Administracion de La Calidad

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD.
Mara de la Cruz Ake Moo


UNIDAD 1.
CONCEPTOS BSICOS Y FILOSOFAS DE CALIDAD

1.1 CONCEPTOS Y DEFINICIONES BSICAS.
Definicin general
Calidad es el grado de aceptacin o satisfaccin que proporciona un
Producto o servicio a las necesidades y expectativas del cliente.

Definicin segn la norma ISO 9000 calidad
Es el grado en el que un conjunto de caractersticas cumple con los requisitos.

Definicin de varios autores.
Segn Deming (1989) la calidad es un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo
coste, adecuado a las necesidades del mercado.
Para Juran (Juran y Gryna 1993) la calidad se define como adecuacin al uso, esta
definicin implica una adecuacin del diseo del producto o servicio (calidad de diseo) y
la medicin del grado en que el producto es conforme con dicho diseo (calidad de
fabricacin o conformidad).
La idea principal que aporta Crosby (1987) es que la calidad no cuesta, lo que cuesta son
las cosas que no tienen calidad. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero
defectos".
Reeves y Bednar (1994) revisaron el concepto de calidad concluyendo que no existe una
definicin universal y global de la misma sino bsicamente cuatro tipos de definicin:
Calidad como excelencia: en este caso se define como lo mejor en sentido
absoluto.
Calidad como valor: en este caso se segmenta el concepto segn el tipo de cliente.
Calidad como ajuste a las especificaciones: este concepto surge desde la calidad
industrial en la que el producto final debe ajustarse a un patrn preestablecido.
Calidad como respuesta a las expectativas de los clientes: esta definicin surge del
auge de los servicios y la medicin de su calidad.
Para Genichi Taguchi la calidad es algo que est siendo diseado dentro del producto para
hacer que este sea fuerte e inmune a los factores incontrolables ambientales en la fase de
fabricacin, dando por resultado, que la calidad consiste en la reduccin de la variacin en
un producto.
La definicin de Juran (Juran y Gryna, 1993) puede relacionarse con esta aceptacin de la
definicin de calidad de los servicios cuando la adecuacin al uso la definen las
expectativas de los clientes.


1.2 CALIDAD Y LA VENTAJA COMPETITIVA
La competitividad representa un papel muy importante en las empresas, ya que estas deben
tener una caracterstica especial para poder ser diferenciadas de su competencia; por esto
dichas empresas deben esforzarse por tener ventajas competitivas sostenibles que marquen
una pauta respecto a la competencia y no ser absorbidas o desaparecer del mercado a causa
de su falta de competitividad.

DESARROLLO
Definicin de competitividad
El Diccionario de la Real Academia Espaola recoge el trmino competitividad como:
capacidad de competir; rivalidad para la consecucin de un fin.

En trminos empresariales, se entiende por competitividad a:
La capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posicin en el entorno socioeconmico.

En el mbito econmico y social la competitividad es actualmente la caracterstica o
cualidad que permite sobrevivir a una organizacin dentro de los mercados saturados; si
una empresa no es competitiva est condenada a la desaparicin; la mayora de las veces
podramos sustituir competitividad por la palabra eficiencia; pero la eficiencia es el paso
previo para la consecucin de la competitividad; sin eficiencia nunca alcanzaremos
competitividad; por ejemplo, si no somos eficientes en la asignacin de los recursos no
podremos ser competitivos en costos; es necesario aclarar que la eficiencia no lleva
aparejada la competitividad aunque si es un factor sin el cual no se consigue la
competitividad.

Principios de competitividad
La mayora de los autores coinciden en los siguientes:
Mantenerse en la cima de las tendencias: mantener la empresa sobre el pulso del
cambio.
Llegar a ser un campen del cambio: prepararse fsicamente y psicolgicamente
para la realidad del cambio; la perspectiva sobre el cambio tendr un profundo
impacto sobre las maneras en que los trabajadores lo experimentan.
Contratar, gratificar, y promocionar a los mejores y ms brillantes trabajadores: los
mejores empleados llevarn la empresa hacia el futuro; se debe desarrollar un
sistema de recursos humanos que identifique, capacite, promocione, y premie al
mejor personal que exista tanto dentro de la empresa como dentro del mercado
laboral.
Pensar globalmente, actuar localmente: la tecnologa de la informacin est
reduciendo el mundo, creando nichos en los mercados por todo el globo; pensar
sobre cmo los productos y servicios pueden satisfacer al cliente en alguna otra
parte.
Innovar: Aquello que se hace actualmente, se debe hacer mejor, ms barato y ms
rpido; si no se est preparado para innovar, entonces hay que estar preparado para
perder la accin del mercado.
Inversin en tecnologa, gente, y capacitacin: el dinero gastado en tecnologa,
gente, y en capacitacin no es un costo, es una inversin.
Luchar contra la complacencia del xito: el xito es una barrera para cambiar; si la
empresa es exitosa, eso algunas veces significa que no hay motivacin para
mejorar; cuando uno es el lder en su mercado no debe sentirse satisfecho ni por un
minuto por el tamao de la brecha entre su empresa y la empresa en segundo plano.

Competitividad Empresarial

El mundo de las empresas es posiblemente el medio de mayor desarrollo en cuanto a la
reflexin sobre el uso del conocimiento y de la informacin. Desde mediados de los aos
setenta, los grandes grupos industriales mundiales, confrontados con una disminucin de
su rentabilidad, empezaron a redisear sus procesos de produccin y a introducir los
conceptos de "empresa inteligente", de administracin del conocimiento (knowledge
management), entre otros. Grupos industriales como Toyota o Volvo han sido lderes en
estos procesos, y son hoy en da grupos en los cuales los incrementos de productividad se
deben en gran medida a una permanente reingeniera basada en la administracin del
conocimiento. De la misma manera, en el sector financiero, el papel de la informacin es
considerable, y las grandes decisiones son tomadas a partir de flujos complejos e
instantneos de informacin.

1.3 LA EVOLUCIN DE LA CALIDAD
Evolucin histrica del concepto de calidad
A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene
reflejar en cuanto su evolucin histrica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el
concepto que se tena de la calidad y cules eran los objetivos a perseguir.

Etapa Concepto Finalidad
Artesanal
Hacer las cosas bien independientemente del
coste o esfuerzo necesario para ello.

Satisfacer al cliente.
Satisfacer al artesano,
por el trabajo bien hecho
Crear un producto nico.
Revolucin
Industrial
Hacer muchas cosas no importando que sean de
calidad.
(Se identifica Produccin con Calidad).
Satisfacer
una gran demanda
de bienes.
Obtener beneficios.
Segunda
Guerra
Mundial
Asegurar la eficacia del armamento sin importar
el costo, con la mayor y ms rpida produccin
(Eficacia + Plazo = Calidad)
Garantizar la disponibilidad de
un armamento eficaz en la
cantidad y el momento preciso.
Posguerra
(Japn)
Hacer las cosas bien a la primera
Minimizar costes
mediante la Calidad
Satisfacer al cliente
Ser competitivo
Postguerra
(Resto del
mundo)
Producir, cuanto ms mejor
Satisfacer la gran demanda de
bienes causada por la guerra
Control de
Calidad
Tcnicas de inspeccin en Produccin para evitar
la salida de bienes defectuosos.
Satisfacer las necesidades
tcnicas del producto.
Asegurami
ento de la
Calidad
Sistemas y Procedimientos de la organizacin
para evitar que se produzcan bienes defectuosos.
Satisfacer al cliente.
Prevenir errores.
Reducir costes.
Ser competitivo.
Calidad
Total
Teora de la administracin empresarial centrada
en la permanente satisfaccin de las expectativas
del cliente.
Satisfacer tanto al cliente
externo como interno.
Ser altamente competitivo.
Mejora Continua.

Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una
mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la
sociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la
consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido nicamente en uno de los
requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratgico clave
del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no slo para mantener su posicin
en el mercado(competitividad), sino incluso para asegurar su supervivencia.

1.3 FILOSOFAS ORIENTALES Y OCCIDENTALES

FILOSOFA ORIENTAL O JAPONESA.

1. En relacin al profesionalismo. Para bien o para mal, el Japn hace escaso hincapi en el
profesionalismo. Cuando un ingeniero se vincula a la empresa, empieza a rotar entre las
distintas divisiones como diseo, manufactura y control de calidad, el sistema no crea
profesionales de la ms alta competencia, pero el profesionalismo es un legado del antiguo
sistema de los gremios, que ha pasado a mejor vida, ya que la gente tiene capacidades muy
grandes y el profesionalismo no suele reconocerlos.

2. El Japn es una sociedad vertical. Se ha dicho que el Japn es una sociedad vertical con
una fortsima relacin entre los de arriba y los de abajo, pero proporcionalmente con esta
fuerza existe una debilidad en la relacin horizontal. En la organizacin comercial
japonesa, las divisiones que participan directamente en las actividades comerciales,
manufactura, diseo y mercado de compras, son fuertes, pero las divisiones administrativas
como las de control de calidad, son dbiles. Los empleados acostumbrados a escuchar a sus
jefes de divisin y seccin ponen odos sordos a las sugerencias hechas por el estado
mayor.

3. Sindicatos laborales. En el Japn la mayora de los sindicatos abarcan toda la empresa.
En las industrias japonesas los trabajadores hbiles reciben capacitacin en diversas
especialidades y se forman empleados multifuncionales, esto es imposible en los EE.UU. y
Europa, ya que los sindicatos funcionales son demasiado fuertes.

4. Mtodo Taylor y el ausentismo. Este mtodo probablemente fue viable hace 50 aos,
pero no es aplicable al Japn actual, ya que se cuenta con trabajadores educados y
conscientes. El mtodo Taylor no reconoce las capacidades ocultas de los empleados, hace
caso omiso del factor humano y trata a los empleados como maquinas, causando
resentimientos y que los empleados muestren escaso inters por su trabajo, en tales
condiciones no es posible esperar productos confiables y de buena calidad.

5. Elitismo y diferencias de clases. Los japoneses dueos de empresas establecidas en
Indonesia, antigua colonia de Holanda, no contrataban a los egresados de la universidad de
lkarta, ya que estos pretendan convertirse en gerentes de inmediato, sin tener experiencia y
adems no les gustaba ensuciarse las manos, el elitismo hacia de ellos empleados, por lo
mismo preferan contratar a los egresados de escuelas tcnicas y capacitarlos para
convertirlos en mejores tcnicos e ingenieros.

6. Sistemas de pagos. ltimamente el Japn esta introduciendo el elemento del mrito en su
sistema de pagos con el argumento de que el dinero segn los mritos, hace que la gente
trabaje. Casi todas las naciones del mundo estn interesadas en el cambio de actitud en el
trabajo que se ha efectuado en el Japn.

7. ndice de rotacin de empleados, despidos y el empleo vitalicio. La modalidad de
contratacin en el Japn es familiar, y en muchos casos vitalicios, si la fbrica es bien
manejada, los empleados rara vez se van a otra. En ventas y en empresas de tamao
pequeo y mediano, el ndice de cambio es bastante alto, lo cual crea problemas. Las
empresas japonesas hacen hincapi en la educacin y la capacitacin, especialmente en
control de calidad, ya que piensan que esto beneficia tanto al individuo como a la empresa.
El empleo vitalicio se considera buen sistema, siempre y cuando no produzca empleados
que digan: no tengo otra alternativa por eso aguanto este empleo.

8. Diferencia de escritura. Los caracteres chinos empleados en la escritura kanji constituyen
el sistema de escritura ms difcil del mundo. Las naciones que emplean la escritura kanji,
tiene que esforzarse ms, es por eso que los pueblos del Japn, corea del sur, Taiwn y la
china de muestran un gran inters por la educacin.

9. Naciones homogneas, naciones multirraciales y trabajadores extranjeros. El Japn es
una nacin que tiene una sola raza y un solo idioma, y con una poblacin de mas de 100
millones, puede tener un buen mercado nacional, en su produccin industrial cuenta con
diversas ventajas sobre otras naciones.

10. Educacin. En el pueblo japons se impartan las tres materias bsicas: escritura, lectura
y aritmtica. En la posguerra, los padres japoneses apoyaron fuertemente los esfuerzos
acadmicos de sus hijos. Los exmenes de admisin a las universidades solan llamarse
guerras de examen, lo cul demuestra la seriedad del propsito que los animaba. En el caso
del Japn, la educacin es obligatoria hasta el noveno grado, pero el nmero de nios que
pasan de escuela media a escuela secundaria y de secundaria a universidad, es muy alto, por
lo tanto, las personas que ingresan en el mercado laboral, saben leer y escribir y tienen
adems buenas aptitudes matemticas.

11. Religin. En el Japn las enseanzas de confusin todava ejercen una fuerte influencia,
principalmente la de que el hombre es bueno por naturaleza, bsicamente si todo se
produce sin defectos, no hay necesidad de inspectores, es por eso que en el Japn se da la
mejor educacin en control de calidad a los obreros, en la divisin de manufactura. Esto les
permite controlar el proceso de produccin para lograr un 100% de productos libres de
defectos.

12. Relaciones con los subcontratistas. Hace 25 aos ms de la mitad de los contratistas
japoneses estaban dentro de la categora de empresas medianas y pequeas. Su tecnologa y
operaciones estaban en mal estado.
13. Democratizacin del capital. En Japn ya no se encuentran gerentes dueos de grandes
empresas, despus de la guerra se disolvieron los conglomerados y se democratizo el
capital.

14. El papel del gobierno: control no, estimulo s. En Japn los burcratas del ministerio de
industria y comercio internacional, han tenido un buen desempeo considerando que el
gobierno debe brindar estmulo al sector privado, pero nunca controlarlo.

FILOSOFIA OCCIDENTAL
En los EE.UU. y en el occidente se hace mucho hincapi en el profesionalismo, ven la
especializacin. Por lo tanto, los asuntos de control de calidad llegan a convertirse en
campo exclusivo de los especialistas. En los piases occidentales cuando un especialista en
control de calidad se vincula a una empresa, pasa directamente a la divisin de ese sistema
es bueno para producir especialistas pero desde el punto de vista de la empresa en general
es ms probable que forme personas de visin limitada.
En los EE.UU. y Europa los sindicatos laborales tienen una organizacin funcional, por
ejemplo: Un astillero de Inglaterra tiene 45 sindicatos, el sindicato de soldadores y el de
plomeros, si el de soldadores hace huelga puede detener la operacin de todo el astillero
aunque los 44 sindicatos restantes no estn en huelga.
Por otra parte el mtodo Taylor sigue emplendose en los EU y Europa. Este mtodo
sugiere que los especialistas e ingenieros formulen normas tcnicas y laborales y que los
trabajadores se limiten a seguir las rdenes y las normas que se les han fijado.
En los EE.UU. y en Europa Occidental el sistema de pagos se basa en los mritos, es un
sistema que paga ms a quienes son ms eficientes sin tener en cuenta la edad, as como
tambin el ndice de cambio rotacin de los empleados es muy alto. En EE.UU. hay
muchos grupos tnicos, incluso personas que no hablan ingls, en Europa la mayora de las
naciones estn formadas por una sola raza pero tiene muchos trabajadores extranjeros en
sus fbricas.
En cuestin a la educacin los piases occidentales no hacen un gran nfasis por obligar a la
poblacin a que logre un nivel alto de estudio, la mayora solo logra la primaria y la
secundaria. En relacin con los subcontratistas, los piases occidentales pretenden producir
todas sus piezas en la propia fbrica, en los EE.UU. las empresas piden a los
subcontratistas el 50% de las piezas que necesitan.
En los pases occidentales persiste un viejo estilo de capitalismo, en que un puado de
capitalistas es dueo de cada empresa como sus accionistas mayoritarios y en estos casos
los dueos pueden manejar la empresa directamente. En aos recientes estn
acostumbrados a contratar gerentes de fuera y esperan que logre utilidades a corto plazo, se
espera que el presidente tenga utilidades rpidas y se vigila su desempeo peridicamente.
Si este no esta a la altura de previsto el presidente pierde su puesto.

En cuestin al papel que desempea el gobierno en algunos piases occidentales es muy
fuerte ya que desempea el control del comercio y no permite libre competencia que es la
que impulsa a una mejor calidad y productividad en una nacin.

PRINCIPALES FILOSOFIAS DE CALIDAD
I. FILOSOFIA DE DEMING
La vida de Deming no fue fcil. Naci el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Lowa.
Deming empez a trabajar cuando tena ocho en un pequeo hotel. A la edad de 17, ingres
a la Universidad de Wyoming donde estudi ingeniera, carrera que el mismo pag. Obtuvo
un doctorado en Fsicas Matemticas en la Universidad de Yale donde fue empleado como
profesor. Su primer empleo profesional fue en el Departamento de Agricultura en
Washington, D.C. Aqu conoci a Walter Shewhart, un estadstico para Laboratorios Bell y
sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseanzas.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros
americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue
este trabajo el que atrajo la atencin de los japoneses. Despus de la guerra, la Unin
Japonesa de Cientficos e Ingenieros busc a Deming. En Julio de 1950, Deming se reuni
con la Unin quien lo present con los administradores principales de las compaas
japonesas. Durante los prximos treinta aos, Deming dedicara su tiempo y esfuerzo a la
enseanza de los Japoneses y se convirti en un pas con gran poder econmico.

Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fciles y rpidas no funcionaban. Al
contrario de esto Deming estableci que utilizando tcnicas estadsticas una compaa
poda graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar con facilidad los
errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso.
EN AOS:
El Dr. Deming (1900 -1993) nacido en Octubre en Sioux (E.E.U.U), consigui su
doctorado en fsica matemtica en 1928. Trabajo posteriormente en el US Government
Service varios aos.
Despus de la guerra fue enviado al Japn como consejero del censo japons. Estuvo
vinculado a la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (JUSE).
Los miembros del JUSE estaban fascinados con sus teoras y sus conocimientos que
pensaron que les ayudara en sus esfuerzos de recuperacin.
EI 19 de Junio de 1950 ante un grupo de 500 personas realiza la primera de doce
conferencias.
En 1951 los japoneses para mostrar su aprecio establecen el premio Deming una medalla
de plata el cual se otorgaba en dos categoras, a un individuo por sus conocimientos de
teora estadstica y a una compaa por logros obtenidos en la aplicacin estadstica.
Para 1980 treinta aos despus de ensearles sus mtodos a los japoneses, el Dr. Deming
fue descubierto en los Estados Unidos.
Deming establece el siguiente planteamiento: Cuando se mejora la calidad se logra:
--- Los costos disminuyen debido a menos reprocesos. Menor nmero de errores.
--- Menos demora y obstculos.
--- Mejor utilizacin de las maquinas, del tiempo y de los materiales.

I. ESTRATEGIAS DE DEMING:
1. Creer en el propsito de mejora del producto y servicio, con el plan para ser
competitivos y permanecer en el campo de los negocios.
2. Adoptar una nueva filosofa, eliminar los niveles comnmente aceptado de demoras,
errores, productos defectuosos.
3. Suspender la dependencia de la inspeccin masiva, se requiere evidencia estadstica de
que el producto se hace con calidad.
4. Eliminar la prctica de hacer negocio sobre la base del precio de venta, en vez de esto,
mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice el precio total.
5. Buscar reas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar los
sistemas de trabajo de manera permanente.
6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo.
7. Instituir una supervisin para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de mejorar
la calidad lo cual automticamente mejore la productividad.
8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una empresa.
9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicacin entre todos los
integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo comn.
10. Eliminar eslogan y metas enfocadas a implementar la productividad sin proveer
mtodos.
11. Eliminar estndares de trabajo que prescriben cuotas numricas ya que si la principal
meta es la calidad, la calidad se va a ver afectada.
12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse
orgulloso de su trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento que permita desarrollar
nuevos conocimientos y habilidades para tener personal ms calificado en beneficio de la
empresa.
14. Crear una estructura en la alta direccin que impulse directamente los 13 puntos
anteriores.

Los Siete Pecados Mortales de DEMING.
1. Carencia de constancia en los propsitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual
4. Movilidad de la administracin principal
5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles
6. Costos mdicos excesivos
7. Costos de garanta excesivos.

CICLO ADMINISTRATIVO DE CALIDAD
Ciclos de Calidad o Crculos de Deming:
DETERMINAR METAS Y OBJETIVOS (P LANEAR)
El primer paso para el cambio radica en facilitar la visin interna, reconocer que hay cosas
que suceden, aceptar los problemas, hacer un diagnstico y querer tomar las medidas
apropiadas.
Una vez superadas estas dificultades, las personas comprendern que los problemas son
superables, y que tiene derecho a otra actividad.
Normalmente lo integran el director y los jefes de departamento. El comit tendr la
responsabilidad de coordinar e implantar el sistema, siendo sus responsabilidades:
.Establecer la poltica de calidad
.Asignar los recursos necesarios
.Planificar y orientar el proyecto.
Evaluacin Previa, esta evaluacin se har al actual sistema de funcionamiento de la
empresa, con el fin de identificar las diferencias y desviaciones en procedimientos de
calidad comparados con la norma, debiendo cada departamento en esta fase identificar:
.La fase de procedimientos escritos
.El incumplimiento de procedimientos
.Procedimientos y otros documentos que requieren adaptarse a los requisitos de la
norma.
.Requisitos de la norma que son aplicables a la empresa.
DETERMINAR METODOS DE ALCANZAR METAS
Las actividades bsicas en el diseo de dicho plan son:
.Teniendo definida la poltica de calidad
.Diseo del soporte documental
.Preparar el plan de difusin
Se establecern los medios que se utilizaran para difundir la calidad, pudiendo ser alguno
de ellos:
.Logotipo .Tabln de la calidad .Revistas
El plan de formacin podr contener:
.Los objetivos del plan .Programas necesarios .Recursos necesarios .Valoracin de
costes
Cules son los errores ms frecuentes que se presentan en la fase de planificacin?
.Iniciar el proceso sin que la direccin este comprometida en la implantacin
.No hacer un estudio previo de los costes de la calidad y de la no-calidad
.Crear un sistema de calidad que no se ajusta a la empresa
.No programar un plan de difusin para toda la empresa
.Poner como nico motivo obtener la certificacin.

DAR EDUCACION Y CAPACITACION (H ACER)
En esta fase es donde iniciamos el proyecto:
.Aprobacin de la poltica de calidad .Elaboracin del manual de calidad
.Aprobacin de los procedimientos y distribucin .Presentacin del sistema de
calidad .Explicar el sistema de calidad
.La Direccin transmitir el compromiso y el apoyo a los nuevos cambios
.Razonar los beneficios que se obtienen para la empresa y los trabajadores .Dar
confianza y seguridad ante el temor que puede suscitar los cambios .Informacin
sobre el proyecto a todos los empleados .Desarrollo del plan de formacin
Una vez aprobados y elaborados los procedimientos, se programan los cursos que se
impartirn, pudiendo ser:
.Formacin en herramientas humanas como motivacin, resistencia al cambio
.Formacin en herramientas tcnicas referentes a la calidad total .Formacin para
auditores internos.

REALIZACION DEL TRABAJO
Es el momento de plasmar en la realidad todo lo que se escribi en los procedimientos,
siendo aqu donde se ponen de manifiesto las virtudes y defectos de los documentos
redactados, adems de surgir las necesidades de cambio en dichos documentos. El
responsable de calidad debe coordinar estas actividades consensuado los cambios entre
todo el personal involucrado, y asegurndose de que se llevan a cabo las revisiones y
aprobaciones correspondientes, teniendo que mantener informado al comit sobre la
marcha de estas actividades.
Cules son los errores frecuentes que se presentan en la fase de ejecucin?
.Trabas de los empleados para la utilizacin de procedimientos escritos .Imponer el cambio
y no estimular esfuerzos y xitos.
.Olvidar que el sistema lo implantan personas, y que sin su participacin y colaboracin no
ser posible.
.Revisiones y cambios de procedimientos sin ser aprobados.

VERIFICAR LOS EFECTOS DE LA REALIZACION (V ERIFICAR):
Controlar no es perseguir, sino contrastar que los objetivos se cumplen en la medida de lo
proyectado; significa chequear si lo realizado se ajusta a lo previsto, y esto se realizara
mediante las auditoras internas.
Se requerir de cada departamento las posibles acciones correctoras para la mejora de la
efectividad del sistema.
Cules son los errores ms frecuentes que se presentan en la fase de control?:
.No dar importancia a las auditorias ntimas .No determinar acciones correctoras

TOMAR ACCION APROPIADA (A CTUAR)
El sistema de calidad es un sistema vivo y dinmico, y si no se mejora da a da, no llega a
ser til, ya que se convierte en un paso ms a realizar en el proceso, por lo que en esta fase
se confeccionara una planificacin para implantar las acciones correctoras, estableciendo
as las fechas de nuevas auditoras internas que verifiquen la efectividad de las acciones
correctoras hasta que el sistema sea operativo.
Cuando ya se hayan realizado todas las acciones correctoras, es conveniente programar una
auditoria con una entidad externa.
Llegado este momento se concierta una evaluacin formal con una entidad de certificacin,
para la obtencin de un certificado de calidad del sistema empleado por la empresa.

Cules son los errores ms frecuentes que se presentan en la fase de actuacin?:
.No llevar a cabo las auditoras internas .Informar a la entidad de certificacin cuando an
no se est preparado para la revisin del sistema.

II. FILOSOFIA DE JURAN
Joseph M. Juran
Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. Fue el precursor de la
calidad en Japn. Se le considera el padre de la calidad. Lo ms importante es que se le
reconoce como quien agreg, recalc el aspecto humano en el campo de la calidad, es de
aqu donde surgen los orgenes estadsticos de la calidad total.

A sus 20 aos se grado de Ingeniera Elctrica. Trabaj en la Lend-Lease Administration
donde tuvo contacto con el trmino de la reingeniera. En 1951 public su primer trabajo
referente a la calidad, el cual se llam Manual de control de calidad. Luego de esto
contribuy con las empresas japonesas de mayor importancia asesorndolas sobre la
calidad y como lograrla dentro de los procesos de produccin. En 1979 se fund el Instituto
Juran, el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad.

La Calidad para Joseph Juran
Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy
importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia
empresarial. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden
presentarse como: retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas,
cancelacin de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse al uso.
Triloga de Juran
1. Planeacin de la calidad
2. Control de la calidad
3. Mejoramiento de la calidad
Los tres procesos se relacionan entre s.
Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la calidad es
suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan
satisfacer las necesidades de los clientes.
Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas operativas en
donde ocurre la produccin. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso
para obtener una mejor calidad.
La planificacin de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios
para satisfacer las necesidades de los clientes.
El primer paso para planear la calidad es identificar quienes son los clientes.
Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quienes repercute.
Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir mas all de las necesidades
manifestadas y descubrir las no manifestadas.
Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los clientes son una
realidad y por lo tanto tenemos que tomarlas en serio.
La precisin en asuntos de calidad exige que lo digamos con nmeros.
Antes de planificar el proceso, debern ser revisados los objetivos por las personas
involucradas.
El objetivo ptimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes y
proveedores por igual.
La calidad de una empresa empieza por la planeacin de la misma.
Muchas empresas tienen que hacer frente a graves prdidas y desechos, deficiencias del
proceso de planeacin.

III. FILOSOFIA DE CROSBY.
Philip B. Crosby
Crosby es un pensador que desarroll el tema de la calidad en aos muy recientes. Sus
estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspeccin, se busca que el cliente salga
satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente
realice transacciones con una empresa. En 1979 se crea la fundacin Philip Associates II
Inc. la cual se le considera una firma lder en consultoras acerca de la calidad. Se basan en
la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada para mejorar los resultados
empresariales, por esto se le considera una herramienta muy til para competir en un
Mercado cada vez ms globalizado.
Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un
cliente, al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. En las empresas donde no se
contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de ms pueden llegar del 20% al 40% de
la produccin.
En pocas palabras:
1. Cumplir con los requisitos.
2. Prevencin.
3. Cero defectos.
4. Precio de incumplimiento.

Etapas en el proceso de mejoramiento de la calidad
1. Compromiso en la direccin.
2. Equipos de mejoramiento de la calidad.
3. Medicin de la calidad.
4. Evaluacin del costo de la calidad.
5. Concientizacin de la calidad.
6. Equipos de accin correctiva.
7. Comits de accin.
8. Capacitacin.
9. Da cero defecto.
10. Establecimiento de metas.
11. Eliminacin de la causa de error.
12. Reconocimiento.
13. Consejo de calidad.
14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.

Filosofa de Kaoru Ishikawa y Genichi Taguchi
FILOSOFIA DE ISHIKAWA.
La mayor contribucin de Ishikawa fue simplificar los mtodos estadsticos utilizados para
control de calidad en la industria a nivel general. A nivel tcnico su trabajo enfatiz la
Buena recoleccin de datos y elaborar una buena presentacin, tambin utiliz los
diagramas de Pareto para priorizar las mejoras de calidad, tambin que los diagramas de
Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto.

Establece los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de
trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicacin abierta es
fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan tiles para
encontrar, ordenar y documentar las causas de la variacin de calidad en produccin.
Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC).
Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino
tambin en el rea de ventas, calidad de administracin, la compaa en s y la vida
personal.

Los resultados de este enfoque son:
1. El Control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias.
2. El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad.
3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no sepamos que
hacer con ella.
4. El control de calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.
5. Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educacin continua para
todos desde el presidente hasta los obreros.
6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona.
7. Cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la empresa.
8. El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los consumidores.
9. Proveer los posibles defectos y reclamos.
10. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de inspeccin.
11. Elimnese la causa bsica y no los sntomas
12. El control total de calidad es una actividad de grupo.
13. Las actividades de crculos de calidad son partes del control total de calidad.
14. El control total de calidad no es una droga milagrosa.
15. Si no existe liderazgo desde arriba no se insiste en el C. T. C.

La filosofa de Ishikawa se resume en:
- La calidad empieza y termina con educacin.
-El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.
-El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspeccin ya no es necesaria.
-Es necesario remover las races y no los sntomas de los problemas.
-El control de calidad es responsabilidad de toda la organizacin.
-No se deben confundir los medios con los objetivos.
-Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrn como
consecuencia.
-La Mercadotecnia es la entrada y xito de la calidad
-La Alta Administracin no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados
por sus subordinados.
-El 95% de los problemas de la compaa pueden ser resueltos con las 7 herramientas para
el control de la calidad.
-Los datos sin dispersin son falsos.

EDWARD DEMING
CONCEPTOS:
Una organizacin bien administrada era en la que el control estadstico reduca la
variabilidad y daba como resultado una calidad uniforme y una cantidad previsible
de produccin total
Deming hace un anlisis acerca de la comprensin de la interaccin entre personas
y operaciones. La alta calidad no puede venir slo de un buen manejo de las
personas. En cambio, la organizacin en verdad eficiente aumentar al mximo la
calidad y por ltimo la productividad, integrando con xito a las personas al sistema
total de operaciones.
Puntos de Deming para mejorar la calidad:
1. Planeacin a largo plazo , no para corto plazo
2. No ser complaciente respecto a la calidad de nuestros productos
3. Establecer el control estadstico sobre el proceso de produccin y exigir a los
proveedores que tambin lo hagan.
4. tratar con el menor nmero de proveedores y con los mejores.
5. capacitacin a los trabajadores acerca de sus actividades.
6. Elevar la calidad de los supervisores de lnea.
7. Rechazar los temores
8. Establecer cero defectos
9. Capacitar a los empleados para comprender los mtodos estadsticos.
10. Capacitar a los empleados para que realicen nuevas habilidades surgidas por la
necesidad

PRI NCI PALES HERRAMI ENTAS
Uso de la estadstica para analizar las variables en sus costos de produccin.

APORTACIONES HACIA LA CALIDAD
El programa que Deming aport se ha ampliado a la administracin de la calidad
que se basa en las necesidades y expectativas del cliente lo cual comprende :
1. Administracin centrada en el cliente: los clientes pueden ser internos (dentro
de la organizacin ) y externos ( clientes )
2. Preocupacin por el mejoramiento continuo: Siempre se puede mejorar la
calidad y hay que estar hacindolo da con da.
3. la organizacin realiza mejoras en la calidad del todo: esto no se relaciona slo
con el producto final sino en la forma en que la organizacin manejas las
estrategias qu tan rpido responde a las quejas, que tan amablemente se
contestan los telfonos y cosas por el estilo.
4. Medidas exactas: se comparan con estndares ya establecidos para fijar
problemas, y seguirlos hasta llegar a la raz y eliminarlos.

JOSEPH JURAN
CONCEPTOS
Se uni a la Western Electric a los 20 aos cuando sta era pionera en el desarrollo
de mtodos estadsticos para la calidad.
Public un libro titulado Quality control Handbook. Es uno de los manuales ms
completos de calidad que existen.
Busco mejorar la calidad trabajando dentro del sistema ya familiar para los
administradores estadounidenses, por lo que sus programas se disearon para
adecuarse dentro de la planeacin estratgica actual de los negocios de la empresa,
con mnimo riesgo de rechazo.
Sostena que los empleados en diferentes niveles de la organizacin hablan sus
propios lenguajes. La gerencia superior habla el lenguaje de los dlares, los
trabajadores hablan el lenguaje de las cosas, y la administracin intermedia debe de
ser capaz de hablar de ambas cosas.
Defina a la calidad como rendimiento del producto que da como resultado la
satisfaccin del cliente.
La bsqueda de la calidad se concibe en dos niveles: 1) la misin de la empresa en
su totalidad es conseguir una calidad elevada del producto, 2) La misin de cada
departamento en la empresa es obtener una elevada calidad de produccin.

Uso de la contabilidad de costos de la calidad y el anlisis para enfocar la atencin
en los problemas de la calidad.
El control de calidad como determinacin de lo que se debe de controlar
Establecimiento de unidades de medicin para evaluar los datos de manera objetiva
Establecimiento de estndares de rendimiento real

APORTACI ONES HACI A LA CALI DAD
Las prescripciones de Juran se enfocan en tres procesos principales de calidad,
conocidas como la triloga de la calidad:
1. Planeacin de la calidad
2. Control de calidad
3. Mejora de la calidad.
Especific un programa detallado para la mejora de la calidad. Incluye demostrar
las necesidades de mejora, identificar proyectos, diagnosticar las causas, demostrar
que los remedios son efectivos bajo las condiciones de operacin y proporcionar el
control para mantener las mejoras, organizar el apoyo para los proyectos,
diagnosticar las causas, dar remedios para las causas, demostrar que los remedios
son efectivos bajo las condiciones de operacin y proporcionar el control para
mantener las mejoras.
El enfoque de su filosofa se basa en el compromiso de la gerencia general, las
necesidades de mejora, el uso de tcnicas de control de calidad y la importancia de
la capacitacin.

PHILIP CROSBY
CONCEPTOS
Enfatiza el uso de los procesos de la administracin y de la organizacin, ms que
tcnicas estadsticas para modificar culturas y actitudes corporativas.

Datos de costos de la calidad para llamar la atencin a la gerencia a dichos
problemas, para seleccionar oportunidades de accin correctiva y para llevar
controles de las mejoras de la calidad a travs del tiempo. Esto tambin proporciona
datos de una prueba visible de mejora y un reconocimiento de los logros.
Elementos bsicos: administracin, educacin y la implementacin. La
determinacin significa que la administracin superior tome con seriedad la mejora
de la calidad. Todo el mundo deber comprender los absolutos, porque solo se
pueden conseguir mediante la instruccin.

El procedimiento de este seor se enfoca en el pensamiento empresarial y no en
sistemas organizacionales. Al dejar que los administradores determinen los mejores
mtodos a aplicar en las situaciones de sus propias empresas, este procedimiento
tiende a evitar algunos problemas de implementacin experimentados en las
organizaciones que han adoptado la filosofa de Deming

Estableci Philip Crosby Associates para desarrollar y establecer programas de
capacitacin.
Su filosofa est incluida en lo que l llama los absolutos de la administracin de la
calidad y los elementos fundamentales de mejora. Este segundo incluye los
siguientes puntos:
1. Calidad significa conformidad con las necesidades y no la elegancia: deshace el
mito de que la calidad sigue la definicin trascendente. Los requerimientos
deben de estar claramente anunciados y unas ves establecidas entonces uno
puede tomar mediciones para determinar la conformidad de los mismos.
2. No existe tal cosa que un problema de calidad: la calidad se origina en
departamentos funcionales y no en el departamento de calidad, y por lo tanto, el
peso de la responsabilidad de dichos problemas recae en dichos departamentos.
3. No existe tal cosa que una economa de la calidad, siempre es ms econmico
hacer el trabajo bien desde la primera vez: la calidad es gratuita. Lo que cuesta
dinero son todas aquellas acciones que involucran no hacer el trabajo bien desde
la primera vez.
4. La nica medicin del desempeo es el costo de la calidad, es decir el
desembolso por falta de conformidad: Una empresa con un programa bien
operado de administracin de calidad puede conseguir un costo de calidad que
sea inferior. El programa de Crosby requiere la medicin y publicacin de la
mala calidad.
5. El nico estndar de desempeo es el cero defectos: cero defectos es una
norma de desempeo, esto es hacerlo bien a la primera vez lo que significa
concentrarse en evitar defectos mas que simplemente localizarlos y corregirlos

KAORU ISHIKAWA
CONCEPTOS
algunos elementos claves de su filosofa son los siguientes:
1. La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin
2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspeccin
4. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las
divisiones.
5. No confunda los medios con los objetivos
6. Ponga la calidad en primer trmino y dirija su vista a las utilidades de largo plazo.
7. la mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.

Liderazgo lo que hizo que el movimiento de la calidad en Japn tuviera la
aclamacin y el xito mundial.
Formacin de equipos

Influyo en el desarrollo de una visin participativa de la calidad, de abajo hacia
arriba, que se convirti en la marca de fbrica del procedimiento Japons para la
administracin de la calidad.
Es el responsable del desarrollo de los lineamientos principales de la estrategia de la
calidad japonesa, de la idea del CWQC, del proceso de auditoria utilizado para
determinar si se selecciona una empresa para recibir el premio Deming, la solucin
de los problemas con base en equipos, una diversidad de herramientas de solucin
de problemas que supone puede emplear cualquier trabajador.

1.4 CMO INFLUYE LA CALIDAD EN EL NIVEL DE VIDA DE LA SOCIEDAD
Estamos iniciando un nuevo milenio, y an se siguen haciendo preguntas en torno a la
forma que tendrn las empresas en el siglo XXI. Cul ser el siguiente escaln dentro de la
evolucin de las organizaciones? Cmo ser y qu hay que hacer para llegar ah antes que
los dems? Cules sern las nuevas reglas del juego?

En los ltimos aos hemos sido testigos de una tendencia que nos da indicios de esta nueva
direccin. Temas como el desarrollo sostenible y las empresas ecoeficientes, marcan una
orientacin ecologista y cada vez mayor inters por la preservacin del medio ambiente. Se
han organizado eventos internacionales como el Earth Summit en 1992, la reunin de Ro
+5 en 1997 y otros muchos ms, que confirman la aceptacin y convencimiento que se han
logrado en el mbito tcnico, poltico y social en el mundo.

Antecedentes
En los 50 se generaliza la seguridad industrial como una forma natural de cuidar la salud
del capital humano dentro de las empresas, minimizando lesiones, muertes y daos
psicolgicos, impactando directamente en un aspecto fundamental de la calidad de vida,
como lo es la salud y la integridad fsica, principalmente, a travs de una cultura de
prevencin de accidentes.
Con la introduccin en las empresas del concepto de control de calidad en el proceso, ms
que del producto, en los aos setenta surge indirectamente una mejora de calidad de vida
del trabajador: Al obrero de la lnea de produccin le demandaron nuevas responsabilidades
que requeran forzosamente algunas habilidades bsicas, como el leer, escribir y entender
matemticas. Se le ensearon nuevos conceptos como el de hacerlo bien la primera vez,
crculos de calidad, observar el proceso en lugar de slo inspeccin del producto y el
concepto de excelencia (mejora continua). Las empresas, al proveer esta educacin,
ayudaron a mejorar sustancialmente la vida del trabajador, no slo dentro de la empresa,
sino tambin en los aspectos familiar y social.

En la dcada de los noventa, se globaliza una nueva necesidad, la de tomar responsabilidad
por el dao que se le ocasiona al medio ambiente. La idea del desarrollo sostenible surge
como una propuesta en la que no slo se piense en un desarrollo econmico, sino tambin
en el desarrollo social y en la utilizacin sostenible de recursos para satisfacer las
necesidades del presente, sin comprometer las de las generaciones futuras. Este concepto
incluye la accin de cultivar dicha conciencia en la sociedad e incentivar para que todos
desarrollemos capacidades para atender de una mejor manera los temas relativos al costo de
los recursos naturales, la disposicin de residuos, eficiencia energtica, y con ello no slo
garantizar nuestra calidad de vida, sino tambin la de nuestros nietos. Al concepto
operativo en este tema se le ha llamado "ecoeficiencia", donde el prefijo eco, se refiere
tanto a ecologa como a economa.

Qu otro elemento de mejora puede impactar significativamente sobre la calidad de vida
en las empresas? Qu podemos hacer para propiciar esta mejora? Quin es el que tiene la
responsabilidad de iniciar este proceso?, mi jefe?, mi empresa?, el gobierno?, los
intelectuales?, o tal vez yo mismo?

Calidad de vida en el trabajo.
Los Elementos.
Podemos afirmar que los principales elementos de la calidad de vida en el trabajo son:

* Seguridad en el trabajo
* Equipo de proteccin
* Higiene
* Salud ocupacional
* Procedimientos
* Sistemas de seguridad
* Condiciones seguras
* Entrenamiento y capacitacin en el oficio o profesin
* Oportunidad de participacin creativa
* Sentido de logro
* Reconocimiento
* Instalaciones adecuadas / agradables
* Estabilidad en el trabajo
* Remuneracin justa
* Desarrollo social y personal
* Integracin familiar
* Recreacin y deporte

La Empresa

Nuestro enfoque hacia la calidad de vida en el trabajo est referido principalmente a la
gente que trabaja en una empresa u organizacin. Una empresa puede ser definida como la
entidad de personas asociadas con un objetivo determinado.

En el actuar del individuo dentro de la empresa interactan tres elementos clave, que de
acuerdo al grado de balance en que se desarrollen, conducen al xito o el fracaso de la
persona, y con ello al de la empresa. Estos tres elementos clave son:
(1) La habilidad de hacer, crear, innovar y comunicar;
(2) El conocimiento que potencializa y desarrolla las habilidades; y
(3) La actitud que permite o no, llevar a la realidad el producto o servicio que es posible
generar con el conocimiento y las habilidades existentes

1.6 LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS
El Dr. Deming, conocido por muchos como el padre del movimiento japons de Calidad,
dijo lamentndose: nadie parece comprender, a excepcin de los japoneses, que a medida
que mejora la calidad, mejora la productividad.
Un proceso de Calidad es aquel, que bien gestionado, aprovecha al mximo el material que
debe componer un producto y emplea solo el tiempo necesario en aquellas acciones que
aaden valor. Hay una frase que lo dice todo y que es, en s, un objetivo a conseguir:
"Hacer las cosas bien y a la primera".
Si tenemos un proceso en el cual, hacemos piezas malas que hay que tirar a la chatarra o
que hay que reprocesarlas o que para vender 100, necesitamos hacer 110, quiere decir que
por esa falta de calidad, calidad de proceso en ste caso, estamos desperdiciando material y
tiempo empleado en hacer esas piezas mal, as mismo, generamos retrasos en la entrega al
cliente, necesitamos espacios de retencin, aumentamos los tiempos de espera, aumentamos
las preparaciones de puestos y mquinas, etc.
En definitiva, empleamos ms recursos, resulta ms costoso y seremos menos productivos
o bien, nuestra productividad ser menor.
La recomendacin es desarrollar procesos estables y capaces en cuanto a la calidad
obtenida (siempre la misma estandarizacin- y en la forma exigida por el cliente), el
cumplimiento de fechas y la planificacin y programacin de la produccin optimizando el
consumo de materiales y tiempos, sin descuidar cuestiones como la ergonoma de las
personas y la prevencin de riesgos que tambin influyen en la calidad y productividad.
Definir producto y sus funciones (anlisis de valor), definir los AMEFs, definir mtodos y
tiempos (racionalizacin del Trabajo), definir pautas de control son acciones necesarias
para prevenir y asegurar la calidad de procesos.
Para establecer una conexin entre productividad y calidad, hay que hablar primero del
control total de calidad. Normalmente el personal de produccin establece metas de
cumplimiento de programas y entrega de productos, mientras el personal de calidad
establece metas de aseguramiento de la calidad del producto. Existe aqu, una tendencia
natural a la confrontacin (profunda en nuestra sociedad): gobierno vs. Empresas, Gerencia
de Produccin vs. Gerencia de Calidad, y por ltimo, aunque no menos importante,
trabajadores de produccin vs. Trabajadores de control de calidad.
Sin embargo, es indudable que tanto la organizacin de la produccin como la de la
calidad, deberan encaminarse hacia una meta comn: esto es, Producir bienes que
satisfagan especificaciones, con el mnimo de desperdicio y demora, ya que, trabajando en
conjunto, como un verdadero equipo, se puede lograr unos resultados ms satisfactorios que
los que se alcanzan trabajando aisladamente. Tambin hay que mencionar el equipo de
trabajo de los distribuidores, gerentes de compra, ingenieros de supervisin y
mantenimiento, gente de mercadeo y venta. Si avanzan juntos hacia una meta comn, el
xito puede lograrse ms fcilmente.
Quizs es un hecho en las empresas que la participacin y la responsabilidad, en cuanto a
calidad se refieren, es an en la mayora de los casos, responsabilidad slo del
departamento de calidad. En otras palabras, todava prevalece la idea de que productividad
y calidad no son sinnimos sino dos conceptos diferentes.
En general, a nivel internacional, las empresas mantienen la poltica de que la calidad
genera productividad. Y es fcil pensar as. Si imaginamos una mquina que opera dentro
de sus parmetros las ocho horas del da, generando productos conformes, y si todos los
operadores estuviese en realidad haciendo las cosas bien desde el primer momento y
despachando productos bien elaborados, entonces, en realidad, la productividad aumentara.
Para entender mejor la relacin productividad-calidad y asimilarla de una manera autntica
es conveniente analizar los elementos de medicin. Primero: el re trabajo: cada defecto o
error que tenemos que reparar, se toma al menos horas extras de trabajo o mquina. Las
horas extras bajan la productividad. Un enfoque sobre la eliminacin del desperdicio
permite disminuir el requerimiento de material y esto es aumento de productividad.

El retrabajo, el desperdicio, las fallas de inspeccin, los errores de documentacin, las
rdenes de cambio de ingeniera, los cambios en las rdenes de compra, las devoluciones
de los suministros, las demoras en el suministro, lo mismo que el costo de inspectores e
ingenieros de calidad, equipos de laboratorio y otros, afectan explcitamente la
productividad. Si se analiza con cuidado, se puede observar el gran impacto de la calidad
sobre el lado de la productividad.
Tambin es conveniente mencionar que si se logra reencauzar a las organizaciones de
calidad y produccin para trabajar conjuntamente en la prosecucin de un objetivo comn,
en lugar de seguir separadas y confrontadas, se obtendrn mejoras en la productividad. Esto
requiere la participacin de la mxima dirigencia. Es preciso que alguien est dirigiendo en
pro de unos resultados.
Es conveniente identificar el trabajo barato y descuidado y la aceptacin de la mediocridad
en todas las organizaciones y hacer algo referente a ello a largo plazo. Esto significa
actitudes de prevencin de defecto/ error a largo plazo.
Existen fuertes tendencias en las cuales los empresarios han sido complacientes por muchos
aos. Se requerir de una perspectiva de productividad basada en la planificacin
estratgica, educacin/ comprensin y en una evaluacin seguida de planificacin de
tcticas, ejecucin y seguimiento de los resultados.
Es el momento conveniente para la mejora de la productividad en todas las empresas. No se
trata de operativos de tres meses de esfuerzo aqu y tres meses de esfuerzo all. Hay que
mirar la productividad y calidad del trabajo como las dos caras de la moneda. Lo primero
que salta a la vista aqu es el aumento de la productividad a travs de la medicin y la
accin correctiva; luego el aumento de la calidad de vida del trabajo de nuestra de gente,
porque ellos estn comprometidos, contribuyendo y sintiendo satisfaccin en su trabajo.
Es conveniente usar la llamada Estrategia de Calidad Total para hacer las cosas bien desde
el principio, eliminando el desperdicio y las demoras y teniendo ms bien una actitud de
preocupacin por la prevencin de defectos a largo plazo, en vez de aquella de encuntrelo
y arrglelo a corto plazo. Esa es la actitud que en otros pases se ha asimilado; as que
vamos detrs cuando tenemos metas medibles, que valgan la pena, en todos los niveles de
la organizacin y estamos movindonos hacia ellas.

1.7 COSTOS DE CALIDAD

Por qu son importantes los costos en la calidad?
Alrededor del 10 al 20% de las ventas totales de la empresa est representado por los costos
relacionados con la calidad.
El 95% de los costos en la calidad generalmente tiene relacin con la valoracin y los
defectos. Estos gastos le aaden muy poco al valor del producto o servicio; los gastos de los
defectos, por lo menos, pueden considerarse evitables. La reduccin de los costos de los
defectos mediante la eliminacin de las causas de la falta de cumplimiento tambin puede
traducirse en una reduccin sustancial de los costos de la valoracin.

Por qu medir los costos de la calidad?
La medicin de los costos hace posible expresar las actividades relacionadas con la calidad
en el lenguaje propio para los directivos. Esto a su vez, permite que la calidad se considere
como uno de los factores variables de los negocios, al igual que, por ejemplo, la
mercadotecnia, la investigacin y el desarrollo, la produccin y las operaciones. Incorporar
los costos de la calidad al terreno de los negocios contribuye a subrayar la importancia de la
calidad de los productos y servicios para la buena marcha de la empresa. Asimismo, ayuda
a influir sobre el comportamiento y las actitudes de los empleados de todos los niveles de la
empresa con respecto a la administracin de la calidad total y el mejoramiento continuo de
la calidad.

MEDICIN DE COSTOS DE CALIDAD
Generalmente la medicin de costos de calidad se dirige hacia reas de alto impacto e
identificadas como fuentes potenciales de reduccin de costos. Aqullas que permiten
cuantificar el desarrollo y suministran una base interna de comparacin entre productos,
servicios, procesos y departamentos.
La medicin de los costos relativos a la calidad tambin revela desviaciones y anomalas en
cuanta distribucin de costos y estndares, las cuales muchas veces no se detectan en las
labores rutinarias de anlisis. Por ltimo, y quizs sea el uso ms importante, la
cuantificacin es el primer paso hacia el control y el mejoramiento.

COSTOS, CALIDAD, INVERSIONES Y MEJORAMIENTO
Existe una alta relacin entre costos, calidad, inversiones y mejoramiento, especialmente
mejoramiento de la calidad. De ah que la clasificacin de costos ms utilizada est referida
fundamentalmente a tres categoras: prevencin, valoracin o cuantificacin y
fallas/fracasos.
Las ventajas de esta particular categorizacin son, primeramente que estn universalmente
aceptadas; segundo, cubre la mayora de las clases de costos, y tercero, la ms importante,
suministra un criterio generalizado que ayuda a precisar de qu costo se trata, en donde se
ubica y si es relacionado con la calidad.
Con el propsito de favorecer un acercamiento mayor a las decisiones de negocios, a esta
clasificacin, se han sumado otros elementos a ponderar, como son: los proveedores, la
propia empresa y los consumidores. Muchos de los costos posventa y pos garanta, pueden
ser incluidos bajo estos rubros.
Estas clasificaciones son enunciativas, ms no exhaustivas, ya que los costos de calidad
siempre estarn en funcin del propsito al que responden. En este sentido lo recomendable
es que los costos que se identifiquen propicien la accin y la toma de decisiones que
deriven en el mejoramiento continuo especialmente de los productos, procesos, servicios y
proveedores.
A fin de auxiliar en la identificacin de las categoras principales, a continuacin se
presentan de manera desagregada.

COSTOS DE PREVENCIN
Son el costo de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseo y
desarrollo; en las compras de insumos, equipos, instalaciones y materiales; en la mano de
obra, y en otros aspectos del inicio y creacin de un producto o servicio. Se incluyen
aquellas actividades de prevencin y medicin realizadas durante el ciclo de
comercializacin, son elementos especficos los siguientes:
Revisin del diseo.
Calificacin del producto.
Revisin de los planos.
Orientacin de la ingeniera en funcin de la calidad.
Programas y planes de aseguramiento de la calidad.
Evaluacin de proveedores.
Capacitacin a proveedores sobre calidad.
Revisin de especificaciones.
Estudios sobre la capacidad y potencialidad de los procesos.
Entrenamiento para la operacin.
Capacitacin general para la calidad.
Auditorias de calidad a mantenimiento preventivo.

COSTOS DE VALORACIN O CUANTIFICACIN DE LA CALIDAD
Se incurre en estos costos al realizar: inspecciones, pruebas y otras evaluaciones planeadas
que se usan para determinar si lo producido, los programas o los servicios cumplen con los
requisitos establecidos. Se incluyen especificaciones de mercadotecnia y clientes, as como
los documentos de ingeniera e informacin inherente a procedimientos y procesos. Son
elementos especficos los siguientes:
Inspeccin y prueba de prototipos.
Anlisis del cumplimiento con las especificaciones.
Vigilancia de proveedores.
Inspecciones y pruebas de recepcin.
Actividades para la aceptacin del producto.
Aceptacin del control del proceso.
Inspeccin de embarque.
Estado de la medicin y reportes de progreso.

COSTOS DE FALLA/FRACASO
Estn asociados con cosas que no se ajustan o que no se desempean conforme a los
requisitos, as como con los relacionados con incumplimientos de ofrecimientos a los
consumidores, se incluyen todos los materiales y mano de obra involucrada. Puede llegarse
hasta rubros relativos a la prdida de confianza del cliente. Los rubros especficos son:
Asuntos con el consumidor (reclamaciones, demandas, atencin de quejas, negociaciones,
etc.).
Rediseo.
Ordenes de cambio para Ingeniera o para Compras.
Costos de reparaciones.
Aplicacin de garantas.

COSTO DE CALIDAD/PRECIO DEL INCUMPLIMIENTO.
Otra forma de ver el costo de calidad se denomina precio del incumplimiento: lo que cuesta
hacer las cosas mal. Bajo este enfoque los gastos del precio del incumplimiento
comprenden:

Reproceso.
Servicios no planificados.
Repeticiones de la computadora.
Excesos de inventario.
Administracin (o manejo) de quejas.
Tiempo improductivo.
Re trabajos.
Devoluciones.
En sntesis, el precio del incumplimiento es el costo del desperdicio: tiempo, dinero y
esfuerzo. Es un precio que no es necesario pagar.

TCNICAS DE CLCULO.
Existen algunas tcnicas para calcular el costo de la no calidad o el precio del
incumplimiento. Entre las ms importantes estn:
Partidas contables.
Precio por persona
Mano de obra asignada.
Precio por defecto.
Desviacin de lo ideal.
Partidas Contables.
Esta tcnica utiliza la lista de cuentas o el libro mayor de contabilidad de la empresa, la
divisin o el departamento, para localizar las cuentas que representan el costo de hacer las
cosas mal. Por ejemplo: en el caso de un banco, seran costos por crditos incobrables, en
otro tipo de empresas, seran los pagos por incapacidades derivadas de accidentes de
trabajo.
Precio por Persona.
Esta tcnica se utiliza bsicamente para calcular el costo de tener puestos cuya nica
actividad est en funcin de corregir o enmendar lo defectuoso. Tal es el caso de:
administradores o personal que atiende las quejas y reclamaciones, puestos destinados a
efectuar reproceso, entre otros.

Mano de Obra Asignada.
Comprende el clculo de las horas-hombre y otros gastos que implica una tarea
especficamente dirigida a la deteccin y/o correccin de defectos u errores, por ejemplo:
El costo del tiempo empleado para rastrear errores.
El costo del tiempo empleado para encontrar un defecto o una falla.
El costo del tiempo empleado en explicar a un proveedor los problemas encontrados en el
material suministrado.
Cuando se utiliza esta tcnica para calcular el costo por mano de obra, es importante
considerar todas las erogaciones, incluyendo prestaciones y otros gastos generales
relacionados con el empleo de dicho personal.

Precio por Defecto.
Esta tcnica es particularmente til cuando hay mltiples incidentes. El precio por defecto
implica tomar el costo promedio de un incumplimiento y despus multiplicarlo por el
nmero de incumplimientos. Un ejemplo del precio por defecto sera determinar el costo
promedio que implica la captura de informacin de pedidos de un cliente y despus
multiplicarlo por el nmero de recapturas o correcciones por errores en la captura inicial.

Desviacin de lo Ideal.
La desviacin de lo ideal puede utilizarse para comparar cunta energa o materia prima
est consumiendo un proceso actualmente, contra la cantidad para la que estaba diseado
consumir.

CONSIDERACIONES FINALES.
A medida que se profundiza en el costo de la calidad inevitablemente se tiene que avanzar
en tres mbitos:
1. La naturaleza del sistema contable de la compaa, a fin de que las cuentas utilizadas
respondan a los requerimientos de informacin para la calidad.
2. La identificacin de todos los costos asociados con la funcin de calidad as como los
reportes paralelos que apoyan a otras funciones.
3. El concepto de un ptimo para los costos de calidad.
Bajo esta orientacin, las dos fases ms convenientes de un programa de mejora de costos
de calidad seran las siguientes:
a) Estimar los costos de calidad de un momento dado, a fin de utilizar la informacin para
justificar un programa de mejora de costos de calidad, y reduccin de sus propios costos.
b) Medir los costos de calidad y difundirlos, buscando que su conocimiento por parte de los
directivos estimule la toma de decisiones y la conciencia de aqullos que deben ser
evitados.

1.8 CALIDAD DE VIDA DE LA PERSONA
La calidad empieza con el cambio de valores, tica, disciplina, orden, limpieza y
puntualidad de uno mismo. Luego convirtase en un agente de cambio al trasmitir a travs
del ejemplo; no exija cambio, sea usted el cambio.
Se ven constantemente la oferta de complejos sistemas de indicadores que permiten poder
medir en tiempo real el estado de los diferentes procesos internos, externos y de la
satisfaccin del cliente para tomar decisiones eficaces.
Pero estos sistemas en muchos casos, en vez de convertirse en simplificadores de control y
facilitadores de informacin real para la toma de decisiones, se convierten en celdas cada
vez ms estrechas para los directivos al tomar mucho de su tiempo en hacerle seguimiento
y, sobre todo, en lograr que los integrantes de las organizaciones tomen acciones
correctivas ante cualquier desviacin significativa. Los directivos perciben un vaco en
estilo y herramienta de gestin, siente la falta del aceite que lubrique los engranajes entre
personal y polticas, procedimientos y controles establecidos. Esto sucede por una simple y
a la vez compleja razn, estos sistemas de gestin e indicadores estn aumentando el
trabajo de la organizacin en vez de sustituir y simplificar parte de ste. Esto sucede porque
no se est atacando la causa raz directamente, la calidad humana de las personas que
integran cada organizacin. El primer paso antes de comprar e implementar sistemas de
gestin y/o indicadores es trabajar en la calidad humana de las personas. Hay que partir
desde el aspecto que las organizaciones son entidades sociales, es decir, estn compuestas
por personas y son estas ltimas quienes harn que los sistemas de gestin, indicadores,
procedimientos, polticas y otros elementos que se apliquen, funciones realmente como una
solucin o como un problema ms.
La calidad humana se puede medir bajo criterios como valores, tica, responsabilidad,
puntualidad, disciplina, orden y limpieza, motivacin, capacidad de relacionamiento y otros
aspectos fundamentales. Una persona con una calidad humana elevada puede llegar a tener
el mismo xito profesional que una persona corrupta, con la diferencia que la primera
sentir orgullo interno real y motivante por lo conseguido adems de la conciencia
tranquila, aspecto que no se puede llegar a valorar monetariamente. Una persona con
disciplina, pro actividad, tica y otros elementos importantes ya indicados anteriormente
puede llegar a sobresalir mucho ms como un lder real y digno de imitar ante los
funcionarios. Mucha gente dara ms de la mitad de sus logros por poder estar con la
conciencia en paz y sin esto ltimo el xito en la vida no est completo.

UNIDAD 2.
ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD


2.1 SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y sistemticas que
son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio
satisface los requisitos dados para la calidad, los cuales deben estar sustentados en la
satisfaccin de las expectativas de los clientes.

El aseguramiento de calidad dentro de la empresa es bsicamente un sistema documental de
trabajo, en el cual se establecen reglas claras, fijas y objetivas, sobre todos los aspectos
ligados al proceso operativo, es decir, desde el diseo, planeacin, produccin,
presentacin, distribucin, servicio posventa y las tcnicas estadsticas de control del
proceso y, desde luego, la capacitacin del personal.
Ello significa, vigilar que a lo largo de todo el proceso operativo se cumplan las
instrucciones de trabajo, se respeten las especificaciones tcnicas del servicio.

Un sistema de aseguramiento de calidad se complementa con otros mtodos y filosofas de
calidad; en virtud de que los factores que abarca, permiten establecer un soporte
documental para evaluar el desempeo de la empresa a partir de registros de calidad,
mismos que sirven para obtener datos confiables y objetivos para mantener un control real
y efectivo sobre el proceso operativo.

El aseguramiento de la calidad es una metodologa que est siendo aceptada por
innumerables empresas y que ha mostrado sus bondades en las diferentes ramas industriales
y de servicios.

Sistema documental

La filosofa del sistema de calidad supone que si las actividades son planeadas,
programadas y documentadas, es ms fcil repetir una y otra vez los procesos operativos
que logran los estndares de calidad deseados.

La importancia de este sistema documental radica principalmente en que se pasa de una
cultura oral a una cultura escrita; en que se especifican con claridad los procedimientos de
trabajo, las responsabilidades de cada rea, los compromisos de calidad, las
especificaciones tcnicas que deben cubrir los productos o servicios, los mtodos de
verificacin y prueba, as como los registros de atencin y servicio que se brinda al cliente.

De cada uno de estos factores se obtienen datos estadsticos que sirven para evaluar y
controlar el sistema de calidad, por lo que este sistema conduce a un proceso de mejora
continua; que evoluciona permanentemente desde adentro de la empresa hacia afuera,
trayendo por consecuencia un crculo virtuoso en el que cada vez se encadenan ms
empresas y mejoran la calidad de sus productos o servicios.

Sistema de aseguramiento de calidad

El mtodo ms aceptado por las empresas alrededor del mundo hoy en da, es el sistema de
aseguramiento de calidad.

El sistema de aseguramiento de calidad, permite manejar un mismo lenguaje metodolgico
y es aplicable a cualquier tipo de empresa, con el nico requisito de adecuarlo a los
conceptos y terminologa propios de cada actividad.

Cmo se implanta un sistema de aseguramiento de calidad?

Para implantar un sistema de aseguramiento de calidad, se deben llevar a cabo una serie de
actividades que involucran a la organizacin y que van desde la definicin de la poltica de
la empresa, hasta la aplicacin de los controles de calidad que exige el sistema. A
continuacin se presentan los aspectos ms relevantes que se deben considerar para la
implantacin:

1. Definicin de una poltica de calidad.- En cada empresa la alta direccin debe establecer
con claridad sus objetivos y hacerlos del conocimiento de todo su personal, y las directrices
generales para alcanzarlos. Esto le obliga, a promover y desarrollar en todos los niveles la
conciencia de lo que es la calidad e indicar constantemente la importancia que para la
empresa tienen sus clientes. Es indispensable que se informe al personal que los productos
o servicios proporcionados o fabricados con mala calidad, redundan en altos costos
econmicos y de imagen empresarial.

2. Ejercer la calidad.- La alta direccin debe establecer las funciones de mando y de gestin
que correspondan, con el fin de que en cada nivel de la empresa, los trabajadores apliquen
la poltica de calidad que ha sido determinada.

3. Disear el modelo de aseguramiento de calidad para la empresa.- Aunque existen
modelos o esquemas generales, que sealan secuencias de trabajo, responsabilidades y
procedimientos, es importante cuidar que la seleccin de stos considere desde la alta
direccin hasta el ltimo de los trabajadores.

4. Certificacin.- Una vez que se han cubierto los requisitos anteriores, la empresa deber
buscar la certificacin de algn rgano acreditado para ello; esto le permitir dar muestra a
sus clientes, que sus productos o servicios renen las condiciones de confiabilidad que
cualquier consumidor necesita.
Para realizar los objetivos antes descritos, es importante que el empresario considere:

En primer lugar, debe haber un compromiso definitivo por parte de la direccin con el fin
de impulsar las prcticas de calidad en toda organizacin. Nace la poltica de calidad.

Definir la misin de la empresa, decidir qu es lo que se pretende alcanzar en trminos
cuantitativos y cualitativos. Mantener una visin de corto, mediano y largo plazo, con el fin
de encauzar las energas y potencialidades de la organizacin hacia sus objetivos
particulares.

Hacer un balance de las fortalezas y debilidades de la organizacin en trminos de sus
recursos, para aprovechar al mximo las potencialidades de la empresa.

Consultar asesores expertos que los orienten para planear, desarrollar, implantar,
mantener y mejorar un sistema de aseguramiento de calidad, y de un proceso de mejora
continua.

Involucrar a todos los miembros de la organizacin con la poltica de calidad y fomentar
la integracin de grupos de trabajo, que se responsabilicen de documentar el sistema de
aseguramiento de calidad.

Designar a un responsable de la direccin general, que tenga las facultades y toma de
decisin en todo lo referente a la implantacin y desarrollo del sistema de calidad y que sea
el responsable operativo del mantenimiento del sistema.

Informar a los clientes los propsitos de la empresa y el compromiso que se tiene hacia la
calidad.

Mantener una evaluacin permanente de los aspectos relacionados con la calidad, y
determinar las acciones correctivas y preventivas necesarias. Una vez implantado el sistema
de calidad y habiendo aprobado las auditorias de implantacin que demuestran el
funcionamiento correcto del sistema, solicitar al organismo pertinente la certificacin ISO-
9000.

2.2 LIDERAZGO, COMPROMISO Y VISIN COMPARTIDA
LIDERAZGO VISIONARIO
PARA PODER DAR INSTRUCCIONES ES NECESARIO EN PRIMER LUGAR TENER
UNA VISION Y COMPROMISO CON LAS METAS DE LA COMPAA.
Se entiende por Visin, la idealizacin del futuro de la empresa. Cuando hay claridad
conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro, se puede enfocar la capacidad de
direccin y ejecucin hacia su logro de manera constante.
Cuando hay Visin Compartida en una empresa, existe un fuerte sentimiento de
identificacin y compromiso en el corazn de la gente, de manera que el camino hacia el
futuro lo realizan todos, aportando y desarrollando potencial. Es un camino que se origina
en el interior de las personas, a travs de la construccin de una Visin Personal, segn la
cual, no basta con aumentar las aptitudes de las personas, sino que tambin es necesario
mejorarlas, lo cual implica capacidad y voluntad para comprender y trabajar con las fuerzas
que nos rodean, con espontaneidad y alegra. En una organizacin no es suficiente que el
Supervisor tenga una buena idea del futuro y la determinacin de verlo realizado, sino que
es necesario que, la manifestacin de esa idea en accin sea un objetivo de todos.
Cmo aprenden o no aprenden las organizaciones (Karl Albrecht, 1996):
Una organizacin que no puede resolver problemas, solucionar desajustes y afrontar
amenazas, no puede explorar sus. OPORTUNIDADES
Los desajustes no resueltos impiden que la organizaciones afronten las. AMENAZAS
Los problemas no resueltos significan que los lderes deben abordar DESAJUSTES
Entonces ellos y sus equipos deben resolver PROBLEMAS
si los trabajadores no pueden realizar sus TAREAS

2.3 ENFOQUE AL CLIENTE
A QUE SE DEBE QUE EL ENFOQUE DEL CLIENTE SEA IMPORTANTE?
El entorno de negocios global que priva en la actualidad es extremadamente competitivo.
Actualmente los consumidores estn ms que dispuestos a cambiar de un proveedor a otro
hasta encontrar un mejor servicio, ms cortesa, caractersticas de disponibilidad de
producto ms apropiadas, o cualquier otro factor que les interese. Para atraer y retener a los
clientes, las organizaciones eficientes necesitan enfocarse en determinar los que los clientes
quieren y valoran, para despus proporcionrselos. La publicidad, el posicionamiento en el
mercado, la imagen del producto/servicio, los descuentos, el manejo de crisis y otros
mtodos para atraer la atencin de los clientes ya no son los suficientes. Las organizaciones
eficientes sobreviven gracias a que escuchan a sus clientes, traducen la informacin que
obtienen de ellos en acciones apropiadas, y alinean sus procesos clave de negocio para
respaldar esos deseos. Estas actividades cruciales permiten que las organizaciones
eficientes satisfagan las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes desde la primera
vez, y todas las veces.

Concepto de Calidad con enfoque en el Cliente
La calidad tiene que ver con los requisitos de los consumidores
Un producto o servicio tiene calidad en la medida en que satisface las
expectativas del cliente
La calidad es el grado de adecuacin al uso que desea darle un consumidor

Enfoque en las Expectativas de los Clientes
El Control de calidad del proceso enfoca su objetivo en la satisfaccin de las necesidades o
expectativas de los clientes, entendidos por estos los consumidores o personas que usan los
productos o servicios que genera el proceso.
De esta manera, existen dos perspectivas necesarias al analizar y controlar un proceso: el
proceso como generador de productos y servicios y como el medio para resolver las
necesidades del cliente.
An el proceso es mayor control no sirve de nada si las necesidades del cliente no s
satisfacen plenamente, por ello dos de los procesos esenciales de la organizacin son los
que detectan las necesidades y deseos del cliente (es decir sus expectativas) respecto al
producto o servicio y las transforman en especificaciones o requerimientos de calidad, y el
que averigua el nivel actual de satisfaccin del cliente con respecto al producto o servicio
de la empresa y lo transforma en ajustes a las especificaciones actuales de calidad o bien
genera nuevas especificaciones y estndares de calidad para los procesos productivos de la
organizacin.
Estos procesos dan lugar al Aseguramiento de la Calidad.
2.4 RELACIN CON PROVEEDORES
Proveedor.- Es la empresa que produce las materias primas e insumos necesarios y los
vende.
La investigacin de proveedores consiste en investigar y estudiar los posibles proveedores
de los materiales requeridos. Esta investigacin generalmente se hace mediante la
verificacin de los proveedores previamente registrados en el organismo de compras.
El organismo de compras debe tener un fichero o banco de datos sobre los proveedores
registrados, que contengan los abastecimientos que hayan efectuado y las condiciones en
que se negoci, este fichero debe permitir una evaluacin del mercado de proveedores para
cada material como modelo para comprar las caractersticas de cada proveedor potencial.
La seleccin del proveedor ms adecuado dentro de los investigados consiste en comparar
las diversas propuestas y cotizaciones de venta de varios proveedores y escoger cual es el
que mejor atiende a las conveniencias de la empresa, condiciones de pago, posibles
descuentos, plazos de entrega, etc.

Insumos Resultado
Necesidades
del cliente
(Expectativas)
Proceso
(Transformacin)
Especificaciones o
estndares de
calidad para el
producto/servicio
Satisfaccin actual
del cliente con el
producto/servicio
(Expectativas)
Proceso
(Transformacin)
Ajustes en
Especificaciones o
estndares de calidad
para el
producto/servicio
NEGOCIACION CON EL PROVEEDOR
Una vez escogido el proveedor, compras comienzan a negociar con la adquisicin del
material requerido, dentro de las condiciones ms adecuadas del precio de pago. La
negociacin sirve para definir como se har la emisin del pedido de compra del proveedor.
El pedido de compra es un contrato formal entre la empresa y el proveedor, en donde se
especifican las condiciones en que se hizo la negociacin. El comprador es el responsable
de las condiciones y especificaciones contenidas en el pedido de compra.

ACOMPAAMIENTO DEL PEDIDO
Hecho el pedido de compra, el organismo de compras necesita asegurarse de que la entrega
del material se har dentro de los plazos establecidos y en la cantidad y calidad negociadas,
debe haber un acompaamiento o seguimiento del pedido, a travs de constantes contactos
personales o telefnicos con el proveedor, para conocer el avance de la produccin del
material requerido, este seguimiento representa una constante supervisin del pedido y una
cobranza permanente de resultados, esto permite localizar anticipadamente problemas y
evitar sorpresas desagradables, pues a travs de l, compras puede asegurar el pedido,
exigir la entrega en los plazos establecidos o intentar complementar el atraso con oreos
proveedores.

CONTROL DE LA RECEPCION DEL MATERIAL COMPRADO
El organismo de compras recibe del proveedor el material solicitado en el pedido de
compra. En la recepcin del material, compras verifica si las cantidades estn correctas y
realiza junto con el organismo de control de calidad, la inspeccin para comprar el material
con las especificaciones determinadas en el pedido de compra. Es lo que se llama
inspeccin de calidad en la recepcin del material.
Confirmadas la calidad y cantidad del material, compras autoriza a la bodega recibir el
material y encamina al organismo de tesorera o cuentas apagar la autorizacin para el pago
de la factura al proveedor, dentro de las condiciones de precio y plazo de pago.

2.5 EQUIPOS DE TRABAJO PARA LA MEJORA CONTINUA
El proceso de los equipos para la excelencia no consiste solamente en equipos pequeos
enfocados en la implementaron de mejoras para el cliente sino tambin en mejoras para
todos los accionistas que se ven impactadas por nuestro desempeo.
Los objetivos del proceso de los equipos para la excelencia son:
Renovar el nfasis en el proceso de participacin en todos los niveles .Reconocer y
recompensar el desempeo sobresaliente del equipo .Reafirmar una atmsfera de mejoras
continuas y de aprendizaje .Demostrar el poder de un equipo enfocado en el esfuerzo
Comunicar a lo largo de la empresa los mejores logros obtenidos en el equipo .Lograr la
excelencia en el desempeo con todos los accionistas del negocio.

CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO
Nmero de miembros de los equipos
Desarrollar actividades para cada miembro del equipo
La actitud que deben tener los miembros del equipo debe ser de compromiso y voluntad
para alcanzar el xito
Establecer horarios para las reuniones del equipo .Definir roles de los miembros del equipo
Nombrar asesores
Nota: Estas caractersticas las establece la empresa.

ESTRUCTURA y ROLES DEL EQUIPO
Uno de los conceptos fundamentales de un equipo es que cada miembro tiene una
importancia equitativa. El rol de liderazgo u otros roles del equipo pueden cambiar a
medida que el proyecto progresa dependiendo de las fortalezas de cada miembro.

METODOS ALTERNATIVOS
Existen numerosas metodologas estructuradas que proporcionan una ruta de caminos para
un proyecto con el fin de guiar el proceso de los equipos. No existe una rutina nica ni
mejor. Varias de ellas se proporcionan como ejemplo. La naturaleza del proyecto y el
accionista pueden ayudar a determinar cul se debe usar, o tal vez alguna de ellas tendr
que ser desarrollada para satisfacer un proyecto especfico.

2.6 AUDITORIA DE CALIDAD
Es una revisin independiente realizada para comparar algn aspecto del desempeo de
la calidad con un estndar para ese desempeo. Tales auditorias son utilizadas para las
compaas evaluar su propio desempeo de calidad y el desempeo de sus proveedores,
distribuidores autorizados, agentes, etc.
Las auditorias en cada uno de sus pasos de (inicio, planeacin implantacin informe y
terminacin) deben de tomar en cuenta la legitimidad, su programacin, uso de estndares
y listas de referencias, verificacin de los hechos, descubrimientos de causas y
recomendaciones y remedios.
Organizaciones de todo tipo pueden tener la necesidad de demostrar su responsabilidad con
el sistema de gestin de calidad implantado (SGC) y la prctica asociada de Auditoria de
calidad se ha tornado como una forma de satisfacer esta necesidad. La intencin de estos
sistemas es la de ayudar a una organizacin a establecer y mejorar sus polticas, objetivos,
estndares y otros requerimientos de calidad.
Un conjunto de estndares de calidad han sido elaborados para guiar a las organizaciones,
auditores y sus clientes, en los principios comunes para la ejecucin de auditorias de
calidad. Estas tambin proveen definiciones de auditoria de calidad y otros trminos
relacionados.

Hasta el momento la serie de estndares en este campo de la auditoria de calidad incluye:
La norma 9000:2000
La 9001:2000
ISO 9001:1994.etc. UNE EN 300111:1993 Auditorias
UNE-ENE 300112.1993 Auditores
UNE-ENE 300113:1993 Gestin de Auditorias
Otros estndares en esta serie pueden ser preparados en el futuro.

Definiciones
Criterio de Auditoria: Polticas, practicas, procedimientos o requerimientos contra los que
el auditor compara la informacin recopilada sobre la gestin de calidad. Los
requerimientos pueden incluir estndares, normas, requerimientos organizacionales
especficos, y requerimientos legislativos o regulados.
Evidencia de Auditoria: Informacin, registros o declaraciones de hecho verificables. La
evidencia de auditoria puede ser cualitativa o cuantitativa, es utilizada por el auditor para
determinar cundo se cumple con el criterio de auditoria. La evidencia de auditoria se basa
tpicamente en entrevistas, revisin de documentos, observacin de actividades y
condiciones, resultados de mediciones y pruebas.
Resultados de la Auditoria: Resultados de la evaluacin de la evidencia de auditoria
recopilada comparada contra los criterios de auditoria acordados. Los resultados de la
auditoria proveen la base para el reporte de la auditoria.
Equipo Auditor: Grupo de auditores, o un auditor individual, designados para desempear
una auditoria dada; el equipo auditor puede incluir expertos tcnicos y auditores en
prcticas. Uno de los auditores del equipo de la auditoria desempea la funcin de auditor
lder.
Auditado: Organizacin que se audita.
Auditor (Calidad): Persona calificada para realizar auditoras de calidad.
Auditoria de calidad: Proceso sistemtico, documentado y de verificacin objetiva para
obtener y evaluar la evidencia de la auditoria y determinar cules actividades especficas,
eventos, condiciones, sistemas gerenciales, de calidad o informacin referente a estos
aspectos, cumplen con los criterios de auditoria, y la comunicacin de los resultados de este
proceso al cliente.
Auditor lder (calidad): Persona calificada para manejar y realizar auditoras de calidad.
Experto tcnico: Persona que provee el conocimiento y la experiencia especifica al equipo
auditor, pero que no participa como un auditor.

Los ingredientes para un programa de auditoria exitoso son:
a) Conclusiones basadas en los hechos
b) Deben ser tiles tanto para la alta gerencia como para los gerentes de lnea
c) Debe tratar de identificar oportunidades
d) Tener conciencia de las relaciones humanas
e) Auditores competentes
3 Actividades Previas al Trabajo en la Empresa
Objetivos de la Auditoria
La auditora debe estar basada en objetivos definidos por el cliente. El alcance es
determinado por el auditor lder en acuerdo con el cliente para alcanzar los objetivos. El
alcance describe la extensin y lmites de la auditoria.
Los objetivos y el alcance deben ser comunicados al auditado antes de la auditoria.
Los siguientes son ejemplos de objetivos tpicos:
a) Determinar la conformidad con los criterios de auditoria del SGC del auditado.
b) Determinar cuando el SGC del auditado se ha implementado y mantenido
apropiadamente.
c) Identificar las reas de mejora potencial.
d) Evaluar el SGC de una organizacin cuando existe un deseo de establecer una relacin
contractual, como la que se da con un proveedor potencial o un socio empresarial.
Una auditoria de calidad debe enfocarse en criterios claramente definidos y documentados.
La auditora solamente se lleva a cabo si, luego de consultar con el cliente, es opinin del
auditor lder que:
Existe informacin suficiente y apropiada sobre el tema de la auditoria.
Existen recursos adecuados que respalden y avalen el proceso de la auditoria.
Existe una cooperacin adecuada por parte del auditado.
Perfil y Responsabilidades
Equipo Auditor
El equipo auditor est formado por el auditor lder y los otros miembros del equipo, quienes
pueden ser auditores o expertos tcnicos.
Para asegurar la objetividad del proceso de auditora, sus resultados y cualquier conclusin,
los miembros del equipo auditor deben ser independientes de las actividades que auditan,
deben ser objetivos, y libres de tendencia o conflicto de intereses durante el proceso.
El uso de miembros externos o internos del equipo auditor est sujeto a discrecin del
cliente. Un miembro del equipo auditor escogido dentro de la organizacin no debe ser
responsable directamente del tema que se est auditando.
Los miembros del equipo auditor deben poseer una combinacin apropiada de
conocimientos, habilidades y experiencias para cumplir con las responsabilidades de la
auditoria.
Auditor lder
El auditor lder es el responsable de asegurar una conducta eficiente y efectiva de la
auditoria dentro de los alcances de la misma.
Adicionalmente, el auditor lder tiene las siguientes responsabilidades y actividades que
cumplir:
a) Consultar y consensuar con el cliente el alcance de la auditoria.
b) Obtener la informacin de respaldo relevante como ser los detalles de actividades, los
productos, los servicios, en la empresa y sus reas de actuacin, los detalles de previas
auditoras realizadas al auditado.
c) Formacin del equipo auditor.
d) Dirigir las actividades del equipo auditor.
e) Preparar las comunicaciones.
f) Coordinar la preparacin de los documentos y procedimientos detallados de trabajo y
reunir al equipo auditor.
g) Representar al equipo auditor en discusiones con el auditado, antes, durante y despus
de la auditoria.
h) Realizar los informes de la auditoria para el cliente.
Auditor
Las responsabilidades y actividades del auditor deben cubrir:
a) Planear y desarrollar las tareas asignadas, objetiva, efectiva y eficientemente,
b) Recopilar y analizar las evidencias de auditoria relevantes y suficientes para determinar
los resultados de la auditoria.
c) Preparar los documentos de trabajo.
d) Documentar los resultados individuales de la auditoria.
e) La redaccin del informe de auditora.
Como esta normalizado, a cada miembro del equipo auditor se le deben asignar tareas
especficas, o actividades por auditar. Estas designaciones deben ser realizadas por el
auditor lder, en consulta con los miembros del equipo auditor correspondiente.
Responsabilidades del cliente y auditado.
Las responsabilidades deben cubrir:
a) Definir los objetivos de la auditoria,
b) Proveer los recursos a las autoridades apropiadas para conducir la auditoria.
c) Aprobar el plan de auditoria,
d) Recibir el informe de la auditoria y determinar su distribucin,
e) Informar a los empleados de los objetivos y alcance de la auditoria, cuando sea
necesario.
f) Designar personal responsable y competente para acompaar a los miembros del equipo
auditor, para actuar como guas dentro de la empresa y para asegurar que los auditores estn
al tanto de los requerimientos de salud, seguridad y otros que sean apropiados,
g) Proveer el acceso a las instalaciones, personal, informacin y registros relevantes a
solicitud de los auditores.
Alcances de la Auditoria
El alcance describe la todo el sistema de gestin de calidad, procedimientos, y de todos los
apartados de la norma de calidad aplicada para la implantacin del sistema as como la
informacin relativa a documentacin legal y administrativa de la empresa por el equipo
auditor, en factores tales como la ubicacin fsica, actividades organizacionales, y la forma
de realizar los informes.
El alcance de la auditoria debe ser determinado entre el cliente y el auditor lder. El
auditado normalmente debe ser consultado cuando se determina el alcance de la auditoria.
Cualquier cambio posterior al alcance de la auditoria debe realizarse de comn acuerdo
entre el cliente y el auditor lder.
Los recursos encargados al auditor deben ser suficientes en cantidad y calidad para cumplir
con el alcance requerido.
Plan de Auditoria
Un plan de auditoria debe ser establecido y comunicado al cliente. El cliente debe revisar y
aprobar dicho plan.
El plan debe incluir:
a) Los objetivos y alcance de la auditoria,
b) El criterio a ser usado para la realizacin de la auditoria,
c) La identificacin de las unidades organizacionales y funcionales a ser auditadas,
d) La identificacin de las funciones y/o individuos dentro de la organizacin del auditado
que tengan responsabilidades relativas a aspectos de la calidad.
e) Identificacin de los aspectos de calidad que son de alta prioridad.
f) Identificacin de los documentos de referencia.
g) El tiempo y duracin esperados para las entrevistas e inspecciones.
h) Las fechas y lugares donde se va a realizar la auditoria.
i) El Cronograma de reuniones que se van a tener con la gerencia del auditado.
j) Requerimientos confidenciales.
k) El contenido, formato y estructura del informe.

Documento de Trabajo
Los documentos de trabajo requeridos para facilitar la investigacin del auditor deben
contener:
a) Las formas que documenten las evidencias y soporten los resultados de la auditoria.
b) Los procedimientos y listados de chequeo utilizados para evaluar los elementos del
SGC.
c) Los registros de reuniones.
Se deben mantener los documentos de trabajo por lo menos hasta que se complete la
auditoria, la informacin confidencial debe ser resguardada de forma segura por los
miembros de la auditoria.
4. Actividades a ser Realizadas en el lugar de la auditoria
Reunin de Inicial
Debe darse una reunin de apertura. El propsito de una reunin de apertura es el de:
a) Presentar a los miembros del equipo auditor a la gerencia del auditado.
b) Revisar el alcance, los objetivos y el plan de auditoria y llegar a un acuerdo con respecto
a la tabla de tiempos de la auditoria.
c) Proveer un resumen corto de la metodologa y de los procedimientos a ser utilizados
durante la auditoria.
d) Confirmar que los recursos y facilidades necesitadas por el equipo auditor estn
disponibles.
e) Promover la participacin activa del auditado,
f) Revisar los procedimientos de seguridad y emergencia relevantes del local para el
equipo auditor.
Deteccin de Evidencia
La informacin apropiada debe ser recopilada, analizada, interpretada y documentada para
ser utilizada como evidencia de la auditoria en un proceso de verificacin y evaluacin para
determinar si los criterios de la auditoria se estn cumpliendo.
La evidencia de la auditoria debe ser de tal calidad y cantidad que auditores de calidad
competentes, trabajando independientemente cada uno, lleguen a resultados de auditoria
similares a la evaluacin de la misma evidencia contra los mismos criterios de auditoria.
La evidencia de la auditoria debe ser recolectada por medio de entrevistas, revisin de
documentos y la observacin de actividades y condiciones.
La informacin recopilada por medio de entrevistas debe ser verificada por medio de la
adquisicin de informacin de respaldo de fuentes independientes, como observaciones,
registros y resultados de medidas existentes. Declaraciones que no puedan ser confirmadas
deben ser identificadas como tales.
Los auditores deben examinar la base de programas de muestreo relevantes y los
procedimientos para asegurar un control de calidad de los procesos de muestreo y medicin
efectivos.
Resultados de la Auditoria
El equipo auditor debe revisar toda la evidencia de la auditoria para determinar donde no se
cumple con los criterios de auditoria del SGC El equipo auditor debe entonces asegurarse
que los resultados de la auditoria de no conformidad sean documentados de forma clara,
concisa y que sean respaldados por la evidencia de la auditora.
La evidencia contrastada durante la auditoria de calidad inevitablemente ser solamente una
muestra de la informacin disponible, parcialmente debido al hecho de que una auditora de
calidad se realizada durante un periodo de tiempo limitado y con recursos limitados. Por lo
tanto existe un elemento de incertidumbre inherente a todas las auditorias de calidad y a
todos los usuarios de los resultados, todas las auditorias de calidad deben estar seguros de la
recopilacin de las evidencias y no conformidades siendo constractada su evidencia fsica y
documental.
El auditor de calidad debe considerar las limitaciones asociadas con la evidencia de la
auditoria constatada durante sta y el reconocimiento de la fiabilidad en los resultados y
cualquier conclusin de la auditoria, se deben tomar estos factores en cuenta al planear y
ejecutar la auditoria.
El auditor de calidad debe obtener suficientes evidencias para que los resultados
individuales de la auditoria, agregados a los resultados de menor significado, puedan
afectar cualquier conclusin alcanzada.
Los resultados de la auditoria deben ser revisados con la gerencia del auditado con el fin de
obtener el reconocimiento de la base de todos los resultados de no conformidad.
Reunin final.
Luego de completar la fase de recopilacin de evidencia y antes de preparar un informe de
la auditoria, los auditores debern tener una reunin con la gerencia del auditado y aquellos
responsables de las funciones auditadas. El propsito principal de esta reunin es el de
presentar los resultados de la auditoria al auditado, de tal manera que se tenga una
comprensin y reconocimiento claro de la base de dichos resultados.
Los desacuerdos deben ser resueltos, si es posible antes de que el auditor lder presente el
informe, las discusiones finales en el significado y descripcin de los resultados de la
auditoria ultima recaen en el auditor lder, sin embargo el cliente puede todava estar en
desacuerdo con los resultados.
Actividades Posteriores al Trabajo en la Empresa.
Informe.
Los resultados de la auditoria o un resumen de estos deben ser comunicados al cliente en un
informe escrito.
El informe escrito se prepara bajo la direccin del auditor lder, quien es el responsable de
su exactitud y perfeccin. Las informaciones que se tomen en el informe de la auditoria
deben ser los predeterminados en el plan de la auditoria.
La informacin relativa a la auditoria que se debe incluir en el informe debe incluir, pero no
est limitada a:
a) La identificacin de la organizacin auditada y del cliente.
b) Los objetivos y alcance acordados de la auditoria.
c) Los criterios acordados contra los que se realiz la auditoria.
d) El perodo cubierto por la auditoria,
e) La(s) fecha(s) en que la auditoria fue realizada,
f) La identificacin del equipo auditor,
g) La identificacin de los representantes del auditado que participaron en la auditoria.
h) Un resumen del proceso de auditoria, incluyendo cualquier obstculo enfrentado.
i) Las conclusiones de la auditoria.
j) Las declaraciones de confidencialidad de los contenidos.
k) La lista de distribucin del informe de la auditoria.

UNIDAD 3.
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD Y MEJORA CONTINUA

3.1 HISTOGRAMA
Un histograma es un grfico o diagrama que muestra el nmero de veces que se repiten
cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver
alrededor de que valor se agrupan las mediciones (Tendencia central) y cual es la dispersin
alrededor de ese valor central.
Aqu se ordenan las muestras, tomadas de un conjunto, en tal forma que se vea de
inmediato con qu frecuencia ocurren determinadas caractersticas que son objeto de
observacin. En el control estadstico de la calidad, el histograma se emplea para visualizar
el comportamiento del proceso con respecto a ciertos lmites.
En cualquier estudio estadstico es muy frecuente sacar muestras aleatorias de una
poblacin para ver en qu grado la poblacin cumple con alguna caracterstica. Para ello se
ordenan las muestras y se agrupan bajo el criterio de que encajen dentro de determinados
intervalos.
Permite visualizar rpidamente informacin que estaba oculta en la tabla original de datos.
Las muestras que estn dentro de estos intervalos integran subconjuntos denominados
clases. Los lmites de los intervalos se designan fronteras de clase. A la cantidad de
muestras de una clase se le designa frontera de clase.
El histograma se construye tomando como base un sistema de coordenadas. El eje
horizontal se divide de acuerdo a las fronteras de clase. El eje vertical se grada para medir
la frecuencia de las diferentes clases. Estas se presentan en forma de barra que se levantan
sobre el eje horizontal.
Generalmente el ordenamiento de las barras en un histograma toma la forma de una
campana, es decir, a partir de una barra de mayor altura ubicada en el centro, las barras de
ambos lados se disminuyen gradualmente de altura. Esto se debe a que la frecuencia con
que ocurre la caracterstica, objeto de observacin, tiene casi siempre una tendencia central.

Supongamos que un mdico dietista desea estudiar el peso de personas adultas de sexo
masculino y recopila una gran cantidad de datos midiendo el peso en kilogramos de sus
pacientes varones:
74.6 74.6 81.6 75.4 69.8 68.4
74.5 85.9 65.8 63.5 95.7 69.4
77.0 113.7 57.8 69.9 74.5 74.3
70.7 77.9 74.5 63.7 77.0 63.2
79.4 76.4 77.0 72.1 70.7 68.4
74.6 95.7 70.7 71.6 79.4 76.9
85.2 78.4 79.4 69.4 74.6 75.4
81.6 84.6 74.6 69.8 85.2 74.8
67.9 97.4 85.2 83.5 81.6 78.9
63.7 74.5 81.6 69.7 67.9 77.0
72.1 77.0 67.9 68.4 63.7 76.7
71.6 70.7 63.7 70.7 72.1 77.0
69.4 79.4 72.1 79.4 71.6 70.7
69.8 74.6 71.6 74.6 69.4 79.4
83.5 85.2 69.4 85.2 69.8 74.6
83.5 81.6 69.8 81.6 83.5 85.2
74.9 67.9 83.5 67.9 79.3 81.6
73.2 63.7 74.9 63.7 76.3 67.9
70.7 70.7 73.2 67.5 79.8 63.7
79.4 79.4 70.7 85.3 70.7 72.1
88.6 74.6 79.4 88.6 79.4 71.6

As como estn los datos es muy difcil sacar conclusiones acerca de ellos.

Entonces, lo primero que hace el mdico es agrupar los datos en intervalos contando
cuantos resultados de mediciones de peso hay dentro de cada intervalo (Esta es la
frecuencia). Por ejemplo, Cuntos pacientes pesan entre 60 y 65 kilos? Cuntos pacientes
pesan entre 65 y 70 kilos?:

Intervalos N Pacientes
(Frecuencia)
<50 0
50-55 0
55-60 1
60-65 17
65-70 48
70-75 70
75-80 32
80-85 28
85-90 16
90-95 0
95-100 3
100-105 0
105-110 0
>110 1
Ahora se pueden representar las frecuencias en un grfico como el siguiente:


Por ejemplo, la tabla nos dice que hay 48 pacientes que pesan entre 65 y 70 kilogramos. Por
lo tanto, levantamos una columna de altura proporcional a 48 en el grfico:

Y agregando el resto de las frecuencias nos queda el histograma siguiente:

Qu utilidad nos presta el histograma?

Permite visualizar rpidamente informacin que estaba oculta en la tabla original de datos.
Por ejemplo, nos permite apreciar que el peso de los pacientes se agrupa alrededor de los
70-75 kilos. Esta es la Tendencia Central de las mediciones. Adems podemos observar
que los pesos de todos los pacientes estn en un rango desde 55 a 100 kilogramos. Esta es
la Dispersin de las mediciones. Tambin podemos observar que hay muy pocos pacientes
por encima de 90 kilogramos o por debajo de 60 kilogramos.
Ahora el mdico puede extraer toda la informacin relevante de las mediciones que realiz
y puede utilizarlas para su trabajo en el terreno de la medicina.

3.2 DISPERSIN
Para poder controlar mejor un proceso y por ende poder mejorarlo, es necesario conocer la
interrelacin entre las variables involucradas. Estos diagramas muestran la existencia o no
de relacin entre dichas variables. La correlacin entre dos variables puede ser positiva, si
las variables se comportan en forma similar (crece una y crece la otra) o negativa, si las
variables se comportan en forma opuesta (aumenta una, disminuye la otra).
Los Diagramas de Dispersin o Grficos de Correlacin permiten estudiar la relacin entre
2 variables.

Dadas 2 variables X e Y, se dice que existe una correlacin entre ambas si cada vez que
aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlacin positiva) o si
cada vez que aumenta el valor de X disminuye en igual proporcin el valor de Y
(Correlacin negativa).
En un grfico de correlacin representamos cada par X, Y como un punto donde se cortan
las coordenadas de X e Y:


Veamos un ejemplo. Supongamos que tenemos un grupo de
Personas adultas de sexo masculino. Para cada persona se mide la altura en metros
(Variable X) y el peso en kilogramos (Variable Y). Es decir, para cada persona tendremos
un par de valores X, Y que son la altura y el peso de dicha persona:
N
Persona
Altura
(m)
Peso (Kg) N Persona Altura
(m)
Peso (Kg)
001 1.94 95.8 026 1.66 74.9
002 1.82 80.5 027 1.96 88.1
003 1.79 78.2 028 1.56 65.3
004 1.69 77.4 029 1.55 64.5
005 1.80 82.6 030 1.71 75.5
006 1.88 87.8 031 1.90 91.3
007 1.57 67.6 032 1.65 66.6
008 1.81 82.5 033 1.78 76.8
009 1.76 82.5 034 1.83 80.2
010 1.63 65.8 035 1.98 97.6
011 1.59 67.3 036 1.67 76.0
012 1.84 88.8 037 1.53 58.0
013 1.92 93.7 038 1.96 95.2
014 1.84 82.9 039 1.66 74.5
015 1.88 88.4 040 1.62 71.8
016 1.62 69.0 041 1.89 91.0
017 1.86 83.4 042 1.53 62.1
018 1.91 89.1 043 1.59 69.8

Entonces, para cada persona representamos su altura y su peso con un punto en un grfico:

Una vez que representamos a las 50 personas quedar un grfico como el siguiente:

019 1.99 95.2 044 1.55 64.6
020 1.76 79.1 045 1.97 90.0
021 1.55 61.6 046 1.51 63.8
022 1.71 70.6 047 1.59 62.6
023 1.75 79.4 048 1.60 67.8
024 1.76 78.1 049 1.57 63.3
025 2.00 90.6 050 1.61 65.2


Qu nos muestra este grfico?
En primer lugar podemos observar que las personas de mayor altura tienen mayor peso, es
decir parece haber una correlacin positiva entre altura y peso. Pero un hombre bajito y
gordo puede pesar ms que otro alto y flaco. Esto es as porque no hay una correlacin total
y absoluta entre las variables altura y peso. Para cada altura hay personas de distinto peso:

Sin embargo podemos afirmar que existe cierto grado de correlacin entre la altura y el
peso de las personas.
Cuando se trata de dos variables cualesquiera, puede no haber ninguna correlacin o puede
existir alguna correlacin en mayor o menor grado, como podemos ver en los grficos
siguientes:



Por ejemplo, en el siguiente grfico podemos ver la relacin entre el contenido de Humedad
de hilos de algodn y su estiramiento:

3.3 ESTRATIFICACIN
Herramienta estadstica que clasifica los datos en grupos con caractersticas semejantes. A
cada grupo se le denomina estrato. La clasificacin tiene por objeto el identificar el grado
de influencia de determinados factores o variables en el resultado de un proceso.
La situacin que en concreto va a ser analizada determina los estratos a emplear. Ejemplo:
Analizar el comportamiento de los operarios (edad, sexo, experiencia laboral, capacitacin
recibida, turno de trabajo, etc.).
La forma ms comn de presentar la estratificacin es el histograma.

3.4 HOJA DE VERIFICACIN
En el control estadstico de la calidad se hace uso cotidiano de las hojas de verificacin, ya
que es necesario comprobar si se han recabado los datos solicitados o si se han efectuado
determinados trabajos. Se usan para verificar:
La distribucin del proceso de produccin.
Los defectos.
Las causas de los defectos.
La localizacin de los defectos.
Confirmar si se han hecho las verificaciones programadas.
Los datos que se obtienen al medir una caracterstica de calidad pueden recolectarse
utilizando Planillas de Inspeccin. Las Planillas de Inspeccin sirven para anotar los
resultados a medida que se obtienen y al mismo tiempo observar cual es la tendencia
central y la dispersin de los mismos. Es decir, no es necesario esperar a recoger todos los
datos para disponer de informacin estadstica.
Cmo realizamos las anotaciones? En lugar de anotar los nmeros, hacemos una marca de
algn tipo (*, +, raya, etc.) en la columna correspondiente al resultado que obtuvimos.


Vamos a suponer que tenemos un lote de artculos y realizamos algn tipo de medicin. En
primer lugar, registramos en el encabezado de la planilla la informacin general: N de
Planilla, Nombre del Producto, Fecha, Nombre del Inspector, N de Lote, etc. Esto es muy
importante porque permitir identificar nuestro trabajo de medicin en el futuro.

Luego realizamos las mediciones y las vamos anotando en la Planilla. Por ejemplo, si
obtuvimos los tres valores siguientes 1.8, 2.6, 2.6 y los registramos con un signo + quedara
as:

Despus de muchas mediciones, nuestra planilla quedara como sigue:

Para cada columna contamos el total de resultados obtenidos y lo anotamos al pi. Esta es
la Frecuencia de cada resultado, que nos dice cules mediciones se repitieron ms veces.

Qu informacin nos brinda la Planilla de Inspeccin? Al mismo tiempo que medimos y
registramos los resultados, nos va mostrando cual es la Tendencia Central de las
mediciones.

En nuestro caso, vemos que las mismas estn agrupadas alrededor de 2.3 aproximadamente,
con un pico en 2.1 y otro en 2.5.

Habra que investigar por qu la distribucin de los datos tiene esa forma. Adems
podemos ver la Dispersin de los datos. En este caso vemos que los datos estn dentro de
un rango que comienza en 1.5 y termina en 3.3.

Nos muestra entonces una informacin acerca de nuestros datos que no sera fcil de ver si
slo tuviramos una larga lista con los resultados de las mediciones.

Y adems, si marcamos en la planilla los valores mnimo y mximo especificados para la
caracterstica de calidad que estamos midiendo (LIE y LSE) podemos ver qu porcentaje de
nuestro producto cumple con las especificaciones.

3.5 GRFICAS DE CONTROL
Un grfico de control es una carta o diagrama especialmente preparado donde se van
anotando los valores sucesivos de la caracterstica de calidad que se est controlando.
Las grficas de control son herramientas estadsticas ms complejas que permiten obtener
un conocimiento mejor del comportamiento de un proceso a travs del tiempo, ya que en
ellas se transcriben tanto la tendencia central del proceso como la amplitud de su variacin.
Ests formadas por dos corridas en paralelo; una de ellas, la que se coloca en la parte
superior, se destina a graficar una medida de tendencia central, que puede ser la medida
aritmtica o la mediana; y la otra, colocada en la parte inferior, se destina a graficar
estadsticos que miden el rango de dispersin con respecto a dicha medida central. Estos
estadsticos pueden ser el rango muestral o la desviacin estndar de la muestra. En ambas
corridas se sealan tres lmites: el superior, el medio y el inferior.
Los datos se registran durante el funcionamiento del proceso de fabricacin y a medida que
se obtienen.

El grfico de control tiene una Lnea Central que representa el promedio histrico de la
caracterstica que se est controlando y Lmites Superior e Inferior que tambin se calculan
con datos histricos.

Por ejemplo, supongamos que se tiene un proceso de fabricacin de anillos de pistn para
motor de automvil y a la salida del proceso se toman las piezas y se mide el dimetro. Las
mediciones sucesivas del dimetro de los anillos se pueden anotar en una carta como la
siguiente:

Por ejemplo, si las 15 ltimas mediciones fueron las siguientes:

Entonces tendramos un Grfico de Control como este:

Podemos observar en este grfico que los valores fluctan al azar alrededor del valor
central (Promedio histrico) y dentro de los lmites de control superior e inferior. A medida
que se fabrican, se toman muestras de los anillos, se mide el dimetro y el resultado se
anota en el grfico, por ejemplo, cada media hora.

Pero Qu ocurre cuando un punto se va fuera de los lmites? Eso es lo que ocurre con el
ltimo valor en el siguiente grfico:

Esa circunstancia puede ser un indicio de que algo anda mal.
En el proceso. Entonces, es necesario investigar para encontrar el problema
(Causa Asignable) y corregirla. Si no se hace esto el proceso estar funcionando a un nivel
de calidad menor que originalmente.

3.6 DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
Tiene como propsito expresar grficamente el conjunto de factores causales que interviene
en una determinada caracterstica de calidad. Desarrollado por el Dr. Kaouru Ishikawa en
1960 al comprender que no era predecible el resultado o efecto de un proceso sin entender
las interrelaciones causales de los factores que influyen en l.
Al identificar todas las variables o causas que intervienen en el proceso y la interaccin de
dichas causas, es posible comprender el efecto que resulta de algn cambio que se opere en
cualquiera de las causas. Las relaciones se expresan mediante un grfico integrado por dos
secciones:
La primera seccin est constituida por una flecha principal hacia la que convergen otras
flechas, consideradas como ramas del tronco principal, y sobre las que inciden nuevamente
flechas ms pequeas, las sub-ramas. En esta primera seccin quedan organizados los
factores causales.
La segunda seccin est conformada por el nombre de la caracterstica de calidad. La flecha
principal de la primera seccin apunta precisamente hacia este nombre, indicando con ello
la relacin causal que se da entre el conjunto de factores con respecto a la caracterstica de
calidad.
Hemos visto en la introduccin como el valor de una caracterstica de calidad depende de
una combinacin de variables y factores que condicionan el proceso productivo. Vamos a
continuar con el ejemplo de fabricacin de mayonesa para explicar los Diagramas de
Causa-Efecto:

La variabilidad de las caractersticas de calidad es un efecto observado que tiene mltiples
causas. Cuando ocurre algn problema con la calidad del producto, debemos investigar
para identificar las causas del mismo.

Para ello nos sirven los Diagramas de Causa - Efecto, conocidos tambin como Diagramas
de Espina de Pescado por la forma que tienen. Estos diagramas fueron utilizados por
primera vez por Kaoru Ishikawa.

Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos:
1. Decidimos cual va a ser la caracterstica de calidad que vamos a analizar. Por
ejemplo, en el caso de la mayonesa podra ser el peso del frasco lleno, la densidad
del producto, el porcentaje de aceite, etc.

Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha escribimos la
caracterstica de calidad:

2. Indicamos los factores causales ms importantes y generales que puedan generar la
fluctuacin de la caracterstica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la
principal. Por ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios, Mtodo de Medicin,
etc.:

3. Incorporamos en cada rama factores ms detallados que se puedan considerar
causas de fluctuacin. Para hacer esto, podemos formularnos estas preguntas:
a. Por qu hay fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de
calidad? Por la fluctuacin de las Materias Primas. Se anota Materias Primas
como una de las ramas principales.
b. Qu Materias Primas producen fluctuacin o dispersin en los valores de la
caracterstica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega
Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas.
c. Por qu hay fluctuacin o dispersin en el aceite? Por la fluctuacin de la
cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama ms pequea
Cantidad.
d. Por qu hay variacin en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento
irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza.
e. Por qu la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento.
En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.
As seguimos ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas
posibles de dispersin.

4. Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersin hayan
sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar
claramente establecidas y en ese caso, el diagrama est terminado.

Veamos un ejemplo de la Gua de Control de Calidad de Kaoru Ishikawa, publicada por
UNIPUB (N. York). Se trata de una mquina en la cual se produce un defecto de rotacin
oscilante. La caracterstica de calidad es la oscilacin de un eje durante la rotacin:

Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente
conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con

Claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve tambin para guiar las
discusiones, al exponer con claridad los orgenes de un problema de calidad. Y permite
encontrar ms rpidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su
funcionamiento habitual.

3.7 5S
Las 5S, Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, conceptos de origen japons que hacen
parte integral de los procesos de mejoramiento continuo
El concepto de las 5S no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero
desafortunadamente s lo es. El movimiento de las 5S es una concepcin ligada a la
orientacin hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo la orientacin de W.E.
Deming hace ms de cuarenta aos y que est incluida dentro de lo que se conoce como
mejoramiento continuo o gemba kaizen. Este concepto se refiere a la creacin y
mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se
trata de imprimirle mayor calidad de vida al trabajo. Las 5S provienen de trminos
japoneses que diariamente ponemos en prctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte
exclusiva de una cultura japonesa ajena a nosotros, es ms, todos los seres humanos, o
casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5S, aunque no nos demos
cuenta.
Las 5S son: Seiri: clasificar, organizar, arreglar apropiadamente Seiton: orden Seiso:
limpieza Seiketsu: limpieza estandarizada Shitsuke: disciplina La poca aplicacin de estos
conceptos, principalmente en empresas manufactureras y de produccin en general, en las
que pocas veces (ms bien nunca) se recibe al cliente final en sus instalaciones, es
generalizada, lo cual no deja de ser preocupante, no solo en trminos del desempeo
empresarial sino humanos, ya que resulta degradante, para cualquier trabajador,
desempear su labor bajo condiciones insanas. Este hecho hace pensar que bajo estos
entornos ser difcil alcanzar niveles de productividad y eficiencia elevados, lo que pone de
presente la necesidad de aplicar consistentemente las 5S en nuestra rutina diaria, ya sea
como trabajadores o como estudiantes, siempre ser mejor desarrollar nuestras actividades
en ambientes seguros y motivantes.
Objetivo 5S El objetivo central de las 5S es lograr el funcionamiento ms eficiente y
uniforme de las personas en los centros de trabajo.
DEFINICIN DE LAS 5S
1. SEIRI - DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA Seiri o clasificar consiste en retirar
del rea o estacin de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar
la labor, ya sea en reas de produccin o en reas administrativas. Dentro de esta
organizacin se deben cambiar los cuartos de San Alejo por archivos o bodegas que solo
almacenen elementos de manera clasificada y se deben eliminar las obsolescencias. No hay
que pensar en que este o aquel elemento podra ser til en otro trabajo o si se presenta una
situacin muy especial, los expertos recomiendan que ante estas dudas hay que desechar
dichos elementos.
2. SEITON - UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR Seiton u
orden significa ms que apariencia. El orden empresarial dentro del concepto de las 5S se
podra definir como: la organizacin de los elementos necesarios de modo que resulten de
fcil uso y acceso, los cuales debern estar, cada uno, etiquetados para que se encuentren,
retiren y devuelvan a su posicin, fcilmente por los empleados. El orden se aplica
posterior a la clasificacin y organizacin, si se clasifica y no se ordena difcilmente se
vern resultados. Se deben usar reglas sencillas como: lo que ms se usa debe estar ms
cerca, lo ms pesado abajo lo liviano arriba, etc.
3. SEISO - LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA
SUCIEDAD Y EL DESORDEN Seiso o limpieza incluye, adems de la actividad de
limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al
menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo. Slo a travs de
la limpieza se pueden identificar algunas fallas, por ejemplo, si todo est limpio y sin olores
extraos es ms probable que se detecte tempranamente un principio de incendio por el olor
a humo o un malfuncionamiento de un equipo por una fuga de fluidos, etc. As mismo, la
demarcacin de reas restringidas, de peligro, de evacuacin y de acceso genera mayor
seguridad y sensacin de seguridad entre los empleados.
4. SEIKETSU - PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIN, ORDEN Y
LIMPIEZA El Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado de limpieza y
organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras tres S, el seiketsu solo se obtiene
cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de
aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y
disean mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura se
pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin de fotografas del
sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y
as recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo de
unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su
rea de trabajo.
5. SHITSUKE - CREAR HBITOS BASADOS EN LAS 4S ANTERIORES Shitsuke o
disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se
implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se
podr disfrutar de los beneficios que ellos brindan. El shitsuke es el canal entre las 5S y el
mejoramiento continuo. Shitsuke implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de
los empleados, respeto por s mismo y por la dems y mejor calidad de vida laboral.

En resumen:
Las cinco "s" de Kaizen:
Seiri (disposicin metdica o necesidad de distinguir entre lo necesario y lo prescindible).
Documentos, herramientas, equipos, stocks y otros recursos que sean prescindibles para el
desarrollo del trabajo debern eliminarse.
Seiton (orden).
Todos los recursos empleados en el proceso deben encontrarse en su sitio asignado, de
modo que sea localizado y empleado lo ms rpida y eficazmente.
Seiso (limpieza).
Mantenimiento de equipos y herramientas en un estado de conservacin ptimo y
mantener limpias y ordenadas las reas de trabajo.
Seiketsu (estandarizar).
Desarrollar estndares y procedimientos en todas las tareas y actividades relacionadas con
el proceso.
Shitsuke (disciplina).
Asegurarse de que todo el personal que participa en el proceso comprenda y emplee los
estndares y procedimientos establecidos.

Ventajas:
Concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas:
Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se
pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de
la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es
necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.

3.8 KAIZEN

Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora
continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva.
El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a
si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar
el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy
el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. La polucin
ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los
recursos tradicionales ms fcilmente explotables, hacen necesaria la bsqueda de
soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de
los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.
La pobreza y las hambrunas no tienen su razn de ser ms que por la falta de tica de los
gobernantes y lderes mundiales, pues no es necesario utilizar costosas tecnologas, ni
sistemas complejos de administracin para implementar mtodos que permitan mejorar de
forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos.
Si a lo expresado anteriormente se le agrega los profundos cambios que estn aconteciendo
a nivel mundial con las cadas de todas las barreras comerciales, tanto legales y polticas,
como fsicas, producto ello de las modificaciones polticas, culturales y tecnolgicas, nos
encontramos actualmente con economas totalmente globalizadas. El entorno tanto para las
grandes empresas, como para las medianas y pequeas, y sea cual sea su tipo de actividad
est cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos deben
adaptarse a los nuevos retos, capacitndose y ponindose al da con los cambios
tecnolgicos y adoptando una nueva visin del comercio y del mundo.
Dentro de esa nueva visin, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y
usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovacin, y el
producir bienes de ptima calidad y al coste que fija el mercado, son los objetivos a lograr.
Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere
concientizacin y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de una
disciplina y tica de trabajo que lleven a empresas, lderes y trabajadores a superarse da a
da en la bsqueda de nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan en
capacidad de competir.
No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegar a ser letal para todos aquellos
que no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas de individuos luchan
todos los das para subsistir en el mundo, y para ello tratan de vender mejores y ms
econmicos productos y servicios. Para ello utilizan todos los medios a su alcance, si un
guerrero para sobrevivir se entrena diariamente, tratando de mejorar porque en ello est
depositado su supervivencia, de igual forma empresas e individuos deben entrenarse y
mejorar da tras das, pues en ello tambin est depositado su supervivencia. Lograr
alimentarse, vestirse, curarse y tener un techo no es algo que nadie regala, los que ya lo han
entendido as estn plenamente en carrera, muchos an no lo han comprendido.
El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino tambin
por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinin. El Estado no slo
debe mejorarse asimismo, sino que adems debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para
lograr la mejora continua como nica alternativa posible en un mundo en la cual no hay
alternativas.
El mundo ha comenzado a ser invadido por productos de pases como China, India,
Tailandia, Malasia, Indonesia y Pakistn entre otros. Algunos, an ni siquiera saben dnde
se ubican esas naciones en el mapa, y ello es grave. En una poca de grandes bloques y
luchas comerciales, en una poca de rpido crecimiento del comercio mundial ya no es
vlido ni sirve desconocer a los restantes competidores. Tratar de cerrarse al mundo como
muchos pregonan es extremadamente peligroso, puede llevar a la agona de un pas o
regin en el mediano o largo plazo. Hay dos tipos de pases aquellos que mejoran da a da,
comerciando y compitiendo a nivel mundial, logrando de tal forma mejorar sus niveles de
vida y confort, y aquellos otros que negndose obcecadamente al cambio y a la integracin
al mundo, pierden de forma continua sus niveles de vida y capacidad de competir.
En un mundo de rpidos cambios y transformaciones, tecnolgicas, culturales, polticas y
sociales, no poner el mximo esfuerzo en adaptarse rpidamente a ellos constituye una
actitud que podra catalogarse o bien de soberbia o lisa y llanamente de estpida.
La primera gran conmocin econmica tuvo lugar en 1973 cuando luego de un perodo
muy extenso el precio del petrleo sufri una estrepitosa suba que hizo poner en jaque a las
economas occidentales, basadas ellas en una amplia utilizacin del petrleo como insumo
para la produccin de energa. Dentro de ese marco salieron triunfantes las empresas ms
flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptacin. Las grandes fbricas
norteamericanas tanto de autos como de electrodomsticos sujetas a los anteriores
paradigmas sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas, capacitadas stas para
asombrar a los consumidores americanos y europeos con artculos sofisticados y de precios
mucho ms accesibles.
Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debi a la utilizacin del sistema Kaizen,
el cual basado en una filosofa y haciendo uso de innumerables herramientas, mtodos e
instrumentos administrativos tomaron por asalto no slo a las corporaciones americanas,
sino tambin a sus concepciones de management.
As una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojera, cmaras
fotogrficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras fueron cayendo bajo las
competidoras japonesas. Empresas como Toyota, Honda, Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha,
Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta, Bridgestone , Subaru, Canon, Matsushita, Konica,
Sharp, Sanyo, Casio, Seiko, Orient, NEC, JVC, National, Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric,
Fujitsu, Ricoh, Nissan, Nipn Steel, Pentel, Komatsu, entre otras muchas, invadieron y
desplazaron a las marcas occidentales en las vidrieras y gustos del pblico. Productos que
eran considerados baratos y de baja calidad, pasaron a ser demostrativos de nivel,
poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta relacin calidad precio.
El pas que hasta hace poco tiempo reciba a los grandes gures de occidente en materia de
calidad, tales como Deming y Juran, ahora exportaban sus asesores y conocimientos a las
naciones occidentales. Entonces cobraron renombre figuras tales como Ohno, Imai,
Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi, Otha y Karatsu.
Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron pases
como Corea del Sur, Singapur y Hong Kong.
El Kaizen en Accin
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en una serie de
factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas
fundamentales:
Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
Un sistema de produccin justo a tiempo
Mantenimiento productivo total
Despliegue de polticas
Un sistema de sugerencias
Actividades de grupos pequeos

3.9 POKA YOKA
Un poka yoke (en japons , literalmente a prueba de errores) es un dispositivo
(generalmente) destinado a evitar errores; algunos autores manejan el poka yoke como un
sistema anti-tonto el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria,
proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados, de esta manera, no
provocando accidentes de cualquier tipo; originalmente que piezas mal fabricadas siguieran
en proceso con el consiguiente costo. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en
la dcada de los 60, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como
Sistema de Produccin Toyota. Aunque con anterioridad ya existan poka yokes, no fue
hasta su introduccin en Toyota cuando se convirtieron en una tcnica, hoy comn, de
calidad. Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los
defectos en las piezas fabricadas se producan por no corregir aqullos. Consecuente con tal
premisa caban dos posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke:
Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de
bateras de telfonos mviles y dispositivos de corriente continua slo pueden conectarse
con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexin son de
distinto tamao o forma.

Resaltar el error cometido de Tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido.
Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un
dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de ste ltimo en
alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos
muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una
vez finalizado el montaje, el trabajador se poda percatar de inmediato del olvido con un
simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban
montones de muelles. Actualmente los poka yokes suelen consistir en:
UN sistema de deteccin, cuyo tipo depender de la caracterstica a controlar y en funcin
Del cual se suelen clasificar, y
UN sistema de alarma (visual y sonora comnmente) que avisa al trabajador de producirse
el error para que lo subsane.

3.10 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
Mantenimiento Productivo Total (del ingls de Total Productive Maintenance, TPM) es un
sistema desarrollado en Japn para eliminar prdidas, reducir paradas, garantizar la calidad
y disminuir costes en las empresas con procesos continuos. La sigla TPM fue registrada por
el JIPM (Instituto Japons de Mantenimiento de Planta). La T, de Total significa, la
implicacin de todos los empleados. El objetivo del TPM es lograr cero accidentes,
defectos y averas.
El TPM se sustenta en la gente y sus pilares bsicos son los siguientes:
Mejoras focalizadas
Las mejoras focalizadas son aquellas dirigidas a intervenir
En el proceso productivo, con el objeto de mejorar la efectividad de la instalacin; se trata
de incorporar y desarrollar un proceso de mejora continua; se pretenden eliminar las
grandes prdidas ocasionadas en el proceso productivo: Para esto es necesario utilizar
herramientas de anlisis, que son herramientas que ayudan a eliminar los problemas de raz.
Prdidas en las Mquinas
Prdidas en Mano de Obra: Ausencias y Accidentes
Prdidas en Mtodos: En gestin de la empresa, prdidas por movimientos,
organizacin de la lnea, transporte, ajustes y medidas
Prdidas en Materia Prima: Prdida de materiales, rechazos, herramientas y moldes.
Prdidas de Energa: Electricidad y Gas
Prdidas en Medio Ambiente: Emisiones y Vertidos

Mantenimiento autnomo
Son las actividades que los operarios de una fbrica realizan para cuidar correctamente su
rea de trabajo, maquinaria, calidad de lo que fabrican, seguridad y comparten el
conocimiento que obtienen del trabajo cotidiano. Es un pilar o proceso fundamental del
TPM o Mantenimiento Productivo Total. Este pilar es asignado al equipo de jefes de los
departamentos de produccin y est coordinado con otros pilares TPM, como el
mantenimiento Planificado, mejoras enfocadas, mantenimiento de calidad, etc.
Es por eso necesario que adquieran una cultura de orden y aseo, lo cual es parte primordial
para el cumplimiento de los objetivos esperados.
Mantenimiento profesional: tiene que ver con la ergonoma laboral, el cmo sentirse con la
empresa, al no darle atencin al por parte del empleador todo eso algunos profesionales
involucran lo mencionado para dar o prestar su servicios, Pero un profesional debe
manejarse con tica laboral el saber hacer las cosas.
Mantenimiento de la Calidad
El mantenimiento de la Calidad se realiza en tiempo real conforme a Check list
estructurados.
Control de los equipos en fase de diseo
Toda la experiencia que se tenga acerca de las mquinas de produccin debe ser aplicada en
el momento de adquirir y/o fabricar nuevos equipos, en pos de mejorar su permanencia;
teniendo en cuenta disminuir el tiempo en mantenimiento con mejores accesos, mayor
fiabilidad, facilidad para la limpieza, el trabajo sobre el equipo, etc. Apuntando a reducir el
tiempo que el equipo se encuentra detenido y sin producir ingresos para la empresa en
cuestin.


4 UNIDAD.
GESTIN DEL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL.


4.1 INTRODUCCIN A LA NORMALIZACIN.
Qu es ISO?

Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO) es una federacin de alcance
mundial integrada por cuerpos de estandarizacin nacionales de 130 pases, uno por cada
pas.
La ISO es una organizacin no gubernamental establecida en 1947. La misin de la ISO es
promover el desarrollo de la estandarizacin y las actividades con ella relacionada en el
mundo con la mira en facilitar el intercambio de servicios y bienes, y para promover la
cooperacin en la esfera de lo intelectual, cientfico, tecnolgico y econmico.
Todos los trabajos realizados por la ISO resultan en acuerdos internacionales los cuales son
publicados como Estndares Internacionales.

Misin de la ISO

Es promover el desarrollo de la estandarizacin y las actividades.

Definiciones

En esta Norma Internacional se utilizan los trminos con la significacin dada en la norma
ISO 8402; sin embargo, se han tomado de sta las definiciones de cinco trminos, que se
consideran fundamentales para utilizacin de la presente Norma Internacional.

Poltica de la calidad
Directrices y objetivos generales de una empresa, relativos a la calidad, expresados
formalmente por la direccin general.
Gestin de la calidad
Aspecto de la funcin general de la gestin que determina y aplica la poltica de la
calidad.
La obtencin de la calidad deseada requiere el trabajo y la participacin de todos los
Sistema de calidad
Conjunto de la estructura de la organizacin, de responsabilidades, de
procedimientos, de procesos y de recursos que establecen para llevar a cabo la
gestin de la calidad.
Control de calidad
Tcnicas y actividades de carcter operativo utilizadas para satisfacer los
requisitos relativos a la calidad.
Aseguramiento de la calidad
Conjunto de acciones planificadas y sistemticas que son necesarias para
proporcionar la confianza
adecuada de que un producto o
servicio satisfar los requisitos
dados sobre la calidad.

Estructura.
ISO 9001 especifica los
requisitos para un SGC, cuando
una organizacin: necesita
demostrar su capacidad para
prestar de forma coherente
servicios que satisfagan los
requisitos del cliente y los
reglamentarios aplicables, y
aspira a aumentar la
satisfaccin del cliente a travs
de la aplicacin eficaz del
sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la
conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.

Todos los requisitos de ISO 9001 son genricos y se pretende que sean aplicables a todas
las organizaciones sin importar su tipo, tamao y producto suministrado. Slo permite
exclusiones de requisitos del captulo 7 (Prestacin del servicio) que no resulten
aplicables, debido a la naturaleza de la organizacin y de su servicio, si tales exclusiones no
afectan a la capacidad o responsabilidad de la organizacin para proporcionar servicios que
cumplan con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.

4.1.1 NORMAS DE CALIDAD NACIONALES E INTERNACIONALES.
Qu es una norma de calidad?

Es un documento, establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido
(nacional o internacional), que proporciona, para un uso comn y repetido, reglas,
directrices o caractersticas para las actividades de calidad o sus resultados, con el fin de
conseguir un grado ptimo de orden en el contexto de la calidad.
Normas de calidad nacionales.

En Mxico las normas de calidad son normas mexicanas emitidas por el INSTITUTO
MEXICANO DE NORMALIZACIN Y CERTIFICACIN, A. C. (IMNC), y son
prcticamente una versin traducida ISO 9000 Sistemas de Aseguramiento de la Calidad

Dichas normas tienen como finalidad asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamao, en
la implementacin y la operacin de sistemas de gestin de la calidad eficaces y se
clasifican en:

NMX-CC-9000-IMNC: Describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la
calidad y especifica la terminologa para los sistemas de gestin de la calidad.
NMX-CC-9001-IMNC: Especifica los requisitos para los sistemas de gestin de la
calidad aplicables a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para
proporcionar productos que cumplan los requisitos
NMX-CC-9004-IMNC: Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia
como la eficiencia del sistema de gestin de la calidad.

Normas de calidad internacionales.

Las principales organizaciones internacionales, emisoras de normas de calidad son: ISO
(Organizacin Internacional de Estndares) y IEC (Comisin Electrotcnica Internacional)

Las normas ISO-9000 son normas para sistemas de aseguramiento de calidad.
La nueva familia ISO 9000 versin 2000 consiste en las siguientes normas:
ISO 9000:2000: Describe los principios y terminologa de los sistemas de gestin de
calidad.
ISO 9001:2000: Especifica los requisitos para los sistemas de gestin aplicables a
toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos
que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios
ISO 9004:2000: Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la
eficiencia del sistema de gestin de la calidad.
ISO 19011:2002: Proporciona orientacin relativa a las auditoras a sistemas de
gestin de la calidad y de gestin ambiental.

Tabla de normas nacionales.
PAIS Especificaciones para
instalacin y servicio
Especificaciones para
produccin e
instalacin.
Especificaciones para
inspeccin
diseo/desarrollo,
produccin final y
pruebas
Internacional ISO 9001 :1.987 ISO 9002 :1987 ISO 9003 :1987
Australia AS 3901 AS 3902 AS 3903
Austria OE NORM-PREN
29001
OE NORM-
PREN29002
OE NORM-
PREN29003
Blgica NBN X 50-003 NBN X 50-004 NBN X 50-005
China GB/T 10300.2-88 GB/T 10300.3-88 GB/T 10300.4-88
Finlandia DS/EN 29001 DS/EN 29002 DS/EN 29003
Francia SFS-ISO 9001 SFS-ISO 9002 SFS-ISO 9003
Alemania NF X 50-131 NF X 50- 132 NF X 50- 133
Holanda DIN ISO 9001 DIN ISO 9002 DIN ISO 9003
Hungra NEN- ISO 9001 NEN- ISO 9002 NEN- ISO 9003
India MI 18991-1988 NI 18992-1988 NI 18993-1988
Irlanda IS : 10201 Parte 4 IS : 10201 Parte 5 IS : 10201 Parte 6
Italia IS 300 Parte 1/ISO
9001
IS 300 Parte2/ISO
9002
IS 300 Parte3/ISO
9003
Malasia UNI/EW 29001-1.987 UNI/EN 29002-1987 UNI/EN 29003-1987
Nueva Zelanda MS 985/ISO 9001-
1987
MS 985/ISO 9002-
1987
MS 985/ISO 9003-
1987
Noruega NZS 5601-1987 NZS 5602-1987 NZS 5603-1987
Sudfrica NS-EN 29001 :1988 NS-ISO 9002 NS-ISO 9003
Espaa SABS 0157 : Parte 1 SABS 0157 : Parte II SABS 0157 : Parte
III
Suecia UNE 66 901 UNE 66 902 UNE 66 903
Suiza SS-ISO 9001 :1988 SS- ISO 9002 :1988 SS- ISO 9003 :1988
Tnez SN-ISO 9001 SN-ISO 9002 SN-ISO 9003
Reino Unido NT 100.19-1987 NT 110.20-1987 NT 110.21-1987
Estados Unidos BS 5750 :Parte1 BS 57590 :1987
:Parte 2
BS 5750 :1987 :Parte
3
Rusia ANS/ASQC 091 ANSI/ASQC 092 ANSI/ASQC 093
Yugoslavia JUS A.K. 1012 JUS A.K. 1013 JUS A.K. 1014
Comunidad
Europea
EN 29001 EN 29002 EN 29003

4.2 LA DOCUMENTACIN CLAVE DE LA CALIDAD.
La documentacin permite la comunicacin del propsito y la coherencia de la accin. Su
utilizacin contribuye a lograr la conformidad con los requisitos del cliente, a proveer la
formacin apropiada sobre el SGC, a hacer posible la repetibilidad y la trazabilidad, a
proporcionar evidencias objetivas y a evaluar la eficacia y la adecuacin continua del SGC.
Puede estar en cualquier formato o tipo de soporte y su extensin depende de cada
organizacin, segn su tamao, complejidad de los procesos e interacciones, competencia
del personal, etc.
La documentacin del SGC debe incluir:

1. Las declaraciones documentadas de una poltica de la calidad y de los objetivos de la
calidad.
2. Un Manual de la calidad.

El Manual de la calidad ha de proporcionar informacin acerca del SGC de la organizacin
y ha de especificar: el alcance del SGC (incluyendo los detalles y la justificacin de
cualquier exclusin), los procedimientos documentados establecidos para el SGC (o
referencia a los mismos), y una descripcin de la interaccin entre los procesos del SGC de
la organizacin.

Adems, tambin puede incluir:

las actividades de la organizacin,
las caractersticas principales del SGC,
la poltica de calidad y los objetivos a ella asociados,
declaraciones relativas a responsabilidad o autoridad,
una descripcin de la organizacin (por ejemplo, un organigrama),
cmo funciona la documentacin y dnde debe dirigirse el personal para
encontrar los procedimientos acerca de cmo hacer las cosas, y una definicin de
los trminos que tengan un significado singular para la organizacin.

El Manual de calidad puede utilizarse para facilitar una panormica general o mapa del
SGC. Su formato y la estructura son decisin de la organizacin y dependern de su
tamao, cultura y complejidad.

4.2.1 MANUAL DE LA CALIDAD.
Manual de calidad
El manual de calidad debe referirse a procedimientos documentados del sistema de la
calidad destinados a planificar y gerenciar el conjunto de actividades que afectan la calidad
dentro de una organizacin.
Especifica la poltica de calidad de la empresa y la organizacin necesaria para conseguir
los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En l
se describen la poltica de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misin de
todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc.
Los manuales de la calidad son elaborados y utilizados por una organizacin para:
Comunicar la poltica de la calidad, los procedimientos y los requisitos de la
organizacin.
Describir e implementar un sistema de la calidad eficaz.
Suministrar control adecuado de las prcticas y facilitar las actividades de
aseguramiento.
Suministrar las bases documentales para las auditorias.
Adiestrar al personal en los requisitos del sistema de la calidad.
Presentar el sistema de la calidad para propsitos externos: por ejemplo, demostrar
la conformidad con las normas ISO 9001, 9002 o 9003.

Esquema del contenido de un manual de la calidad
El ttulo, el alcance y el campo de aplicacin.
La tabla de Contenido.
Las paginas introductorias acerca de la organizacin y del manual
La poltica y los objetivos de la calidad.
Descripcin de la estructura de la organizacin, las responsabilidades y autoridades.
Descripcin de los elementos del sistema de la calidad.
Definiciones, si es apropiado
Gua para el manual de la calidad, si es apropiado.
Apndice, si es apropiado.

Proceso de aprobacin, emisin
Revisin y Aprobacin Final:
Antes de que el manual sea emitido, el documento debe ser revisado por individuos
responsables para asegurar la claridad, la exactitud, la adecuacin y la estructura apropiada.
4.3 LA CERTIFICACIN
La Certificacin es un mecanismo para acreditar la madurez en calidad de los procesos de
trabajo de las organizaciones, utilizando el Modelo de Direccin por Calidad, y una
metodologa de evaluacin con validez internacional.
Es la puerta de entrada a la Mejora Continua y la Competitividad.
Objetivo

Proporcionar a las organizaciones Constancia del nivel de madurez en que se encuentran
sus procesos y sistemas de trabajo, con base en el Modelo de Direccin por Calidad.

Los organismos de certificacin, son personas morales que tienen por objeto realizar tareas
de certificacin, estos es, evaluar que un producto, proceso, sistema o servicio se ajusta a
las normas, lineamientos o reconocimientos de organismos dedicados a las normalizaciones
nacionales o internacionales.

Contenido del certificado

El perodo de validez
El alcance: tipo de productos o servicios que aplica
Norma de referencia que se ha utilizado como punto de examen
Entidad u organismo de certificacin que emite el certificado
Informacin sobre el fabricante u organizacin que ostenta el certificado.

4.3.1 REQUISITOS
Los procedimientos documentados requeridos en la ISO 9001. Es decir,

1. Control de documentos.
2. Control de los registros de la calidad.
3. Auditoria interna.
4. Control del producto no conforme.
5. Accin correctiva.
6. Accin preventiva.

Los documentos que la organizacin necesite para asegurarse de la eficaz planificacin,
operacin y control de sus procesos.
Para que una organizacin pueda demostrar la eficaz implantacin de su SGC,
posiblemente precise desarrollar otros documentos adems de los procedimientos
documentados. Hay varios requisitos de la norma ISO 9001:2008 en los cuales la
organizacin necesita la preparacin de documentos que la norma no requiere
especficamente. Ejemplos de lo anterior podran ser:

Mapas de proceso, diagramas de proceso y/o descripciones de proceso.
Organigramas.
Instrucciones de trabajo.
Documentos que contengan comunicaciones internas.
Documentos que contengan la planificacin del SGC.
Programacin de produccin.
Listas de proveedores aprobadas.
Planes de calidad, etc.

Los registros requeridos por la ISO 9001.
Los registros pueden proporcionar informacin para dirigir a la organizacin de una forma
eficaz.


4.3.2 IMPACTO EN EL MERCADO
El certificado de la certificacin ISO 9000 impacta directamente en el valor de mercado de
una empresa y la volatilidad del precio de cotizacin de las acciones de esta.

Los resultados indican que el mercado reacciona positivamente a la obtencin de este
certificado, provocando adems un incremento en la volatilidad de los precios de
cotizacin.

De hecho, la diferenciacin basada en la calidad se ha convertido en una de las estrategias
ms utilizadas en el mbito empresarial. Las causas que podran explicar este fenmeno se
encuentran en los potenciales beneficios que dicha estrategia implica. Adicionalmente, a
este inters por la calidad, las actividades de normalizacin y certificacin se han
desarrollado enormemente en los ltimos aos. La razn que puede explicar este inters se
encuentra en las asimetras de informacin existentes entre empresas y consumidores, es
decir, se debe al diferente grado de conocimiento que tienen empresas y consumidores
sobre la calidad de los productos que se ofrecen en el mercado.

En particular, multitud de estudios investigan el impacto de la calidad sobre los resultados,
existe cierto consenso en considerar que garantizar una calidad superior en un producto
puede conducir a obtener unos resultados superiores.
Respecto a la forma en que la calidad afecta a los costes existen dos teoras contrapuestas.
Por una lado, la que supone que alcanzar determinado nivel de calidad requiere de
inversiones en recursos y formacin que slo pueden derivar en un incremento de costes.
En esta teora subyace la idea de que la calidad es el resultado de un proceso, que requiere
de unas inversiones en recursos humanos y materiales que, a corto plazo, pueden provocar
un incremento en los costes y un deterioro en la rentabilidad. Segn esta teora, la mejora
de la calidad provoca un incremento de la cuota de mercado, lo que en ltima instancia
mejorar la rentabilidad mediante las economas de escala alcanzables.

Por otro lado, encontramos la teora propuesta inicialmente, que defiende que los costes
asociados a la calidad son siempre inferiores a los asociados a la no calidad, lo que lleva a
manifestar que la calidad es gratis.

4.3.3 INSTITUCIONES QUE REGULAN LA CERTIFICACIN
Al inicial el ao 2006, existan treinta organismos de certificacin en el pas, reconocidos
por la Direccin General de Normas (DGN) de la Secretara de Economa (SE); y que
fueron acreditados por la EMA

Asimismo, se cuenta con la participacin de al menos cinco representaciones de
organismos extranjeros, los cuales estn autorizados para otorgar certificaciones por medio
de su casa matriz, por lo que tienen la capacidad de acreditacin otorgada por el organismo
oficial del pas de origen. En este caso se encuentran, AQSR Internacional, Inc. (AQSR);
Asociacin Alemana para la Certificacin de Sistemas de Calidad (DQS); Enviroment and
Quality Assuranced Internacional Systems (EQAICC); Intertek Testing Services (ITS), y
KPMG Quality Registrar Inc. (KPMG), entre otros.

Hoy en da en Mxico se cuenta con los siguientes organismos:

ORGANISMOS DE NORMALIZACIN NACIONALES ACREDITADOS
SOCIEDAD MEXICANA DE NORMALIZACIN Y CERTIFICACIN S. C.
(NORMEX)
INSTITUTO MEXICANO DE NORMALIZACIN Y CERTIFICACIN A. C.
(IMNC)
ASOCIACIN NACIONAL DE NORMALIZACIONES Y CERTIFICACIN
DEL SECTOR ELCTRICO A. C. (ANCE)
INSTITUTO NACIONAL DE NORMALIZACIN TEXTIL A. C. (INNTEX)
ORGANISMO NACIONAL DE NORMALIZACIN Y CERTIFICACIN DE LA
CONSTRUCCIN Y EDIFICACIN S. C. (ONNCCE)
NORMALIZACIN Y CERTIFICACIN ELECTRNICA A. C. (NYCE)

Tabla de organismos de certificacin internacionales.

Sistema de Gestin, Especificacin Tcnica... Directorio de Organismos de Certificacin o
Certificadoras en cumplimiento de requisitos
listados previamente por Regin (por regin o
limitantes, encontrarn enlaces a la web para
su conveniencia) - Notar que la
recomendacin en el listado a una regin u
otra, esto responde al alcance de actividades
de un dado organismos para certificacin
considerando los criterios para inclusin en
este listado (son tica, integridad, satisfaccin
de clientes y propsito de la acreditacin).
ISO 9001, TS 16949, OHSMS, ISO 14001,
HACCP-9000

NSF para operar en EEUU y regiones de
Norte Amrica y Asia Pacifico opera en
acuerdo de acreditacin ISO/IEC 17021 y otros
Nota: si seleccionase a NSF asegure solicitar
auditores directos de NSF para certificacin, no
subcontratados.
ISO 9001, ISO 14001, EMAS 761/2001,
ITQMS, ISO 13485 CMDCAS, "CE", TS
16949, TL 9000, AS9100, ISMS ISO/IEC
27001 y otros aplicables a la Comunidad
Europea
TV SUD * (Alemania) Norte Amrica,
Asia Pacifico, Comunidad Europea; opera
en acuerdo de acreditacin ISO/IEC 17021,
ISO/IEC 27006, ISO/TS 22003
Nota: Favor de reportar incidencia de consultora
con certificacin
ISO 9001, ISO 13485, ISO 14001, ISO 22000,
Gestin APPCC | HACCP MS,
OSHMS
(OHSAS 18001 | ILO-OSH |

Control de Prdidas y otros), QC 080000,
ISMS

ISO/IEC 27001, ISO/IEC 20000, ISO
50001, "Social Accountability, SrA" y a
solicitud, inclusin de requisitos legales.
BRS (Organismo de Certificacin opera
con acreditacin ISO/IEC 17021,
ISO/IEC 27006, ISO/TS 22003 en Norte-Centro-
Sur America, Comunidad Europea, Euro Asia,
Asia Pacifico, Medio Oriente y frica
ISO 9001, TL 9000, ISO 14001, TS 16949,
ISO 13485 CMDCAS, OSH.MS (OSHAS
18001), Reguisitos Regulatorios de Canad
QMI * Norte Amrica y algunas regiones
de Sur Amrica - Organismo de
Certificacin operando bajo el SCC (Standards
Council of Canada), opera en acuerdo de
acreditacin ISO/IEC 17021 y otros
Nota 1 de precaucin: Adquirida por servicios de
consutora SAI Global de Australia
Nota 2: Favor de reportar incidencia de
consultora con certificacin
ISO 9000, ISO 14000, EMAS 761/2001, ISO
22000, HACCP MS, SA 8000, "CE", ISO
13485, ISO/TS 16949, HACCP ISO 9001,
OHSAS 18001 / OSHMS, (ISO/IEC 27001),
TL 9000, AS9100
DNV (Dert Norske Veritas - Noruega) -
Europa, Norte Amrica, Asia y Argentina
- opera en acuerdo de acreditacin ISO/IEC
17021, ISO/IEC 27006, ISO/TS 22003 y otros
ISO 9001, ISO 14001, EMAS 761/2001, ISO
22000, HACCP MS, AS9100, ISO/TS 16949,
TL 9000, OHSAS 18001 / OSHMS, ISO
13485. "CE"
Lloyd's Register Quality Assurance
Limited - principalmente USA y
Europa, opera en acuerdo de acreditacin
ISO/IEC 17021, ISO/IEC 27006, ISO/TS 22003
y otros
ISO 9001, ISO 14001, ISO/IEC 27001, ISO
22000
AENOR - Comunidad Europea con
enfoque en Espaa
bajoacreditacin ISO/IEC 17021, ISO/IEC
27001, ISO/TS 22003 y otros
ISO 9001, ISO 14001, "CE", TS 16949 DQS para laComunidad Europea, Norte
Amrica y Asiacon acreditacin ISO/IEC
17021
ISO 9001, QS 9000, Cdigo ASME HSB Registrar Services para Norte
Amrica, Asia Pacifico y Colombia -
principalmente sector de metalmecnica, con
acreditacin ISO/IEC 17021 y Marco
Regulatorio ASME
ISO 9001, TS 16949, ISO 14001, EMAS
761/2001, OHSMS / OHSAS 18001, ISO/IEC
20000, ISO/IEC 27001, ISO 13485, ISO
22000, "CE", TL 9000
BSi * British Standard Institute Quality
Assurance para la Comunidad Europea,
Brasil, Canad y EEUU opera en acuerdo con
acreditacin ISO/IEC 17021, ISO/IEC 27006 e
ISO/TS 22003
con certificacin
ISO 9001, EMAS, ISO 14001, EMAS
761/2001, ISO 22000, HACCP, "CE", TS
16949
AFNOR *, French Association for
Quality Assurance - Comunidad Europea,
Francia y Medio Oriente con
acreditacin ISO/IEC 17021 y otras
con certificacin
ISO 9001, ISO 14001, ISO/IEC 27001, TS
16949, AS9100, CE, OSH.MS, ISO 13485
CMDCAS, TL 9000, ISMS ISO/IEC 27001
UL - Norte Amrica, Asia-Pacifico opera
en acuerdo con acreditacin ISO/IEC
17021, ISO/IEC 27006 y otros, vase DQS de
Alemania
ISO 9001, ISO 14001, EMAS 761/2001,
AS9100, TS 16949, TL 9000, "CE", ISO
13485 CMDCAS, OSHMS / OHSAS 18001,
ISMS ISO/IEC 27001, ISO/IEC 20000
ITS Intertek Services - Comunidad
Europea, Norte Amrica, opera en acuerdo
de acreditacin ISO/IEC 17021 y otros
ISO 14001, OHSAS 18001 AWM (Organismo de
Certificacin) Advanced Waste
Management Systems, Inc. - Norte Amrica y
Comunidad Europea, acreditado ISO/IEC 17021
ISO 9001, ISO 14001 CESMEC * (Organismo de Certificacin)
- Chile y "MercoSur", subsidiaria -
certificadora de BVQi
con certificacin
ISO 9001, AS9100, ISO 14001, EMAS
761/2001, "CE", OSHMS / OHSAS 18001, TS
16949, ISO 13485, TL 9000 y ISO/IEC 27001
SGS * - Suiza | Europa, Norte
Amrica opera con acreditacin acuerdo
con ISO/IEC 17021, ISO/IEC 27001 e ISO/TS
22003
con certificacin
ISO 9001 y solicitar informacin en otros
sistemas de gestin
Platinum - sistemas de gestin de calidad
[ISO/IEC 17021 para Norte Amrica
ISO 9001, OHSAS 18001 IAPMO - Norte Amrica, Asia Pacifico
y Canad sector de tubera - fontanera y
fluyente de aguas, acreditada ISO/IEC 17021

4.4 PREMIOS DE CALIDAD.
Norte Amrica
El Premio Malcolm Baldrige es otorgado por el presidente de los EEUU a empresas de
manufactura, servicios, pequeas empresas, de salud, de educacin, as como
organizaciones sin fines de lucro que logran liderazgo prominente en calidad.
En 1989 se funda el Premio Nacional de Calidad como una institucin no lucrativa,
creada por la Fundacin Mexicana para la Calidad Total.

Este premio es un reconocimiento otorgado en Mxico que se entrega anualmente a las
organizaciones que se distinguen por contar con las mejores prcticas de direccin para la
calidad total y que por ello representan un modelo a seguir.

Otros premios en norte amrica

Amrica del sur

Premio Shingo
Premio
Canadiense a la
Excelencia
El Premio Iberoamericano de la Calidad est basado en el Modelo Iberoamericano de
Excelencia en la Gestin y es administrado por FUNDIBEQ.

Otros premios en amrica del sur

Premios en Asia

En 1951, se implant en Japn el Premio Nacional a la Calidad, llamado Premio Deming
en honor a Edwards Deming. Fue creado por la JUSE (Japanese Union of Scientists and
Engineers). Este premio es considerado como el nmero uno en la calidad.

El Premio Deming se le da a las empresas japonesas y no japonesas, privadas o pblicas, o
a individuos que demostraran un comportamiento ejemplar en el mejoramiento de la
calidad.

Otros premios en Asia

Premios en Europa

Premio Nacional
a la Calidad
Argentina
Premio Nacional
de Brasil
Premio Nacional
de Chile
Premio
Colombiano a la
Calidad
Premio a la
Calidad Per
Premio Nacional
de Uruguay
Premio Japons a la
Calidad
Premio Nacional
Coreano de Direccin
por Calidad
Premio Nacional a la
Calidad Rajiv Gandhi
El Premio Europeo a la Calidad, nace en 1991 y cuenta como organizadores a la EOQ
"European Organization for Quality", la EFQM "European Foundation for Quality" y la
Comisin Europea. Este modelo es el ms ampliamente utilizado en Europa.

Otros premios Europeos

Premios en frica Y Oceana

Premios en Honduras

The Bizz Awards es el premio empresarial ms importante del mundo. Creado y
desarrollado por la Confederacin Mundial de Negocios para reconocer la excelencia
empresarial en todas las empresas del mundo.

Premio AURUM reconoce la excelencia en las empresas.

Premio Nacional
de Francia
Premio Nacional
de Italia
Premio Austriaco
a la Calidad
Premio Finlands
a la Calidad
Premio Alemn a
la Calidad
Premio Suizo a la
Calidad
Premio Escoses a
la Calidad
Premio Irlands a
la Calidad
Premio Sudafricano
al Rendimiento de
Excelencia
Premio Australiano
de Excelencia en
Negocios
4.5 NUEVAS CORRIENTES DE CALIDAD.

En Europa, se usa el "Modelo mejorado del EFQM" slo es autorizado para propsitos de
prueba. Actualmente el Sistema de Calidad EFQM esta siendo ampliado y mejorado, se
tiene entendido que el nmero de criterios ha aumentado de 9 a 11.
El desarrollo social (valores) se refiere a los valores sociales y culturales que aportan
cohesin a la sociedad y que sirven como caldo de cultivo para que las personas se
desarrollen en un entorno que aporte seguridad y motivacin hacia el cumplimiento de las
expectativas de mejora, y en las que a todos los padres les gustara ver crecer a sus hijos.
Estos tres factores de desarrollo, se hallan incluidos en el Modelo de Excelencia
Iberoamericano y en todos los modelos de excelencia en general como es el modelo EVAM
(evaluacin, aprendizaje y mejora, modelo registrado por la Agencia de Evaluacin y
Calidad de Espaa). De esta forma, la aplicacin de los Modelos de Excelencia se convierte
en un factor estratgico para la mejora.

Actualmente, hay notables movimientos para mejorar la competitividad y la productividad
en toda la regin liderados por importantes Instituciones como, por ejemplo, las siguientes:

IberQualitas gestionado por FUNDIBEQ
www.fundibeq.org
CLAD (Centro Latinoamericano para la Administracin y el Desarrollo)
Agencia Estatal de Evaluacin de las Polticas Pblicas y la Calidad de los Servicios
www.aeval.es
Virtual EDUCA
www.virtualeduca.org
ARGENTINA: FUNDACIN PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD
www.premiocalidad.org.ar
BRASIL: FNQ-FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE
www.fnq.org.br
CHILE: CENTRO NACIONAL DE LA PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
www.chilecalidad.cl
COLOMBIA: CORPORACIN CALIDAD
www.ccalidad.org
CUBA: OFICINA NACIONAL DE NORMALIZACIN
www.nc.cubaindustria.cu
ECUADOR: CORPORACIN ECUATORIANA DE LA CALIDAD TOTAL
www.calidadtotal.org
EL SALVADOR: MINISTERIO DE ECONOMA
www.minec.gob.sv
ESPAA: ASOCIACIN ESPAOLA PARA LA CALIDAD
www.aec.es
ESPAA: CLUB EXCELENCIA EN GESTIN
www.clubexcelencia.org
ESPAA: CENTROS DE EXCELENCIA
www.centrosdeexcelencia.com
ESPAA: EUSKALIT
www.euskalit.net
ESPAA: FUNDACIN MADRID POR LA EXCELENCIA
www.madridexcelente.com
ESPAA: INSTITUTO ANDALUZ DE TECNOLOGA
www.iat.es
MXICO: INSTITUTO PARA EL FOMENTO A LA CALIDAD TOTAL
www.pnc.org.mx
MXICO: CENTRO DE PRODUCTIVIDAD DE MONTERREY
www.cpmty.com
PARAGUAY: ASOCIACIN PARAGUAYA PARA LA CALIDAD
www.apc.org.py
PER: CENTRO DE DESARROLLO INDUSTRIAL
www.cdi.org.pe
PORTUGAL: ASSOCIAAO PORTUGUESA PARA A QUALIDADE
www.apq.pt
REP. DOMINICANA: SECRETARA DE ESTADO DE ADMINISTRACIN
PBLICA
www.seap.gob.do/
URUGUAY: INSTITUTO NACIONAL DE CALIDAD
www.inacal.org.uy

La certificacin ISO 900, es una carta de presentacin en el extranjero, por lo que es
necesario que en el interior de la empresa se lleve a cabo adecuado y continuamente, la
inspeccin de calidad.
Por lo tanto, los servicios de calidad se consiguen supervisando continuamente al personal
de la empresa. En caso de que existan anomalas en la prestacin de los servicios, se
contar con aquellas normas elaboradas para tal efecto y correccin de los procesos.

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Mara de la Cruz Ake Moo

(OHSAS 18001 | ILO-OSH |

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