la industria en cuestin) 5or eemplo, si en la industria se logra
fortalecer las #arreras ?ue impiden la movilidad de los participantes
su#secuentes, el iniciador estar* en posi#ilidades de conseguir con su
Entrada en nuevas industrias ED7
pacto puede darse mediante un meoramiento de las relaciones con los
distri#uidores, de la imagen corporativa, de la defensa contra
amena0as, etc) 5or tanto, aun cuando o#tenga un rendimiento
promedio, la compaJ!a estar* en una meor situacin general)
-n eemplo de este tipo de entrada es el ?ue intenta reali0ar ;ero.
en las redes nacionales de transmisin de datos digitales)G 5arece
estar tratando de esta#lecer una #ase amplia en la /oficina del futuro2)
6a transmisin de datos entre computadoras, el correo electrnico y la
complea cone.in de los sitios de la compaJ!a seguramente ser*n
parte de futuro, lo mismo ?ue el copiado tradicional) 6a compaJ!a
?ui0* intenta proteger su #ase actual tan slida, a pesar de ?ue no se le
ofre0can ventaas especiales en la industria de redes de datos) =tro
eemplo es la reciente incursin de ,aton Corporation en los talleres
de reparacin automotri0) 5or ser un l!der en la produccin de
refacciones, le interesa mucho a#rir nuevos mercados y mantenerlos
aleados de los departamentos de servicio automotri0 cautivos del
fa#ricante, ?ue usa e.clusivamente pie0as de los fa#ricantes) ,sta
t*ctica puede aumentar much!simo sus ingresos glo#ales, aun?ue
,aton ?ui0* no tenga motivos para pensar en rendimientos superiores
al promedio en la reparacin automotri0)
Conceptos =enricos de la entrada
A continuacin seJalamos algunos m1todos de entrada ?ue se #asan
en diversos conceptos para superar las #arreras con un costo menor al
de otras compaJ!as)
Aeducir los costos de los productos' Consiste en encontrar la
manera de producir el #ien a un costo menor ?ue el de las compaJ!as
ya esta#lecidas) ,.isten cuatro posi#ilidades< 1T una tecnolog!a de
procesos enteramente nuevaP CT una planta m*s grande ?ue logre
mayores econom!as de escalaP ET instalaciones m*s modernas ?ue
T -na #reve e.plicacin de esta accin planeada viene en +usiness 8ee9, C7 de noviem#re) 197G)
9 &radicionalmente, el mercado de las compaJ!as ha funcionado de un modo menos formal y so#re todo a trav1s de
contactos personales)
Estrategia competitiva EDG
Rfrezca un producto superior definido ampliamente' =fre0ca una
innovacin de productos o servicios ?ue permitan a la nueva empresa
superar las #arreras de diferenciacin de los productos)
Descubra un nic4o' ,ncuentre un segmento no reconocido del
mercado o nicho ?ue tenga e.igencias especiales ?ue pueda atender la
nueva compaJ!a) ,sto le permite superar las #arreras actuales en la
diferenciacin de productos y, ?ui0*, en los canales de distri#ucin)
%ntroduzca una innovacin de mar9eting' ,ncuentre la forma nueva
de vender el producto ?ue supere las #arreras de diferenciacin o evite
el poder de los distri#uidores)
;tilice la distribucin en vagones de plataforma' 4iseJe una
estrategia #asada en las relaciones esta#lecidas de la distri#ucin
aprovechando las de otros negocios)
E(TRA'A ME'IA(TE 0(A A'80ISICIK(
,ste tipo de entrada est* sueto a un modelo anal!tico totalmente
distinto al ?ue se reali0a mediante el desarrollo interno, por?ue la
ad?uisicin no introduce directamente una empresa nueva en la
industria) (in em#argo, segQn veremos luego, algunos de los factores
?ue rigen el atractivo de una entrada interna influir*n en el candidato
de la ad?uisicin)
,l punto fundamental consiste en reconocer ?ue el precio de una
ad5uisicin est establecido en el mercado de compa$as' ,ste es el
mercado en ?ue los propietarios de las compaJ!as So unidades de
negociosT son los vendedores y las empresas ?ue reali0an la
ad?uisicin son los compradores) ,n la generalidad de las naciones
industriali0adas, so#re todo en ,stados -nidos, este mercado es muy
activo y todos los aJos se venden muchas empresas) ,st* #ien
Entrada en nuevas industrias ED9
comunes) Mucho se ha escrito en la prensa so#re el mercado de
compaJ!as y se recopilan a#undantes estad!sticas) &odo ello indica ?ue
funcionar* con una eficiencia acepta#le)
-n mercado eficiente de compaJ!as se propone eliminar las
utilidades por arriba del promedio ?ue se o#tiene con una ad?uisicin)
,l precio de una compaJ!a aumentar* cuando tiene una #uena
administracin y perspectivas interesantes) 5or el contrario, ser* #ao
cuando su futuro pare0ca som#r!o o cuando re?uiera una infusin
masiva de capital) ,n la medida en ?ue el mercado de una compaJ!a
funcione eficientemente, el precio de una ad?uisicin eliminar* la
mayor parte de los rendimientos del comprador)
6a eficiencia meora por?ue el vendedor cuenta con la opcin de
conservar y operar el negocio) ,n algunas situaciones hay ra0ones
muy importantes para vender y, en consecuencia, se ver* o#ligado a
aceptar el precio ?ue f!e el mercado) (in em#argo, en la medida en
?ue est1 en condiciones de operar su negocio, no lo vender* si el
precio no re#asa el valor presente esperado en caso de continuar
administr*ndolo) 4icho valor impone un nivel m!nimo al precio de la
empresa) ,l precio ?ue se o#tenga del proceso de oferta en el mercado
de compaJ!as de#er* ser superior a este nivel #ase, pues de lo
contrario no se reali0ar* la transaccin) ,n la pr*ctica, el precio de la
ad?uisicin ha de ser mucho mayor ?ue este nivel para motivar la
venta) ,n el mercado moderno de compaJ!as, los premios superiores
al valor de mercado son la norma y no la e.cepcin)
,l an*lisis anterior indica cu*n dif!cil es ganar en el uego de las
ad?uisiciones) ,l mercado de compaJ!as y la alternativa de ?ue el
vendedor siga administrando su negocio impiden o#tener las
utilidades por arri#a del promedio ?ue ofrecen las ad?uisiciones)
Wui0* por ello a menudo parece ?ue no se cumplen las e.pectativas de
los directivos, como lo indican los resultados de muchas encuestas)
,ste an*lisis coincide tam#i1n con las conclusiones de varios estudios
de economistas< es el vendedor, y no el comprador, ?uien
normalmente aprovecha el e.cedente de una ad?uisicin)
Estrategia competitiva EFA
E) si el comprador tiene una capacidad especial para operar la
empresa ad?uirida)
,s important!simo aclarar ?ue el proceso de oferta puede eliminar
la renta#ilidad de una ad?uisicin aun cuando el precio #ase sea #ao)
As! pues, para el 1.ito se re?uieren condiciones favora#les por lo
menos en las dos *reas)
"a ma=nitud del precio 6ase
6a alternativa de ?ue el vendedor pueda conservar su negocio fia el
precio #ase de una ad?uisicin) (in duda el precio depender* de las
percepciones del vendedor y no de las de los compradores m de las del
mercado de compaJ!as) (in duda ser* muy #ao cuando sienta la
compulsin de vender de#ido Bpor eemploB a lo siguiente<
Z el vendedor tiene pro#lemas de patrimonioP
Z el vendedor necesita capital inmediatamenteP
Z el vendedor ha perdido a gerentes clave o no cuenta con
sucesores para los actuales)
,l precio #ase tam#i1n ser* #ao si el vendedor no ve con
optimismo sus perspectivas en caso de continuar operando el negocio)
&al ve0 piense ?ue su capacidad para hacerlo es inferior a la de los
compradores cuando
Z perci#e restricciones de capital para crecerP
Z reconoce sus de#ilidades gerenciales)
Imper4ecciones en el mercado de compa92as
A pesar de su alto nivel de organi0acin, el mercado de compaJ!as
est* sueto a varias imperfecciones, es decir, a situaciones donde el
Entrada en nuevas industrias EF1
satisfactorio) 5osi#lemente cono0ca la industria, las tendencias de la
tecnolog!a o tenga ideas de las ?ue carecen otros postores potenciales)
,n este caso, la oferta no lograr* eliminar todos los rendimientos
superiores al promedio)
C) 6a# pocos postores. 6a pro#a#ilidad de ?ue el proceso de
oferta no elimine todos los rendimientos de la ad?uisicin aumentar*
si hay pocos postores) > esto ocurrir* si es un negocio especial ?ue no
corresponda a los postores o si es muy grande Sy pocos pueden
pagarloT) 6a forma en ?ue el comprador reali0a las negociaciones
puede desalentar al vendedor para ?ue no #us?ue m*s postores S/no
participaremos en una guerra de su#asta2T)
E) La condicin de la economa es mala. Al parecer, la situacin
de la econom!a no slo afecta al nQmero de compradores, sino tam#i1n
a los ?ue est*n dispuestos a pagar) 5or tanto, una compaJ!a podr*
cosechar rendimientos por encima del promedio, cuando est*
dispuesta a negociar durante las recesiones si sufre menos ?ue otras)
M) La compa4a que se vende est en!erma. (e sa#e ?ue el valor
de las empresas enfermas se descuenta m*s ?ue el valor esperado ?ue
indicar!a un an*lisis o#etivo, acaso por?ue los postores parecen
#uscar compaJ!as sanas con una #uena direccin) 4e ah! ?ue el
nQmero de postores sea m*s #ao y tam#i1n el precio ?ue est*n
dispuestos a pagar) 'hite Consolidated parece ha#er sa#ido sacar
provecho de esta situacin, al ad?uirir compaJ!as o divisiones en
pro#lemas a un precio menor ?ue su valor en li#ros y o#teniendo
utilidades al hacerlo)
D) El vendedor tiene otros ob,etivos adems de ma2imiar el
precio recibido por los negocios. 5ara fortuna de los compradores, no
todos los vendedores intentan hacerlo) Con frecuencia aprecian otras
cosas, ya ?ue los precios de venta a menudo re#asan lo ?ue los
propietarios creen necesitar para su #ienestar) He a?u! algunos
eemplos comunes de ello< el nom#re y la reputacin del comprador, el
hecho de ?ue se conserven o no los eecutivos, y la manera en ?ue el
Estrategia competitiva EFC
Capacidad especial de operar la empresa ad>uirida
,l comprador puede ofrecer m*s ?ue otros postores y aun as!
conseguir rendimientos por arri#a del promedio en las siguientes
condiciones<
1) El comprador tiene una capacidad especial de me*orar las
operaciones del vendedor' -n comprador con activos o ha#ilidades
especiales ?ue le permiten meorar la posicin estrat1gica de la
compaJ!a ?ue va a ad?uirir, podr* o#tener con la ad?uisicin
rendimientos por arri#a del promedio) ,l resto de los postores
renunciar* a la oferta antes ?ue se eliminen los rendimientos, pues en
sus c*lculos supone un menor meoramiento) "uenos eemplos de esa
clase de ad?uisicin son la compra de 7lasic por parte de Camp#ell y
la +&, por parte de 9ould)
@o #asta poseer la capacidad de meorar la empresa ?ue se desea
ad?uirir) ,n cierto modo de#e ser especial, por?ue de no ser as! ha#r*
otras compaJ!as ?ue descu#rir*n el mismo potencial) 5ueden seguir
puando hasta ?ue el precio elimine los rendimientos ?ue se lograr*n
con las meoras)
6a entrada mediante la ad?uisicin y la ?ue se logra con el
desarrollo interno se parecen mucho en esta modalidad) ,n el caso de
la ad?uisicin, se podr* eliminar a los dem*s con una oferta m*s alta y
aun as! o#tener utilidades por arri#a del promedio) ,n el caso del
desarrollo interno, con un gasto menor ?ue sus rivales, la compaJ!a
podr* superar las #arreras contra el ingreso)
C) ediante la ad5uisicin la compa$a entra en una industria 5ue
re=ne los criterios del desarrollo interno' A?u! se aplica mucho de lo
?ue diimos so#re las industrias favora#les al ha#lar de la entrada
interna) 5or eemplo, la posi#ilidad de rendimientos superiores al
promedio es grande, si para cam#iar la estrategia el comprador puede
servirse de la ad?uisicin para modificar la estructura de la industria,
e.plotar los conocimientos comunes o aprovechar una respuesta lenta
Entrada en nuevas industrias EFE
en el resto de la estrategia de alimentos puede significar un
rendimiento superior al promedio gracias a esta transaccin)
Postores irracionales
Cuando se hace una oferta por alguna empresa, es e.tremadamente
importante e.aminar los motivos y la situacin del resto de los
postores) Aun?ue la oferta generalmente terminar* una ve0 eliminados
los rendimientos superiores al promedio, conviene admitir ?ue algunos
postores seguir*n puando despu1s de ha#er sido eliminados los
rendimientos) ,llo podr!a o#edecer a varias ra0ones<
Z el postor descu#re una manera especial de meorar la
ad?uisicinP
Z la ad?uisicin le ayudar* a su negocio actualP
Z el postor tiene otras metas o motivos aparte de ma.imi0ar las
utilidades< ?ui0* el crecimiento es el o#etivo primario, ?ui0* el
postor ve la posi#ilidad de una ganancia financiera en una sola
operacin o desea una compaJ!a como la ?ue va a ad?uirir por
las peculiaridades de sus gerentes)
,n este caso, conviene no aprovechar la disposicin del postor a
aumentar el precio como indicacin del valor de la ad?uisicin) (e
recomienda anali0ar rigurosamente los factores ?ue constituyen el
precio de reserva del postor)
,@&$A4A (,C-,@C+A4A
&oda decisin de entrar en una industria de#e incluir un grupo
estrat1gico meta) (in em#argo, la e.posicin ?ue hicimos en el
cap!tulo 7 com#inada con el an*lisis anterior de este cap!tulo indica
?ue una compaJ!a puede adoptar una estrategia secuencial de ingreso
consistente en ingresar en un grupo y luego pasar de uno a otro) 5or
eemplo, 5rocter 8 9am#le ad?uiri Charmin 5aper Company, la cual
ten!a papel de #aJo de alta calidad y algunas plantas, pero poca o nula
Estrategia competitiva EFM
?ue luego se usa sin costo alguno para lograr movilidad hacia el grupo
final) ,sto permite desarrollar el talento gerencial en una forma m*s
controlada) Adem*s mediante una estrategia secuenciada podemos
suavi0ar la reaccin de las empresas actuales contra el ingreso)
6a estrategia secuenciada a menudo disminuye los riesgos de la
entrada, por?ue la empresa puede segmentarlos) (i fracasa en su
primer intento de ingresar, se ahorrar* el costo de ir m*s adelanteP
tendr!a ?ue apostar todo si intentara entrar inmediatamente en el grupo
final) 6a entrada secuenciada permite adem*s acumular capital para
cam#ios posteriores de posicin, por los cuales tal ve0 ha#r* de pagar
un elevado precio en caso de ?ue todos ellos se necesitaran al mismo
tiempo) Adem*s, una empresa puede optar por dar el primer paso
hacia el grupo estrat1gico en ?ue se re?uieren inversiones
relativamente reversi#les Sla capacidad de planta puede venderseT) 5or
eemplo, slo si tiene 1.ito en este paso, intentar* despu1s entrar en
un grupo estrat1gico en ?ue, para superar las #arreras, hay ?ue
efectuar fuertes inversiones en pu#licidad, en investigacin y
desarrollo y en otras *reas no supera#les)
1 -na e.posicin detallada de esas t1cnicas se da en A#ell y Hammond S1979T, cap!tulos M, DP 4ay S1977TP
< 6a participacin relativa es la de una empresa en relacin con el competidor m*s grande de la industria)
,&t)ella
$lu'o de
e=ecti9o
ode&to X o <
<7
+nte))o*ante
$lu'o de
e=ecti9o
1)ande
-e*ati9o
Apndice
MBTO'OS 'E
PORTA.O"IO E( E"
A
A(<"ISIS 'E "A
COMPETE(CIA
4esde fines de los aJos FA se han inventado varios m1todos para
presentar las operaciones diversificadas de una empresa como un
/portafolio2 de negocios) ,stos m1todos ofrecen modelos simples para
clasificarlos en el portafolio de la empresa y determinar las
consecuencias de la asignacin de recursos) (irven princi palmente
para diseJar una estrategia a nivel corporativo y para facilitar la
evaluacin de las unidades de negocios, en ve0 de desarrollar una
estrategia competitiva en cada sector industrial) 5ero s! conocemos sus
limitaciones, nos ayudar*n a contestar algunas de las preguntas so#re
el an*lisis de la competencia ?ue planteamos en el cap!tulo E, en
especial si vamos a competir con un rival diversificado ?ue lo utili0a
en su planeacin estrat1gica)
(e ha escrito mucho so#re las t1cnicas m*s usadas en el an*lisis
de portafolioP a?u! no ofreceremos una e.posicin e.haustiva de su
mecanismo)1 M*s #ien nos concentraremos en descri#ir los elementos
fundamentales de las dos m*s comunes< la matri0 de
crecimientoNparticipacin del "oston Consulting 9roup S"C9T y la
reilla de posicin de la compaJ!aNatractivo de la industria ideada por
9eneral ,lectric y McKinsey) (u aplicacin se menciona en el an*lisis
de la competencia)
(alter y 'einhold S1979T, cap!tulo M)
Estrategia competitiva EFF
1T la posicin competitiva de la unidad de negocios de la
compaJ!a en su industria y
CT el fluo resultante de efectivo neto ?ue se necesita para operar
la unidad) ,sta frmula reflea la suposicin #*sica de ?ue la curva de
la e.periencia Stema e.puesto en el cap!tulo 1T est* presente y de ?ue
la compaJ!a con la mayor participacin relativa ser* por eso el
productor con los costos m*s #aos)
6as suposiciones anteriores dieron origen a un diagrama de cartera
como el de la figura ABl donde podemos graficar las unidades de
negocios) ,l diagrama suele dividirse en cuatro cuadrantes, aun?ue
son ar#itrarias las funciones en funcin del crecimiento y de la
participacin relativa en el mercado) 6a idea fundamental es ?ue las
unidades de negocios estar*n situadas en posiciones esencialmente
distintas de fluos de efectivo y ?ue de#er!an manearse en forma
diferente, lo cual tiene consecuencias en la manera en ?ue la compaJ!a
Alto
C)ecimien
to D5&o
de
3a'o
Alto 3a'o
Ca)ticipaci:n )elati9a en el me)cado D1ene)aci:n de
e=ecti9oM
FIGURA A-1. .atriz de crecimiento0participacin.
todos de portafolio en el anlisis de la competencia EF7
Z 5erros< los negocios con poca participacin relativa en los
mercados ser*n a menudo modestos usuarios del efectivo) Ha#r*
trampas de efectivo a causa de su d1#il posicin de efectivo)
Z ,strellas< los negocios con alta participacin relativa en los
mercados de gran crecimiento necesitar*n mucho efectivo para
sostener el crecimiento, pero ocupan una fuerte posicin en el
mercado ?ue generar* altos rendimientos) 5ueden estar casi en
e?uili#rio de efectivo)
Z +nterrogantes Sa veces llamados gatos montesesT< los negocios
con poca participacin relativa en los mercados de crecimiento
r*pido necesitan grandes entradas de efectivo para financiar el
crecimiento y son d1#iles generadores de efectivo a causa de su
po#re posicin competitiva)
(egQn la lgica de la cartera de crecimientoNparticipacin, las
vacas de efectivo se convierten en financiadores de otros negocios en
desarrollo de la compaJ!a) ,n teor!a, sirven para transformar las
interrogantes en estrellas) 5ara ello se re?uiere mucho capital pues de
lo contrario la compaJ!a no podr!a sostener el crecimiento acelerado
ni lograr una participacin en el mercadoP por eso, la decisin de
convertirlos en estrellas ad?uiere car*cter estrat1gico) -na ve0 ?ue un
negocio llega a ser estrella, se transformar* en vaca de efectivo a
medida ?ue se hace m*s lento su crecimiento en el mercado) 6os
interrogantes ?ue no se eligen para invertir de#er!an cosecharse
Sadministrarse para ?ue generen efectivoT hasta ?ue se conviertan en
perros) ,stos de#er!an cosecharse o desinvertirse) (egQn al "oston
Consulting 9roup, una compaJ!a de#er!a administrar su cartera de
modo ?ue esta secuencia desea#le se realice y ?ue la cartera tenga
e?uili#rio de efectivo)
"imitaciones
6a aplica#ilidad del modelo de portafolio se #asa en vanas condicionesP
algunas de las m*s importantes se resumen a continuacin<
1 ,l conseo de /cosechar2 o de /convertirse en estrella2 dista mucho de ser suficiente para dirigir la accin
administrativa)
Estrategia competitiva EFG
Aplicaci5n del anlisis de la competencia
,n vista de esas condiciones, la matri0 de crecimientoNparticipacin
no es por s! misma muy Qtil para escoger la estrategia de un negocio
en particular) (e re?uiere un minucioso an*lisis como el descrito en el
li#ro para determinar la posicin competitiva de una unidad de
negocios y traducirla en una estrategia concreta)E -na ve0 efectuado
este an*lisis, ser* #ao el valor agregado en el diagrama del portafolio)
(in em#argo, la matri0 de crecimientoNparticipacin puede ser un
elemento del an*lisis de la competencia cuando se com#ina con otras
clases de los an*lisis descritos en el cap!tulo E) -na compaJ!a puede
representar gr*ficamente en la meor forma posi#le el portafolio
corporativo de sus competidores m*s importantes, idealmente en
varios momentos) 6a posicin ?ue ocupe en 1l la unidad de negocios
con ?ue compite le dar* algunos indicios so#re las preguntas
planteadas en el cap!tulo E, so#re las metas ?ue la compaJ!a matri0 del
rival espera ?ue cumpla y so#re su vulnera#ilidad ante varias clases de
acciones estrat1gicas) 5or eemplo, un negocio ?ue va a ser cosechado
puede ser vulnera#le a los ata?ues contra su participacin en el
mercado) 6a comparacin de los portafolios de los competidores a lo
largo del tiempo puede revelar aun m*s claramente cam#ios en la
posicin de su unidad de negocios frente a otros de la compaJ!aP
puede adem*s ofrecer m*s indicios so#re la orden estrat1gica ?ue se le
da) (i se sa#e ?ue en su planeacin el competidor aplica el m1todo de
portafolio crecimientoNparticipacin, ser* mucho mayor la fuer0a
predictiva del an*lisis de protafolio) 5ero si un competidor no lo
aplica formalmente, la necesidad de asignar ampliamente los recursos
posi#lemente signifi?ue ?ue el portafolio ofrece indicios Qtiles)
"a 5A@&A66A = $,I+66A 4,
5=(+C+p@ 4, 6A
C=M5AqOANA&$AC&+7= 4, 6A
+@4-(&$+A
todos de portafolio en el anlisis de la competencia EF9
TamaSo
C)ea
miento del
me)cado
p)ecio&
#i9e)&idad
de me)cado&
,&t)uctu)a
competiti9a
Renta%ilidad
de la
indu&t)ia
At)acti9o de la indu&t)ia
L
A=taediana
VCriterios
=>ama6?o
Y C)e
amiento
Y Ca)
ticipaci:n
Y Co
&ici:n
Y Re
nta%ilidad
Ce)&ona&
r
r
Con
&t)ui
)
So&t
F+9-$A ABC) &antalla de posicin de la compa6*a0atractivo de la industria.
desinvertir) (urge la necesidad de reevaluar la estrategia ante los
cam#ios previstos en el atractivo de la industria o la posicin de la
compaJ!a) -na compaJ!a puede graf!car su portafolio de negocios en
esta matri0 para asegurarse de ?ue se realice la asignacin correcta de
los negocios) &am#i1n puede tratar de e?uili#rarlo en funcin de su
me0cla de negocios en desarrollo y ya desarrollados y en funcin de la
uniformidad interna en la generacin y uso de efectivo)
6a pantalla o reilla de posicin de la compaJ!aNatractivo de la
industria se cuanB tifica con menos e.actitud ?ue el m1todo de
crecimientoNparticipacin, pues e.ige uicios intr!nsecamente
su#etivos so#re en ?u1 parte de la reilla conviene colocar una unidad
de negocios) A menudo se le critica por ser m*s vulnera#le a la
manipulacin) 4e ah! ?ue algunas veces, para hacer el an*lisis m*s
Estrategia competitiva E7A
Como seJalamos antes, en la pr*ctica la creacin del portafolio de
crecimientoN participacin re?uiere el mismo tipo de an*lisis
minucioso de cada unidad de negocios) 5or tanto, su verdadera
/o#etividad2 tal ve0 sea muy distinta a la pantalla de posicin de la
compaJ!aNatractivo de la industria)
+gual ?ue la matri0 de cartera de crecimientoNparticipacin, la
reilla de posicin de la compaJ!aNatractivo de la industria ofrece poco
m*s ?ue una verificacin #*sica de uniformidad al formular la
estrategia competitiva en una industria) ,l verdadero pro#lema
consiste en decidir en ?u1 lugar de la reilla poner el negocio, en
decidir si la posicin en ella indica la estrategia adecuada y formular
un concepto estrat1gico detallado para crear, mantener o cosechar)
,stos pasos re?uieren el tipo de an*lisis tan minucioso descrito en el
li#ro, por?ue los criterios de la figura ABC no son en a#soluto
suficientes para determinar el atractivo de la industria, la posicin de
la compaJ!a ni la estrategia m*s conveniente) 5or eemplo, es dif!cil
entender cmo con la reilla podr!amos o#tener una recomendacin
para invertir en una industria en descensoP decisin muy acertada en
algunos casos segQn vimos en el cap!tulo 1C)
(in em#argo, la reilla puede facilitar el an*lisis de la competencia
en forma muy parecida a como lo hace la matri0 de
crecimientoNparticipacin) (irve para crear portafolios de los rivales
en varios momentos y para averiguar ?u1 orden estrat1gico est*
reci#iendo del corporativo una de sus unidades de negocios) ,n gran
medida, depende de la preferencia personal si se utili0ar* la t1cnica de
crecimientoNparticipacin o la de posicin de la compaJ!aNatractivo de
Apndice
;
CKMO REA"IPAR
0( A(<"ISIS 'E "A
I('0STRIA
KCmo de#er!amos emprender un an*lisis de una industria y de la
competenciaL KWu1 tipos de datos #uscamos y cmo podemos
organi0arlosL K4nde se encuentran esos datosL ,n este ap1ndice
e.aminaremos las preguntas anteriores y algunos de los pro#lemas
pr*cticos ?ue supone efectuar un an*lisis de la industria) ,.isten
#*sicamente dos tipos de informacin< los datos pu#licados y los
o#tenidos de entrevistas a participantes y o#servadores de la industria
Sdatos de campoT) ,ste ap1ndice #uscar* principalmente identificar las
fuentes m*s importantes de datos pu#licados y de campo, sus puntos
fuertes y d1#iles, las estrategias para a#ordarlos m*s efica0mente y en
el orden correcto)
-n an*lisis completo de la industria es una tarea enorme y puede
tardar meses si empe0amos de cero) Al iniciarlo se tiende a sumergirse
en 1l y a reunir a#undante informacin pormenori0ada, sin ?ue se
tenga un marco general de referencia o un m1todo para organi0ar la
informacin) ,sta falta de m1todo causa por lo menos frustraciones y
a veces hasta confusin y desperdicio de esfuer0os) As! pues, antes de
estudiar las fuentes concretas, conviene considerar una estrategia
glo#al para reali0ar el estudio de la industria y los primeros pasos
decisivos al comen0arlo)
,(&$A&,9+A 5A$A A@A6+sA$ 6A +@4-(&$+A
,l diseJo de una estrategia para anali0ar la industria consta de dos
Estrategia competitiva E7C
estructurales, las fuer0as importantes ?ue las hacen cam#iar y la
informacin estrat1gica necesaria acerca de los competidores) (on los
factores ?ue se tienen presentes en el an*lisisP en los cap!tulos 1, E, 7
y G y en el resto del li#ro hemos e.puesto los aspectos esenciales del
modelo con ?ue los identificamos) 5ero como estas caracter!sticas de
la estructura y de los competidores no suelen ser datos #rutos sino
resultado de su anlisis, a los investigadores le es Qtil contar con un
marco de referencia para recopilarlos en forma sistem*tica) ,n la
Figura "Bl se incluye un conunto simple pero e.haustivo de *reas
donde hacerlo) 6i investigador ?ue logre descri#irlas totalmente estar*
en condiciones de hacerse una idea general de la estructura de la
industria y del perfil de los competidores)
-na ve0 seleccionado un modelo para reunir los datos, la segunda
pregunta estrat1gica importante es la manera de desarrollarlos
secuencialmente en cada *rea) ,.isten varias alternativas, desde tomar
un elemento a la ve0 hasta proceder de modo aleatorio) (in em#argo,
segQn seJalamos antes, ofrece e.celentes #eneficios el hecho de
hacerse primero un panorama general de la industria y slo despu1s
concentrarse en los detalles) 6a e.periencia nos enseJa ?ue un conoci B
miento general ayuda al investigador a descu#rir datos m*s
importantes, cuando estudie las fuentes, y a organi0arlos m*s
efica0mente a medida ?ue los o#tenga)
5ara lograr este panorama general conviene servirse de varios
pasos<
1) Iuin est en la industria' Conviene preparar cuanto antes una
lista inicial de los participantes en la industria, especialmente de los
principales) 6a lista sirve para encontrar pronto otros art!culos y
documentos de las compaJ!as Salgunas de las fuentes ?ue veremos
luego facilitar*n el procesoT) -n elemento esencial de muchas de las
fuentes es el cdigo de Standard %ndustrial Classification S(+CT de la
industria, el cual puede o#tenerse del Standard %ndustrial
Classification anual del Census "ureau) ,ste sistema clasifica las
industrias en varios niveles de amplitud< con dos d!gitos las
e.cesivamente e.tensas, con cinco d!gitos las demasiado pe?ueJas y
Cmo realizar un anlisis de la industria E7E
Categor*as de datos /ecopilacin
"2neas de productos
Compradores y su
comportamiento
Por
compa92a
Por a9o
Productos sustitutos
Crecimiento
RapideC
Patr5n Festacional$ c2clicoT
'eterminantes
Tecnolo=2a de la producci5n
y de la distri6uci5n
Estructura de costos
Econom2as de escala
Valor a=re=ado
"o=2stica
Mano de o6ra
MarMetin= y @entas
Se=mentaci5n del
mercado
Prcticas de marMetin=
Pro@eedores
Canales de distri6uci5n Fsi son IndirectosT
Inno@aci5n
&ipos
.uentes
#uscar los motivos con ?ue se e.plican los resultados financieros,
tanto los positivos como los negativosP en ellos encontrar* algunos de
los factores decisivos del 1.ito en la industria) &am#i1n es importante
fiarse en lo ?ue enorgullece a la compaJ!a, en lo ?ue parece
preocuparle y en los cam#ios fundamentales ?ue haya introducido)
Con slo leer entre l!neas varios informes de una misma empresa
podemos hacernos una idea de cmo est* organi0ada, del fluo de la
produccin y de muchos otros factores)
5or regla general, m*s adelante en el estudio, el investigador
?uerr* volver a consultar los informes anuales y los documentos de
otras compaJ!as) ,n la lectura inicial no nos percataremos de muchas
Con frecuencia resulta dif!cil iniciar el an*lisis de una industria,
Estrategia competitiva E7M
#i#lioteca antes de comen0ar a e.plotar las fuentes de campo) Como
veremos m*s adelante, las fuentes pu#licadas tienen varias
limitaciones, entre ellas la oportunidad, nivel de agregacin y
profundidad) Aun?ue es importante conocer los aspectos
fundamentales de la industria para aprovechar al m*.imo las
entrevistas de campo, antes de iniciar el tra#ao de campo el
investigador no de#e agotar las fuentes pu#licadas) 5or el contrar!o,
ha#r* de efectuar simult*neamente la investigacin de la#oratorio y de
#i#lioteca) &ienden a complementarse, so#re todo cuando el
investigador solicita agresivamente a todas las fuentes de campo ?ue
le recomienden material pu#licado acerca de la industria) 6as fuentes
tienden a ser m*s eficientes por?ue permiten a#ordar directamente los
temas, de modo ?ue no se pierde el tiempo leyendo documentos
inQtiles) A veces tam#i1n las entrevistas ayudan a identificarlos) 5ero a
veces a costa de la o#etividad)
Supere el periodo cr2tico
6a e.periencia demuestra ?ue el estado de *nimo de los investigadores
a menudo pasa por un ciclo en forma de - a medida ?ue avan0a el
estudio) A un periodo inicial de euforia sucede otro de confusin y
hasta de p*nico, a medida ?ue la compleidad de la industria se pone
de manifiesto y se acumulan pilas de informacin) M*s adelante todo
comien0a a encaar de modo armonioso) ,ste patrn parece ser tan
frecuente ?ue es algo ?ue un investigador har* #ien en recordar)
F-,@&,( 5-"6+CA4A( 4,6 A@t6+(+( 4, 6A +@4-(&$+A >
4, 6=( C=M5,&+4=$,(
6a informacin pu#licada disponi#le var!a ampliamente segQn la
industria) Cuanto m*s grande y viea sea 1sta y cuanto menor sea la
rapide0 del cam#io tecnolgico, meor tender* a ser la informacin
pu#licada disponi#le) 5or desgracia para el investigador, algunas
industrias interesantes no cumplen con estos criterios, pudiendo ha#er
poca informacin) 5ero siempre es posi#le o#tener informacin
importante so#re una industria a partir de las fuentes pu#licadasP
conviene #uscarlas agresivamente) ,n t1rminos generales, el pro#lema
?ue el investigador afrontar* al utili0arla para anali0ar una industria
interesante desde del punto de vista econmico radica en ?ue es
1 6) 4aniels S197FT es una e.celente fuente general de informacin so#re las industrias) &am#i1n hay servicios
computari0ados con resQmenes acerca de los li#ros y art!culos ?ue se encuentran en las principales li#rer!as de
administracin de empresas) Con ellos se locali0an m*s f*cilmente los art!culos y se distinguen los m*s Qtiles del
resto de ellos)
Cmo realizar un anlisis de la industria E7D
industria, analistas #urs*tiles y otrosT ?ue no suelen aparecer por
accidenteP est*n #ien informados, son o#servadores de gran influencia
en la industria y proporcionan e.celentes pistas)
,l segundo principio consiste en conservar una #i#liograf!a muy
completa de todo cuanto se descu#ra) Aun?ue se trata de una la#or
ardua, anotar la cita completa de la fuente no slo ahorra tiempo
cuando se compile la #i#liograf!a al final del estudio, sino ?ue adem*s
evita una duplicacin inQtil de esfuer0os por parte de los miem#ros
del e?uipo de investigacin y la frustracin de no poder recordar de
dnde proviene una informacin important!sima) 6os apuntes concisos
so#re las fuentes o una copia ;ero. son de gran utilidad< no es
necesario volver a leer una fuente y facilita la comunicacin en el
e?uipo de investigacin)
Aun?ue los tipos de fuentes pu#licadas son a veces numerosos,
podemos dividirlos en varias categor!as generales ?ue se comentan a
continuacin)1
Estudios de la industria
6os estudios ?ue ofrecen un panorama general de algunas industrias
vienen en dos modalidades diferentes) 6a primera corresponde a los
estudios de la industria tan e.tensos como un li#ro, escritos a menudo
Spero no e.clusivamenteT por economistas) (e encuentran en los
cat*logos de las #i#liotecas y en las referencias cru0adas ?ue aparecen
en otras fuentes) 6os participantes o analistas de una industria casi
siempre conocer*n esos estudios cuando e.istanP podemos acudir a
ellos conforme vaya avan0ado el tra#ao de investigacin)
<(e han pu#licado varios directorios de las asociaciones industriales)
Estrategia competitiva E7F
Asociaciones pro4esionales
,n muchas industrias hay asociaciones especiali0adas ?ue funcionan
como centros de distri#ucin de datos y ?ue, en ocasiones, pu#lican
estad!sticas muy completas)C ,sas asociaciones difieren mucho en su
disposicin a suministrar informacin a los investigadores) 5ero casi
siempre el apoyo de un miem#ro ayuda a conseguir la cooperacin del
personal en el env!o de datos)
(ean o no fuentes de datos, los integrantes del personal
administrativo son de gran utilidad pues dan a conocer al investigador
cual?uier informacin pu#licada so#re la industria, identifican a los
principales participantes y e.plican su impresin general de cmo
funciona la industria, de los factores #*sicos para el 1.ito de la
compaJ!a y de las tendencias m*s importantes) -na ve0 ?ue se ha
logrado contactar a un integrante, 1ste a su ve0 puede convertirse en
fuente Qtil para conocer a los participantes de la industria y puede
seJalar a los ?ue representan diversos puntos de vista)
Re@istas especialiCadas
,n general, las industrias tienen una o m*s revistas ?ue cu#ren
peridicamente Sa veces, casi todos los d!asT los eventos) Hay
pu#licaciones m*s generales ?ue incluyen una pe?ueJa industria entre
sus art!culos o reportaes) A menudo son de gran utilidad tam#i1n las
revistas especiali0adas relativas al cliente, al distri#uidor o a los
proveedores)
Conviene leer estas revistas durante largo tiempo para comprender
la din*mica de la competencia y los cam#ios m*s importantes de la
industria, as! como para diagnosticar sus normas y actitudes)
Cmo realizar un anlisis de la industria E77
'irectorios y datos estad2sticos de las empresas
,n ,stados -nidos e.isten varios directorios de las compaJ!as de
propiedad pQ#lica y privada) Algunos las contienen por cdigo (+C y,
por tanto, sirven para preparar una lista completa de los participantes
en la industria) ,ntre los m*s completos ca#e citar los siguientes<
G4omas Aegister of American anufacturers, illion Dollar Directory
de 4un and "radstreet y iddle ar9et Directory, Standard and !oorJs
Aegister of Corporations, Directors and E#ecutives, as! como varias
pu#licaciones de oody Js' =tra larga lista de compaJ!as clasificadas
por industria es NM,MMM Leading ;'S'Corporations de @e%sfront, ?ue
ofrece un poco de informacin financiera) Adem*s de estos directorios
generales, otras fuentes de listas muy amplias de empresas son las
revistas financieras S@ortune y @orbes> y las gu!as para el comprador)
4un and "radstreet recopilan informes de cr1dito so#re todas las
empresas de #uen tamaJo, sean de propiedad pQ#lica o privada) 6os
informes est*n a disposicin de los li#reros y se ofrecen slo a las
compaJ!as suscriptoras ?ue pagan una cuota fia por el servicio y una
pe?ueJa cantidad por cada informe) 6os ?ue pu#lica 4un and
"radstreet son fuentes Qtiles so#re las compaJ!as de propiedad
privadaP pero hay ?ue utili0arlos con cautela pues los datos ?ue
aportan las compaJ!as no est*n auditados) Muchos usuarios han
seJalado ?ue contiene errores)
&am#i1n hay muchas fuentes de estad!sticas so#re datos como
inversin en la pu#licidad y desempeJo de los mercados accionarios)
'ocumentos de las compa92as
,n general, las compaJ!as pu#lican documentos so#re s! mismas, en
especial si est*n coti0adas en la #olsa) Adem*s de los informes
anuales, son de gran utilidad el formulario 1ABK de la (ecurities and
,.change Commission, declaraciones autori0adas, folletos y otros
documentos del go#ierno) 6o son tam#i1n los discursos o el
testimonio de eecutivos, los comunicados de prensa, la literatura
so#re productos, los manuales, las historias pu#licadas de las
Estrategia competitiva E7G
les) -na versin impresa menos detallada de los datos viene en su
Statistics of %ncome' 6a principal limitacin consiste en ?ue los datos
financieros de una empresa est*n asignados a la principal industria de
ella, de modo ?ue introducen sesgos en a?uellas cuyos participantes
m*s importantes se encuentran sumamente diversificados) (m
em#argo, pueden consultarse los datos hasta los aJos MA y adem*s es
la Qnica fuente ?ue contiene informacin referente a todas las
compaJ!as de la industria)
=tra fuente de estad!sticas gu#ernamentales es el "ureau of the
Census) 6os volQmenes de mayor uso son Census of anufacturers,
Census of Aetail Grade y Census of t4e ineral %ndustries, cuyas
ediciones de muchos aJos atr*s est*n disponi#les) Como en el caso de
los datos del +ntemal $evenue (ervice, el censo no se refiere a las
compaJ!as en particular, sino ?ue divide las estad!sticas por Cdigo
(+C) +ncluye muchos datos regionales de las industrias) A diferencia
de la informacin del +ntemal $evenue (ervice, los datos de los
censos se #asan en informacin recopilada a partir de secciones dentro
de la empresa, como el lugar de las de plantas y las #odegas, m*s ?ue
en la empresa propiamente dicha) 5or tanto, no est*n sesgados por su
diversif!cacin) -na caracter!stica del Census of anufacturers ?ue
puede ser de gran utilidad es el informe especial Concentration Aatios
in anufacturing %ndustry' ,sta seccin contiene los porcentaes de las
ventas de la industria de las cuatro, ocho, veinte y cincuenta
compaJ!as de cada industria manufacturera de cuatro digitos del (+C)
=tra fuente gu#ernamental muy Qtil de los cam#ios en el nivel de
precios es el "ureau of 6a#or (tatistics, 84olesale !rice %nde#'
5ara o#tener pistas y m*s informacin del go#ierno #asta consultar
varios !ndices de sus pu#licaciones o ponerse en contacto con el -)()
4epartment of Commerce y con las #i#liotecas de otros organismos
gu#ernamentales) He a?u! otras fuentes< declaraciones ante las
agencias reguladoras, audiencias del Congreso y estad!sti cas de la
oficina de patentes)
Cmo realizar un anlisis de la industria E79
="&,@C+p@ 4, 4A&=( 5A$A ,6 A@t6+(+( 4, 6A
+@4-(&$+A
Al recopilar los datos de campo es importante tener un modelo para
identificar las fuentes, determinar cu*l ser* su actitud ante la
cooperacin con la investigacin y desarrollar una forma de
a#ordarlas) ,n la figura "BC se muestra un diagrama es?uem*tico de
las fuentes m*s importantes de datos de campo, ?ue son los parti B
cipantes en la industria, las compaJ!as e individuos en negocios
cone.os de la industria Sproveedores, distri#uidores, clientesT,
organi0aciones de servicios ?ue tienen contacto con ella Slas
asociaciones profesionales, por eemploT y o#servadores de la
industria Sentre ellos la comunidad financiera y los reguladoresT)
&odas estas fuentes presentan caracter!sticas un poco distintas ?ue
conviene identificar de modo e.pl!cito)
Caracter2sticas de las 4uentes de campo
6os competidores de la industria ?ui0* sean los ?ue m*s duden en
cooperar con el investigador, por?ue los datos ?ue aportan pueden
ocasionarles daJo econmico) 5ara acercarse a las fuentes de la
industria es preciso proceder con mucha cautela Sm*s adelante se
dar*n algunas directricesT) Algunas veces no cooperar*n en a#soluto)
6as siguientes fuentes m*s delicadas son las organi0aciones de
servicios, como consultores, auditores, #an?ueros y personal de las
asociaciones profesionales, ?ue siempre han operado respetando la
confidencialidad de su trato con los clientes aun?ue generalmente
muestran otra actitud ante la informacin #*sica de la industria) @o se
ven amena0adas directamente por la investigacin de la industria y, de
hecho, a menudo ven en ella una ayuda) 6os o#servadores e.ternos
m*s perspicaces de la industria suelen ser los eecutivos de los
proveedores de los clientes ?ue tienen un gran y prolongado inter1s en
todos los participantes) Con frecuencia, tam#i1n los detallistas y los
mayoristas son e.celentes fuentes)
,l investigador de#er!a tratar de ha#lar con los individuos en todos
los grandes grupos, ya ?ue pueden aportar datos importantes y
Estrategia competitiva EGA
O6ser
@ador
Or=aniCaciones >ue
esta6lecen las
4ormas Fpor
eEemplo$ los
la6oratorios de las
ase=uradorasT
Sindicatos
Prensa$ en especial
los editores de las
pu6licaciones
especialiCadas y de
la prensa local
donde estn
situadas las
o4icinas =enerales
de la competencia
Go6ierno estatal
Go6ierno 4ederal
Or=anismos
internacionales
Fpor eEemplo$
OEC'$ (aciones
0nidasT
Grupos de @i=ilancia
Fentre ellos#
ConsumerUs 0nion$
Ralp) (aderT
Comunidad
4inanciera
Fanalistas
6urstilesT
Asociaciones
industriales
;anca de
in@ersi5n
Consultores
Auditores
'epartamento de
compras? en
contacto con
pro@eedores >ue
@isitan a los
competidores
'epartamento de
in@esti=aci5n y
Personal de in@esti=aci5n de
mercados
.uerCa de @entas
Or=aniCaciones de
ser@icios
ELempleados de los
competidores$
o6ser@adores u
or=aniCaciones
de ser@icios
F+9-$A "BC) Fuentes de datos de campo para el an#lisis de la industria.
Cmo realizar un anlisis de la industria EG1
principales participantes, lo cual es de gran utilidad al inicio de la
investigacin) 5odemos identificar a los participantes directos, cuando
el investigador puede formular preguntas m*s anal!ticas y distintivas)
5ero para aumentar al m*.imo las pro#a#ilidades de 1.ito en una
entrevista, conviene recurrir a una presentacin personal por indirecta
?ue sea) 4e estas consideraciones depender* la decisin de dnde
empe0ar) 6a investigacin de campo siempre entraJa un elemento de
oportunismo, y el hecho de adoptar un m1todo de an*lisis no de#er!a
impedirle al investigador seguir otras pistas prometedoras)
Conviene recordar ?ue muchos participantes u o#servadores se
conocen personalmente) 6as industrias no son un mundo sin rostroP
est*n compuestas por personas) 5or tanto, una fuente llevar* a otra si
el investigador reali0a #ien su tra#ao) 6as personas particularmente
receptivas a las entrevistas de campo son a menudo a?uellas ?ue se
citan en los art!culos) =tro m1todo efica0 de reali0arla consiste en
asistir a convenciones de la industria para conocer informalmente a las
personas y esta#lecer contactos)
"as entre@istas de campo
-na #uena entrevista de campo es un proceso lento y sutil, pero nos
permitir* acumular informacin important!sima en los estudios
dedicados a la industria) Aun?ue cada entrevistador tiene su estilo
personal, conviene hacer algunas precisiones)
Contactos' 5or lo regular, es m*s productivo hacer varios contactos
con las fuentes por tel1fono By no por cartaB o por tel1fono con una
carta de seguimiento) &endemos a poner las cartas de lado y a tomar la
decisin de cooperar o no) -na llamada telefnica nos o#liga a
hacerlo, y estamos m*s dispuestos a cola#orar cuando reci#imos una
peticin ver#al #ien fundamentada ?ue cuando nos env!an una carta)
Giempo de espera' ,l investigador de#er!a comen0ar por concertar
la entrevista cuanto antes, ya ?ue el tiempo de espera puede ser largo
y los itinerarios son dif!ciles de coordinarP tal ve0 se tarde meses en
coordinar un viae) Aun?ue en las entrevistas el tiempo de espera es
Estrategia competitiva EGC
la posi#ilidad de discutir Sen forma selectiva, por supuestoT algunas de
las o#servaciones #asadas en el estudio hasta una retroalimentacin
so#re los comentarios del entrevistador, los resQmenes de los
resultados o e.tracto del estudio cuando sea posi#le)
Afiliacin' ,l entrevistador de#e estar preparado para dar su
afiliacin y e.plicar la identidad o Spor lo menosT la !ndole de su
cliente, si reali0a el estudio para otra organi0acin) ,.iste una
o#ligacin moral de aclararle al entrevistado si la informacin puede
utili0arse en peruicio de 1l) ,n caso de ?ue Ke indi?ue la identidad de
la compaJ!a del investigador, se e.plicar* en forma general el inter1s
econmico de la empresa o del cliente en la industria ?ue se estudia)
4e lo contrario la persona rara ve0 podr* Sy no de#er*T conceder la
entrevista) Cuando no se revela la identidad de la compaJ!a o del
cliente, se limita Saun?ue no siempre se destruyeT la utilidad de la
entrevista)
!erseverancia' (in importar cu*n h*#il sea el investigador, la
programacin de la entrevista es invaria#lemente un proceso
frustranteP muchas veces se recha0a o el sueto manifiesta ?ue no le
atrae en a#soluto la idea) ,l investigador no de#e sentirse desalentado
pues las cosas simplemente son as!) A menudo el sueto muestra
mucho m*s entusiasmo una ve0 iniciada la sesinP entonces la relacin
entre los dos ad?uiere un car*cter m*s personal)
Credibilidad' ,l investigador puede lograr una gran credi#ilidad si
organi0a las entrevistas y las conduce con algQn conocimiento de la
industria o negocio) ,ste conocimiento de#er* e.ternarlo tanto al
iniciar los contactos como en las entrevistas propiamente dichas) As!
la entrevista ser* m*s interesante y Qtil para el sueto)
Graba*o de e5uipo' 6a entrevista es un proceso agotador y lo ideal
ser!a reali0arla en e?uipo de dos si se dispone de suficientes recursos)
Mientras un miem#ro hace una pregunta, el otro puede ir tomando
apuntes y pensando en la siguiente serie de preguntas) As! un
entrevistador mantiene contacto ocular mientras su colega toma
apuntes) ,l tra#ao en e?uipo permite adem*s reali0ar una sesin
Cmo realizar un anlisis de la industria EGE
personales del entrevistador) &am#i1n ha de tener cuidado para no
indicar con su comportamiento, con su tono de vo0 o con su e.presin
?u1 respuesta /desea2) ,stas seJales pueden viciar la respuesta, pues
la gente tiende a ser cooperativa y condescendiente)
"puntes. Adem*s de tomar apuntes, al investigador le ser* Qtil
anotar sus o#servaciones so#re la entrevista en s!) KWu1 pu#licaciones
lee el suetoL KWu1 li#ros est*n en sus estantesL KCmo est* decorada
la oficinaL K(on luosas o modestasL K&iene el entrevistado algunos
productos muestra en la oficinaL ,ste tipo de informacin ofrece
indicios Qtiles para interpretar los datos ver#ales o#tenidos en la
entrevista, adem*s de ?ue proporcionan pistas so#re otras fuentes)
Relaciones. @o olvidemos ?ue el entrevistado es un ser humano,
?ue no conoce al investigador, ?ue tiene sus caracter!sticas personales
y ?ue puede estar muy inseguro de lo ?ue conviene o no decir) (u
estilo y su lenguae, su postura y actitud, su lenguae corporal y otros
aspectos dan interesantes indicaciones y hay ?ue diagnosticarlos
cuanto antes) -n #uen entrevistador sa#e esta#lecer pronto una
relacin con 1l) 6a calidad y la veracidad de la informacin reci#ida
meoran nota#lemente, cuando el investigador procura adaptarse al
estilo del entrevistado, disminuir el nivel de incertidum#re y enta#lar
una interaccin personal en ve0 de mantener una actitud fr!a de
negocios)
Entrevista !ormal !rente a in!ormal. A menudo se consigue
informacin interesante una ve0 concluida la entrevista) 5or eemplo,
si el investigador efectQa un recorrido por la planta, el entrevistado
?ui0* se muestre mucho m*s accesi#le al alearse del *m#ito formal de
la oficina) ,l entrevistador de#er* tratar de organi0ar la entrevista en
una forma ?ue supere la formalidad ?ue conlleva) 5uede lograrlo
reuni1ndose en un terreno neutral, paseando por las instalaciones,
invitando a comer, descu#riendo y tratando otros temas de inter1s
comQn adem*s de la industria en cuestin)
In!ormacin delicada. 5or lo regular, convendr* m*s comen0ar la
entrevista con una pregunta neutral en ve0 de pedir cifras e.actas u
Estrategia competitiva EGM
Seguimiento de pistas' ,l investigador dedicar* parte de la
entrevista a plantear preguntas como las siguientes< KCon ?ui1n m*s
de#er!a ha#lar yoL, KCon ?u1 pu#licaciones de#emos estar
familiari0adosL, K,st* cele#r*ndose alguna convencin a la ?ue
convendr!a asistirL S,n ,stados -nidos, se cele#ran convenciones en
los meses de enero y fe#rero)T KWu1 li#ros son esclarecedoresL 5ara
optimi0ar el uso de las entrevistas hay ?ue conseguir m*s pistas en
cada una) (i el entrevistado est* dispuesto a dar el nom#re de otra
persona, de#e aceptarse su oferta, pues facilitar* enormemente la
concertacin de m*s entrevistas)
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+ndice
A#ell, 4), EFDp)
A#emaihy) ')I), ECNP)) CCGNL))
Ad?uisiciones, MF) EDGB
EFEP vase tambin
,rnrada efecto de, en la
rivalidad, E7
pronsticos, FG
Agencias de talemos,
C1C AllisBChalmers, FA)
EAC American Hospiial
(upply Corporation)
119 American Motors
Corporaiion, 11C) vMv,
1FM An*lisis de la
competencia
capacidades de los compeQdores,
FDBFF, GABGM) 1AFB1A7, 1CF) 1FCB
1FM
y fragmentacin
de la industria, C1C y
rivalidad) EFBE7
"a.ter &ravenol
6a#oratories, 119
"erRey 5hoto, +nc),
9C "hadRamRar, @),
CGENL)
"icB5en Corporation, 7A,
7C, 11C "ienes duraderos,
1GA "ienes pQ#licos, CGF
"lacR and 4ecRer) CG, DE
"osch, $), EF
"oston Consulting 9roup,
CGENP)) EFD "o%erso.,
17MNL)
"o%mar, +nc)) 9M "riggs
and (tratton, DE "ritish
6eyland) D9 "rocR, 9), 9C
"ro%nB"overi, EAC
"uchele, $u G1 p'
CUoniralos a largo pla0o, ECMBECD
Comrol 4aia Corporation, 1M1
p', 1MG CooR) $, +7Ap)
Cooperacin en la industria) CMC
Cooperativas agr!colas, + DM
Corey) $)) 1ECp'
Corning 9lass 'orRs) CMC
Corredores de seguros, E9
Cos!o del servicio a los
compradoras) 1CMB1CD, 1CDB1CF,
1ECB1EE Cos!os compartidos, CE)
CM) CD, CGBC9P vnse Modelos de
portafolio Cos!os de al mace na
m!e ni o) EM, MM
Cos!os de cam#io, EM, E7, M1) MC,
MM) 1CGB1C9, 1EM, 1EF) 1EG, CE9,
CGC
4iversificacinP
vase tambin
,ntrada
ad?uisicin, CCBCE
impacto de la estructura de la
industria en, C1, ECBEE, M7BMG,
7CB7E, 1M9B1DA, C7CBC7E
operaciones o funciones
compartidas, CE, CG 4o0, >),
EAAp'
4r) 5epper
Company,
1AA 4u 5ont
Corporation,
DE, GE
,
,aton
Corporati
on) FA
,conom!a
s de
escala
e.pansin de la
capacidad) EE 1BEMD
leona de) 1F9B199 y
compradores) 1EF y
curva de la
e.periencia, + G7 y
entrada) EDE) EDFBED7
y formulacin de
estrategias, MFBM7 y
grupos estrat1gicos)
1M9B1DA) 1FMB1FD y
mapas de grupos
estrat1gicos, 1FFB1F7
y superacin de la
fragmentacin, C 1EB
C1G y transicin a la
madure0, CM7BCFC
,.ceso de capacidad,
CDG ,.clusin, E 1D
,.pansin de
capacidad
determinantes
de, 9M) CM9, EE1B
EMD efecto de, en
la rivalidad, ED
,.pectativas) EE1B
EEM) EE9
,.temalidades,
CM1
F
Federated 4epanment (tores, 79
Fiat, D9
Hout, &), CGENL)
Hudson Motor
Car Company,
CC9 Hunt, M),
1DCNL)
Hyster, DM) DG, FA
+
+"M, G7,9C, 11C, 1M1, 1MG, CGE,
EAA
+4C, +nc), E7D
de e?uipo y suministros de
soldadura, DCBDE
de di?uelas, C1G
de e.trusin de aluminio, C19
de fa#ricacin de aluminio, C11
de fa#ricacin de metales, CAE
de ropa de moda, C91
de ropa lista para usarse, MC
de ropa para ca#allero) E17
de ropa para dama, 1D9B1FA, C
1ABC 11
de semiconductores, 1MM, fGF,
CGG
+ndustrian glo#ales, CGEBEAM
+ndustriaVP maduras, CM7BCFC
+ndustrias mundialesP vase
+ndustrias glo#ales +ndustriaV
nuevasP imve +ndustrias
emergentes +ndustrias regionalesP
vase +ndustrias fragmentadas
+nesta#ilidad de ventas) C1A
+nformacin en ttiercndos, MC,
1AF) 1C1) C71BC7C) C9L, ET1) ECC,
EDEBEDM
+nnovacin de proceso, CDE
+nnovacin de productos, +H+,
19A,CMM
+nnovacin tecnolgica) C7BCG)
E1BEC, EFBE7, CMA
Modelos de portafolio) 71, 7MB
7D) CFE) C7G) EFDBE7A
SAp1ndice AT
Montfon, EC1
Moore, F)9)) EAG
Motivos com#inados) G7, 11C
Motorola, 9MB9D
5roductos m1dicos, C91
5roducios sustitutos, C1B
CC, E9BMA, 1D1B1DC,
179,CF7 5ronstico de la
industria, 8G, 1FFB1F7
5ronsticos, 17AB199)
CMDBCMF, CG1
5roveedores
poder de
negociacin de,
MM 5rue#as del
produc!a, C9
5u#licidad, CD
y ciclo de vida
deT producto, 17CB
17M y sustitutos)
E9BMA 5untos
focales) 1A9) 1CAB
1C1 5untos
sensi#les, GF
R
(ult*n, $)9)M), 1CAN7)
(undstrand Corporation,
(-)
T
&*cticas competitivas,
1AEB1C1
&alleres automotrices)
ED7