UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

FACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS

DIRECCION Y CONTROL EMPRESARIAL


CURSO: PROCESO DE GESTION ADMINISTRATIVA


PROFESOR: ENRIQUE LAOS LOPEZ


ALUMNO: FRANCISCO ISAIAS JAIMES ESPINOZA


CICLO: IV

HUACHO, 2014









DEDICATORIA

El presente trabajo monogrfico lo dedico a mis
padres; a quienes les debo todo lo que tengo en esta
vida.
A Dios, ya que gracias a l tenemos esos padres
maravillosos, los cuales nos apoyan en nuestras
derrotas y celebran nuestros triunfos.
A nuestros profesores quienes son nuestros guas
en el aprendizaje, dndonos los conocimientos para
nuestro buen desenvolvimiento en la sociedad.











INDICE

CARATULA1
DEDICATORIA...2
INDICE.3
INTRODUCCIN...4
DESARROLLO......5
I.DIRECCIN.........5
II.CONTROL.........11
CONCLUSIONES18
BIBLIOGRAFA19











INTRODUCCION

Las empresas de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente el mundo se
encuentra compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas ellas
requieren ser administradas para poder sobrevivir. Y no simplemente ni
solamente administradas, sino administradas de forma eficiente y rentable,
siguiendo una visin y una misin bien definidas y trazadas de acuerdo con un
plan estratgico. Para administrar, los administradores o gerentes conducen de
forma racional las actividades de la organizacin, ya sea con o sin fines de
lucro. Ello implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas
las actividades, funciones o tareas. Sin planes de accin bien llevados, las
organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer.
Por todo lo anterior, el papel de los administradores o gerentes es de suma
importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya
sea bien o mal. As de simple. Sin una buena planeacin, organizacin,
direccin y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las
metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y
competitivas. Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje
principal, el lder, el gua y promotor de que las cosas sucedan y de que todos
sigan la ruta correcta. De lo contrario, cada cual seguira un rumbo diferente e
intereses distintos.





DESARROLLO DEL TEMA

I. DIRECCIN.
La direccin, que sigue a la planeacin y la organizacin, constituye la tercera
funcin administrativa. Definida la planeacin y establecida la organizacin,
slo resta hacer que las cosas marchen. ste es el papel de la direccin: poner
a funcionar la empresa y dinamizarla. La direccin se relaciona con la accin -
cmo poner en marcha-, y tiene mucho que ver con las personas: se halla
ligada de modo directo con la actuacin sobre los recursos humanos de la
empresa.

Las personas deben ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas,
guiadas y motivadas para lograr los resultados que se esperan de ellas. La
funcin de direccin se relaciona directamente con la manera de alcanzar los
objetivos a travs de las personas que conforman la organizacin. La direccin
es la funcin administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de
los administradores en todos los niveles de la organizacin, y de sus
respectivos subordinados. Para que la planeacin y la organizacin puedan ser
eficaces, deben ser dinamizadas y complementadas por la orientacin que
debe darse a las personas mediante la comunicacin, capacidad de liderazgo y
motivacin adecuadas. Para dirigir a los subordinados, el administrador debe
en cualquier nivel de la organizacin en que se encuentre- comunicar, liderar y
motivar. Dado que no existen empresas sin personas, la direccin constituye
una de las ms complejas funciones administrativas porque implica orientar,
ayudar a la ejecucin, comunicar, liderar, motivar, entre otros. La direccin es

un proceso interpersonal que determina relaciones entre individuos. La
direccin debe incluir dos aspectos: guiar y motivar el comportamiento de los
subordinados, adecundolos a los planes y cargos establecidos y comprender
los sentimientos de los subordinados y los problemas que enfrentan cuando
traducen los planes en acciones completas.

Tipos de Direccin
Dirigir significa explicar los planes a los dems y dar instrucciones para
ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se
encargan de dirigir a los gerentes, stos dirigen a los supervisores y stos a su
vez a los empleados u obreros. La direccin puede presentarse en tres niveles
distintos:
1. Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la direccin propiamente
dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su rea
respectiva. Corresponde al nivel estratgico de la empresa.
2. Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es
la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la
mitad del organigrama. Corresponde al nivel tctico de la empresa.

3. Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina
supervisin. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel
operativo de la empresa.

Caractersticas de la Direccin
* Unidad de mando:
El principio de unidad de mando fue bastante demostrado por Farol y los
dems autores anatomistas. Este principio hace nfasis en que cada
subordinado debe rendir cuentas a un solo superior. La finalidad de este
principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegacin simultnea de
las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de
ellos efecte un control amplio sobre las actividades de ste. Este principio
tambin se denomina principio de autoridad nica, y es bastante valioso para el
esclarecimiento de las relaciones de autoridad y responsabilidad.
El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organizacin y
direccin. Se funda en el supuesto de que el subordinado tiene ms facilidad
de rendir cuentas a un solo superior, y trabaja mejor de este modo, pues evita
dividir la lealtad, enfrentar problemas de prioridad y recibir rdenes
contradictorias. El conjunto de esfuerzos individuales que todo administrador
debe manejar para cumplir una tarea por intermedio de otras personas no
permite ninguna interferencia interna en la supervisin de subordinados.
* La delegacin:
Para que el agrupamiento de funciones de una organizacin sea lgico y
armonioso, es necesario que todas las funciones requeridas para la
consecucin de los objetivos de la empresa sean delegadas al nivel
organizacional que pueda ejecutarlas bien.
La delegacin es una tcnica especfica de direccin. El proceso de delegacin
abarca asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de
responsabilidad para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede
delegarse, quien la delega no tiene otra alternativa que exigir responsabilidad a
sus subordinados en el cumplimiento de las obligaciones.
La delegacin de autoridad puede ser genrica o especfica, oral o escrita. Sin
embargo, es esencial que vaya acompaada de una asignacin de deberes o
tareas. Si la asignacin es vaga, el subordinado quiz no comprenda cules
son sus deberes y falle en su cumplimiento, no por incapacidad o
incompetencia suya, sino por ignorar cul es la mejor manera de realizarlos.
Toda delegacin de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya
que una de las caractersticas de la delegacin es que el poseedor original no
se desprende del todo de ese poder al delegarlo en otra persona. Si as fuese,
existira una alteracin fundamental de la autoridad en la organizacin cada
vez que aqulla sede llegue, lo cual afectara no slo el contenido de los
cargos, sino los cargos mismos. La reorganizacin y redelegacin originan
siempre una recuperacin de la autoridad. Por ejemplo, cuando cierta
reorganizacin quita el control de calidad al gerente de la fbrica y lo pone en
manos de un subordinado del gerente de producto, es evidente que este ltimo
recuper parte de la autoridad delegada en el gerente de la fbrica y la
transfiri a otro ejecutivo.
Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan
fuertemente la delegacin:
* Receptividad: el administrador que va a delegar autoridad debe tener una
disposicin sincera a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas. El
administrador que sabe delegar debe dar buena acogida a las ideas ajenas y
vender o sugerir sus ideas a los dems.
* Disposicin para delegar ("desprenderse"): el administrador que delega
autoridad debe estar dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a sus
subordinados. Un administrador aumentar su contribucin a la empresa si
puede seleccionar las tareas y concentrarse en aquellas que ayuden ms a la
consecucin de los objetivos de la organizacin, y distribuir los dems entre
sus subordinados aunque pueda realizarlas mejor l mismo.
* Disposicin para tolerar los errores ajenos: los errores graves o repetidos
pueden evitarse, sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de un
subordinado. La orientacin paciente y las preguntas bienintencionadas e
inteligentes son algunas de las herramientas con que cuenta el administrador
para delegar con acierto y desarrollar a sus subordinados.
* Disposicin para confiar en sus subordinados: dado que la delegacin implica
un acto de confianza mutua, los administradores no tienen otra alternativa que
confiar en los subordinados. Con frecuencia, el administrador no confa en los
subordinados porque no desea "desprenderse", no delega con inteligencia ni
sabe establecer controles que garanticen el empleo apropiado de la autoridad.
* Disposicin para establecer y utilizar controles amplios: dado que el
administrador no puede delegar su responsabilidad por el desempeo, no debe
delegar autoridad, a menos que est dispuesto a encontrar medios suficientes
para verificar si la autoridad se aplica de manera adecuada para alcanzar los
objetivos o desarrollar los planes de la empresa o del departamento. En la
mayor parte de los casos, la resistencia a delegar y confiar en los subordinados
se debe a la deficiencia del superior para planear, establecer y utilizar controles
adecuados para evaluar el desempeo de aqullos.
* Amplitud de control:
El principio de la amplitud o mbito de control, o incluso del mbito de mando
(span of control), se refiere a la cantidad de personas que un jefe
puede supervisar y en las cuales puede delegar su autoridad. Existe un lmite
del nmero de personas que un jefe puede supervisar con eficiencia. La
amplitud de control se refiere a la cantidad de subordinados que cada rgano o
cargo puede tener, de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada.
Cuanto mayor sea el grado de amplitud, mayor ser el nmero de
subordinados y, en consecuencia, menor el grado de atencin y control que el
superior puede ejercer sobre ellos.
En la prctica, existen diversos factores que condicionan la amplitud
administrativa:
* Personalidad del jefe: constituye sin duda un factor condicionante del nmero
de subordinados directos que pueden reportarle. La habilidad del jefe para
delegar y librarse de los detalles; el saber distinguir entre lo esencial y lo
accidental; entre lo importante y lo efmero; su mayor o menor grado de
perfeccionismo; su mayor o menor autoconfianza; su madurez emocional, etc.,
le permitirn tener un mayor o menor nmero de subordinados.
* Nivel en que se ejerce la supervisin: los problemas que un obrero puede
llevar al supervisor tienen solucin relativamente sencilla e inmediata, y exigen
una supervisin elemental; en consecuencia, sta puede abarcar un gran
nmero de subordinados. Por el contrario, muchas veces los problemas que un
gerente lleva a un superior implican discusiones, recoleccin de elementos de
juicio, enfoque eclctico y, en consecuencia, mucho ms tiempo de
supervisin. En general, la cantidad de subordinados directos es inversamente
proporcional al nivel en que se ejerce la supervisin. Cuanto ms elevado sea
el nivel jerrquico, menor ser el nmero de subordinados, debido a que la
supervisin es ms compleja.
* Calidad y nivel de los subordinados: supervisar el trabajo de subordinados
que cumplen sus funciones a plenitud y de manera satisfactoria da ms tiempo
para supervisar una mayor cantidad de subordinados, que en caso de que el
mismo supervisor tuviera que suplir las deficiencias de los subordinados
mediante una mayor orientacin y entrenamiento. Por consiguiente, la calidad y
el nivel de los subordinados determinan econmicamente la cantidad de
elementos por supervisar.
* Clase de trabajo de los subordinados: el tipo de trabajo (de lnea o de staff), la
clase de tareas (rutinarias o no), etc., son factores que determinan la cantidad
de subordinados que un supervisor puede atender. Cuanto ms complejo y
variable sea el trabajo de los subordinados, menor debe ser el nmero de
stos, para asegurar una supervisin adecuada.
* Distancia entre los elementos supervisados: un supervisor quiz pueda
atender varias filiales que estn en una misma ciudad, pero tal vez tenga
dificultades si estn dispersas en una gran rea geogrfica. Lo mismo ocurre a
los subordinados: cuanto ms cercanos estn entre s, mejor ser la
supervisin. Adems de los factores mencionados, existen otros; como el tipo
de organizacin establecida, el ambiente general de la empresa, el nivel de
entrenamiento, etc., que condicionan en la prctica la fijacin del nmero de
subordinados que puede tener a cargo un supervisor. No obstante, el principio
se mantiene: este nmero es limitado, y se halla establecido tericamente por
algunos clsicos entre cinco y seis personas que a la vez supervisan el trabajo
de otras personas (entre diez y quince subordinados ejecutores, mximo 20), si
la labor est automatizada o es rutinaria. La amplitud ptima de supervisin no
es una cantidad fija, sino una variable determinada por diversos factores
pertinentes en cada situacin.
V.A. Graicunas, consultor administrativo francs, public un trabajo que
muestra las relaciones que se establecen en la organizacin desde la
perspectiva de la amplitud administrativa. Estableci una ecuacin para el
nmero de relaciones entre los superiores y los subordinados, mediante una
frmula matemtica, y demostr que a medida que aumenta el nmero de
subordinados, se incrementa geomtricamente la complejidad de las
relaciones. A pesar de las graves objeciones hechas a esa frmula, sta puede
darnos una idea del problema focalizado.
Graicunas identifica tres clases de relaciones entre superiores y subordinados:
1. Relaciones simples directas: relaciones que el superior establece directa e
individualmente con los subordinados inmediatos. Por consiguiente, equivalen
en nmero al de los subordinados. Si el supervisor A tiene tres (n)
subordinados B, C y D, existirn tres (r) relaciones simples directas.

Graicunas estableci una ecuacin para las relaciones grupales directas
mediante la frmula matemtica: r = n ((2 (n)) 1)
2. Relaciones grupales directas: relaciones existentes entre el supervisor y
cada una de las posibles combinaciones de subordinados, ya que cada
supervisor puede dirigirse a un subordinado en presencia de otro o de los
dems subordinados. Entre el superior A y sus tres subordinados B, C y D
pueden surgir nueve relaciones grupales directas.
3. Relaciones cruzadas: Se establecen cuando los subordinados que tienen un
superior comn se relacionan entre s. En este caso, por debajo de A, podran
existir las siguientes seis relaciones cruzadas posibles: Las relaciones
cruzadas pueden expresarse mediante la frmula matemtica: r = n(n 1)

II. CONTROL.
La palabra control tiene varios significados en administracin; los tres
principales son:
1. Control como funcin restrictiva y coercitiva: utilizado para evitar ciertos
desvos indeseables o comportamientos no aceptados. En este sentido, el
control tiene carcter negativo y limitante y muchas veces se interpreta como
coercin, delimitacin, inhibicin y manipulacin. Es el denominado control
social aplicado en la sociedad y en las organizaciones para inhibir el
individualismo y la libertad personal.
2. Control como sistema automtico de regulacin: utilizado para mantener
cierto grado constante de flujo de modo automtico en las refineras de petrleo
y las industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico. El
mecanismo de control detecta posibles desvos o irregularidades y proporciona,
automticamente, la regulacin necesaria para volver a la normalidad. Cuando
algo est bajo control, significa que est dentro de lo normal.
3. Control como funcin administrativa: forma parte del proceso administrativo,
junto con la planeacin, la organizacin y la direccin.
Finalidad del Control
Estandarizar el desempeo mediante inspecciones, supervisiones,
procedimientos escritos o programas de produccin.
* Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala
utilizacin, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de
auditora y divisin de responsabilidades.
* Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa,
mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadstico de
calidad y sistemas de incentivos.
* Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los
niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y
polticas, normas y reglamentos y sistemas de auditora.
* Medir y dirigir el desempeo de los empleados mediante sistemas de
evaluacin de desempeo del personal, supervisin directa, vigilancia y
registros, incluida la informacin sobre produccin por empleado o sobre
prdidas por desperdicio por empleado, etc.
* Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulacin de stos en la
planeacin, puesto que ayudan a definir el propsito apropiado y la direccin
del comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados.
Lo esencial en cualquier sistema de control es:
1. Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una lnea de accin, un
estndar, una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de medida.
2. Un medio para medir la actividad desarrollada.
3. Algn mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los
resultados deseados.
Fases del Control
1. El control es un proceso cclico, compuesto de cuatro fases:
I. Estndares ticos: estndares de comportamiento esperados del personal y
de la direccin.
II. Estndares de programacin: datos esperados al trmino de las actividades.
III. Estndares de desempeo tcnico: niveles deseados de desempeo.
IV. Costos estndar: Costos normativos en que se incurre durante las fases de
operacin.
V. Indicadores financieros: ndices que sealan relaciones entre elementos o
actividades y recursos financieros aplicados (como rotacin de inventarios).

VI. Presupuestos: Esquemas de planeacin que contienen estndares
aprobados para el control (como presupuesto de caja o previsin de gastos).

VII. Criterios mixtos: Estndares empleados para evaluar el desempeo de la
empresa a largo plazo.
VIII. Retorno sobre la inversin: Control para evaluar el desempeo de
aplicaciones financieras.
* Filosofa y calidad de la gerencia.
* Posicin en el mercado.
* Imagen de la empresa.
* Viabilidad de la empresa.
* Moral de la empresa.
* Relaciones con los clientes y el pblico.
* Entrenamiento y desarrollo del personal.
* Innovacin e investigacin.
* Conservacin del patrimonio.
2. Establecimiento de estndares y criterios: Los estndares representan el
desempeo deseado; los criterios representan las normas que guan las
decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse como
normal o deseable. Constituyen los objetivos que el control deber garantizar o
mantener. La funcin ms importante del control es determinar cules deberan
ser los resultados o, por lo menos, qu esperar de determina accin. Los
estndares o normas proporcionan un mtodo para establecer qu debe
hacerse. Los estndares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad,
unidades fsicas, costos o ndices. La administracin cientfica se preocup por
desarrollar tcnicas que proporcionen buenos estndares, como el tiempo
estndar en el estudio de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de
estndares o criterios podemos mencionar el costo estndar, los estndares de
calidad y los estndares de volumen de produccin. El proceso de control se
lleva a cabo para ajustar las operaciones a determinados estndares
establecidos de antemano; funciona de acuerdo con la informacin que recibe.
En consecuencia el control debe definirse de acuerdo con los resultados que se
pretende obtener con base en los objetivos, planes, polticas, organigramas,
procedimientos, etc. El control implica una comparacin con estndares
establecidos previamente para poner en marcha la accin correctiva cuando se
presenta un desvo inaceptable. Esta accin puede incluir el ejercicio de
autoridad y de la direccin, aunque no necesariamente en todos los casos.
Tambin pueden revisarse y modificarse los estndares fijados (si no fueron
establecidos de manera apropiada) para adaptarlos a la realidad de los hechos
o a las posibilidades de la empresa.
3. Observacin del desempeo: Para controlar el desempeo, es necesario por
lo menos conocer un poco de ste. El proceso de control se lleva a cabo para
ajustar las operaciones a estndares previamente establecidos, y funciona de
acuerdo con la informacin que recibe. La observacin o verificacin del
desempeo o del resultado busca obtener informacin precisa de lo que se
controla. La eficacia de un sistema de control depende de la informacin
inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida a quienes tienen poder
para introducir cambios. La unidad de medida deber concordar con el criterio
predeterminado y deber expresarse de modo que permita efectuar una
comparacin sencilla. El grado de exactitud de la medida depender de las
necesidades especficas de aplicacin de esa medida.
4. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Toda actividad
experimenta algn tipo de variacin, error o desvo. Es importante definir los
lmites dentro de los cuales esa variacin se considera normal o deseable. No
todas las variaciones requieren correccin, sino slo aquellas que sobrepasen
los lmites de los criterios de especificacin. El control separa lo normal de lo
excepcional para que la correccin se concentre en las excepciones o los
desvos. Este aspecto recuerda mucho el principio de la excepcin propuesto
por Taylor. Para concentrarse en las excepciones, el control debe disponer de
tcnicas que sealen con rapidez dnde se origina el problema. Al comparar
los resultados con los estndares establecidos, la evaluacin debe enviarse
siempre a la persona o al rgano responsable. La comparacin del desempeo
real con el proyectado no slo busca localizar las variaciones, errores o
desvos, sino tambin predecir otros resultados futuros. Adems de
proporcionar comparaciones rpidas, un buen sistema de control permite
localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro.
Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo partiendo del
presente- puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores resultados
en las operaciones futuras. En general, la comparacin de los resultados reales
con los planeados se lleva a cabo mediante presentacin de diagramas,
informes, indicadores, porcentajes, medidas estadsticas, etc. Estos medios de
presentacin exigen que el control disponga de tcnicas que le permitan tener
mayor informacin sobre lo que debe controlarse.
5. Accin para corregir el desvo entre el desempeo real y el desempeo
esperado: Las medidas y los informes de control indican cundo las actividades
que se realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer
condiciones para poner en marcha la accin correctiva. El objetivo del control
es indicar cundo, cunta, cmo y dnde debe ejecutarse la correccin. La
accin necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos
en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto de
las correcciones que deben hacerse representan la culminacin del proceso de
control. La accin correctiva que ajusta las operaciones a los estndares
preestablecidos es la esencia del control, y su base es la informacin que
reciben los gerentes.
Caractersticas del Control
1. Principio de garanta del objetivo: el control debe contribuir a la consecucin
de objetivos mediante la verificacin oportuna de las discordancias con los
planes a emprender la accin correctiva. Todas las funciones administrativas
tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar
las fallas o distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones
que deben aplicarse para conseguir los objetivos.
2. Principio de definicin de los estndares: el control debe hacerse en
estndares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente.
La fijacin de estndares de desempeo y de calidad, cuando stos se
establecen con objetividad y se definen con precisin, facilita la aceptacin de
quien debe responder por la tarea y permite emprender una accin de control
ms fcil y segura.
3. Principio de excepcin: este principio fue formulado por Taylor. Cuanto ms
concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvos y excepciones,
ms eficientes sern los resultados de ese control. El administrador debe
preocuparse ms por los desvos importantes que por las situaciones
relativamente normales.
4. Principio de accin: el control slo se justifica cuando indica disposiciones
capaces de corregir los desvos detectados o comprobados, respecto de los
planes. Estas disposiciones deben justificar la accin de control, que
generalmente implica cierta inversin de tiempo, personal y otros elementos
ms. Este principio tambin se halla correlacionado con el costo de control.
Cuando ste es mayor que el costo ocasionado por los desvos de la situacin
controlada, no se justifica el control. El control es una accin eminentemente
utilitaria y pragmtica: slo debe realizarse cuando vale la pena.
Requisitos previos de un sistema de control
* El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u obtienen
sus resultados.
* Debe anticipar e informar los desvos a tiempo para emprender la accin
correctiva antes de que ocurran desvos ms graves.
* Debe ser suficientemente flexible para que sea compatible con los cambios
del ambiente organizacional.
* Debe ser econmico para evitar gastos adicionales de mantenimiento del
sistema de control.
* Debe indicar la naturaleza de la accin correctiva para que su ejecucin
concuerde con el plan.
* Debe reducirse a un lenguaje (palabras, diagramas u otros modelos) que
permita una rpida visualizacin y sea de fcil comprensin.
* Debe desarrollarse mediante la participacin activa de todos los gerentes
involucrados.




















CONCLUSIONES

La direccin es un elemento de la administracin en el que se logra la
realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del
administrador ejercida basndose en decisiones, ya sea tomadas directamente
o delegando dicha autoridad, vigilando simultneamente que se cumpla en la
forma adecuada todas las rdenes emitidas. Es Hacer que todos los miembros
del grupo se propongan lograr el objetivo; de acuerdo con los planes y la
organizacin, hechos por el jefe administrativo. As como tambin la ejecucin
de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante las guas
de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y
supervisin
El control se trata de un proceso para garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades planeadas. Es un esfuerzo sistemtico para fijar
niveles de desempeo con objetivos de planeacin para: disear los sistemas
de retroalimentacin de la informacin; comparar el desempeo real con esos
niveles predeterminados; establecer si hay desviaciones y medir su importancia
y tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos de la
empresa se utilicen en la forma ms eficaz y eficiente posible en la obtencin
de los objetivos organizacionales. Implica la medicin de lo logrado en relacin
con el estndar y la correccin de las desviaciones.












BIBLIOGRAFA

* Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la administracin.
* Graicunas, V.A. (1937) Relationships in Organization, en L. Gulick y L. Urwing
(Eds.), Papers on the Science of Administration, Nueva York, Columbia
University, Institute of Public Administration.
* Fayol, Henri (1954). Administracao Industrial e Geral, Sao Paulo. Ed.