______________________________________________________________________

1











Diagnstico y Evaluacin de las
Operaciones Logsticas de RashPer
SAC Empresa Comercializadora de
equipos y accesorios de telefona en
General








Etapa 1: Evaluacin y Diagnostico de las
Operaciones en la Cadena Logstica








Julio - Agosto 2008




______________________________________________________________________
2

INDICE


1.- ANTECEDENTES ......................................................................................... 5

2.- ALCANCE ..................................................................................................... 5

2.1. PROCESOS FSICOS ............................................................................. 5

2.2. GESTIN ADMINISTRATIVA Y DOCUMENTARIA ................................ 6

3.- DATOS GENERALES ................................................................................... 6

4.- EVALUACIN Y DIAGNSTICO DE LA OPERACIN ACTUAL ................. 6

4.1.- ANLISIS DE LA DEMANDA ................................................................. 7
4.1.1. Clasificacin de las Familias y Subfamilias ....................................... 7
4.1.2. Crecimiento de Ventas por Familia de Productos ............................. 8
4.1.3. Comportamiento de los SKUS .......................................................... 8
4.1.4. Nivel de Actividad de los tems ....................................................... 10

4.2.- INFRAESTRUCTURA .......................................................................... 10
4.2.1. Relacin de Infraestructura Actual .................................................. 10
4.2.2. Relacin de Herramientas y Equipos .............................................. 11
4.2.3. Layout Actual .................................................................................. 11
4.2.4. Deficiencias de la Situacin Actual.................................................. 11
4.2.5. Limpieza y Saneamiento ................................................................. 13

4.3.- RECEPCIN Y ABASTECIMIENTO .................................................... 13
4.3.1. Caractersticas del abastecimiento.................................................. 13
4.3.2. Polticas de Recepcin .................................................................... 14
4.3.3. Estaciones de Trabajo ..................................................................... 15

4.4.- ARMADO DE PEDIDOS ....................................................................... 16
4.4.1. Preparacin de Pedidos .................................................................. 16
4.4.2. Recorrido de Picking ....................................................................... 17
4.4.3. Calidad de Picking Estructura Actual de Picking y Chequeo ........ 17
4.4.4. Efectividad de Picking ..................................................................... 18
4.4.5. Total Despachos a Tiendas en Unidades y en Soles ...................... 19
4.4.6. Cdigos Atendidos Vs. Cdigos no Atendidos ................................ 20
4.4.7. Anlisis de Cdigos Atendidos ........................................................ 20
4.4.8.- Mercadera no Abastecida Valorizada ........................................... 21
4.4.8.1. Causas del Incumplimiento de Pedidos ................................. 22
4.4.8.2. Polticas de Inventario ............................................................ 22
4.4.8.3. Exactitud de Inventarios ......................................................... 23
ERI en el enrejado ................................................................... 23
Estimado de ERI en el almacn General ................................ 24


______________________________________________________________________
3
4.5.- DESPACHO Y DISTRIBUCIN ........................................................... 24
4.5.1 Programacin del Reparto, Trfico y Entrega de Pedidos a las
tiendas ....................................................................................................... 25
4.5.1.1. Tiendas en Lima .................................................................... 25
4.5.1.2. Tiendas en Provincias ............................................................ 26
4.5.2. Consideraciones del Reparto .......................................................... 27
4.5.3. Ciclo de Pedido ............................................................................... 28
4.5.4. Estacin de Trabajo ........................................................................ 29

4.6.- ORGANIZACIN .................................................................................. 29
4.6.1. Estructura Organizativa Actual (Personal y Funciones) .................. 29
4.6.2. Participacin de Personal Vs. Costos de Mano de Obra Directa .... 30
4.6.3. Organigrama Actual del rea Logstica ........................................... 31

4.7.- TECNOLOGA DE INFORMACIN ...................................................... 31

4.8.- ACTIVIDADES PRINCIPALES REALIZADAS EN LAS TIENDAS ........ 32

5.- IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA ........................... 32

5.1.- INFRAESTRUCTURA .......................................................................... 32

5.2.- RECEPCIN Y ABASTECIMIENTO .................................................... 34

5.3.- ARMADO DE PEDIDOS ....................................................................... 35

5.4.- DESPACHO Y DISTRIBUCIN ........................................................... 36
5.4.1. Ciclo de Pedido Propuesto .............................................................. 38

5.5.- TECNOLOGA DE LA INFORMACIN ................................................ 38

6.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................. 40

6.1. NIVEL COMERCIAL .............................................................................. 40

6.2. FACTOR HUMANO ............................................................................... 40

6.3. NIVEL OPERACIONAL .......................................................................... 40
6.3.1. Infraestructura ............................................................................. 40
6.3.2 Recepcin y Abastecimiento ....................................................... 41
6.3.3 Armado de Pedidos .................................................................... 41
6.3.4. Despacho y Distribucin ............................................................. 41
6.3.5. Tecnologa de la Informacin ...................................................... 41

6.4. NIVEL FINANCIERO ............................................................................. 42





______________________________________________________________________
4

ANEXOS ........................................................................................................ 43

Anexo No1: LAYOUT ACTUAL RADIOSHACK ............................................. 44

Anexo No2.- DAPs PREPARACIN DE PEDIDOS ...................................... 45
Anexo No 2.1.- Diagrama de Actividades del Proceso de Picking .......... 45
Anexo No 2.2.- DAP Verificacin de Picking ........................................... 46
Anexo No 2.3.- DAP Embalaje de Productos .......................................... 47
Anexo No 2.4.- DAP Guiado de Productos ............................................. 48

Anexo No3.- DIAGRAMA DE FLUJO DE PREPARACIN DE PEDIDOS .... 49

Anexo No4.- DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA TOMA DE INVENTARIOS .. 50

Anexo No5.- RELACIN DE PERSONAL Y FUNCIONES ............................ 51


















______________________________________________________________________
5
1.- ANTECEDENTES

Rash Per ha decidido evaluar la posibilidad de tercerizar sus operaciones
logsticas con Yobel, con el objetivo de variabilizar y reducir sus costos
operativos y lograr un servicio logstico que garantice:

Velocidad, en los procesos y entregas.

Eficiencia, en todas las operaciones.

Visibilidad, a lo largo de su cadena.

Flexibilidad, ante cambios del mercado.

Los procesos que Rash Per desea tercerizar comprende desde la recepcin
de productos en sus almacenes, hasta la preparacin y entrega de los pedidos
a todas sus tiendas.

Para lo cual se acord seguir las siguientes etapas:

Etapa 1: Evaluacin y Diagnostico de las Operaciones Logsticas. Duracin: 1
mes

Etapa 2: Gerenciamiento y Administracin de las operaciones. Duracin:
2 meses

Etapa 3: Insourcing Logstico. A partir del tercer mes.

2.- ALCANCE
2.1. PROCESOS FSICOS

Yobel se har cargo de la gestin integrada de su cadena de suministros,
desde la recepcin de los productos (A), hasta la entrega de los pedidos a
sus clientes (B), realizando los siguientes procesos:













Origen de la Mercadera Tiendas Centro Logstico
Entrega a sus
Tiendas
Recepcin
Descarga por parte del personal de
almacn (productos importados)
Conteo a nivel de unidades y cajas
Almacenamiento
Gestin de stock
Control de inventarios
Multilocaciones.
Carga en
medio de
transporte
Distribucin
Local
Picking
Preparacin de pedidos a
nivel de cajas
Desaduanaje y flete terrestre
LOGISTICA INVERSA
Mercadera
Carga en
Bodega
Proveedor
Transporte
Martimo
A
B
Origen de la Mercadera Tiendas Centro Logstico
Entrega a sus
Tiendas
Recepcin
Descarga por parte del personal de
almacn (productos importados)
Conteo a nivel de unidades y cajas
Almacenamiento
Gestin de stock
Control de inventarios
Multilocaciones.
Carga en
medio de
transporte
Distribucin
Local
Picking
Preparacin de pedidos a
nivel de cajas
Desaduanaje y flete terrestre
LOGISTICA INVERSA
Mercadera
Carga en
Bodega
Proveedor
Transporte
Martimo
A
B
Origen de la Mercadera Tiendas Centro Logstico
Entrega a sus
Tiendas
Recepcin
Descarga por parte del personal de
almacn (productos importados)
Conteo a nivel de unidades y cajas
Almacenamiento
Gestin de stock
Control de inventarios
Multilocaciones.
Carga en
medio de
transporte
Distribucin
Local
Picking
Preparacin de pedidos a
nivel de cajas
Desaduanaje y flete terrestre
LOGISTICA INVERSA
Mercadera
Carga en
Bodega
Proveedor
Transporte
Martimo
A
B
______________________________________________________________________
6
2.2. GESTIN ADMINISTRATIVA Y DOCUMENTARIA

Con relacin a la gestin documentaria, Yobel emitir la documentacin
necesaria (guas de remisin, facturas, etc.) correspondientes a los pedidos
a despachar, as como tambin la liquidacin documentaria del reparto a
nivel local.

3.- DATOS GENERALES

Rash Per es una empresa dedicada a la comercializacin y venta de equipos
y accesorios de telefona en general, hasta el mes de Junio contaba con 48
tiendas a nivel de lima y provincias; y en la actualidad sigue incrementando el
nmero de sus tiendas para poder abastecer su demanda.

Sus oficinas principales se encuentran ubicadas en el distrito de San Isidro, y
cuenta adems con un Centro de distribucin ubicado en Chorrillos con un rea
aproximada de 2500 m
2
, en el cual se desarrollan todas las operaciones
logsticas.

4.- EVALUACIN Y DIAGNSTICO DE LA OPERACIN ACTUAL

Para el diagnstico efectuado Yobel se basa en dos conceptos claves:

Como referencia para los procesos y diseos de operaciones Yobel se basa en
el Modelo Scor, que considera las siguientes actividades fundamentales:
Planear, Abastecer, Hacer y Entregar. Sobre este modelo es que se ha
evaluado las operaciones y se proyectar el nuevo modelo operativo.



Planear: La Oferta y la demanda para
abastecer al consumidor final.

Abastecer: Planes de recepcin juntndonos
con los proveedores de la cadena.

Hacer: Produccin de pedidos con mxima
flexibilidad y velocidad a bajos costos.

Entregar: Movimiento eficiente de productos
desde los almacenes a los clientes.

El segundo concepto es que los procesos estn definidos como actividades
que reciben entradas y generan salidas con valor agregado, lo cual significa
que hay una permanente bsqueda de actividades que no agregan valor para
eliminarlas y as aumentar la eficiencia de los procesos.
______________________________________________________________________
7
N FAMILIA SUBFAMILIA
Cables
Accesorios
Cassetes
CD'S
Desks & Amplificadores
Headphones
Micrfonos
MP3
Parlantes
Porta CD'S
Radio
Varios
Accesorios
Agenda
Calculadoras
Consumibles
PDA
Accesorios
CB
FRS
GPS
Accesorios
Alambricos
Celulares
Inalambricos
Intercomunicador
Accesorios
Antenas
Cables y Accesorios
Cintas
Control Remoto
DVD
Rash Electronic
2
COMUNICACIONES 3
4 TELEFONA
VIDEO 5
AUDIO 1
COMPUTO
N FAMILIA SUBFAMILIA
Accesorios
Balanza
Gatgets
Relojes
Salud
Termmetros
Varios
Cables
Cables y Conectores
Consumibles
Herramientas de Medic.
Herramientas
Limpiadores
Partes
Hobbies
Juguetes
Radio Control
Accesorios
Adaptadores
Cables y Conectores
Cargador
Inversor
Linternas
Pilas y Bateras
Supresor de Picos
Transformadores
Fuentes de Poder
Alarmas
CCTV
Luces de Emergencia
6 HOGAR Y SOHO
7
PARTES Y
HERRAMIENTAS
8
HOBBIES, JUGUETES
Y VARIOS
9 POWERZONE
10 SEGURIDAD

Al estar definido los procesos, las estaciones de trabajo se consideran como el
sitio o centro donde a travs de ellos pasan los procesos utilizando las
herramientas, equipos, infraestructura y todo lo necesario para llevar a cabo el
proceso de la mejor manera. El nuevo diseo de los procesos y las estaciones
de trabajo es el motivo de nuestro servicio para la segunda etapa del proyecto.

4.1.- ANLISIS DE LA DEMANDA

4.1.1. Clasificacin de las Familias y Subfamilias

Actualmente sta es la clasificacin de Familias y sub. Familias para los
productos de RadioShack:






























______________________________________________________________________
8

4.1.2. Crecimiento de Ventas por Familia de Productos

El siguiente grfico muestra el crecimiento comparativo de las ventas,
entre los meses de Enero a Junio del ao 2007 Y 2008:






















Se observa que las familias que vienen teniendo mayor crecimiento en lo
que va del 2008 son las de Cmputo y Audio.

4.1.3. Comportamiento de los SKUS

Se realiz un anlisis de los cdigos (SKUs), segn sus despachos a las
tiendas, obtenindose los siguientes resultados:














C rec imiento de Ventas (S /.) por familias de Produc tos
2007 - 2008
531,127.9
785,028.5 820,190.2
1,035,276.9
1,239,401.2
1,959,691.2
2,968,583.9
2,393,815.0
3,605,794.2
4,475,693.2
736,764.3
1,004,075.6
1,414,175.2
1,876,258.5
1,673,916.8
2,478,177.3
3,872,546.6
5,779,156.1
4,993,715.5
6,681,376.0
S /.0
S /.1,000,000
S /.2,000,000
S /.3,000,000
S /.4,000,000
S /.5,000,000
S /.6,000,000
S /.7,000,000
S /.8,000,000
PARTES Y
HERRAMIENTAS
S EGURIDAD HOBBIES ,
J UGUETES y
VARIOS
HOGAR & S OHO VIDEO C OMUNIC AC IONES TEL EFONIA C OMPUTO POWERZONE AUDIO
2007 2008
COMPORTAMIENTO DE LAS UNIDADES
DESPACHADAS POR SKU'S VENDIDOS
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
2
5
7
5
1
2
5
1
7
5
2
2
5
2
7
5
3
2
5
3
7
5
4
2
5
4
7
5
7
5
0
1
2
5
0
1
7
5
0
y

m
a
y
o
r
.
.
.
Unidades
C

d
i
g
o
s
C digos
______________________________________________________________________
9
Unid Cdigos % % Acum.
25 888 36.39% 36.39%
50 213 8.73% 45.12%
75 115 4.71% 49.84%
100 82 3.36% 53.20%
125 99 4.06% 57.25%
150 69 2.83% 60.08%
175 63 2.58% 62.66%
200 36 1.48% 64.14%
225 54 2.21% 66.35%
250 41 1.68% 68.03%
275 23 0.94% 68.98%
300 29 1.19% 70.16%
325 18 0.74% 70.90%
350 24 0.98% 71.89%
375 23 0.94% 72.83%
400 27 1.11% 73.93%
425 16 0.66% 74.59%
450 18 0.74% 75.33%
475 21 0.86% 76.19%
500 29 1.19% 77.38%
750 128 5.25% 82.62%
1000 104 4.26% 86.89%
1250 62 2.54% 89.43%
1500 29 1.19% 90.61%
1750 22 0.90% 91.52%
2000 34 1.39% 92.91%
y mayor... 173 7.09% 100.00%
TOTAL 2440 100.00%






































El grfico muestra el comportamiento de los SKUS por rango de
unidades vendidas en el perodo 2007 a Febrero del 2008. Se aprecia
que el 36.39% de los cdigos totales despachados (888 SKUS) se han
vendido en menos de 25 unidades.

Cabe indicar en ste anlisis que el 60% de los SKUS se venden por
debajo de 150 unidades. La propuesta es analizar la cadena completa
de estos cdigos para mejorar su eficiencia en los procesos de
planeamiento de compras, importaciones, recepcin, almacenamiento,
preparacin de pedidos, despachos y entregas.

______________________________________________________________________
10
4.1.4. Nivel de Actividad de los tems

Del anlisis realizado, se obtienen las siguientes observaciones:

En su Universo de tems registran 2440 tems. En los primeros 06
meses del ao 2008 se han vendido el 71%, es decir 1744 tems.
Por lo tanto, existen 700 tems (29%) que NO se mueven (Inventario
NO activo), los cuales deberan de consolidarse o definirse un plan
de accin sobre ellos.

En promedio se venden 1016 (41.63%) tems por mes. Los cuales se
presentan en su catalogo de venta. Se recomienda enfocar el picking
sobre el universo de rotacin inmediata (campaa). Asimismo,
analizar la posibilidad de manejar una lnea de picking.

4.2.- INFRAESTRUCTURA

4.2.1. Relacin de Infraestructura Actual

En los siguientes cuadros se muestran la relacin de infraestructura
actual (Racks, Estanteras)
























RACKS NCUERPOS
ALMACEN GENERAL
CUERPOS CON 3 COLUMNAS 12
CUERPOS CON 6 COLUMNAS 10
CUERPOS CON 5 COLUMNAS 2
TOTAL ALMACEN GENERAL 24
JAULA Y REMATE
CUERPOS CON 2 COLUMNAS 4
CUERPOS CON 1 COLUMNA 1
TOTAL JAULA Y REMATE 5
TOTAL RACKS 29
ESTANTERA LOCACIONES
ESTANTERIA DE MADERA 10
39
cm.
30 cm.
44 cm.
39
cm.
30 cm.
39
cm.
30 cm.
44 cm.
______________________________________________________________________
11
4.2.2. Relacin de Herramientas y Equipos

El siguiente cuadro muestra la relacin de herramientas y equipos con
los que actualmente cuenta el Centro de Distribucin de RadioShack
para el acarreo y manipuleo de materiales:













4.2.3. Layout Actual

En el Anexo No 1 se muestra el Layout actual del almacn o Centro de
Distribucin de RadioShack, en el cual tambin se muestra el porcentaje
til de almacenamiento, as como las reas de oficina e infraestructura.

4.2.4. Deficiencias de la Situacin Actual

Se han encontrado las siguientes deficiencias:

1. No existe aprovechamiento de la altura mxima del almacn en una
zona de 200 m2. En esta parte del almacn que representa el 25 %
del rea con Racks, slo se usa 4 metros de altura de los 5.5 metros
disponibles.














EQUIPOS UNIDADES CAPACIDAD
APILADOR ELECTRICO SIN OPERARIO 1 1 TN
COCHES PARA PICKING 10 200KG
COCHES PARA TRANSPORTE 3
ESCALERAS PARA ALMCENAMIENTO 2 3MT
JABAS PLASTICAS PARA PICKING 500
KEEPERS PARA SENSIBLES 500
TRASPALETA MANUAL 3 2TN
______________________________________________________________________
12
2. No existe una estandarizacin de las TUAS (Tipo de Unidad de
Almacenamiento), en la cual el 30% de las ubicaciones se
encuentran a menos del 50% de su capacidad.













3. Muchos de los tablados, se encuentran deformes o arqueados,
debido principalmente a que no se tiene conocimiento sobre las
capacidades que stas deben soportar.













4. El almacn presenta oportunidades de mejora las cuales mediante
algunos cambios en la arquitectura se puede contribuir a incrementar
la eficiencia de las operaciones.





______________________________________________________________________
13


5. Existen cdigos que no tienen ubicacin en racks, los cuales son
almacenados y fraccionados en el piso, lo que hace improductivo las
actividades logsticas. A su vez, esto representa un riesgo para los
operarios y la mercadera, ya que muchas veces las personas tienen
que almacenar y fraccionar cajas que se encuentran fuera de su
alcance.













6.- Poseen un almacn de tipo integrado y nomenclatura de ubicaciones
compleja.
4.2.5. Limpieza y Saneamiento

La limpieza interna de los almacenes esta a cargo de los mismos
operarios, quienes al terminar el turno de trabajo deben dejar limpia la
zona. Por otro lado, la limpieza de las oficinas y dems reas estn a
cargo del operario de limpieza, (que pertenece a la misma planilla de
Rash Per), quien slo se limita a stas zonas por un tema de seguridad
de los productos almacenados en el CD.

Hemos podido notar que tanto al interior como al exterior de la planta y
almacenes no se cuenta con depsitos adecuados para la basura y que
hay zonas donde se van acumulando los desperdicios propios de la
operacin.

4.3.- RECEPCIN Y ABASTECIMIENTO
4.3.1. Caractersticas del abastecimiento

Los ingresos al almacn o centro de distribucin se originan por tres
causas:
Compras locales
Importaciones (de mercadera y de activos)
Devoluciones (Servicio Tcnico).

______________________________________________________________________
14
En este proceso es notorio la falta de coordinacin previa con el rea de
logstica para planear la recepcin de los container que llegan a
RadioShack. Slo el almacn toma contacto con la importacin cuando
el container est saliendo de la aduana o cuando est llegando a las
instalaciones del Centro de Distribucin.

Se puede mencionar que no se realiza ninguna planificacin de los
recursos como personas, montacargas, palancas hidrulicas y los
espacios para almacenar la mercadera. La descarga se realiza
manualmente (mercadera a granel) y con la traspaleta manual para el
caso de mercadera en pallets los cuales por su forma no permiten una
correcta desestiba generando dificultad para el desembarco, la cual se
encuentra a cargo de la cuadrilla del transportista.

4.3.2. Polticas de Recepcin

Para la verificacin de la mercadera se utiliza la DUA del embarque. Se
realiza el conteo a nivel de bultos con muestreo de una caja por cada
cdigo. De encontrarse deficiencias se abren todas las cajas. Para el
caso de mercadera sensible se realiza al 100% la verificacin de todas
las unidades.

No se requiere un tipo especial de almacenamiento, salvo para el caso
de productos sensibles o de mayor valor que son almacenados en la
jaula. Los productos no poseen fecha de vencimiento.

Se han detectado casos en donde la mercadera se queda fuera del
almacn (en el patio de recepcin) lo cual no es adecuado. Esto es
consecuencia de la falta de planificacin de los espacios dentro del
almacn.

La mercara llega principalmente en las siguientes presentaciones:

















RECEPCIN DE MERCADERA
50%
40%
10%
Pallets enteros mono
producto
Pallets enteros multi
producto
Granel (cajas sacos)
______________________________________________________________________
15
Ingreso / Salida Container (compras)
Salida Productos para la venta.
Personal
PALLETS
JAULA
REMATE
ALMACEN
GUIADO
JAULA
PLATAFORMA
DE
RECEPCION
CASETA DE
CONTROL
SERVICIO
TECNICO
OFICINAS
4.3.3. Estaciones de Trabajo

La grfica siguiente muestra como el flujo de materiales y personas
presenta cruces debido a que slo existe una entrada y salida al
almacn. Para minimizar este hecho, se debera planificar la recepcin
de la mercadera de tal manera que las actividades de despacho
tampoco se vean dificultadas con la recepcin.










































______________________________________________________________________
16

4.4.- ARMADO DE PEDIDOS
4.4.1. Preparacin de Pedidos

La generacin de los pedidos se realiza todos los das en las oficinas
principales, en base a la informacin enviada por las tiendas la noche
anterior, la cual es consolidada en funcin de los stocks mnimos de
cada tienda. Luego, estos pedidos son verificados por un encargado y
enviados al CD segn el cronograma de envo que se detalla en el
siguiente cuadro:
















Finalmente, los pedidos son enviados va mail y sistema al almacn
central (CD) para iniciar la preparacin de los pedidos. Adicionalmente,
se presentan los urgentes que son enviados segn se presenten en el
transcurso del da.

La preparacin de los pedidos se realiza de manera continua desde el
momento en que llegan los pedidos (aproximadamente a partir de las
10:00 a.m.).

Comprende las siguientes actividades:

o Picking
o Verificacin de Picking
o Guiado
o Embalado

En el anexo No2 se presentan los DAPs de cada una de las actividades.

Los pedidos son armados para cada tienda, los cuales pueden contener
desde 1 a 4 hojas segn el tipo de tienda (A, B o Provincias). Cada hoja
es picada por un operario diferente y son agrupados al completar la
cantidad de hojas pedidas por tienda.
TIENDAS
DIAS DE
REPARTO
CONSOLIDADO DE VENTAS
A
Lunes
Mircoles
Viernes
Viernes, Sbado y Domingo
Lunes y Martes
Mircoles y jueves
B
Lunes
Jueves
Jueves, Viernes, Sbado y Domingo
Lunes, Martes y mircoles
Provincias
Martes
Sbados
Sbado, Domingo y Lunes
Martes, Mircoles, Jueves y Viernes
______________________________________________________________________
17
6 2
1
5 2
1
4 2
1
13 14 15 16 17 18
1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1
3 2
1
2 2
1
1 2
1
7 8 9 10 11 12
1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1
Mes Total Despachado UU/HH Horas Dias Hombres
Enero 156,995 100 8 22 8.9
Febrero 144,465 100 8 22 8.2
Marzo 189,708 100 8 22 10.8
Abril 221,694 100 8 22 12.6
Mayo 165,045 100 8 22 9.4
Junio 195,276 100 8 22 11.1
10.2
Picking actual
4.4.2. Recorrido de Picking

El siguiente grfico muestra el recorrido actual que se realiza para el
armado de pedido, siguiendo el mtodo Zigzag (Snake):


























En el anexo No3 se presenta el diagrama de flujo de toda la preparacin
de pedidos.
4.4.3. Calidad de Picking Estructura Actual de Picking y Chequeo

Se realizaron 116 mediciones de productividad de preparacin de
pedidos, medidos desde que el operario de almacn recibe la nota de
pedido (hoja de picking), hasta que trae la mercadera cerca de la zona
de verificacin.

De la medicin de la actividad de picking concluimos en que RadioShack
posee una productividad de 100 UU/HH para sta actividad y de 200
UU/HH para el chequeo; lo cual implica la utilizacin de la siguiente
mano de Obra:






______________________________________________________________________
18
Mes Total Despachado UU/HH Horas Dias Hombres
Enero 156,995 200 8 22 4.5
Febrero 144,465 200 8 22 4.1
Marzo 189,708 200 8 22 5.4
Abril 221,694 200 8 22 6.3
Mayo 165,045 200 8 22 4.7
Junio 195,276 200 8 22 5.5
5.1
Chequeo actual









4.4.4. Efectividad de Picking
Con los datos tomados de productividad de picking se calcul la
efectividad del mismo con respecto al nmero de unidades solicitadas y
las realmente despachadas por el operador.

Cabe resaltar que de la hoja de picking recibida, el operario selecciona
aquellos cdigos que sabe que no se encuentran en el almacn (detalle
en Anexo No 2 - DAP de picking) de tal manera que la efectividad de
picking que se presenta a continuacin es slo de los productos que
fsicamente se encuentran en el almacn:






























PAOLO ZONELLY PAOLO 99% 222 220
OSWALDO ANCH OSWALDO 97% 434 423
VICTOR HINOSTROZA VICTOR 98% 1570 1546
ROSALINA ELIAS ROSALINA 99% 850 843
RAFAEL CARRILLO RAFAEL 100% 912 908
JUAN CALDERON JUAN C. 97% 761 739
BRUNO ANCHIRAICO BRUNO 98% 1259 1239
JOAN CACERES J0AN 99% 846 836
FREDDY MONCADA FREDDY 100% 548 548
MARCOS HOYOS MARCOS 100% 408 408
ERICK RUIZ ERICK 100% 226 226
JUAN SOLERI JUAN S. 99% 812 801
TOTAL 99% 8848 8737
NOMBRES
FACTORES
PEDIDOS
PICADOS
EFECTIVIDAD
PEDIDOS
CONFORME
96%
96%
97%
97%
98%
98%
99%
99%
100%
100%
P
A
O
L
O
O
S
W
A
L
D
O
V
I
C
T
O
R
R
O
S
A
L
I
N
A
R
A
F
A
E
L
J
U
A
N

C
.
B
R
U
N
O
J
0
A
N
F
R
E
D
D
Y
M
A
R
C
O
S
E
R
I
C
K
J
U
A
N

S
.
INDICADOR DE EFECTIVIDAD DE PICKING
______________________________________________________________________
19

Del grfico, se puede apreciar que se tiene un buen indicador de
efectividad de picking (99%), pero a su vez, ste demuestra que las
cantidades solicitadas no son las realmente despachadas, pues no se
cumple con el 100% de lo solicitado sino slo con el 72%. Este
indicador va relacionado con la baja productividad de picking y los
efectos que stos tienen en la eficacia de la atencin de pedidos a
tiendas.

4.4.5. Total Despachos a Tiendas en Unidades y en Soles

En el siguiente grfico se muestran los totales en unidades y monto que
han sido despachados a las tiendas entre Enero y Junio del 2008.
































Mes
Total Despachado
Unid.
Total Despachado
S/.
Enero 156,995 5,893,058 S/.
Febrero 144,465 4,471,958 S/.
Marzo 189,708 6,624,976 S/.
Abril 221,694 6,658,777 S/.
Mayo 165,045 5,380,789 S/.
Junio 195,276 5,647,776 S/.
Total 1,073,183 S/. 34,677,334
DESPACHOS A TIENDAS ENE - JUN 08
0
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
S/. -
S/. 1,000,000
S/. 2,000,000
S/. 3,000,000
S/. 4,000,000
S/. 5,000,000
S/. 6,000,000
S/. 7,000,000
Total Despachado
Unid.
Total Despachado
S/.
______________________________________________________________________
20
Mes
Cdigos
atendidos
Cdigos no
atendidos
Total
general
% codigos
atentidos
% codigos No
atentidos
Enero 951 867 1818 52% 48%
Febrero 1010 240 1250 81% 19%
Marzo 1010 294 1304 77% 23%
Abril 992 286 1278 78% 22%
Mayo 1002 665 1667 60% 40%
Junio 1133 244 1377 82% 18%
Total general 6098 2596 8694 72% 28%

4.4.6. Cdigos Atendidos Vs. Cdigos no Atendidos

Se analiz el comportamiento de los pedidos (Nivel de Servicio) entre los
meses de Enero a Junio del 2008, encontrndose los siguientes
resultados:


































Se afirma que del total de pedidos requeridos por las tiendas, slo se
atiende el 72%, de los cuales se tiene un 12% de error en unidades de
picking detectado en las tiendas.

4.4.7. Anlisis de Cdigos Atendidos

Del razonamiento anterior, analizamos slo los cdigos atendidos, es
decir el 72% calculado, as se tiene:
CODIGOS ATENDIDOS Vs CODIGOS NO ATENDIDOS
951
1010 1010
992
1002
1133
867
240
294 286
665
244
0
200
400
600
800
1000
1200
E nero F ebrero Marz o Abril Mayo J unio
C digos atendidos C digos no atendidos
______________________________________________________________________
21
Mes Venta Atendida Venta Perdida % Venta Atendida % Venta Perdida
Enero 5,893,058 S /. 4,007,279 S /. 60% 40%
Febrero 4,471,958 S /. 1,341,587 S /. 77% 23%
Marzo 6,624,976 S /. 1,987,493 S /. 77% 23%
Abril 6,658,777 S /. 1,265,168 S /. 84% 16%
Mayo 5,380,789 S /. 807,118 S /. 87% 13%
Junio 5,647,776 S /. 277,044 S /. 95% 5%
































De los cdigos atendidos (72%), el 84% estn mal atendidos, (5% por
exceso y 79% por defecto), y slo el 15.7% se atiende correctamente, es
decir que se despacha exactamente lo que se solicita, mientras que el
resto es mal atendido al menos en una unidad.
4.4.8.- Mercadera no Abastecida Valorizada

Para una mejor comprensin, se han valorizado los cdigos no
atendidos, siendo denominados Venta perdida, la que est referida al
monto en Soles que es dejado de entregar y por ello dejado de vender,
los cuales se muestran en el siguiente cuadro:







Mes
Cdigos atendidos
correctamente
Cdigos atendidos
por exceso
Cdigos atendidos
por defecto
Total general
Enero 1.2% 1.7% 97.2% 100%
Febrero 15.8% 2.2% 82.0% 100%
Marzo 12.7% 1.9% 85.4% 100%
Abril 14.4% 6.4% 79.2% 100%
Mayo 28.3% 7.7% 64.0% 100%
Junio 20.5% 11.2% 68.3% 100%
Total general 15.7% 5.3% 79.0% 100%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
E nero F ebrero Marz o Abril Mayo J unio
ANALISIS DE CODIGOS ATENDIDOS
C digos atendidos correctamente C digos atendidos de ms C digos atendidos de menos
______________________________________________________________________
22




















Cabe resaltar que los montos entre Enero y Mayo son estimados, ya que
slo se cont con la data de Nivel de Servicio diario del mes de Junio; en
base al cual se puede notar que se tiene mercadera no abastecida
valorizada en S/. 277,044 de los cuales por Benchmark (0.25), podemos
inferir que se dejaron de vender S/. 70,000.
4.4.8.1. Causas del Incumplimiento de Pedidos

Un pedido puede ser mal atendido por abastecimiento o por inexactitud
de ERI. Cuando es un problema de abastecimiento significa que las
tiendas piden productos que el CD no posee fsicamente.

Por el contrario cuando es un problema de ERI, significa que el CD
contaba con las unidades, pero no las encontraron, razn por las cuales
no las abastecieron.
4.4.8.2. Polticas de Inventario

RadioShack no tiene definido claramente una poltica de inventario, lo
cual se ve reflejado en las diferencias encontradas en las tomas de
inventario general que slo se realizan una vez al ao, stas diferencias
obligan a realizar ajustes que posteriormente impactan en los costos.

Para el caso de los productos sensibles, se viene realizando tomas de
inventarios cada 15 das desde el mes de mayo del 2008, sin embargo,
stas tambin presentan diferencias considerables que a su vez tambin
son el resultado de una inadecuada gestin Logstica del negocio.

S /. -
S /. 1,000,000
S /. 2,000,000
S /. 3,000,000
S /. 4,000,000
S /. 5,000,000
S /. 6,000,000
E nero F ebrero Marz o Abril Mayo J unio
VE NTA ATE NDIDA Vs . VE NTA PE R DIDA
Venta Atendida Venta P erdida
Despacho a tiendas X F (0,25) = S/. 70000
______________________________________________________________________
23
17 - 05 0%
14 - 06 60%
28 - 06 78%
12 - 07 72%
25 - 07 73%
09 - 08 53%
Promedio 56%
F ec has E RI
4.4.8.3. Exactitud de Inventarios

La exactitud de los inventarios slo se verifica cuando se hacen
inventarios totales, los cuales estn considerados para realizarse una
sola vez al ao. Sin embargo, el inventario del ao 2007 se realiz recin
en Mayo del 2008.

En el Anexo No 4, se muestra el diagrama de flujo para la toma de
Inventario.

ERI en el enrejado

A continuacin se muestran los resultados de los inventarios
realizados en la Jaula. Se determin el clculo de la Exactitud de
Registros de Inventario en funcin de las tomas reales efectuadas
por RadioShack (Stock Fsico Vs. Stock en el sistema) cada 15 das
desde el 17 de Mayo hasta la fecha; teniendo los siguientes
resultados:



















Se puede notar que se tiene en promedio una exactitud del 56% cada
quince das, cuyo valor es demasiado pequeo para el intervalo de
tiempo entre una toma y otra, lo que significa que los mtodos de control
de inventario requieren mejorar y aumentar en frecuencia si se quiere
evitar desfases mayores a los que ya se vienen registrando.






S obrante F altante Total
17 - 05 S /. 246,664.20 -S /. 186,502.20 S /. 60,162.00
14 - 06 S /. 188,908.68 -S /. 126,340.20 S /. 62,568.48
28 - 06 S /. 16,845.36 -S /. 335,703.96 -S /. 318,858.60
12 - 07 S /. 16,243.74 -S /. 339,313.68 -S /. 323,069.94
25 - 07 S /. 2,406.48 -S /. 20,455.08 -S /. 18,048.60
09 - 08 S /. 50,536.08 -S /. 25,268.04 S /. 25,268.04
Total S /. 521,604.54 -S /. 1,033,583.16 -511978.62
Promedio S /. 86,934.09 -S /. 172,263.86 -S /. 85,329.77
DIF E RE NC IAS VAL ORIZADAS (F s ic o - S toc k)
F ec has
______________________________________________________________________
24
Estimado de ERI en el almacn General

Con los datos proporcionados por RadioShack, en funcin de los
ingresos, salidas y stocks, se realiz el estimado de ERI en el
almacn General de los meses de Enero a Junio del 2008.

Se determina que el mayor problema es el de la Exactitud en el
Registro de Inventarios. Como se aprecia en el siguiente cuadro el
mayor porcentaje de los incumplimientos que se dan en el pedido son
por causas de "Exactitud" el cual representa hasta un 60% de las
causas y con tendencia positiva:




























4.5.- DESPACHO Y DISTRIBUCIN

Los despachos se realizan en funcin a la distribucin de mercadera para
las tiendas, se tiene un cronograma de ventanas horarias para los tipos de
tiendas, las cuales se describen a continuacin:

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio PROMEDIO
ABAS T 63.20% 39.36% 35.10% 30.97% 41.81% 27.35% 40.00%
E RI 36.80% 60.64% 64.90% 69.03% 58.19% 72.65% 60.00%
Total 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Estimado
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio PROMEDIO
ABAS T 63.20% 39.36% 35.10% 30.97% 41.81% 27.35% 40.00%
E RI 36.80% 60.64% 64.90% 69.03% 58.19% 72.65% 60.00%
Total 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Estimado
Detalle de C as os en los que el inc umplimiento en el pedido fue por E R I
o por Abas tec imiento (% )
63.20%
39.36%
35.10%
30.97%
41.81%
27.35%
36.80%
60.64%
64.90%
69.03%
58.19%
72.65%
E nero F ebrero Marz o Abril Mayo J unio
AB AS T E R I L ineal (E R I)
______________________________________________________________________
25
TIENDA DESCRIPCION RUTA - DISTRITO DESPACHO DIA SALIDA
VENTANA
RECEPCION
K02 AC E C HAC AR IL L A S UR C O MOVIL 1 DIA 1 3:00 P M 15:30 - 16:00
K01 AC E C .C . J OC K E Y P L AZ A S UR C O MOVIL 1 DIA 1 3:00 P M 16:30 - 17:30
K04 S AGA C .C . J OC K E Y P L AZ A S UR C O MOVIL 1 DIA 1 3:00 P M 16:30 - 17:30
K05 MAL L C .C . J OC K E Y P L AZ A S UR C O MOVIL 1 DIA 1 3:00 P M 16:30 - 17:30
K09 TIE NDA S AN IS IDR O S AN IS IDR O MOVIL 1 DIA 1 3:00 P M 18:30 - 19:30
K12 S AGA S AN IS IDR O S AN IS IDR O MOVIL 1 DIA 1 3:00 P M 20:00 - 20:30
K06 TIE NDA S AL AVE R R Y S AN IS IDR O MOVIL 1 DIA 1 3:00 P M 21:00 - 21:30
K03 S AGA C .C . S AN MIGUE L S AN MIGUE L MOVIL 2 DIA 1 5:00 P M 18:00 - 19:00
K11 MAL L C .C . S AN MIGUE L S AN MIGUE L MOVIL 2 DIA 1 5:30 P M 18:00 - 19:00
K49 UNIC AC HI S AN MAR TIN MOVIL 2 DIA 1 5:30 P M 20:00 - 20:30
K23 MAL L C .C . ME GAP L AZ A INDE P E NDE NC IA MOVIL 2 DIA 1 5:30 P M 21:00 - 22:00
K29 S AGA C .C . ME GAP L AZ A INDE P E NDE NC IA MOVIL 2 DIA 1 5:30 P M 21:00 - 22:00
K43 2DO. P IS O C .C . ME GAP L AZ A INDE P E NDE NC IA MOVIL 2 DIA 1 5:30 P M 21:00 - 22:00
TIENDA DESCRIPCION RUTA - DISTRITO DESPACHO DIA SALIDA
VENTANA
RECEPCION
K 08 AC E S UR QUIL L O S UR QUIL L O MOVIL 1 DIA 2 7:30 AM 8:00 - 8:30
K 14 P L AZA VE A HIGE R E TA S UR C O MOVIL 1 DIA 2 7:30 AM 8:45 - 9:15
K 34 TIE NDA BE NAVIDE S S UR C O MOVIL 1 DIA 2 7:30 AM 9:30 - 10:00
K 36 TIE NDA C .C . C HAC AR IL L A S UR C O MOVIL 1 DIA 2 7:30 AM 10:15 - 10:45
K 16 MAL L C .C . PR IMAVE R A P AR K PL AZA S AN BOR J A MOVIL 1 DIA 2 7:30 AM 11:00 - 12:00
K 13 ME TR O C .C . P R IMAVE R A P AR K P L AZA S AN BOR J A MOVIL 1 DIA 2 7:30 AM 11:00 - 12:00
K 47 TIE NDA MOR E L L I S AN BOR J A MOVIL 1 DIA 2 7:30 AM 12:15 - 12:45
R 01 R E MATE S AN BOR J A S AN BOR J A MOVIL 1 DIA 2 7:30 AM 13:00 - 13:30
K 22 MAL L C .C . MOL INA P L AZA L A MOL INA MOVIL 1 DIA 2 7:30 AM 14:00 - 14:30
K 37 AC E ATE VITAR TE ATE VITAR TE MOVIL 1 DIA 2 7:30 AM 14:45 - 15:15
K 25 MAL L C .C . PL AZA L IMA S UR C HOR R IL L OS MOVIL 2 DIA 2 7:30 AM 08:00 - 09:00
K 32 AC E PL AZA L IMA S UR C HOR R IL L OS MOVIL 2 DIA 2 7:30 AM 08:00 - 09:00
K 10 MAL L C .C . L AR C O MAR MIR AF L OR E S MOVIL 2 DIA 2 7:30 AM 09:30 - 10:00
K 27 S AGA MIR AF L OR E S MIR AF L OR E S MOVIL 2 DIA 2 11:30 AM 10:15 - 10:45
K 30 S AGA C E NTR O DE L IMA L IMA C E R C ADO MOVIL 2 DIA 2 7:30 AM 11:15 - 11:45
K 07 AC E PUE BL O L IBR E P UE BL O L IBR E MOVIL 2 DIA 2 7:30 AM 12:15 - 12:45
R 02 R E MATE S UC R E P UE BL O L IBR E MOVIL 2 DIA 2 11:30 AM 13:00 - 13:30
K 15 AC E C .C . MINK A C AL L AO MOVIL 2 DIA 2 11:30 AM 14:00 - 15:00
K 17 MAL L C .C . MINKA C AL L AO MOVIL 2 DIA 2 11:30 AM 14:00 - 15:00
4.5.1 Programacin del Reparto, Trfico y Entrega de Pedidos a las
tiendas
4.5.1.1. Tiendas en Lima

Tiendas A: Son aquellas tiendas con mayor movimiento de ventas y
participacin en el mercado. Los repartos se realizan tres veces por
semana los das lunes, mircoles y viernes en las siguientes ventanas
horarias:
















Tiendas B: Son aquellas tiendas con un comportamiento ms bajo frente
a las ventas y menor participacin en el mercado. Los repartos se
realizan dos veces por semana los das martes y viernes en las
siguientes ventanas horarias:





















______________________________________________________________________
26
Tipo de Vehculo
Capacidad
TN
S/ Unid.
Horarios de
Trabajo
L M M J V S
Camioneta Porter 1.5 130 19:00 - 22:30 3 3 3
Camioneta Porter 1.5 180 07:00 - 15:00 2 2
Combi 1 220 07:00 - 19:00 1 1 1 1 1 1
610 580 610 220 970 220
S/. 13,803 Costo promedio Mensual
COD TIENDA DETALLE
K18 k18 AR E QUIPA - Y ANAHUAR A
K19 K19 S AGA - AR E QUIPA C ayma - Arequipa
K20 K20 ME R C ADE R E S - AR E QUIPA
K21 K21 C .C . PL AZ A DE L S OL - PIUR A Tiendas 1 y 2 / PIUR A
K24 K24 C .C . R E AL PL AZA - C HIC L AY O Tienda Nro. L C -126
K26 K26 C HIC L AY O - C E NTR O Plaza C uglievan - Tienda A2
K28 K28 C .C . E L QUINDE - C AJ AMAR C A J r. S or Manuela Gil 151
K31 K31 TR UJ IL L O F rancisco Pizarro 669 / TR UJ IL L O
K33 K33 IC A Urb. L a Moderna - IC A
K35 K35 HUANC AY O Huancayo - J unn
K38 K38 C UZC O WANC HAQ - C UZC O
K39 K39 C .C . PL AZ A R E AL TR UJ IL L O TR UJ IL L O - L A L IBE R TAD
K40 K40 C UZC O C UZ C O - C UZ C O
K41 K41 C .C . MAL L PL AZA C HIC L AY O C hiclayo - L ambayeque
K42 K42 MAL L AVE NTUR A PL AZA TR UJ IL L O local 1157-1181 - Trujillo
K44 K44 MAE S TR O AR E QUIPA local 1157-1181 - Trujillo
K45 K45 S AGA C HIC L AY O Tienda Nro. L C -126
K46 K46 C HIMBOTE C himbote - Ancash
K48 K48 TAC NA TAC NA


Costo de Transporte: Se cuenta con un proveedor de transporte, cuyo
costo est dado por la cantidad de vehculos utilizados y las horas
trabajadas por cada uno de ellos, siendo el costo fijo segn el horario de
trabajo. En el siguiente cuadro se muestra la distribucin de las
unidades por das a la semana:















Los tres vehculos utilizados los das lunes, mircoles y viernes y los dos
del martes y viernes son los que entregan los productos a las tiendas
segn programa. Existe un nico vehculo utilizado de lunes a sbado
que atiende los pedidos urgentes a las tiendas que no se atendieron de
manera habitual. No se consolida el peso ni el volumen de la mercadera
a despachar, slo se contabiliza nmero de tems, unidades y bultos
despachados.
4.5.1.2. Tiendas en Provincias

Son las tiendas que se encuentran fuera de Lima y son las que se
detallan a continuacin:
















______________________________________________________________________
27
CIUDAD EMPRESA S/ x KG
NTIENDAS
LEAD TIME
Ica Cruz del Sur 0.7 1 1
Huancayo Cruz del Sur 0.8 1 1
Cusco Zag Transp. 1.3 2 2
Arequipa Cruz del Sur 0.9 4 2
Tacna Cruz del Sur 1.3 1 2
Chimbote Cruz del Sur 0.7 1 1
Chiclayo Cruz del Sur 0.8 3 1
Trujillo Cruz del Sur 0.6 3 1
Cajamarca Tour dias 1.0 1 1
Piura Tour dias 1.0 1 1
Costo de Transporte.-

Para los despachos a provincia se trabaja con las unidades de cargo de
las siguientes empresas:
















El recojo de la mercadera se hace directamente en el almacn y se
entrega como punto final a las tiendas en la provincia de destino, siendo
el cobro por ste servicio por kilogramo; sin embargo, no se pesa la
mercadera y simplemente se espera la liquidacin del transportista.

El 99% de los pedidos se consolidan en los camiones destinados para
evitar el incremento del costo por urgentes.

4.5.2. Consideraciones del Reparto

Todos los vehculos cuentan con un chofer y un ayudante. Se ha podido
verificar los siguientes puntos:

El transporte para provincias cuenta con un seguro que es asumido
por la propia empresa de transportes, el cual cubre en su totalidad las
prdidas y/o daos en los productos enviados. Para el caso del
transporte en Lima, stos no cuentan con ningn tipo de seguro y
segn afirman hasta ahora tampoco se han registrado prdidas,
stas han sido principalmente en las tiendas despus de que la
mercadera ya ha sido enviada.

Se nos informa que las prdidas ocasionadas por el envo de
mercadera a provincias es mnima, siendo el proceso de inspeccin
el siguiente:
i. La tienda revisa la mercadera enviada (no al 100% sino un
muestreo) en presencia del transportista.
ii. Si encuentra mercadera daada la revisa al 100%.
______________________________________________________________________
28
iii. Si la tienda encuentra diferencia (faltante o sobrante) de
mercadera, coloca la observacin en la gua del transportista.

El promedio en peso de mercadera enviada mensualmente a todas
las provincias es de 40 TON.

La comunicacin con las mviles en Lima se realiza mediante el
Nextel que tiene cada trabajador de Rash Per que va en la mvil.

El costo promedio de la carga que se despacha diariamente a las
tiendas en Lima vara entre S/. 7,000 y S/. 25,000.

4.5.3. Ciclo de Pedido

El ciclo de pedido presenta un tiempo de entrega variable, segn la
urgencia y clasificacin del cliente. Estos tiempos se pueden resumir en
la siguiente grfica:




















Cabe resaltar que ste ciclo de pedido es secuencial, es decir
corresponde a una operacin en tiempo real desde la solicitud del pedido
hasta la entrega del mismo en las tiendas.

Observacin: Tiempo de Ciclo calculado para un promedio de 78
pedidos diarios y 7700 unidades despachadas en el perodo de Enero a
Junio del 2008.
10:00 p.m. Envo
de pedidos en
tiendas
7:00 a.m.
Recepcin de
Pedidos en
Sistema
Envo y
Recepcin
de pedidos
en CD
Consolidacin de
pedidos, segn
Mnimos por cada
tienda
Programacin
de personal
para picking
Proceso de
Picking
Carga de
camin.
Distribucin y
entrega a
Tiendas
10:00 p.m. Envo
de pedidos en
tiendas
7:00 a.m.
Recepcin de
Pedidos en
Sistema
Envo y
Recepcin
de pedidos
en CD
Consolidacin de
pedidos, segn
Mnimos por cada
tienda
Programacin
de personal
para picking
Proceso de
Picking
Carga de
camin.
Distribucin y
entrega a
Tiendas
T.C. = 21.5 horas

______________________________________________________________________
29
DISTRIBUCION DEL PERSONAL DE LOGISTICA
16%
9%
25%
50%
Administrativos
Transporte
Servicio Tcnico
Operarios

4.5.4. Estacin de Trabajo

Podemos mencionar que no existe una organizacin adecuada de los
espacios y mtodos de carga a los vehculos, as como un orden en el
patio de despacho. Entre los puntos ms saltantes mencionamos los
siguientes:

El acomodo de los bultos a los camiones se realiza manualmente, y
para transportarlos se utilizan los coches.

Se cuenta con una balanza Henkel de 300 Kg., sin embargo no se
utiliza, a pesar de que se les cobra por Kilogramos los envos de
mercadera a provincias.

No se aprovecha al mximo la capacidad volumtrica de los
vehculos, ya que en promedio stos salen slo al 70% de su
capacidad.
4.6.- ORGANIZACIN
4.6.1. Estructura Organizativa Actual (Personal y Funciones)


El personal con que cuenta el rea logstica es de 44 personas, las
cuales se distribuyen en Personal Administrativo, Servicio Tcnico,
Transporte y auxiliares de almacn.

El siguiente cuadro muestra la participacin por reas de trabajo en el
centro de distribucin de Rash Per.



















______________________________________________________________________
30
Tipo de Mano de Obra NTrabajadores % Valorizado %
MOD 26 59.09% S/. 17,916.48 44.33%
MOI 18 40.91% S/. 22,500.00 55.67%
Total 44 100.00% S/. 40,416.48 100.00%
Participacin del Personal Costos de MO

El 50% del personal que labora en el centro de distribucin son operarios
de almacn quienes desempean distintas labores tales como:
preparacin de pedidos (picking), verificacin de picking, guiado,
reacondicionado de algunos productos, embalado, ubicaciones de
productos en sus locaciones, y limpieza del almacn, etc. Las labores
se asignan segn la carga de trabajo asignada, no existen funciones
especficas para cada uno, salvo algunas excepciones.

El 25% corresponde al personal de Servicio tcnico, quienes tienen
como funcin atender y solucionar los problemas e inconvenientes
tcnicos que presenten los productos, para luego devolverlos a las
tiendas correspondientes. Tienen un rea dentro del centro de
distribucin pero funciona independientemente a las labores del
almacn.

El 16% del personal es administrativo y de soporte, la jefatura general
del almacn est bajo el cargo del Sub. Gerente logstico,

El 9% restante corresponde principalmente al personal de despacho
(transporte) que realiza las labores de entrega de los productos a todas
las tiendas.

Se observa que el personal, principalmente los obreros no tienen un
horario fijo de ingreso, ya que ste se da en funcin de la carga de
trabajo, es rotativo y oscila entre las 7:00 a.m. hasta las 22:00 p.m. El
personal no marca sus ingresos, slo son registrados por el personal de
vigilancia.

El orden, los procedimientos y normas no existen y las que hay no se
ejecutan adems de no existir un buen control sobre el trabajo de las
personas.

En el Anexo No 5, se muestra la lista del personal actual de las reas
comprendidas en las operaciones logsticas.
4.6.2. Participacin de Personal Vs. Costos de Mano de Obra
Directa

El siguiente cuadro muestra la participacin del personal y sus
respectivos costos, segn el tipo de Mano de Obra a la que pertenecen:
Mano de Obra Indirecta (MOI) y Mano de Obra Directa (MOD):





______________________________________________________________________
31

4.6.3. Organigrama Actual del rea Logstica

No se cuenta con manuales de procedimientos ni funciones; actualmente
ste es el organigrama vigente que se trabaj en conjunto con el Sub.
Gerente Logstico:

























4.7.- TECNOLOGA DE INFORMACIN

Rash Per viene trabajando actualmente con el sistema Ace One que
funciona como un Sistema Integrado ERP a nivel de toda la empresa, el
cual presenta varias ineficiencias para el proceso logstico, ya que no
permite visualizar los eventos en lnea, actualizados al momento de la
ejecucin.

Adems cuentan tambin con un programa propio tipo Aplicativo,
denominado Jon Jeb Plus que es utilizado slo en la toma de inventarios
para la compilacin de la informacin obtenida, en texto.

Rash Per ya cuenta con la licencia de SAP, el cual se est proyectado
ejecutar y poner en marcha al 100% para agosto del prximo ao, fecha en
la cual Yobel y Rash Per deben ya contar con las interfases de informacin
listas y probadas.

CONTROLADOR
SUB GERENTE DE
LOGISTICA
JEFE DE ALMACEN
AUXILIAR DE ALMACEN
ADMINISTRATIVO DE
ALMACEN
ENCARGADO DE
TRANSPORTE
AUXILIAR DE
TRANSPORTE
COORDINADOR DE S.T.
TECNICO
GERENTE COMERCIAL
ENCARGADO DE
SLOTTING
ADMINISTRATIVO DE
S.T.
ENCARGADO DE
ECONOMATO
SERVICIO AL
CLIENTE
CONTROLADOR
SUB GERENTE DE
LOGISTICA
JEFE DE ALMACEN
AUXILIAR DE ALMACEN
ADMINISTRATIVO DE
ALMACEN
ENCARGADO DE
TRANSPORTE
AUXILIAR DE
TRANSPORTE
COORDINADOR DE S.T.
TECNICO
GERENTE COMERCIAL
ENCARGADO DE
SLOTTING
ADMINISTRATIVO DE
S.T.
ENCARGADO DE
ECONOMATO
SERVICIO AL
CLIENTE
SUB GERENTE DE
LOGISTICA
JEFE DE ALMACEN
AUXILIAR DE ALMACEN
ADMINISTRATIVO DE
ALMACEN
ENCARGADO DE
TRANSPORTE
AUXILIAR DE
TRANSPORTE
COORDINADOR DE S.T.
TECNICO
GERENTE COMERCIAL
ENCARGADO DE
SLOTTING
ADMINISTRATIVO DE
S.T.
ENCARGADO DE
ECONOMATO
SERVICIO AL
CLIENTE
______________________________________________________________________
32
Es importante contar con el programa de implantacin del nuevo ERP
revisado y validado por todas las partes implicadas, en ese programa debe
estar incluido el desarrollo de las interfases con Yobel segn lo acordado
para el proyecto integral.

4.8.- ACTIVIDADES PRINCIPALES REALIZADAS EN LAS TIENDAS

El trabajo que se realiza en las tiendas es bsicamente lo relacionado con
ventas (emisin de facturas y/o boletas de ventas, notas de crdito) y
emisin de guas de remisin (por ingresos y salidas de productos,
regularizaciones, devolucin y uso interno).

Se hace uso del sistema para ver los saldos de los productos (los cuales no
son confiables), actualizacin de maestros y correos. Al final del da
descargan sus reportes de ventas consolidadas en soles y dlares (el
reporte no especifica tems, ni descripcin de productos vendidos en el da,
slo los totales) los cuales son enviados diariamente a las oficinas
principales de RadioShack.

Adicionalmente los das domingos, las tiendas deben presentar un formato
con sus requerimientos de los productos faltantes, ya que en tienda no se
sabe que productos estn por ser enviados del almacn. A su vez se nos
informa que muchas veces no les envan los productos que realmente
necesitan o que se tienen mayor demanda.

Para la recepcin de la mercadera enviada desde el CD slo se verifica el
nmero de bultos. La verificacin del contenido de las cajas se hace en el
momento de reponer los productos en las gndolas, ste trabajo lo realizan
dos personas de ventas (uno que verifica y otro que repone).

5.- IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA

Toda la base de datos obtenida ha sido trabajada para identificar las
oportunidades de mejora por reas de trabajo, con el fin de hacer ms eficiente
el proceso y generar mayores beneficios para sus propietarios y trabajadores.

5.1.- INFRAESTRUCTURA

Conociendo la infraestructura y tomando como base el layout actual, se
propone realizar las siguientes mejoras:


1. En el layout propuesto se sugiere la extensin de la altura de los racks
hasta 5.5 metros, el cual nos permitir almacenar 72 pallets adicionales.



______________________________________________________________________
33























2. En el layout propuesto se determina diversificar y estandarizar las TUAS,
designando las ubicaciones de acuerdo al volumen almacenado por
cada cdigo.
















Lo cual a su vez, permitir que cada producto est almacenado en una
TUA adecuada y bien definida su ubicacin en el sistema.


3. Con respecto a los cdigos que no tienen ubicacin (almacenados y
fraccionados en el piso), se propone ubicarlos en racks con el fin de
tener el almacn ordenado y optimizar la operacin de picking (Minimizar
los tiempos de Ciclo y Operacin)
______________________________________________________________________
34































5.2.- RECEPCIN Y ABASTECIMIENTO


1. Implementar el uso del BPCS como herramienta de Control de
Inventarios, ello con la finalidad de poder mantener un estricto
control sobre los inventarios y sirva de comparativo vs. el ACE ONE
con los cuales a travs de conciliaciones de Saldos y
Transaccionales garantizaremos el paralelismo entre ambos
sistemas (importante considerar el desarrollo de interfases entre los
sistemas).

2. Redisear el Layout actual, rotulando la ubicaciones dentro de
bodega, en favor de mantener un almacn inteligente en funcin a: la
rotacin del inventario, ABC por volumen y venta, lnea de picking y
eficiencia en el handling, entre otras ventajas.

______________________________________________________________________
35
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Fase I
Fase II
Fase III Inicio Conteo Ciclicos
ERI 90% 92% 94% 96% 97% 98%
3. Manejar la atencin de los pedidos de manera consolidada (por
todas las tiendas) y matricialmente, ello con la finalidad de sincerar y
favorecer el nivel de atencin en la facturacin (evitar problemas de
stocks)

4. Implementar Procedimientos; en Recepcin, Verificacin,
Almacenamiento y Abastecimiento con la finalidad de estandarizar
actividades dentro del CD.

5. Implementar el PGR, con la visibilidad de los embarques. El PGR
es una herramienta desarrollada en Yobel que permite hacer la
planeacin y programacin de recursos para las recepciones en el
CD, as como proponer el direccionamiento del inventario de entrada
a una zona dentro del CD dependiendo del compromiso que tenga el
tem frente a la demanda (campaa).

6. Implementar de manera peridica (mensual) la depuracin de
inventarios SIN rotacin. Ello favorecer la Rotacin de inventarios,
y permitir concentrar dentro del CD slo el inventario activo, a la
vez que indirectamente brindar mayor capacidad de almacenaje
para productos nuevos o de mayor volumen.

7. Implementacin urgente de ERI dentro del proceso. Exactitud del
Registro de Inventarios bajo el MRP II, permitir controlar a travs del
conteo cclico, verificar la exactitud de inventarios aminorando el
impacto de faltante para efectos de atencin de pedidos y el
abastecimiento de productos.

Cabe indicar que la implementacin del ERI en sus 03 Fases toma
aproximadamente 06 meses. A partir de ello se ofrecer y
garantizar un ERI de manera gradual (segn cuadro adjunto) con el
objetivo de lograr al 12
vo
mes un ERI del 98%.









5.3.- ARMADO DE PEDIDOS

1. Cambiar la nomenclatura a rack - columna - nivel, para facilitar el
picking y la secuencia de sacado en las hojas de picking.

______________________________________________________________________
36
K08 AC E S UR QUIL L O
K14 PL AZA VE A HIGE R E TA
K34 TIE NDA BE NAVIDE S
K36 TIE NDA C .C . C HAC AR IL L A
K16 MAL L C .C . PR IMAVE R A PAR K PL AZA
K13 ME TR O C .C . PR IMAVE R A PAR K PL AZA
K47 TIE NDA MOR E L L I
K22 MAL L C .C . MOL INA PL AZA
K37 AC E ATE VITAR TE
K25 MAL L C .C . PL AZA L IMA S UR
K32 AC E PL AZ A L IMA S UR
K10 MAL L C .C . L AR C O MAR
K27 S AGA MIR AF L OR E S
K30 S AGA C E NTR O DE L IMA
K07 AC E PUE BL O L IBR E
K15 AC E C .C . MINKA
K17 MAL L C .C . MINKA
2. Dadas las distancias actuales de lnea, deberan tener hojas de
sacado diferenciales por postas o matricial por tiendas, reduciendo
de sta manera el tiempo de Ciclo de Picking.

3. Mejora de la productividad de Picking de 100 a 300 UU/HH, as
cmo la de Chequeo de 200 a 600 UU/HH.

4. Consolidar los requerimientos de todas las tiendas a una hora
especifica para no tener problemas de stocks con las hojas de
picking.

5. Certificar los mtodos de control de la jaula y regularizacin de
inventario actual (lgico y fsico), para no tener las diferencias de
inventario actuales y garantizar un proceso eficiente en el
almacenamiento de unidades sensibles.

5.4.- DESPACHO Y DISTRIBUCIN

TRANSPORTE EN LIMA:

1. Se propone un nuevo esquema para el reparto de los productos en
Lima, realizando las siguientes acciones:

Modificar las ventanas horarias de recepcin, con entregas de tres
veces por semana (L M V). Bajo ste esquema se incrementa
una visita ms por semana a los siguientes locales:






















______________________________________________________________________
37
TIENDA DESCRIPCION RUTA - DISTRITO DESPACHO DIA SALIDA
VENTANA
RECEPCION
K25 MAL L C .C . PL AZ A L IMA S UR C HOR R IL L OS MOVIL 1 Maana DIA 1 7:30 AM 08:00 - 09:00
K32 AC E PL AZA L IMA S UR C HOR R IL L OS MOVIL 1 Maana DIA 1 7:30 AM 08:00 - 09:00
K01 AC E C .C . J OC KE Y PL AZ A S UR C O MOVIL 1 Maana DIA 1 7:30 AM 9:30 - 10:30
K04 S AGA C .C . J OC KE Y P L AZA S UR C O MOVIL 1 Maana DIA 1 7:30 AM 9:30 - 10:30
K05 MAL L C .C . J OC KE Y P L AZA S UR C O MOVIL 1 Maana DIA 1 7:30 AM 9:30 - 10:30
K36 TIE NDA C .C . C HAC AR IL L A S UR C O MOVIL 1 Maana DIA 1 7:30 AM 10:45 - 11:45
K02 AC E C HAC AR IL L A S UR C O MOVIL 1 Maana DIA 1 7:30 AM 10:45 - 11:45
K14 P L AZA VE A HIGE R E TA S UR C O MOVIL 1 Maana DIA 1 7:30 AM 12:00 - 12:30
K34 TIE NDA BE NAVIDE S S UR C O MOVIL 1 Maana DIA 1 7:30 AM 12:45 - 13:15
K08 AC E S UR QUIL L O S UR QUIL L O MOVIL 1 Maana DIA 1 7:30 AM 13:30 - 14:00
K27 S AGA MIR AF L OR E S MIR AF L OR E S MOVIL 1 Maana DIA 1 7:30 AM 14:30 - 15:00
K10 MAL L C .C . L AR C O MAR MIR AF L OR E S MOVIL 1 Maana DIA 1 7:30 AM 15:30 - 16:00
K09 TIE NDA S AN IS IDR O S AN IS IDR O MOVIL 2 Tarde DIA 1 1:30 PM 14:30 - 15:00
K12 S AGA S AN IS IDR O S AN IS IDR O MOVIL 2 Tarde DIA 1 1:30 PM 15:15 - 15:45
K06 TIE NDA S AL AVE R R Y S AN IS IDR O MOVIL 2 Tarde DIA 1 1:30 PM 16:15 - 16:45
K16
MAL L C .C . PR IMAVE R A P AR K
P L AZA S AN BOR J A MOVIL 2 Tarde DIA 1 1:30 PM 17:15 - 18:15
K13
ME TR O C .C . PR IMAVE R A P AR K
P L AZA S AN BOR J A MOVIL 2 Tarde DIA 1 1:30 PM 17:15 - 18:15
K47 TIE NDA MOR E L L I S AN BOR J A MOVIL 2 Tarde DIA 1 1:30 PM 18:30 - 19:00
R 01 R E MATE S AN BOR J A S AN BOR J A MOVIL 2 Tarde DIA 1 1:30 PM 19:15 - 19:45
K22 MAL L C .C . MOL INA P L AZ A L A MOL INA MOVIL 2 Tarde DIA 1 1:30 PM 20:30 - 21:00
K37 AC E ATE VITAR TE ATE VITAR TE MOVIL 2 Tarde DIA 1 1:30 PM 21:30 - 22:00
K30 S AGA C E NTR O DE L IMA L IMA C E R C ADO MOVIL 3 Tarde DIA 1 1:30 PM 14:30 - 15:00
R 02 R E MATE S UC R E P UE BL O L IBR E MOVIL 3 Tarde DIA 1 1:30 PM 15:30 - 16:00
K07 AC E PUE BL O L IBR E P UE BL O L IBR E MOVIL 3 Tarde DIA 1 1:30 PM 16:15 - 16:45
K03 S AGA C .C . S AN MIGUE L S AN MIGUE L MOVIL 3 Tarde DIA 1 1:30 PM 17:00 - 18:00
K11 MAL L C .C . S AN MIGUE L S AN MIGUE L MOVIL 3 Tarde DIA 1 1:30 PM 17:00 - 18:00
K15 AC E C .C . MINKA C AL L AO MOVIL 3 Tarde DIA 1 1:30 PM 18:30 - 19:30
K17 MAL L C .C . MINKA C AL L AO MOVIL 3 Tarde DIA 1 1:30 PM 18:30 - 19:30
K49 UNIC AC HI S AN MAR TIN MOVIL 3 Tarde DIA 1 1:30 PM 20:00 - 20:30
K23 MAL L C .C . ME GAPL AZA INDE P E NDE NC IA MOVIL 3 Tarde DIA 1 1:30 PM 21:00 - 22:00
K29 S AGA C .C . ME GAPL AZA INDE P E NDE NC IA MOVIL 3 Tarde DIA 1 1:30 PM 21:00 - 22:00
K43 2DO. PIS O C .C . ME GAP L AZA INDE P E NDE NC IA MOVIL 3 Tarde DIA 1 1:30 PM 21:00 - 22:00
Esto favorece a RadioShack ya que se le ofrece ms abastecimiento
por un mismo costo. Para cumplir con ello se requiere la modificacin
de los horarios de atencin para la recepcin de stos envos por
parte de cada tienda.

Para poder cubrir mayor cantidad de destinos y por consiguiente un
mayor volumen, se requiere utilizar unidades de 3.5 TON
reemplazando a las actuales de 1.5 TON.

Para los pedidos urgentes, utilizar una unidad tipo Station Wagon de
0.4 TON de capacidad, con miras a la eliminacin de ste transporte
segn se mejore el pedido de urgentes.

A continuacin se muestra las posibles nuevas ventanas horarias para
cumplir con lo anteriormente propuesto:

































Se entiende que cada color diferente en la tabla, corresponde a una
mvil para cada grupo de tiendas especificada.
______________________________________________________________________
38

5.4.1. Ciclo de Pedido Propuesto

Reduccin del tiempo de ciclo en 54% es decir de 21.5 horas a 11.7
horas, para la atencin de 1016 tems promedio vendidos por mes.






















5.5.- TECNOLOGA DE LA INFORMACIN

Con respecto a la tecnologa, a continuacin se describen algunas
funcionalidades bsicas de las herramientas con las que cuenta
actualmente Yobel, las cuales seran implementadas en el Centro de
distribucin de RadioShack:

1. Yobel SCM cuenta con un ERP (Sistema de gestin empresarial)
denominado BPCS (Business Planning Control System) el cual se
integra con un sistema Legacy desarrollado inhouse denominado AIP
(Atencin Integral de Pedidos)

2. Ambos sistemas se integran y complementan para soportar
eficientemente la gestin de cadena de suministros desde el
planeamiento y administracin de la demanda, hasta la entrega de
pedidos en los diferentes destinos logsticos y segn el modelo
operativo de nuestros clientes.

3. Los mdulos de los sistemas mencionados estn diseados para
soportar la gestin de cadena de suministros a nivel de macro
10:00 p.m. Envo
de pedidos en
tiendas
7:00 a.m.
Recepcin de
Pedidos en
Sistema
Envo y
Recepcin
de pedidos
en CD
Consolidacin de
pedidos, segn
Mnimos por cada
tienda
Programacin
de personal
para picking
Proceso de
Picking
Carga de
camin.
Distribucin y
entrega a
Tiendas
10:00 p.m. Envo
de pedidos en
tiendas
7:00 a.m.
Recepcin de
Pedidos en
Sistema
Envo y
Recepcin
de pedidos
en CD
Consolidacin de
pedidos, segn
Mnimos por cada
tienda
Programacin
de personal
para picking
Proceso de
Picking
Carga de
camin.
Distribucin y
entrega a
Tiendas
T.C. = 11.7 horas

Eliminacin de
ste tiempo.
Reduccin de ste
tiempo a 4.2 Horas
______________________________________________________________________
39
procesos (Logstica de Entrada, Logstica Interna, Logstica de
Salida, Logstica Inversa)

4. Los principios sobre los que se basan los sistemas de informacin de
Yobel son los siguientes:


* Administracin de la demanda utilizando la metodologa MRPII.
Planeamiento de requerimientos
Planeamiento de capacidades
Programacin maestra

* Gestin de las Recepciones de insumos y PTs
Planeamiento de las O/C.
Ubicacin de mercadera en almacn

* Gestin de la Manufactura
Manejo de Rutas
Manejo de Frmulas

* Gestin en la Produccin
Armado de pedidos
Cubicaje de pedidos
Balance de Lnea
Abastecimiento a las lneas de produccin

* Gestin de Inventarios
Manejo de saldos y transacciones.
Trazabilidad
Gestin de obsolescencia (FEFO / FIFO)

* Gestin del Despacho
Consolidacin de cargas
Diseo de rutas

* Gestin de Transporte
Tracking de pedidos
Liquidacin documentaria

* Gestin de devoluciones
Cambios / Devoluciones y Rechazos







______________________________________________________________________
40
6.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En base a los datos obtenidos se tienen las siguientes conclusiones:

6.1. NIVEL COMERCIAL

Definir un plan de accin sobre los 700 tems que no se mueven
(Inventario NO Activo), los cuales representan actualmente el 29% del
total existente.

Analizar el comportamiento de los cdigos que se venden por encima de
las 2000 unidades (8.39%) para mejorar su eficiencia en los procesos de
planeamiento de compras, importaciones, recepcin, almacenamiento,
preparacin de pedidos, despachos y entregas.

Conociendo el comportamiento de los tems se propone contar con un
pronstico de ventas detallado en cdigos ya que actualmente la
planificacin de la demanda no se realiza a ste nivel.

6.2. FACTOR HUMANO

La organizacin requiere una reestructuracin del rea a nivel
organizacional y con Procedimientos claros y acordes con la nueva
filosofa de trabajo.

Durante el periodo de levantamiento de informacin, se pudo evidenciar
que muchas de las observaciones en temas de gestin, provienen de
datos no numricos y ms de percepciones personales poco objetivas.
Es por ello que recomendamos promover entre las reas una cultura de
formalidad y de trabajo basado en datos y cifras para la mejor toma de
decisiones.

Se percibe la necesidad de contar con un perfil y evaluacin de puestos,
a fin de asegurar que las personas ocupen puestos que se ajusten a sus
competencias y calificaciones.

6.3. NIVEL OPERACIONAL
6.3.1. Infraestructura

Incrementar la capacidad de almacenamiento en el 25% de la zona que
se encuentra subutilizada, logrando con ello el aprovechamiento de la
altura, hasta en un 27%.

Mejorar las condiciones de almacenamiento de productos y
aprovechamiento de espacios a travs de la reorganizacin y creacin
de TUAs (Tipo de unidad de Almacenamiento).
______________________________________________________________________
41
6.3.2 Recepcin y Abastecimiento

Actualmente no se planifica la recepcin de contenedores de manera
ptima debido a que no se cuenta con la informacin oportuna. Es
necesario implementar herramientas logsticas que permitan planificar
las operaciones de recepcin.

Optimizar los tiempos de recepcin, planificando la utilizacin de los
recursos disponibles, lo cual adems evitar el cruce entre las
operaciones de recepcin y despacho.

6.3.3 Armado de Pedidos

Mediante la implementacin de las propuestas operativas de mejora se
lograr alcanzar productividades de 300 y 600 UU/HH en las actividades
de picking y chequeo respectivamente.

Se recomienda consolidar los requerimientos de las tiendas a una hora
especfica, de tal manera que no existan problemas de stoks entre lo
que se solicita y lo que realmente se dispone.

Implementar el ERI de manera peridica y como parte del proceso, ello
permitir controlar a travs del conteo cclico la exactitud de inventarios
aminorando el impacto de faltante para efectos de atencin de pedidos y
el abastecimiento de productos. As tambin permitir certificar el
mtodo de control de la jaula y evitar los desfases presentados
actualmente.

Creacin de manuales y procedimientos de cada una de las operaciones
a realizar, as como tambin la implementacin de las Buenas Prcticas
de Almacenamiento (BPA).
6.3.4. Despacho y Distribucin

Modificar las ventanas horarias para el despacho a tiendas, a fin de
cubrir mayor cantidad de destinos al mismo costo, para lo cual se
requerir unidades de mayor capacidad que mediante una correcta
distribucin de la mercadera permitir el aprovechamiento de dichas
unidades.

Reduccin del tiempo de ciclo de pedido en 54% lo que permitir tener
los pedidos puestos en tienda, en un menor tiempo y con mayores
oportunidades de venta.
6.3.5. Tecnologa de la Informacin

Yobel pone a disposicin de RashPer las herramientas tecnolgicas
con las que cuenta a fin de soportar la gestin de cadena de suministros
a nivel de macro procesos (Logstica de Entrada, Logstica Interna,
______________________________________________________________________
42
Logstica de Salida, Logstica Inversa) que permita obtener informacin
de relevancia para la toma de decisiones.

6.4. NIVEL FINANCIERO

Slo en el mes de Junio del 2008 se tiene mercadera no abastecida a
tiendas valorizada en S/. 277,044 de los cuales se estima (por
Benchmark) pudieron haberse vendido S/. 70,000. Con las
recomendaciones de los procesos dadas anteriormente se reducira
notablemente esta cantidad.

Se tienen en promedio faltantes de S/. 85,329.77 en la jaula, lo cual
obedece a una ineficiente gestin de inventarios. Esto se vera reducido
con la aplicacin del ERI y mejoras operacionales definidas en el
presente documento.


































______________________________________________________________________
43














ANEXOS



























______________________________________________________________________
44
Anexo No1: LAYOUT ACTUAL RADIOSHACK

















































______________________________________________________________________
45
1
2
3
Conocen la mayora de cdigos, por eso marcan aquellos no
disponibles.
4
5
6
7
En una misma zona indicada de la hoja de picking, existen
varios cdigos.
8
9
Colocan en hoja de picking el nmero de productos encontrados
(completos o incompletos) o aquellos que se encuentran en la
jaula.
10
Las hojas de picking contienen en promedio 33 items, entonces
vuelve a realizar las actividades 4,5,6,7 y 8; hasta terminar toda
la hoja.
11
12
13
14
sta actividad no corresponde al personal que realiza el picking,
pero s al producto, que se mantiene en espera para su revisin
correspondiente.
8 2 2 1 Cantidad
Busca cdigo correspondiente a producto
Saca y coloca items en canastilla
Marca productos encontrados
FIN
Contina buscando items
Lleva coches con cajas a zona de chequeo
Productos en espera a ser chequeados
coloca pedido en zona correspondiente
Actividad
Recibe hoja de picking
Marca Productos no disponibles
Analiza hoja de picking
OBSERVACIONES
Coge coches y canastillas para productos
Se dirige a zona de picking
Coloca Nombre en hoja de picking
Descripcin de actividades realizadas
D
Busca items en zona indicada en hoja de
picking
Anexo No2.- DAPs PREPARACIN DE PEDIDOS
Anexo No 2.1.- Diagrama de Actividades del Proceso de Picking


























______________________________________________________________________
46
Anexo No 2.2.- DAP Verificacin de Picking



* Observacin:

1.- Si el operario encuentra alguna irregularidad o error de picking, llama al operario que realiz el picking (cuyo nombre figura
en la hoja) y se hace la correccin en el momento.

1
2
3
Coloca una marca en la hoja de picking, indicando
conformidad
4
Cuando son codigos nuevos o los desconoce, los valida en
PC.
5
Zona derecha de la mesa verifica, y zona izquierda deja para
embalar.
6
Cantidad 3 2 0 1
OBSERVACIONES
Busca cdigo de productos en PC
Coloca productos verificados en zona de empaque
Descripcin de actividades realizadas
D
Entrega hoja de picking verificada a embalador
Actividad
Coge hoja de picking y canastillas
Verifica productos y apunta en hoja de picking
Analiza hoja de picking
FIN
______________________________________________________________________
47
1
Tiene que revisar que productos son los que va a embalar para
buscar las cajas necesarias para ello.
2
3
Las cajas no simpre se encuentran en la zona de embalado o guiado,
muchas veces las tienen que ir a buscar al almacn; y hasta
desocupar algunos productos para poderlas utilizar.
4
5
Cuando son codigos nuevos o los desconoce, los valida en PC.
6
Zona derecha de la mesa verifica, y zona izquierda deja para
embalar.
7
8
9
10
Dejan las cajas en un rea perteneciente a la zona de guiado y
embalado, luego cuando se acumulan, traen el coche y se las llevan
todas juntas a la zona de expedicin (esto sucede generalmente,
salvo que las cajas sean grandes y se las lleven de frente a la zona
de expedicin)
11
12
13
14
15
16
Cantidad 7 3 4 2
Actividad Descripcin de actividades realizadas
D
OBSERVACIONES
Observa y analiza productos a embalar
Busca cajas apropiadas
Coge y acomoda productos a embalar
Embala
Entrega hoja de picking verificada a guiador
Coloca cajas en zona de espera
FIN
Recibe gua
Se dirige a zona de embalado
Espera impresin de gua
Rotula las cajas con nmero de gua
Lleva cajas a zona de expedicin
Busca coche y lo trae a la zona de embalaje
Coloca cajas en coche
Regresa a zona de embalado
Busca ubicacin a la que corresponden las guas
Coloca cajas en ubicacin correspondiente
Anexo No 2.3.- DAP Embalaje de Productos





























______________________________________________________________________
48
1
2
3
Opcin que da el sistema de verificar la cantidad pedida
versus la cantidad ingresada.
4
5
El embalador da al guiador el nmero de bultos que embal.
6
7
Cantidad 6 1 0 0
Actividad Descripcin de actividades realizadas
D
OBSERVACIONES
Recibe la hoja de Picking del embalador
Ingresa datos en el sistema
Verifica cantidades ordenadas con ingresadas
Coloca en la gua el nmero de bultos
correspondiente
Entrega gua a embalador
Guarda gua y hoja de picking
Imprime gua
FIN








Anexo No 2.4.- DAP Guiado de Productos




















* Observacin:

1.- El punto crtico en este proceso son las cajas, se reciclan pero no se compran y muchas veces por falta de ste recurso se tiene
que realizar otras tareas. Algunos productos grandes o de mayor volumen que vienen en cajas se embalan con strech film y as
se envan a las tiendas. Muchas veces inclusive desocupan los productos de sus cajas originales para poder embalar los
productos, lo cual les genera una gran demora.
______________________________________________________________________
49
Anexo No3.- DIAGRAMA DE FLUJO DE PREPARACIN DE PEDIDOS


























Actividades que
no generan
Valor.
Actividades que
no generan
Valor.
______________________________________________________________________
50
Anexo No4.- DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA TOMA DE
INVENTARIOS















































PREPARACION
ORDENAR MERCADERIA
IDENTIFICAR CODIGOS DE MERCADERIA
PRE - CONTEO
CONTEO TOTALIZADO 1
COINCIDE UNIDADES
TRANFERDAS CON CONTEO
TOTALIZADO 1
INVENTARIO
TRANSFERENCIA DE
INFORMACION
COMPARAR UNIDADES
TOTALIZADAS CON
UNIDADES TRANSFERIDAS
CONCLUYE INVENTARIO
CONSOLIDAR
INFORMACION
ANALISIS DE
DIFERENCIAS
AJUSTES DE STOCKS
EFECTUAR CONTEO
TOTALIZADO 2
BORRAR INFORMACION
COINCIDE UNIDADES
TRANFERDAS CON CONTEO
TOTALIZADO 2
SI
NO
SI
NO
______________________________________________________________________
51
FUNCION DNI F.INGRESO BASICO
ARCE CERDA FERNANDO JOSE SUB GTE DE LOGISTICA 10614011 14-Feb-08 8500
CHACON BRAVO EDGAR ALBERTO JEFE DE ALMACEN 7267829 17-Sep-07 2000
GUERRA PALOMINO CRISTIAN LUCIANO JEFE DE ALMACEN 6794947 22-Nov-07 1800
SANTISTEBAN PAUCARCAJA EDWARD MOTORIZADO 10141767 01-Jan-08 1436
PALOMINO MEDINA LIZARDO ALCIBIADES AUXILIAR DE TRANSPORTE 10498104 01-Apr-05 1000
MEDINA RAMIREZ JOSE HUMBERTO CONTROLADOR 25673860 01-Feb-02 1000
CRISOLOGO OLARTE DAVID DOMINGO CONTROLADOR 6770954 13-Mar-08 1000
PIMENTEL MACHUCA ORLANDO ADMINISTRATIVO DE ALMACEN 40927087 01-Apr-08 700
LOPEZ MEZA JAIME JESUS AUXILIAR DE ALMACEN 42588936 01-Feb-08 700
MONCADA BAUTIZTA FREDY OMAR AUXILIAR DE ALMACEN 41495784 01-Feb-08 700
ZANELLI YSLA GIANCARLO PAOLO AUXILIAR DE ALMACEN 41996903 14-Mar-08 700
CORDOVA PONCE RONALD ALEXIS AUXILIAR DE ALMACEN 44771779 01-Apr-08 700
CACERES ANGULO JOAN MANUEL AUXILIAR DE ALMACEN 43737597 01-Apr-08 700
SOLARI ARRIAGA JUAN LUIS AUXILIAR DE ALMACEN 40302530 01-Apr-08 700
CARRILLO ROQUE RAFAEL AUXILIAR DE ALMACEN 45237871 01-Apr-08 700
HINOSTROZA CHAHUA VICTOR RAUL AUXILIAR DE ALMACEN 44345475 01-Apr-08 700
CALDERON COSI JUAN MARCELO AUXILIAR DE ALMACEN 41640002 17-Jun-08 700
ANCHIRAICO JULCARIMA BRUNO AUXILIAR DE ALMACEN 8231970 17-Jun-08 700
ZAVALA SILVA RODOLFO MANUEL AUXILIAR DE ALMACEN 42204942 01-Apr-08 700
JUAREZ ROCHABRUN GUSTAVO ADOLFO AUXILIAR DE ALMACEN 41449961 01-Apr-08 700
LAVADO VILLEGAS RHONALD ALCIBIADES AUXILIAR DE ALMACEN 41573461 01-Apr-08 700
YUPANQUI SANTOS CHARLY ANDERSON AUXILIAR DE TRANSPORTE 40492178 01-Feb-08 700
MENDOZA POCCO JOSE TECNICO DE ST 42078811 01-May-08 700
PALOMINO SILES SANTIAGO TECNICO DE ST 25763663 01-Nov-03 700
VERGARA TUDELA JUAN PAUL TECNICO DE ST 10584070 05-Feb-08 700
MENDOZA VARGAS KENNY TECNICO DE ST 41262198 15-Feb-08 700
HUERTO JAUREGUI DIEGO ARTURO TECNICO DE ST 40000101 15-Feb-08 700
DE LA CRUZ RAMOS ELIZABETH YHESICA TECNICO DE ST 43001834 15-Feb-08 700
ROMANI PEREZ JOSE ALFREDO TECNICO DE ST 10635542 15-Feb-08 700
CHAVEZ QUISPE SAUL AARON TECNICO DE ST 42175212 15-Feb-08 700
NIETO MONZALVES VILMA AUXILIAR DE ALMACEN 9112585 06-Dec-99 640
RUIZ DEL AGUILA ERICK AUGUSTO AUXILIAR DE ALMACEN 21143193 01-Aug-07 620
VIGO QUISPE RUBEN EFRAIN AUXILIAR DE ALMACEN 43275962 01-Aug-07 620
ELIAS REJAS ROSALINA AUXILIAR DE ALMACEN 10074539 01-Aug-07 600
ANCHAYHUA MOLINA OSWALDO AUXILIAR DE ALMACEN 10631923 10-Nov-07 600
AYME GONZALES PAUL ANDERSON AUXILIAR DE ALMACEN 5277190 17-Jun-08 600
ESPINOZA RICALDI JUAN CARLOS TECNICO DE ST 40267953 01-Nov-07 600
AMARO RAMOS JAVIER ARTURO LIMPIEZA 42935347 14-Feb-08 550
GARCIA ORTIZ JHONNY VICENTE AUXILIAR DE ALMACEN 10817515 01-Jul-01 540
MUOZ ORREGO KELLY AGUSTIN TECNICO DE ST 9988931 01-Aug-04 500
RAMIREZ CARRANZA RAYMUNDO AUXILIAR DE TRANSPORTE 9013174 11-Mar-04 460
HOYOS QUISPE MARCOS ARMANDO AUXILIAR DE ALMACEN 40206094 04-Dec-00 450
COSSIO LEVERATTO GRACIELA MILAGROS COORDINADOR DE ST 9822186 05-Oct-00 400
POZO TINEO JORGE LEONARDO TECNICO DE ST 40064775 20-Apr-07 400
APELLIDOS Y NOMBRES
Anexo No5.- RELACIN DE PERSONAL Y FUNCIONES