PLANIFICACIN

QU ES UN PLAN ESTRATGICO Y PARA QU

SIRVE?
Siguiendo al profesor A. Fernndez Romero un plan estratgico es un conjunto
de acciones programadas para conseguir un objeti vo a plazo fijo. Dichas acciones
llamadas estratgicas tienen que ser tan fleibles! que si el entorno en que se
estn aplicando cambia! dichas acciones tambin pueden ser cambiadas.
"a planificaci#n estratgica sirve fundamental ment e para crear futuro a partir
del presente! es decir tiene la pretensi#n de buscar estrategias competi t i vas para
una nueva era! de lo que se deduce que el plan estratgico hace que se puedan
tomar decisiones ho$ para fundamentar el ito del futuro.
%n la planificaci#n estratgica es necesario hacer las predicciones de futuro que
son real mente mu$ dif&ciles de obtener en un entorno tan cambiante.
"a finalidad por tanto de un proceso de efecti va planificaci#n estratgica es la
de a$udar a la direcci#n a fijar objeti vos #pti mos a largo plazo! mai mizar el
tiempo 'til de la alta direcci#n $! su percepci#n $ apreciaci#n de previsiones $
tendencias importantes! esti mulando $ moti vando a todos los niveles de la
empresa.
(a se ha dicho antes! que en este teto s#lo se pretende eplicar de una forma
concisa $ escueta lo que es la planificaci#n estratgica! $ como se usa su soporte!
el plan estratgico.
"a teor&a $a viene eplicada en tetos no eperi ment ales! $ s#lo tratamos aqu&
en su aplicaci#n prctica $ hacemos por tanto nuestras todas las aplicaciones que
R. Druc)er hace en su resumen del conjunto pri mero de su libro la Direcci#n
Dinmica de %mpresas $ que se refiere a lo siguiente*
+,odas las empresas deben indagar sobriament e para determi nar eactament e
c'al es su negocio ( S- .%R/AD0.
+ 1a$ que asegurar fundament al ment e la rentabilidad econ#mica administrando
las responsabilidades adecuadament e.
+ 2u el primer objeti vo a determi nar sea el de buscar las utilidades que cubran
en principio aquellas necesidades por las que no se incurre en prdidas! $ que
a posteriori forme el capital del futuro.
+Qu a e!"re#a e#t$ %ec%a &e c'e(t e#) "or o *ue e fu(&a!e(t o
"r'(c'"a e# a creac'+( &e u( c'e(te) , *ue %a, *ue -u#caro co!o #ea
, ta!-' ( *ue %a, *ue #a-er "or ta(to. Qu'( e# (ue#tro c'e(te?)
/+(&e %a, *ue -u#caro?) /e *u for!a?) O "or *u (o e# (ue#tro
c'e(t e?
1a$ que saber por tanto que la planificaci#n estratgica a travs del plan
estratgico permi te a la alta direcci#n asumir los riesgos elegidos! $ seleccionar las
acciones con las que puede hacer frente a los cambios! $ reestructurar la empresa
para el futuro! buscando aquella meta que le asegure un ma3ana pr#spero.
FILOSOF0A /E LA PLANIFICACION ESTRATGICA
%star inmersos en un entorno tur-u e(t o $ agresivo hace que la problemti ca
de la gesti#n #pti ma de la empresa se trate cada vez con ma$or intensidad.
%n el marco que se presenta! 4la direcci#n #pti ma de la empresa! tiene un papel
important e $ por ello es important e el tener en cuenta tanto la problemt i ca de los
objetivos como la de los sistemas de objeti vos de las empresas ) puesto que para la
consecuencia de estas! la direcci#n ha tenido que tomar decisiones $ acciones
relativas a la b'squeda de medios $ recursos5.
La Pa('f'cac'+( E#trat 1'ca) "or ta(to) "er!' t e co!-' (ar &e a !e2or
for!a "o#'- e a# forta e3a#) recur#o# , o"ortu(' &a&e# #o#a,a(&o #' e#
"o#'-e) a# a!e(a3a# , '!' tac' o(e# &e e(tor(o4 !erca&o) a#5 co!o
re#1uar&ar #u# &e-'' &a&e# .
"a planificaci#n estratgica hace referencia a dos dimensiones* -na pri mera
dimensi#n! anal&tica $ econ#mica $ se refiere a medios! informes espec&ficos!
mercado potencial! secuencias de acci#n! co!u('cac'+( ! tcticas competi doras!
capacidad de inversi#n $ cumpli ment aci#n de necesidades.
"a segunda dimensi#n es pol&tica $ humana $ permi te ver la eistencia de
escenarios donde es posible a$udar a que se realice la estrategia dise3ada o por el
contrario se produce un perjuicio irremediable.
La &ef' ('c'+( !$# rea "ara &e#cr' -' r a "a(' f'cac'+( e#trat 1' ca e# a &e
co(f'1urar u(a '#ta &e %ec%o# *ue #e "ro1ra!a( "ara aca(3ar u(
o-2et' 6o a u( "a3o "ref'2 a&o7
Dichos hechos o acciones se entroncan en una metodolog&a que sigue la
siguiente secuencia*
6. %stableci mi ento de objetivos para un per&odo determi nado.
7. %l anlisis de la situaci#n tanto presente como futura.
8. %studio de las previsiones para el futuro.
9. Aproi maci#n $ comparaci#n entre los objeti vos $ las previsiones a travs
de acciones estratgicas.
:. %studio $ anlisis de los medios $ recursos financieros! humanos $ tcnicos
que han de permi ti r construi r las acciones estratgicas en el tiempo por
medio de programas.
;. /uantificaci#n monetari a de los programas antes citados por medio de los
presupuestos que se desarrollarn en el tiempo <plazos mensuales!
tri mestrales! semestrales! anuales o plurianuales=.
>. /orrecci#n de todas las previsiones determi nadas en funci#n de los
objetivos del ?lan por medio de un control de las acciones estratgicas
fijadas.
1a$ por tanto muchas definiciones sobre la planificaci#n estratgica! que hacen
referencia cada una a puntos de vista diferentes como son los de "orange! ?orter!
Denming! @ernison! 1ofer! etc... sin embargo en 6AB9 Ramanantsoa la define como
un 8"roce#o or1a(' 3at ' 6o *ue '(te(t a !o#trar co( a(te ac'+( o# ca!-'o#
e#truct ura e# e#trat 1' co#) *ue "er!' t e e aco"a!' e(t o e(tre a#
&'#t' (t a# $rea# &e a co!"a95 a) , ta!-' ( '(te(t a a&a"t ar a "er#o(a
#e1:( #u e#"ec'a'3ac'+( "ara e !e2or cu!"' !' e(t o &e o# o-2et' 6o#;7
TRES FASES <=SICAS /E LA PLANIFICACION
Se1:( P7 /RUC>ER to&a# a# e!"re#a# &e-e( "r'or' t ar' a!e(t e &ef' (' r e
"ro"+#' to , !'#'+( &e #u co!"a95 a) a tra6# &e a co(te#t ac' +( a a#
#'1u'e(t e# "re1u(t a#. Cu$ e# (ue#tro (e1oc'o , cu$ &e-er5 a &e #er? La
"r' !era fa#e #er5a a co(te#tac' +( a e#a# "re1u(t a#7
La #e1u(&a fa#e trat ar5 a a -:#*ue&a , e#ta- ec' !' e(t o &e o-2et' 6o#
"ara $rea# &e a e!"re#a #u"ue#t a!e(t e ca6e# -u#ca(&o e e*u''-r' o &e
&'c%o# o-2et' 6o#7
La tercera fa#e -u#car5 a e(co(t rar o# recur#o#) cua*u' era *ue fue#e(
e( a*ue a# e#trat e1' a# #eecc'o(a&a# "ara a co(#er6ac'+( &e o# o-2eto#
&e ca&a $rea7
%videntemente! solo se habr cumplido la misi#n de aproi maci#n a la
planificaci#n estratgica si se asigna recursos humanos $ econ#micos a los
objetivos planteados.
/omo fin! la planificaci#n estratgica! lleva claramente a e#ta- ecer u(
"roce#o &e &ec'#'+() que seg'n A/C0FF! est dirigida a producir uno o ms
estados futuros que son deseados! pero que no se darn si no se hace algo en ese
sentido.
/'c%o "e(#a!' e(t o "or ta(to e#t$ fu(&a!e(t a&o e( a '(c'&e(c' a &e a
e!"re#a) e c'e(t e , a co!"et e(c' a7
01.A%" hace alusi#n a este tringulo! con cu$o anlisis se establece el punto
de arranque del pensamiento estratgico $ dentro de este pensamiento
estratgico 01.A%" dice que 8o "r' !ero *ue &e-e -u#car#e e# e caro
e(te(&' !' e(t o &e car$ct er "art'cu ar &e ca&a ee!e(t o e( u(a
co,u(t ura &a&a) , &e#"u# %acer e !$# co!" eto u#o "o#'- e &e "o&er
&e cere-ro "ara ree#truct urar e#o# ee!e(t o# &e a for!a !$#
6e(ta2 o#a;7
%l pensamiento estratgico! marca una pauta para desarrollar estrategias de
negocio! como se ha epresado anteriormente! siempre con tres estrellas
principales* a e!"re#a) a c'e(te a , a co!"et e(c' a .
/ECISIONES ESTRATGICAS Y OPERATIVAS
Al Director /omercial incumbe la direcci#n $ empleo de los medios! puestos a
su disposici#n. Su acci#n en la lucha competi t i va se manifiesta por disposiciones
encaminadas a lograr la eficaz actuaci#n de esos medios! para el cumpli mi ento de
su misi#n.
"as facultades de concebir! decidir! preparar $ dirigir que corresponden al
Director /omercial! le obligan a realizar una funci#n intelectual $ otra relativa a
los actos de la voluntad.
N.9 Principios General es Factores de la
Decisin
Estrat gica
? 4 Co(ce(trac'+( &e e#fuer3o#7 4 O-2et' 6o#7
@ 4 APROVECAAR o# "u(to# fuerte#7 4 O"ortu(' &a&e#7
B 4 /e#e#t' !ar o# "u(to# &-'e#7 4 Ater(at' 6a#7
C 4 APROVECAAR a# o"ortu(' &a&e#7 4 Recur#o#7
D 4 E6'tar a# a!e(a3a#7 4 T'e!"o#7
E 4 Ut''3ar a #'(er1' a7 4 Fu(c'o(e#7
F 4 A"o,ar a '((o6ac'+(7 4 R'e#1o#7
G 4 O"tar "or u(a e#tructura ef'ca37 4 Herca&o#7
I 4 Reac'+( ar!+('ca e(tre o-2et' 6o# , !e&'o#7 4
A!e(a3a#7
?J 4 L5(ea# &e actuac'+( #e(c'a#7 4 Pro&ucto#7
?? 4 <:#*ue&a &e u('o(e# e!"re#ar' a e#7 4 Re#tr'cc'o(e#7
LA PLANIFICACION ESTRATGICA Y LA T=CTICA /EL
HAR>ETING ARTE J CIENCIA?
?uede decirse con un poco de eageraci#n que ha$ cuatro formas de enfrentarse
con el futuro*
D E#"erar *ue 6e(1a $ actuar en consecuencia.
D I!a1'($r#eo $ tomar precauciones.
D Pref'1ur$r#eo &e for!a '(tu' t' 6o4 eK"er' !e(t a $ trazar una
l&nea de conducta con una cierta normal izaci#n.
D Co(for!ar o &e !a(era +1'co4 #'#te!$t'ca $ formalizar el
resul tado como gu&a de acci#n.
LA PLANIFICACIN COHO TAREA /IRECTIVA
%l vocablo planificaci#n ampara distintos conceptos* una tarea! un proceso
mental! una disciplina o rama del saber! un resultado! etc.
De momento! bstenos referirnos a la planificaci#n como tarea $ responsabilidad
de todo el que dirige! sea en el campo que fuere! con lo que nos ahorraremos todo
encomio $ alabanza del inters $ relevancia de la misma.
Si bien ha$ discrepancias en la enumeraci#n de las tareas $ funciones de
direcci#n! se cree que es unni me el acuerdo de comenzar todas las listas por la
misma* LA PLANIFICACION7
8e# &ec'&'r "or a&ea(t a&o *u %acer)
co!o %acero) cua(&o %acero , *u'e( t'e(e
*ue %acero;)
1abiendo dejado sentado previamente que*
8La !$# -$#'ca &e a# fu(c'o(e# &e &'recc'+( e#
"a('f'car) e# &ec'r) a #eecc'+( e(tre ater(at ' 6a#) cur#o#
&e acc'+( futuro# "ara a e!"re#a co!o u( to&o , "ara
ca&a &e"art a!e(t o &e(tro &e ea7 To&o &'rect' 6o
"a('f'ca) , #u# otra# fu(c'o(e# &e"e(&e( &e #ta;7
"o que viene a coincidir con lo epresado por el concienzudo ?1E"E? C0,"%R*
8Pa(' f'car e# &ec'&' r e( e "re#e(t e o *ue %a &e %acer#e e( e futuro7
A-arca a &eter!' (ac' +( &e futuro &e#ea&o , &e a# eta"a# (ece#ar' a#
"ara rea'3ar o7 E# e "roce#o !e&' a(t e e cua a# e!"re#a# a2u#ta( o#
recur#o# co( o# o-2et' 6o# , o"ortu(' &a&e#;7
D ?lanificar en su propia rea. "a pri mera etapa es clarificar su rea de
responsabilidad.
D ?lanificar de forma que pueda coordinarse.
D ?lanificar de manera que pueda haber consolidaci#n con el planeamiento
LA VOLUNTA/ /E PLANIFICAR
4"a 6ou(t a& de hacer una planificaci#n <bien de mar)eti ng o estratgica=
consiste en querer $ hacer lo necesario para alcanzar un estudio de prefiguraci#n
consciente $ met#dica de la acci#n comercial antes de desarrollar esa acci#n5
%sta 6ou(t a& es la epresi#n del deseo de hacer lo posible por superar lo que
pudiramos llamar la "a(' f'cac'+( '(#t'(t' 6a e '!"u#' 6a) que es planificaci#n
en cuanto es concepci#n de las situaciones a que se quiere llegar $ c#mo hacerlo!
pero que no lo es por su falta de mtodo $ sistema.
"a voluntad de planificar eige*
4 PO/ER PLANIFICAR7
4 SA<ER PLANIFICAR7
4 QUERER PLANIFICAR7
%l poder planificar es ante todo aptitud <capacidad $ disposici#n para el buen
desempe3o o ejercicio de la planificaci#n= $ en segundo lugar la posibilidad de
empleo de tiempo en cantidad $ calidad suficientes.
%s claro que no todo el mundo tiene aptitud para planificar! por lo menos tal
como se entiende aqu&! $a que como dice R-S%"" ". A/C0FF! 4es una de las ms
complejas $ dif&ciles actividades intelectuales en que el hombre puede empe3arse5
F0! luego si no ha$ aptitud no habr planificaci#n $ mucho menos huella
planificaci#n5.
A este respecto es interesante observar que la planificaci#n depende ms de lo que
se califica de 4pensamiento l#gico5 <en el que parece descuellan los buenos
planificadores= que del 4pensamiento intui ti vo5 <en el que sobresalen los buenos
directi vos=! sin que ha$a contradicci#n entre ambos! sino que ms bien se
complementan.
%l saber planificar significa que se poseen ciertos conoci mi entos! conceptos!
modelos conceptuales $ eperiencia! relativos a la planificaci#n <SAG%R= $ que se
es capaz de aplicarlos eficazmente <SAG%R 1A/%R=! o sea lo que llamamos
eperiencia profesional! que como dice 0ctave Helinier es 4la adquisici#n por la
prctica! es decir! por el mtodo eperi mental de una cierta representaci#n
esquemti ca del fen#meno! de un 4modelo5 de su desarrollo! o por lo menos de
una 4lista de factores5 a tomar en consideraci#n5
A este respecto es mu$ :t' reconsiderar las siguientes frases! mu$ repetidas en
sesiones de perfeccionami ento en las empresas $ organizaciones 4non profi t5*
D 4"os ni3os conocen muchas cosas $ no saben nada5* ?estalozi.
D 4Io podemos ense3ar nada a un hombre! a lo ms! llegaris a a$udarle
para que lo averigJe por s& mismo5* Halileo.
D 4%l hombre inferior5 4in errore perseverara5* /icer#n.
D 4AhK co$ezD moi! ELerreur a son meri te5* Moltaire.
D 4?erito* un se3or que sabe cada d&a ms cosas de menor n'mero de
cosas5* ?eter.
D 4Henios is one per cent inspiration and ninet$D nine per cent transpiration5*
,homas A. %dison.
D 4"os necios dicen que ellos aprenden por eperiencia. (o prefiero la
eperiencia de otros5* Gismar).
D 4"a eperiencia indirecta puede ser ms valiosa porque es infini tament e
ms amplia5* "iddell 1art!
(!final ment e querer planificar es cuesti#n de acti tud! es decir! de estar
dispuesto a adherirse a unos valores $ criterios </R%%R= $ de adoptar ciertos
comportami entos eficaces <SAG%R /R%%R=.
EL TIEHPO /E PLANIFICACIN
?oder planificar no es solamente cuesti#n de apti tud! ni comprensi#n de una
necesidad $ la adhesi#n a un esquema te#rico! por mu$ bien fundament ado que
est! sino la determi naci#n firme de*
4 Co(#a1rar t'e!"o &e ca'&a& e( ca(t'&a& #uf'c'e(t e a
a "a('f'cac'+(7
4 Re1'#trar o# o1ro# a !e&'&a *ue #e 6a(
"ro&uc'e(&o7
Io cabe duda que gran n'mero de dirigentes! por no decir la ma$or&a! dedican
tiempo a la planificaci#n <no en vano es su tarea central=! e incluso! ms del que
ellos mismos piensan <Nes que ha$ dirigentes que no den vueltas en la cabeza al
futuro que desean $ c#mo conseguirloO=! pero Npor qu los frutos son tan pobresO
"a eplicaci#n se presiente clara* realizan una labor planificadora ocasional!
dispersa! con escasa base tctica $ casi total mente confiada a la memoria! pero no
por ello menos consumi dora de tiempo.
Ahora bien! el co(#a1rar tiempo de calidad! en cantidad suficiente a la
planificaci#n! epresi#n de la inequ&voca 6ou(t a& &e "a(' f'car) es algo mu$
distinto* es! en pri mer lugar! reflei#n profunda $ sistemti ca! en tiempos queridos
de antemano $ en segundo lugar! en cantidades ata!e(t e re(ta- e#7
"o primero se opone a lo oca#'o(a $ a lo #u-2et' 6o <carencia de 4hechos5= que
anida en toda tarea 4a salto de mata5! $ consiste en la elecci#n de tiempos para
planificar como parte integrante del programa de trabajo del que dirige! bien sea
para un d&a! una semana! una quincena! etc. con lo que ello comporta de
compromiso peri#dico de entrega a una labor <en este caso la de planeami ento= al
margen de los simples est&mulos espordicos $ ocasionales! $! en toda
circunstancia con el ma$or c'mulo de %ec%o# &'#"o(' - e# <4observaciones cu$o
contenido es independiente de la persona del observador5=! lo que s#lo es posible
ante citas programadas con la reflei#n profunda $ sistemti ca citada.
"o segundo va en contra de la dispersi#n $ del re-u#car en la memoria! pues! la
rentabilidad del tiempo de reflei#n es funci#n de un pensar en -o*ue# de tiempo
con suficiente !a#a cr5t'ca) en momentos (o &e '(erc'a !e(t a , con los
e(1a(c%e# a mano para reanudar rpidamente la reflei#n querida! en esta
ocasi#n! "ara "a('f'car7