i

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
CONSEJO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRA EN EDUCACIN
MENCIN ADMINISTRACIN EDUCATIVA
NCLEO BOLVAR









MODELO DE GESTIN PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL Y PEDAGGICO EN LA GERENCIA
EDUCATIVA DE LOS LICEOS BOLIVARIANOS DEL
MUNICIPIO ESCOLAR N 08 DE ROSCIO.
ESTADO BOLVAR


Trabajo Especial de Grado para optar al Ttulo de Magster
Scientiarum Mencin Administracin Educativa





AUTORA: LICDA. LILIANA RODRGUEZ
TUTORA: DRA. TERESA CHACARE




CIUDAD BOLVAR, OCTUBRE DE 2009
ii

APROBACIN DEL TUTORPor la presente hago constar que he ledo el
Trabajo de Grado presentado por la Ciudadana Liliana Rodrguez para optar
al Grado de Magster en Educacin, Mencin Administracin Educativa,
cuyo ttulo es: Modelo de Gestin para el Desarrollo del Liderazgo
Transformacional y Pedaggico en la Gerencia Educativa de los Liceos
Bolivarianos del Municipio Escolar N 08 de Roscio Estado Bolvar; por lo
cual considero que dicho trabajo rene los requisitos y mritos suficientes
para ser sometido a la presentacin pblica y evaluacin por parte del jurado
examinador que se designe.
En Ciudad Bolvar, a los _________ del mes de __________ de 2008.


_______________________
Dra. Teresa Chacare
C.I.
iii

DEDICATORIA
A mi Dios Todopoderoso, por escucharme y hacerme sentir su presencia.
A mis guas protectores, por orientarme en los momentos ms difciles de
mi vida.
A mis padres Elas y Elodia seres maravillosos y especiales les dedico
este tercer logro acadmico, ya que ustedes sern fuente de estmulo y
motivacin en mi vida y en todos aquellos sueos y etapas que me proponga
alcanzar.
A mi hermano Lus, por motivarme a seguir preparndome
acadmicamente y se que desde el cielo compartes la alegra de este nuevo
triunfo en mi vida.
A mis sobrinos (as), Lus Ren, Geka Venezuela y Karen Elodimar que
son mis hijos que llenan mi vida de cario y alegra.
A Rafael, por su apoyo que este nuevo logro que hoy obtengo le sirva de
estimulo, todo con dedicacin y sacrificio se alcanza.
A mis tos (as), Jorge, Maigualidad, Eulalia, Miguel, Malena, Lucila, Narky
y Ral por estar pendientes y apoyarme para seguir adelante.
A mis primos (as), Maribel, Mnica, Mailys, Laura, Patricia, Indira, Ins,
Jorge, Carlos, Augusto, Ral y Daniel que este nuevo logro les sirva de gua
para que puedan alcanzar con xito sus anhelados sueos.
A mis padrinos Gladys, Ramn y Rosa Elena por esos consejos y estar
siempre pendiente de mi y a mi lado donde recib manos amigas donde
apoyarme.
A mis ahijados (as), Jos Bladimir, Jorge Alejandro, Maria Victoria, Maria
Virginia, Marco, Franchesca, Liliana, Alfreni, y Carlos Manuel.
A la Sra. Flor y Carlos por su dedicacin y valiosas orientaciones.
A mis amigos (as) y compaeros (as) Leirys,

iv

Rosa, Zoraida, Elvia, Jos, Gemma, Jos Ramn, Petra, Lhia, Xiomara,
Marbella, Nelly, Zenaida, Sobeida, Zaida, Ramona, Carmen, Belkys,
Neliflor, Sorimar, Daniel, Roberto, Jos Cardozo, William, quienes siempre
estuvieron presente en los momentos ms difciles y dulces de esta etapa,
les dedico mi logro como smbolo de la ms bella amistad
A todos (as) mis profesores (as) por su esmero, dedicacin y excelentes
orientaciones para culminar con xito esta etapa en mi carrera profesional.
A todos,
Gracias.
Liliana
v

AGRADECIMIENTO
A mi tutora Dra. Teresa Chacare por sus valiosas orientaciones
especialmente en mi trabajo de grado, quien a parte de ser una amiga muy
apreciada es un ser humano de incalculable valor espiritual.
Al personal de la Coordinacin de Postgrado de la Universidad de Oriente
por la colaboracin prestada.
A los docentes, directivos de los Liceos Bolivarianos y al personal del
Municipio Escolar N.- 08 de Roscio por su atencin y colaboracin.
A la Coordinadora Regional de Liceos Bolivarianos del Estado Bolvar y al
equipo que la acompaa por la informacin suministrada.
A todas aquellas personas que de una u otra forma me apoyaron para
culminar con xito mi profesionalizacin.




vi

NDICE GENERAL

pp

APROBACIN DEL TUTOR.................................................................. ii
DEDICATORIA ...................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO.............................................................................. v
NDICE GENERAL................................................................................. vi
LISTA DE CUADROS............................................................................ viii
RESUMEN............................................................................................. xi
INTRODUCCIN................................................................................... xii

CAPTULO I. EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema.................................................................. 1
Objetivos de la Investigacin ................................................................. 5
Objetivo General .................................................................................... 5
Objetivos Especficos............................................................................. 6
Justificacin y Relevancia de la Investigacin ....................................... 6
Alcance ................................................................................................. 7

CAPTULO II. MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin .......................................................... 8
Antecedentes Histricos ........................................................................ 11
Bases Tericas ...................................................................................... 12
Bases Filosficas................................................................................... 85
Bases Psicolgicas................................................................................ 86
Fundamentacin Legal .......................................................................... 87
Definicin de Trminos Bsicos............................................................. 90
Definicin de Variables .......................................................................... 93
Operacionalizacin de las Variables...................................................... 95

CAPTULO III. MARCO METODOLGICO
Tipo de Investigacin ............................................................................ 96
Diseo de Investigacin......................................................................... 97
Modelo de Investigacin ........................................................................ 97
Poblacin............................................................................................... 98
Clculo del Tamao de la Muestra ........................................................ 98
Proceso de Muestreo............................................................................. 99
Tcnica e Instrumento de Recoleccin de Datos................................... 100
Validacin y Confiabilidad de los Instrumentos...................................... 100
vii

Aplicacin de los Instrumentos .............................................................. 101
Conteo y Tabulacin de los Resultados................................................. 102

CAPTULO IV. ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS
Tipo de Anlisis...................................................................................... 103
Presentacin de los Resultados............................................................. 103

CAPTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones ......................................................................................... 130
Recomendaciones ................................................................................. 132

CAPTULO VI. PROPUESTA
Ttulo de la Propuesta............................................................................ 134
Objetivos de la Propuesta...................................................................... 134
Objetivo General .................................................................................... 134
Objetivos Especficos............................................................................. 134
Justificacin ........................................................................................... 135
Visin..................................................................................................... 136
Misin .................................................................................................... 136
Principios ............................................................................................... 136
Fundamentacin .................................................................................... 137
Factibilidad............................................................................................. 138
Viabilidad ............................................................................................... 139
Beneficios del Modelo............................................................................ 139
Esquema del Modelo ............................................................................. 140
Descripcin de las Fases del Modelo .................................................... 141
Plan de Accin....................................................................................... 148
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS....................................................... 153
ANEXOS................................................................................................ 160
A: CARTA DE VALIDACIN DE INSTRUMENTO
B: CUESTIONARIO APLICADO A LOS DIRECTIVOS
C. CUESTIONARIO APLICADO A LOS DOCENTES
D. CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO


viii

LISTA DE CUADROS
pp.

CUADROS

1 Distribucin absoluta y porcentual en lo referente al
ltimo nivel acadmico obtenido.......................................... 104

2 Distribucin absoluta y porcentual de la Participacin en
cursos o seminarios sobre el Nuevo Modelo Terico
Curricular de los Liceos Bolivarianos................................... 105

3 Distribucin absoluta y porcentual de la intervencin de
los Directivos durante los dos ltimos perodos escolares
en cursos, seminarios, talleres y jornadas de gerencia
educativa ............................................................................. 106

4 Distribucin absoluta y porcentual de la asistencia en
cursos de actualizacin sobre el liderazgo del directivo...... 107

5 Distribucin absoluta y porcentual de la forma en que lleva
a cabo el personal directivo su accin de mando hacia el
personal docente................................................................. 108

6 Distribucin absoluta y porcentual de la Delegacin de
responsabilidades en los Docentes..................................... 109

7 Distribucin absoluta y porcentual de la frecuencia con
que realiza el personal directivo los acompaamientos a
los profesores...................................................................... 110

8 Distribucin absoluta y porcentual de la Participacin del
personal docente de acuerdo a la opinin de los directivos
en la toma de decisiones..................................................... 111

9 Distribucin absoluta y porcentual de la existencia de un
ambiente escolar favorable en el liceo para el desarrollo
de las actividades educativas.............................................. 112

ix

10 Distribucin absoluta y porcentual para determinar si el
proceso de comunicacin entre directivo y docente se da
de una forma eficaz............................................................. 113

11 Distribucin absoluta y porcentual para determinar si se
mantiene buenas relaciones interpersonales entre
directivos y docentes ........................................................... 114

12 Distribucin absoluta y porcentual para determinar si el
tipo de liderazgo utilizado por el director al momento de
desarrollar el proyecto integral comunitario con los
docentes le ha generado resultados satisfactorios.............. 115

13 Distribucin absoluta y porcentual para determinar si el
estilo de liderazgo utilizado por el personal directivo le ha
generado resultados positivos en la institucin donde
labora .................................................................................. 116

14 Distribucin absoluta y porcentual para determinar si las
necesidades de los docentes son tomadas en cuenta por
el personal directivo como persona responsable de
acuerdo a los requerimientos de la institucin..................... 117

15 Distribucin absoluta y porcentual de la estimulacin que
ofrecen los directivos a la cooperacin y ayuda mutua
entre personal docente de la institucin .............................. 118

16 Distribucin absoluta y porcentual en lo referente a si el
personal directivo le permite al docente hacer sugerencias
en la toma de decisiones que vayan en beneficio de la
institucin............................................................................. 119

17 Distribucin absoluta y porcentual de la frecuencia con
que el personal directivo retroalimenta oportunamente la
actuacin del docente en el desempeo laboral.................. 120

18 Distribucin absoluta y porcentual de la existencia de una
comunicacin fluida entre el personal docente y directivo... 121

19 Distribucin absoluta y porcentual de la motivacin que
ofrece el personal directivo a los docentes para lograr los
objetivos y metas establecidas en la institucin .................. 122
x

20 Distribucin absoluta y porcentual sobre la frecuencia con
que le personal directivo motiva a los docentes a mejorar
su desempeo laboral ......................................................... 123

21 Distribucin absoluta y porcentual para determinar por
parte de los docentes si la gestin gerencial es eficiente
en la institucin donde labora.............................................. 124

22 Distribucin absoluta y porcentual sobre la medida en que
el personal directivo propicia la actualizacin de los
docentes.............................................................................. 125

23 Distribucin absoluta y porcentual para determinar de
acuerdo a la opinin de los docentes el estilo de liderazgo
que aplica el personal directivo en la escuela donde
laboran ................................................................................ 126

24 Distribucin absoluta y porcentual para determinar si
durante el proceso de acompaamiento el personal
directivo ofrece orientaciones a los docentes bajo un
estilo democrtico................................................................ 127

25 Distribucin absoluta y porcentual para determinar segn
la opinin de los docentes si durante la ejecucin o
desarrollo del Proyecto Educativo Integral Comunitario, el
personal directivo adopta un liderazgo que beneficia la
referida actividad ................................................................. 128

26 Distribucin absoluta y porcentual en relacin a si el
personal docente considera que la accin de mando del
personal directivo hacia su persona es la ms efectiva....... 129











xi

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
CONSEJO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRA EN EDUCACIN
MENCIN ADMINISTRACIN EDUCATIVA
NCLEO BOLVAR



MODELO DE GESTIN PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL Y PEDAGGICO EN LA GERENCIA
EDUCATIVA DE LOS LICEOS BOLIVARIANOS DEL
MUNICIPIO ESCOLAR N 08 DE ROSCIO.
ESTADO BOLVAR

Autora: Licda. Liliana Rodrguez
Tutora: Dra. Teresa Chacare
Fecha: 2008

RESUMEN

El propsito del presente trabajo consiste en elaborar un Modelo de Gestin
para el Desarrollo del Liderazgo Transformacional y Pedaggico en la
Gerencia Educativa de los Liceos Bolivarianos del Municipio Escolar N 8 de
Roscio Estado Bolvar. Para ello se realiz una revisin de los documentos
relativos al enfoque gerencial, liderazgo y otros aspectos que sirven de
fundamento para el estudio. Para el desarrollo de este estudio se tom en
cuenta un Tipo de Investigacin Descriptiva y de Campo, bajo un Diseo No
Experimental y basada en un Modelo de Proyecto Factible. La poblacin
qued conformada por 9 Directivos y 104 docentes que laboran en las
referidas instituciones. Todos los directivos se seleccionaron como muestra,
y de los educadores se tomaron 57. A esta audiencia se le aplic como
tcnica de recoleccin de datos la Encuesta en su modalidad de
Cuestionario, la cual fue debidamente validada por expertos en la materia.
Obtenida la informacin, se procedi al anlisis e interpretacin de los datos,
utilizando, para ello, tablas de frecuencia simples que contienen: Indicadores,
Frecuencias y Porcentajes, los cuales permitieron llegar a una variedad de
conclusiones, detectndose que existen limitaciones en lo referente al
proceso de gerencia y al desarrollo del liderazgo; porque la misma de
acuerdo a la versin de los docentes no se aplica en forma efectiva. Por ello,
se consider importante establecer una propuesta que permita fortalecer el
rol del gerente como lder en las citadas actividades.
xii

INTRODUCCIN
Es imperativo que el director de las instituciones educativas, en su misin
de redimensionar el proceso educativo, tenga en cuenta que la educacin
debe ser un proceso de calidad conducido con eficacia y donde prioriza lo
esencial en los cambios del ser, el saber y el hacer.
Esto significa, que la cultura que debe asumir la escuela debe estar
orientada a satisfacer las necesidades especficas de la poblacin. Le toca al
gerente junto con los dems miembros involucrados en el proceso ser
competitivo, ofertar programas innovadores acorde a la idiosincrasia del
entorno donde esta ubicada la escuela y resolver con eficacia los mltiples
problemas que surjan en un clima de armona.
En este sentido, se tiene que los directivos como gerentes de las
organizaciones educativas deben poseer una serie de cualidades que les
permita canalizar y resolver las inquietudes existentes, de ello depende el
xito de su eficacia liderizadora y la solucin de los problemas que pudieran
presentarse en las instituciones.
Lo expuesto implica que el director de una institucin educativa es el
representante del despacho educativo ante la comunidad respectiva, por ello,
su actuacin debe estar sujeta a normas profesionales, morales y tcnicas;
por lo tanto, debe poseer una clara conciencia profesional y de un
conocimiento amplio en la contribucin ciudadana. Adems de los aspectos
sealados, el director debe poseer buenas relaciones humanas, espritu de
equidad, que requiere el desempeo de un liderazgo para poder llevar a cabo
las diferentes actividades que se le han asignado.
En este contexto, se consider importante desarrollar una investigacin
sobre un Modelo de Gestin para el Desarrollo del Liderazgo
Transformacional y Pedaggico en la Gerencia Educativa de los Liceos
Bolivarianos del Municipio Escolar N 8 de Roscio Estado Bolvar.
xiii

El estudio se enmarc en un tipo de investigacin descriptiva y de campo.
Para ello se utiliz un diseo no experimental, bajo la modalidad de proyecto
factible. El referido trabajo se desarrollo en seis captulos. El primero expone
el problema, es decir, su planteamiento. Adems, cita la justificacin y los
objetivos. En el captulo II, se refleja el marco terico, fundamentado en los
antecedentes, bases tericas, bases legales, definicin de trminos bsicos y
otros. El captulo III expone el tipo, diseo y modalidad de investigacin, la
poblacin, muestra, tcnica e instrumento de recoleccin de datos, validez y
confiabilidad de los instrumentos, procedimientos para la recoleccin de
datos y anlisis de los resultados.
En el captulo IV se presenta el anlisis interpretativo de los datos. En este
se incluye el tipo de anlisis y la presentacin de los resultados. En el
captulo V se muestran las conclusiones y recomendaciones; mientras que
en el captulo VI se presenta la propuesta. Finalmente se exponen las
referencias y anexos.





1
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
La evolucin de las organizaciones se remonta a la poca de la segunda
guerra mundial y sus efectos se extendieron a todos los tiempos. En lo
poltico y lo econmico, debieron enfrentar un desafo importante. La
conversin de sus economas de guerra en economas de paz, la
capacitacin de la mano de obra que volva de los frentes de lucha para
reintegrarse a sus hogares y a sus trabajadores, as como la vigorosa
expansin econmica que se opera en la dcada inmediata al trmino de la
guerra, determina un notable crecimiento de las estructuras de las
organizaciones. El proceso de concentracin econmica lleva al oligopolio;
paralelamente la influencia y denominacin obtenidas en la contienda hace
que dichas organizaciones se extiendan ms all de sus fronteras,
comenzando a operar dentro de los pases de la rbita de influencia y
generando problemas de varios tipos.
Surge una problemtica denominada estrategia y obliga a estructurar toda
una teora de la decisin, incluyendo mecanismos de racionalidad,
prospeccin y de control. La capacidad de decisin en el pasado estaba
implcita detrs de las virtudes de un funcionario o un gerente, casi en
funcin de aptitudes congnitas. En esta etapa, por el contraro, la capacidad
decisoria concentra tal atencin que se constituye la ms preciada y dialecta
de las reas de capacitacin gerencial.
En la actualidad, las organizaciones estn atravesando una
transformacin fundamental, como es la transicin de un paradigma moderno
a un paradigma de organizaciones postmodernas, donde se puede describir
2
la forma en que las instituciones estn cambiando, alejndose de una
administracin jerrquica tradicional para llegar a una participacin completa
de todos los empleados.
Las organizaciones en su contexto histrico social en las sociedades
latinoamericanas y especialmente en Venezuela, estn atravesando por
cambios violentos que se reflejan en los procesos de revolucin cientfica-
tecnolgica y en la mundializacin de los fenmenos polticos, econmicos y
sociales. Necesariamente estos cambios de acuerdo a Zurita (2003) llevan a
los entes educativos a responder las exigencias que esta demandando esta
sociedad global, que requiere de un nuevo ciudadano con caractersticas de
flexibilidad y capacidad de adaptarse a los avances y cambios que requiere
la sociedad actual.
En este sentido, el Ministerio del Poder Popular para la Educacin ha
venido impulsando una reforma educativa, contentiva de un conjunto de
programas que representan un cambio radical, respondiendo ste a las
modernas tendencias pedaggicas que buscan adaptar la escuela a la
sociedad del conocimiento de la informacin y del mundo globalizado donde
vivimos.
De acuerdo a Odreman (1999), con el desarrollo de la Reforma Curricular
de Educacin Bsica, se busca ubicar a las escuelas en un escenario de
participacin que responda a las necesidades de cambio y a la realidad
social, econmica y cultural del pas. Esto implica la exigencia de importantes
cambios en el Diseo Curricular, porque este nuevo proceso est
fundamentado en nuevas fuentes del pensamiento pedaggico y del
aprendizaje, entre las que se puede destacar la existencia de un rol
significativo del educador. Porque como lo afirma Alves y Acevedo (2000), "el
xito del Modelo Terico Curricular de los Liceos Bolivarianos pareciera
depender, en gran medida de la comprensin y la puesta en prctica en el
aula del docente". (p. 1).
3
En este contexto el gerente educativo de los Liceos Bolivarianos, deber
contar con unas herramientas indispensables para el trabajo en la educacin
y ests son segn Saab (2001): "valor, autenticidad, integridad, visin,
pasin, conviccin y persistencia". (p. 14).
Esto le permitir dirigir y asesorar a sus equipos escuchndolos,
comentando opiniones disidentes y otorgar amplios niveles de autoridad a
sus subordinados. De lo que se trata es de dirigir ms con el ejemplo que con
el poder o la cohesin. Es por ello, que de acuerdo al referido autor se dice
que los lderes que han inspirado confianza y esperanza lograron que stos
se motivaran a servir, a sacrificarse, perseverar y a dirigir el cambio.
Este es el liderazgo que requiere el gerente educativo que acompaar al
Modelo Terico Curricular de los Liceos Bolivarianos. Ellos son los
encargados de que se cumplan las metas de la educacin, pues las mismas
tienen como misin: formar, capacitar, orientar a los (as) alumnos, a los (as)
profesores (as), al personal administrativo, a los (as) obreros y a la
comunidad en general; aplicando teoras y prcticas pedaggicas que
contribuyan al desarrollo de la productividad del pas generando as
respuestas al conjunto de limitaciones detectadas y las necesidades de la
comunidad nacional.
En consecuencia, se puede decir que el estilo gerencial del directivo en las
organizaciones educativas ejerce un papel importante sobre los (as)
profesores (as) si este es debidamente aplicado. Sin embargo, suele
observarse en muchos Liceos Bolivarianos del Estado Bolvar, que su
personal directivo presenta debilidades en cuanto al liderazgo que ejercen
dentro de las instituciones educativas.
El liderazgo siempre ha sido motivo de preocupacin por quienes de una u
otra manera dirigen organizaciones, y esto requiere hoy ms que nunca de
lderes innovadores dispuestos al cambio, con un liderazgo que lejos de
coartar el desempeo laboral, motive, oriente y conduzca a sus subordinados
4
a alcanzar las metas de la institucin y proyectarla hacia un campo de
desarrollo y competitividad.
En efecto, para lograr esa formacin es necesario contar con una serie de
aspectos, entre estos con una gerencia que promueva una diversidad de las
actividades (motivacin, liderazgo, autoridad y otros) en forma efectiva. Para
el autor Krygier (2004), la define como "un cuerpo de conocimientos aplicable
a la direccin efectiva de una organizacin" (p. 73), de all que es vital el
estudio del clima organizacional, ya que influye en todas las acciones que
deben desarrollarse en la institucin.
Cada organizacin tiene propiedades o caractersticas que determinen en
mayor o menor grado su cultura o clima, con sus tabes, costumbres y usos;
as como el tipo de personas que la organizacin atrae; procesos de trabajo,
modalidades de comunicacin, de liderazgo, y el ejercicio de la autoridad
dentro de la organizacin.
El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente el trato
que un gerente puede tener con sus subordinados, la participacin activa del
capital humano en el proceso de toma de decisiones, el reconocimiento o
estimulo que reciban los empleados en cuanto al trabajo que realizan, entre
otras situaciones, vienen a formar parte de lo que se conoce como Clima
Organizacional. Este aspecto en opinin de Goncalves (1997) lo define como
"un fenmeno que media entre tos factores del sistema organizacional y las
consecuencias sobre la organizacin tales como la productividad,
satisfaccin, rotacin, etc." (p. 78). Este puede ser un vnculo o un obstculo
para el buen desempeo de la institucin en su conjunto o de determinadas
personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de
distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran.
En este contexto, la eficiencia con que una institucin educativa alcanza
sus objetivos depende del liderazgo, la calidad del trabajo que realizan los
gerentes y del clima organizacional que se brinde a los actores del proceso
educativo. Es por esta razn que tomando en cuenta las debilidades en
5
materia de reconocimiento, confianza, integracin, participacin y otros, se
consider importante realizar un estudio especficamente en los Liceos
Bolivarianos de Guasipati, Municipio Roscio.
Se han seleccionado, las referidas instituciones, toda vez que en la
mayora de ellas se observa que los educadores no son recompensados por
el trabajo que realizan; adems se aprecia debilidad en cuanto al proceso de
comunicacin, as mismo, en las diversas actividades que realizan los
gerentes educativos y sobre todo durante la planificacin del Proyecto
Educativo Integral Comunitario, donde los docentes no son integrados de
manera significativa en dicha actividad. Igual caso sucede, cuando existe la
necesidad de tomar algunas decisiones importantes dentro de las
instituciones.
Ante esta problemtica emerge la necesidad de encontrar estrategias o
vas que permitan adecuar la gerencia educativa que actualmente se lleva a
cabo a los requerimientos de los Liceos Bolivarianos que funcionan en el
Municipio Escolar N-08 de Roscio del Estado Bolv ar. Motivo por el cual se
consider importante formular las siguientes interrogantes:
Cules son los conocimientos que posee el personal directivo de los
Liceos Bolivarianos en materia de gerencia educativa?
Cul es el tipo de liderazgo ejercido por el personal directivo en la
prctica administrativa y pedaggica curricular en los Liceos Bolivarianos?
Cmo incide el liderazgo del personal directivo de los Liceos Bolivarianos
en el desempeo del docente?
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Elaborar un modelo de gestin para el desarrollo del Liderazgo
Transformacional y Pedaggico en la Gerencia Educativa de los Liceos
Bolivarianos del Municipio Escolar N-08 de Roscio del Estado Bolvar.
6
Objetivos Especficos
Determinar el nivel de conocimiento que posee el personal directivo como
gerente educativo en los Liceos Bolivarianos del Municipio Escolar N-08 de
Roscio.
Describir el estilo de liderazgo ejercido por el personal directivo en la
prctica administrativa y pedaggica curricular en los Liceos Bolivarianos del
Municipio Escolar N-08 de Roscio.
Analizar el efecto de los estilos de liderazgo de los directivos en el
desempeo del docente de los Liceos Bolivarianos del Municipio Escolar N-
08 de Roscio.
Disear un modelo de gestin para el desarrollo de los estilos de liderazgo
en la gerencia educativa de los Liceos Bolivarianos del Municipio
Escolar N-08 de Roscio.
Justificacin y Relevancia de la Investigacin
El director como gerente, debe estar consciente que el contexto educativo
est cambiando constantemente, y por consiguiente se producen presiones
que demandan nuevos mtodos de enseanza y manejo de grupo, nuevos
recursos para el aprendizaje, e incluso nuevas formas de visualizar el
proceso educativo. Cambios que en cierta forma, implican desarrollo,
mejoras de la organizacin que debe crecer y desarrollarse lo cual es un
proceso lento y gradual que conduce al conocimiento de s mismo y de todas
sus potencialidades.
Razn por la cual es conveniente considerar que el papel de la direccin
no puede ser descontextualizado, sino que se debe comprender como parte
de un conjunto de relaciones ambientales, personales y organizativas que,
combinadas, influencian el buen funcionamiento del centro escolar.
Por tal motivo, el liderazgo del director puede marcar una diferencia en el
aprendizaje de los alumnos. Parece que es necesario un liderazgo que logre
7
cambiar las doctrinas burocrticas por dinmicas de mayor identidad,
colaboracin y compromiso; en definitiva, hacen falta lderes que faciliten el
cambio, y al mismo tiempo reorganicen la organizacin.
En este escenario, la solucin parece ser la construccin de un modelo de
liderazgo pedaggico o transformacional que gire en torno a la abolicin de
formas privilegiadas y elitistas de liderazgo y su reemplazo por una opcin
que estimule el dilogo sobre la enseanza y el aprendizaje.
En este sentido, el estudio es de singular importancia, dado que recoger
y suministrar informacin que permitir adecuar el liderazgo del directivo y
el clima organizacional.
Por estas razones, se deriva la importancia de esta investigacin, la cual:
Contribuir a la aplicacin de los criterios ya existentes acerca del tema,
aportando nuevos datos sobre estudio de liderazgo en gerencia
educativa.
Permitir estudiar y conocer los diferentes estilos de liderazgo.
Permitir que otros investigadores puedan utilizar el presente estudio
como aporte a futuras investigaciones de liderazgo y su relacin con la
variable gerencia educativa.
Permitir la aplicacin de este modelo a los diferentes Liceos Bolivarianos
en el Estado Bolvar.
Alcance
Los datos y conclusiones que se deriven de la presente investigacin
estarn al alcance de los directivos y docentes que integran la poblacin
objeto de estudio, a quienes beneficiar a corto, mediano y largo plazo en
funcin de ir hacia la optimizacin del desempeo de los directivos como
gerentes y lderes de los Liceos Bolivarianos del Municipio Escolar N08 de
Roscio Estado Bolvar.
8
CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin
Existe una gran variedad de investigadores, que se han interesado por
estudiar los distintos problemas que presenta el sistema educativo, con el
propsito de mejorar la crisis que los afecta. Muchos de estos trabajos, sirven
como antecedentes al problema objeto de estudio. Entre estos se encuentra
el desarrollado por Zambrano (1998), donde analiz los Estilos Gerenciales
de los Directores a travs de un estudio de campo de tipo descriptivo,
encontrando que la actuacin gerencial que adopta el gerente educativo
influye negativamente sobre el desempeo laboral de los educadores, por lo
que sugiri asumir un estilo donde todo el personal participe y se mantenga
en una continua comunicacin.
Tambin, Aponte (1998), realiz una investigacin documental a fin de
demostrar la relacin entre Liderazgo y Gerencia, donde trat por separado
las definiciones y los tipos de dichos tpicos, y a partir de sus aspectos o
caractersticas comunes o integrantes se determin su vinculacin, as como
se estudian las organizaciones y los cambios que se desean producir en las
mismas para que se aproveche en forma ptima esta relacin.
Lo expuesto, gener como resultado que las organizaciones futuristas
necesitan gerentes-lderes que les permitan planificar a nivel de sistema de
organizacin, la conduccin de recursos humanos hacia fines y metas
establecidos generalmente por la visin y misin de las organizaciones.
Manzano (1999), ejecut una investigacin que tuvo como objetivo
determinar la incidencia de los estilos de liderazgo asumidos por los gerentes
educativos en la satisfaccin laboral del personal docente adscrito al
9
Municipio Mauroa del Estado Falcn. Dicho estudio fue de tipo descriptivo,
con una muestra constituida por 140 docentes, entre ellos, directores,
subdirectores y docentes de aula.
Los resultados obtenidos por medio de la referida investigacin evidencian
que existe una alta incidencia entre ambas variables y se encontr que los
directivos de las organizaciones que sirvieron de muestra demostraban
apata y desinters por cualquier otro tipo de actividad que no estuviera
reseada en los programas de educacin, es decir, se limitaban a cumplir
estrictamente con la programacin, de igual manera manifestaron que eran
controlados, ms no motivados.
Otro trabajo significativo consiste en el desarrollado por Rodrguez (2000)
sobre: La Congruencia entre la praxis Gerencial en el Nivel de Educacin
Bsica y la Filosofa Educativa de este Nivel. La realizacin de esta
investigacin representa un recopilacin de experiencias de prcticas
directivas en planteles del nivel mencionado en diferentes partes del pas, las
cuales la autora compar con el deber ser establecido en los planteamientos
filosficos, que orientan los fines y procesos a alcanzar en este nivel.
En este estudio se concluye que los cambios en las prcticas directivas se
han quedado en lo formal, pues an persisten actitudes y estilos de direccin
donde prevalece la autocracia en unos casos y la anarqua en otros.
Igualmente se deriva de este trabajo que los principios fundamentales de la
Filosofa del nivel de Educacin Bsica se encuentran en contradiccin con
los estilos de gestin de los directores, que siguen anclados en una visin
tradicional y paternalista.
De acuerdo a lo que se expresa en las conclusiones del trabajo referido,
los procesos de gestin que se llevan a cabo en la escuela se encuentran
aun enmarcados por una visin vertical en las relaciones de toma de decisin
que deben producirse en el marco de la escuela. Aun cuando existe una
filosofa y una normativa que pauta el manejo de relaciones democrticas y
horizontales en los procesos de toma de decisiones, en la prctica sigue
10
vigente el estilo autocrtico y no consultivo en relacin a este aspecto,
situacin que genera distorsiones en las prcticas que se deben ejecutar en
la escuela. Esta situacin no favorece el mantenimiento de los
establecimientos escolares, porque es importante contar con un gerente que
promueva la participacin de todos en las distintas actividades que se llevan
a cabo en la escuela.
A nivel regional, es importante destacar el trabajo realizado por Escalante
(2000). Sobre: Propuesta para Mejorar el Liderazgo en la Funcin Directiva
en la Primera y Segunda Etapa de Educacin Bsica, quien encontr que:
"...el 55% de los directivos presenta un liderazgo autocrtico..., el directivo
toma las decisiones de forma unilateral, slo se realizan planes anuales, y no
se preparan cronogramas, que faciliten la organizacin y desenvolvimiento
de las actividades a realizar". (p. 174).
Como se puede apreciar en la cita anterior, el liderazgo en materia
educativa presenta una falla organizacional ya que los directivos no han
asumido sus funciones como lderes sino que realizan acciones propias de
los jefes, sin orientar al personal que est a su cargo, se evidencia que el
personal directivo centraliza la toma de decisiones, supuestamente por temor
de ser desplazado como lder del grupo.
De acuerdo a los diferentes trabajos de investigacin presentados
anteriormente, se deduce que el liderazgo asumido por lo directivos es de
tipo autocrtico, el cual repercute negativamente en el desempeo laboral de
los docentes. Esto permite hacer la siguiente reflexin: el estilo de liderazgo
que deben asumir las personas que ejercen cargos gerenciales, deber ser
de tipo democrtico o participativo, que genere confianza, motivacin y que
promueva cambios positivos, tanto para lograr las metas de la institucin
como el desarrollo personal y profesional de los docentes.
11
Antecedentes Histricos del Liderazgo
El inters por la conducta de los lderes, comenz con dos programas de
investigacin, por los aos cuarenta, efectuados en:
Universidad de Ohio: Identifica dos factores que caracterizan el
comportamiento de un lder: el factor de consideracin (hace referencia a la
conducta del lder que tiende a la amistad); y el factor de iniciacin de
estructura (relacionado con la conducta del lder al que le preocupa
bsicamente la organizacin del trabajo y la definicin de tareas, funciones y
actividades del grupo).
Universidad de Michigan: Liket (1967) subraya que los lderes ms
afectivos tienden a mantener relaciones de confianza y apoyo, dan mayor
importancia a la participacin de los subordinados y tienden a definir
objetivos de actuacin e informar a sus subordinados.
Segn el modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (1982),
existen distintos momentos condicionados por el ambiente organizacional, a
los que hay que aplicar distintos tipos de relacin y liderazgo. Porque
consideran que un grupo humano pasa por distintas fases que son el
resultado de la combinacin de dos variables:
a) Competencia: es el conjunto de conocimientos adquiridos que un
miembro de un grupo de trabajo puede poner en prctica, (por ejemplo
experiencia previa, conocimiento de los objetivos del grupo, habilidad
para resolver problemas imprevistos y otros).
b) Inters: es una combinacin de seguridad en s mismo (autonoma de
trabajo) y motivacin. Indicadores del mismo pueden ser: la identidad con
los objetivos de la organizacin, motivacin por el logro, actitud positiva
frente a la tarea y otros.
Blanchard (1986) parte del principio de que es ms verosmil definir el
liderazgo, a partir de la relacin del lder con sus subordinados y sobre todo,
a partir de la madurez de stos. Se refiere tambin a las variables que
12
conforman el contexto en que se desarrolla la organizacin, que afectan e
influyen en ella, para que consiga sus objetivos.
Bases Tericas
Teora General sobre la Gestin Educativa
La gestin educativa es valorada como una de las instancias de toma de
decisiones acerca de las polticas educativas de un pas. Adems, realiza las
polticas educacionales en cada institucin educativa adecundolas a su
contexto y a las particularidades y necesidades de su comunidad educativa.
Pozner (2000) define la gestin educativa como el conjunto de acciones,
relacionadas entre s, que emprende el equipo directivo de una escuela para
promover y posibilitar la consecucin de la intencionalidad pedaggica en-
con-para la comunidad educativa. (p.70). De tal manera que el objetivo
primordial de la gestin educativa es centrar, focalizar y nuclear a la
institucin educativa alrededor de los aprendizajes de los nios y jvenes.
De ah, que el desafi de la gestin educativa, es dinamizar los procesos y
la participacin de los actores que intervienen en la accin educativa. Para
ello dicho aspecto segn Pozner (2000):
- Interviene sobre la globalidad de la institucin.
- Recupera la intencionalidad pedaggica y educativa.
- Incorpora a los sujetos de la accin educativa como protagonistas del
cambio educativo.
- Construye procesos de calidad para lograr los resultados buscados.
(p. 71)
Tambin se tiene que ser directivo, o integrante del equipo directivo de
una escuela, es poder llevar adelante la gestin de esa institucin. Es tener
la capacidad de construir una intervencin institucional considerando la
totalidad de las dimensiones que le dan sentido como organizacin. Estas
son de acuerdo a Ciscar (2001):
13
- La dimensin pedaggico-curricular.
- La dimensin comunitaria.
- La dimensin administrativa-financiera.
- La dimensin organizacional-operativa. (p.84)
En este sentido, se tiene que la dimensin pedaggico-curricular hace
referencia a los fines y objetivos especficos o razn de ser de la institucin-
escuela en la sociedad. La dimensin comunitaria apunta a las relaciones
entre sociedad y escuela y, especficamente, entre la comunidad local y su
escuela: relacin con los padres; participacin de las fuerzas vivas, y otras.
La dimensin administrativo-financiera incorpora el tema de los recursos
necesarios, disponibles o no, con vistas a su obtencin, distribucin,
articulacin y optimizacin para la consecucin de la gestin de la institucin
educativa. La dimensin organizacional-operativa, constituye el soporte de
las anteriores dimensiones proponindose articular su funcionamiento.
En este nuevo accionar, el equipo directivo, al desprenderse de su
obsesin por administrar los recursos, puede encarar la conduccin de la
institucin escolar o la gestin educativa de manera: integral, consciente,
transformadora y participativa.
Desde otro punto de vista, la gestin educativa, para no ser una
construccin arbitraria y aislada, necesariamente tendr que reconocer su
pertenencia a un mbito social especfico, reconocerse como organizacin
social. As la gestin educativa no se asienta slo en su propio espacio
pedaggico y logstico, sino que fundamentalmente parte de un dominio
social que le da sentido y contundencia como proyecto de transformacin de
los seres humanos.
De acuerdo a todo lo expuesto, se tiene que la gestin educativa se puede
entender, tambin, como el gobierno o la direccin participativa de la escuela
ya que, por las caractersticas especficas de los procesos educativos, la
toma de decisiones en el nivel local y escolar es una tarea colectiva que
implica a muchas personas.
14
De tal manera que para efectuar un modelo de gestin educativa eficaz,
es conveniente de acuerdo a Pozner (2000) poner en prctica dos acciones
bsicas que consisten en:
La elaboracin de un proyecto de la institucin, que determine la
orientacin del proceso y que ser la herramienta intelectual fundamental que
orientar al conjunto de la institucin.
El desarrollo de equipos de trabajo, ya que la gestin educativa es el arte
de organizar los talentos presentes en la escuela. La descentralizacin, para
cumplir con las condiciones de calidad y eficacia, requerir convocar a los
docentes y a la comunidad para que asuman mayor protagonismo en la toma
de decisiones sobre la educacin que se quiere para nios y jvenes.
Cabe sealar que el desarrollo de una gestin educativa de acuerdo a las
nuevas transformaciones que vive el pas, exige un estilo de conduccin
participativa, la cual busca favorecer y hacer posible la puesta en marcha de
un trabajo colectivo, interactivo y paulatinamente ms autnomo entre las
personas que hacen vida en la institucin escolar (docentes, directivos,
padres, madres, alumnos y otros). Estos son considerados con toda la
potencialidad de su creacin y de sus aportes, y son incorporados en la base
de esa estructura tripolar de la gestin educativa que rene: proyecto,
actores y la accin de conduccin y orientacin misma.
La Gerencia
La gerencia es considerada como un trabajo intelectual realizado por
personas en un medio organizacional. En consecuencia, el gerente es la
persona que consigue que se hagan cosas mediante el esfuerzo de otras
personas y al actuar as, tiene como funcin primordial obtener y producir
resultados.
Villasmil (2007), Las personas que asumen el desempeo gerencial de
una organizacin se llaman gerentes, y son los responsables de dirigir las
15
actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.
Fermn (1997), afirma que el gerente es una persona, con plena capacidad
jurdica, que dirige una empresa por cuenta y cargo del empresario. En esa
persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar,
las personas que bajo su mando estn. (p. 18)
Gudez (1998) sostiene que las fases que van desde la programacin de
un proyecto, el establecimiento y cumplimiento de funciones hasta la
materializacin de los objetivos propuestos constituyen de alguna manera el
esquema gerencial de cualquier organizacin. Indica que es un proceso y se
caracteriza por estar compuesto de dos dimensiones:
a. Dimensin estructurada: porque se apoya en principios vlidos y
sistematizados. Supone tres subprocesos: planificar, organizar y
evaluar.
b. Dimensin desestructurada y asimtrica: se desenvuelve en una
dinmica abierta y escenarios cambiantes. Esta dimensin comprende
todo lo concerniente a la accin de dirigir o gerenciar. (p. 75)
De ah que la gerencia, es otra de las funciones relevantes dentro de una
organizacin, a travs de ella los directivos establecen el carcter de la
organizacin. Para Koontz y Weihrich (2002), la direccin consiste en influir
en las personas para que contribuyan a la obtencin de las metas de la
organizacin y del grupo; se refiere predominantemente a los aspectos
interpersonales de la administracin. (p. 25).
Por su parte Mendoza (2000), expone que la direccin implica mandar,
influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las
relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
direccin (p. 13).
Segn lo expuesto, el proceso gerencial es donde los gerentes,
establecen el carcter de la organizacin, por ello depende primordialmente
de los valores y el estilo de dirigir del gerente, lo que necesariamente influye
en la relacin interpersonal dentro de la institucin. En tal sentido, le
16
corresponde al gerente convencer a los dems a que se les unan para lograr
el futuro que surge de los pasos de la planificacin y organizacin.
Tambin se tiene que los directivos, al establecer el ambiente adecuado,
ayudan a sus subordinados a hacer sus mejores esfuerzos. As que los que
cumplen roles gerenciales deben tambin ser lderes eficaces, dado que el
liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes
proveen medios para satisfacer necesidades y deseos, implica adems que
en las funciones de direccin el gerente debe motivar a los subordinados e
involucrarlos en la toma de decisiones. Para ello es necesario una ptima
comunicacin.
En tal sentido, sostiene Gonzlez (2001): Que el xito que puede tener la
organizacin para alcanzar sus objetivos y satisfacer sus obligaciones
sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la
organizacin. (p. 110)
Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una
empresa indica, por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no indica
cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un
grupo de individuos con objetivos determinados.
Las organizaciones sociales contemporneas para mantenerse dentro del
contexto necesitan actualizarse de manera continua. Tienen como propsito
el bienestar social de la comunidad y los individuos. Sus objetivos en
consecuencia, giran en funcin de ello. Para el logro de esos objetivos se
requiere de procesos gerenciales que hagan posible mantener el propsito o
la misin establecida, manejar los recursos de la manera ms adecuada y
lograr que los trabajadores se esfuercen por alcanzar los objetivos a la vez
que desarrollan sus potencialidades.
Fermn y Rubino (2001), establecen, que los diferentes tipos de gerentes
refuerzan distintas capacidades y roles que los clasifican de la siguiente
manera:
17
Gerentes de Primera Lnea: Las personas responsables del trabajo de
las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se
llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Ellos dirigen a
empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes.
Algunos ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el
supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de
un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande.
Con frecuencia; este tipo de gerente recibe el nombre de
supervisores. El director de una escuela tambin es un gerente de
primer nivel, al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas
mayores.
Gerentes Medios: Dirigen las actividades de gerentes de niveles ms
bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La
responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades
que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y
equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de
sus patrones.
La Alta Gerencia: Est compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la
organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos.
Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la
organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia
son director general ejecutivo, director y subdirector. (p. 167)
En funcin de lo expuesto, se tiene que predominan diferentes tipos de
gerentes que han sido identificados como de primera lnea, medio y de alta
gerencia. Cada uno de ellos desarrolla funciones que estn orientadas a que
la institucin escolar logre sus objetivos en forma eficaz.
Segn Sirk y Sverdlik (1979), existen tres tipos de gerencia las cuales son:
La Gerencia Patrimonial: Es aquella en que la propiedad, los puestos
principales de formulacin de principios de accin y una proporcin
significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por
miembros de una familia extensa.
La Gerencia Poltica: Es menos comn y al igual que la direccin
patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las
sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la
propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos
claves estn asignados sobre la base, de la afiliacin y de las lealtades
polticas.
18
La Gerencia por Objetivos: Se define como el punto final (o meta)
hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un
objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se
aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el
establecimiento de la razn de su existencia. (p. 198)
Como se puede apreciar existen diferentes tipos de gerencia, donde a los
gerentes les corresponde en la prctica ejecutar simultneamente, o al
menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes funciones:
planeamiento, organizacin, direccin y control.
Planeamiento: Es la primera funcin que se ejecuta, una vez que los
objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos
objetivos son presentados como planes. Estos en una organizacin
determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de xito
probable en el cumplimiento de sus objetivos. Adems, los planes se
preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces,
para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto
plazo.
Organizacin. Cuando se habla de organizar, se tiene la idea de orden,
de arreglo de cosas. Desde el punto de vista de la administracin es muy
importante que la institucin se organice y adopte la estructura que le permita
alcanzar sus objetivos con mayor eficacia.
Cuando se crean los diferentes subsistemas que van a conformar la
estructura organizacional, los individuos que integran la organizacin
comprendern qu se espera de ellos, cules son sus responsabilidades, en
qu forma sus funciones se relacionan con otras, entre otros aspectos.
Adems, al organizar, se evita que se dupliquen las tareas, se fomenta la
cooperacin entre los miembros de un grupo y se les ayuda a contribuir con
el logro de los objetivos organizacionales al mismo tiempo que puede
canalizar mejor el logro de los objetivos personales.
En este sentido, la organizacin es una fase de gran importancia que debe
cumplir todo buen gerente en sus funciones ejecutivas es la de organizacin.
19
Este proceso es la actividad en la cual se ordena racionalmente las tareas
necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la institucin,
asignndola a los diferentes individuos que la componen una misin
especfica que lograr, delegando la autoridad necesaria para hacerlo, y a la
vez delimitando un grado de responsabilidad ante la organizacin.
Todas las organizaciones tienen objetivos especficos, que dependen de
las caractersticas propias de cada una de ellas y de la funcin que cumple
en la sociedad. Sin embargo, al analizar las organizaciones en general se
pueden establecer los llamados objetivos generales del sistema organizativo,
los cuales son, segn David (2002):
Desarrollo: Toda organizacin deber desarrollarse para satisfacer de la
mejor forma las crecientes necesidades de la sociedad que sirve; ese
desarrollo no solo es un crecimiento de la organizacin, sino tambin de
nuevos objetivos, tecnologas y productos.
Estabilidad: Toda organizacin deber tener un equilibrio y estabilidad
internas, para garantizar su permanencia y eficacia en el contexto en el cual
se inserta.
Interaccin: Esto determina que toda institucin deber proveer los medios
para lograr la interaccin de todos sus elementos; de esta interaccin nace la
actividad organizacional encaminada al logro de los objetivos deseados (p.
93).
Lo expuesto, implica que la funcin de organizar es sumamente
significativa para las instituciones, porque la importancia de organizar radica
en que, si es posible aclarar y asignar las responsabilidades a cada uno de
los diferentes individuos, todos conocern ms claramente el papel que les
toca desempear y la forma en que sus funciones se relacionan con otras.
Direccin. Es la funcin o etapa del proceso administrativo que permite la
relacin interpersonal entre una persona que orienta, gua, toma decisiones y
coordina (un gerente o gestor) y un grupo de subordinados (los dirigidos).
20
Esta relacin se da para permitir la realizacin de los planes en el marco de
la estructura administrativa de la institucin.
Un director o gerente, como administrador de su grupo de trabajo, debe
crear y mantener un medio interno adecuado que induzca a sus
subordinados a trabajar al nivel de sus plenas capacidades; no debe olvidar
proporcionar beneficios y satisfacciones de sus necesidades propias y
tomado en cuenta que a los subordinados les gusta que los dirijan con
efectividad; de esta forma trabajarn con celo y dedicacin en
correspondencia con la calidad de la jefatura.
Es necesario, adems, tener presente que ellos son personas y que los
grupos, aunque es un factor productivo, no estn interesados solamente en
los objetivos de la empresa sino tambin en alcanzar sus propios objetivos.
Tomando en cuenta estas consideraciones, el gerente debe orientar su
trabajo en atencin a la coordinacin requerida, mantener una comunicacin
constante, motivar a su personal, desarrollar un estilo de liderazgo eficaz y
tomar decisiones oportunas.
Este proceso es considerado como de vital importancia para la buena
administracin, ya que por medio de ella se guan o concentran los esfuerzos
de los individuos que componen la organizacin en el logro de los objetivos
deseados.
La funcin de direccin est ntimamente vinculada con la motivacin
individual, el liderazgo, la comunicacin y la coordinacin de los diferentes
grupos de trabajos. Es por ello, que la funcin principal de un gerente es la
administracin eficiente y efectiva de los diferentes recursos a su disposicin,
para lograr los objetivos de la empresa con xito. Plantea Lazzaro (2002),
que "el gerente maneja recursos humanos financieros. En la direccin se da
nfasis al manejo de los recursos humanos es el que da vida a toda
organizacin y la pone en funcionamiento" (p.120).
La direccin como su nombre o significado expresa, implica dirigir. Esto es
guiar a los individuos que componen la organizacin para que una sus
21
esfuerzos a fin de que ella funcione efectiva y coordinadamente en pos de
sus objetivos. Por tanto, la direccin, segn el autor anterior, conlleva varios
aspectos importantes:
(a) Motivar al personal de tal forma que efectu bien su trabajo y se
sienta satisfecho en sus labores cotidianas; (b) utilizar un liderazgo
efectivo que movilice a los subordinados; (c) mantener un excelente
sistema de comunicacin para que la informacin fluya adecuada y
correctamente; y (d) lograr una buena coordinacin que sincronice los
esfuerzos y actividades de los diferentes miembros de la organizacin
para el logro de los trabajos asignados en la mejor forma posible, (p.
125).
En trminos generales, la funcin de direccin busca que la organizacin
funcione bien, que el personal trabaje eficientemente, se sienta motivado y
satisfecho con su contribucin al desarrollo del trabajo; que la organizacin
logre sus objetivos. Esto implica dar nfasis a las relaciones interpersonales,
a la buena comunicacin, as como a la coordinacin de los esfuerzos de los
diferentes individuos. Todos stos son factores claves en el xito de la
direccin dentro de la gestin administrativa.
Control. Este proceso es la funcin administrativa por lo cual el gerente
evala y corrige el desempeo de las actividades de los subordinados para
asegurarse que los objetivos y planes de la institucin se estn llevando a
cabo en la forma prevista.
La responsabilidad del control recae sobre la persona o gerente
encargado de la ejecucin de los planes. El debe asegurarse que est
sucediendo aquello que estaba previsto que sucedera, en caso contrario
deber efectuar las correcciones que sean necesarias.
Con el proceso de control, el desempeo real de la organizacin se
compara con el desempeo planificado, es decir, se analiza que en la
realidad se hayan cumplido las actividades y metas previstas en la
planificacin.
22
La Gerencia Educativa
La educacin es un proceso que compromete grandes recursos de toda
ndole, tanto humanos como materiales, por ello es importante la bsqueda
de la efectividad y la eficiencia que garanticen el logro de los objetivos; estas
consideraciones dan relevancia a los niveles jerrquicos superiores puesto
que son los encargados de velar porque la inversin que haga en educacin
un pas obtenga los objetivos y alcance las metas propuestas. La tarea de
mejorar la educacin y de impulsar con fisonoma adecuada hacia el siglo
XXI, tiene un protagonista irremplazable y digno: El Gerente Educativo
Venezolano.
En este sentido, se tiene que el proceso gerencial a nivel mundial ha
sufrido cambios y transformaciones, as, han surgido diversas concepciones
y conceptualizaciones. Segn Alvarado (2000), la Gerencia "es un trabajo
intelectual realizado por personas en un medio organizacional" (p. 7). El
gerente en consecuencia es la persona que consigue que se hagan cosas
mediante el esfuerzo de otras personas y al actuar as, tiene como funcin
primordial obtener y producir resultados.
De igual manera Certo (2001), seala que:
Un gerente es aquella persona que dentro de una estructura
organizacional, ocupa una posicin donde se representa un nivel de
responsabilidad y autoridad por la direccin de un grupo de personas
con la finalidad de lograr los objetivos que establezcan entre s o le
sean indicados por la organizacin (p. 17)
Desde la perspectiva educativa, Stoner y Wankel (2002), precisan que la
gerencia es parte de la administracin y se encarga del quehacer educativo,
la cual debe irse adaptando a las condiciones polticas, sociales, econmicas
y tecnolgicas.
Estas definiciones implican, que el gerente educativo para lograr los
objetivos organizacionales debe influir sobre el personal a su cargo de tal
23
forma que estos desempeen con eficacia y eficiencia sus roles y asuman
una conducta positiva hacia el trabajo y la organizacin. Para esto, adems
de las funciones administrativas, el gerente debe convertirse en un agente
impulsor de relaciones y condiciones con y entre el personal, de tal manera
que conduzcan a una mayor participacin y cooperacin en pro de las metas
institucionales.
Por otro lado el gerente educativo debe estar consciente de que a su
cargo tiene un valioso recurso, el humano. Los docentes constituyen un
conjunto de individuos cuyo objeto es desempearse desde la perspectiva
tcnica - docente y administrativa para alcanzar las metas institucionales y
los postulados de la educacin del pas. Cada educador debe ser concebido
como un individuo con experiencia propia o sin ella y con aspiraciones
diferentes a los dems. Ello debe conllevar a los gerentes educativos a
propiciar estmulos, motivacin y comprensin para que las actividades de la
organizacin se desarrollen en un ambiente de armona y progreso.
A tal efecto, la gerencia educativa ha sido explicada como una labor de
gestin, que atiende al desarrollo, al sistema educativo de direccin, fijacin
de planes, establecimiento de metas y objetivos al cumplimiento de funciones
educativas, pero en la gerencia educativa de la ciencia y la tecnologa esta
gestin incorpora la direccin, administracin y coordinacin del esfuerzo
humano, con la finalidad de cumplir funciones y lograr los objetivos con la
participacin y el desarrollo potencial de los docentes con resultados ptimos
para la organizacin.
Es as, como la gerencia en toda organizacin educativa constituye un
factor de primordial importancia por cuanto los actos tcnico docentes
administrativos que se desarrollan han de estar ntimamente relacionado con
la accin gerencial de la organizacin, el azar, las situaciones casuales y la
improvisacin son actos opuestos a la buena gerencia; razn por la cual el
gerente de estas instituciones debe cumplir la labor de director, conductor y
controlador de todas las actividades del proceso educativo de la institucin
24
que administra, a fin de prevenir las eventualidades que influyen
negativamente en dicho proceso.
Caractersticas del Gerente Educativo.
Los desafos que presenta la gestin de instituciones educativas del siglo
actual, requieren del compromiso y la actuacin de gerentes o lderes
educativos. Estos sern quienes deban planificar y concretar nuevas
posibilidades de accin no slo en el interior de las escuelas sino tambin en
la vinculacin de estas con su contexto. Es por esta razn que al gerente
educativo se le exigen poseer condiciones y caractersticas bsicas. Por tal
motivo, Gonzlez (2001), seala:
Que el mencionado profesional deber: poseer condiciones bsicas de
salud fsica y mental y equilibrio emocional para el cumplimiento a
cabalidad de su funcin gerencial; ente capaz de reunir cualidades
personales y profesionales inherentes a su cargo; capacitado para
defender sus derechos y atender sus deberes con vocacin de servicio;
consciente del rol que desempea como administrador de una
organizacin; valorar su actividad como una verdadera disciplina y
desempendose con un estilo profesional propio. (p. 13)
Adems, sostiene el referido autor, que su accin gerencial est envuelta
en la necesidad de efectuar cambios en conjunto para ser adaptados a un
nuevo propsito, poniendo de manifiesto sus conocimientos, experiencia y su
capacidad de evaluar acciones pasadas, presentes y futuras tomando en
consideracin los recursos disponibles, las relaciones con otros grupos, las
normas establecidas y los objetivos planteados; como lder deber fomentar
crticas, reflexiones, ser claro y directo al comunicarse, brindar una
comunicacin abierta y con respeto al expresarse, (p. 19)
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los gerentes
acten en forma positiva o negativa. Por tal motivo, Len (2002) sostiene que
son cuatro las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar
25
las caractersticas del gerente educativo: experiencia, buen juicio, creatividad
y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero
estas cuatro conforman los requisitos fundamentales. Por ello las describe de
la siguiente manera:
Experiencia. De esta cualidad se determina lo siguiente: es lgico
suponer que la habilidad de un mando gerencial crece con la
experiencia. Este aspecto tiene un importantsimo papel en la toma de
decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su
experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion
con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede
acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las
lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el
nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero tambin puede
ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre
situaciones bien o mal estructuradas.
Buen juicio. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la
habilidad de razonamiento y la experiencia del gerente. Por lo tanto se
supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. El buen juicio
se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin
importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso
en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el gerente sacar determinaciones y aplicar
criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con
la realidad.
Creatividad. El gerente creativo es capaz de captar y entender el
problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencias que
otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad est
en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar
suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al
problema.
Habilidades cuantitativas. Esta es la destreza de emplear tcnicas
presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de
operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas
de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los
mandos a gerencial en forma efectiva. Pero es muy importante no
olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden
reemplazar al buen juicio en cualquier actividad, como por ejemplo en la
toma de decisiones. (p. 83)
26
De tal manera que las cualidades mencionadas, le permiten al gerente de
una institucin escolar tener una visin clara de la meta global, as como de
los objetivos y filosofa de los objetivos de la escuela. Su labor debe ser
realizada mediante la coparticipacin, es decir, el trabajo real y efectivo en
equipo, de tipo disciplinario y multidisciplinario, del cual debe verificar entre
otras cosas el rendimiento y efectividad de los proyectos comunitarios y de
aprendizaje, e impulsar el desarrollo armonioso, mediante la toma de
decisiones en el proceso administrativo escolar, de manera tal, que propicie
el desarrollo de todos los integrantes de la comunidad escolar.
Aspectos Generales del Liderazgo
Es conveniente identificar las definiciones que algunos autores proponen
acerca de liderazgo: para Lynch (1998) el liderazgo es influencia en el
comportamiento de personas o grupos, para alcanzar objetivos..." (p.71).
Segn Kotter (1999):
Es el proceso por el cual quienes lo llevan a cabo aseguran que una
organizacin tenga una direccin clara y sensata, creando una visin de
futuro y estrategias para realizar esa visin; y en este proceso motivan
a los dems para lograr esta visin superando dificultades y
adaptndose a los cambios. (p. 69).
Asimismo Hagai (1999), un poco ms acorde con Lynch, considera que el
liderazgo "es una disciplina cuyo ejercicio produce deliberadamente una
influencia en un grupo determinado con la finalidad de alcanzar un conjunto
de metas preestablecidas de carcter beneficioso, tiles para la satisfaccin
de las necesidades verdaderas del grupo". (p.88). Lloyd (2000) menciona
que el liderazgo consiste en obtener lo mejor de la gente, su mejor
aplicacin, esfuerzo, y su mayor cooperacin y lealtad; sin dejar de lado el
promover su bienestar y desarrollo personal. (p. 45)
27
En este contexto, el liderazgo es la piedra angular para transformar las
instituciones educativas en organizaciones competitivas. El director debe
inducir a los docentes a trabajar sobre la base de motivaciones, compromisos
y utilizando un determinado estilo de liderazgo. Por ello, Ramrez y Cabello
(2001) sostienen "lder es el que va adelante, el primero, aquel que sirve de
gua a los dems", (p. 206). En ese sentido, los directores lderes son
aquellos que indican la direccin a su grupo de trabajo, quienes comparten
sus visiones y expectativas, apoyan y comprenden a sus colaboradores,
quienes ambicionan ser los mejores para llevar a su institucin a la
competitividad. En tal sentido, Sengen (2001) que:
En una institucin donde reina un liderazgo transformacional se vive en
un entorno de madurez en todos los procesos, desde las tomas de
decisiones hasta la eficacia gerencial pues se dan innovaciones
encaminadas al mejoramiento continuo de todos los miembros sin
importar su nivel jerrquico, se provoca una gran auto motivacin en el
recurso humano al sentir y comprobar que se le respeta y se le confa el
logro de la misin de la escuela, sin que sea necesario un exagerado
control o supervisin, (p. 21).
Lo anterior refleja que los gerentes de las organizaciones deben poseer la
habilidad suficiente para desarrollar en su colectivo la aportacin de todas las
inteligencias del grupo y as enfrentar con xito los nuevos retos.
El Gerente como lder
Al gerente como lder le corresponde crear un ambiente operativo y de
control para garantizar el desarrollo eficaz de las actividades educativas y as
consolidar ideas, conocimientos y capacidad dentro de un clima participativo
y de cumplimiento de sus deberes en el rol docente.
En lo referente a este enfoque Rubio (2000), expresa que: "Una diferencia
evidente es ser gerente y ser lder no coinciden" (p. 68). Esta afirmacin se
basa en el hecho de que un educador puede ser capaz de gerenciar un aula
28
de clase o un laboratorio; controlar, repartir el trabajo y las responsabilidades
en equipo y gratificar oportunamente el desempeo. Ser lder constituye un
reto ulterior pues las conductas, el temple de nimo y el estilo del lder es un
poco ms exigente, porque: genera sentido, despierta motivacin, maneja
smbolos, emite mensajes expresivos y genera autoconfianza.
Por su parte, Prez (2001), seala que la gerencia es un tipo especial de
liderazgo en lo cual lo principal es el logro de los objetivos de la
organizacin" (p. 10). Para efectos del estudio se asume que gerencia es
diferente del liderazgo pero no se excluyen recprocamente. No existe
ninguna razn lgica que impida que una persona con los antecedentes y los
conocimientos adecuados no pueda desenvolverse bien en ambas
situaciones. Incluso se podra afirmar que dichos conceptos son
complementarios y que a veces aparecen superpuestos.
Lo que si est claro es que el gerente educativo, debe ser un lder. Es lder
formal por cuanto debe ejercer funciones directivas y supervisoras entre otras
y ello se lo confiere la jerarqua y sus funciones dentro de la organizacin
educativa. Pero aparte del cumplimiento burocrtico que establece la
organizacin este debe ser un lder que tome muy en cuenta el recurso
fundamental que tenga bajo su responsabilidad.
Al respecto Chiavenato (2001), expresa: "...la influencia interpersonal
ejercida en una situacin y dirigida a travs del proceso de comunicacin
humana en la consecucin de uno o diversos objetivos" (p. 137). Implica esta
reflexin que el gerente educativo como lder de una institucin y en su
comunidad no debe conformarse ni limitarse al cumplimiento de sus
funciones administrativas, debe reconocer constantemente el esfuerzo que
hacen los docentes, quienes requieren de estmulos, motivacin y
comprensin dentro de la organizacin social a la cual pertenecen.
Se establece as la importancia de un gerente en una organizacin
educativa puesto que el ductor, el motor, el profesional que haciendo uso de
29
su conocimiento y su inteligencia ejerce funciones que propenden las metas
institucionales.
Cada individuo en el desempeo de sus funciones gerenciales, adopta
conductas que le son propias en diferentes situaciones y ambientes, lo que le
da una caracterstica muy particular en la forma de liderizar. En razn de lo
expuesto, estudiosos de la accin gerencial han conceptualizado y
caracterizado al lder y su accin en atencin a diferentes parmetros. Pea
(2001), lo define como: "La persona reconocida por todos como la ms
eficiente para ejercer sobre los dems individuos de una comunidad cierta
influencia, mediante estmulos adecuados que conducen a la ejecucin de
los propsitos del grupo" (p. 150).
Esta referencia implica que el liderazgo debe ser ejercido por personas
con un alto valor dentro de la organizacin y cuya eficiencia en la forma de
conducir sea reconocida por todos los miembros del grupo.
De acuerdo a Higuera (2001), las caractersticas de un lder son:
- El lder se sustenta en la legitimidad de un mandato que se asume.
- El lder se inspira en la conviccin o en la entrega emocionada de sus
seguidores.
- El que ejerce un liderazgo no est sometido a trminos o fechas.
- El lder muchas veces llega a transformarse en dirigente, aunque no lo
quiera.
- El carisma de un lder es personalsimo y, por ende, intransferible.
- El lder convence, su perseverancia llega a parecer heroicidad.
- El liderazgo es un arte, tiene que ver con muchos.
- El lder cree en la accin y busca la transformacin sbita. (p. 55)
En funcin de las caractersticas mencionadas, se tiene que un gerente
educativo para poderlas cumplir deber contar con valores que lo distingan
como lder, tales como: confianza en si mismo, visin, fe en la misin
personal y del grupo, pasin, tica, energa, actitud positiva, perceptivo,
participativo, Comunicativo, estratega, flexible, emprendedor innovador y
trabaja en equipo.
30
Para que el directivo escolar pueda llevar a la prctica las habilidades que
lo constituyen en un buen lder, es necesario que posea ciertas
caractersticas imprescindibles para tal fin; entre stas destacan la visin, el
amor a la actividad, el coraje y el valor, la gran capacidad de comunicacin,
la capacidad de saber identificar las oportunidades y el vencer el temor a los
errores, as como la energa.
En este contexto, el liderazgo comienza al surgir una visin cuando un
grupo se encuentra bajo la direccin de una persona que no posee visin,
aparecer la confusin y el desorden. Sin una visin estratgica, un individuo
no puede convertirse en un dirigente, debe tener la imagen clara de lo que
espera realice o llegue a ser su grupo. Cuando se trabaja con una visin se
ven por adelantado los resultados; en este punto resulta destacable la
capacidad que tenga el director de involucrar a su personal en la elaboracin
conjunta del Proyecto Educativo Integral Comunitario (PEIC), ya que ste
constituye la herramienta principal en la que se clarifican los objetivos
principales de la escuela, y su importancia reside en que se elabore de tal
manera que llegue a ser el documento que recopile los compromisos
comunes del directivo y del profesorado; es as el parmetro principal del
lugar a donde se espera llegar.
El lder debe ser un comunicador por excelencia; ser l quien transmitir
la visin a sus compaeros y los estimular para que venzan las dificultades.
Por esta razn, deben dominar las tcnicas de comunicacin verbal y escrita,
as como utilizar variadas formas de expresin, la habilidad que se precisa
para comunicarse de manera efectiva, por medio de la palabra y la escritura,
es sin duda uno de los rasgos ms valiosos de un dirigente, ya que es la
comunicacin el medio para unir y dirigir al grupo.
Es importante que el lder sepa reconocer las grandes oportunidades en
que en un comienzo existen con la apariencia de problemas insuperables,
aunque para esto se requiere cierta disciplina y un carcter especial para no
31
desesperarse, para tratar las torpezas de manera productiva, aprender de los
errores a fin de obtener los beneficios esperados.
Otro de los aspectos que hacen identificable a un lder es el entusiasmo;
las personas siguen a un dirigente entusiasta. La energa es tanto el esfuerzo
vigoroso del poder como la capacidad de actuar o ser activo. El dirigente
muestra su energa por medio de la entrega y la persistencia. stas requieren
energa fsica, intelectual y emocional para creer y esforzarse en el
cumplimiento de una meta en contra de todos los obstculos.
Tipos de Liderazgos
Actualmente los estudios del comportamiento humano dentro de las
organizaciones coinciden en dividir al liderazgo en tres categoras:
autocrtico o coercitivo, laissez-fire o permisivo y el democrtico. Sin
embargo en los ltimos aos se habla con insistencia del liderazgo
situacional o contingencial. Estas categoras estn determinadas por varias
razones, la actitud que asume el lder hacia el grupo y el trabajo que ellos
desarrollan, los intereses del grupo y la naturaleza de la situacin en la cual
se involucran.
En relacin al liderazgo democrtico, Brito citado por Prez (2002),
destaca que el referido liderazgo le otorga gran importancia al crecimiento y
desarrollo de todos los miembros del grupo permitiendo que trabajen segn
el principio de consenso y toma de decisiones. (p.12). De igual manera trata
de lograr que las relaciones interpersonales sean agradables y de ptima
calidad, ya que este elemento le sirve de base para la efectiva marcha del
grupo y la resolucin de sus problemas.
El liderazgo democrtico recurre al mnimo a la intimidacin de las
personas para inducirlas a la accin, asimismo, usa la informacin para un
mayor conocimiento de los antecedentes, intereses y habilidades de todos
los miembros. Tambin logra que se alcancen las metas a travs del
32
esfuerzo sincero, la motivacin, el compromiso, la confianza y el respeto, de
igual manera, existe una alta orientacin hacia la tarea y hacia la persona.
Por su parte Liendo citado por Prez (2002), en lo que al liderazgo
autocrtico respecta, seala que: "...este tipo de liderazgo es donde el
gerente impone su voluntad sobre los empleados y controla la conducta de
ellos"; (p.62). Esta clase de autoridad no existe en las pautas del liderazgo
democrtico. En muchas ocasiones la coercin es esencial, necesaria o
conveniente en una situacin, siempre y cuando signifique el ejercicio del
poder delegado en una autoridad por los subordinados. El liderazgo
autocrtico depende del poder que tiene la autoridad para ejercerlo, pero
este poder puede ser delegado por las autoridades superiores o por los
subordinados.
Al respecto Serna (2003), agrega, una de las principales caractersticas
del estilo autocrtico es: una excesiva orientacin hacia la tarea, ya que se
cree que sta es la nica finalidad del grupo, por lo que es claro que la gran
motivacin es la productividad. (p. 72). Enfatiza en la eficacia al tratar de
disponer todos los elementos, de manera que los individuos no desven la
atencin de su labor.
El lder autocrtico toma decisiones en nombre del grupo, es decir, no
permite la participacin de los dems del camino que ha de seguirse para
alcanzar los objetivos comunes, aunque se puede producir casos en que se
otorga la oportunidad de voz y voto, pero con el cuidado de reservarse el
poder de decidir para si mismo. Tambin Serna (2003), al caracterizar el
liderazgo Laissez -faire, sostiene que:
el estilo est determinado esencialmente por el dejar pasar, dejar
hacer, en el contexto de la organizacin. El gerente no se preocupa por
las consecuencias que puede tener una gestin que no tiene definicin
precisa, por lo que deja que el personal acte a su libre albedro. (p.
79).
33
Es por ello, que se puede afirmar que es totalmente opuesto al
autocrtico, donde la libertad de los individuos est completamente
bloqueada, ya que la situacin la controla una sola persona.
Asimismo, Diez (2003), distingue otro estilo de liderazgo, el situacional de
Hersey y Blanchard y lo define como: "el comportamiento que deben adoptar
los lderes para enfrentar diferentes situaciones", (p. 45). Las teoras
situacionales, buscan explicar el liderazgo en base a la premisa de que no
existe un estilo de liderazgo vlido para todas las situaciones. Este liderazgo
orienta al lder a adoptar su comportamiento a diferentes situaciones.
En relacin a los estilos de liderazgo, Soto (2003), sostiene que:
Aunque existe una amplia gama de posibles comportamientos del lder,
stos pueden visualizarse en trminos polarizados. El lder decide qu
hacer e instruye a los seguidores cmo hacerlo (liderazgo no
participativo), o el lder propicia que los seguidores operen libremente,
dentro de los lmites establecidos por los factores sobre los cuales no
se tiene control directo (liderazgo participativo). (p. 127).
Asimismo, el autor considera que actualmente, cobra fuerza la creencia de
que cierto estilo de liderazgo no siempre ser efectivo. En las teoras
situacionales o contingenciales de liderazgo se sostiene que aunque no
existe la mejor, universalmente aplicable manera de liderizar, existen
situaciones que apuntan a diferentes estilos de liderazgo y mtodos
especficos. As, un lder efectivo ser aquel que sea lo suficientemente
flexible y capaz de adoptar el estilo ms adecuado de acuerdo a la
circunstancia particular, referida tanto al grupo liderizado como al contexto
inter o extra organizacional.
En este sentido, Soto (2003), considera que los estilos de liderazgo estn
ligados a ciertas caractersticas de personalidad y, por lo tanto, relativamente
inflexibles", (p. 128). Otros, por el contrario, consideran que los lderes
pueden aprender y cambiar sus estilos, adaptndolos a las diversas
34
situaciones. As, todos los estilos pueden tener xito, dependiendo de las
circunstancias.
Otro estilo de liderazgo es el participativo propuesto por Robbins. Sobre
este Botello, citado por Santiago (2004), dice:
Este modelo seala la necesidad de fijar metas u objetivos claros y
definidos, involucrar al personal, buscar el consenso de los asuntos
importantes y prestar atencin tanto a las tareas como a las relaciones
v segn la atencin a estos aspectos, se produce el liderazgo que todo
el mundo desea y hace que sea participativo, con lo cual asume
objetivos definidos y alcanzando metas comunes (p. 12).
Este estilo de liderazgo se construye con base en la relacin entre la
conducta del lder y la participacin en la toma de decisiones. El liderazgo
debe constituirse en una conducta que sirva de soporte a las relaciones
humanas dentro del campo organizacional.
En este sentido, se tiene que el liderazgo es necesario en todos los tipos
de organizacin humana. Por ello, el lder est en la obligacin de conocer la
motivacin humana para saber guiar a las personas. El lder debe ser capaz
de fomentar a travs de la humanizacin un proceso de interaccin entre los
individuos y crear un clima organizacional propicio para desarrollar los
procesos de direccin, motivacin, comunicacin, la toma de decisiones,
establecimiento de metas, supervisin y control.
De acuerdo a Gutirrez (2005) la persona que asume el poder, puede
ejercer a su vez diversos estilos de liderazgo:
Impositivo y Autoritario. Este tipo de direccin es til en casos de
emergencia o desorden pero se transforma en represivo en condiciones
normales.
El Manipulador Paternalista. Trata de complacer pareciendo simptico,
pero ocultando informacin. Estimula la dependencia y reprime o descalifica
los intentos de autonoma.
35
El que deja hacer (Permisivo). Permite que cada quin acte de acuerdo
a sus Intereses. Es muy desventajoso en situaciones de emergencia y en
grupos poco capacitados, pero muy til ante personas altamente calificadas
y auto conducidas.
El Democrtico no Manipulador. Consulta la opinin de los otros, toma
en cuenta el consenso, trata de ser justo con todos. Este liderazgo es muy
til en situaciones normales y con grupos medianamente capacitados, pero
es poco efectivo en condiciones de emergencia que se requieran decisiones
rpidas. Corre el riesgo del igualitarismo y fomenta la mediocridad cuando
nivela a las personas por debajo.
El liderazgo Situacional. Es un estilo muy flexible que se adapta a las
condiciones. En caso de emergencia, desorden anarqua o bajo nivel de auto
conduccin acta en forma impositiva pero tratando que progresivamente el
grupo se organice y se auto-controle. A medida que esto ocurre se torna ms
democrtico y si se logra obtener un alto nivel de auto conduccin se hace
ms permisivo. (p. 45)
Como se puede observar, el mencionado liderazgo puede catalogarse
como manejable porque tiende a ajustarse a las condiciones que puedan
ocurrir en una determinada institucin. Si se aplica en forma efectiva, este
liderazgo se identifica con el democrtico, el cual es valorado como
significativo dentro de la gerencia educativa.
Teoras del Liderazgo
Teoras de los rasgos.
Los primeros estudios del liderazgo se enfocaron sobre la teora del gran
hombre, de que los lderes nacen, no se hacen. Estos estudios abordaron los
rasgos personales de los lderes e intentaron identificar un grupo de
caractersticas o rasgos individuales que distinguan a los lderes de los
seguidores, y a los lderes con xito de los lderes fracasados.
36
Stogdill (1994), fue uno de los primeros investigadores del liderazgo, hizo
una encuesta de ms de 5000 estudios del liderazgo y concluy que no hay
patrones persistentes de rasgos que caracterizaran a los lderes en todas las
situaciones. Sin embargo llego a ciertas conclusiones generales en las cinco
reas que siguen, valiosas para el estudio y pensamiento.
Inteligencia y Erudicin. Los estudios indicaron que los lderes son un
tanto ms inteligentes, se desempean mejor en tareas acadmicas, y
poseen un criterio superior y habilidades para tomar decisiones que lo
seguidores. Sin embargo, si no hay demasiada brecha intelectual entre el
lder y el seguidor, puede haber problemas en la cooperacin y la
coordinacin del desempeo. Un lder que sea mucho ms listo que los
miembros del grupo puede tener dificultades enfatizando y comunicndose
con los seguidores, lo que resulta en impaciencia y conflictos potenciales de
ambas partes.
Rasgos Fsicos. Los resultados fueron en extremo contradictorios al
relacionar estatura, peso, edad, fuerza y cualidades atractivas a un estilo de
liderazgo efectivo. En apariencia algunas personas todava creen que los
lderes masculinos deben ser altos, morenos y simpticos (el hombre macho)
y las lderes femeninas altas, esbeltas y bellas. Slo se necesita pensar en
Napolen, Hitler, Indina Ghandi o Golda Meir para desacreditar estas falsas
nociones.
Personalidad. Muchos lderes parecen tener una personalidad
caracterizada por la confianza en s mismos, honradez, integridad,
creatividad e iniciativa. Esto no es por cierto congruente en forma directa,
pero la mayora de los resultados sugieren que los lderes posean una
personalidad distintiva que es influyente e importante en la capacidad de
liderato.
Condicin Social y Experiencia. Los lderes parecen poseer buenas
habilidades para la interaccin personal y pueden inspirar y motivar el
esfuerzo en equipo. Al intentar eslabonar la educacin, la condicin
37
socioeconmica y la movilidad con la efectividad del lder, los estudios han
sugerido que los lderes tienen mejor educacin hoy y que una condicin
socioeconmica ms elevada puede ser una ventaja para la condicin de
liderazgo.
Orientacin en la Tarea. Los lderes parecen estar caracterizados por
una elevada necesidad de asumir responsabilidades y realizar tareas
especficas est altamente motivado por fijar objetivos y alcanzarlos en forma
persistente. Este fue un resultado ms uniforme que con cualquiera de las
otras relaciones de rasgos estudiados por Stogdill. En toda, las otras hubo
inconsistencia sustanciales para prevenir cualesquiera conclusiones
concretas relativas a la identificacin de los rasgos universales del liderazgo.
(p. 115)
De los anteriores planteamientos se deduce que existen diversas teoras
que sustentan el liderazgo, las cuales han sido diseadas con el propsito de
favorecer la accin gerencial del director en cualquier tipo de institucin.
Teora del Comportamiento
Desde el punto de vista de Hellriegel (2006), El comportamiento de los
lderes con frecuencia es influenciado por sus suposiciones y creencias
acerca de los seguidores y lo que motiva a sus seguidores. (p. 423). En
consecuencia, las diferencias en los comportamientos de los lderes efectivos
e ineficientes se pueden entender observando la posicin que cada uno de
ellos asume ante una determinada situacin.
Asimismo, los tericos del comportamiento afirman que el estilo de un lder
est orientado hacia un nfasis centrado en el empleado o centrado en el
puesto. En el caso de estar centrado en el empleado, el lder enfatiza el
desarrollo de las relaciones abiertas y amistosas con los empleados y es muy
sensible a sus necesidades personales y sociales.
38
En este contexto, una orientacin centrada en el puesto, es aquella en la
cual el lder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la planeacin,
organizacin, delegacin, toma de decisiones, evaluacin del desempeo y
el ejercicio de un estrecho control administrativo. Varios esfuerzos de
Investigacin se han enfocado en los dos extremos y en los niveles
intermedios del comportamiento del liderazgo.
Teoras Situacionales
Los tericos situacionales insisten en que su investigacin del liderazgo
apoya la tesis de que el liderazgo de xito depende de la relacin entre la
situacin organizacional y el estilo del lder. La situacin organizacional
puede incluir variables tales como el entorno, los valores de los gerentes y de
los subordinados, las actitudes y la experiencia, as como la naturaleza del
trabajo en particular que debe desempear, incluyendo tiempo y dinero.
El objetivo del lder situacional, segn los tericos, es practicar el estilo del
liderato ms efectivo bajo circunstancias variables. Por ello, el liderazgo
situacional de Hersey y Blanchard, su tesis bsica es que el estilo de
liderazgo ms efectivo debe variar con el nivel de madurez de los
subordinados.
El nivel de madurez en la teora del liderazgo de Hersey y Blanchard
(1991) se refiere a lo siguiente:
(a) La necesidad de logro, o nivel de motivacin de los subordinados,
esto es, su deseo y capacidad para establecer metas altas pero
alcanzables. (b) Disposicin y habilidad de los subordinados a
aceptar normas responsabilidad y (c) Educacin y/o experiencia de los
subordinados con respecto al puesto. (p. 94)
Estas variables de madurez solo se refieren a una tarea especfica que
vaya a desempearse, lo que sugiere que un individuo o un grupo no est
totalmente maduro o inmaduro en algn sentido organizacional. (p. 23)
39
Hasta ahora, los enfoques ms representativos sobre las teoras de los
estilos de liderazgo son: a) El enfoque personal de Lewin y Owens, b) El
gerencial de Owens segn la Teora X, Y de Me Gregor, c) El enfoque
situacional de Hersey y Blanchard, d) El enfoque participativo de Robbins y
e) El enfoque transformador de Bass. Desde estos enfoques se pueden
observar, los estilos de liderazgo que se revelan en las instituciones.
Liderazgo Pedaggico y Transformacional
La gerencia es un tipo especial de liderazgo en lo cual lo principal es el
logro de los objetivos de la organizacin. Por ello, se consider conveniente
reflejar que los autores Bennis y Vanas (2000), sealan que:
La principal diferencia entre lderes y directores radica en que los
primeros ponen nfasis en los recursos espirituales y emocionales de la
organizacin y se orienta al cambio, mientras que los directores ponen
nfasis en los recursos fsicos y materiales y se orientan a la gestin,
(p. 92)
Al director se le exige eficacia al lder se le exige integridad, fidelidad a
principios y valores que comparte con sus seguidores. De ah, que el rol del
lder exige experiencia y madurez personal y profesional. El del director exige
capacidades tcnicas de experto. Al respecto Alonso (2005), considera en
cuanto al liderazgo que este:
Se relaciona informal.
Pone nfasis en los recursos emocionales.
Distingue entre situaciones tcnicas y situaciones adaptativas.
Al lder se le exige integridad.
El lder decide dnde va el avin.
El rol del lder exige experiencia y madurez personal y profesional.
El lder es fundamental al momento de cambiar un sistema que no
funciona. (p. 45)
As mismo afirma el autor que la direccin se refiere:
40
A la autoridad institucional.
Siempre visible.
Pone nfasis en los recursos fsicos y materiales.
El rol del manager exige capacidades tcnicas.
El director conduce el avin.
Es una estructura de autoridad.
Al manager se le exige eficacia.
El manager consigue que el sistema funcione. (p. 46)
En resumen se puede expresar que el director afronta la complejidad de la
gestin y el lder provoca el cambio. Segn Ortiz (2005), el liderazgo
pedaggico es el proceso de ejercer influencia mayor que lo que permite la
estructura de direccin de la institucin educativa, ms de lo que ella
posibilita, hasta lograr que los estudiantes sean tambin lderes. Este autor
identifica las cualidades del lder pedaggico como:
Est dispuesto a correr riesgos, es audaz, inteligente, vence su
desnimo y las ideas negativas, es paciente y consciente, buen
carcter, no le asusta ser un inconformista, lucha por la calidad, prev
las necesidades a largo plazo, sabe enmarcar los objetivos del grupo de
estudiantes, apasionado por el cambio y lo nuevo, hbil en la toma de
decisiones, arrastra y no empuja, tiene autoridad moral, aprender
constantemente, desarrollo de las personase involucrar, adaptabilidad,
y creatividad. (p. 77)
Se evidencia que el gerente que ejerce un liderazgo pedaggico, deber
apoyarse en una serie de cualidades (inteligencia, creatividad, innovador y
otros), para poder lograr los diversos objetivos que se ha trazado la
institucin que dirige.
As mismo Ortiz (2005), expone que el lder pedaggico debe reunir los
siguientes requisitos:
- Saber enmarcar los objetivos del colectivo.
- Portador de lo nuevo, creador incesante.
- Apasionado por el cambio.
- Tacto psicolgico para tratar a los estudiantes de acuerdo a las
caractersticas particulares de cada uno de ellos.
41
- Saber intuir y prever los problemas.
- Hbil en la toma de decisiones.
- Entusiasta y motivador. Inspira con su visin de futuro.
- Disea, propicia en entorno que facilita la accin conjunta en individua.
- Apremia, trasmite energa y desbroza el camino de la burocracia que
lentifica la accin.
- Se ve a s mismo y a los que lo rodean en un continuo proceso de
aprendizaje y perfeccionamiento.
- El lder pedaggico resume y trasmite historia. (p. 97)

Son diversos los requisitos que se le asigna al lder pedaggico, el cual le
corresponde desempear funciones altamente comprometedoras y
significativas para hacer de la institucin educativa un modelo que cumpla
con los lineamientos que se le han encomendado.
En materia de conocimiento sostiene Ibarra (2005) que el lder pedaggico
deber tener: conocimientos de los estudiantes, de la prctica docente, de
las teoras educativas y de direccin del aprendizaje. (p. 88)
Otro aspecto significativo segn la opinin del referido autor se relaciona
con las habilidades del lder pedaggico, donde el referido lder deber
poseer la experiencia necesaria para:
-Aceptar a los estudiantes tal como son y no como a l le gustara que
fueran.
-Acercarse a los problemas y a la relacin humana en trminos del
tiempo presente y no del pasado.
-Tratar a los estudiantes con la misma cortesa que se dispensa a los
desconocidos o a las visitas.
-Confiar en los estudiantes, an si el riesgo es grande.
-Vivir sin la constante aprobacin y reconocimiento de los dems. (p.
102).
En funcin de lo expuesto, se tiene que las cualidades que se le atribuyen
al lder pedaggico no son privativas, la diferencia consiste en que en el lder
stas han adquirido un mayor desarrollo dando como resultado una
personalidad mas madura.
42
Adems, el enfoque pedaggico permite explicar de manera coherente
que las llamadas cualidades diferenciables del lder pedaggico cuyo
carcter esencial radica no en su exclusividad, sino en su grado de
desarrollo, son adquiridas en el proceso de interiorizacin de las normas de
conducta, proceso que no puede ser encontrado fuera de su socializacin, en
el grupo familiar, escolar y laboral.

En los lderes pedaggicos deben desarrollarse de acuerdo a Rodrguez
(2003), valores tales como:
-Escuchar: para poder identificar la voluntad del grupo de estudiantes.
-Empata: para comprender lo que los alumnos quieren.
-Curacin: saber poner remedio a los daos que sufren los estudiantes.
-Conciencia: esforzarse en mantenerse despierto en funcin de lo que
sucede a su alrededor.
-Persuasin: emplear ms la persuasin para confiar ms en esta
capacidad que en la de ejercer el mando.
-Conceptualizar: capacidad para asumir grandes retos que superen la
realidad diaria.
-Previsin: habilidad para prever el resultado probable de una situacin.
-Administracin: asumir el compromiso de administrar bien el currculo
para servir a las necesidades de los estudiantes.
-Crecimiento: el lder pedaggico confa en el valor de los estudiantes y
se compromete a desarrollarlo.
-Comunidad: sensibilidad para construir una comunidad pedaggica en
la institucin educativa. (p. 104)
De igual manera, a los lderes pedaggicos se les otorgan segn el autor
antes mencionado atributos esenciales:
-Competencia Cientfico - Pedaggica: capacidad para el dominio de
una rama especfica y sus mtodos de enseanza e investigacin.
-Habilidades Conceptuales: facilidad o habilidad para la abstraccin y el
pensamiento estratgico.
-Dejar Huellas: legar a los dems docentes una trayectoria de
resultados.
-Habilidades Sociales o Interpersonales: habilidades para la
comunicacin, para delegar y motivar a los estudiantes.
43
-Sensibilidad: habilidad para identificar y cultivar el talento.
-Juicio: para tomar decisiones difciles en poco tiempo y con datos
imprecisos y/o ambiguos.
-Carcter: cualidades personales que definen quienes somos. (p. 114)
Ahora bien, no basta con reunir los requisitos necesarios para ser docente,
o con acumular una larga experiencia docente, las posibilidades de xito
pedaggico en la actualidad encuentran sus races fundamentales en la
capacidad del profesor de afianzar los mejores valores de lo humano y
proyectarlos al futuro, con el auxilio de lo ms avanzado de la pedagoga y la
didctica. Dependen de lo que se haga hoy pensando en el porvenir.
Esto no significa que el docente tenga que ser un mago o prestidigitador.
Representa que tiene que ser un lder, y ejercer a su vez, el liderazgo
pedaggico en todos los niveles a l subordinados, para lo cual debe ser
capaz de lograr la aplicacin consecuente de nuevos mtodos y estilos de
direccin del aprendizaje en los que se eliminen el burocratismo, el
esquematismo, la inercia, lo tradicional o tradicionalista, lo retrico, terico o
reproductivo, para dar paso a una constante bsqueda colectiva de
soluciones creadoras a los problemas pedaggicos y a una conjunta
proyeccin de las principales decisiones estratgicas.
Es por esta razn que destaca Fuente (2006) que el lder debe ejercer el
liderazgo educacional en todos los niveles a l subordinados, para lo cual
tendr que ser capaz de:
Combinar en su gestin.
Para hacer efectivo este aspecto es importante que el lder pedaggico
tome en cuenta situaciones tales como:
-La flexibilidad al cambio dictado por factores externos, con la
estabilidad interna de la organizacin: cambiar de hoy para maana por
razones prcticas y crear, a su vez, nuevas bases que permitan a la
organizacin contrarrestar la influencia del entorno.
44
-El pensamiento estratgico y global con la accin tctica y local:
conjugar su invariable concentracin en el logro de los objetivos, con la
flexibilidad de anlisis y proceder ante cada situacin.
-La estabilidad en los resultados con la flexibilidad estructural y
organizacional.
-El espritu autodidacta con la direccin colegiada. (p. 54)
La conjugacin armnica de estos elementos le permitir garantizar con
eficiencia, el cumplimiento de la poltica educacional del pas, instrumentando
su correcta adecuacin a las condiciones concretas de la localidad, a las
caractersticas especficas del personal que dirige y a las necesidades de los
educandos que atiende.
De igual manera seala Fuente (2006), que el lder pedaggico debe
demostrar logros tales como:
-La motivacin y creatividad de sus colaboradores, como esencia de su
actuacin, mediante el desarrollo de la comunicacin con ellos, la
satisfaccin de sus necesidades y la incentivacin del sentido de
pertenencia en los mismos.
-Direccin participativa, la cual involucra a todos los subordinados en la
bsqueda, definicin, anlisis y solucin de problemas.
-Obsesin por la calidad, sta debe ser lograda por cada trabajador a l
subordinado, durante todo el desarrollo del proceso pedaggico
profesional.
-Apertura educacional a la comunidad, lo cual significa que debe haber
una total correspondencia del trabajo con las necesidades e intereses
de los alumnos, los padres, la institucin y la comunidad en que viven.
-El desarrollo de la creatividad, mediante la promocin de un ambiente
de innovacin e investigacin y el reconocimiento personal de los logros
que se alcancen. (p. 145)
En funcin de lo planteado el lder pedaggico no nace, se hace; el
liderazgo pedaggico es algo susceptible de ser aprendido, una condicin
que puede ser alcanzada por aquellos docentes que sienten la necesidad de
hacer bien las cosas y tienen la disposicin de consagrarse al trabajo
pedaggico creador, como prueba de fidelidad a una lnea de accin, una
45
profesin, una obra o una causa de marcada significacin social: la
educacin.
Liderazgo Transformacional
Este liderazgo es considerado como el modelo del futuro. Sern los lderes
de las organizaciones que aprenden, que cambian y que se adaptan,
haciendo frente a los retos de las nuevas tecnologas y a las necesidades y
expectativas de los destinatarios activos del servicio, mediante la mejora
continua de sus procesos.
Bass (2002) define el liderazgo transformacional como el comportamiento
de ciertos equipos directivos que tienden a convertir a sus profesores en
lderes de la actividad educativa que llevan a cabo. (p. 56)
Caldwel, y otros (1992), presentan este paradigma de liderazgo aplicado a
la escuela, con estos argumentos:
La conduccin acadmica de tipo administrativo est dejando de tener
sentido: Dejar de existir y recaer en los mismos empleados que trabajan,
en equipos con cierta autonoma y se supervisarn ellos mismos, para
conseguir los objetivos. Las estructuras jerrquicas terminarn siendo
sustituidas por una serie de esferas de influencia, articuladas por la visin del
lder y por la misin compartida.
Las organizaciones se adaptan a las demandas sociales de ms calidad,
porque existe una exigencia de eficacia que est generando cambios en las
organizaciones. Estos se pueden identificar como:
-Elaboracin y publicidad del proyecto de la institucin.
-Gestin de las relaciones humanas como dinamizadoras de los
procesos de calidad. Los trabajadores pasan de ser subalternos a
colaboradores que participan.
-La satisfaccin del personal va unida a la satisfaccin del usuario.
-La satisfaccin de las necesidades del usuario pasa a ser el fin ltimo
de la organizacin. (p. 17)

46
En efecto el lder transformacional es capaz de infundir valores a una
organizacin que explicitan el por qu y el para qu de la actividad de la
misma. Es un visionario. Es el rol que desarrolla un tipo de lder capaz de
ayudar a tomar conciencia a los dems de sus posibilidades y capacidades, a
liderar sus propias actividades dentro de la organizacin, pensando en su
crecimiento y desarrollo profesional.
El liderazgo transformacional en relacin con los alumnos y profesores
Respecto a los alumnos el liderazgo transformacional tiene conciencia de
que son el ncleo y el objeto fundamental de su trabajo. Identifica sus
beneficios con el inters de la educacin de los nios; este lder sabe que los
buenos resultados de los alumnos significan el xito de su proyecto, lo que
significa segn Fuente (2006):
-Dedicar tiempo a la relacin con los alumnos de forma personal. Debe
ser una presencia visible y asequible.
-Poseer conocimientos bsicos de la evolucin psicolgica y de los
procesos de socializacin de los nios y adolescentes.
-Intervenir en las situaciones de conflicto entre profesores y alumnos de
forma objetiva.
-Velar por la participacin efectiva de los alumnos tanto en sus propias
estructuras como en las estructuras compartidas.
-Asumir como propio y velar porque los principios educativos y valores
definidos en el Proyecto Educativo tomen cuerpo en la vida cotidiana
tanto dentro como fuera de las aulas. (p. 74)
Por esta razn sostiene el referido autor que le corresponde al docente
dedicar su tiempo a:
-Integrar a la mayor parte de los profesores alrededor de un proyecto
elaborado en forma colaborativa.
-Crear condiciones organizativas que faciliten el crecimiento y el
desarrollo de las habilidades especficas del educador.
-Facilitar informacin peridica y continua a los profesores sobre su
propio trabajo.
47
-Potenciar el staff administrativo de forma que agilice la tarea
administrativa que hasta ahora ha corrido a cargo del profesorado.
-Fomentar la participacin en actividades de formacin continua tanto
personal como en equipo. (p. 96)
De ah, que el liderazgo transformacional sabe que los docentes son el
instrumento clave de la educacin de los alumnos. De ellos depende el xito
o fracaso en su proyecto de gestin. El modelo de direccin que se postula
parte de dos principios. El liderazgo transformacional entiende el trabajo con
los profesores desde el presupuesto de que, solamente desarrollando sus
capacidades profesionales y personales puede alcanzar ciertos niveles de
calidad educativa.
Elementos vinculados al desarrollo del liderazgo
Existen diferentes elementos asociados al liderazgo, entre ellos el clima
organizacional, el cual constituye uno de los procesos dentro del dinamismo
institucional, cuyo estudio ha sido trasladado a las organizaciones escolares.
El clima organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las
personas que se debe a varias razones: Por ejemplo, cuando crece la
motivacin se tiene un aumento en el clima organizacional, puesto que hay
ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivacin ste se reduce tambin,
ya sea por frustracin o por alguna razn que hizo imposible satisfacer la
necesidad.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes
en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a
otra dentro de una misma empresa. El clima, junto con las estructuras y
caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un
sistema interdependiente altamente dinmico.
Barroso (2004) expone que el clima organizacional ...se refiere a las
caractersticas del medio ambiente de trabajo, stas caractersticas son
48
percibidas directa o indirectamente por los trabajadores y causan
repercusiones en el comportamiento laboral" (p. 7).
El clima organizacional es uno de los trminos utilizados para describir el
grupo de caractersticas que distinguen a una organizacin o a una parte de
ella, en funcin de lo que perciben o experimentan los miembros de la
misma. Est fuertemente vinculado con la interaccin de las personas, ya
sea actuando grupalmente o de forma individual, con la estructura de la
organizacin y con los procesos y, por consiguiente, influye en la conducta
de las personas y el desempeo de las organizaciones.
El clima organizacional tiene una importante relacin en la determinacin
de la cultura organizacional de una organizacin, entendiendo como cultura
organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores
compartidos por los miembros de una organizacin.
Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que
componen la organizacin, aqu el, clima organizacional tiene una incidencia
directa, ya que las percepciones que los miembros tenan respecto a su
organizacin, determinan las creencias, mitos, conductas y valores que
forman la cultura de la organizacin.
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se
originan en una gran variedad de factores. Unos implican los factores de
liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria,
participativa, entre otras.). Otros factores estn relacionados con el sistema
formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones,
relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, y otros.). Otros
son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistema de
incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, entre otras.).
Otra definicin del clima organizacional puede ser cualidad o propiedad
del ambiente organizacional, que perciben o experimentan los miembros de
la organizacin, y que influyen en su comportamiento. Para que una persona
pueda trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira
49
alrededor de ella y entender el ambiente donde se desenvuelve todo el
personal.
Muchas veces se tiende a confundir el significado correspondiente a los
trminos cultura y clima organizacional, es por ello que se presenta a
continuacin una serie de enfoques que permitirn visualizar con claridad las
implicaciones de estos trminos en las organizaciones. Estos son segn
lvarez (2004) los siguientes:
a. Enfoque estructuralista: define el clima organizacional como el
conjunto de caractersticas permanentes que describen una
organizacin, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las
personas que la forman.
b. Enfoque subjetivo: el clima como el concepto que el empleado se
forma de la organizacin.
c. Enfoque de sntesis: ste se caracteriza por ser el ms reciente y
visualiza el clima desde el punto de vista estructural y subjetivo a la vez.
Para ste el clima es el efecto subjetivo percibido en el sistema y en
otros factores importantes como las actividades, creencias, valores y
motivacin de las personas que trabajan en una organizacin
determinada. (p. 89)
Estudiando el clima organizacional desde un punto de vista ms particular,
se puede decir que es la percepcin que el individuo tiene de la organizacin
para la cual labora, y la opinin que se haya formado de ella en trminos de
autonoma, estructura, motivacin, consideracin, cordialidad, apoyo y
descentralizacin.
Tambin se puede inferir que el clima se refiere al ambiente de trabajo
propio de la organizacin. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la
conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido, se puede
afirmar que el clima organizacional es el reflejo de los valores culturales ms
profundos de la organizacin. En este mismo orden de ideas es pertinente
sealar que determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su
rendimiento, su productividad y satisfaccin en la labor que desempea.
50
El clima solo puede ser percibido, no se ve ni se toca, pero cuenta con una
existencia leal que afecta todo lo que ocurre dentro de la organizacin y a su
vez se ve afectado por casi todo lo que sucede en esta. Una organizacin
tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima.
Los directivos de las organizaciones deben tener en cuenta que el medio
ambiente laboral forma parte del activo de la empresa y como tal deben
valorarlo y prestarle la debida atencin, siempre tratando de buscar la forma
de lograr la mayor motivacin posible por parte de sus empleados.
Dentro de la organizacin el clima est integrado por una serie de
elementos que condicionan el tipo de ambiente en el que laboran los
empleados, stos son en opinin de Barroso (2004):
(a) El aspecto individual de los empleados en el que se consideran
actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el
estrs que pueda sentir el empleado en la organizacin b) Los grupos
dentro de la organizacin, su estructura, procesos, sinergia, normas y
responsabilidades; c) La motivacin, necesidades, esfuerzos y empeo;
d) Liderazgo, poder) polticas, influencia, desenvolvimiento e) La
estructura con sus macro y micro dimensiones, f) Los procesos
organizacionales, evaluacin, sistema de remuneracin, comunicacin y
el proceso de toma de decisiones. (p.145)
En trminos generales, el clima organizacional es determinante en la
forma que toma una organizacin, en las decisiones que en el interior de ella
se ejecutan o en como se toman las relaciones dentro y fuera de la
organizacin.
Factores que conforman el Clima Organizacional
La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un miembro de la organizacin no es el resultado de los
factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos),
sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno
de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena
51
medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que
cada miembro tenga de la organizacin. De ah que el clima organizacional
refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales.
En otro orden de ideas, los factores necesarios a considerar en un clima
Organizacional, que como es sabido se diferencian entre organizaciones, ya
que cada institucin posee caractersticas nicas. De acuerdo a Davis y
Newstrom (2004): Motivacin, Satisfaccin, involucramiento, Actitudes,
Valores, Estrs y Conflicto.
En lo que respecta a la motivacin, esta representa la voluntad de ejercer
altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados
por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual que
es algn estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos.
Tambin, la motivacin es percibida como una caracterstica personal, o
sea que algunas personas la tienen y otras no, ya que algunos gerentes
etiquetan a los empleados que parecen carecer de motivacin, como
perezosos.
Otro aspecto importante se refiere a la satisfaccin laboral que se podra
definir segn Mrquez (2004), citado por Brizuela (2006) como:
La actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est
basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su
propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las
caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene
el trabajador de lo que deberan ser. (p.36)
Davis y Newstrom (2004) definen satisfaccin laboral como "el conjunto de
sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los
empleados consideran su trabajo, (p. 276). Mientras que Mrquez (2004),
citado por Brizuela (2006) menciona que adems se puede establecer dos
tipos o niveles de anlisis en lo que a satisfaccin laboral se refiere:

52
Satisfaccin General: indicador promedio que puede sentir el trabajador
a las distintas facetas de su trabajo. Satisfaccin por facetas: grado
mayor o menor de satisfaccin frente a aspectos especficos de su
trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisin
recibida, compaeros del trabajo, polticas de la empresa. (p. 56)
De igual manera refiere Daz y Crespo (2004) que:
La insatisfaccin produce una baja en la eficiencia organizacional,
puede expresarse adems a travs de las conductas de expresin,
lealtad, negligencia, agresin o retiro. La frustracin que siente un
empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la
cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresin directa.
(p. 97)
Por tanto, las conductas generadas por la insatisfaccin laboral pueden
enmarcarse en dos ejes principales: activo -pasivo, destructivo-constructivo
de acuerdo a su orientacin.
Acerca de la satisfaccin e insatisfaccin Manletla (2004) hace el siguiente
comentario:
Para los empresarios es muy claro que esperan de los empleados
mxima productividad en sus trabajos o tareas. Pero no tienen tanta
claridad en lo que el personal espera de su empresa, esto es, mxima
satisfaccin en su trabajo. El trabajador a su vez responde a la
desatencin y manipulacin de la empresa con la conocida frase "como
hacen que me pagan, hago que, trabajo'". Entonces se inicia ese
crculo de insatisfaccin y baja productividad, el personal est mal
remunerado y por lo tanto se siente insatisfecho por lo que se convierte
en improductivo y esto provoca a su vez insatisfaccin (p. 42).
En ese sentido, sostiene Mrquez (2004) que los principales factores que
determinan la satisfaccin laboral son: reto del trabajo, condiciones
favorables de trabajo, colegas que brinden apoyo y la compatibilidad entre
personalidad y puesto de trabajo.
Acerca del involucramiento, se tiene que entre los avances ms
significativos que ha tenido la administracin de personal en los ltimos
53
tiempos, destaca el hecho de considerar al trabajador como colaborador y no
como empleado asimismo, la concepcin del empleado como factor humano
y no como recurso humano.
Por ello, Arciniega (2002) comenta que durante aos ha prevalecido en la
mente de muchos directores y gerentes el paradigma de que un colaborador
satisfecho es un empleado productivo, (p 21). Es por eso que Davis y
Newstrom (2004), sostienen que algunos administradores se aferran al viejo
mito de que la alta satisfaccin siempre desemboca en alto desempeo de
los empleados, supuesto que sin embargo es falso (p. 281).
El involucramiento en el trabajo es planteado por Flores (2004) como "el
grado en que los implicados se sumergen en sus labor, invierten tiempo y
energa en ellas y conciben el trabajo como parte central de sus existencias",
(p. 279).
Los estudios bsicamente se han centrado en analizar cules son las
principales conductas que derivan en cada uno de los posibles vnculos que
pueden apegar a un empleado hacia su empresa y por su puesto, qu
factores o variables influyen en el desarrollo de estos vnculos para poder
lograr el involucramiento en el trabajo. A este conjunto de vnculos que
mantienen a un sujeto apegado a una empresa en particular, Arciniega
(2002) los ha llamado compromiso organizacional y a diferencia de la
satisfaccin laboral, el compromiso organizacional s ha podido predecir con
mayor certidumbre el buen desempeo de un colaborador. (p. 21).
El compromiso organizacional se ha convertido en una de las variables
ms estudiadas por el comportamiento organizacional una de las razones de
que esto haya sucedido, es que varias investigaciones se ha podido
demostrar que el compromiso con la organizacin suele ser un mejor
predictor de la rotacin y de la puntualidad, que la misma satisfaccin laboral;
de hecho Arciniega (2002) sostiene que existen evidencias de que: las
organizaciones cuyos integrantes poseen altos niveles de compromiso, son
54
aquellas que registran altos niveles de desempeo y productividad y bajos
ndices de ausentismo. (p. 21).
De manera tal que el grado de compromiso suele reflejar el acuerdo del
empleado con la misin y las metas de la empresa, su disposicin a empear
su esfuerzo a favor del cumplimiento de stas y sus intenciones de seguir
trabajando.
El estudio de las actitudes del trabajador es un aspecto que segn
Robbins (2001), es definido como "enunciados o juicios de evaluacin
respecto a los objetos, la gente o los eventos y tienen tres componentes: el
cognoscitivo, afectivo y del comportamiento", (p 140).
Sobre el referido aspecto se han establecido diversas sugerencias, entre
ellas existe la que propone Ascanio (2002) de la manera siguiente: "El
mtodo ms simple de descubrir y medir las actitudes es levantar un censo
de opiniones. (p.21). Si bien es cierto que una actitud no es exactamente
una opinin, las opiniones de un grupo o de un individuo proporcionan claras
indicaciones sobre sus actitudes.
Este tipo de mtodo se preocupa principalmente por descubrir si el estado
general en la organizacin es bueno o malo, es tambin posible utilizar
pruebas de actitud para descubrir las opiniones del personal sobre aspectos
especiales, tales como cambios proyectados dentro de la empresa. El control
basado en el temor y la disciplina autoritaria no es ya posible ni aconsejable,
por razones bien sabidas, y an si lo fuese, es ineficiente y revela falta de
respeto a la dignidad humana. La nica alternativa es la autoridad legtima,
que se basa en la cooperacin y requiere conocer la opinin de los dems.
Davis y Newstrom (2004) mencionan que uno de los efectos negativos que
pueden tener las actitudes es la inadaptacin laboral. Esta se entiende como
el sndrome complejo que comprende un grado mximo de insatisfaccin del
trabajo y la merma de productividad, (p. 274).
La actividad laboral debe estar llena de satisfacciones, ser lo ms variada
y estimulante posible, con un grado de exigencias no tan alto que ocasione
55
estrs, ni muy bajo que origine cansancio, con estmulos de todo tipo,
palpitacin en las decisiones, cohesin del equipo laboral, espritu de
superacin, y otros.
Por otra parte, el estrs es por hoy por hoy, el gran desafo que enfrentan
las organizaciones, el reto es lograr un equilibrio armnico entre la
productividad, la integracin y la moral de sus recursos humanos. Robbins
(2001), define el referido aspecto como una condicin dinmica en la cual un
individuo es confrontado con una oportunidad, una restriccin o demanda
relacionada con lo que l o ella desea y para lo cual el resultado se percibe
como incierto a la vez que importante". (p. 653).
Para Davis y Newstrom (2004), no todo estrs es negativo ya que
siempre se discute en un contexto negativo, la tensin tambin posee un
valor positivo. (p.45). Todo depende del grado de reaccin del organismo.
Tan nocivo es un alto nivel de estrs. Hiperestrs, que constituye un camino
seguro a las enfermedades psicosomticas como infartos, lceras, gastritis,
colitis, diabetes, cncer y probablemente Sida; como un nivel bajo de estrs
hipoestrs, que mata los anhelos y mantiene una actitud de pasividad y de
indolencia.
Asimismo, se debe tomar especial inters en resolver los conflictos que se
generen en el mbito laboral toda vez que este elemento puede ser un
detonante de agresin y dividirse en diferentes tipos que pueden derivar en
conductas positivas, en donde ste se vuelve funcional, o negativas, en la
que la conducta es disfuncional. Segn Knyger (2004), el proceso del
conflicto consta de cinco etapas: oposicin o incompatibilidad potencial,
cognicin y personalizacin, intenciones, comportamiento y resultados (p.
437).
La primera etapa consiste en la presencia de condiciones generadoras
del conflicto, a las cuales se clasifican en tres categoras generales:
comunicacin, estructura y variables personales.
56
La etapa de cognicin y personalizacin consiste en el conocimiento de
una o ms partes de la existencia de condiciones que crean
oportunidades para que surja un conflicto.
En la etapa tres, es cuando las intenciones intervienen entre las
percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento
abierto. Las intenciones son decisiones para actuar de una forma dada
en episodio de un conflicto. La etapa cuatro, es cuando los conflictos se
hacen visibles, ya que incluyen declaraciones, acciones, y reacciones
llevadas a cabo por las partes en conflicto.
La ltima etapa es la de resultados; stos pueden ser funcionales o
disfuncionales. Los primeros se refieren a consecuencia constructivas,
a la estimulacin de la creatividad, la innovacin, alienta el inters del
grupo inclusive la curiosidad de los miembros. Por su parte los
disfuncionales, son consecuencias destructivas para el grupo (p. 439).
Los conflictos pueden tener bsicamente dos efectos: beneficios y
perjuicios; ya que si se evitara todo conflicto con los compaeros de trabajo
es probable que cada parte se viera privada de informacin til sobre las
preferencias y opiniones de la otra.
Tipos y Caractersticas de Clima Organizacional
El clima organizacional puede dividirse en dos grandes tipos: clima
autoritario y clima participativo. El clima autoritario, segn Prez (2002),
puede subdividirse a su vez en:
Autoritario explotador: se caracteriza porque la direccin no posee
confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de terror, la
interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las
decisiones son tomadas nicamente por los jefes.
Autoritario paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la
direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como
fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan
mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las
necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin
de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. (p. 106)
En cambio, el clima participativo se subdivide en:
57
Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en
sus subordinados permite tomar decisiones funcionales en base a objetivos
por alcanzar.
Participacin en grupo: en ste existe la plena confianza en los empleados
por parte de la direccin. La toma de decisiones persigue la integracin de
todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical -horizontal -
ascendente - descendente. El punto de motivacin es la participacin, se
trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo
(supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades
compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como
el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin
estratgica.
Los climas autoritario, explotador y paternalista corresponden a un clima
cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es
desfavorable; por otro lado los climas participativos consultivos y de
participacin en grupo corresponden a un clima abierto con una estructura
flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin.
Existen diversas dimensiones que explican el clima existente en una
determinada institucin. Cada una de estas dimensiones se relaciona con
ciertas propiedades de la organizacin. Estos son segn Furnham (2004)
son:
Estructura: representa la percepcin que tienen los miembros de la
organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y
otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros de la
organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas
a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo
general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener
doble chequeo en el trabajo.
58
Recompensa: corresponde a la percepcin de los miembros sobre la
asignacin de una recompensa por el trabajo bien realizado. Es la medida
en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.
Desafo: corresponde al sentimiento que tienen los miembros acerca de
los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin
promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.
Relaciones: es la percepcin por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes subordinados.
Cooperacin: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros
empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de
niveles superiores como inferiores.
Estndares: es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que
ponen las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
Conflictos: es el sentimiento de grado en que los miembros de la
organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones
discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto
surjan.
Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
(p.180)
En efecto, las caractersticas del sistema organizacional generan un
determinado clima que repercute sobre las motivaciones de los miembros de
la organizacin sobre su correspondiente comportamiento. Este
comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para
la organizacin.

59
Enfoque sobre la Comunicacin
Cabe considerar que el gerente que desea ser eficiente y lograr a travs
de su influencia que otros trabajen en funcin del logro de las metas
organizacionales, debe hacer uso constante de un eficiente proceso
comunicacional. En este orden de ideas Koontz y Weihrich (2002), sealan
que "una buena comunicacin es el intercambio de pensamientos y de
informacin para lograr confianza y entendimiento mutuo o buenas relaciones
humanas". (p-682). De esto se deduce que el proceso comunicacional es de
vital importancia en cualquier institucin, este proceso se constituye en el
pilar fundamental de la institucin.
La comunicacin como actividad gerencial, persigue dos propsitos
fundamentales: la informacin y la comprensin necesaria al refuerzo de las
personas en el desarrollo de su actividad, y proporcionar las orientaciones
para lograr los grados deseados de motivacin, operacin, y satisfaccin en
los cargos. A partir de la misma se conduce a un ambiente de trabajo en
equipo y a mejorar el desempeo de la actividad desarrollada.
Esto implica que la comunicacin es importante en la relacin entre los
gerentes y los docentes, permitiendo el esclarecimiento y explicacin de
decisiones tomadas. Los gerentes guan y orientan personas y el arte de
gerenciar tiene que estar orientado al mximo rendimiento de cada persona.
Esto se logra lgicamente con una comunicacin efectiva, ya que esta se
constituye en el medio ideal para tomar y ejecutar decisiones, para obtener
informacin y corregir los procesos y procedimientos de acuerdo con la
situacin.
Destaca Farro (2003), que para lograr una vigorosa comunicacin se hace
necesario la presencia de las relaciones humanas, pues ello permite la:
integracin del recurso humano con las organizacin cubriendo los conflictos
inevitables que se presentan, y los mecanismos diversos que deben ser
60
utilizados para que los inconvenientes y controversias puedan ser
canalizados a travs de actividades directivas. (p. 76).
Dentro de este orden de ideas, Manes (2003), sealan que:
La comunicacin sirve como lubricante para el funcionamiento uniforme
del proceso administrativo. La comunicacin se constituye as en un
factor que incide directamente en la creacin de un clima organizacional
de trabajo donde reine la motivacin, la confianza y la satisfaccin de
los involucrados. Su uso adecuado ayuda a que cada miembro de la
organizacin tenga perfectamente delimitado su campo de accin y
sepa lo que debe hacer en cada momento y, a la vez tenga la
posibilidad de exponer las dificultades con que se encuentre en su
tarea, as como el rendimiento obtenido. (p. 105)
En efecto diversos son los tipos de comunicacin que se encuentran en
una organizacin. Los autores citados anteriormente, se refieren a la
comunicacin formal e informal, ascendente y descendente. La comunicacin
formal la conciben como la que se lleva a efecto a travs de canales
establecidos y oficialmente reconocidos, dentro de ellos se pueden
mencionar, las entrevistas, las reuniones de departamentos, entre otras. A la
comunicacin informal se le designa comnmente rumor, y existe la
desventaja de que presenta la posibilidad de distorsionar la informacin,
enrarecer el clima organizacional, romper las relaciones humanas y crear un
clima que se dirija en contra de la consecucin de los objetivos
organizacionales.
Es conveniente destacar, que la comunicacin descendente, es la que
parte de los niveles jerrquicos superiores y se desplaza a los niveles
administrativos inferiores. Es la comunicacin que utiliza la alta gerencia para
comunicarse con los subalternos. Por su parte la ascendente acta en
sentido contrario, aqu los subalternos se comunican con los gerentes. El
gerente en este tipo de casos particular debe aflorar todas sus condiciones
de lder para aprender a escuchar y en base a ello, tomar las decisiones que
le sean pertinentes.
61
El gerente en estas circunstancias debe ser un individuo muy racional y
objetivo para no constituirse en presa de las informaciones subjetivas, que
desarticulen los esfuerzos y la integracin de los miembros de la
organizacin.
La comunicacin como proceso dinmico que fundamenta la existencia,
progreso, cambios y comportamientos de todos los sistemas vivientes,
individuos y organizaciones, segn lo expresa Sallenave (2004), debe
encaminarse:
A buscar objetivos comunes dentro de la institucin, satisfacer al
empleado y su desempeo, integrar el recurso humano con la
organizacin lograr buenas relaciones humanas en los distintos niveles
gerenciales, cumplir con los canales regulares de comunicacin,
conocer la eficacia de los que ejecutan los trabajos, canalizar el xito y
el fracaso de los subalternos y disipar del ambiente la apata y el
desanimo. (p. 276).
Es imposible prescindir de la comunicacin en una organizacin. Por el
contrario, es necesario contar y estructurar un sistema comunicacional que
permita a los gerentes y subalternos una fluida, precisa y clara informacin,
puesto que esto contribuye al logro de las metas institucionales y por
consiguiente al xito de la misma.
Para cumplir con el proceso gerencial, se requiere de una estructura que
funcione con armona y dinamismo con el propsito de lograr los objetivos
previamente elaborados. De all que el director educacional ordene
esfuerzos, indique atribuciones, grados de rango y responsabilidades
laborales.
Estas acciones pueden llevarse a cabo a travs de una adecuada
comunicacin. Al respecto Lugo (2004) expresa: la comunicacin es un
proceso inherente a todo el proceso administrativo. (p. 87). Para llevar a
cabalidad ese proceso es necesario crear una comunicacin eficaz donde el
62
transmisor utilice los medios adecuados para emitir las informaciones que
puedan llegar claras y precisas al receptor.
En una institucin educativa, la organizacin de los recursos humanos,
materiales, curriculares y de toda la estructura tcnico-administrativo,
requiere de un eficiente sistema de comunicacin.
Por ello, es necesario que el director para efectuar bien sus labores
deber establecer desde el inicio de las actividades una buena comunicacin
y hacer del conocimiento de todo el personal a su cargo, las formas, tipos y
mecanismos, para comunicarse dentro de la institucin; y en que medida
esas comunicaciones permitirn hacer los reajustes necesarios para mejorar
la organizacin. Esta situacin se afirma con lo sealado por Berlon (2004):
... sin comunicacin es imposible la direccin. (p.54).
Se puede decir que, la comunicacin eficaz del director sirve para
controlar el comportamiento organizacional de la empresa y propiciar la
motivacin al esclarecer al personal lo que han de hacer, la eficacia con la
que lo estn llevando a cabo y qu medidas tomar para mejorar el
desempeo, en caso de que no sea satisfactorio.
Segn Betancourt (2005) frecuentemente el director se considera superior
a los dems miembros del equipo de trabajo, desde el punto de vista del
adiestramiento, la preparacin, la experiencia; quizs por eso, la
comunicacin eficaz reviste gran importancia para que en las instituciones
educativas se reciban los mximos beneficios, el establecimiento de buenas
relaciones con los miembros del equipo contribuir al desarrollo personal y
profesional de stos. (p.339)
El desarrollo del proceso comunicacional en educacin es complejo,
puesto que el intervienen una serie de actores y elementos variados; es por
ello que, el director debe estar motivado a lograr una comunicacin eficaz
con todo el equipo de trabajo.
63
Consideraciones generales acerca del proceso de toma de decisiones
El trmino decidir ha sido definido por diferentes autores, poniendo unos
mayor nfasis que otros en algunas cuestiones; pero coincidiendo en que se
trata de la eleccin de una variante de conducta dentro de varias alternativas
posibles para la solucin de un problema dado.
Partiendo de lo expuesto Predvechni y Sherkovin (2000) sealan que la
adopcin de una decisin es el acto volitivo del planteamiento de un
objetivo y la seleccin consciente del orden y del modo de activar para
lograrlo (p.63). Para Escala (2000) el referido aspecto es el acto por el cual
se trata de resolver o de rebasar un punto crtico. Significa por lo menos
escoger un camino entre dos. (p.82)
Por otra parte se tiene que Oubovik (2001) expone que la decisin es el
resultado de la eleccin de una variante de conducta entre algunas posibles,
supuestas o esenciales como resultado de lo cual se disminuye la
indefinicin en la conducta o en las relaciones con cualquier fenmeno.
(p.34)
Los conceptos anteriores determinan que las personas que toman una
decisin quieren lograr algo y escogen para esto, una cierta manera de
actuar, que consideran es la que ms le ayudara a conseguir los objetivos
que persiguen. Por ello, el conocimiento de s mismo, de su medio y la
bsqueda de la informacin adecuada, son habilidades que requiere el
individuo para llevar a cabo el proceso de toma de decisin. Sin embargo no
basta slo esto para tomar decisiones lgicas, se hace necesario adems
llevar a cabo un anlisis que de forma general, incluye una serie de etapas.
Para tomar decisiones y resolver problemas, sostiene Valls (2003), que en
general resultar til proceder de acuerdo a los pasos que se especifican en
la siguiente relacin:
-Definir la situacin teniendo cuidado de especificar con claridad los
objetivos que se persiguen.
64
-Desarrollar mltiples hiptesis con respecto a las posibles causas del
problema/situacin que se analiza, tratando de reunir todos los hechos
reales y potenciales que puedan contribuir a obtener una explicacin
vlida. En los problemas y decisiones en que estn implicadas
personas es esencial escuchar mucho y hablar poco, obtener opiniones
contrapuestas, y hacer un verdadero esfuerzo para entender las
actitudes y motivaciones de las personas que se encuentran
involucradas.
-Analizar con criterio toda la informacin reunida, intentando establecer
un orden de prelacin entre los datos obtenidos, preguntndose
muchas veces: qu hay detrs de este particular hecho? Asimismo
hay que situar los distintos elementos del problema en la adecuada
perspectiva, tratando de descubrir su relacin con las tendencias
propias de la institucin y del entorno en que opera, procurando no
efectuar fciles extrapolaciones de situaciones pasadas que ya no tiene
nada que ver con el presente o que tal vez son precisamente las que lo
explican.
-Ser muy creativo y permisible a la hora de listar todos los posibles
cursos de accin, para despus evaluarlos considerando por
adelantado los resultados que se obtendran con cada opcin, que
consecuencias tendra su adopcin, cul sera la relacin
coste/beneficio de cada alternativa y qu necesidades quedaran
cubiertas y cules no.
-Decidir la opcin escogida, meditando su impacto econmico y social.
Muchas soluciones aparentemente buenas desde el punto de vista
econmico-financiero, fracasan por no ser adecuadamente asimiladas
por la organizacin. Es por ello, que la etapa de seguimiento y
auscultacin de las reacciones de las personas a quienes afecta, puede
resultar clave en un proceso de toma de decisiones y resolucin de
problemas, y muchas veces aquella a la que menos atencin se le
presta. (p.34)
Por ello, la toma de decisiones es la ms importante de las actividades
administrativas. Es la tarea ms comn y la funcin ms relevante de los
gerentes. Esencialmente, el referido proceso est vinculado con el
procesamiento de la generacin de alternativas y luego elegir entre ellas.
De igual manera se tiene que las decisiones en las organizaciones de
acuerdo a Furnham (2004) pueden dividirse en varios grupos y cada una de
ellas consta de varias etapas, entres estas se encuentran:
65
-Decisiones Operacionales. Generalmente con efectos de largo plazo y
de naturaleza rutinaria.
-Decisiones Tcticas. Casi siempre con efectos de mediano plazo y de
naturaleza no rutinaria, pero que no llegan tan lejos como para revisar
los objetos de la institucin.
-Decisiones Estratgicas. Por lo comn con efectos de largo plazo y
relacionadas con los objetivos de la institucin. (p. 499)
Predominan diversos tipos de decisiones, las cuales dependen de la
eficacia con que sean aplicadas o dirigidas por parte de los gerentes en las
instituciones. De tal manera que la supervivencia y el crecimiento de una
organizacin depende de las decisiones oportunas, acertadas y optimas en
todos los aspectos de su operacin, desde la seleccin hasta la adquisicin
de programas de cmputo.
Los modelos de toma de decisiones pueden servir de orientacin a la
gestin gerencial del personal directivo en el sector educativo, porque su
implementacin, podra servir de gua durante el proceso decisorio,
permitindole al gerente lograr identificar cuales son los factores que debe
considerar para obtener una acertada toma de decisiones. De tal manera, se
consider pertinente dar a conocer algunos modelos:
Modelo Racional para Tomar Decisiones. Es importante sealar que los
gerentes que ponderan sus opciones y calculan los niveles ptimos de riesgo
estn usando el citado modelo, el cual segn Stoner, Freeman y Gilbert
(2002):
resulta muy til para tomar decisiones no programadas, sirve a los
gerentes para ir ms all de un razonamiento a priori, es decir, de la
suposicin de que existe una solucin evidente que slo est en espera
de que alguien la encuentre. (p. 270).
Tambin sostienen los referidos autores, que ninguno de los modelos para
tomar decisiones puede garantizar que un gerente tomar siempre la
decisin acertada. Sin embargo, los que recurren a un enfoque racional,
66
inteligente y sistemtico tienen ms probabilidad de encontrar soluciones de
gran calidad que otros gerentes. Esta idea ha guiado a los gerentes durante
muchos aos. De tal manera que el mencionado modelo, presenta cuatro
etapas que consisten en:
- Investigar la situacin, el cual refleja la definicin del problema, el
diagnstico de las causas y la identificacin de los objetivos de la
decisin.
- Desarrollar alternativas. Este implica buscar alternativas creativas y no
evaluar las actividades.
- Evaluar alternativas y elegir la mejor disponibilidad.
- Implantar la decisin y monitorearla. Esto representa que los gerentes
pueden hacer planes para abordar los requisitos y los problemas que se
podran encontrar al llevarla a la prctica.
Los pasos anteriores implican que el gerente se enfrenta a una toma de
decisin, adems de comprender la situacin que se presenta, debe tener la
capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables,
es decir, aplicar estas tcnicas para encontrar soluciones razonables; de esta
manera, se puede decir que se trata de una toma de decisin basada en la
racionalidad.
Tambin se tiene que en el modelo racional, de los procesos existentes
para la toma de decisiones, este es considerado por Len (2002) como el
proceso ideal, donde el gerente le corresponde:
1.-Determinar la necesidad de una decisin. El proceso de toma de
decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una
decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.
2.-Identificar los criterios de decisin. Una vez determinada la necesidad de
tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes
para la misma.
3.-Asignar peso a los criterios. Los criterios enumerados en el paso previo no
tienen igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar
su importancia en la decisin.
67
4.-Desarrollar todas las alternativas. La persona que debe tomar una decisin
tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la
solucin de un determinado problema.
5.-Evaluar las alternativas. Se hace analizndola con respecto al criterio
ponderado.
6.-Seleccionar la mejor alternativa. Una vez seleccionada la mejor alternativa
se lleg al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional,
esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene que
escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero
cinco (p. 86).
Tomando en cuenta los pasos anteriores, es importante entenderlos para
poder determinar la exactitud con que se describe el proceso real de toma de
decisiones administrativas en las organizaciones. El gerente al tomar
decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de aplicarlas. Tiene
que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de
decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa
que maximizar la meta.
Modelo de Toma de Decisiones de DZurilla y Goldfried. En este
enfoque plantea Garca (2005) que se deben consideran dos dimensiones:
1.-Una orientacin al problema que incluye las creencias sobre el
control que ejerce el individuo sobre la resolucin de sus problemas. A
su vez tiene dos factores basados en la teora de la autoeficacia de
Bandura: (a) La creencia en la autoeficacia en la resolucin de los
problemas. Basada en la expectativa de eficacia. (b) La creencia que
los problemas de la vida se pueden resolver. Basada en la expectativa
de resultado.
2.-Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de resolucin de
problemas y toma de decisiones (p. 87).
En funcin de estas dimensiones, se aprecia que en la primera existe una
orientacin positiva al problema que induce al sujeto a enfrentarse a l,
mientras que la orientacin negativa le prepara para evitarlo; mientras que en
la segunda la toma de decisiones es valorada como la asociacin de un
curso de accin o plan con una situacin determinada.
68
Este modelo de sistema de decisin administrativa, ha tenido como
objetivo maximizar el rendimiento del tiempo que dispone la gerencia en la
toma de decisiones.
Aspectos Fundamentales de la Educacin Bolivariana
La educacin, considerada como un derecho bsico del ser humano y un
deber social de mximo inters para el desarrollo de los pueblos, es asumido
por el gobierno de la Repblica Bolivariana de Venezuela como prioridad de
Estado. En tal sentido, Scout (2003), plantea que:
El proceso que se esta llevando a cabo a nivel nacional orientado por
los principios expuestos en la Constitucin de la Repblica Bolivariana
de Venezuela, demanda el establecimiento de una sociedad que
asegure el derecho a la Cultura y a la Educacin como uno de los
pilares fundamentales que proporcionar el trnsito hacia una nueva
Repblica.. (p. 40).
En este sentido, la Educacin Bolivariana propuesta por el gobierno
nacional se enmarca dentro de una nueva Carta Magna denominada
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, aprobada en
Diciembre de 1999, donde se desglosan las orientaciones y lineamientos que
sitan todas las versiones del Proyecto Educativo Nacional y adems donde
se delimito de manera concreta la Educacin Venezolana, desde entonces
como Bolivariana.
De acuerdo con lo establecido por el Ministerio de Educacin y Deportes
(2006), la Educacin Bolivariana, es la nueva relacin Estado - Sociedad,
desde la Escuela como espacio de concrecin de las acciones y como
principal forma organizada del poder del Estado... (p. 12).
El mismo se refiere que la Educacin Bolivariana se constituye como un
vinculo entre el Estado-Comunidad, para consolidar y alcanzar una
educacin de calidad que debe estar enmarcada dentro de un sistema
operativo y dinmico.
69
Segn lo planteado por el Ministerio de Educacin y Deportes (2004), en
el documento: Polticas, Programas y Estrategias de la Educacin
Venezolana, la educacin sufre una transformacin para generar un nuevo
proceso de participacin colectiva bajo las siguientes premisas que sirven de
sustento a la Educacin Bolivariana, a saber:
-Promover una educacin y una escuela inscrita en la perspectiva de la
educacin integral del ciudadano(a) que demanda la nueva sociedad y
el pas en construccin.
-Defender la educacin como un derecho humano esencial siendo
obligacin del Nuevo Estado Docente garantizar su gratuidad y su
calidad accesible a todos los venezolanos, en una perspectiva
intercultural y de valoracin de la diversidad tnica y lingstica.
-Luchar por llevar a la prctica la democracia participativa y
protagnica, lo que en el terreno educativo implica una nueva manera
de asumir la elaboracin, planificacin, ejecucin y evaluacin de
polticas pblicas.
-Elevar la calidad de la educacin y hacer pertinentes los aprendizajes
lo cual requiere flexibilizar el currculo, contextualizando y enriqueciendo
los contenidos programticos en una perspectiva nter y
transdisciplinaria.
-Formacin de un nuevo docente capaz de asumir la nueva escuela.
-Impulsar procesos de reestructuracin del Ministerio de Educacin y
Deportes, como parte de la desburocratizacin y democratizacin.
-Promover una nueva concepcin del espacio escolar, por lo que se
requiere programas de construccin, rehabilitacin y mantenimiento,
para convertir la escuela en un centro de produccin, de juegos, de
recreacin, aprendizajes contextualizados. Todo enmarcado en un
ambiente de alegra. (p. 06)
Las premisas antes mencionadas contribuyen a la transformacin de la
educacin venezolana, que tiene como enfoque principal la participacin,
donde el colectivo involucrado en el proceso educativo sea protagonista
dentro de la Educacin Bolivariana, en la formacin integral del ciudadano.
Asimismo, el Ministerio de Educacin y Deportes (2006), establece que la
Educacin Bolivariana:

70
...promueve la participacin para lograr los cambios institucionales y
culturales necesarios, para consolidar el modelo de desarrollo
endgeno y soberano a travs del crecimiento de la produccin social,
la correccin de los desequilibrios y la sustentabilidad ambiental para
alcanzar una calidad de vida digna" (p. 8).
Esto manifiesta que la Educacin Bolivariana, va a generar una nueva
actitud en el colectivo frente al proceso de participacin, involucrando a todos
los actores que conforman el proceso educativo, con la finalidad de fortalecer
el modelo de desarrollo endgeno, para mejorar la sociedad y por ende
elevar la calidad de vida de los ciudadanos.
En este sentido, los principales lineamientos del plan 2001-2007 en
materia de educacin, se materializan en acceso, permanencia y prosecucin
en el marco de una educacin integral y de calidad para todos. sta es
concebida desde dos perspectivas: la formal, referida a la capacidad tcnica
y cientfica, con el desarrollo de capacidades de aprendizaje de contenidos y
de mtodos de relevancia acadmica. La poltica, referida al desarrollo e
internalizacin de los valores de democracia solidaria, participativa y
protagnica que conllevan a la construccin de un nuevo modelo de
ciudadana y de un nuevo(a) republicano (a).
La Educacin Bolivariana propicia las condiciones para hacer realidad el
modelo de equilibrios expresado en las lneas generales del plan de
Desarrollo Econmico y Social de la Nacin 2001-2007. Con fundamento en
el equilibrio social, el objetivo es, alcanzar la justicia social, a travs de
estrategias que permitan la incorporacin progresiva de todos y todas.
De ah, que la poltica educativa enmarcada dentro de las Lneas
Generales del Plan de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin 2001-
2007, contempla entre sus objetivos, los siguientes:

-Garantizar el acceso, la permanencia y la prosecucin de todos y todas
en el sistema educativo. El Estado conjuntamente con la familia y la
sociedad garantizarn el derecho a la educacin como un derecho
humano y un deber social.
71
-Extender la cobertura de la matrcula, con nfasis en la educacin
preescolar, en bsica, y en media diversificada y profesional,
priorizando la poblacin rural, indgena y de fronteras.
-Articular el sistema educativo y el sistema de produccin de bienes y
servicios, con pertinencia social de manera que la formacin contribuya
a elevar la eficiencia productiva.
-Desarrollar la planta fsica y la dotacin en las instituciones educativas,
adecuadas a las necesidades y con equipos, laboratorios, talleres,
materiales didcticos y mobiliario; vinculada con la poltica deportiva y
cultural. Contempla la construccin de nuevas escuelas.
-Superar la inequidad social con la atencin integral de nios (as),
jvenes y adolescentes no escolarizados.
-Erradicar el analfabetismo, para contribuir a elevar los niveles de
integracin social de la poblacin. (p. 17)
Los aspectos mencionados buscan fortalecer el proceso educativo del
sistema educativo venezolano, a fin de eliminar la desercin, la repitencia, el
analfabetismo entre otros aspectos, y ofrecer educacin a todos los nios,
nias y jvenes.
Concepcin de la Nueva Escuela en la Educacin Bolivariana
La educacin en el marco de la Constitucin de la Repblica Bolivariana
(1999), sintetiza las categoras de la Nueva Escuela que dan esencia a la
Educacin Bolivariana, ellas son:
La escuela, espacio para la produccin y la productividad: orienta la
formacin en el valor trabajo, fortalece la prctica productiva escolar con la
filosofa de "aprender haciendo y ensear produciendo". Tiene como
propsito desarrollar un sistema de accin pedaggica, que permita
incorporar los diversos sectores de la sociedad rural y urbana a la funcin
educativa a objeto de impulsar la Seguridad Alimentaria y la agricultura
urbana y periurbana, como poltica de Estado.
La escuela, espacio para la paz: orienta el desarrollo de los valores de
paz, tolerancia, dilogo, convivencia y solidaridad en los espacios escolares y
su entorno. Los graves problemas de inseguridad y violencia engendrados
72
por la injusticia social se agravan, producto de desrdenes pblicos
propiciados por polticos y campaas mediticas de informacin. Se articulan
acciones, preventivas y de seguridad con organismos e instituciones
gubernamentales.
La escuela, espacio de formacin integral: orienta la discusin curricular
con pertinencia social. Integra a la comunidad y al lugar a los procesos
pedaggicos y los incorpora como parte de la formacin integral. La
alimentacin, el deporte, la cultura, la recreacin, la lectura y el uso de la
tecnologa son componentes que la integran.
La investigacin, la elaboracin y ejecucin de proyectos la hacen
productora de conocimientos para la transformacin.
La escuela, espacio de creacin y creatividad: orienta el desarrollo del
intelecto, de la salud fsica, de la voluntad de hacer. Propicia la
correspondencia entre mente-manos-cuerpo y espritu. El trabajo creativo e
innovador, as como la creacin, son estimulados como componentes
esenciales del desarrollo del ser humano. Se desarrolla sobre la base de la
capacidad creadora y de los saberes populares.
La escuela, espacio de salud y vida: orienta la prevencin, proteccin y
defensa de la salud como derecho humano. Fortalece la integracin de las
polticas intergubernamentales y propicia su articulacin. Lugar para la
recreacin y el deporte en armona con la naturaleza y el medio ambiente.
Fomenta el desarrollo biopsicosocial del nuevo republicano.
La escuela, como centro del quehacer comunitario: orienta la participacin
y el protagonismo de los sujetos de la comunidad educativa bajo los
principios de corresponsabilidad, en la que intervienen todos los actores del
hecho educativo. Coopera en la solucin de los problemas desde el lugar de
acuerdo a sus particularidades, fortalece la descentralizacin y el equilibrio
territorial. Contribuye con la creacin de organizaciones de base.
La escuela, espacio de comunicacin alternativa: orienta la creacin de
medios de comunicacin para la formacin de ciudadanos y ciudadanas en la
73
divulgacin e interpretacin de la informacin veraz y oportuna de manera
crtica y reflexiva. Fortalece la comunicacin a travs de las nuevas
tecnologas, (pginas web, centros de informtica, emisoras y televisoras
educativas y comunitarias). Estimula el periodismo escolar como medio de
informacin entre la escuela, la familia y la comunidad.
La escuela, espacio para las Tecnologas de la Informacin y la
Comunicacin (TIC): orienta la posibilidad de universalizar y democratizar la
informacin a travs de los Centros Bolivarianos de informtica y Telemtica
(CBIT). La produccin de software educativos adecuados y con pertinencia,
son producidos desde la escuela. Los CBIT, son centros que permiten
comprender el mundo desde lo local. El lugar se convierte con el uso de la
tecnologa, en el espacio para acceder a lo universa! sin perder su esencia y
su identidad, facilitan el acceso a la informacin a travs de medios
tecnolgicos de masas.
La escuela, espacio de innovacin tecnolgica: crea las condiciones para
que estudiantes, docentes y comunidad desarrollen la capacidad propia de
innovar tecnologa con base a las cualidades especficas de lugar, tiempo,
necesidad, y aporte a la solucin de los problemas en los aspectos del ser,
saber, hacer y convivir humano para su propio desarrollo haciendo de ia
escuela el espacio de su prctica constante.
En este contexto, la Nueva Escuela tiene como particularidad, estar
definida en el Proyecto Educativo Nacional y de acuerdo a la Constitucin
como centro del quehacer comunitario y eje de desarrollo local; por tanto, la
articulacin de las polticas nacionales del Ministerio de Educacin y
Deportes, con el entorno, e! barrio, la calle, donde se hace deporte, se crea
cultura, se trabaja, se vive; son los lugares concretos de accin.
En este sentido el Plan Liceo Bolivariano, surge para tener en cuenta a los
jvenes y adolescentes, que forman parte del proceso educativo de media
diversificada y profesional.
74
El Ministerio de Educacin y Deportes (2004), determina que los espacios
concebidos en el Liceo Bolivariano estn enfocados para el desarrollo
endgeno como:
1. Espacio para la produccin y la productividad.
2. Espacio para la paz.
3. Espacio de innovacin pedaggico.
4. Espacio de creacin y creatividad.
5. Espacio de salud y vida.
6. Centro del quehacer comunitario.
7. Espacio de comunicacin alternativa.
8. Espacio para las tecnologas de la informacin y la comunicacin
(TIC).
9. Espacio de innovacin tecnolgica (p. 15).
Es por ello que el Liceo Bolivariano, da continuidad a los escenarios
establecidos en la Educacin Bolivariana, donde esta poltica establece un
nuevo concepto de las instituciones educativas en la sociedad, centrando su
atencin en los jvenes y adolescentes con el fin de que estos puedan
transformar la sociedad en la que se desarrollan.
Adems el Liceo Bolivariano, concibe el proceso educativo ajustado a los
perodos de vida del ser humano. Al respecto Ministerio de Educacin y
Deportes (2004) establece que:"... la concepcin holstica del ser humano,
exige la articulacin y la continuidad curricular y pedaggica, entre cada uno
de los niveles del sistema educativo, incluyendo todas las modalidades. Debe
permitir el fortalecimiento de cada educando como persona." (p. 5).
De acuerdo a lo antes planteado, el Liceo Bolivariano permite una
enseanza desde el lugar que favorece el aprendizaje, sujetos a una
concepcin y filosofa del Desarrollo Endgeno, el cual involucra a la
comunidad en el Proceso Educativo desde lo local y su insercin en el
contexto nacional y mundial. La realidad del lugar se convierte en una
prctica democratizadora de la enseanza.

75
Objetivos de los Liceos Bolivarianos
El Liceo Bolivariano es un programa diseado para dar continuidad a la
Educacin Bolivariana a travs de objetivos y estrategias. En este sentido, el
Ministerio de Educacin y Deportes (2004) en el documento: Liceo
Bolivariano, Adolescencia y Juventud para el Desarrollo Endgeno, seala
que el Liceo Bolivariano persigue los siguientes objetivos:

-Garantizar el acceso, permanencia y prosecucin de los (as)
adolescentes y jvenes en el sistema educativo como un derecho
humano y social, optimizando la esperanza de vida escolar.
-Extender la cobertura de la matrcula.
-Articular el Liceo Bolivariano con el sistema de produccin de bienes y
servicios para satisfacer necesidades humanas, a travs de elaboracin
de proyectos educativos productivos y sustentables con pertinencia
sociocultural y que fortalezcan la economa social solidaria.
-Desarrollar la planta fsica y la dotacin adecuadas a las necesidades
pedaggicas, culturales y deportivas.
-Formar al y la adolescente y joven en la resolucin de problemas.
-Desarrollar proyectos y seminarios de investigacin para el desarrollo
endgeno vinculados a las actividades socio ambiental y productivo
propias de la localidad, la regin y el pas.
-Impulsar la participacin de los y las estudiantes, docentes y
comunidad, en los Consejos Locales de Planificacin.
-Contribuir a elevar los niveles de integracin de la poblacin con
acciones desarrolladas en comunidad.
-Atender de manera prioritaria la problemtica de adolescentes y
jvenes, desde lo pedaggico, (p 14).
Asimismo, se establece que la visin del Liceo Bolivariano tiene por norte
formar un nuevo (a) republicano (a) capaz de valorarse as mismo y a su
comunidad, de forma holstica, en armona con la naturaleza, para la
construccin de una sociedad bolivariana con justicia y paz. Y que a su vez la
misin del Liceo Bolivariano debe:Garantizar la participacin y organizacin
educativa a travs de la incorporacin y negociacin con todos los sujetos de
la localidad que aporten saberes y experiencias para la construccin de
manera creativa y emprendedora favoreciendo el desarrollo endgeno
76
nacional, regional y local, consustanciado con valores de convivencia,
corresponsabilidad, equidad y justicia social necesaria para la formacin del
estudiante como un ente integrador con el fin de promover la creacin de
cooperativa y otras formas de asociacin, asumiendo una actitud crtica y
reflexiva que coadyuve en la resolucin de problemas en correspondencia
con la vocacin productiva de la regin donde se encuentra.
Los preceptos anteriores posibilitan la conformacin del perfil de formacin
del nuevo (a) republicano (a), al concebir la educacin como continuo
humano que atiende los procesos de enseanza y aprendizaje como unidad
compleja de naturaleza humana total e integral. Este perfil de formacin para
la adolescencia y juventud, requiere de orientacin propia al desarrollo a esa
edad, estado fsico, biolgico, psquico, cultural, social e histrico en su
espacio geogrfico respectivo. Por ser sucesivo a la niez, cubierto por la
Escuela Bolivariana, la engloba y da continuidad a los ejes en ella
desarrollados para fortalecer las condiciones de ser con esencia en el hacer,
saber y convivir con peso en la aptitud, vocacin y aspiracin para el trabajo
creador.
El Liceo Bolivariano lo constituye un periodo del continuo humano visto
desde los ejes integradores con dos niveles de formacin caracterizados por
la suficiente flexibilidad que permita la atencin de la diversidad humana y
espacial:
1. Primer nivel: El de atencin a la adolescencia entre 1er. y 3er. ao. (7y
9de la III Etapa de la actual Educacin Bsica, s egn la vigente Ley
Orgnica de Educacin).
2. Segundo nivel: El de formacin a la juventud entre 4y 5ao (1y 2
de la Educacin Media Diversificada).
Los ejes, son integrados, en tanto forman y ensean a ser, a partir de la
continuidad del hacer correspondiente al perodo que es de formacin para el
trabajo y mencin: el desarrollo del saber a partir de su capacidad de
abstraccin e imaginado creados en su desarrollo previo, penetracin al
77
mundo del pensamiento complejo y por ende en la necesaria formacin para
la investigacin; y a travs de su condicin de ser humano social, que
convive en un lugar, territorio o espacio geogrfico en el que por esencia de
la topofilia aprehende identidad, fundamento del desarrollo endgeno y visin
para el desarrollo global, en el marco Constitucional y con fundamento en la
Resolucin N9 (Gaceta N37874 del 06-02-2004).
Segn el Ministerio de Educacin y Deportes (2004), en el documento:
Liceo Bolivariano. Adolescencia y Juventud para el Desarrollo Endgeno y
Soberano, plantea que:
El perfil del egresado del Liceo Bolivariano es la sntesis en el ser social
del nuevo republicano y la nueva republicana bolivarianos (as) de las
interrelaciones que se establecen entre los ejes integradores de cada
nivel, con el hacer, el saber y el convivir". (p. 20)
Esto expresa, que el Liceo Bolivariano debe formar a ciudadanos y
ciudadanas capaces de valorarse a si mismo y a su comunidad, para convivir
de manera participativa, protagnica y corresponsable de acuerdo a sus
necesidades, permitiendo esto vivir en armona para la construccin de una
sociedad solidaria.
El perfil del egresado del Liceo Bolivariano es la sntesis en el ser del
nuevo republicano y de las interrelaciones que se establecen entre los ejes
integradores de cada nivel, con el hacer, el saber y el convivir, tal como se
expresa en la matriz N1.
78
Matriz N 1
Fuente: Ministerio de Educacin y Deportes 2006.
8

Eje integrador Hacer Saber Convivir Ser social
Identidad Reconocimiento de la diversidad
para reconocerse a s mismo como
miembro de una cultura.
Bsqueda de la propia identidad.
Historia local y regional con visin
nacional, latinoamericana y mundial.
Ideario bolivariano.
Intraculturalidad.
Interculturalidad.
Respeto a s mismo, a los dems y al
ambiente. Solidaridad, cooperacin y
tolerancia. Compaerismo, trabajo
colectivo.

Corresponsabilidad.
Cognicin Integracin del conocimiento para
aprender a aprender (realidad como
un todo integrado)
Contenidos de las reas del
conocimiento en funcin de los
proyectos de aprendizaje
desde su realidad.
Comprensin del mundo en su
diversidad, vivir en equilibrio con los
otros y con el ambiente. Ser til en la
transformacin de la sociedad.

Nivel I
Educacin en y
para el
trabajo liberador
Aprender haciendo. Desarrollo de
habilidades y destrezas
Conocimiento del entorno.
Incorporacin de los saberes locales
en la formacin en y para el trabajo
liberador
Trabajo en equipo (cooperativo)
Respeto al ambiente en la
explotacin de los recursos.
Desarrollo
endgeno.
Desarrollo
integral
Favorecer la diversificacin
productiva.

Desarrollar actividades que generen
autogestin.

Propiciar y generar organizacin
comunitaria en lo econmico,
sociopoltico, cultural, territorial y
tecnolgico.
Conocimiento de la realidad local,
regional y nacional: Contextos,
potencialidades, recursos, problemas,
tecnologa local.

Modelos de gestin participativos y
protagnicos.
Arraigo sociocultural local.

Autodeterminacin y soberana

Identidad desde el lugar.

Tolerancia, corresponsabilidad,
contralora social.
Investigacin.
Pensamiento
complejo.
Produccin de
conocimiento
Hacer proyectos integrales
sustentables y sostenibles a partir
de la investigacin para la
transformacin de la comunidad.
(Proyectos educativos productivos,
en lo econmico, cultural, social)
Conocimiento integral de la
comunidad en: alimentacin, salud,
educacin, cultura, economa,
deporte, recreacin, vivienda,
ambiente.
Promover la formacin, ejecucin y
control de los proyectos por parte de
la comunidad de manera participativa
y protagnica.

Promover actitudes que favorezcan
la resolucin de problemas.
Actuar en incertidumbre.

Nivel II
Trabajo-
Menciones
Propiciar formas asociativas
comunitarias.
Articuladas con los componentes de
las Misiones.
La UGADE fundamentada en el
Artculo 79 (CRBV)
Economa social solidaria.
Conocer los procesos productivos
para acceder al primer empleo
Diversificacin econmica.
Produccin y comercializacin
Fortalecer el desarrollo endgeno
sustentable y soberano.

Economa al servicio del ser humano.
Nuevo republicano y
nueva republicana
bolivarianos(as),
ciudadanos y
ciudadanas capaces
de valorarse a s
mismos y a su
comunidad para
convivir en
democracia, de
manera
participativa,
protagnica y
corresponsable en
el marco del ideal
bolivariano, con una
visin holstica y en
armona con la
naturaleza para la
construccin de una
sociedad solidaria
de justicia y, por
ende, de paz
79
El perfil del egresado del Liceo Bolivariano contempla grados de
complejidad segn el nivel de acuerdo a los contextos y a los componentes
(Matriz 2).
Matriz N2
Complejidad segn su Nivel

NIVEL
Componente

Complejidad

HACER

SABER

CONVIVIR






1
Descubr e l a
complejidad de la
realidad (identifica los
desequilibrios)

Aprender a
aprender. A
manejar
herramientas para la
comprensin.

Proyecto para la
comprensin de la
realidad.

Desarrollar los
principios de
solidaridad-
cooperacin.
SER

II
A n a l i z a l a
complejidad de la
realidad y orienta sus
acciones hacia los
equilibrios.

Aplicacin de las
herramientas para la
transformacin.

Produccin del
conocimiento para
la transformacin
de la realidad.

Profundizar en
la participacin
de manera
organizada y
productiva.
Contextos: Territorial, social, econmico, poltico e internacional
Fuente: Ministerio de Educacin y Deportes (2005).

Lo pedaggico y lo curricular adquieren significado en la medida que
conllevan a consolidar valores, actitudes y procesos cognitivos en la
formacin del muevo ciudadano (Matriz 3).

Matriz N3
Componentes Rasgos Lo Pedaggico Lo Curricular
Convivir Tolerancia. Solidaridad.
Cooperacin, trabajo
colectivo. Corresponsabilidad.
Relacin docente-alumno.
Multidireccional. Reciprocidad.
Incorporar saberes de la
comunidad.
Flexible.
Sistemtico.
Hacer Motivacin.
Iniciativa.
Creatividad.
El docente va a ensear a
aprender. El alumno
aprende aprendiendo y
ambos aprenden
haciendo.
Conocimiento y
manejo de los
mtodos
inductivo-
deductivo.
SER
Saber Identidad-conocer: local-
regional-latinoamericano-
universal. Despertar la
curiosidad por el conocimiento.
Pensamiento integral y
crtico (holstico).
Comunicacin
multidireccional.
Niveles de
procesos
cognitivos.
Contextos: Territorial, social, econmico, poltico e internacional
Fuente: Ministerio de Educacin y Deportes (2004).
80
Perfil del Docente para el Liceo Bolivariano
Es importante reflejar que la puesta en marcha de los cambios e
innovacin propuesta por el actual Ministerio de Educacin y Deportes en
materia de Liceos Bolivarianos, depender en buena medida, de la formacin
que se de al personal docente, quien ser el responsable, a su vez de la
formacin integral de los adolescentes y jvenes, con miras al desarrollo de
ciudadanos que establecen las leyes venezolanas en materia de educacin.
En otros trminos, un ciudadano: participativo, crtico, creativo, honesto,
consciente, entre otros aspectos.
Sin embargo, y en opinin de Oyanzabal (2004) citado por el Ministerio de
Educacin y Deportes (2004),
La situacin del docente del pas no es nada alentadora, y para poner
en marcha un nuevo diseo curricular, es necesaria una buena
planificacin por parte del Estado, para buscar soluciones a los diversos
problemas que pueden intervenir en la ejecucin de los proyectos. (p. 8)
El Ministerio de Educacin y Deportes (2004), en lo referente al Docente
para el Liceo Bolivariano, expone que la experiencia de la Escuela
Bolivariana permite considerar la atencin prioritaria en la formacin docente
de quines tendrn la responsabilidad del proceso enseanza y aprendizaje,
para ello; el Liceo Bolivariano toma en cuenta los siguientes aspectos:
1.-La formacin permanente de quienes hoy estn en ejercicio y pueden
generar las acciones pedaggicas y polticas que le den inicio y
garanticen su continuidad.
.-El apoyo de profesionales no docentes comprometidos con el proceso
revolucionario que, con un mnimo de formacin pedaggica puedan y
quieran participar en el programa para incorporarse de manera activa en la
conformacin de redes articuladas a los proyectos de Desarrollo
Endgenos u otros del Plantel y de la Comunidad.
.-La formacin inicial del (la) nuevo (a) docente apoyado en la Misin
Sucre, en la Universidad Bolivariana de Venezuela y en aquellas que se
orienten por las proposiciones curriculares diseadas y desarrolladas con
81
el Ministerio de Educacin y Deportes y favorecida por la experiencia en el
ejercicio de los (las) facilitadores (as) de la Misin Ribas. (p. 27)
Planificacin por Proyectos
La metodologa de proyecto, segn Bolvar (2003) es la espina dorsal de
una pedagoga del proyecto como manera comn de construccin de los
saberes en la clase. La organizacin por proyectos est muy ligada a la
articulacin entre formacin, investigacin y proyeccin social. La meta de un
proyecto es buscar respuestas o dar soluciones y, esencialmente, desarrollar
competencias cognitivas amplias y socio afectivas de los estudiantes. (p. 63)
Es evidente que el elemento comn que existe en las escuelas que
mejoran su gestin es la existencia de una identidad institucional slida
compartida por todos los miembros de la comunidad escolar consolidada en
un proyecto que le brinda una gua a desarrollar en las actividades escolares.
Expresa Bandres (2004) citado por el Ministerio de Educacin y Deportes
(2005) que a si se permite la flexibilizacin de las escuelas en cuanto a la
concepcin de sus relaciones con la comunidad y el desarrollo del currculo"
(P. 97).
De esta manera cualquier tipo de proyecto escolar, ya sea Proyecto
Escuela, Proyecto Educativo Local, Proyecto Pedaggico Comunitario,
Proyecto Comunitario, Proyecto de Aprendizaje, requiere de una escuela con
visin flexible del contexto donde est ubicada, con amplio conocimiento de
la carga cultural que posee y con miras a desarrollar la convivencia.
De modo que la comunidad y el Estado proporcionan insumos para la
accin, de manera que la escuela cumpla con su proceso de transformacin
con un sistema organizativo que posea claridad en la visin y en la misin,
para que pueda innovar en la gerencia educativa moderna.
La escuela frente a la comunidad, tal como lo expresa Flores (2004),
"...tiene el poder de transformarla, fortaleciendo el liderazgo, utilizando
enfoques pedaggicos y andraggicos para generar acciones de
82
participacin e identificacin con la escuela y convertirla en un centro del
quehacer comunitario" (p. 13)
La escuela comunitaria se materializa en la construccin de una nueva
sociedad ms justa y equitativa donde se promueve el pensamiento del
docente de manera constructiva hacia los alumnos y representantes, a travs
de la ejecucin de proyectos que se convierten en procesos de gestin
participativa, donde los docentes constituyen un equipo que toma decisiones
no solo pedaggicas, sino tambin comunitarias y por ende sociales.
As el docente se convierte en un sujeto reflexivo que expresa sus
acciones de manera tica, comparte ideas, acepta diferencias y aprende de
su propia accin. Pez (2004) indica que "...la escuela origina su propia
reconstruccin dinmica, crtica y permanente", (p. 12).
Esta transformacin se pone de manifiesto en un constante proceso de
revisin y seleccin de los contenidos a desarrollar en el aula, en el cambio
de estrategias y conformacin de ncleos sistemticos representados por la
organizacin. Esto implica la democratizacin en las acciones de la escuela,
pues su resultado producir una escuela que construya la identidad social e
individual.
El Seminario de Desarrollo Endgeno
Es una estrategia metodolgica que tiene como fin la integracin de todos
los actores del proceso educativo, (docentes, estudiantes y comunidad en
general) quienes a partir de la realidad deben implementar diferentes
acciones para su transformacin, de forma que contribuya al desarrollo
endgeno local, regional con visin nacional.
El seminario de investigacin como estrategia metodolgica e
interdisciplinaria se inicia con la elaboracin de un diagnstico como proceso
participativo de la comunidad, en su contexto local y regional, la
jerarquizacin de las necesidades detectadas, seleccin del tema o problema
83
de investigacin sobre la base de dicho diagnstico de necesidades
econmicas, sociales, culturales y polticas de la comunidad, que servirn de
base para que se elabore, ejecute y evale el proyecto de investigacin.
La realizacin de un proyecto educativo productivo, por parte de todos las
y los jvenes, orientado por los docentes de aula que correspondan y
apoyado por el personal adscrito al plantel, la comunidad, el Consejo de
Planificacin Local, el Municipio y otros entes pblicos o privados de la
localidad.
En este sentido el proyecto, abrazar todas las asignaturas, es decir; cada
uno de los docentes aportar desde su especialidad lo que requiera la y el
joven para la elaboracin del mismo.
Se trata, entonces, de ir logrando una articulacin programtica y una
integracin del conocimiento a partir de la construccin del proyecto
educativo productivo, concretndose as una imagen global de la realidad.
Un aspecto fundamental que debe destacarse en el proyecto, es la
relacin educacin - trabajo, como una estrategia de enseanza, a fin de
vincular la teora con la prctica, la escuela con el proyecto de vida de las y
los jvenes y la enseanza con la produccin y el trabajo social en
consonancia con la comunidad, la regin y el pas.
En ese sentido, se trata de lograr una articulacin entre el segundo nivel
del Liceo Bolivariano y el sistema de produccin de bienes y servicios con el
fin de que la informacin y el conocimiento desarrollado y construido en el
proceso de formacin contribuyan al desarrollo de un nuevo orden eco-social.
84
Logros y Avances en los Liceos Bolivarianos del Estado Bolvar 2005-
2006.



















Fuente: Zona Educativa del Estado Bolvar (2006).

Es importante destacar que entre los logros y avances se tienen los
siguientes:
- Se incorporarn en el ao 2006-2007, 42 planteles, con una matricula de
43.355 estudiantes. Para un total de 61 planteles con 60.755 estudiantes.
- Han participado en jornadas de formacin 350 docentes de todos los
Liceos Bolivarianos.
- Conformacin de equipos pedaggicos en cada Liceo Bolivariano.
- Integracin de las Misiones: Robinsn, Ribas, Sucre, Identidad, Barrio
Adentro, entre otras.
- Intercambio de experiencias de Liceos Bolivarianos.
19 Planteles
Matricula atendida
14.400 estudiantes
Programa Alimentario
Escolar (P.A.E)
Dotacin de Recursos
para el Aprendizaje
Laboratorio de
Desarrollo
Endgeno
(computadoras,
Impresora, imgenes
satelitales, televisor,
mini-
Componente HVS,
Ortofotomapas,
aereofotos,
Mapas y planos, GPS.
85
- Articulacin con los consejos comunales y entes pblicos y privados.
- Tambin se cuenta con las UMIEB (Unidades Mviles Integrales de
Educacin Bolivariana). Es un programa adscrito al Plan Liceo
Bolivariano, orientados a eliminar la exclusin tecnolgica (informacin y
comunicacin) de los y las adolescentes y jvenes que se encuentran en
planteles de difcil acceso ubicados en reas rurales, indgenas de
fronteras y urbano deprimidas.
Los planteles atendidos consisten en: 30 instituciones atendidas.
Matricula: 16.395 estudiantes. Atendiendo a todos los municipios incluyendo
comunidades vas areas. Avance en lo:
Metodolgico Organizativo Pedaggico Curricular
- Realizan Diagnsticos.
- Planifican proyectos.
- Seminario de desarrollo
endgeno.
-Integracin de reas del
conocimiento.
- La sistematizacin de
experiencias.
- Voceras de estudiantes.
- Voceras de
representantes.
- Voceras de docentes.
- Direccin Horizontal
(trabajo colectivo-actores
escolares).
- Horarios flexibles.
- Contenidos desde la
realidad (saberes del
pueblo).
- Proyecto pedaggico
productivo.
-Evaluacin cualitativa
centrada en el ser
humano, fundamentada
en los ejes del saber,
hacer y convivir.
- Uso de la tecnologa e
informtica en la
comunicacin (TIC).
- Docente comprometido.

Bases Filosficas
Los principios filosficos del liderazgo se fundamentan en una forma
eficiente de conducir el conjunto de necesidades que presenta un grupo
determinado, para ello se trata de lograr la obediencia, para que la accin del
liderazgo tenga xito, as lo seala la filosofa de Mc Gregor (1996), quien
realiza dos clasificaciones en el liderazgo, el autoritario al que le llama Teora
(X) y uno ms igualitario al que denomina teora (Y), estableci de acuerdo a
la Teora X cuatro premisas que todos los gerentes adoptaban:
86
1.-A los empleados les disgusta trabajar, por o que tratarn de evitarlo.
2.-Ya que no les gusta trabajar hay que controlarlos, reprimirlos y ser
amenazados.
3.-Los empleados buscarn evitar la responsabilidad y buscarn
direccin formal siempre que les sea posible.
4.-La mayora de los que trabajan consideran la seguridad ante todo y
no muestran una buena motivacin, Y, la Teora Y:
a) Los empleados ven en el trabajo la manera de descansar.
b) Si los empleados se comprometen con sus objetivos buscarn que
ellos mismos se dirijan a travs de apoyo de la gerencia.
3.-La mayora de las personas buscan encontrarse con la
responsabilidad.
4.-El hecho de que no seas parte de los puestos gerenciales no te
excluye de tomar decisiones innovadoras que beneficien a la empresa.
(p.356).
El estilo de direccin (X), que a juicio de Mc Gregor se origino en las
instituciones militares, se basa en el modelo coercitivo y econmico del
hombre. El otro gran enfoque filosfico del liderazgo est soportado en las
necesidades del hombre, por cuanto las mismas condiciones como se
presenta la vida, crean las demandas de necesidades, por este motivo, se ve
obligado a trabajar, con el fin de autorealizarse.
Bases Psicolgicas
Desde la visin psicolgica el liderazgo consiste en un nivel de influencia y
poder, que tiene una persona (lder) en canalizar y dirigir las conductas de un
grupo determinado, ya que de l depende el proceso formativo del grupo.
Refiere Brind (2004), que la escuela de los rasgos, est centrada en
demostrar que los lderes estn dotados de cierta superioridad sobre el
grupo, y la misma se expresa en cualidades y en el desarrollo de la
inteligencia. Adems destaca el citado autor que algunas de las
caractersticas de la personalidad del lder consiste en:
- Capacidad para el mando.
- Dominio y control frente a los conflictos.
87
- Alta seguridad para escuchar.
- Posee un discurso coherente.
- Poder de negociacin.
- Habilidad para asignar tareas y delegar autoridad. (p. 171).
Estas cualidades del lder explican el porqu el liderazgo puede influenciar
en el ruido, puesto que el lder est dotado de una fuerte personalidad en el
cual se puede delegar la orientacin y dirigencia de un grupo.
Fundamentacin Legal
La investigacin se apoya desde un punto de vista legal en los siguientes
documentos:
La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), en el
Artculo 102 establece:
La educacin es un derecho humano y un deber social fundamental, es
democrtica, gratuita y obligatoria. El Estado la asumir como funcin
indeclinable y de mximo inters en todos sus niveles y modalidades, y
como instrumento del conocimiento cientfico, humanstico y tecnolgico
al servicio de la sociedad. La educacin es un servicio pblico y est
fundamentada en el respeto a todas las corrientes del pensamiento, con
la finalidad de desarrollar el potencial creativo de cada ser humano... (p.
42).
En el referido artculo se consagra a la educacin y la cultura como
derechos fundamentales del venezolano y donde el educador le corresponde
formar un ciudadano que tome en cuenta las nuevas corrientes del
pensamiento a fin de preparar y convertir el alumno en ente crtico y activo.
En este sentido, en el contexto de la Educacin Media y Diversificada y
Profesional, lo cual experimenta cambios transcendentales, amerita
esfuerzos de todos los entes que tienen que ver con el referido nivel, por ello
es importante que el educador posea una concepcin positiva hacia los
Liceos Bolivarianos, porque de lo contrario no se podr desarrollar con xito
88
las modificaciones que introduce actualmente el Ministerio de Educacin y
Deportes.
As mismo, se aprecia en el Artculo 103 de la Carta Magna lo siguiente.
Toda persona tiene derecho a una educacin integral, de calidad,
permanente, en igualdad de condiciones y oportunidades, sin ms
limitaciones que los derivados de sus aptitudes, vocacin y
aspiraciones. La educacin es obligatoria en todos sus niveles, desde el
material hasta el nivel Medio Diversificado. La impartida en las
instituciones del Estado es gratuita hasta pregrado Universitario...
Refleja el Artculo anterior la garanta del derecho a la educacin y el valor
de la escuela publica para la integracin social, extiendo la obligatoriedad y la
gratuidad, entre otros aspectos.
Tambin el Articulo 104, de la citada Constitucin seala; "La Educacin
estar a cargo de personas de reconocida moralidad y de comprobada
idoneidad acadmica. El Estado estimular su actualizacin permanente", (p.
43).
En este Articulo se consagra la importancia de la preparacin acadmica
como el nivel tico y moral de los responsables de fungir como facilitadores
en el proceso educativo, as mismo es responsabilidad del Estado, establecer
una poltica de actualizacin formacin y capacitacin de calidad
permanente, y sostenida, cuando la situacin lo requiera.
El Reglamento General de la Ley Orgnica de Educacin (1999) en su
Articulo 69, seala: "El Director es la primera autoridad del plantel y el
Supervisor nato del mismo, le corresponde cumplir y hacer cumplir el
ordenamiento jurdico en el sector educacin, impartir las directrices y
orientaciones pedaggicas, administrativas y disciplinarias...", (p. 60).
En este Artculo, se define la autoridad del director y le da facultad para
supervisar o acompaar la funcin docente, as mismo est obligado a
cumplir las disposiciones jurdicas. De ah, que el director como gerente
89
deber adoptar un tipo de liderazgo que incida de manera favorable en el
desempeo laboral de los docentes.
De igual manera, la Ley Orgnica de Educacin (1980), en su Artculo 81,
contempla los requisitos que debe poseer el director del plantel: "el personal
directivo y de supervisin debe ser venezolano y poseer el ttulo profesional
correspondiente..."(p. 23).
Tal como lo establece este Artculo, la educacin requiere que su personal
sea altamente calificado, y que cumpla con los parmetros exigidos en la ley.
As mismo, la Ley Orgnica del Trabajo (1997), en su Artculo 236,
expone:
El patrono deber tomar las medidas que sean necesarias para que el
servicio se preste en condiciones de higiene y seguridad que respondan
a los requerimientos de la salud del trabajador, en un medio ambiente
de trabajo adecuado y propicio para el ejercicio de sus facultades
fsicas y mentales (p. 44).
Se evidencia en este articulo la importancia de la higiene y seguridad en el
lugar de trabajo, destacando sobre todo que le corresponde al Ejecutivo
Nacional, conjuntamente con los gerentes de las diferentes organizaciones,
ofrecer las condiciones del ambiente de trabajo en una forma que permita al
empleado desempearse de manera efectiva en el rea laboral asignada.
90
Definicin de Trminos Bsicos
Aprendizaje Significativo: Se produce cuando el aprendizaje puede
relacionarse, no arbitrariamente, con los conocimientos previos del alumno,
este adopta una actitud favorable y provea de significado propio al nuevo
conocimiento. (Snchez, 2005).
Autoridad: Poder formal que tiene una persona por su, posicin jerrquica
en la organizacin (Gibson. 2003).
Calidad: Es la totalidad de los rasgos y caractersticas de un producto o
servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades
establecidas implcitas (Rojas, 2003).
Calidad de Educacin: La educacin como proceso es un agente de
transformacin social, porque a travs de ellas los individuos satisfacen las
expectativas para que tengan incidencia en la sociedad. Es por ello que la
calidad de la educacin transciende las paredes del aula. (Snchez, 2005).
Clima Organizacional: Es la percepcin individual que tienen cada tino de
los integrantes, caractersticas o cualidades de su organizacin (Ros, 2003).
Cultura Organizacional: Es el conjunto de normas, hbitos o valores que los
individuos de una organizacin desarrollan y hacen de esta su forma (Ros,
2003).
Currculo del Liceo Bolivariano: El currculo del Liceo Bolivariano se
organiza en 5 reas que integran en las distintas disciplinas contenidos
necesarios para la formacin del adolescente y joven que requiere nuestro
pas: a) Ciencias Naturales y Matemtica: Esta rea integra las disciplinas:
matemtica, biologa, fsica, qumica y ciencias de la tierra, las cuales
obedecen a leyes y procesos especficos que se dan independientemente del
ser humano y ejercen influencia sobre l. b) Lengua - Cultura - Idioma: Est
integrada por las disciplinas: castellano, literatura, ingls, idiomas propios,
cultura y comunicacin. Esta rea concibe la lengua oral y escrita como
expresin cultural que integra lo cientfico y lo humanstico reconociendo la
91
diversidad multitnica y pluricultural a diferentes escalas, c) Ciencias
Sociales: Integrada por geografa, historia, ciudadana e identidad. Esta rea
considera el comportamiento social del hombre en el devenir histrico en
tiempo y espacio determinado para entenderse como sujeto y objeto de
transformacin, d) Educacin para el trabajo y desarrollo endgeno:
Educacin y trabajo como sntesis del proceso de formacin que se expresa
en lo organizativo y productivo y se concreta en la comunidad para alcanzar
el modelo de desarrollo endgeno, e) Recreacin - Deportes - Educacin
Fsica - Ambiente: Es un rea que aparece como necesidad para fortalecer el
desarrollo fsico-mental del ser humano en armona con su entorno para
alcanzar una mejor calidad de vida para l y las generaciones futuras.(MPPE,
2006).
Desarrollo Endgeno: Son iniciativas productivas que emergen del interior
de un territorio, sector econmico o empresa, para aprovechar las
capacidades, potencialidades y habilidades propias, con el fin de desarrollar
proyectos econmicos, sociales, ambientales, territoriales y tecnolgicos, que
permitan edificar una economa ms humana, para una nueva vida
econmica del pas. (Snchez, 2005).
Diseo Curricular: Es un proyecto que se concibe bajo los lineamientos
generales de la Poltica Educativa y ofrece indicaciones concretas sobre lo
que se persigue en educacin, as como las intenciones en el que ensear
como, cuando y que evaluar. (Snchez, 2005).
Estrategia: La estrategia se ha convertido en una herramienta y proceso
perfectible y utilitarios, hasta tal punto que hoy en da el concepto se
confunde y se utiliza de forma amplia e indiscriminada. Por otro lado, la
estrategia se entiende como un conjunto de orientaciones que de forma
ordenada indican caminos opcionales para alcanzar soluciones previamente
definidas. (Sergio, R., 2003)
92
Gerencia: Se entiende como un conjunto de actividades y estrategias que
estn relacionadas a la direccin de una organizacin y la obtencin de los
mejores resultados. (Sirk y Suerdlik, 1979).
Gerente: Es el legado ante una organizacin, cuya actuacin est sujeto a
normas profesionales, morales y tcnicas. El gerente es el elemento de
control del sistema, el que mantiene su rumbo en el caminos hacia lograr sus
objetivos (Sirk. 1979).
Integracin Social: Proceso mediante el cual por la contribucin y
participacin de cada uno de los miembros de grupo, se alcanza la
coordinacin de todos se entiende a su armonizacin en torno a un fin y se
obtiene consenso que incluye toda la impresin de cosa impuesta. (Snchez,
2005).
Lassier Faire: Es aquel que acta poco y deja hacer a los miembros por su
cuenta, no toma decisiones (Chiavenato, 2003).
Liceo Bolivariano: Cubre la atencin integral de educacin durante el
periodo de vida entre los 12 y 18 aos de edad, correspondiente a la
continuidad de formacin entre la Escuela Bolivariana y la Universidad
Bolivariana, cor salida profesional intermedia como la de tcnico medio. Este
periodo se enfoca bajo el principio de Adolescencia y juventud para el
desarrollo Endgeno, lo constituyen dos niveles de formacin caracterizados
por la atencin de la diversidad humana y espacial. PRIMER NIVEL: el de
atencin a la adolescencia entre 1er. y Ser. Ao. (7y 9de la III Etapa de la
actual Educacin Bsica, segn la vigente Ley Orgnica de Educacin).
SEGUNDO NIVEL: El de formacin a la juventud entre 4y 5Ao (1 y 2
de la Educacin Media diversificada). Este programa se inici en su fase
piloto en el ao escolar 2004-2005. [Documento en lnea] Disponible:
www.me.gob.ve/ (Ministerio de Educacin y Deportes, 2004)
Lder Autocrtico: Es aquel que toma decisiones, da rdenes y manda
segn su propio criterio. (Chiavenato, 2003).
93
Lder Democrtico: Es aquel que confa en la capacidad del grupo, cede,
toma en cuenta las opiniones antes de tomar decisiones, deja libertad a los
miembros, a su gusto, a elegir sus equipos (Chiavenato, 2003).
Lder Pedaggico: Es el proceso de ejercer influencia mayor que lo que
permite la estructura de direccin de la institucin educativa, ms de lo que
ella posibilita, hasta lograr que los estudiantes tambin sean lderes. (Fuente,
2006)
Liderazgo Transformacional: Es capaz de influir valores a una organizacin
que explicitan el por qu y para qu de la actividad misma. Es un visionario.
(Alonso, 2005)
Ncleo Endgeno: Es una forma de llevar adelante la transformacin social,
cultural y econmica de nuestra sociedad, basada en la reconquista de las
tradiciones, el respecto al medio ambiente y las relaciones equitativas de
produccin, que nos permite convertir nuestros recursos naturales en
productos que podemos consumir, distribuir y explotar al mundo entero.
(Snchez, 2005).
Participacin: es un proceso social que implica una sucesin de acciones
referidas a las relaciones recprocas de los seres humanos. (Snchez, 2005).
Poder: Habilidad para hacer que lo otros hagan lo que queremos que hagan
(Gibson, 2003).
Definicin de Variables
Nivel de Conocimiento: Esta relacionado con el ser humano, ya que el
mismo puede captar un objeto en tres diferentes niveles, sensible, conceptual
y holstico; permitiendo as el desarrollo de un aprendizaje y la adaptacin y
asimilacin del mismo.
Estilo de Liderazgo: Se trata del patrn de conducta que observa un lder
con el propsito de influir sobre sus empleados para que se alcancen las
metas de la organizacin.
94
Desempeo Docente: El grado en el que las conductas y las actitudes
reportadas por el docente se corresponden con los rasgos que la literatura
sobre escuelas efectivas y otras lneas de investigacin educativa le atribuye
al docente efectivo. Segn esta definicin un docente es ms efectivo en la
medida en que las caractersticas que toma su trabajo segn el mismo lo ha
reportado, se aproxima ms a su definicin previa y analticamente de lo que
es la docencia.
95
Operacionalizacin de Variables

Variable Nominal Variables Reales
(Dimensiones)
Variables Operacionales
(Indicadores)
















Gestin para el
desarrollo del
Liderazgo
Transformacional y
Pedaggico en la
Gerencia Educativa de
los Liceos Bolivarianos
Conocimiento en materia
de Gerencia Educativa.







Estilo de Liderazgo
ejercido por el Personal
Directivo.










Efectos de los Estilos de
Liderazgo de los Directivos
en el Desempeo Docente
- Nivel acadmico.
- Cursos sobre los Liceos
Bolivarianos.
- Cursos en gerencia
educativa.
- Actualizacin sobre el
liderazgo.


- Accin de mando.
- Delegacin de
responsabilidades
- Acompaamientos a los
docentes
- Toma de decisiones.
- Ambiente escolar
- Proceso de comunicacin.
- Relaciones interpersonales
- Tipo de liderazgo.
- Resultados del liderazgo.


- Necesidades de los
docentes
- Cooperacin y
ayuda mutua.
- Hacer sugerencias.
- Retroalimentacin.
- Fluidez en la
comunicacin.
- Logro de objetivos.
- Mejora del desempeo
laboral
- Gestin gerencial
- Actualizacin de los
docentes
- Estilo de liderazgo.
- Orientaciones.
- Participacin en el PEIC
- Accin de mando efectiva.
Fuente: La autora (2007)

96
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Tipo de Investigacin
El estudio realizado est enmarcado en el tipo de investigacin descriptiva
y de campo. La primera segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2003):
"...pretende medir o recoger informacin de manera independiente o conjunta
sobre los conceptos o las variables a las que se refiere". (p. 119).
Mediante la investigacin descriptiva, se pudo conocer las caractersticas
del fenmeno en estudio, es decir, los diferentes estilos de liderazgo que
conocen los directivos de los Liceos Bolivarianos en el Municipio Roscio del
Estado Bolvar.
Por otra parte, la investigacin se considera de campo, ya que se realiz
una recoleccin selectiva de datos, tomando en cuenta una realidad del
hecho. Los datos obtenidos fueron recolectados directamente de la realidad,
fuentes primarias.
En este sentido, la investigacin de campo segn el Manual de Trabajos
de Grado de Especializacin y Maestra y Tesis Doctorales (2005) consiste:
...en el anlisis sistemtico de problemas en la realidad, con el
propsito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza
y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su
ocurrencia, haciendo uso de mtodos caractersticos de cualquiera de
los paradigmas o enfoques de investigacin conocidos o en desarrollo.
Los datos de inters son recogidos en forma directa de la realidad; en
este sentido se trata de investigaciones a partir de datos originales o
primarios... (p. 14)
97
Como se puede apreciar, la investigacin de campo permite recabar la
informacin de manera directa, lo que hace que los datos analizados tengan
mayor veracidad.
Diseo de la Investigacin
El estudio se encuentra enmarcado en un diseo no experimental, el cual
de acuerdo a Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), se caracteriza por la
obtencin de la informacin en el propio mbito en el cual se manifiestan las
variables objeto de estudio. (p.43).
Es importante reflejar que por medio de la instrumentacin del diseo
establecido, se considero pertinente llevar a cabo un diagnstico de la
realidad que tiene que ver con la gestin para el desarrollo del liderazgo
transformacional y pedaggico en la gerencia educativa de los Liceos
Bolivarianos del Municipio Escolar N 8 de Roscio Estado Bolvar. Todo esto
con la finalidad de observar los hechos que se presentan sobre la situacin
planteada.
Modelo de Investigacin
De acuerdo al problema planteado y en funcin de sus objetivos, se
incorpora la modalidad de investigacin denominado Proyecto Factible, el
cual segn la Universidad Pedaggica Experimental Libertador (2005):
consiste en la investigacin, elaboracin y desarrollo de una
propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales;
puede referirse a la formacin de polticas, programas, tecnologas,
mtodos o procesos. El Proyecto debe tener apoyo en una
investigacin de tipo documental, de campo o un diseo que incluya
ambas modalidades (p. 16).
98
Partiendo de lo expuesto, se puede observar que el Proyecto Factible,
recurre a la investigacin de campo y documental, la cual proporciona los
conocimientos de utilizacin inmediata que sustentan la propuesta.
Poblacin
La poblacin de acuerdo a Balestrini (2002), "Puede estar referido a
cualquier conjunto de elementos de los cuales pretendemos indagar y
conocer su caractersticas o una de ellas, y para el cual sern vlidas las
conclusiones obtenidas en la investigacin". (p. 122).
En este contexto, la poblacin objeto de estudio qued conformada por 09
directivos y 104 docentes que laboran en los Liceos Bolivarianos del
Municipio Escolar N08 de Roscio del Estado Bolva r.
Seguidamente se muestra un cuadro con los datos que contiene las
referidas instituciones:

Instituciones Directivos Docentes
Liceo Bolivariano Eduardo Oxford 05 70
Liceo Bolivariano Juan Germn Roscio 03 24
Liceo Bolivariano El Miamo 01 10
Total 09 104
Fuente: Municipio Escolar N08 de Roscio, 2007.
Clculo del Tamao de la Muestra
Una muestra "es una parte del todo que llamamos universo y que sirve
para representarlo". (Sabino, 2006, p. 83). En efecto, la muestra qued
representada por el total de directivos. Sin embargo, para el clculo de la
muestra de docentes se aplic la frmula para poblaciones finitas sugerida
por Palella y Martins (2004) que se encuentra representada en la siguiente
ecuacin:

99

1 ) 1 (
2
+
=
N e
N
n
Donde
N = poblacin.
n = tamao de la muestra.
e = error estimado.
N = 104
n = ?
e = 0,09







En este sentido la muestra de docentes qued representada por 57.
Proceso de Muestreo
Es importante destacar que el tipo de muestreo utilizado fue el
probabilstico, el cual segn Ramrez (2004) se caracteriza porque se puede
determinar de antemano la probabilidad de seleccin de cada uno de los
elementos que integran la poblacin, siendo esta probabilidad siempre
distinta de cero (p.106). Dentro de los muestreos probabilsticos se empleo
el muestreo al azar simple, el cual consiste en escoger bajo un procedimiento
simple las unidades que conforman la muestra. Para ello es necesario
asignar un cdigo a cada uno de los elementos que conforman la poblacin;
luego, a travs de un procedimiento al azar, se seleccionaron los elementos
de la muestra.
2
104
(0, 09) (104 1) 1
n =
+
104
0.8343 1
n =
+
104
56.69 57
1.8343
n = = =
100
Tambin se utiliz el muestreo estratificado el cual, segn Palella y Martn
(2004): consiste en dividir en clases o estratos los componentes de una
poblacin. (p. 99). La seleccin se hizo mediante el criterio de afijacin
proporcionar, es decir, de cada poblacin se tom el 55%, como se muestra
en el siguiente cuadro.
Instituciones Poblacin
Docentes
55% de cada estrato
aproximado
L.B. Eduardo Oxford 70 38
L.B. Juan Germn Roscio 24 13
L.B. El Miamo 10 6
Total 104 57
Tcnica e Instrumento de Recoleccin de Datos
La tcnica que se utiliz fue la Encuesta en su modalidad de Cuestionario.
Este instrumento, seala Balestrini (2002): "es considerado como un medio
de comunicacin escrito y bsico, entre el encuestador y el encuestado,
facilita traducir los objetivos y variables, de la investigacin a travs de una
serie de preguntas muy particulares, previamente preparadas de forma
cuidadosa..." (p. 138).
El cuestionario fue suministrado a los directivos y docentes y presentan
ambos un total de 26 preguntas. Estas se presentan en forma cerrada y con
alternativas en estilo de abanico. Es importante sealar, que los referidos
instrumentos fueron redactados tomando en cuenta los objetivos que se han
planteado en la investigacin. (Ver anexo).
Validacin y Confiabilidad de los Instrumentos
Se consider importante someter dichos cuestionarios a un proceso de
validacin, el cual en opinin de lvarez y Daz (2000), es una condicin
necesaria de todo diseo de investigacin y significa que permite detectar la
relacin real que pretendemos analizar, es decir, que sus resultados deben
contestar las preguntas formuladas y no otro asunto. (p. 88)
101
Dada la importancia fundamental que tiene la validez en el proceso de
investigacin, se consider necesario someter los Cuestionarios elaborados
a una validez de contenido a travs de una revisin por expertos en
metodologa y sobre el tema tratado en el trabajo; los cuales revisaron y
sugirieron observaciones pertinentes en su estructura y aportaron ideas
significativas para fortalecer el mismo. (Ver anexo)
Refiere Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), que toda medicin o
instrumento de recoleccin de datos debe reunir dos requisitos esenciales:
confiabilidad y validez. Por ello, es importante que el Cuestionario diseado
para efecto del estudio demuestre ser confiable y vlido. De no ser as,
destacan los referidos autores: los resultados de la investigacin no lo
podemos tomar en serio (p. 247).
Para efecto de la confiabilidad, se aplic una prueba piloto a cinco (5)
directivos y a cinco (5) docentes del caso de estudio, no pertenecientes a la
muestra definitiva. Posteriormente a los resultados obtenidos se aplic el
Coeficiente de Correlacin Alfa Crombach, el cual segn Palella y Martins
(2004), mide la confiabilidad a partir de la consistencia interna de los tems,
entendiendo por tal el grado en que los tems de una escala se correlacionan
entre s. Este coeficiente se utiliza para evaluar la confiabilidad a partir de la
consistencia interna de los tems. El Alfa de Crombach vara entre 0 y 1 (0 es
ausencia total de consistencia y 1 es consistencia perfecta). De tal manera,
que el resultado obtenido fue de 0.85, para los directivos y de 0.90 para los
docentes. Estos resultados son valorados como altamente confiables. (Ver
anexo)
Aplicacin de los Instrumentos
Los instrumentos elaborados se aplicaron directamente en el lugar objeto
de estudio, es decir, en los Liceos Bolivarianos del Municipio Escolar N08
de Roscio del Estado Bolvar. Para la efectiva aplicacin de los citados
102
instrumentos se hizo previamente una reunin con el referido personal, con el
propsito de darles a conocer el objeto de la investigacin y a la vez
motivarlos a que respondan la tcnica de recoleccin de datos.
Conteo y Tabulacin de Datos
De acuerdo a la naturaleza de la presente investigacin, una vez aplicado
el instrumento a la muestra seleccionada, los datos obtenidos fueron
estudiados y analizados aplicando la tcnica de anlisis descriptivo y
cuantitativo, es decir, se aplic el mtodo estadstico perimtrico denominado
cuadros porcentuales, cuyos elementos principales son: indicadores,
frecuencia y porcentaje, este ltimo obtenido mediante la aplicacin de una
regla de tres simple. En este sentido, se usaron tablas de frecuencia simple
para la realizacin de la citada actividad.
103
CAPITULO IV
ANLISIS DE LOS RESULTADOS
En esta parte de la investigacin se define el tipo de anlisis y la
presentacin de los resultados obtenidos por medio del instrumento aplicado.
Tipo de Anlisis
El anlisis utilizado en esta investigacin, fue de carcter porcentual,
inferencial y cualitativo. En este sentido, se tiene y de acuerdo a Trillo (1998)
que el anlisis inferencial es la parte estadstica que basndose en el
anlisis se los resultados obtenidos en el estudio, induce o refiere el
comportamiento o caractersticas de la poblacin de donde procede (p.42).
El anlisis porcentual, sostiene Sabino (2006) es el que esta referido a
descifrar lo que revelan los datos que se han recogido (p.53). Con relacin al
anlisis cualitativo, este consiste en emitir juicios valorativos valindose del
marco terico referencial, para sustentar la inferencia a favor o en contra de
la opinin registrada en los datos suministrados por los sujetos objetos de
estudio.
Presentacin de los Resultados
Los resultados son presentados en cuadros contentivos de los siguientes
renglones: indicadores, se refiere a los descriptores o alternativas que
poseen los tems del cuestionario aplicado; frecuencia, las veces que se
repite una de las alternativas sealadas como respuesta y por ultimo est el
porcentaje que se obtiene a partir de la totalidad de la muestra objeto de
estudio que representa el 100% de los encuestados.
104
Anlisis del Cuestionario aplicado al Personal Directivo

Cuadro N 1
Distribucin Absoluta y Porcentual en lo referente al ltimo nivel
acadmico obtenido

INDICADORES Fr. %

Bachiller Docente
Tcnico Superior
Profesor
Licenciado
Especialista
Maestra

--
--
4
3
2
--

--
--
44
33
23
--
TOTAL 9 100
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio 2007

En el Cuadro 1, se observa que el 44% de los directores encuestados
manifest que posee ttulo de Profesor, en cambio el 33% opin que posee
un nivel acadmico de Licenciado y el 23% seal que de Especialista. Estos
datos representan que el personal encuestado tiene un nivel acadmico
acorde para el desempeo de sus funciones como gerente educativo y por
ende ejercer un liderazgo eficaz dentro del proceso de actividades que le
corresponde desarrollar dentro de la institucin que le ha sido asignada.
Adems, con profesionales preparados desde un punto de vista acadmico,
tienen mayores posibilidades de lograr que la institucin pueda alcanzar los
objetivos que se ha trazado en su Proyecto Integral Comunitario. Adems, el
ttulo obtenido por la muestra de directivos en estudio, concuerda con lo
establecido en la Ley Orgnica de Educacin (1980) y especialmente en su
Artculo 78, donde establece que para ser profesional de la docencia se debe
poseer el respectivo ttulo, que le permita poner prctica las actividades que
le han asignado.
105
Cuadro N 2
Distribucin Absoluta y Porcentual de la Participacin en cursos o
seminarios sobre el Nuevo Modelo Terico Curricular de los Liceos
Bolivarianos

INDICADORES Fr. %

Si
No

6
3


67
33
TOTAL 9 100
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio 2007

Los datos que contiene el Cuadro 2 determinan que el 67% de los
directivos encuestados opin que han participado en cursos o seminarios
sobre el Nuevo Modelo Terico Curricular de los Liceos Bolivarianos. Sin
embargo, el 33% no ha intervenido en la mencionada actividad. Se aprecia
que un porcentaje significativo de la muestra en estudio se encuentra
familiarizado con el referido currculo, el cual de acuerdo con lo planteado por
el Ministerio de Educacin y Deporte (2004), tiene como misin garantizar la
participacin y organizacin educativa a travs de la incorporacin y
negociacin con todos los sujetos de la localidad que aporten saberes y
experiencias para la construccin de manera creativa y emprendedora
favoreciendo el desarrollo endgeno nacional, regional y local,
consustanciado con valores de convivencia, corresponsabilidad, equidad y
justicia social necesaria para la formacin del estudiante como un ente
integrador con el fin de promover la creacin de cooperativa y otras formas
de asociacin, asumiendo una actitud crtica y reflexiva que coadyuve en la
resolucin de problemas en correspondencia con la vocacin productiva de la
regin donde se encuentra. Por ello, que la puesta en marcha del Currculo
del Liceo Bolivariano depender en buena medida, de la formacin que se d
al personal directivo y profesores.
106
Cuadro N 3
Distribucin Absoluta y Porcentual de la intervencin de los Directivos
durante los dos ltimos perodos escolares en cursos, seminarios,
talleres y jornadas de gerencia educativa


INDICADORES Fr. %

Si
No

2
7


22
78
TOTAL 9 100
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio 2007

Los datos que presenta el Cuadro 3 determinan que el 78% de los
directivos inform que no han participado en cursos, seminarios, talleres y
jornadas de gerencia educativa. Slo un 22% ha intervenido en la referida
actividad. Como se puede observar, la mayora de la audiencia encuestada
no ha tenido la oportunidad de recibir orientacin sobre aspectos que tienen
que ver con la funcin que le corresponde desempear. Tal es el caso de la
gerencia educativa, la cual de acuerdo a la teora, constituye una importante
herramienta para mantener un clima organizacional armnico que genere en
los profesores un alto nivel de satisfaccin laboral. Es por este motivo, que
los gerentes educativos deben poner empeo en actualizarse sobre los
diferentes estilos gerenciales, porque del referido aspecto y de acuerdo como
lo maneje, podr alcanzar de una manera significativa los objetivos que se ha
trazado en el Proyecto Integral Comunitario. Por lo que se evidencia la
necesidad de tener al frente de las organizaciones educativas profesionales
preparados con los conocimientos bsicos sobre Gerencia Educativa, la cual
le permite adems identificar la teora administrativa que mejor se adapte a la
manera como se comportan las personas en la institucin.

107
Cuadro N 4
Distribucin Absoluta y Porcentual de la asistencia en cursos de
actualizacin sobre el liderazgo del directivo

INDICADORES Fr. %

Si
No

1
8


11
89
TOTAL 9 100
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio 2007

De acuerdo a los datos que presenta el Cuadro 4, el 89% de los directivos
encuestados opin que no han participado en cursos de actualizacin sobre
el liderazgo del directivo. Solo un 11% inform lo contrario. Como se puede
notar es significativo el nmero de los encuestados que no ha recibido
orientacin actualizada en materia de liderazgo. Situacin que justifica la
propuesta que se establece en esta investigacin, porque en la actualidad es
necesario que todo gerente educativo se actualice en las diferentes fases o
procesos que les corresponde ejecutar, tal es el caso de la innovacin de
nuevos liderazgos, entre ellos el transformacional, el cual de acuerdo a la
teora es considerado como el modelo del futuro. Sern los lderes de las
organizaciones que aprenden, que cambian y que se adaptan, haciendo
frente a los retos de las nuevas tecnologas y a las necesidades y
expectativas de los destinatarios activos del servicio, mediante la mejora
continua de sus procesos. El gerente que se basa en este tipo de liderazgo,
ser capaz de ayudar a tomar conciencia a los dems de sus posibilidades y
capacidades, a liderar sus propias actividades dentro de la institucin,
pensando en su crecimiento y desarrollo profesional.


108
Cuadro N 5
Distribucin Absoluta y Porcentual de la forma en que lleva a cabo el
personal directivo su accin de mando hacia el personal docente

INDICADORES Fr. %

Autocrtico
Democrtico
Paternalista
Otros

--
9
--
--


--
100
--
--

TOTAL 9 100
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio 2007

En funcin de los porcentajes que expone el Cuadro 5, se tiene que el
100% del personal directivo dio a conocer que su accin de mando hacia el
personal docente lo hace utilizando un estilo de liderazgo democrtico. De
all, que la totalidad de los encuestados fundamenta su actuacin en una
conduccin de mando de tipo democrtico, el cual es considerado como uno
de los ms significativos dentro de la gerencia educativa, porque permite que
los educadores tomen las orientaciones que se les brinde de una manera
positiva. Adems, permite crear un clima organizacional que favorece el
desarrollo de las actividades educativas. En este sentido, destaca Prez
(2002), que el lder democrtico confa en la capacidad del grupo, favorece
las decisiones, pide y toma en cuenta las opiniones del grupo antes de tomar
decisiones, la responsabilidad es compartida por el grupo, da explicaciones y
permite crticas aceptndolas. Este estilo genera en los grupos motivacin
para realizar tareas, las relaciones personales son mas estrechas y cordiales,
hay ms comunicacin, menos hostilidad, se fijan metas y objetivos en
comn.

109
Cuadro N 6
Distribucin Absoluta y Porcentual de la Delegacin de
responsabilidades en los Docentes

INDICADORES Fr. %

Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Nunca

--
7
2
--


--
78
22
--

TOTAL 9 100
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio 2007

Reflejan los datos del Cuadro 6 que el 78% de los directivos inform que
casi siempre delega la funcin de responsabilidades en los docentes;
mientras que el 22% seal que lo hace algunas veces. Se determina de los
datos expuestos que la mayora de los directivos encuestados acostumbran a
delegar responsabilidades en los profesores que estn bajo su gestin.
Situacin valorada como positiva, porque el referido proceso es considerado
como vital dentro de las instituciones educativas, ya que permite calibrar las
posibilidades del equipo de trabajo y complementar la gestin directiva.
Nadie espera que el gerente educativo domine todos los aspectos de su
labor y responsabilidades, pero s que disponga de la visin y talento
suficiente para descubrir en los dems lo que puede afrontar. Por ello, es
importante que para llegar a delegar tareas en forma significativa, hay que
conocer las competencias y habilidades profesionales de los diversos
actores, a fin de asignarles actividades que ellos puedan asumir y que vayan
en beneficio de los logros de los objetivos que se le han asignado a los
Liceos Bolivarianos.

110
Cuadro N 7
Distribucin Absoluta y Porcentual de la frecuencia con que realiza el
personal directivo los acompaamientos a los profesores

INDICADORES Fr. %

Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Nunca

--
5
4
--


--
56
44
--

TOTAL 9 100
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio 2007

Los datos que contiene el Cuadro 7 indican que el 56% de los directivos
manifest que casi siempre realiza los acompaamientos a los profesores en
sus correspondientes aulas. En cambio, el 44% opin que lo hacen algunas
veces. De ello se deduce que es favorable el proceso de supervisin que le
corresponde llevar a cabo a los directivos, porque es ejecutado de una
manera frecuente por la mayora de ellos. Sin embargo, para llevar a cabo la
mencionada actividad es importante que el gerente educativo adopte un
liderazgo que beneficie el proceso educativo realizado por el profesor. En
este sentido y como se aprecia en la teora, el liderazgo transformacional
sabe que los docentes son el instrumento clave de la educacin de los
alumnos. De ellos depende el xito o fracaso en su proyecto de gestin. De
tal manera que la aplicacin de este estilo de liderazgo, facilita informacin
peridica y contina a los profesores sobre su propio trabajo. Adems crea
condiciones organizativas que faciliten el crecimiento y el desarrollo de las
habilidades especficas del educador.


111
Cuadro N 8
Distribucin Absoluta y Porcentual de la Participacin del personal
docente de acuerdo a la opinin de los directivos en la toma de
decisiones

INDICADORES Fr. %

Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Nunca

--
2
5
2


--
22
56
22

TOTAL 9 100
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio 2007

La informacin que expone el Cuadro 8 refleja que el 56% de los directivos
afirm que el personal docente algunas veces participa en el proceso de
toma de decisiones. Otro 22% lo hace casi siempre y un 22% nunca.
Situacin considerada como limitante, porque no es significativa la
intervencin de los profesores en la mencionada actividad, tal como lo seala
Valls (2003), que las decisiones deben ser compartidas con el personal
docente y en una forma democrtica con el propsito de que todos se sientan
comprometidos, cooperadores y entusiastas en las tareas encomendadas. Y
desde cualquier patrn de liderazgo la decisin tomada debe mantenerse,
controlarse y evaluarse para conocer la efectividad de este. Por ello, la toma
de decisiones es la ms importante de las actividades administrativas. Es la
tarea ms comn y la funcin ms relevante de los gerentes. Esencialmente,
el referido proceso est vinculado con el procesamiento de la generacin de
alternativas y luego elegir entre ellas.



112
Cuadro N 9
Distribucin Absoluta y Porcentual de la existencia de un ambiente
escolar favorable en el liceo para el desarrollo de las actividades
educativas

INDICADORES Fr. %

Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Nunca

3
5
1
--


33
56
11
--

TOTAL 9 100
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio 2007

El Cuadro 9 contiene la siguiente informacin: el 56% de los directivos
seleccionados como muestra, manifest que casi siempre el ambiente
escolar en la escuela donde labora es favorable para el desarrollo de las
actividades educativas. El 33% inform que casi siempre y el 11% algunas
veces. Se determina de acuerdo a la opinin de la mayora de los
encuestados que predomina un clima organizacional en las instituciones
objeto de estudio que brinda las condiciones necesarias para la ejecucin de
las tareas educativas. En la teora, se destaco que el referido aspecto ejerce
influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En
tal sentido, se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de los
valores culturales ms profundos de la organizacin. En este mismo orden de
ideas es pertinente sealar que determina la forma en que el docente percibe
su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfaccin en la labor que
desempea. De tal manera que una de las tareas del gerente es crear un
ambiente propicio para la labor educativa, con el propsito de que cada
docente desarrolle su potencial para as lograr los fines comunes.

113
Cuadro N 10
Distribucin Absoluta y Porcentual para determinar si el proceso de
comunicacin entre directivo y docente se da de una forma eficaz

INDICADORES Fr. %

Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Nunca

5
4
--
--


56
44
--
--

TOTAL 9 100
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio 2007

En el Cuadro 10, se muestra que el 56% de los directivos encuestados
inform que siempre se da de manera efectiva el proceso de comunicacin
entre ellos y el personal docente. El otro 44% manifest que se genera casi
siempre. De acuerdo a estos porcentajes se infiere que predomina una
comunicacin aceptable entre ambos profesionales. Situacin de gran
importancia para el funcionamiento de cualquier grupo, organizacin o
sociedad; porque muchos de los problemas individuales, sociales y laborales
se derivan de una comunicacin inadecuada y defectuosa. Por ello, es
fundamental determinar el estilo de comunicacin que caracteriza a una
institucin educativa. As mismo, en cualquier comunicacin se debe
considerar la clase de informacin que se transmite y las dificultades para
comunicarse en forma ascendente, descendente y horizontal.






114
Cuadro N 11
Distribucin Absoluta y Porcentual para determinar si se mantiene
buenas relaciones interpersonales entre directivos y docentes

INDICADORES Fr. %

Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Nunca

6
3
--
--


67
33
--
--

TOTAL 9 100
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio 2007

Se observa en el Cuadro 11, que el 67% de los directivos opin que
siempre mantienen buenas relaciones interpersonales con los docentes. Un
33% sealo que casi siempre. La informacin expuesta se considera como
efectiva, porque una significativa relacin interpersonal promovida por el
personal directivo permite trabajar en un clima de armona y paz, porque se
eliminan la friccin en el trato. Por ello, se hace necesario que los directivos
conozcan a su personal e interacten con ellos, a fin de lograr todos los
objetivos que estn orientados hacia la formacin integral de los alumnos.
Al respecto, Lugo (2004), sostiene que la comunicacin es un proceso
inherente a todo proceso administrativo. Por ello, para llevar a cabalidad ese
proceso es necesario crear una comunicacin eficaz donde el transmisor
utilice los medios adecuados para emitir las informaciones que puedan llegar
claras y precisas al receptor.





115
Cuadro N 12
Distribucin Absoluta y Porcentual para determinar si el tipo de
liderazgo utilizado por el director al momento de desarrollar el proyecto
integral comunitario con los docentes le ha generado resultados
satisfactorios

INDICADORES Fr. %

Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Nunca

9
--
--
--


100
--
--
--

TOTAL 9 100
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio 2007

En lo referente a los datos que presenta el Cuadro 12, se tiene que el
100% de los directivos dio a conocer que el tipo de liderazgo utilizado al
momento de desarrollar el proyecto integral comunitario con los docentes le
ha generado resultados satisfactorios. Esto significa que predomina una
accin de mando positiva por parte del gerente educativo, el cual conlleva a
la intervencin de los profesores en el proceso de planificacin que
desarrollan los directivos. Situacin valorada como importante, porque el
modelo de planificacin que se exige en los Liceos Bolivarianos, es a travs
de los Proyectos Comunitarios, el cual requiere del consenso de la
comunidad educativa, con el propsito de hacer efectivo los objetivos que se
ha trazado la institucin, los cuales se encuentran orientados a ofrecer una
educacin de calidad. Para esto, es importante que el personal directivo
posea los conocimientos y las estrategias necesarias para elaborar los
referidos proyectos.


116
Cuadro N 13
Distribucin Absoluta y Porcentual para determinar si el estilo de
liderazgo utilizado por el personal directivo le ha generado resultados
positivos en la institucin donde labora

INDICADORES Fr. %

Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Nunca

--
3
6
--


--
33
67
--

TOTAL 9 100
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio 2007

En funcin de los datos que presenta el Cuadro 13, se tiene que el 67% de
los directivos opin que el estilo de liderazgo utilizado algunas veces le ha
generado resultados positivos en la institucin donde labora; mientras que el
33% seal que casi siempre. Se determina segn la concepcin de la
mayora de los encuestados que su accin de mando no le ha reportado
resultados significativos. Implicando la necesidad de fortalecer el rol del
directivo como lder dentro y fuera de la institucin. En este sentido, es
importante actualizar al gerente educativo en todo aquello que tiene que ver
con las nuevas innovaciones en materia de liderazgo. Por ello, se ha querido
por medio de esta investigacin establecer una propuesta basada en el
liderazgo transformacional, el cual en funcin de la teora, segn Bass (2002)
lo define como el comportamiento de ciertos equipos directivos que tienden a
convertir a sus profesores en lderes de la actividad educativa que llevan a
cabo.



117
Anlisis del Cuestionario aplicado al Personal Docente

Cuadro 14
Distribucin Absoluta y Porcentual para determinar si las necesidades
de los docentes son tomadas en cuenta por el personal directivo como
persona responsable de acuerdo a los requerimientos de la institucin

INDICADORES Fr. %

Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Nunca

3
6
22
26


5
11
38
46

TOTAL 57 100
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007

En la informacin que se destaca en el Cuadro 14, se puede apreciar que
el 46% de los docentes inform que nunca sus necesidades son tomadas en
cuenta por el personal directivo como persona responsable de acuerdo a los
requerimientos de la institucin. En cambio, el 38% manifest que dicha
situacin se da algunas veces, el 11% indic casi siempre y el 5% siempre.
De ello se deduce que no es significativa por parte del gerente educativo
tomar en consideracin las necesidades del personal docente. De ah que un
directivo comprometido en la gestin de unos objetivos de calidad tiene que
plantearse que su consecucin pasa por un personal docente satisfecho en
su trabajo y con el clima de la organizacin. Estos dos aspectos son, en gran
medida, responsabilidad suya. Todo esto, con el propsito, de conocer los
intereses y focos de motivacin que mueven al colectivo docente.



118
Cuadro 15
Distribucin Absoluta y Porcentual de la estimulacin que ofrecen los
directivos a la cooperacin y ayuda mutua entre personal docente de la
institucin

INDICADORES Fr. %

Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Nunca

4
10
15
28


7
18
26
49

TOTAL 57 100
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007

En el Cuadro 15 sus porcentajes indican que el 49% de los docentes opin
que nunca el personal directivo los ha estimulado hacia la cooperacin y
ayuda mutua entre el personal docente de la institucin. El 26% manifest
que dicho proceso se da algunas veces; mientras que el 18% seal casi
siempre y un 7% siempre. Se aprecia que no es significativa la motivacin
que reciben la mayora de los educadores encuestados para realizar las
actividades que les corresponde ejecutar de una manera cooperativa y en
grupo. En este sentido, se tiene y como se destac en la teora que la
motivacin no es ms que la necesidad o impulso interno de una persona
que lo mueve hacia una accin orientada a un objetivo definido. De tal
manera, se expresa que los educadores no se sienten motivados por la
institucin para realizar su trabajo con calidad, siendo esto uno de los retos
que debe asumir todo gerente, porque, le corresponde buscar una motivacin
adecuada, la cual es valorada como un factor clave para que los educadores
trabajen con tesn a favor de los objetivos organizacionales, en beneficio de
un eficaz proceso de enseanza y aprendizaje.

119
Cuadro 16
Distribucin Absoluta y Porcentual en lo referente a si el personal
directivo le permite al docente hacer sugerencias en la toma de
decisiones que vayan en beneficio de la institucin

INDICADORES Fr. %

Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Nunca

7
9
15
26


12
16
26
46

TOTAL 57 100
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007

Los datos que presenta el Cuadro 16 exponen que el 46% de los docentes
encuestados opin que nunca el personal directivo le ha permitido hacer
sugerencias en la toma de decisiones que vayan en beneficio de la
institucin. El 26% manifest algunas veces, el 16% casi siempre y el 12%
siempre. Esta informacin determina que existe la necesidad de que el
personal directivo ponga en prctica estrategias a fin de incorporar a los
docentes en el proceso de toma de decisiones; tal como lo expresa Furnham
(2004) que seleccionar la mejor decisin requiere un estudio del problema lo
que deber ser objeto de una amplia deliberacin previa. Su discusin y
consulta establecen una serie de alternativas que se tienen que racionalizar
midiendo las consecuencias de una y otra, clasificando problemas y
argumentos que conducirn a la eleccin de los que se consideran mejores.
Por tal motivo, en todo proceso de decisin debe existir un cuerpo de
alternativas posibles de solucin. En esta fase del proceso, la participacin
del personal directivo y docente juega un papel importante, ya que son ellos
quienes deben decir cul es la alternativa a escoger en la solucin del
problema existente.
120
Cuadro 17
Distribucin Absoluta y Porcentual de la frecuencia con que el personal
directivo retroalimenta oportunamente la actuacin del docente en el
desempeo laboral

INDICADORES Fr. %

Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Nunca

--
6
14
37


--
10
25
65

TOTAL 57 100
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007

Los datos del Cuadro 17 muestran que el 65% de los docentes inform
que el personal directivo nunca retroalimenta oportunamente su actuacin en
el desempeo laboral. El otro 25% expres algunas veces y el 10% casi
siempre.
Esto debe incidir en la satisfaccin laboral del docente. Por ello como lo
expresa Fuente (2006), que para conquistar o motivar al educador es
necesario que el lder pedaggico ponga en juego diversas actividades entre
otras: la creatividad de sus colaboradores, la direccin participativa, la
obsesin por la calidad y la apertura educacional.








121
Cuadro 18
Distribucin Absoluta y Porcentual de la existencia de una
comunicacin fluida entre el personal docente y directivo

INDICADORES Fr. %

Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Nunca

6
14
16
21


10
25
28
37

TOTAL 57 100
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007

Los datos que plantea el Cuadro 18, muestran que el 37% de los docentes
opin que nunca ha existido una comunicacin fluida entre el personal que
labora en la escuela y el directivo. El 28% manifest que se da algunas
veces, el 25% inform casi siempre y el 10% siempre. Se observa en estos
datos que existen problemas de comunicacin. Por ello, es importante que se
diseen los lineamientos necesarios para buscarle solucin a corto plazo a la
citada situacin; porque se puede dar el caso de que los educadores o
dems personas que laboran en una institucin educativa, no entiendan lo
que trata de comunicar el gerente educativo. Por ello, y en estrecha relacin
con la teora, la clave esta, mas que en usar medios, en la orientacin
humana de los gerentes, sensibles a las necesidades de los empleados, la
preparacin cuidadosa y la previsin de problemas. De tal manera, que es
importante para el gerente educativo que est en contacto con su personal,
por eso debe aprender a comunicarse correcta y claramente y utilizar los
medios de comunicacin oral y escrita que son las formas ms comunes en
este proceso.


122
Cuadro 19
Distribucin Absoluta y Porcentual de la motivacin que ofrece el
personal directivo a los docentes para lograr los objetivos y metas
establecidas en la institucin

INDICADORES Fr. %

Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Nunca

6
10
12
29


10
18
21
51

TOTAL 57 100
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007

De los porcentajes que expone el Cuadro 19, se tiene que el 51% de los
docentes encuestados opin que nunca el personal directivo los motiva para
lograr los objetivos y metas establecidas en la institucin. En cambio, el 21%
seal algunas veces, el 18% casi siempre y el 10% siempre. Se infiere que
existe un porcentaje significativo de educadores que manifiestan que el
personal directivo no pone en prctica tcnicas motivacionales en beneficio
de la labor que le corresponde ejecutar. Arciniega (2004), un directivo
comprometido en la gestin de unos objetivos de calidad tiene que
plantearse que su consecucin pasa por un personal docente satisfecho en
su trabajo y con el clima de la organizacin. Estos dos aspectos son, en gran
medida, responsabilidad suya. Todo esto, con el propsito, de conocer los
intereses y focos de motivacin que mueven al colectivo docente.





123
Cuadro 20
Distribucin Absoluta y Porcentual sobre la frecuencia con que le
personal directivo motiva a los docentes a mejorar su desempeo
laboral


INDICADORES Fr. %

Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Nunca

10
8
12
27


18
14
21
47

TOTAL 57 100
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007

Se aprecia en el Cuadro 20 que el 47% de los docentes opin que nunca
el personal directivo los motiva a mejorar su desempeo laboral. En cambio,
el 21% manifest algunas veces, el 14% casi siempre y el 18% siempre. Se
aprecia que no se da de una manera significativa la motivacin por parte de
los directivos hacia los docentes. En este sentido, se tiene que es necesario
que en toda organizacin se deba estimular el trabajo del personal, con
diversas estrategias y tcnicas que en su conjunto permitan crear las
condiciones laborales idneas y efectivas para un mejor desempeo.
Tambin es conveniente destacar que lo expuesto tiene que ver con el
proceso administrativo de control que le corresponde poner en prctica el
gerente educativo. Es por esta razn que al personal directivo le corresponde
observar como actan los docentes y dems personas que estn bajo su
mando. De tal manera que si el aspecto control, es aplicado en forma
efectiva, produce seguridad personal ya que permite evaluar a cada uno por
el trabajo del que se han responsabilizado en la institucin donde laboran.

124
Cuadro 21
Distribucin Absoluta y Porcentual para determinar por parte de los
docentes si la gestin gerencial es eficiente en la institucin donde
labora

INDICADORES Fr. %

Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Nunca

--
10
17
30


--
18
30
52

TOTAL 57 100
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007

Los datos que muestra el Cuadro 21 reflejan que el 52% de los docentes
encuestados consideran que no es eficiente la gestin gerencial en la
institucin donde laboran actualmente. Otro 30% inform que algunas veces
se da de manera eficaz, y el 18% opin casi siempre. Estos datos determinan
que la mayora de los educadores no valoran como significativa la gestin
gerencial que lleva a cabo el personal directivo. Este aspecto, segn
Alvarado (2006), viene siendo el conjunto de acciones, relacionados entre si,
que emprende el equipo directivo de una escuela para promover y posibilitar
la consecucin de la intencionalidad pedaggica para la comunidad
educativa. De tal manera que el citado tpico es un hecho que se cumple a
travs de diferentes funciones fundamentales a saber: planificacin, toma de
decisiones, organizacin, control y evaluacin que se armonizan para formar
el proceso administrativo.




125
Cuadro 22
Distribucin Absoluta y Porcentual sobre la medida en que el personal
directivo propicia la actualizacin de los docentes


INDICADORES Fr. %

Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Nunca

15
18
24
--


26
32
42
--

TOTAL 57 100
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007

Los datos del Cuadro 22 muestran que el 42% de los educadores
encuestados opin que algunas veces el personal directivo de la institucin
donde labora propicia la actualizacin de los profesores. Otro 32% lo hace
casi siempre y el 26% siempre. De ello se deduce que la mayora de los
directivos se preocupan por elevar su nivel de participacin en el quehacer
educativo por ello refiere Certo (2001), que el gerente educativo debe estar
consciente de que a su cargo tiene un valioso recurso, el humano. Los
docentes constituyen un conjunto de individuos cuyo objeto es
desempearse desde la perspectiva tcnico-docente y administrativa para
alcanzar las metas institucionales y los postulados de la educacin del pas.







126
Cuadro 23
Distribucin Absoluta y Porcentual para determinar de acuerdo a la
opinin de los docentes el estilo de liderazgo que aplica el personal
directivo en la escuela donde laboran


INDICADORES Fr. %

Democrtico
Participativo
Autocrtico
Paternalista
Otros.

12
6
36
3
--

21
11
63
5
--
TOTAL 57 100
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007

En funcin de los datos que expone el Cuadro 23, se tiene que de los 57
docentes encuestados, el 63% de ellos opin que el estilo de liderazgo que
aplica el personal directivo en la escuela donde labora, es autocrtico. El
21% lo percibe como democrtico, el 11% participativo y el 5% paternalista.
En estos porcentajes se visualiza que la mayora de los educadores califican
el liderazgo de los directivos como autocrtico, el cual en funcin de la teora
expuesta y en opinin de Serna (2003), una de las principales caractersticas
de este estilo es una excesiva orientacin hacia la tarea, ya que se cree que
sta es la nica finalidad del grupo, por lo que es claro que la gran
motivacin es la productividad. Enfatiza en la eficacia al tratar de disponer
todos los elementos, de manera que los individuos no desven la atencin de
su labor. Tambin es importante exponer que se aprecia una contradiccin
con lo que expone el personal directivo encuestado (Ver cuadro 5), donde la
totalidad de ellos sostienen que su estilo de liderazgo ejercido es
democrtico.

127
Cuadro 24
Distribucin Absoluta y Porcentual para determinar si durante el
proceso de acompaamiento el personal directivo ofrece orientaciones
a los docentes bajo un estilo democrtico

INDICADORES Fr. %

Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Nunca

6
10
13
28


11
17
23
49

TOTAL 57 100
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007

Los resultados de Cuadro 24 muestran que el 49% de los docentes
inform que durante el proceso de acompaamiento el personal directivo
nunca ofrece orientaciones bajo un estilo democrtico. Sin embrago, el 23%
seal que algunas veces tiende a ser democrtico, el 17% manifest casi
siempre y un 11% siempre. Lo expresado a travs de estos porcentajes
permite visualizar que existe una tendencia hacia otro estilo de liderazgo.
Sobre esta materia sostiene Sengen (2001), que en una institucin donde
predomine un liderazgo democrtico o transformacional se vive en un
entorno de madurez en todos los procesos, desde las formas de decisiones
hasta la eficacia gerencial.







128
Cuadro 25
Distribucin Absoluta y Porcentual para determinar segn la opinin de
los docentes si durante la ejecucin o desarrollo del Proyecto
Educativo Integral Comunitario, el personal directivo adopta un
liderazgo que beneficia la referida actividad

INDICADORES Fr. %

Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Nunca

--
12
15
30


--
21
26
53

TOTAL 57 100
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007

Los datos que contiene el Cuadro 24 determinar segn el 53% de la
opinin de los docentes que durante la ejecucin del Proyecto Educativo
Integral Comunitario, el personal directivo nunca adopta un liderazgo que
beneficia la referida actividad. En cambio, el 26% manifest algunas veces y
el 21% casi siempre. Esta situacin reitera de acuerdo al juicio que han
venido emitiendo los educadores que existe un tendencia de estilo de
liderazgo autoritaria por parte del personal directivo, los cuales son
responsables de llevar a cabo el proceso de gestin de los Proyectos
Educativos Integral Comunitario en sus planteles. La preparacin de este tipo
de planificacin conlleva a un incremento de la comunicacin entre los
integrantes de la institucin, de la comunidad educativa y la local. Por ello, es
importante que el personal directivo adopte un estilo de liderazgo que
beneficie la ejecucin del referido proyecto. Este en funcin de la teora
puede ser el democrtico o el transformacional.



129
Cuadro 26
Distribucin Absoluta y Porcentual en relacin a si el personal docente
considera que la accin de mando del personal directivo hacia su
persona es la ms efectiva

INDICADORES Fr. %

Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Nunca

--
9
15
33


--
16
26
58

TOTAL 57 100
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007

Los datos expresados en el Cuadro 26 exponen que el 58% de los
docentes consider que la accin de mando del personal directivo hacia su
persona nunca ha sido la ms efectiva. En cambio, el 26% opin algunas
veces y el 16% casi siempre. De estos resultados se infiere que en la
mayora de los docentes no se aprecia satisfaccin hacia el tipo de liderazgo
que utiliza el personal directivo para tratarlos, orientarlos o relacionarse con
ellos. Situacin que permite afirmar que los directivos de los planteles
estudiados no estn desarrollando de manera efectiva una accin de mando
que permita al personal docente desarrollar de una manera agradable todas
aquellas actividades que le corresponda ejecutar. En eses sentido, se
visualiza una vez ms la justificacin de la propuesta, la cual busca optimizar
o fortalecer el liderazgo de los directivos.

130
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En esta parte del estudio se exponen las conclusiones y recomendaciones
derivadas de los resultados obtenidos y que dan respuesta a los objetivos
planteados en la investigacin.
Conclusiones
Se pudo determinar que el personal directivo encuestado posee un nivel
de preparacin acorde para el ejercicio de la funcin gerencial que les
compete desempear en los Liceos Bolivarianos del Municipio Escolar N 8
de Roscio Estado Bolvar.
Es importante sealar que existe un grupo significativo de directivos que
han participado en cursos o seminarios sobre el Nuevo Modelo Terico
Curricular de los Liceos Bolivarianos. Sin embargo, durante los dos ltimos
aos escolares, no han participado en cursos, seminarios, talleres y jornadas
de gerencia educativa y actualizacin sobre el liderazgo. Estos aspectos,
constituyen una importante herramienta para mantener un clima
organizacional armnico que genere en los profesores un alto nivel de
satisfaccin laboral.
La accin de mando del personal directivo de acuerdo a su punto de vista
es democrtica. En cambio, el personal docente expreso lo contrario, porque
dio a conocer la mayora de ellos que es autocrtica.
La mayora de los directivos casi siempre delega la funcin de
responsabilidades en los docentes. Situacin valorada como positiva, porque
el referido proceso es considerado como vital dentro de las instituciones
131
educativas, ya que permite calibrar las posibilidades del equipo de trabajo y
complementar la gestin directiva.
De acuerdo a la opinin de la mayora de los directivos algunas veces el
personal docente participa en el proceso de toma de decisiones, la cuales
deben ser compartidas en una forma democrtica con el propsito de que
todos se sientan comprometidos, cooperadores y entusiastas en las tareas
encomendadas. En cambio, un grupo significativo de docentes encuestados
opin que nunca el personal directivo le ha permitido hacer sugerencias en la
toma de decisiones que vayan en beneficio de la institucin.
El ambiente escolar de los liceos es considerado por la mayora de los
directivos como favorable para el desarrollo de las actividades educativas. El
referido aspecto ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento
de los profesores. De tal manera que una de las tareas del gerente es crear
un ambiente propicio para la labor educativa, con el propsito de que cada
docente desarrolle su potencial para as lograr los fines comunes.
El tipo de liderazgo utilizado segn la opinin del personal directivo al
momento de desarrollar el Proyecto Educativo Integral Comunitario con los
docentes le ha generado resultados satisfactorios. Sin embargo, la posicin
de los docentes contradice dicho planteamiento, porque la mayora de ellos
opin que durante la ejecucin del referido proyecto, el personal directivo
nunca adopta un liderazgo que beneficia la referida actividad.
Las necesidades de los docentes segn su opinin, no son tomadas en
cuenta por el personal directivo como persona responsable de acuerdo a los
requerimientos de la institucin.
La mayora de los docentes opin que nunca el personal directivo los ha
estimulado hacia la cooperacin y ayuda mutua entre el personal docente de
la institucin. Tampoco los motiva para lograr los objetivos y metas
establecidas en la institucin. Un directivo comprometido en la gestin de
unos objetivos de calidad tiene que plantearse que su consecucin pasa por
132
un personal docente satisfecho en su trabajo y con el clima de la
organizacin.
No predomina segn la mayora de los docentes una comunicacin fluida
entre el personal que labora en la escuela y el directivo. En cambio, la
mayora de los directivos inform que siempre se da de manera efectiva el
proceso de comunicacin entre ellos y el personal docente. Este proceso es
de gran importancia para el funcionamiento de cualquier grupo, organizacin
o sociedad; porque muchos de los problemas individuales, sociales y
laborales se derivan de una comunicacin inadecuada y defectuosa.
La gestin gerencia desarrollada por la mayora de los directivos segn los
docentes encuestados, no es eficiente en la institucin donde laboran
actualmente. Este planteamiento justifica la propuesta que se establece en la
investigacin.
La mayora de los docentes inform que durante el proceso de
acompaamiento el personal directivo nunca ofrece orientaciones bajo un
estilo democrtico. Se evidencia nuevamente que la propuesta encuentra
plena justificacin su formulacin.
Recomendaciones
De acuerdo a las conclusiones antes expuestas surgen las siguientes
recomendaciones.
Con el propsito de poner en prctica una gerencia educativa y el
desarrollo de un liderazgo eficaz, es pertinente que se le brinde un
entrenamiento progresivo a los directivos y docentes por medio de jornadas,
intercambio o seminarios sobre la referida temtica.
El director y su equipo directivo son claves en el funcionamiento,
transformacin o retraso del liceo, ellos deben ser los primeros lideres del
proceso educativo, por lo que es importante facilitarles tcnicas o
herramientas nuevas que los ayuden a desarrollar su accin de mando o
133
liderazgo de una manera efectiva en los diversos procesos de planificacin,
toma de decisiones, delegacin, comunicacin y otros.
Ser necesario realizar extensos programas de capacitacin de los
directores de Liceos Bolivarianos en ejercicio para iniciarlos en las tcnicas
modernas de liderazgo transformacional y pedaggico, gerencia educativa y
manejo de sistemas y de relaciones interpersonales.
El personal directivo deber fomentar actividades que permitan un mayor
acercamiento del personal docente de manera que las relaciones
interpersonales propiciadas a travs de la comunicacin fluyan con mayor
intensidad y les ayude mutuamente al logro de los objetivos comunes en el
proceso administrativo.
Tambin se sugiere poner en prctica la propuesta que se presenta
seguidamente, la cual pretende dar a conocer el Liderazgo Transformacional
Y pedaggico para su desarrollo en la Gerencia Educativa de los Liceos
Bolivarianos del Municipio Escolar N 8 de Roscio Estado Bolvar.




134
CAPITULO VI
PROPUESTA
Ttulo de la Propuesta
Modelo de Gestin para el Desarrollo del Liderazgo Transformacional y
Pedaggico en la Gerencia Educativa.
Objetivos de la Propuesta
Objetivo General
Ofrecer un modelo gestin para el desarrollo del liderazgo
transformacional y pedaggico en la gerencia educativa de los Liceos
Bolivarianos del Municipio Escolar N 08 en Guasipati; Municipio Roscio del
Estado Bolvar.
Objetivos Especficos
Favorecer un ambiente armnico para la creacin de ideas
enriquecedoras en los directivos que permitan mejorar su liderazgo.
Proporcionar las herramientas tericas-prcticas sobre la elaboracin del
diagnstico cientfico basado en la Matriz FODA en los Liceos Bolivarianos.
Propiciar la induccin terica en los directivos sobre el liderazgo
transformacional y pedaggico para el desarrollo eficaz de su desempeo
administrativo y educativo.
Desarrollar en los directivos las estrategias requeridas para promover el
liderazgo transformacional y pedaggico de forma eficaz y eficiente en la
gerencia de los Liceos Bolivarianos.
135
Verificar en los directivos las competencias en cuanto al manejo del
liderazgo transformacional y pedaggico en los Liceos Bolivarianos.
Evaluar los logros y efectos generados por el desarrollo del liderazgo
transformacional y pedaggico en los directivos de los Liceos Bolivarianos.
Motivar a los directivos para que asuman y desarrollen los conocimientos
requeridos en materia del liderazgo transformacional y pedaggico como
gerentes educativos de los Liceos Bolivarianos.
Justificacin
Este modelo viene dado por el hecho de que la funcin gerencial
representa un momento de fundamental significancia dentro del proceso
educativo. Es conveniente destacar, que ningn grado de eficiencia puede
compensar la falta de eficacia de manera tal que un gerente ineficaz no
puede alcanzar las metas de las organizaciones, la eficiencia es la clave del
xito de las organizaciones, pero el ser gerente no es slo dirigir actividades,
ser gerente tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo
penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual
se trabaja.
El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en
distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.
Gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro
de un fin comn que permitan el aprendizaje de diferentes tcnicas, que
permitan a la persona tener un desarrollo personal indispensable para que
todos entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiente para obtener
el xito comn.
Tambin se justifica el referido modelo no slo por sus implicaciones
tericas sino por lo que representa la prctica educativa. La necesidad de
bsqueda de nuevas estrategias para una mejor accin del liderazgo es de
136
vital importancia a corto y mediano plazo, en este caso, priorizando en los
Liceos Bolivarianos del Municipio Escolar N 08 de Roscio del Estado
Bolvar. Se apoya en las bases que sustentan el Diseo Curricular de los
Liceos Bolivarianos.
Tericamente la bsqueda de la verdad:
Ser valor humano espritu visin (hacia donde quiero ir).
Conocer conciencia del mundo exterior.
Hacer convivencia una sola visin (directivos, supervisores,
docentes, alumnos, padres y representantes).

Qu hacemos para lograr la (misin)
Visin
Enmarcada dentro de la reestructuracin de los procesos gerenciales
administrativos y pedaggicos de las instituciones educativas.
Misin
Desarrollar actividades, estrategias, acciones que permitan el
cumplimiento y la redefinicin de la funcin directiva, administrativa y
pedaggica dentro de las instituciones educativas con el objeto de lograr un
liderazgo eficaz y un clima organizacional de calidad.
Principios
Integrador, ndice en el capital humano e intelectual como en la
arquitectura de las organizaciones educativas.
Objetivo y cuantificable, debe estar basado en datos reales,
razonamientos precisos y exactos.
Flexible, establece mrgenes de holgura que permite afrontar situaciones
imprevistas.
137
Factible, consiste en adaptar la planificacin a la realidad, es decir, lo que
se planifica debe ser realizable y relativo a las condiciones objetivas que
actan en el medio.
Viable.
Fundamentacin
El modelo propuesto se fundamenta en diversos aspectos:
Valorando el diagnstico en que se sustenta la investigacin realizada.
Teora sobre el liderazgo pedaggico, transformacional y la calidad en
educacin.
Resulta preocupante la gran cantidad de casos en que el director escolar
no constituye ese elemento esencial en la construccin de la organizacin a
la que pertenece, que no es lder posibilitador y dinamizador, condicin
imprescindible para que se originen y mantengan procesos de mejora de la
institucin, sino que su funcin la ejerce en el lmite de la conservacin de los
procesos ya establecidos en la institucin, sin prestar importancia al anlisis
de dichos procesos en cuanto a si se trata o no de la manera efectiva de
mejorar la calidad del servicio que presta el centro educativo, o si es lo mejor
que su escuela puede proporcionar de acuerdo a sus recursos.
Los directores eficaces en opinin de Bussoux (2004):
Son lderes pedaggicos, ponen el centro en el aprendizaje de los
alumnos, fijan los objetivos, y son optimistas en cuanto a la capacidad
de los alumnos y profesores para alcanzarlos. Son muy activos, se
sienten responsables de la enseanza de los alumnos, observan
regularmente a los docentes. (p. 118)
En cuanto al liderazgo pedaggico, en las escuelas de contextos
desfavorables el director debe marcar los lmites entre escuela y entorno
social para crear un clima centrado en el aprendizaje. Por el contrario, en un
138
medio social medio-alto, debe involucrar a las familias en la labor educativa,
y favorecer las relaciones entre familia y profesorado.
Entre algunas otras cuestiones, el lder pedaggico debe darse a la tarea
de conocer los recursos instruccionales que los profesores necesitan; evaluar
y reforzar la direccin y gestin administrativa y acadmica del centro: labor
directiva, organizacin, funcionamiento de los servicios, relaciones humanas,
coordinacin y control.
Aspectos pedaggicos del PEIC Proyecto Educativo Integral
Comunitario y PA Proyecto de Aprendizaje. Evaluacin inicial de los
alumnos, adecuacin de los objetivos y los contenidos, tratamiento de la
diversidad, metodologa didctica, utilizacin de los recursos educativos,
evaluacin, tutoras, logro de los objetivos previstos.
En trminos generales, la solucin parece ser la construccin de un
modelo de liderazgo pedaggico o transformacional que gire en torno a
generar un clima organizacional de calidad en las instituciones educativas.
Factibilidad
El modelo es factible de desarrollarlo porque se cuenta con la bibliografa
especializada del tema; adems los recursos materiales y financieros no son
costosos.
Se puede contar con el aporte del Municipio Escolar N 08, Zona
Educativa del Estado Bolvar y la Asociacin de Padres y Representantes de
los Liceos Bolivarianos del Municipio Roscio.
Tambin es viable contar con los recursos humanos profesionales para
ofrecer a los supervisores, directivos y docentes las orientaciones pertinentes
sobre liderazgo. Estos recursos se encuentran: Zona Educativa del Estado
Bolvar, Universidad de Oriente, entre otros.
139
Viabilidad
La propuesta es viable porque se cuenta con los recursos humanos que
confrontan problemas con el liderazgo. De igual manera, se cuenta con el
espacio y tiempo (corto y mediano plazo) necesarios para ejecutar las
actividades planificadas.
Beneficiarios del Modelo
Beneficiario Directos Inmediatos Indirectos
Supervisores 03
Directivos 09
Docentes 104
Pers. Adm.
Pers. Obrero
Alumnos
Representantes
TOTAL 116

140

Fase
Diagnstica
Fase de
Previsin
Fase de
Ejecucin
Fase de
Verificacin
Ejecucin del liderazgo
transformacional y pedaggico

Momento
explicativo
Momento
normativo
Momento
exploratorio
Momento
estratgico
Momento
razonamiento
Momento de
logros y efectos
Visin, misin
valores
Diagnstico
cientfico
Matriz
FODA
Fase
Diagnstica
Fase de
Previsin
Fase de
Ejecucin
Fase de
Verificacin
Fase de
Evaluacin
Capacidad
intelectual
Trabajo en equipo
Apertura a la
sociedad
Competencias
Capacidades cognitivas.
Capacidades de interaccin.
Capacidades de innovacin.
Capacidades motivacionales

mbito de proyecto.
mbito de relaciones humanas.
mbito propio de la enseanza y
del aprendizaje.
mbito de la supervisin
Relacin con la sociedad.
Vinculacin con la sociedad.
Integracin con la sociedad
Anlisis interno
identificar F/D
Anlisis externo
identificar A/O
Desarrollo de la capacidad de direccin
Intelectual
Docente, Lder
Esquema del Modelo
A
n

l
i
s
i
s

p
r
e
v
i
o

d
e

l
a

c
a
p
a
c
i
d
a
d

d
e

d
i
r
e
c
c
i

n

A
n

l
i
s
i
s

p
o
s
t
e
r
i
o
r

d
e

l
a

c
a
p
a
c
i
d
a
d

d
e

d
i
r
e
c
c
i

n

Fase de
Evaluacin
Realimentacin
141
Descripcin de las Fases del Modelo
Fase Diagnstica
En esta fase se desarrollan dos momentos, uno explicativo que
comprende en primer lugar identificar la misin, visin y valores de la
organizacin que se genera mediante el diagnstico cientfico que constituye
de acuerdo Alonso (2003): Una investigacin-accin que se realiza en el
propio ejercicio de las funciones de direccin, como una sistemtica
bsqueda de informacin sobre la situacin concreta que presenta cada
integrante de la organizacin de manera individual y colectiva. (p. 3)
Es decir, la concepcin actual de la organizacin y sus cualidades como:
datos del plantel, historia de la institucin y su evolucin, su organizacin
(matricula, personal, servicios, organigrama, flujograma, funcionamiento,
planta fsica, dotacin). Mediante la matriz Foda que permite hacer un
anlisis interno identificando las fortalezas y debilidades y el contexto externo
determinando las amenazas y oportunidades.
Implica, por lo tanto, la deteccin de problemas y logros en el desarrollo
organizacional y profesional individual y colectivo, la determinacin de
potencialidades y la eliminacin de las barreras al cambio, para as poder
crear en segundo lugar la visin que son ideas o conjuntos de ideas que se
tienen de la organizacin educativa en el tiempo por venir. Se debe
establecer a futuro lo que se pretende alcanzar en el desarrollo de la
organizacin, identificar los aspectos estratgicos en los cuales se debe
concretar la atencin para alcanzar los objetivos.
En tercer lugar la misin que es la concrecin en la realidad, de la visin
que se tiene de la institucin educativa, esta describe el trabajo a realizar
para la consecucin de los objetivos. En una expresin la razn de ser de las
instituciones educativas.
Cuarto lugar, los valores, que se trata del conjunto de elementos positivos
que existen en las instituciones educativas y que facilitan la realizacin de la
142
visin y misin es el cuadro axiolgico ambiental y cultural que se vive en la
escuela.
En efecto, un proyecto estratgico comienza siempre por la visin que es
la que muestra las necesidades de los individuos y de la organizacin.
Produce sinergia y mueve a las personas de esa organizacin a lograr hasta
el ltimo objetivo. La visin dice Barroso (2004) da nimo, produce orgullo y
llena de satisfaccin al saberse uno parte de un esfuerzo de muchos. (p. 76)
En este sentido, tiene una gran influencia el liderazgo como forma de crear
una nueva realidad basada en la comunicacin de una visin, como modo de
conseguir la formacin de los procesos cotidianos de trabajo. Esto implica
segn Marrero (2001) queno es otra cosa que la representacin escrita
del sueo que se desea. (p. 65)
Esto refleja lo que al finalizar el periodo escolar deseamos haber logrado.
Es el compromiso al que conjuntamente directivos, docentes, alumnos (as),
padres, representantes y la comunidad han llegado despus de haber
detectado ciertas necesidades existentes. La visin debe ser clara y precisa
para poder convertirla en realidad.
Evidentemente, para lograr la visin debemos tener una misin o direccin
que hay que tomar para llegar a donde se quiere, pues es el cumplimiento de
ella. Es la fuerza que impulsa a lograr lo propuesto, viene a ser la razn de
ser de la organizacin.
En la misin hay dos aspectos:
- La misin como maniobra estratgica, que exige un cambio de direccin.
- La misin como forma de redefinir la organizacin que exige disposicin
para ello.
Para toda gran visin habr cuatro o cinco grandes direcciones que son
aquellas que le darn el carcter de maniobra estratgica, porque son las
direcciones que se deben tomar para lograr el objetivo que se busca.
A travs de una visin, el director de una institucin educativa, transmite a
sus docentes y al resto del personal de ese plantel el mensaje de lo que se
143
quiere lograr e influye en ellos para que sus actos tiendan a hacer realidad
esa visin.
La misin es la razn de ser de un esfuerzo, la visin es la proyeccin de
ese esfuerzo a estas dos, estn los valores.
Valor es aquello a lo cual le damos un significado digno de alcanzar. Son
elementos fundamentales de la cultura y ayudan a entender el
comportamiento de los individuos, la gente a nivel general tarda en alinearse
en torno a los valores. El director debe decidir qu valores debe impulsar en
la institucin educativa que gerencia, los cuales deben elegirse por
prioridades.
De ese modo la misin se debe a esos valores en forma sencilla, directa y
fcil de entender. Deben verse como energizantes del proceso educativo.
Todos los autores y actores de la organizacin deben saber que el verdadero
xito de los valores, no es proclamarlos a viva voz sino ponerlos en prctica
todos los das y en el momento oportuno.
Cuando los valores son compartidos y se unen en una misin general a
todos los de una comunidad escolar, se logran resultados extraordinarios. As
se lograr lo que se ha querido propiciar; el desarrollo de los valores. Es por
eso que cultivar los valores va a depender de la disposicin y actitud que
asumi cada uno, hasta lograr convertirlos en un hbito, que ms tarde se
pueda asumir y respetar como una norma.
En este orden de ideas, los valores que se deben propiciar a nivel de las
organizaciones educativas son: paz, amor, convivencia, respeto, libertad,
solidaridad, compaerismo, honestidad, entre otros.
El segundo momento es el normativo que son las lneas referenciales que
permiten mediante reglas y normas comunes, transformar la realidad
educativa y optimizar el funcionamiento de la gestin gerencial (liderazgo) y
un clima organizacional de calidad. A travs de la redefinicin de la visin,
misin y valores.
144
La fase diagnstica mediante el desarrollo de sus dos momentos el
explicativo y el normativo le permitirn a los gerentes educativos de los
Liceos Bolivarianos del Municipio Roscio de Estado Bolvar, una poderosa
herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y formas de decisiones
colectivas, que van a mantener unidos a los autores y actores escolares para
traducir la misin, visin y valores de la institucin con el objetivo de revertir
la situacin actual en la situacin deseada.
Fase de Previsin
Es aquella donde se desarrollar el momento exploratorio, que tiene como
fin el conocimiento de lo existente pero desconocido y de lo que an no
existe, pero que necesariamente debe surgir. Implica la determinacin de las
posibilidades reales de desarrollo latente de manera individual de los
directivos as como la concepcin de las acciones necesarias para convertir
la posibilidad en realidad.
Fase de Ejecucin
La ejecucin de esta fase se da a travs del momento estratgico que
permite establecer los objetivos necesarios que van a dirigir el modelo en su
fase final, los objetivos expresan lo que se quiere lograr en las instituciones
educativas tomando en cuenta toda la informacin recolectada en la fase
diagnstica y en la fase de previsin.
Las estrategias sern un medio para alcanzar los objetivos a largo,
mediano y corto plazo. Son decisiones polticamente correctas, coherentes y
unificadoras del modelo y por lo que el objetivo tomar mayor concrecin.
Que permitir desarrollar en los directivos de los Liceos Bolivarianos del
Municipio Roscio del Estado Bolvar su capacidad intelectual entre ellas se
destacarn:
145
Las capacidades cognitivas: Traducidas en habilidades, como facilidad
para reducir grandes masas de informacin a esquemas fcilmente
compresibles.
Capacidades de interaccin: Para seleccionar y articular un equipo eficaz,
apuntando a su desarrollo profesional.
Capacidades de innovacin: Referentes a la facilidad con que se acepte el
cambio y se asuma el riesgo, con el equilibrio propio de quien sabe. Esto
permite desempearse mejor en la ambigedad o en la ansiedad, que
provoca lo nuevo e inesperado.
Capacidades motivacionales: Que se fundamentan en facilitar el
crecimiento profesional de los colaboradores lo que produce mayor nivel de
implicacin de la gente en una institucin educativa.
En segunda instancia el trabajo en equipo donde los lderes educativos
deben desarrollar cuatro mbitos de manera integral y participativa con los
docentes, alumnos (as), padres, representantes y la comunidad escolar. Los
cuales son:
mbito de proyecto: El punto de partida del liderazgo educacional es el de
la direccin de proyecto donde se deben desarrollar las actividades de:
Intervenir en la elaboracin, desarrollo y seguimiento de cada uno de los
proyectos.
Reunirse con los miembros de la comunidad escolar para armonizar la
misin.
Dedicar tiempo a estudiar distintos informes, programas y planes y
analizar su coherencia.
Reunirse con los responsables de cada proyecto, para revisar su
funcionamiento.
mbito de las relaciones humanas: Las personas trabajan a gusto y se
sienten satisfechas cuando saben que el lder observa y valora su trabajo y
las actividades son:
146
Diagnosticar patologas organizativas hablar con la gente ms conflictiva-
conocer desde el mismo espacio del aula, la actividad educativa de los
profesores, -buscar, pedir, solicitar todo tipo de recursos necesarios para los
profesores, - hablar con los profesores que tienen problemas, para ayudar a
solucionarlos.
mbito propio de la enseanza y del aprendizaje: Los equipos de gestin
ms valorados por los profesores son aquellos que saben mucho sobre
enseanza y tienen experiencia sobre como solucionar los problemas y que
deben ejecutar diversas actividades como: reunirse con los profesores,
estudiar y profundizar acerca de la dinmica del aprendizaje, buscar
documentacin y materiales que puedan servir a los profesores.
mbito de supervisin: Consiste en recoger datos de forma regular y
sistemtica sobre el desarrollo de la organizacin, desde el punto de vista de
los procesos crticos de aprendizajes mediante elaboracin de informes
peridicos sobre progresos de los objetivos a padres, representantes y
profesores, -establecer indicadores del progreso y calidad, -reunirse
peridicamente con los profesores. Elaborar informes y memorias de
evaluacin final.
La tercera instancia es la apertura educacional a la sociedad: Es el
proceso estratgicamente planificado de relacin, vinculacin e integracin
con la comunidad y/o las restantes instituciones, organismos y
organizaciones sociales de los distintos niveles de direccin que realimentan
a la institucin sobre la efectividad de los servicios que presta.
Se alcanzar en la medida en que los directivos sientan la necesidad y
conviertan en prctica habitual la realizacin de investigaciones socio-
pedaggicas en el entorno a partir de los cuales diseen todo su trabajo
tcnico-metodolgico y cientfico-pedaggico. Los gerentes educativos de los
Liceos Bolivarianos deben presentar tres niveles fundamentales de desarrollo
estos son de acuerdo a Alonso (2003):
147
-Relacin con la sociedad: Proceso consciente de intercambio de
informacin y recursos entre las instituciones educativas y la sociedad.
-Vinculacin con la sociedad: Proceso en el que la institucin educativa
rompe sus fronteras para desarrollar sus actividades en el entorno
social.
-Integracin con la sociedad: Proceso en el que la institucin educativa
comienza a influir positivamente sobre la sociedad, contribuyendo al
logro de los objetivos sociales y como reflejo de su efectividad la
sociedad comienza a cumplir objetivos educacionales. (p. 5)
Fase de Verificacin
Esta desarrolla el momento de razonamiento en el que se constatan las
diferentes competencias que debe desarrollar un directivo como lder
educativo transformacional y pedaggico, demostrando el dominio de las
competencias intelectuales que debe ser culto, inteligente, capaz de
mantener una conversacin de cierto nivel intelectual.
Competencia como docente, debe conocer al alumno (a) y los alumnos
(as) como sujeto de aprendizaje, su evaluacin, su evolucin psicolgica y
sus capacidades; tambin debe dominar la didctica y la tecnologa que le
permita obtener resultados de calidad, y a su vez debe transmitir de manera
eficaz todos aquellos conocimientos que faciliten a los alumnos su insercin
a la vida laboral.
Y las competencias como lder, no slo hay que saber, se debe desarrollar
el saber ensear e influir en cada uno de los actores escolares para que se
interesen por la institucin y se identifique permitiendo as el nivel de
pertinencia.
Fase de Evaluacin
Es la que garantiza el control y seguimiento de cada una de las fases
donde se desarrolla el momento de efectos y logros, que permitir conocer
los resultados obtenidos para medir, corregir o reorientar. A continuacin se
presenta el plan de accin que permite ejecutar las ideas propuestas.
148
Plan de Accin
Objetivos Contenidos Estrategias Recursos Duracin Responsables Resultados
Esperados
Sensibilizar al
personal directivo
hacia el uso del
Liderazgo
Transformacional y
Pedaggico como
elementos
esenciales para
poner en prctica
una efectiva
gerencia educativa.
Sensibilizacin e
induccin.
Dinmica de
grupo:
Lluvia de ideas.
Intercambio de
experiencias.
Humanos:
Facilitadores (a).
Directivos (as).
Supervisores (a).
Materiales:
Video Bean.
Papel bond.
Carpetas.
Marcadores.
Pizarra acrlica.
Laptop.
Lpices.
Distintivos.
3 horas Coord. Educativo
Municipal de
Roscio.
Supervisores.
Tesistas.
Cambio de actitud
hacia las nuevas
tendencias de
liderazgo.
Favorecer un
ambiente armnico
para la creacin de
ideas
enriquecedoras en
los directivos que
permitan mejorar su
liderazgo.
Ideas
enriquecedoras
para fortalecer
el liderazgo.
Intercambio de
saberes.
Humanos:
Facilitadores (a).
Directivos (as).
Supervisores (a).
Materiales:
Video Bean.
Papel bond.
Carpetas.
Marcadores.
Pizarra acrlica.
Laptop.
Lpices.
Distintivos.
4 horas Coord. Educativo
Municipal de
Roscio.
Supervisores.
Tesistas.
Que adopten
nuevos estilos de
liderazgo en sus
desempeo como
gerentes
educativos.


149
Objetivos Contenidos Estrategias Recursos Duracin Responsables Resultados
Esperados
Proporcionar las
herramientas
tericas-prcticas
sobre la
elaboracin del
Diagnstico
Cientfico basado
en la Matriz FODA.
- Diagnstico
Cientfico.
- Matriz FODA.
- Anlisis
Interno.
- Anlisis
Externo.
- Visin.
- Misin.
- Valores.
- Trabajo en
grupo.
- Intercambio
de
experiencias.
- Plenaria.
Humanos:
Facilitadores (a).
Directivos (as).
Supervisores (a).
Materiales:
Video Bean.
Papel bond.
Carpetas.
Marcadores.
Pizarra acrlica.
Laptop.
Lpices.
Distintivos.
Material
mimeografiado.
8 horas Coord. Educativo
Municipal de
Roscio.
Supervisores.
Tesistas.
Elaboracin del
Diagnstico
Cientfico a travs
de la Matriz
FODA.










150
Objetivos Contenidos Estrategias Recursos Duracin Responsables Resultados
Esperados
Propiciar la
induccin terica en
los directivos sobre
el Liderazgo
Transformacional y
Pedaggico para el
desarrollo eficaz de
su desempeo
administrativo y
educativo.
- Desarrollo de
la gerencia
educativa.
- Definicin de
liderazgo.
- Tipos de
liderazgo.
- Tendencias
del liderazgo.
- Importancia
del liderazgo
transformacio
nal y
pedaggico
en la gerencia
educativa.
- Dinmica de
grupo.
- Presentacin
y disertacin
del material
entregado.
- Exposiciones
y
conclusiones.
Humanos:
Facilitadores (a).
Directivos (as).
Supervisores (a).
Materiales:
Video Bean.
Papel bond.
Carpetas.
Marcadores.
Pizarra acrlica.
Laptop.
Lpices.
Distintivos.
Material
mimeografiado.
8 horas Coord. Educativo
Municipal de
Roscio.
Supervisores.
Tesistas.
Fomentar los
conocimientos de
los directivos de
los Liceos
Bolivarianos en
cuanto al
Liderazgo
Transformacional
y Pedaggico.
Desarrollar en los
directivos las
estrategias
requeridas para
promover el
liderazgo
Transformacional y
Pedaggico de
forma eficaz y
eficiente en la
gerencia de los
Liceos Bolivarianos.
Estrategias:
- Capacidad
intelectual.
- Trabajo en
equipo.
- Apertura a la
sociedad.
Dinmica de
grupo.
Generar
crculos de
informacin y
reflexin sobre
experiencias
vivenciales.
Trabajo en
equipo.
Disertacin.
Conclusiones.
Humanos:
Facilitadores (a).
Directivos (as).
Supervisores (a).
Materiales:
Video Bean.
Papel bond.
Carpetas.
Marcadores.
Pizarra acrlica.
Laptop.
Lpices.
Distintivos.
Material
mimeografiado.
8 horas Coord. Educativo
Municipal de
Roscio.
Supervisores.
Tesistas.
Adquisicin de
estrategias para
promover el
liderazgo
transformacin y
pedaggico en el
desarrollo de la
gerencia.
151
Objetivos Contenidos Estrategias Recursos Duracin Responsables Resultados
Esperados
Verificar en los
directivos las
competencias en
cuanto al manejo
del Liderazgo
Transformacional y
Pedaggico en los
liceos Bolivarianos.
Competencia de
los directivos.
- Intelectual.
- Docente.
- Lder.
- Dinmica de
grupo.
- Intercambio
de
experiencias
significativas.
- Discusin en
grupo.
- Plenaria.
- Conclusin.
Humanos:
Facilitadores (a).
Directivos (as).
Supervisores (a).
Materiales:
Video Bean.
Papel bond.
Carpetas.
Marcadores.
Pizarra acrlica.
Laptop.
Lpices.
Distintivos.
Material
mimeografiado.
8 horas Coord. Educativo
Municipal de
Roscio.
Supervisores.
Tesistas.
Desarrollo de las
competencias de
los directivos
intelectual,
docente, lder
mediante la
ejecucin del
Liderazgo
Transformacional
y Pedaggico.
Evaluar los logros y
efectos generados
por el desarrollo del
liderazgo
Transformacional y
Pedaggico en los
directivos de los
Liceos Bolivarianos.
Logros y efectos
del liderazgo
transformacional
y pedaggico en
los aspectos
administrativos y
educativos.
Dinmica de
grupo.
Crculos de
informacin
sobre
experiencias
vivenciales.
Trabajo en
equipo.
Lluvia de ideas.
Conclusiones.
Humanos:
Facilitadores (a).
Directivos (as).
Supervisores (a).
Materiales:
Video Bean.
Papel bond.
Carpetas.
Marcadores.
Pizarra acrlica.
Laptop.
Lpices.
Distintivos.
Material
mimeografiado.
5 horas Coord. Educativo
Municipal de
Roscio.
Supervisores.
Tesistas.
Evidenciar los
logros y efectos
del liderazgo
transformacional
y pedaggico en
los directivos.
152
Objetivos Contenidos Estrategias Recursos Duracin Responsables Resultados
Esperados
Motivar a los
directivos para que
asuman y
desarrollen los
conocimientos en
materia de
liderazgo
transformacional y
pedaggico como
gerentes
educativos de los
Liceos Bolivarianos.
- Ejecucin del
liderazgo
transformacio
nal y
pedaggico.
- Desarrollo de
la capacidad
de direccin.
- Dinmica de
grupo.
- Motivacin
del logro.
- Lluvia de
ideas.
- Intercambio
de saberes.
Humanos:
Facilitadores (a).
Directivos (as).
Supervisores (a).
Materiales:
Video Bean.
Papel bond.
Carpetas.
Marcadores.
Pizarra acrlica.
Laptop.
Lpices.
Distintivos.
Material
mimeografiado.
5 horas Coord. Educativo
Municipal de
Roscio.
Supervisores.
Tesistas.
Desarrollo del
Liderazgo
Transformacional
y Pedaggico en
la gerencia de los
Liceos
Bolivarianos.









153
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Robbins, S. (2001). Fundamentos de la Administracin. Mxico: Prentice Hall
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Robbins, S. (2003). Comportamiento Organizacional. Mxico: Prentice Hall.
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Escuela de Educacin de la Universidad Central de Venezuela.
Rodrguez, S. (2003). Teora de la Direccin en la Educacin. (Material
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158
Saab, R. (2001). Supervisin Descentralizada. Garanta de la Reforma
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Sallenave, J. (2004). La Gerencia Integral. Bogot: Norma.
Snchez, M. (2005). Glosario de Trminos Bsicos Educativos Venezolanos.
Barquisimeto, Edo. Lara. Candidus, Editores Educativos, C.A.
Scout, A. (2003). Planes y Programas del Ministerio de Educacin. Cultura y
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Sengen, R. (2001). La Quinta Disciplina. Espaa. Granica, S.A.
Serna, H. (2003). Planeacin y Gestin Estratgica. Santa F de Bogota:
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Universidad Pedaggica Experimental Libertador (2003). Manual de Trabajo
de Grado de Especializacin y Maestra y Tesis Doctorales. Caracas:
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http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml
[Consultado, 2008, Enero, 20]
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Zurita, J. (2003). Nuevas Tecnologas. Teleformacin: Una Alternativa para
educar a los ms Alejados. Ciudad Guayana: Paradigma Educativo
Guayana.










































ANEXOS














ANEXO A: CARTA DE VALIDACIN DE INSTRUMENTO
CARTA DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
Yo, Dolca Gonzlez portador (a) de la Cdula de Identidad N 4.978.862
grado de instruccin Magister en Investigacin de la Educacin Integral,
certifico que he ledo y validado el instrumento de recoleccin de datos
cuestionario para su aplicacin a la muestra seleccionada; realizado por
Liliana Rodrguez en la investigacin titulada: Modelo de Gestin para el
Desarrollo del Liderazgo Transformacional y Pedaggico en la Gerencia
Educativa de los Liceos Bolivarianos del Municipio Escolar N 08 de
Roscio Estado Bolvar.
En Ciudad Bolvar, a los 16 das del mes de junio de 2007.



Atentamente,


___________________________

CARTA DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
Yo, Thais Tiapa portador (a) de la Cdula de Identidad N 9.948.019 grado
de instruccin Magister en Investigacin Educativa, certifico que he ledo y
validado el instrumento de recoleccin de datos cuestionario para su
aplicacin a la muestra seleccionada; realizado por Liliana Rodrguez en la
investigacin titulada: Modelo de Gestin para el Desarrollo del Liderazgo
Transformacional y Pedaggico en la Gerencia Educativa de los Liceos
Bolivarianos del Municipio Escolar N 08 de Roscio Estado Bolvar.
En Ciudad Bolvar, a los 16 das del mes de junio de 2007.



Atentamente,



___________________________

ANEXO B: CUESTIONARIO APLICADO A LOS DIRECTIVOS

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO BOLVAR
VICERRECTORADO ACADMICO
COORDINACIN DE POSTGRADO EN EDUCACIN




PERSONAL DIRECTIVO

CUESTIONARIO


El presente cuestionario se orienta hacia la obtencin de una variedad
de informacin con la finalidad de desarrollar una investigacin sobre el
Desarrollo del Liderazgo Transformacional y Pedaggico en la Gerencia
Educativa de los Liceos Bolivarianos del Municipio Escolar N08 de Roscio
del Estado Bolvar.

En tal sentido, se aspira contar con su apoyo a fin de garantizar la
confiabilidad de este estudio contestando unas preguntas que no le quitarn
mucho tiempo. Sus respuestas sern confidenciales y annimas, es por ello,
que se le sugiere tomar en cuenta las siguientes instrucciones:

- Lea cuidadosamente cada pregunta antes de responderla.
- Si tiene duda consulte al encuestador.
- Marque con una equis (X) la alternativa que considere apropiada.
- Procure responder todas las preguntas.


Autora: Licda. Liliana Rodrguez.

PARTE I: CONOCIMIENTO EN MATERIA DE GERENCIA EDUCATIVA

1. Cul es su ltimo nivel acadmico obtenido?

( ) Bachiller Docente
( ) Tcnico Superior
( ) Profesor
( ) Licenciado
( ) Maestra
( ) Otro

2. Ha participado en cursos o seminarios sobre el nuevo modelo terico
curricular de los Liceos Bolivarianos?
( ) Si
( ) No

3. Ha intervenido durante los dos ltimos perodos escolares en cursos,
seminarios, talleres y jornadas de gerencia educativa?
( ) Si
( ) No

4. Ha recibido cursos de actualizacin sobre el liderazgo del directivo?
( ) Si
( ) No






PARTE II: ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO POR EL PERSONAL
DIRECTIVO.

5. Considera que su accin de mando hacia el personal docente, lo hace de
forma:
( ) Autocrtico
( ) Democrtico
( ) Paternalista
( ) Otros. Identifquelo:

6. Delega responsabilidades en los docentes?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca


8. Con qu frecuencia realiza los acompaamientos a los docentes?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca

9. El personal docente participa en la toma de decisiones?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca


10. Considera que existe un ambiente escolar favorable en la escuela
donde labora para el desarrollo de las actividades educativas?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca

11. El proceso de comunicacin entre usted y el personal docente se da de
una forma eficaz?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca

12. Mantiene buenas relaciones interpersonales con los docentes?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca

13. El tipo de liderazgo utilizado por usted al momento de desarrollar el
proyecto integral comunitario con los docentes le ha generado resultados
satisfactorios?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca




14. De acuerdo a su opinin considera que el estilo de liderazgo utilizado
por usted le ha generado resultados positivos en la institucin donde labora?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca

























ANEXO C: CUESTIONARIO APLICADO A LOS DOCENTES

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO BOLVAR
VICERRECTORADO ACADMICO
COORDINACIN DE POSTGRADO EN EDUCACIN




PERSONAL DOCENTE

CUESTIONARIO

El presente cuestionario se orienta hacia la obtencin de una variedad
de informacin con la finalidad de desarrollar una investigacin sobre
Desarrollo del Liderazgo Transformacional y Pedaggico en la Gerencia
Educativa de los Liceos Bolivarianos del Municipio Escolar N08 de Roscio
del Estado Bolvar.

En tal sentido, se aspira contar con su apoyo a fin de garantizar la
confiabilidad de este estudio contestando unas preguntas que no le quitarn
mucho tiempo. Sus respuestas sern confidenciales y annimas, es por ello,
que se le sugiere tomar en cuenta las siguientes instrucciones:

- Lea cuidadosamente cada pregunta antes de responderla.
- Si tiene duda consulte al encuestador.
- Marque con una equis (X) la alternativa que considere apropiada.
- Procure responder todas las preguntas.

Autora: Licda. Liliana Rodrguez.


EFECTOS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS EN
EL DESEMPEO DOCENTE.

1. Tus necesidades son tomadas en cuenta por el personal directivo como
persona responsable de acuerdo a los requerimientos de la institucin?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca

2. Te estimulan los directivos a la cooperacin y ayuda mutua entre
personal docente de la institucin?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca

3. El directivo te permite hacer sugerencias en la toma de decisiones que
vayan en beneficio de la institucin?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca

4. El directivo retroalimenta oportunamente su actuacin en el desempeo
laboral?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca

5. Existe una comunicacin fluida entre el personal que labora en la escuela
y el directivo?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca

6. Te motiva el directivo para lograr los objetivos y metas establecidas en la
institucin?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca

7. Considera que el personal directivo motiva a los docentes a mejorar su
desempeo laboral?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca

8. La gestin gerencial en la institucin donde labora es eficiente?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca





9. En qu medida el personal directivo propicia la actualizacin de los
docentes?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca

10. De acuerdo a su opinin el estilo de liderazgo que aplica el personal
directivo en la escuela donde labora, lo identifica como:
Democrtico
Participativo
Autocrtico
Paternalista
Otros. Cul

11. Durante el proceso de acompaamiento, considera que recibe de parte
del personal directivo las orientaciones pertinentes bajo un estilo
democrtico?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca

12. De acuerdo a su opinin, considera que durante la ejecucin o desarrollo
del Proyecto educativo Integral Comunitario, el personal directivo adopta un
liderazgo que beneficia la referida actividad
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca

13. Considera que la accin de mando del personal directivo hacia su
persona es la ms efectiva?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca


ANEXO D: CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
Docentes







CLCULO DEL COEFICIENTE DEL ALFA CROMBACH



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Sumatoria
1 2 3 2 2 3 2 2 4 2 2 2 2 3 31
2 3 3 3 4 2 2 2 3 2 3 3 3 2 35
3 4 4 2 4 3 3 4 3 3 4 4 4 3 45
4 4 3 3 3 3 3 4 2 3 4 4 2 4 42
5 3 4 2 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 45

Total 11 17 28 15 13 13 15 15 13 16 17 13 16 202

Promedio 2,20 3,40 2,40 3,00 2,60 2,60 3,00 3,00 2,60 3,20 3,40 2,60 3,20 37,20

Varianza de tems 0,56 0,24 0,24 0,40 0,24 0,24 0,80 0,40 0,24 0,56 0,64 0,64 0,56 5,76

Varianza de la suma de los tems 25,56

Confiabilidad Alfa 0,84

Directivos



CLCULO DEL COEFICIENTE DEL ALFA CROMBACH



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Sumatoria
1 2 3 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 3 2 30
2 3 3 3 4 2 2 2 3 2 3 3 3 2 3 35
3 1 4 2 3 2 3 4 3 3 3 4 4 3 4 42
4 2 3 3 3 3 3 4 2 3 1 4 2 4 3 38
5 3 4 2 3 1 3 1 1 1 4 4 2 4 3 33

Total 11 17 12 15 11 13 13 12 11 13 17 13 16 15 178

Promedio 3,40 3,40 2,40 3,00 2,20 2,60 2,60 2,40 2,20 2,60 3,40 2,60 3,20 3,00 35,60

Varianza de tems 2,00 0,24 0,24 0,40 0,56 0,24 1,44 0,64 0,56 1,04 0,64 0,64 0,56 0,40 9,60

Varianza de la suma de los tems 87,89

Confiabilidad Alfa 0,96