INSTITUTO TECNOLOGICO DE CAMPECHE.

UNIDAD 4: COMPORTAMIENTO GRUPAL Y DE EQUIPO EN LAS

ORGANIZACIONES.
UNIDAD 5: ORGANIZACIONES FUNCIONALES.
QUE PRESENTAN LOS ALUMNOS:
R. DE LA GALA KASSANDRA
CONSTANTINO TREJO MARIANA DE
JESS
PEREZ REYES GLORIA NOEMI
GONZALEZ NAVARRO REINA SULEMY
US AKE ANGEL DAVID
MEDINA MATE BRAULIO GABRIEL.
MISS SANSORES VIVIANA ANGLICA
MAY SALAZAR YULI DANIELA
SALAZAR DZIB YESICA GUADALUPE
UCAN PACHECO PERLA YANET
CALAN COHUO MEYLI BERENICE
CRUZ CHABL CARLOS ROBERTO
SNCHEZ MATU AMAYRANI
CRUZ LUIS KRISTHELL GUADALUPE
CHE MIRANDA YAREMI BERENICE
COYOC CHI MEYLI MARITZA
SANTANA LEN ANA GUADALUPE
PECH RAMOS MARIA GUADALUPE
CU CORTES AMILU
MATERIA:
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
MAESTRA:
ANA LUISA ORTEGA RODRGUEZ.
CARRERA:
ING. EN ADMINISTRACIN.
GRUPO:
MD-2
San Francisco de Campeche, Campeche., a 8 de Abril de 2014.

CONTENIDO.
Unidad 4. Comportamiento Grupal y de Equipos en las Organizaciones
4.1 Estructura de los grupos y equipos de trabajo
4.2 Mtodos y procesos en la integracin de equipos de trabajo
4.3 Identificacin y clasificacin de equipos de trabajo en las organizaciones
4.4 Caractersticas de los equipos de trabajo
4.5 Ventajas y desventajas de los equipos de trabajo, individuales y organizacionales
4.6 Comunicacin y toma de decisiones en el trabajo de equipo
Unidad 5. Organizaciones Funcionales
5.1 Contexto de los conflictos organizacionales
5.2 Tipos y causas de conflicto organizacional: funcional, disfuncional y anlisis del campo
de fuerzas de Kurt Lewin
5.3 Abordaje del conflicto: gestin, solucin, resolucin, transformacin
5.4 Tcnicas de negociacin: mediacin, arbitraje, lobby, instrumentos normativos y
emergentes
5.5 Concepto, sntomas y causas del estrs
5.6 Tipos de estrs: positivo, negativo, sociolgico, laboral, emocional, fsico y
ecoambiental
5.7 Impacto del estrs en el desempeo laboral
5.8 Mtodos para el manejo del estrs
5.9 Salud Mental en las Organizaciones: Ambiente Laboral (Aspectos Psicolgicos),
Seguridad e Higiene Laboral, Influencia de los Valores Humanos.





UNIDAD 4: COMPORTAMIENTO GRUPAL Y DE EQUIPO EN
LAS ORGANIZACIONES.
COMPORTAMIENTO GRUPAL Y DE EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES.

4.1 ESTRUCTURA DE LOS GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO
Los grupos de trabajo tienen una estructura que da forma al comportamiento de los miembros y
hace posible explicar y predecir gran parte del comportamiento individual, como tambin del
desempeo del grupo mismo.
Cules son algunas de estas variables estructurales? stas incluyen el liderazgo formal, los
papeles, las normas, el estatus, el tamao y la composicin del grupo, as como su grado de
cohesin.
Liderazgo formal: Estn identificados casi siempre con ttulos como gerentes de departamento,
supervisor lder de proyecto, etc. Este lder puede jugar una parte importante en el xito del
grupo, y el efecto que tienen en el individuo y en las variables del desempeo del grupo.
Los papeles: Todos los miembros del grupo son actores, cada uno hace un papel. Con este trmino
queremos decir un conjunto de patrones de comportamiento deseables atribuidos a alguien que
ocupa una posicin dada en una unidad social.
Identidad del papel: ciertas actitudes y comportamiento consientes con un papel.
Percepcin del papel: la visin del individuo de cmo se supone que l debe actuar en una
situacin dada.
Expectativa del papel: la manera en que los dems creen que una persona debera actuar
en una situacin dada.
Contrato psicolgico: un acuerdo no escrito que establece lo que la gerencia espera del
empleado y viceversa.
Conflicto del papel: una situacin en la cual un individuo se confronta con expectativas del
papel divergentes.
Las normas: estndar aceptable de comportamiento de un grupo que es compartido por los
miembros del grupo.
El estatus: posicin o rango definidas socialmente dado a los grupos o miembros de estos por los
dems.
Tamao y composicin del grupo: en general, las actividades de los grupos requieren diversas
capacidades y conocimientos. Por eso, sera razonable concluir q los grupos heterogneos,
compuestos por personas diferentes, tendran habilidades e informacin de ms variedad y
deberan ser ms eficaces.

Grado de cohesin: grado en la que los miembros de un grupo se sienten unidos unos con otros y
estn motivados para permanecer en el grupo. La cohesin es importante porque se ha
descubierto q se relaciona con la productividad del grupo.

4.2 METODOS Y PROCESOS EN LA INTEGRACION DE EQUIPOS DE TRABAJO
Cmo seleccionas a las personas, es ms importante que cmo las manejas
Cuando ya se encuentran en el puesto.
Integrar es obtener los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin
sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. La integracin
hace de personas totalmente ajenas a la organizacin, miembros debidamente articulados en su
jerarqua y sus capacidades. Aqu obtenemos como resultado que a mucha gente le gusta trabajar
en estructuras piramidales porque son claras. Pero en ese tipo de ambiente no se da realmente el
mejoramiento continuo. Esto es lo ms difcil de aceptar para los mandos medios, sienten que se
les est despojando de su jerarqua y que pierden poder.
Ahora bien, la integracin del equipo de trabajo incluye estar formalmente en la estructura
orgnica de la institucin, para que pueda hacer su trabajo en trminos reales del desempeo de
sus funciones asignadas. Los equipos no se forman siempre de la misma manera en todas las
organizaciones, por lo que el lder o titular del rea a estructurar, no debe slo pensar en la
funcin interna del equipo (habilidades, motivacin y coordinacin entre sus integrantes); debe
pensar tambin en las funciones y resultados externos, incluyendo el contexto de organizacin,
diseo estructural de la misma, as como sus normas y reglamentos.
En el contexto organizacional se debe incluir una estructura bsica de organizacin, horizontal y
vertical en la que se incluya un sistema de informacin, un sistema de educacin o desarrollo y un
sistema de reconocimiento o motivacin. Esto es importante, porque an cuando un equipo de
trabajo posea muchas habilidades, motivacin y coordinacin, en un momento crtico de una mala
estructura organizacional donde se vea en una situacin de falta de informacin, equipo,
herramientas de trabajo, espacio o recursos financieros, el mismo personal limitar el desempeo
del equipo por falta de motivacin.
En la estructura bsica de organizacin a la que nos referimos es importante el diseo de
integracin, por el cual la persona que encabeza el equipo de trabajo sea quien decida los roles
funcionales, la comunicacin y composicin de los dems miembros del equipo.
Otro aspecto es la cultura en el equipo, en este punto no nos referimos a la cultura de las
personas en s, sino a que todos los miembros compartan las mismas normas y reglas para unificar
criterios de aplicacin laboral. Es el conocimiento de los roles especficos de cada persona,
normas, reglamentos internos y la aplicacin de las funciones de cada miembro del equipo en la
estructura y organizacin en la cual van a operar.

Las normas o polticas internas son si queremos verlo as, las reglas del juego, son maneras de
disciplinar a los miembros del equipo para que todos sean puntuales, honestos, etc., y as se
desenvuelvan de la misma manera dando, por otro lado, oportunidad a la creacin de un sistema
de reconocimientos y, con esto, generar acciones que ayuden a que su carcter emocional se
fortalezca y motive a todos los miembros del equipo.
Estos aspectos de regulacin interna, no siempre son recomendables de aplicar a toda una
institucin o estructura organizacional. Se dan casos en los que en la misma institucin o empresa,
existan dos o ms equipos que tengan diversos sistemas de funcionamiento para motivar a su
personal, dedicando cada uno ms tiempo a asuntos que probablemente el otro equipo no los
tomara en cuenta con la misma importancia.
Algo que se debe considerar para la integracin de los equipos de trabajo, es la cantidad de
miembros que se deben incluir. Claramente se sabe, que esto depende de las funciones o
caractersticas del trabajo que se va a desarrollar, as como de las habilidades y aptitudes de los
miembros que lo conformen. En efecto, sabio conformar pequeos equipos, pero
lamentablemente, las reas administrativas tienden a conformar equipos de trabajo muy grandes.
Hay muchas razones para justificar lo anterior. As se menciona que es ms fcil incluir en un
proyecto a alguien nuevo, que despedir a quien ya est integrado al equipo.
Desafortunadamente, esta razn solo incrementa el nmero de miembros, entorpeciendo las
funciones y la coordinacin laboral. Se puede entender que en este razonamiento el titular se
enfoca en el desempeo y resultado de una persona, ms que en el crecimiento y xito que
puedan tener todos como miembros de un equipo.
Otra caracterstica adems de la cantidad de miembros en el equipo de trabajo que puede ayudar
a obtener buenos resultados, es una seleccin cuidadosa a partir del concepto de diversidad de
perfiles de las personas que integrarn el equipo, de esta manera tendrn una variedad de
experiencias laborales, capacitaciones e incluso profesiones, que darn como resultado ideas y
puntos de vista, naturalmente, muy diferentes. Esta dinmica permitir al equipo resolver
situaciones de una manera ms completa y creativa.

4.3 Identificacin y clasificacin de equipos de trabajo en las
organizaciones.
Un equipo es un grupo pequeo con habilidades complementarias, que asume la
responsabilidad por un propsito unos objetivos y un enfoque comn. (Katzenbach y
Smith, 1993)
Es una forma especfica de grupo de trabajo que se organiza y dirige de manera diferente
a la empleada para otros tipos de grupos formales pero no reales. Es un conjunto de
individuos que coordinan sus esfuerzos, aportan ideas y conocimientos, transfirieren

habilidades y toman decisiones de pleno consenso. Su variedad es muy amplia: abarca
desde la ayuda mutua de dos personas, un crculo de calidad hasta un comit de alta
direccin. (Bilbao, 2001)
Es un conjunto de personas que poseen destrezas y conocimientos especficos, que se
comprometen y colocan sus competencias en funcin del cumplimiento de una meta
comn (Daz S, 1997).
Unidad bsica de trabajo que permite a varias personas, con diferentes habilidades,
coordinar sus actividades y contribuir con sus conocimientos para el logro de un propsito
comn a travs de un mayor y mejor desempeo (Robbin, Stephen 1993).
Un grupo de trabajo es un conjunto de dos o ms personas que interactan con
interdependencia para alcanzar objetivos comunes (Bilbao, 2001).
Pueden formarse, a partir de la estructura de la organizacin, para lograr un objetivo en
particular o por deseos personales de satisfacer determinadas necesidades (Castro
Cosso E, 2002).
Conjunto de personas que interactan, son conscientes unas de las otras y se perciben
como un grupo (Daz S, 1997).
Se crean equipos de trabajo para fines diversos y deben enfrentarse, por tanto, a
diferentes desafos. Los directivos pueden afrontar esos retos con ms garantas si estn
conscientes de las diferencias que existen entre equipos. Un mtodo conveniente para
discernirnos consiste en atenerse a una tipologa de los equipos de trabajo desarrollada
por Eric Sundstrom y cols. Los cuatros tipos generales de equipos de trabajo son:
asesora, produccin, de proyectos y de accin. Cada una estas designaciones identifica
el propsito bsico del equipo.
Por ejemplo, los equipos de asesora hacen, por regla general, recomendaciones en
vistas a decisiones de gestin. En forma espordica, ellos mismos pueden tomar las
decisiones finales. Por lo contrario, los equipos de produccin y de accin ponen en
prctica las decisiones tomadas por la direccin.
Equipos asesores: Como el nombre lo indica, la creacin de equipos asesores obedece
a la necesidad de ampliar la base de informacin para la toma de decisiones de gestin.
Equipos de produccin: Asumen la responsabilidad por la realizacin de las
operaciones diarias. El nivel mnimo de capacitacin que se requiere para llevar a cabo
las tareas rutinarias justifica el bajo grado de especializacin tcnica que suelen tener
equipos.
Equipos de proyectos: Los proyectos demandan la resolucin creativa de problema,
para lo cual suele ser necesario aplicar conocimientos especializados. Requiere asimismo
un alto grado de coordinacin entre las subunidades organizativas que lo componen.

Equipos de accin: El mejor ejemplo de este ltimo tipo de equipo podra ser un club de
liga mayor de bisbol. En l, un alto nivel de especializacin se combina con un gran alto
grado de coordinacin. Nueve atletas vigorosamente entrenados ocupan en el campo
posiciones defensivas especializadas. Sin embargo, un buen juego defensivo, no les es
suficientes, ya que hay que golpear la pelota con eficiencia para conseguir carreras.
Adems, la coordinacin entre el entrenador, los bateadores, los asesores de base y el
banquillo ha de ser muy preciso. Lo mismo es cierto tratndose de tripulaciones de cabina
area, de equipo de ciruga en el hospital, de expediciones para escalar montaas, de
grupos de msica rock, de equipos para la negociacin de convenios colectivos, de
equipos de polica, etctera. Un desafo nico que afrontan los equipos de accin es
ofrecer niveles mximos de rendimiento ante demasiadas inmediatas.
Esta tipologa de cuatro das de equipos de trabajo es dinmica y cambiante y nunca es
esttica. Algunos equipos desde un tipo a otro. (Kreitner/Kinicki, 1997)

Un grupo de trabajo se convierte en equipo cuando:
1. El liderazgo se convierte en una actividad compartida.
2. La responsabilidad se desplaza del mbito estrictamente individual a un mbito a
la vez individual y colectivo.
3. El grupo desarrolla su propia finalidad o misin.
4. La solucin de problemas constituye una norma de vida y no una actividad a
tiempo parcial.
5. La eficiencia se mide por los resultados y productos colectivos del grupo.
(Katzenbach y D. K. Smith, 1997)

4.4 Caractersticas de los equipos de trabajo.
Equipos de Trabajo Caractersticas Productos tpicos
Asesora.
Comits
Grupos, consejos de
revisin
Crculos de calidad
Grupos de participacin
del empleado
Consejos asesores.
Los ciclos de trabajo
pueden ser breves o lagos;
un ciclo puede representar
todo el periodo de vida del
equipo.
Decisiones
Selecciones
Sugerencias
Propuestas
Recomendaciones

Produccin.
Equipos de montaje
Cuadrillas de fabricacin
Equipos mineros
Personal de camino en
vuelos areos
Grupos de procedimiento
Ciclo de trabajo repetidos
cclicamente o proceso
continuo; los ciclos a
menudo ms breves que el
periodo de vida del equipo.
Alimentos, productos
qumicos
Componentes
Montajes
Ventas al por menos
Servicio al cliente
Reparaciones del equipo

de datos
Equipos de
mantenimientos
Proyecto.
Grupos de investigacin
Equipos de planificacin
Equipos de arquitectura
Equipos de ingeniera
Equipos de desarrollo
Fuerzas de tarea
Los ciclos de trabajo
difieren tpicamente para
cada nuevo proyecto; un
ciclo puede abarcar todo el
periodo de vida del equipo.
Planes, diseos
Investigaciones
Presentaciones
Prototipos
Informes, hallazgo

Accin.
Equipos deportivos
Grupos de espectculo
Expediciones
Equipos de negociacin
Equipos de ciruga
Tripulacin de cabina de
pilotos
Pelotones y escuadras
militares
Acontecimientos breves de
desempeo, repetidos a
menudo bajo nuevas
condiciones, requiriendo
capacitacin y/o
preparacin extensiva.
Misiones de combate
Expediciones
Contratos, pleitos
Conciertos
Operaciones quirrgicas
Acontecimientos
competitivos
(Kreitner/Kinicki, 1997)
4.5 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO INDIVIDUALES Y
ORGANIZACIONALES
Trabajo en equipo
El trabajo en equipo es parte de la nueva conciencia de las organizaciones modernas. Es
un hecho que cuando todos comparten las metas de la organizacin, los resultados son
altamente satisfactorios. La conducta y los valores grupales intervienen directamente en el
cumplimiento de su misin, visin y objetivos estratgicos.
UN GRUPO DE TRABAJO SE CONVIERTE EN UN EQUIPO CUANDO
1. El liderazgo se convierte en una actividad compartida.
2. La responsabilidad se desplaza del mbito estrictamente individual a un mbito a
la vez individual y colectivo.
3. El grupo desarrolla su propia finalidad y misin.
4. La solucin de problemas constituye una norma de vida y no una actividad a
tiempo parcial.
5. La eficacia se mide por los resultados y productos colectivos del grupo.
VENTAJAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO



DESVENTAJAS DE TRABAJO EN EQUIPO

Decisiones prematuras: sucede cuando la primera opinin del equipo recibe apoyo
suficiente y se acepta sin valorar otras posibilidades.
Dominio personal: un lder puede dominar la discusin de un equipo e influir
profundamente en el resultado.
Formas contrarias: los miembros pueden considerar y defender su solucin desde un punto
de vista en lugar y juzgar objetivamente l pertinencia de cada alternativa.
El consumo de tiempo: los equipos tardan masa en llegar a una solucin que cuando un solo
individuo toma la decisin.
Precisin para conformarse: se puede generar cualquier desacuerdo y estimular la
conformidad ante los ciertos puntos de vista.
Dominio de pocas personas: las discusiones del equipo pueden ser dominadas por uno o
pocos miembros.
Responsabilidad ambigua: Quin es responsable del resultado final en una decisin
individual?, el responsable es el equipo. En una decisin del grupo se diluye la
responsabilidad de cada miembro.
PARA LOS INDIVIDUOS PARA LAS ORGANIZACIONES
Se trabaja con menos tensin. Aumenta la calidad del trabajo.
Se comparte la responsabilidad. Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con la
organizacin.
Es ms gratificante. Se reducen los tiempos en las investigaciones.
Se comparten los premios y reconocimientos. Disminuyen los gastos institucionales.
Puede influirse mejor en los dems. Existe un mayor conocimiento e informacin.
Se experimenta la sensacin de un trabajo bien hecho Surgen nuevas formas de abordar un problema.
Se comprenden mejor las decisiones.
Son ms diversos los puntos de vista.
Hay una mayor aceptacin de las soluciones.

LOS COMPORTAMIENTOS EFICACES E INEFICACES EN UN EQUIPO DE TRABAJO
PUEDEN RESUMIRSE DE LA SIGUIENTE MANERA

DIFERENCIA DE GRUPO DE TRABAJO Y EQUIPO DE TRABAJO
ES EFICAZ ES INEFICAZ
Centrarse en la solucin de los problemas. Centrarse en la persuasin Como algo
socio-emocional.
Ensayar nuevas ideas en forma mutua. Imponer por convencimiento opiniones
preconcebidas.
Escuchar para entender. Escuchar para refutar o no escuchar en
absoluto.
Disponerse a cambiar de opinin. Defender la propia opinin hasta el final.
Participar colectivamente en la discusin. Dominar la discusin.
Encontrar estmulo en el desacuerdo. Reaccionar de manera desfavorable ante
el desacuerdo.
Interactuar y llegar a un consenso. Convencer a los dems en una interaccin
personal.
GRUPO DE TRABAJO EQUIPO DE TRABAJO
Liderazgo fuerte e individualizado. Liderazgo compartido.
Responsabilidad individual Responsabilidad individual y colectiva.
La formacin de un grupo de trabajo ocurre a partir de
su creacin o instalacin
La formacin de un equipo de trabajo es un proceso de
desarrollo.
Enmarca su accin dentro del objetivo global de la
organizacin.
Dentro del marco del objetivo global de la organizacin,
se auto asignan propsitos y metas especficas.
Sus resultados son vistos como suma del esfuerzo
individual.
Sus resultados se toman y evalan como producto de un
esfuerzo conjunto de sus miembros.
El trabajo colectivo se considera como algo inevitable o,
incluso, un mal necesario.
El trabajo colectivo se observa como una oportunidad y
se disfruta.
Los conflictos se resuelven por imposicin o evasin. Los conflictos se resuelven por medio de confrontacin
productiva.
Se encuentra centrado principalmente en la tarea. Se centra en la tarea y en el soporte socio - emocional de

4.6 COMUNICACIN Y TOMA DE DECISIONES EN EL TRABAJO EN EQUIPO
El equipo de trabajo es un grupo pequeo de colaboracin que mantiene contacto regular
y que realiza una accin coordinada. El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo
es interdependiente y desarrollan la cooperacin. Los grupos de toma de decisiones
pueden usarse ampliamente en las organizaciones laborales, pero no siempre son prueba
de mayor efectividad frente a las decisiones individuales. Tanto las decisiones individuales
como colectivas tiene sus pro y contras, dependiendo de varios factores. Los mtodos de
comunicacin en equipo son los siguientes:
METODOS ESTRUCTURADOS
TORMENTA DE IDEAS
TCNICA DEL GRUPO NOMINAL
Mtodos estructurados: La forma ms comn de la toma de decisiones en grupo tiene
lugar en grupos que interactan directamente. Sin embargo han surgido otros mtodos
ms estructurados como forma de disminuir muchos de los problemas propios de los
grupos tradicionales. Tormenta de ideas: Tambin llamado lluvia de ideas, es un mtodo
muy comn de estimular el pensamiento creativo. Su principal ventaja es el juicio diferido
a travs del cual todas las ideas, incluso las ms inslitas e impracticables, se estimulan sin
crtica ni evaluacin. Se registran con la misma rapidez con que se proponen y ms tarde
se valora su utilidad. La finalidad del juicio diferido es alentar a la gente a expresar ideas
atrevidas y originales. Las sesiones duran de diez minutos a una hora, sin que se requiera
ms preparacin que el conocimiento general del tema. Otras ventajas son el entusiasmo,
la participacin ms amplia, mayor orientacin hacia la tarea, la inspiracin a travs del
intercambio de ideas y la sensacin de que el resultado final es una solucin del equipo.
Tcnica del grupo nominal: Aqu a los individuos se les presenta un problema y cada uno
de ellos llega a una solucin de forma independiente. Despus comparten sus ideas con
otros en una forma estructurada y sus sugerencias se discuten para aclararlas. Por ltimo
los miembros del grupo escogen las mejores alternativas por voto secreto. A este proceso
se le llama nominal porque los miembros en general pertenecen al grupo slo de nombre.
sus miembros.
No reconoce diferencias de valores, juicios e
incompetencias entre sus miembros.
Se reconocen e incorporan las diferencias como una
adquisicin o capital del equipo. Interactan sus
miembros.

Entre las ventajas figuran la oportunidad de igual participacin, la libertad de discusin y
el riguroso control del tiempo que permite el proceso.
1. Cada miembro debe comprometerse con las decisiones tomadas.
2. Se debe lograr un equilibrio entre las necesidades individuales y la productividad del
grupo.
3. El liderazgo del grupo debe ser compartido.
4. Los miembros del grupo deben sentirse muy orgullosos de formar parte de l.
5. El grupo debe hacer un buen uso de las habilidades de sus miembros.
6. El grupo debe evaluar su propio progreso.
7. El grupo no debe ser dominado por un miembro o por el lder.
VENTAJAS DESVENTAJAS

Mayor masa crtica de conocimientos. Un
grupo puede aportar mucha informacin y
experiencia que tengan que ver con una
decisin o con un problema que la que puedan
aportar un individuo por s solo.
Puntos de vista diferentes. Los individuos con
experiencia e intereses variados ayudan al
grupo considerando la situacin y problemas
desde un Angulo diferente.
Mayor comprensin. Quienes experimentan
personalmente l toma y daca de la decisin del
grupo sobre lneas de accin alternativamente
suelen entender el razonamiento en que se
fundamenta la decisin final
Aceptacin ms amplia. Los que desempean
un papel activo en la toma de decisin y
solucin de problema de grupo tienden a
considerar el resultado
Terreno propicio para el adiestramiento.
Participantes con menos experiencia en accin
grupal a aprenden a hacer frente a la dinmica
de grupo al participar activamente a la misma.

Presin social. La ausencia de disposicin para
mecer la barca y la presin para el conformismo
pueden combinarse, ahogando la creatividad de
los participantes.
Demonio de una minora. Algunas veces empeora
la calidad de la accin del grupo cuando este se
somete a los que hablan ms y ms alto
Intercambio de factores polticos. El tejemaneje
puede desplazar al pensamiento cabal cando entra
en juego el proyecto favorito o los intereses
propios de un individuo.
Sustitucin de los objetivos. Alguna vez pueden
ocurrir que consideraciones secundarias, como
ganar una discusin, imponer un punto de vista o
desequilibrarse de un rival, pueden tomar el lugar
de la tarea principal de adaptar una solucin
acertada de resolver un problema.
pensamiento de grupo. Algunas veces la cohesin
dentro del grupo determina que el ansia de
unanimidad se sobreponga al pensamiento solido l
generar y evaluar lnea d accin alternativas.

El proceso de toma de decisiones tiene sus ventajas pero tambin sus inconveniencias
Comportamiento Organizacional. Hellriegel, D. Slocum, J.W. Woodman, R.W. Thomson
Editores, 1999. Mxico PAG 362- 370.
CASO PRCTICO unidad 4
El laboratorio en un paraje aislado (Janet W. Long)

Me encuentro en un autobs que serpenteaba hacia las montaas rocosas al
oeste de Denver, en direccin al campamento base que el programa de desarrollo
social de la Colorado Outward Bound School ha establecido en un paraje aislado.
Viajaban conmigo otros 18 refugiados del mundo laboral de camisa y corbata, en
rumbo todos ellos a un cursillo de cinco das de duracin en desarrollo de la
gestin. Outward Bound, conjuntamente con el center for management
Development de la universidad de Denver, ofrece Desarrollar su potencial de
Gestin.
Los viajeros del autobs constituamos un grupo muy variado. Representbamos a
organizaciones desde el estado de Washington hasta la capital federal,
Washington D.C desde empresas asesoras integradas por una sola persona
hasta compaas multinacionales. Entre los participantes podan encontrarse
desde directivos sabios, subestimados, experimentados, hasta jvenes brillantes
en pleno ascenso en la escala social cuyos rasgos aspectos parecan suavizarse
con la energa positiva que destellaba en sus ojos. Haba all directivos cuyo
inters natural por las personas y su capacidad de liderazgo les haban hecho
ascender a altas posiciones y haba tambin all tcnicos altamente
especializados, acostumbrados a actuar como colaboradores independientes, que
se encontraban desde haca poco tiempo en la incmoda situacin de tener que
dirigir a otros. Sus edades variaban desde los 24 hasta los 44 aos y entre sus
especialidades se incluan el derecho, la ingeniera, la arquitectura, el marketing y
la educacin. Algunos de los participantes eran veteranos de muchos programas
de capacitacin; otros eran relativamente novatos en el campo del desarrollo d la
gestin.
La mayora de nosotros desebamos haber llegado ya. Algunos haban hecho por
su cuenta averiguaciones sobre el programa y haban hecho presin para ir.

Otros haban sido enviados por sus organizaciones para que aprendieran a
trabajar con ms eficacia en grupos, ya sea porque se mostraban reacios al grupo
o porque tenan tendencia a dominar y a competir con los dems. Algunos
escogieron un ambiente al aire libre por parecerles un escenario ms confortable
que el aula tradicional. Otros lo haban elegido por representar un paso sustancial
fuera del ambiente de comodidad familiar de la compaa y, por tanto, por ser un
ambiente maduro para poner a prueba sus planes, resolver problemas y trabajar
con otras personas.
La mayora estbamos algo asustados. Nuestros temores iban desde la
posibilidad de ponernos en ridculo hasta la decaernos de una roca. No resultaba
fcil determinar cul de esos temores podra ser el ms serio.
En la cima del monte hallbamos una escala de seguridad sujeta a uno de los
muchos pinos que nos rodeaban. Pareca implicar un riesgo algo mayor que el
nos explic que tendramos que confiar en los dems en muchas ocasiones
durante la semana siguiente y que en este ejercicio se trataba de trepar por la
escala y caer hacia atrs sobre los brazos del grupo. Nos ense como formar
filas y juntar nuestras manos para coger en ellas a nuestro compaero de equipo
cuando cayera. Dicho esto, se encamin hacia la escala antes de que tuviramos
tiempo de reflexionar demasiado sobre ello. Yo tema no ser capaz de
sostenerle y, por supuesto, no hubiera podido hacerlo sola. Uno tras otro
trepamos por la escala y fuimos cayendo pesadamente entre los brazos que nos
aguardaban.
Esta fue la primera actividad que tuvimos que analizar. Hablamos de asumir
riesgos, de confiar en el sistema de apoyo de cada uno, de comunicar las
necesidades y hacer comprobaciones para asegurarnos de que el sistema de
apoyo funciona adecuadamente antes de depositar nuestra confianza en el
mismo y un poco tambin sobre todo lo que supone apoyar eficazmente a
alguien.
El mayor desafo fsico que el grupo tena que superar era una pared de unos 4
metros de altura que el grupo entero tena que escalar. La pared era vertical y lisa,
con una plataforma detrs de ella, sobre la que uno poda sobresalir por encima
de la pared de cintura para arriba. Dos personas ocuparan la plataforma (una vez
los hubiramos subido arriba) para ayudar a izar al resto del grupo. Detrs de la
pared haban colocado una escalera para descender de nuevo hasta el suelo.
Nunca una altura de 4 metros nos haba parecido tan imponente. Se nos imparti
algunas instrucciones de seguridad y el cronometro se puso en marcha. Pudimos
comprobar una vez ms la relacin entre la planificacin del grupo y la solucin de

problemas, prestando especial atencin a la primera y ltima persona que haban
de trepar por la pared.
Decidimos que era necesario impulsar en primer lugar a las personas ms fuertes
que ayudaran despus al resto del grupo, manteniendo en tierra a algunos
propulsores fuertes. Para el grupo intermedio las cosas seran relativamente
sencillas al contar con la ayuda de los de arriba y los de abajo. La ascensin final
pareci requerir dos actores clave: uno lo suficientemente fuerte como para actuar
como una cuerda humana, de cara a la pared y colgando con sus hombros
curvados hacia la cima; y otro, ms ligero, pero suficientemente fuerte, para trepar
por la pared utilizando la cuerda humana hasta poder coger la mano de los que le
ayudaban desde la plataforma.
Una vez aclarados los roles, pasamos a valorar nuestros recursos. Me sent
orgullosa del grupo cuando ofrecimos nuestras fuerzas y nuestras limitaciones.
Habamos pasado varias veces por delante de LA PARED durante los dos das
anteriores, y este ejercicio represento la culminacin de los retos a los que fue
sometido nuestro grupo. Estbamos ansiosos por hacerlo bien, y la oportunidad de
desempear un papel principal nos pareca seductora. Sin embargo, la
interdependencia del grupo en este ejercicio asumi una nota mucho ms seria. A
pesar de las precauciones de seguridad que habamos adoptado (como los cascos
y los vigilantes, cuya misin consista en amortiguar la cada de alguien), la
seguridad de cada uno de nosotros estaba en nuestras manos. No servira de
nada hacernos los hroes para terminar siendo incapaces de vencer. Algunos de
los miembros ms atlticos de nuestro grupo reconocieron tener lesiones lo
suficientemente graves como mantenerlos en la porcin intermedia del grupo.
Otros dieron un paso al frente para llenar los vacos, evaluando cada uno sus
propias capacidades, procurando un equilibrio entre el compromiso y la
responsabilidad. No tardamos en conocer los papeles que correspondan a cada
uno y comenzaron las descargas de adrenalina.
La escena siguiente fue un frenes organizado de empujar, estirar, trepar, alertar y
mantener las manos en alto pos si alguien caa. Nadie dejo de participar ni por un
instante en el proceso. Todos nos sentimos ansiosos por nuestros dos ltimos
compaeros mientras completaban su agotador ascenso. Era un grupo cansado
pero feliz el que se sent en crculo junto a la pared para hablar no solo de
planificacin y de solucin de problemas, sino tambin de la dinmica de la
asuncin en grupo de riesgos razonables y la fuerza que infunda el formar parte
de un equipo con mltiples talentos, interdependiente y de apoyo mutuo. Al
inclinarme contra la pared y observarlo todo con la mirada analtica del
capacitador, me di cuenta de la tremenda leccin que estaba aprendiendo a nivel

de agallas.[El piragismo en aguas turbulentas me haba] dejado con un hombro
crnicamente dislocado que no solamente me coloco en el centro de la fila para
subir la pared, sino que me hizo sentir como una carga para el grupo. Al
acercarme a la pared para ascender, les dije a los que me iban a empujar lo que
podan esperar de mi Esta bien Wayne, puedes empujarme con todas tus fuerzas.
Pero, Mike, no puedo levantar demasiado mi brazo derecho y si te llamo, sultame
inmediatamente. Poda or a los vigilantes movindose a mi alrededor, pero ya me
encontr arriba y sobre la plataforma en un momento, sin ninguna dificultad.
Despus, durante la reunin, pregunte qu efecto haba tenido mi limitacin en el
grupo, especialmente en Wayne y Mike. Ninguno, confirmo Mike, como nos
dijiste cuales eran tus necesidades, yo pude inclinarme ms sobre la pared,
ponindome en una situacin ms vulnerable, haciendo ms palanca sabiendo
que no podras impulsarte fuertemente con ese brazo. Nunca me ha gustado dar
a conocer mis necesidades, pero en esta situacin me sent responsable ante el
grupo. Me puse a pensar en mi oficina y estuve preguntndome cuantos proyectos
haba rechazado o en cuantos haba aportado menos de lo que poda por no
haber dado a nadie la oportunidad de suplir mis deficiencias.

PARA DISCUSION:

Porque poda ser aquel laboratorio del bosque aislado un mejor entorno para el
aprendizaje que en un aula de clases?








UNIDAD 5: ORGANIZACIONES FUNCIONALES.
5.1.- Contexto de los conflictos organizaciones

Es un proceso de oposicin y confrontacin entre individuos o grupos de las
organizaciones en el cual las partes ejercen su poder para perseguir objetivos que
consideran valiosos y al mismo tiempo impedir que la parte opositora logre sus
propias metas.

El conflicto se presenta cuando una de las partes (sea un individuo o un grupo)
trata de alcanzar sus objetivos que estn ligados con los de otra parte, e interfiere
con los esfuerzos de esta. El conflicto es mucho ms que un simple desacuerdo o
desavenencia: constituye una interferencia deliberad, activa o pasiva, para
bloquear los intentos de la otra parte por alcanzar sus objetivos. El conflicto se
puede presentar en relaciones entre dos o ms personas o grupos.

En sus interacciones, las personas, los grupos y las organizaciones casi siempre
estn involucrados en alguna discusin. Las personas deben ser congruentes y
lgicas para lograr una relacin de bienestar y armona. Como la organizacin
depende de la colaboracin de personas que trabajan en conjunto, esta
congruencia es fundamental para lograr el xito. Los individuos nunca tienen
objetivos ni intereses idnticos. Estas diferencias siempre producen alguna
especie de conflicto, una condicin que es inherente a la vida individual y a la
naturaleza humana, y representa el lado opuesto de la cooperacin.

La palabra conflicto est ligada a discordia, divergencia, disonancia, controversia o
antagonismo. Para que haya conflicto, adems de la diferencia de objetivos e
interesantes debe haber una interferencia deliberada de una de las partes
involucradas.

No obstante, este fenmeno se debe manejar adecuadamente cuando empieza a
obstruir el avance de la organizacin o cuando amenaza su eficacia y
desempeo; de lo contrario, perjudicara su rendimiento (Chiavenato 2009.391)






5.-2 Tipos y causa de conflictos organizacional.
Conflicto intergrupal
Es el comportamiento que se presenta cuando los participantes de la organizacin
se identifican con diferentes grupos y perciben que los dems puede obstaculizar
la realizacin de sus metas. El conflicto se produce cuando grupos opuestos
chocan directamente. El conflicto es como una competencia, pero mucho ms
grave; la competencia implica rivalidad entre grupos que persiguen un objetivo
comn, mientras el conflicto supone interferir directamente para evitar que otros
consigan sus metas.
El conflicto en las organizaciones puede ser grupal (entre departamentos) o
vertical (entre niveles de la organizacin). En el primer caso, el departamento de
produccin puede tener una disputa.(Chiavenato 2009.394)
Conflicto interpersonal
El conflicto que se presenta entre personas que tiene los objetivos antagnicos
.Generalmente involucran emociones .Cuando el conceptos que las personas de
s mismas se ve amenazada, aumentan grandemente la magnitud del conflicto.
( Chiavenato 2009.395)
Conflicto individual
Conflicto que enfrenta una persona con sus propios conflictos, opiniones, deseos y
motivaciones diversas y antagnicas. Por ejemplo, ocurre cuando una persona
quiere trabajar en una empresa porque ello le prestigio y dinero, pero al mismo
tiempo no quiere porque no le gusta sus dirigentes .Es el llamado pacto
psicolgico o interno. Provoca que se derrumbe mecanismo normal de decisin, lo
que genera temas para escoger entre varias opciones accin
(Chiavenato 2009.395)
Causas del conflicto organizacional
En las organizaciones se presenta ciertas condiciones que suelen generales
conflictos. Se trata de las llamadas condiciones antecedentes, que son inherentes
a la naturaleza de las organizaciones y que tienden a crear entre grupos e
individuos precepciones que llevan al conflicto.
Son verdaderos caldos de cultivo para la dispuesta. La mayora de las tcnicas de
administracin de conflictos se basan en desarticular esas condiciones
antecedente para evita que surja la disputa. Las consecuencia de un conflicto
pueden ser positivas o negativas, estas a su vez realimentan o inhiben
percepciones que pueden desencadenas. La realimentacin puede precipitar o
reducir el conflicto, segn las circunstancias. (Chiavenato 2009.391)

1. La diferenciacin. Como resultado del crecimiento de la organizacin, cada
grupo se especializa constantemente en alcanzar su propia eficiencia. El
resultado de la especializacin es que cada grupo realizara tareas
deferentes, se relacionara con diferentes partes del entorno y empezara a
desarrollar maneras diferentes de pensar y actuar: tendr su propio
lenguaje, una manera particular de trabajar en equipo y objetivos propios.
As surge la diferenciacin: objetivos e intereses distintos a los de otros
grupos de la organizacin y la percepcin de que tal vez son incompatibles.
2. Recursos limitados y compartidos. Por lo general, los recursos de las
organizaciones son limitados y escasos. Esta cantidad fija de recursos,
como el capital el presupuesto, los sueldos, los crditos, el espacio, las
maquinas y el equipo, debe repartirse entre los grupos de la organizacin.
Si uno pretende obtener ms recursos, otro perder los suyos o renunciara
a una parte. Esto contribuye a crear la percepcin de que algunos grupos
tienen objetivos e interesantes diferentes y tal vez incompatible.
3. Interdependencia de actividades. Las personas y los grupos de una
organizacin dependen entre si para desempear sus actividades. La
interdependencia se presenta cuando un grupo no puede realizar su tarea a
menos que otro haga la suya. Todos los grupos de una organizacin son
interdependientes en alguna medida. Cuando los grupos son muy
interdependientes, surge oportunidades para que un grupo ayude o
perjudique el trabajo de los dems.(Chiavenato 2009.394)
Macro


Conflicto
Interactivo


Conflicto
Interindividual
Micro
5.3 Abordaje de conflicto: Gestin, solucin, resolucin,
transformacin.

El proceso de un conflicto

Interindividual
Organizacional
Intergrupal
Interpersonal

Se puede visualizar que el proceso de un conflicto abarca cinco etapas: la oposicin o
incompatibilidad potencial, conocimiento y personalizacin, intenciones, comportamiento y
resultados. (Robinns1999).

Etapa 1: Oposicin o incompatibilidad potencial

El primer paso en el proceso de un conflicto es la presencia de condiciones que crean las
oportunidades para que surja el conflicto. No necesariamente conducen directamente al conflicto,
pero una de estas condiciones es necesaria cuando surja un conflicto. En busca de la sencillez, se
han condensado estas en tres categoras generales: comunicacin, estructura y variables
personales. (Robinns1999).

COMUNICACIN: Uno de los principales mitos en que creemos la mayora de nosotros es que la
mala comunicacin es la razn de los conflictos: Con slo comunicarnos unos con otros,
eliminaramos nuestras diferencias. Una conclusin semejante no est dada la cantidad de
tiempo que cada uno de nosotros pasa comunicndose. Pero, desde luego, la mala comunicacin
realmente no es fuente de todos los conflictos, aunque hay bastante evidencia para considerar
que los problemas en el proceso de comunicacin actan para retardar la colaboracin y fuera de
razn.

Una revisin de la investigacin sugiere que las dificultades semnticas, el intercambio insuficiente
de informacin y el ruido en el canal de comunicacin son barreras de sta, y establecen
condiciones potenciales previas al conflicto. El potencial para el conflicto aumenta cuando hay
muy poca o demasiada comunicacin. Parece ser que un incremento en la comunicacin es
funcional hasta cierto punto, a partir del cual es posible sobrecomunicarse, con un aumento
resultante en el potencial para el conflicto. De manera que se pueden establecer las bases para el
conflicto con demasiada informacin, y tambin cuando es insuficiente.

ESTRUCTURA: En este contexto utilizamos el trmino estructura para incluir variables como
tamao, el grado de especializacin asignado a las actividades de los miembros del grupo, claridad
jurisdiccional, compatibilidad miembro-meta, estilos de liderazgo, sistemas de recompensas y el
grado de dependencia entre los diversos grupos.

La investigacin indica que el tamao y la especializacin actan como fuerzas para estimular el
conflicto. Mientras ms grande sea el grupo y mayor la especializacin de sus actividades, mayor
es la probabilidad de que estalle.

Mientras mayor sea la ambigedad para definir con precisin dnde descansa la responsabilidad
de las acciones, mayor es el potencial para el brote del conflicto. Tales ambigedades
jurisdiccionales incrementan la lucha entre grupos para obtener el control de recursos y del
territorio. Los grupos dentro de las organizaciones tienen metas diferentes.

VARIABLES PERSONALES Ha conocido usted a alguien que le fue antiptico a primera vista?
Usted estaba en desacuerdo con la mayora de las opiniones que expresaba. Hasta caractersticas
insignificantes el sonido de su voz, una sonrisa forzada, su personalidad le molestaban. Todos
hemos conocido personas como sas. Cuando uno tiene que trabajar con tales individuos, con
frecuencia existe el potencial para el conflicto.


As que nuestra ltima categora de fuentes potenciales de conflicto es la de los factores
personales. Como ya se indic, stos incluyen los sistemas de valores individuales de cada persona
y las caractersticas de personalidad que tienen que ver con la idiosincrasia y con las diferencias
individuales. Hay evidencias que indican que ciertos tipos de personalidad por ejemplo,
individuos muy autoritarios y dogmticos y que muestran una baja estima pueden llevar al
conflicto potencial. Lo ms importante, y probablemente la variable que ms se pasa por alto en el
estudio del conflicto social, es la diferencia en los sistemas de valores

Etapa II: Conocimiento y personalizacin

Si las condiciones que se citan en la etapa 1 afectan en forma negativa algo que es de estimacin
para una parte, entonces el potencial para la oposicin o incompatibilidad se hacen realidad en la
segunda etapa. Los antecedentes slo pueden llevar al conflicto cuando una o ms de las partes se
ven afectadas y estn conscientes del conflicto. (Robinns1999).

El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se le personalice. En otras palabras, A
puede estar consciente de que B y A estn en serio desacuerdo.., pero eso no significa que A est
tenso o ansioso y puede no tener ningn efecto sobre el aprecio que A tiene por B.

Es a nivel de sentimientos, cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las partes
experimentan ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad.

En la etapa II es importante porque es donde tienden a definirse los temas del conflicto. ste es el
punto en el proceso en que las partes deciden en qu consiste el conflicto. A su vez, esta
adquisicin de sentido es crucial porque la forma en que se define un conflicto se inicia con un
largo camino hacia el establecimiento de resultados que pudieran arreglarlo

Las emociones tienen un papel importante al modelar las percepciones. Por ejemplo, se ha
encontrado que las emociones negativas producen una sobresimplificacin de los asuntos,
reduccin en la confianza e interpretaciones negativas del comportamiento de la otra persona.

Etapa III: Intenciones

Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su comportamiento
explcito, estas intenciones son decisiones para actuar en forma determinada. (Robinns1999).

Muchos de los conflictos se agravan simplemente porque una parte atribuye intenciones
equivocadas a la otra. Adems, suele haber una relacin resbaladiza entre las intenciones y el
comportamiento, de manera que el comportamiento no siempre refleja con precisin las
intenciones de una persona.

Se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflictos:

Competitiva (asertiva y no cooperativa): Una persona est compitiendo cuando busca
satisfacer sus intereses personales, sin que le importe el impacto que tenga sobre las otras
personas que intervienen en el conflicto. Son ejemplos la intencin de alcanzar la meta
personal sacrificando la de la otra persona, el tratar de convencer a otra persona de que la
conclusin de uno es correcta y la de ella est equivocada y el procurar que otra persona

acepte la culpa de un problema. Competencia deseo de satisfacer los intereses propios,
independientemente del impacto sobre la otra parte en el conflicto.

Colaboradora (asertiva y cooperativa): Cuando las partes en conflicto desean satisfacer
plenamente la preocupacin de todas las partes tenemos cooperacin y la bsqueda de un
resultado mutuamente benfico. En la colaboracin, la intencin de las partes es resolver el
problema mediante la aclaracin de las diferencias, en lugar de integrar diversos puntos de
vista. Son ejemplos los intentos de encontrar una solucin ganar-ganar que permite que se
logren totalmente las metas de ambas partes y la bsqueda de una conclusin que incorpore
los elementos de percepcin vlidos para ambas partes.

Evasiva (no asertiva y no cooperativa): Una persona puede reconocer que existe un conflicto
y desear retirarse o suprimirlo. Son ejemplos de evasin tratar simplemente de ignorar un
conflicto o de evitar a otras personas con las que uno est en desacuerdo.

Complaciente (no asertiva y cooperativa): Cuando una parte procura apaciguar a un
oponente, esa persona puede estar dispuesta a colocar los intereses de su oponente por
encima de los suyos. En otras palabras, a fin de mantener la relacin, una parte est dispuesta
a sacrificarse. Llamamos complaciente a esta intencin. Son ejemplos la disposicin de
sacrificar la meta personal para que se pueda alcanzar la de la otra persona, apoyar la opinin
de otro a pesar de sus reservas personales y perdonarle a alguien una falta y permitirle otras
subsecuentes.

Arreglo con concesiones (a medio camino tanto en asertividad como en cooperacin):
Cuando cada parte del conflicto procura ceder algo, tiene lugar una participacin, lo que lleva
a un resultado intermedio. En el arreglo con concesiones no hay un ganador o perdedor claro.
Ms bien, existe la voluntad de razonar el objeto del conflicto y aceptar una solucin que
proporcione una satisfaccin incompleta para ambas partes. Por tanto, la caracterstica
distintiva del arreglo con concesiones es que cada parte procura ceder algo

Etapa IV: Comportamiento

La etapa de comportamiento incluye las declaraciones, acciones y reacciones de las partes en
conflicto. Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos francos de forzar la
implantacin de las intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de estimulo que los separa
de las intenciones. Como resultado de clculos equivocados o puestas en vigor de manera
desviada, el comportamiento abierto en ocasiones es sesgado de las intenciones originales. Es til
pensar en que esta etapa es un proceso dinmico de interacciones. (Robinns1999).

Una ilustracin pudiera ser un estudiante que cuestiona en clase un punto que el maestro acaba
de explicar. La intensidad del conflicto se agrava al ascender a lo largo del continuum hasta que se
vuelve muy destructiva. Evidentemente, las huelgas, motines y guerras pertenecen a este limite
superior. Uno debe suponer que la mayor parte de los conflictos que alcanzan los limites
superiores del continuum, casi siempre son disfuncionales. Los conflictos funcionales deben estar
confinados al lmite inferior del continuum. Si un conflicto es disfuncional, qu pueden hacer las
partes para reducir su intensidad? O a la inversa, qu opciones existen si el conflicto es
demasiado bajo y necesita ser incrementado? Esto nos lleva a las tcnicas de administracin del
conflicto.


Etapa V: Resultados

La interaccin accin-reaccin entre las partes en conflicto tiene consecuencias, estos resultados
pueden ser funcionales, siempre que del conflicto resulte un mejoramiento en el desempeo del
grupo, o disfuncionales si se obstaculiza el desempeo de grupo. (Robinns1999).

RESULTADOS FUNCIONALES Puede actuar el conflicto como fuerza para incrementar el
desempeo de grupo? Es difcil contemplar una situacin en que una agresin abierta o violenta
pudiera ser funcional. Pero hay casos en que es posible ver cmo los niveles bajos o moderados de
conflicto pueden mejorar la eficacia de un grupo. Puesto que la gente frecuentemente encuentra
difcil pensar en casos en que el conflicto puede ser constructivo, consideremos algunos ejemplos
y luego veamos la evidencia proveniente de la investigacin.
El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimua la creatividad e
innovacin, alienta el inters y curiosidad entre los miembros del grupo, proporciona el medio al
travs del cual se pueden discutir los problemas y liberar la tensin y fomenta un ambiente de
autoevaluacin y cambio. Las evidencias sugieren que el conflicto puede mejorar la calidad de las
decisiones al permitir que se ponderen todos los puntos de vista en decisiones importantes,
especialmente aquellos desusados o que son sostenidos por una minora.

RESULTADOS DISFUNCIONALES Por lo general son bien conocidas las consecuencias destructivas
del conflicto sobre el desempeo de un grupo u organizacin. Un resumen razonable indicara lo
siguiente: una oposicin no controlada fomenta el descontento, que contribuye a disolver los lazos
comunes y, con el tiempo, lleva a la destruccin del grupo. Y, por supuesto, hay bastante literatura
que documenta el hecho de que los conflictos

Las variedades disfuncionales pueden reducir la efectividad del grupo, entre las consecuencias ms
indeseables estn el retraso en la comunicacin, la reduccin en la cohesin del grupo y la
subordinacin de las metas de grupo a la prioridad de la lucha interna entre los miembros, llevado
al extremo, el conflicto puede detener el funcionamiento del grupo y amenazar su supervivencia.
Este anlisis nos ha devuelto nuevamente al tema de lo que es funcional y lo que es disfuncional.
La investigacin de los conflictos todava no ha identificado con claridad las situaciones en que es
ms probable que el conflicto sea constructivo que destructivo.

LA CREACIN DEL CONFLICTO FUNCIONAL Un conflicto funcional es una tarea difcil,
especialmente en las grandes corporaciones estadounidenses. Como dijo un consultor: Una alta
proporcin de las personas que llegan a la cima, evaden los conflictos. No les gusta escuchar lo
negativo, no les gusta decir ni pensar cosas negativas. A menudo suben por la escalera jerrquica
en parte porque no irritan a la gente en su camino hacia arriba.


5.4 Tcnicas de negociacin, medicin, arbitraje LOBBY
Instrumentos

Tcnicas de negociacin
Definimos la negociacin como un proceso en que dos partes o ms intercambian bienes o
servicios y procuran llegar a un acuerdo sobre la tasa de intercambio para ellos.
(Robinns1999).
Estrategias de regateo
Hay dos vas de acceso a la negociacin: regateo distributivo y regateo integrativo
REGATEO DISTRIBUTIVO: Negociacin que busca dividir un monto filo de recursos; situacin de
ganar-perder de manera que la esencia es negociar para ver quin obtiene, y qu porcin, de
tamao fijo.

REGATEO INTEGRATIVO: Negociacin que trata de alcanzar uno o ms soluciones al conflicto que
puedan crear una situacin de ganar-ganar.

En contraste con el regateo distributivo, la solucin en el problema integrativo opera en el
supuesto de que existe uno o ms arreglos que pueden crear una solucin ganar- ganar. En
funcin del comportamiento intraorganizacional, en igualdad de circunstancias es preferible el
regateo integrativo al regateo distributivo. Porque el primero construye relaciones a largo plazo y
facilita trabajar juntos en el futuro. Vincula a los negociadores y permite que cada uno salga de la
mesa de negociacin creyendo que ha alcanzado una victoria. En cambio, el regateo distributivo
deja a una parte como perdedora. Tiende a construir animadversin entre los participantes y
profundiza las divisiones cuando la gente tiene regateo integrativo que trabajar junta de manera
continua.

Entonces, por qu no vemos ms regateo integrativo en las organizaciones? La respuesta est en
las condiciones necesarias para que tenga xito este tipo de negociaciones. Esto incluye que las
partes sean abiertas en la informacin y francas acerca de sus preocupaciones; sensibilidad de
ambas partes por las necesidades del otro; habilidad para tenerse confianza mutua; y una
disposicin de ambas partes para mantener la flexibilidad. Puesto que no es frecuente que estas
condiciones existan en las organizaciones, no es de extraarse que las negociaciones a menudo
tomen una dinmica de ganar a cualquier costo. (Robinns 1999).

El proceso de negociacin
Un modelo simplificado del proceso de negociacin. Visualiza la negociacin como compuesta de
cinco pasos:

1. Preparacin y Planeacin.
2. Definicin de las reglas de juego.

Una vez que haya desarrollado su planeacin y la estrategia, usted est listo para definir las reglas
del juego y los procedimientos con la otra parte acerca de la negociacin en s. Quines sern los
negociadores? Dnde tendr lugar la negociacin? Qu restricciones de tiempo, s las hay, sern

aplicables? A qu temas estar limitada la negociacin? Habr un procedimiento especfico a
seguir si se llega a un callejn sin salida? Durante esta fase, las partes tambin intercambiarn sus
propuestas o exigencias iniciales.

3. Aclaracin Y Justificacin.
Cuando se han intercambiado las posiciones iniciales, ambas partes explicarn, ampliarn,
aclararn, reforzarn y justificarn sus exigencias originales. Esto no necesariamente tiene que ser
a manera de confrontacin. Ms bien es una oportunidad para instruirse e informarse
mutuamente sobre los temas, por qu son importantes y cmo lleg cada uno a sus demandas
iniciales. Es el momento en que usted tal vez desee proporcionar a la otra parte cualquier
documentacin que sustente su posicin.

4. Regateo y Solucin del problema.
La esencia del proceso de negociacin es la toma y daca real para tratar de discutir a fondo un
acuerdo. Es indudable que ambas partes tendrn que realizar concesiones.

Cierre e Implantacin.

El ltimo paso en el proceso de negociacin es la formalizacin del acuerdo que se ha trabajado y
desarrollar todos los procedimientos que sean necesarios para su implantacin y control. Para las
negociaciones mayores que incluiran todo, desde negociaciones sindcato-admnstracin hasta el
regateo de alquileres, la compra de bienes races, la negociacin de una oferta para un puesto en
la administracin superior esto requerir la elaboracin cuidadosa de los puntos especficos en un
contrato formal. Sin embargo, en la mayora de los casos el cierre del proceso de negociacin es
simplemente un apretn de manos. (Robinns 1999).

Temas en la negociacin

Prejuicios en la toma de decisiones que obstaculizan una negociacin eficaz Todos hemos tenido
experiencias de negociacin en que los resultados han sido menos de lo que habamos esperado.
Por qu? Tendemos a estar ciegos ante oportunidades, lo que nos impide obtener las mximas
ventajas de una negociacin.

Los siete prejuicios que repasamos a continuacin pueden cegarnos en la toma de decisiones.

1. Escalamiento irracional del compromiso: Las personas tienden a continuar un curso de
accin seleccionado con anterioridad, sin tener en cuenta lo que recomendara un anlisis
racional. Una persistencia as, mal dirigida, puede llevar a la inutilizacin de mucho tiempo,
energa y dinero. El tiempo y el dinero ya invertidos son costos hundidos. No se les puede
recuperar y no se les debe tomar en cuenta al seleccionar cursos futuros de accin.

2. El mtico pastel fijo: Los negociadores suponen que su utilidad debe darse a expensas de la
otra parte. Como se ha observado con el regateo integrativo, se no es necesariamente el
caso. Con frecuencia existen soluciones ganar-ganar. Al suponer un juego de suma cero, se
excluyen las oportunidades de encontrar opciones que permiten utilidades para todos.

3. Anclajes y ajustes: Con frecuencia las personas tienden a anclar sus juicios en informacin
irrelevante, como la de una oferta inicial. Muchos factores influyen en las posiciones iniciales

que la gente toma cuando entra en una negociacin. Los negociadores efectivos no permiten
que un anclaje inicial minimice la cantidad de informacin y la profundidad de pensamiento
que utilizan para evaluar una situacin y no le dan demasiado peso a la oferta inicial que
hace su oponente casi al iniciarse las negociaciones.

4. Presentacin de la negociacin: Las personas tienden a verse afectadas en exceso por la
forma como se les presenta la informacin.

5. Disponibilidad de informacin: Con frecuencia los negociadores confan demasiado en la
informacin fcilmente disponible, al mismo tiempo que pasan por alto datos de
informacin ms relevante. Se puede interpretar como confiable la informacin que se
recuerda con facilidad porque es familiar o vivida, que cuando no lo es. As que los
negociadores eficaces aprenden a distinguir lo que es emocionalmente familiar para ellos, de
lo que es confiable y relevante.

6. La maldicin del ganador: La maldicin del ganador, que es el remordimiento que se
siente despus de cerrar una negociacin. Puesto que el oponente acept la oferta que le
hizo, usted se preocupa de que tal vez ofreci demasiado. No es rara esta reaccin posterior
a la negociacin. En la mayora de las negociaciones, una parte (por lo general el vendedor)
tiene mucho mejor informacin que la otra parte. Sin embargo, la gente con frecuencia
tiende a actuar en una negociacin como si su oponente fuera inactivo y desconociera la
valiosa informacin que se puede aprender al pensar en las decisiones de la otra parte. Se
puede reducir la maldicin al obtener tanta informacin como sea posible y ponerse en el
lugar del oponente.

7. Demasiada confianza: Muchos de los prejuicios anteriores pueden combinarse para inflar la
confianza de una persona en su buen juicio y seleccin. Cuando las personas tienen ciertas
creencias y expectativas, tienden a pasar por alto la informacin que los contradice. El
resultado es que los negociadores tienen demasiada confianza en si mismos. Esto, a su vez,
disminuye el incentivo para encontrar una solucin intermedia. (Robinns 1999).

El papel de las caractersticas de la personalidad en la negociacin
La evaluacin global de la relacin personalidad-negociacin encuentra que los rasgos de la
personalidad no tienen un efecto directo importante sobre el proceso de regateo o los resultados
de la negociacin. Esta conclusin es importante. Sugiere que usted debe concentrarse en los
temas y factores situacionales en cada episodio de regateo y no en su oponente y sus
caractersticas.

Diferencias culturales en las negociaciones
Aunque parece que no existe una relacin directa significativa entre la personalidad de un
individuo y el estilo de negociacin, el antecedente cultural si parece ser relevante. Es evidente
que los estilos de negociacin varan entre culturas nacionales. A los franceses les gusta el
conflicto.

Con frecuencia obtienen reconocimiento y desarrollan su reputacin al pensar y actuar contra
otras personas. Como resultado, los franceses tienden a requerir un largo tiempo en los acuerdos
de negociacin y no se preocupan demasiado respecto de agradar o desagradar a sus oponentes.
Los chinos tambin trazan las negociaciones, pero eso se debe a que creen que las negociaciones

nunca acaban. Exactamente cuando usted cree que han terminado todos los detalles y se ha
llegado a una solucin final con un ejecutivo chino, ese ejecutivo puede sonrer y comenzar
nuevamente el proceso desde el principio.

A semejanza de los japoneses, los chinos negocian para desarrollar una relacin y un compromiso
con el trabajo en forma conjunta, en lugar de atar todos los cabos sueltos A los estadounidenses
se les conoce alrededor del mundo por su impaciencia y su deseo de ser agradables. Hay
negociadores astutos de otros pases que a menudo hacen que estas caractersticas obren en su
beneficio, al estirar las negociaciones y hacer que la amistad se condicione al arreglo final.

El contexto cultural de la negociacin
Influye de manera considerable en la cantidad y tipo de preparacin para el regateo. El nfasis
relativo sobre la tarea en comparacin con la relacin interpersonal, las tcticas utilizadas e
incluso el sitio en que deben llevarse a cabo las negociaciones.

NEGOCIACIONES CON TERCEROS
Hasta ese punto, hemos analizado el regateo en trminos de una negociacin directa. Sin
embargo, en ocasiones, los individuos o los representantes de grupo llegan a un punto muerto y
son incapaces de resolver sus diferencias por medio de la negociacin directa. En tales casos,
pueden acudir a un tercero para que los ayude a encontrar una solucin.

Existen cuatro papeles bsicos de los terceros: mediador, rbitro, conciliador y consultor.

Un mediador: Es un tercero neutral que facilita una solucin negociada al utilizar el razonamiento
y la persuasin, al sugerir alternativas y cosas semejantes. Los mediadores se utilizan ampliamente
en negociaciones sindicato-administracin y en demandas de carcter civil en tribunales. El efecto
global de las negociaciones con mediador es bastante impresionante.

El porcentaje de soluciones es de aproximadamente 60%, con una compensacin para el
negociador en alrededor de 75%. Pero la situacin es la clave respecto del xito que pueda tener
la mediacin; las partes deben estar motivadas para regatear y resolver su conflicto. Adems, la
intensidad del conflicto no puede ser demasiado elevada; la mediacin es ms eficaz en niveles
moderados de conflicto. Por ltimo, la percepcin del mediador es importante; para ser eficaz, se
debe percibir al mediador como neutral y no coercitivo. Mediador Tercero neutral que facilita una
solucin negociada mediante el razonamiento, persuasin y sugerencia de alternativas.

Un rbitro: Es un tercero participante con autoridad para dictar un acuerdo. El arbitraje puede ser
voluntario (solicitado) u obligatorio (forzado sobre las partes por la ley o el contrato). La autoridad
del rbitro vara de acuerdo con las reglas fijadas por los negociadores. Por ejemplo, el rbitro
puede estar limitado a la seleccin de una de las ltimas ofertas del negociador o sugerir un punto
de acuerdo que no sea obligatorio, o libre para escoger y dictar cualquier laudo que desee.

Un conciliador: Es un tercero confiable que proporciona un vnculo informal de comunicacin
entre el negociador y el oponente.


Se usa la conciliacin extensamente en conflictos internacionales, laborales, familiares y de
comunidad. Ha sido difcil comparar su eficacia con la mediacin, porque las dos tienen
considerables elementos comunes,
Tambin participan en la bsqueda de hechos, la interpretacin de mensajes y en el
convencimiento de las partes para que lleguen a acuerdos.

Un consultor: Es un tercero hbil e imparcial que trata de facilitar la solucin del problema por
medio de la comunicacin y la discusin, ayudado por su conocimiento del manejo de conflictos.
En contraste con los papeles anteriores, el del consultor no es el de llegar al arreglo de los
problemas sino, ms bien, mejorar las relaciones entre las partes en conflicto para que puedan
llegar por ellos mismos a un arreglo.
El consultor procura ayudar a las partes a que aprendan a entenderse y trabajar unas con otras.
(Robinns 1999).

5.5 ESTRS LABORAL
Los individuos que experimentan conflictos o ambigedades extremos o que
deben padecer las consecuencias de ineficaces estilos de manejo de conflictos de
los dems pueden desarrollar altos niveles de estrs laboral. Por ejemplo, el estilo
de forzamiento es una posible fuente de estrs laboral.
El estrs consiste en las relaciones emocionales, fsicas y cognoscitivas de un
individuo hacia una situacin que le impone demandas excesivas. El estrs suele
generar una respuesta no especfica, lo que significa que ciertas reacciones
emocionales, fsicas y cognoscitivas ocurren en forma automtica, esto es, los
individuos no las controlan conscientemente. El calor produce sudor; el frio
produce entumecimiento, y el temor puede producir una reaccin de
enfrentamiento o huida. Hans selye, considerado el padre del manejo del estrs,
he hecho notar que, sin embargo, no es algo que se deba evitar: la total ausencia
de estrs equivale a morir. (Hersey y Blanchard, 1988)
5.6 TIPOS DE ESTRS
El estrs positivo o eustress y el negativo o distress. El estrs positivo es tensin
agradable o constructiva como las emociones positivas que experimenta una
persona cuando se le felicita por haber hecho un buen trabajo, propuesto una
solucin novedosa o negociado un buen acuerdo. Por el contrario, el distress es
tensin desagradable, nociva o causante de enfermedades. La mayor parte de la
bibliografa sobre el estrs trata acerca del distress, tal como tambin hemos
hecho nosotros. Un agente estresor es toda aquella situacin que impone
demandas excesivas a un individuo quien puede sentirlas consciente o
inconscientemente.

Diversos autores coinciden que es inevitable vivir sin estrs, claro, en diferentes
grados para cada persona, pero no todo el estrs es malo. Pareciera que al
mencionar la palabra estrs lo primero que nos imaginamos es estar tensionados
o de mal humor, sin embargo, tambin hay un estrs positivo, el que nos hace
sentir vivos, la naturaleza misma de los seres humanos nos hace sentir y
responder ante ciertas actuaciones. (Hersey y Blanchard, 1988)
Existen dos grandes clasificaciones:
La primera se basa en las emociones de acuerdo a las disposiciones de las
personas que identifican al estrs positivo (eustrs) y al estrs negativo (distrs), y
una segunda clasificacin que divide al estrs de acuerdo a su duracin e
intensidad, le llaman estrs agudo y estrs crnico.

CLASIFICA
CION
TIPO AUTOR DESCRIPCION












Por las
emociones



Positivo
(Eustrs).

(Sthurman,
2008).
Se debe a un impacto positivo, por
ejemplo el amor, esas mariposas en el
estmago cuando vemos al ser amado,
sacarse la lotera, titularse, casarse, un
acenso, cualquier evento que nos
provoque gusto.

(Bensabat
y Selye,
1994).
Es una emocin agradable, una alegra
intensa, un beso apasionado, una buena
noticia. Es decir que todo aquello que
causa placer, lo que se quiere, esto
ayuda a la adaptacin del medio
ambiente donde uno se desenvuelve. La
alegra, el xito, el amor, el afecto el
trabajo creativo, un rato tranquilo, jugar,
una reunin agradable, felicidad,
equilibrio, fuentes de bienestar y
felicidad, etc.


Negativo
(Distrs).
(Shturman,
2008).
El estrs negativo es por algn
problema, alguna dificultad. Estrs por
disgusto.

(Bensabat
y Selye,
1994).
El estrs positivo puede transformarse
en estrs negativo cuando supera el
nivel de adaptacin propio de cada
individuo y provoca una respuesta
biolgica, excesiva que acarrea
respuestas somticas como
palpitaciones, boca seca, transpiracin,
etc. Que son caractersticas del mal

estrs, presentndose consecuencias
patolgicas.

(Howard,
2000).
El estrs negativo se torna desagradable
y la gente se comporta de cierta manera
para reducir esa situacin estresante y
muchas veces toman conductas que son
amenazantes para su salud como:
fumar, comer en exceso, tomar drogas y
otras conductas de riesgo.
CLASIFICA
CION
TIPO AUTOR DESCRIPCION









Por su
duracin




Agudo

(Bensabat
y Selye,
1994).
Se refiere a la respuesta ante una
agresin de tipo violenta ya sea fsica o
psicoemocional, que se encuentra
limitada por el tiempo, por lo que la
respuesta del organismo se da de forma
inmediata, violenta o intensamente; esta
respuesta se da por supervivencia.
(Konopask
e
Ivancevich
y
Mattenson,
2006).
Es el estrs de corta duracin. Dura
unos cuatro segundos, unas cuantas
horas e incluso algunos das.



Crnico

(Bensabat
y Selye,
1994).
Corresponde a la respuesta que se da
ante agresiones violentas y con mayor
repeticin ya que tienden a ser repetidas
o prximas en el tiempo, exigiendo una
adaptacin ms frecuente. Se refiere a
pequeos estados de estrs que al final
sumaran una dosis total excesiva que
sobrepasara el umbral de la resistencia
del individuo.

(Ortega,
1999).
La persistencia del individuo ante los
agentes estresantes durante meses o
aun aos, produce enfermedades de
carcter ms permanente, con mayor
importancia y tambin de mayor
gravedad.

CAUSAS DEL ESTRS

Causas
del estrs
En los centros de trabajo hay muchas posibles causas del estrs. Todos los tipos y
causas de conflictos y ambigedades de roles a los que nos hemos referido hasta
aqu son posibles causas de estrs. Existen 3 categoras comunes de factores de
estrs laboral: las condiciones imperantes en el entorno fsico, el conflicto de roles
y la ambigedad de roles. (Hersey y Blanchard, 1988)
EFECTOS DEL ESTRS
El estrs se asocia con una gran variedad de efectos potencialmente negativos.
Estos efectos corresponden a una o ms de las siguientes categoras.
Efectos subjetivos. Angustia, agresin, apata, aburrimiento, depresin,
fatiga, frustracin, sensacin de culpabilidad, vergenza, irritabilidad, mal
humor, autoestima dbil, sensacin de amenaza, nerviosismo y soledad.
Efectos conductuales. Propensin a accidentes, consumo de drogas,
estallidos emocionales, deseo compulsivo de comer o prdida de apetito,
exceso en el consumo de bebidas alcohlicas y cigarrillos, excitabilidad,
comportamiento impulsivo, dificultad para hablar, risas nerviosas, inquietud,
temblores, y sueo excesivo o imposibilidad de dormir.
Efectos cognoscitivos. Imposibilidad de tomar decisiones o concentrarse,
olvidos frecuentes, hipersensibilidad a la crtica, bloqueos mentales y
negacin.
Efecto fisiolgico. Aumento de catecolaminas y corticosteroides en sangre y
orina, elevacin de los niveles de glucosa en la sangre, aceleracin del
ritmo cardiaco y la presin arterial, resequedad de la boca, sudoracin,
dilatacin de las papilas, dificultad para respirar, accesos de calor y frio,
oclusin de la garganta, entumecimiento y hormigueo en partes
extremidades, urticaria, indigestin.
Efectos organizacionales. Ausentismo, malas relaciones laborales, baja
produccin, altos ndices de accidentes, altos ndices de rotacin, trabajo de
calidad inferior, antagonismo en el trabajo e insatisfaccin laboral. (Hersey y
Blanchard, 1988)






Precisin de valores
Monlogos
Aprendizaje de relajamiento
Ejercicio
Tiempo libre
Dieta adecuada
Efectos
negativos
posibles
Prevencin de
Distanciamiento


5.7 IMPACTO DEL ESTRS EN EL DESEMPEO LABORAL
El estrs, segn Hans Selye (1936), a quien se considera el Padre del
Estrs, lo define como: que es la respuesta general del organismo ante cualquier
estmulo o situacin estresante (Arias y cols., 2009).En 1950, Selye defini al
Sndrome de Adaptacin General (SAG) en tres etapas:
Etapa de REACCIN DE ALARMA, que es producida por una situacin de
angustia, en la que ocurre la gran mayora de los cambios fisiolgicos.
Etapa de RESISTENCIA, que se presenta cuando la exposicin al agente
se prolonga. Existe poca capacidad de adaptacin del organismo debido a
que esta resistencia emplea energa, que en un momento dado, es
necesaria para otras funciones vitales.
Etapa de AGOTAMIENTO, en la que existe la posibilidad de que aparezca
los signos de la reaccin de alarma, pero si en este proceso de adaptacin
al agente se agotan los recursos de la defensa del organismo, hay
posibilidades de provocar hasta la muerte.
LAS SEIS RS PARA EL MANEJO DEL ESTRS

RESPONSABILIDAD
Ud. tiene control
Hay que establecer prioridades
Hay que decir "no"
REFLEXIN
Conozca cuales son las cosas que le lanzan a ud. al estado de estrs
Est consciente de los sntomas de estrs
Procure una vida equilibrada
RELAJACIN
Haga algo bueno para s mismo(a)
Planifique "tiempo de preocuparse"
Planifique tiempo descanso
RELACIONES
Mantenga relaciones de apoyo
Mejore sus relaciones sociales
mejore la relacin consigo mismo(a)
REAPROVISINATE DE ENERGA
Coma Una Dieta Alta En Fibra Y Baja En Sal Y Colesterol
Est Consciente De Txicas: Cafena, Grasa, Nicotina, Y Comidas Procesadas
Tome Agua
RECREACIN
Rase
Divirtase

Disfrute la vida

ESTRS LABORAL
Con el avance de la ciencia y la tcnica se introducen nuevos materiales,
instrumentos y condiciones de trabajo, as como diferentes organizaciones de la
produccin. Esto, si bien ha aliviado en gran medida el esfuerzo fsico, ha
aumentado las demandas de rendimiento en la ejecucin del trabajo (Del Rio,
1999).
El ESTRS LABORAL puede verse como el proceso que se inicia ante un
conjunto de demandas ambientales que recibe el individuo, a las cuales debe de
dar una respuesta adecuada, y al poner en marcha sus recursos de afrontamiento
(OIT, 2000). Cuando la demanda del ambiente laboral es excesiva frente a los
recursos de afrontamiento que se poseen, se desarrollan una serie de reacciones
adaptativas, de movilizacin de recursos, que implican activacin fisiolgica y no
logra satisfacer a las demandas impuestas (INSH, 2000).

CAUSAS DE ESTRS LABORAL
Los estresores organizativos ms comunes son (Mamani y cols. 2007; Lima y cols.
2003; Durn, 2010):
Condiciones relativas a la empresa tales como estructura; puesto directivo;
prestigio relativo del puesto; estructura empresarial poco clara; burocracia
organizativa; polticas discriminatorias, estilos gerenciales, con manejo de alta
tecnologa.
Aspectos temporales de la jornada laboral y del propio trabajo: trabajo
nocturno y por turnos; horas extras no deseadas o excesivas; realizar varias
actividades, adems de la de su puesto; un ritmo rpido de trabajo; tiempos de
entrega; programacin de los ciclos de trabajo y de reposo; la variacin de la
carga de trabajo.
Contenido del trabajo: trabajo fragmentado, repetitivo y montono, con poca
variedad de las tareas o de la aplicacin de conocimientos; tareas o exigencias
poco claras o contradictorias; recursos insuficientes para las exigencias o
responsabilidades del trabajo.




EFECTOS NEGATIVOS DEL ESTRS SOBRE LA SALUD
El estrs produce la activacin de varios sistemas en el organismo, que incluyen al
sistema Hipotlamo-pituitario-adrenal (HPA), el sistema nervioso autnomo y el
inmune (Joseph y cols., 2007), para mantener la homeostasis.
La magnitud de la respuesta fisiolgica al estrs, puede representar una amenaza,
y la consecuente dificultad para la adaptacin (Meraz y cols., 2009). La secrecin
de adrenalina y glucocorticoides al torrente sanguneo actan como mediadores
fisiolgicos, para producir efectos adaptativos a corto plazo, pero tambin pueden
producir dao si el mediador no cesa por un largo tiempo (Gonzlez y cols.,
2006).
Esta sobreproduccin de hormonas puede perjudicar a la salud, es decir, ocurren
efectos negativos a la salud por exposicin al estrs de forma crnica, llamado
Carga Alosttica, lo que causa desgaste y deterioro en el organismo (McEwen
y cols (2008).
Las consecuencias a la salud pueden incluir (Planes, 1992; Mena, 2002; Moya-
Albiol, 2005):
Sistema digestivo: El dolor del estmago es una reaccin comn porque
se vaca ms despacio. Tambin se acelera la actividad del colon, lo cual
puede producir diarrea.
Obesidad: Aumento del apetito, lo cual contribuye al incremento de peso.
(El exceso de peso o la obesidad conlleva un riesgo de contraer diabetes o
enfermedad cardiovascular.)
Sistema inmune: Debilidad del sistema inmune y, por consiguiente, puede
sufrir ms resfriados y otras infecciones.
Sistema nervioso: Ansiedad, depresin, insomnio y falta de inters en
actividades fsicas. La memoria y la habilidad de decidir pueden verse
afectadas negativamente.
Sistema cardiovascular: Aumento de la presin sangunea, taquicardia y
colesterol y los triglicridos elevados. Tambin elevacin de los niveles de
glucosa elevado, especialmente en las horas de la noche, y aumento del
apetito, lo cual contribuye al incremento. (Todos esos efectos son factores
de riesgo para las enfermedades cardiacas, la aterosclerosis, los derrames,
la obesidad y la diabetes.)

EFECTOS NEGATIVOS DEL ESTRS SOBRE LA ORGANIZACIN
Los efectos negativos a la salud, tambin pueden producir un deterioro en el
ambiente laboral, que influye en las relaciones interpersonales, en el rendimiento y
en la productividad (Casales, 2000). Al presentarse enfermedades por el estrs,
se puede generar el ausentismo laboral, o incluso, la incapacidad laboral y prdida
econmica (Trucco y cols., 1999).
Los signos que indican la existencia de estrs en las organizaciones (Ramos,
2001; Thornton, 2006; Narocki, 2009) son:

Disminucin de la calidad
Falta de cooperacin entre compaeros
Aumento de peticiones de cambio de puesto de trabajo
Necesidad de mayor supervisin del personal
Empeoramiento de las relaciones humanas
Aumento del ausentismo.
El individuo pasa la mayor parte de su tiempo en la organizacin, pues el horario
de trabajo consume la mayor parte de las horas de vigilia del sujeto, es por esto
que se hace necesario que el desarrollo de su actividad sea gratificante y
placentera, que sea portadora de elementos nuevos que pongan a producir el
ingenio, la creatividad, que le imprima un sello distintivo de motivacin, que la
conviertan en un incentivo para el propio trabajador (Poelmans, 1999). Cuando la
actividad no tiene estas caractersticas y en el individuo comienzan a aparecer
sntomas negativos y de malestar en su organismo, cuando no encuentra razones
nuevas para el progreso y le invadan el desaliento y la conformidad, cuando no
encuentra fuerzas, ni motivacin, entonces estamos frente a un serio problema
causado por estrs laboral (Toro y cols., 2004).
Qu puede hacer la organizacin para combatir el estrs laboral?
El estrs laboral es un problema de vital importancia para una organizacin de
trabajo, pues tiene graves repercusiones no solamente sobre los individuos sino
sobre diferentes aspectos del funcionamiento de la empresa. Sin embargo y a
pesar de que las consecuencias negativas que produce el estrs sobre la
organizacin, no es habitual encontrar en las empresas la atencin y la dedicacin
necesaria para disminuir el estrs laboral.
El planteamiento idneo para abordar el estrs laboral en una organizacin de
trabajo sera prevenir las causas que originan el fenmeno (estresores). Adems
de actuar sobre las causas tambin se podra dotar a los trabajadores/as de la
organizacin de estrategias de adaptacin sobre aspectos difcilmente abordables
mediante medidas organizativas. Los pasos a seguir en la intervencin hacia la
organizacin son:
1. Compromiso de la direccin, concienciacin sobre el fenmeno.
2. Identificacin, anlisis y valoracin de las causas que pueden provocar el
estrs (sobrecarga de trabajo, repetitividad del trabajo, falta de participacin,
ambigedad rol, etc,)
3. Estudio y propuesta de soluciones
4. Disear la intervencin (cmo, dnde, cundo, quin)
5. Llevar a cabo la intervencin y una vez llevada a cabo habra que hacer un
seguimiento para comprobar que las medidas adoptadas son adecuadas y
suficientes para reducir o eliminar el estrs.
La intervencin por parte de la empresa se har desde dos puntos de vista:

1. Preventivo
Sobre la Organizacin: adaptando el puesto de trabajo al trabajador/a con
sistemas de trabajo, sistemas de informacin y comunicacin, sistemas de
regulacin de conflictos, estilo de mando.
Sobre el Individuo: Formacin sobre el funcionamiento interno, ejecucin del
trabajo, resolucin de conflictos. De esta manera el trabajador no tendr por
ejemplo ambigedad del rol, ya que conocer perfectamente sus funciones.
2. Teraputico
Servicios de Apoyo: Mdico y psicolgico. Son numerosas las empresas que deja
abiertas vas de comunicacin para los trabajadores/as, de forma que si uno de
ellos se ve afectado por un fenmeno como ste, no slo deber comunicarlo, sino
que la empresa estar dotada de personal de apoya o empresa externa para que
el trabajador/a se recupere.
Tambin es importante intervenir sobre el comportamiento de los mandos
superiores hacia los trabajadores, desarrollando algunas de las siguientes
actuaciones:
Delegar la responsabilidad de la toma de decisiones a los subordinados
Preguntar las opiniones de los trabajadores
Dar oportunidades para dar ideas
Dar pronta respuesta a las preguntas y sugerencias
Tener conciencia y respuesta hacia los sentimientos y necesidades de los
trabajadores
Apoyar a los trabajadores en los problemas con la Direccin
Expresar un sincero inters por el bienestar del personal
manteniendo relaciones recprocas
mostrando inters por su vida personal
ayudando cuando la ayuda es necesitada
Por ltimo, sealar algunas directrices para facilitar al trabajador el control sobre
su propio trabajo:
Quitar algunos controles de tiempo
Aumentar la responsabilidad del individuo sobre su propio trabajo
Conceder autoridad adicional a la persona en su actividad
Hacer reuniones peridicas
Asignar tareas especializadas, habilitndoles para llegar a ser expertos
Proporcionar retroalimentacin al trabajador sobre el desempeo de su
tarea




5.8 MTODOS PARA EL MANEJO DE ESTRS
DEFINICIN DEL MANEJO DEL ESTRS:
El manejo del estrs es la capacidad de reducir el estrs de forma exitosa. El
manejo del estrs es especialmente aplicado con el propsito de mejorar nuestro
funcionamiento diario.
Tcnica para el manejo del estrs
1: Descubre el origen del estrs: Si quieres saber cmo lidiar con
el estrs puede ser muy til saber que el estrs es una emocin que surge
principalmente debido a tus pensamientos. Tener control sobre tus emociones y
pensamientos es el primer paso para lidiar con el estrs de forma exitosa.
Cada individuo es diferente y tambin lo son las razones por la que surge el
estrs. Por lo tanto es importante identificar tus fuentes personales de estrs con
el fin de que obtengas el conocimiento sobre cmo empezar a manejar el
estrs efectivamente. Estoy seguro de que conoces muchas razones obvias que te
han causado estrs, pero para conocer las verdaderas fuentes del estrs tienes
que indagar ms profundo. Puedes saber que un atasco de trfico te provoca un
gran estrs temprano en la maana. Pero si analizas mejor la situacin te dars
cuenta de que la sensacin de estrs surge porque siempre te levantas muy tarde
en la maana y por lo tanto tienes que darte prisa con el fin de ser puntual.
Slo podrs controlar e influenciar el nivel de estrs si aceptas el hecho de que la
razn para sentirse estresado se encuentra dentro de ti mismo. Lidiar con el estrs
slo es posible conociendo los motivos exactos por lo que surge la presin mental.
Un diario de estrs puede ser una poderosa ayuda para identificar los factores
que te estresan en tu trabajo y en tu vida personal. Cada vez que te sientas
estresado escribe la situacin o la razn que provoc ese estrs y tu reaccin en
el diario. Despus de hacer esto durante un tiempo te dars cuenta de los
verdaderos patrones comunes que han causado el estrs
2: Aprenda a evitar el estrs
Una gran cantidad de estrs puede ser evitado con diferentes mtodos:
Evita la tensin con distraccin: El hecho de que tu presin mental pueda
ser controlado distrayendo tu mente lo convierte un mtodo muy eficaz
cuando se trata del estrs. Digamos que sientes mucha presin al estar en
un atasco de trfico. Las razones ms comunes que causan esta presin
mental son los pensamientos de ser impuntual y el enojo por el
comportamiento de otros conductores. Tan pronto como seas capaz de
distraer la mente sers capaz de aliviar la tensin. Escucha uno de tus CD
favoritos o sintoniza la radio.
Evita la presin psicolgica dndote a entender a ti mismo que esa
situacin en especfico no se puede cambiar: Volvamos al ejemplo del

atasco de trfico ya mencionado. Una gran cantidad de estrs puede ser
liberada cuando aceptas que en esa situacin no tienes ninguna influencia
el hecho de si vas a llegar puntualmente o no. El estrs y la ira no van a
cambiar esta situacin y por lo tanto no es til.
El significado de la palabra no: Tu tiempo de trabajo es limitado y no
puedes sentirte responsable por tus amigos y compaeros todo el tiempo.
Mientras ms cosas intentes manejar, ms presin podr caer sobre ti.
El estrs causado por el entorno: Son muchas las razones para asociar el
estrs con tu entorno. Si te sientes enojado por el comportamiento de los
polticos y si tienes ansiedad acerca de la crisis actual, no debes entonces
ver las noticias de la televisin. Si no eres capaz de dormir despus de
haber visto una pelcula de terror, trata de evitar esas pelculas. Reduce la
cantidad de tiempo que pasas hablando con la gente sobre temas como la
religin, la poltica y el crimen, si estas discusiones hacen que te sientas
enojado.
3: Administre su tiempo
La razn nmero uno para estar estresado es la incapacidad para administrar
nuestro tiempo adecuadamente. Como consecuencia de esto, sers capaz de
reducir el estrs si aprendes mtodos eficaces para administrar o gestionar el
tiempo. Si quieres saber cmo lidiar con el estrs tambin deberas considerar
aplicar estas estrategias de gestin del tiempo.
4: Replantee las situaciones estresantes
Batallar efectivamente con el estrs a menudo requiere que te replantees
situaciones especficas que causan tu presin mental. De esta manera sers
capaz de liberar tensin y convertir a su vez situaciones de estrs en eventos de lo
ms normal.
Cmo lidiar con el estrs mediante su replanteamiento?
Cambia tu punto de vista: Al ver las situaciones de estrs desde una
perspectiva ms positiva sers capaz de identificar las oportunidades y
cambiar a su vez los acontecimientos negativos por otros ms positivos.
Evalu la importancia de situaciones especficas: Te acuerdas de cuando
estabas haciendo algo realmente estpido cuando eras un nio? Puedes
tambin recordar cmo te sentas en ese momento? Estoy seguro que te
sonreiras o incluso te reiras con tus amigos acerca de esa situacin hoy
en da, mientras que seguramente hubieras querido desaparecer de la faz
de la tierra en ese momento. Si hay algo que te causa estrs debes evaluar
la importancia de esa situacin en un mes o un ao. Seguir siendo tan
importante para ti? Vale la pena toda esa presin mental?
5: Relajacin

El mtodo ms eficaz de alivio del estrs es pasar tiempo con actividades que te
permiten reducir el estrs, nutrirte a ti mismo y relajarte. Adems, es muy
importante crear un equilibrio sano entre el trabajo y la relajacin, ya que esto te
permitir manejar el estrs ms efectivamente a largo plazo.
UN PROGRAMA INDIVIDUAL PARA EL MANEJO DEL ESTRS:
Encuentre lo positivo en las situaciones y no viva con lo negativo.
Planee actividades divertidas.
Tome descansos regulares.
Actividad fsica:
Comience un programa de actividad fsica. La mayora de los expertos
recomiendan 150 minutos de actividad aerbica por semana.
Decdase por un tipo especfico, cantidad y nivel de actividad fsica. Incluya
esto dentro del horario, de manera que pueda ser parte de su rutina.
Encuentre un compaero con quien practicar los ejercicios, ya que es ms
divertido y lo motivar a cumplir con la rutina.
No tiene que ir a un gimnasio: 20 minutos de caminata vigorosa al aire libre
es suficiente.
Nutricin:
Consuma alimentos que mejoren su salud y bienestar. Por ejemplo,
incremente la cantidad de frutas y verduras que come.
Use la gua de alimentos para seleccionar alimentos saludables.
Coma porciones de tamao normal dentro de un horario regular.
Apoyo social:
Haga un esfuerzo por socializar. Aunque usted se puede sentir tentado a
evitar a la gente, encontrarse con amigos generalmente ayuda a las
personas a sentirse menos estresadas.
Sea bueno consigo mismo y con los dems.
Relajacin:
Aprenda y trate de utilizar tcnicas de relajacin, como fantasas guiadas,
escuchar msica, practicar yoga o meditacin. Con algo de prctica, estas
tcnicas le deben funcionar.
Escuche al cuerpo cuando le diga que disminuya la velocidad o que tome
un descanso.

Asegrese de dormir lo suficiente. Los buenos hbitos de sueo son una de
las mejores maneras de manejar el estrs.
Saque tiempo para los intereses y pasatiempos personales.
RECURSOS:
Si estas tcnicas de manejo del estrs no le funcionan, hay profesionales como los
trabajadores sociales, psiquiatras y psiclogos certificados que pueden ayudar.
Programe una consulta con uno de estos profesionales en salud mental para que
le ayude a aprender estrategias de manejo del estrs, entre ellas tcnicas de
relajacin. Igualmente, existen diversos tipos de grupos de apoyo disponibles en la
mayora de las comunidades.


10 maneras de manejar el estrs
Conzcase a s mismo: Aprenda a reconocer sus reacciones frente al
estrs y valas como un aviso.

Investigue las causas: Precise las causas inmediatas de su estrs.
Trabajo, familia, dinero? Puede que se est exigiendo demasiado.

Aprenda a relativizar: Tal vez se estrese por cosas que pronto se olvidan.
No se deje acelerar por pequeas preocupaciones. Slo son
preocupaciones, no catstrofes.

No formule casos hipotticos: No se atormente por los "y si...". En la
mayora de los casos, nos preocupamos en exceso por situaciones que
nunca llegan a suceder.

Aprenda a respirar adecuadamente: No pierda la cabeza sobre lo que no
tiene remedio. Respire profundo, poner en prcticas algunos ejercicios
respiratorios puede resultar altamente efectivo.

Busque compensaciones: Si lo est pasando mal en el trabajo, busque
apoyo en la familia; y recurra al trabajo si lo que falla es la vida familiar.

Delegue las responsabilidades: D y acepte apoyo social. Comparta las
cargas.

Abarque slo lo que pueda: Sea realista y evite luchar contra fantasmas.

Mantngase en forma: Haga ejercicio fsico para liberar la energa
contenida por el estrs. Evite los licores y el tabaco.


Valore y asuma la situacin:Cambie lo que pueda cambiar. Acepte lo que
no puede, e intente una compensacin si la situacin es seria o duradera.

Tcnicas Para Reducir El Estrs
TCNICAS PARA CALMARTE

RESPIRACIN DE 10 SEGUNDOS
En una situacin aguda, cuando tu cuerpo y mente estn volvindose fuera de
control, respira en un ciclo de 10 segundos, 6 respiraciones al minuto. Encuentra
un reloj con la manecilla de los segundos e inhala por 5 segundos (en los nmeros
impares del reloj) y despus exhala por 5 segundos (hasta los nmeros pares).
Haz esto de 2 a 5 minutos, o hasta tener respiraciones ms lentas.
DESCANSO DE 60 SEGUNDOS
Cierra los ojos y respira profundamente. Visualzate asolendote en una playa
soleada, mirando la puesta del sol o relajndote en la ducha o sauna.
VACACIN DE 5 MINUTOS
Cierra los ojos y respira profundamente varias veces. Despus visualiza un lugar o
una actividad favorito(a). Deja que tu imaginacin te lleve a un lugar especial
refrescante y relajante.
MASAJE DEL PECHO
Relaja los msculos de tu pecho y abre tu respiracin con un masaje vigoroso por
el centro de tu pecho y por el pecho abajo de tu clavcula.
LISTA DE COSAS QUE TE MOLESTAN
Escribe una lista de todas las cosas que te preocupan, las presiones e inquietudes
que atestan tu mente y que gritan por tu atencin. Despus quema la lista o ponla
en tu cartera para darle atencin ms tarde.
ENFOQUE DE PAZ
Enfquete en algo pacfico y lindo en tu ambiente inmediato (una hoja, una pintura,
un color). Concntrate en la belleza que ves y respirala por dentro.
5.9 SALUD MENTAL

Existe controverancia en cuanto a la funcin que una empresa debe tener en el
rea de la Salud Mental del empleado.
Los defensores de un papel organizacional activo han argumentado que el sistema
empresarial es E.U sea responsable de crear y mantener muchas de las presiones
de la vida moderna. Estas presiones pueden conducir directamente a colapsos
mentales, o pueden conducir directamente el equilibrio emocional del ser humano
al relacionarse con problemas del empleado como el alcoholismo, drogadiccin,
altas tasas de accidentes, aumento en retrasos y aucentism, robos, y en general
malas relaciones entre empresa y el empleado debido a tales problemas y al papel
organizacional ampliamente reconocido y aceptado en el area de salud fisica del
empleado, muchos gerentes y personas humanitarias piden mayor inters y
responsabilidad organizacionales por los problemas y programas de la salud
mental de los trabajadores.
Desde hace mucho tiempo se sabe que un padecimiento fsico pueda agravarse
debido a la ansiedad, las preocupaciones, o la presin normal relacionada con
factores del empleo.
En el rea de la indemnizacin del obrero, la salud mental se considera como una
frontera en expansin.
A las organizaciones se les pide o se les obliga a costear los gastos de los
colapsos emocionales de los empleados causados por estrs en el trabajo.
Aunque la legislacin federal existente tal vez no cubre esas lesiones y
enfermedades.
En algunos estados los trabajadores y los sindicatos han llevado estos casos a los
tribunales estatales, algunos fallos judiciales han negado la indemnizacin. Sin
embargo, existe tendencia en la otra direccin. Hay un movimiento progresivo para
hacer que una empresa sea responsable de todas las enfermedades humanas
que puedan surgir debido al empleo. Por desgracia, muchos juicios en los
tribunales estatales se concentran en establecer la ubicacin geogrfica o la causa
de la condicin emocional de un trabajado. Muchos de estos esfuerzos no son

fructferos porque usualmente la enfermedad mental se debe a una combinacin
de factores dentro y fuera de trabajo.
(IVANCEVICH & MATTESON, 1980)
Sobre una base organizacional ms que individual, el nfasis central de cualquier
programa organizacional de salud mental debera ser en la creacin de relacione
slidas entre supervisor y subordinado.
A menudo, desarrolla de un clima favorable de relaciones humanas requiere de
programas especiales de desarrollo administrativo, diseado para ensearles a los
gerentes conceptos y habilidades conductuales.

AMBIENTE LABORAL
El trabajo de las personas est profundamente influido por tres grupos de
condiciones:
Condiciones ambientales de trabajo.
Iluminacin.
Temperatura.
Ruido.
Etc.
La higiene en el trabajo se ocupa del primer grupo:
Condiciones ambientales del trabajo aunque no descuida su totalidad los otros
dos grupos. Las condiciones ambientales de trabajo son las circunstancias
fsicas en las que el empleado se encuentra cuando ocupa un cargo en la
organizacin. Es el ambiente fsico que rodea el empleado mientras
desempea un cargo.
Los tres elementos ms importantes de las condiciones de trabajo son
iluminacin, ruido y condiciones atmosfricas.

HIGIENE EN EL TRABAJO
La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos
tendientes a la proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador,
preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al
ambiente fsico donde se ejecutan. La higiene en el trabajo est relacionada con el
diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales, a partir del estudio y
el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo.
Un plan de higiene en el trabajo cubre por lo general el siguiente contenido:
1. Un plan organizado. Incluye la prestacin no slo de servicios mdicos, sino
tambin de enfermera y primeros auxilios, en tiempo total o parcial, segn
el tamao de la empresa
2. Servicios mdicos adecuados. Abarcan dispensarios de emergencia y
primeros auxilios, si es necesario. Estas facilidades deben incluir:
a. Exmenes mdicos de admisin
b. Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por
enfermedades profesionales
c. Primeros auxilios
d. Eliminacin y control de reas insalubres
e. Registros mdicos adecuados
f. Supervisin en cuanto a higiene y salud
g. Relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado
enfermo
h. Utilizacin de hospitales de buena categora
i. Exmenes mdicos peridicos de revisin y chequeo
3. Prevencin de riesgos para la salud
a. Riesgos qumicos (intoxicaciones, dermatosis industrial, etc.)
b. Riesgos fsicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones
ionizantes y no ionizantes, etc.)
c. Riesgos biolgicos (agentes biolgicos, microorganismos patgenos,
etc.)

4. Servicios adicionales, como parte de la inversin empresarial sobre la salud
del empleado y de la comunidad stos incluyen:
a. Programa informativo destinado a mejorar los hbitos de vida y
explicar asuntos de higiene y de salud. Supervisores, mdicos de
empresas, enfermeros y dems especialistas proporcionan
informaciones en el curso de su trabajo regular.
b. Programa regular de convenios o colaboracin con entidades locales
para la prestacin de servicios de radiografas, programas
recreativos, conferencias, pelculas, etc.)
OBJETIVOS DE LA HIGIENE EN EL TRABAJO
La higiene en el trabajo o higiene industrial, como muchos la denominan, es
eminentemente preventiva, ya que se dirige a la salud y al bienestar del
trabajador para evitar que ste se enferme o se ausente de manera temporal o
definitiva del trabajo.
Entre los objetivos principales de la higiene en el trabajo estn:
Eliminacin de las causas de enfermedad profesional
Reduccin de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en
personas enfermas o portadoras de defectos fsicos.
Prevencin del empeoramiento de enfermedades y lesiones
Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad
por medio del control del ambiente de trabajo

Segn Baptista, estos objetivos pueden obtenerse:
Mediante la educacin de los obreros, jefes, capataces, gerentes, etc.
Indicndoles los peligros existentes y ensendoles cmo evitarlos.
Manteniendo constante estado de alerta ante los riesgos existentes en la
fbrica.
Por estudios y observaciones de nuevos procesos o materiales que
puedan utilizarse.


La higiene en el trabajo implica el estudio y control de las condiciones de
trabajo, variables situacionales que influyen de manera poderosa en el
comportamiento humano.

Condiciones Ambientales de Trabajo
El trabajo de las personas est profundamente influido por tres grupos de
condiciones:
o Condiciones ambientales de trabajo. Iluminacin, temperatura, ruido.
o Condiciones de tiempo. Duracin de jornada de trabajo, horas extras,
periodos de descanso

La higiene en el trabajo se ocupa del primer grupo: condiciones
ambientales de trabajo, aunque no descuida en su totalidad los otros
dos grupos. Las condiciones ambientales de trabajo son las
circunstancias fsicas en las que el empleado se encuentra cuando
ocupa un cargo en la organizacin. Es el ambiente fsico que rodea
al empleado mientras desempea un cargo.
Los tres elementos ms importantes de las condiciones ambientales
de trabajo son: iluminacin, ruido y condiciones atmosfricas.
SEGURIDAD EN EL TRABAJO
La seguridad y la higiene en el trabajo son actividades ligadas que repercuten de
manera directa en la continuidad de la produccin y la moral de los empleados. La
seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas tcnicas, deductivas, mdicas y
psicolgicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones
inseguras del ambiente, y para instruir o convencer a las personas acerca de la
necesidad de implantar practicas preventivas. Su empleo es indispensable para el
desarrollo satisfactorio del trabajo. Cada vez es mayor el nmero de empresas
que crean sus propios servicios de seguridad. Segn el esquema de organizacin
de la empresa, los servicios de seguridad tienen la finalidad de establecer normas
y procedimientos que aprovechen los recursos disponibles para prevenir

accidentes y controlar los resultado, e incluso fracasan, porque no se apoyan en
directrices bsicas bien delineadas y comprendidas por la direccin de la empresa,
o porque no se desarrollaron debidamente sus diversos aspectos.

En la sociedad moderna se espera que el patrn establezca condiciones de
trabajo que conduzcan al bienestar de sus empleados y, hasta cierto punto es
requerido por la ley hacerlo as. Pero no es necesariamente de la creacin de las
condiciones fsicas convenientes en el trabajo. Si bien el ambiente fsico es
ciertamente un factor importante, el mantener altos estndares de higiene y
seguridad depende an ms de las actitudes y del comportamiento del personal.
Casos prcticos
Los vendedores por telfono realizan un trabajo estresante
Bev DeMille est teniendo pesadillas.
Esta vendedora por telfono, de 51 aos de edad, est realizando la llamada
telefnica numero 14 durante su turno de trabajo, pero hasta ahora sus ventas se
han limitado a una sola renovacin de suscripcin a una revista vamos,
ordenador, muvete, dice ella mientras ansia or la seal en sus auriculares y que
en el prximo nombre aparezca en su pantalla. A su alrededor, sus compaeras
de trabajo, amarradas a sus mesas por cables telefnicos, gesticulan mientras
hablan y hacen seas a su supervisor para que escuche la confirmacin de una
venta. Un joven supervisor. Al que la seora DeMille dobla en edad, la reconviene:
estas en baja forma, chica, tan solo una en 14.
La seora DeMille mira airada a la pantalla de su video no s qu quiere
conseguir dicindome esto, murmura.
Pero la seora DeMille sabe que la presin forma parte de su trabajo. Despus de
trabajar para otros nueve patronos a los largo de sus 10 aos dedicada a ventas
por telfono, ha visto muchas veces a compaera de trabajo tomando
tranquilizantes para aliviar la tensin acumulada. Ha visto despedir a personas por
no haber alcanzado los objetivos de ventas.
Cuando en cierta ocasin de un trabajo anterior recibi una reprimenda por dejar
su mesa para ir sin permiso al servicio de seoras, ella apostillo: mi vejiga no
pudo verle a usted.

La seora DeMille comenta no te reconocen nada. Uno se siente como si no fuera
ms que unos kilos de carne de res que bajan por un tobogn
Esta misma tensin experimenta otros muchos vendedores por telfono de EUA,
cuyo nmero se estima entre tres y cuatro millones, un 70% de los cuales, segn
Telemarketing Magazine, son mujeres. Cualquiera de ellos hablara probablemente
cada da con centenares de clientes indiferentes o incluso abiertamente hostiles,
bajo la rigurosa vigilancia de un supervisor que insistir en que los agentes de
ventas se muestren alegres y se cian estrictamente a la pauta establecida. En
estas condiciones, los trabajadores se queman rpidamente y se sienten
incomprendidos. La direccin, incapaz de aliviar la monotona, ha de hacer frente
a deslealtades y a un vertiginoso giro de personal
La nueva clase de trabajadores de camisa y corbata ya no pasa sus das en
fbrica sino en oficinas con aire acondicionado, pero, a diferencia de los
profesionales y de los ejecutivos, que encuentran cierta variedad en su trabajo,
estn condenados a realizar tarea de caracteres limitados y repetitivos. No les
queda mucho tiempo para ejercitar el compaerismo y sus posibilidades de
progreso son casi nulas.
Situada junto al comercio de Goodyear en la parte oeste de Omaha, la pequea
oficina de ladrillo en la que tiene su sede una sucursal de la compaa Dial-
American Marketing inc. De Mahwah, N.J., no deja de traslucir el ritmo febril con
que se trabaja en su interior, donde 325 televendedores se suceden en tres turnos
de 8 de la maana a medioda, del medioda a las 4 de la tarde y desde las 5 a las
9:30 de la noche. El turno de la noche, el de mayor actividad, est a punto de
comenzar. Conforme van llegando los televendedores, el supervisor coloca
etiquetas magnticas con nombres para dirigirlos a los compartimientos que les
han sido asignados. En marcha, grita un supervisor en el momento en que el
reloj marca las cinco y la maquina automtica comienza a marcar llamadas. Los
supervisores, uno para cada ocho vendedores, van y vienen fisgoneando llamas
con sus telfonos inalmbricas, anotando las ventas en una enorme pizarra y
dando nimos; Toni es un campen yupi!... has tenido una hora imponente,
Elmon adelante, equipo A!
Puesto que DialAmerica factura a sus clientes por la venta realizada y no por el
tiempo empleado, busca maneras de elevar la productividad. Los gestores dividen
la sala en equipos: los matadores del B, el Dream Team, los Terminators. Cada
vendedor pulsa un timbre cuando realiza una venta; esta es la seal para que el
supervisor escuche la confirmacin y anote la venta en la pizarra.

A medida que transcurre el turno de trabajo, la atmosfera de la sala se va
cargando por el calor que emiten las personas all encerradas, unas 50, algunas
de las cuales permanecen de pie mientras hablan por sus audfonos. Hay estrepito
como si de un guateque se tratara, pero sin risas ni tintinear de copas. En cada
pantalla, un mensaje electrnico recuerda a los empleados: Nuestros primer
objetivos: clientes felices.
Cada vendedor hace un mnimo de 100 llamadas en un turno tpico de trabajo,
colocando renovaciones de suscripciones a revistas o tratando de resucitar las
suscripciones ya caducadas. La compaa realiza esta labor para un cierto nmero
de publicaciones de renombre. En un turno tpico, un vendedor hablara durante
casi la mitad del tiempo con la persona a la que est tratando de llegar y lograra
convertir a cerca del 15% de las personas que escuchen su presentacin.
Los agentes, que ganan comisiones segn el nmero de ventas que realizan y de
acuerdo con la presunta dificultad de vender una determinada revista,, no tienen
nada que decir sobre lo que estn intentando colocar y a quien intentan colocarlo.
De todo ello se ocupa el sistema automtico de llamadas que se instal el ao
pasado. Los vendedores lanzan vtores a los ttulos candentes y a los cdigos
buenos. Refunfuan cuando el cdigo es para muertos pasados de fecha
(personas cuyas suscripciones caducaron mucho tiempo atrs) o para pistas
antiguos (nombres que ya se han buscado, a los que se ha llamado anteriormente
o que la ltima vez no respondieron a la llamada). Manifiestan tambin que tienen
ms suerte con listas de Oeste del pas que con las del Este, especialmente con
los neoyorkinos.
tire el anzuelo y enrolle el sedal para pescarlos, dice la seora jencks echando
un anzuelo invisible. Ha anotado ocho ventas durante los primeros 35 minutos
dos veces ms que cualquiera de sus compaeros.
Pero he aqu que el supervisor anuncia que todos los miembros del grupo han de
promover otra revista distinta y la suerte cambia para la seora jencks (no pueden
citarse aqu los nombre de las revistas, por ser esta la condicin que DialAmerica
impuso al peridico The Wall Street Journal para proporcionarles sus cifras de
ventas). Una mujer de lowa, muy enojada, pide que se borre su nombre de la lista
de llamadas, lo cual tanto DialAmerica como las dems empresas televendedoras
tienen la obligacin de cumplir. La seora jencks despierta con su llamada a un
comprador prospectivo, se pone en contacto con otro que no habla ingls y con un
tercero al que le est fallando la vista y ya no puede leer revistas. he recibido
muchas facturas y se estropeo mi automvil y con todo esto de la Seguridad
social, el dinero no alcanza, explica uno. Otros, ni siquiera se molestan en dar
explicaciones: ya no quiero recibirla ms. no estoy interesado.

Algo que mantiene en alerta a los vendedores es conocimiento de que los
supervisores, los directivos de las compaas o los clientes, algunos de los cuales
preseleccionan sus listas para poner a prueba el temple de DialAmerica, pueden
estar escuchando
Un grfico en la pared mide constantemente el rendimiento. Este grafico muestra
la lista de la paga garantizada a cada uno por su trabajo durante la semana
anterior, actualmente 7,5 dlares por hora, y lo que le corresponde al presente por
comisiones. Lo mejor que uno puede obtener es 13 dolores por hora. Aquellos
cuyo trabajo no justifica la paga garantizada se dice que estn en construccin de
salario, que es la manera que tiene la compaa de decirles que no estn dando
la talla. De seguir muchas semanas as, se encontraran en la calle. Algunos
trabajadores entrevistados para este informe consideraron a la compaa de
propiedad privada Dial Amrica como una de las mejores en su sector
De regreso al caso inicial
Responde las siguientes preguntas sobre el caso de los vendedores por telfono:
1. a qu factores estresantes a nivel individual, a nivel de grupo y de fuera de
la organizacin estn expuestos los agentes de venta por telfono?
2. Qu tipo de resultados del estrs experimentan los agentes de venta por
telfono?
3. Cmo podra un agente de venta por telfono aplicar una estrategia de
control para disminuir el estrs ocupacional?
Privilegios de un empleado
Margie Wheeler, una empleada bancaria divorciada y con un hijo, ha tenido un
excelente registro de comportamiento durante los recientes tres aos. De hecho,
es tan buena empleada, que se le ha dado la autoridad para capacitar a los
nuevos empleados de su departamento.
Hace aproximadamente tres semanas la gerencia noto un cambio en las actitudes
y los hbitos de trabajo de Margie. Se volvi irritable y malhumorada y aparentaba
tener alguna preocupacin. Estaba ausente de su rea de trabajo durante
bastante tiempo en varios momentos del da, en los que se ocupaba de hacer
llamadas. En varias ocasiones se retir de su trabajo antes del tiempo. Durante
dos lunes solicito permiso para faltar, y en uno de ellos se report enferma. Su
supervisor supuso que ella tena algn problema personal temporal, por lo que le
permiti que violara algunas normas permaneciendo ms del tiempo requerido en
los recesos para tomar caf y no desempeando su trabajo adecuadamente. En la
oficina se rumoro que estaba saliendo con un hombre casado y que tomaba

descansos en el trabajo para visitarlo en su oficina, localizada dentro del mismo
edificio, aun cuando el superior no tena pruebas de ese rumor.
Una maana, un empleado de la oficina, ms antiguo y respetado, informo al
supervisor que otros empleados estaban resentidos con Margie porque la gerencia
estaba haciendo excepciones con ella que no habra hecho por ellos. El empleado
agrego que Margie no estaba desempeando bien su trabajo y que otros
empleados estaban a punto de emprender una revolucin
Preguntas
Si usted fuera el supervisor, comente que hara y porque.
1. Hasta qu punto esperara que Margie se supeditara a las normas del
banco?
2. A las normas del grupo?
3. Hasta qu punto respetara los derechos de Margie a la privaca en una
situacin similar?
No es un ensueo trabajar en equipo
Mallory Murray no haba tenido mucha experiencia trabajado como parte de un
equipo. Como recin egresada de la Universidad de Alabama, su programa de
negocios se haba enfocado principalmente a proyectos y logros individuales. El
poco contacto que haba tenido con equipos haba sido en sus cursos de
comportamiento organizacional, investigacin de mercados y formulacin de
estrategias. Cuando fue entrevistada por ThinkLink, una firma de software
educativo de las afueras de Gainesville, Florida, ella no presto mucha atencin al
hecho de que ThinkLink hacia uso extensivo de equipos interfuncionales. Durante
las entrevistas, ella les dijo a los entrevistadores y gerentes por igual que haba
tenido una experiencia limitada en equipos. Pero les dijo que trabaja bien en
coordinacin con otras personas y pensaba que podra ser una participante de
equipo efectiva. Desafortunadamente, Mallory Murray estaba equivocada.
Mallory se uni ThinkLink como asistente del gerente de mercadotecnia para los
programas de preparatoria de la compaa. Estos eran esencialmente programas
de software diseados para ayudar a los estudiantes aprender algebra y
geometra. El jefe de Mallory es Lin Chen (gerente de mercadotecnia). Otros
miembros del equipo en el cual ella est trabajando actualmente incluyen a Todd
Schlotsky (jefe de programadores), Laura Willow (publicista), Sean Traynor
(vicepresidente de mercadotecnia estratgica), Joyce Rothman (cofundadora de
ThinkLink, quien ahora solo trabaja tiempo parcial en la compaa; ex maestra de

matemticas de preparatoria; lder formal de este proyecto, y Harlow Gray
(consultor educacional).
Despus de su primera semana en el trabajo, Mallory estaba pensando
seriamente en renunciar. nunca imagine cual difcil seria trabajar con gente
obstinada y competitiva. Cada decisin pareciera ser un concurso de poder. Sean,
Joyce y Harlow son particularmente problemticas. Sean piensa que su rango le
da derecho a la ltima palabra. Joyce piensa que sus opiniones y podran tener
ms peso debido a que ella fue vital para la creacin de la compaa. Y Harlow
piensa que todos menos conocimientos de los que l tiene. Debido a que consulta
a numerosas firmas de software y distritos escolares, Harlow es el sabelotodo,
para empeorar las cosas, Lin es pasivo y callado. Rara vez habla en las juntas y
parece querer evitar cualquier conflicto. lo que hace particularmente difcil mi
trabajo continua Mallory, es que yo no tengo ninguna responsabilidad de trabajo
especifica. Parece que alguien ms siempre esta interfiriendo con lo que estoy
haciendo o est dicindome cmo hacerlo. Nuestro equipo tiene siete miembros:
seis jefes y yo!
El equipo de proyectos en el que Mallory est trabajando tiene una fecha lmite
que cumplir que est a solo seis semanas de distancia. Actualmente el equipo
est retrasado cuando menos dos semanas. Todos estn conscientes de que hay
un problema pero nadie parecer ser capaz de resolverlo. Lo que es
especficamente frustrantes para Mallory es que ni Lin Chen ni Joyce Rothman
muestran ninguno liderazgo. Lin est preocupado por otros proyectos diversos y
Joyce parece no poder controlar las fuertes personalidades de Sean y Harlow.
Preguntas
1. Analice los equipos interfuncionales en trminos de su propensin a crear
conflicto
2. Qu tcnicas o procedimientos podran ayudar a reducir el conflicto en los
equipos interfuncionales?
3. Si usted fuera Mallory, hay algo que pudiera hacer para disminuir el
conflicto sobre el proyecto principal?
Lecturas
PARA QU PREOCUPARSE ANTES DE TIEMPO?
Haba una vez un ermitao sabio al que la gente del lugar acuda a contarle sus
problemas y a pedirle consejo. Un hombre del pueblo tena una yegua; un da se
le escap y fue llorando al ermitao a contarle lo que le haba pasado:

mira qu desgracia me ha ocurrido, mi yegua se ha escapado!
y eso es bueno o malo? respondi el sabio.
El hombre de la yegua no entenda nada y pens: este sabio es un poco raro;
pues claro que es malo, qu pregunta ms absurda. Al cabo de las pocas
semanas la yegua apareci. Y lo hizo acompaada de un robusto semental salvaje
de pura sangre y adems se encontraba preada. El dueo de la yegua se puso
muy contento, ahora tena tres caballos en vez de uno, as que fue corriendo a
contarle sus alegras al ermitao:
te acuerdas de mi yegua? Pues ha regresado! Y adems est preada y ha
vuelto en compaa de un caballo formidable.
Y eso es bueno o malo? volvi a responder el sabio.
Ahora s que el hombre de la yegua no entenda nada de nada, estaba
empezando a pensar que el ermitao no era tan sabio como la gente pensaba.
Estaba claro que era una noticia estupenda y as se lo hizo saber mientras el sabio
le miraba en silencio.
Al cabo del tiempo el potro naci. El hijo del dueo de los caballos se hizo
inseparable del potrillo y le gustaba mucho montar en su lomo. Hasta que un da el
chico se cay del caballo y se rompi una pierna. Entonces el dueo de los
caballos decidi volver a visitar al ermitao para contarle de nuevo sus
desventuras.
no sabes qu tragedia ha ocurrido! Te acuerdas de la yegua que se escap y
regres preada? Pues a mi hijo le gustaba mucho montar en el potrillo y ahora se
ha cado y se ha roto la pierna. Estoy empezando a pensar que tal vez hubiera
sido mejor que la yegua no regresara nunca.
El ermitao le mir sonriendo con un brillo algo burln en los ojos y volvi a repetir
su respuesta:
Y crees que eso es bueno o malo?
El hombre se fue algo enfadado no sabiendo qu pensar, crea que esa respuesta
era absurda y que el ermitao tal vez fuera un poco tonto, porque era verdad que
el que volviera la yegua, que al principio le pareci una buena noticia, haba sido la
causa de que su hijo se rompiera la pierna, por lo que tal vez no fue tan bueno su
regreso, pero; qu poda tener de bueno que su hijo se hubiera cado?!.
Al poco tiempo se declar una guerra contra el pas vecino y vinieron por todos los
pueblos reclutando hombres y chicos. Sin embargo, el hijo del dueo del caballo

pudo librarse del reclutamiento y de ir a la guerra gracias a que estaba herido y
tena la pierna rota por lo que no sera de ayuda en el frente de batalla. Cuando se
dispona a ir de nuevo a consultar al sabio, se par a meditar y pudo apreciar qu
razn tena el sabio al preguntar si lo que suceda era bueno o malo

EL CAF Y LA TAZA
Un grupo de ex estudiantes, ya establecidos en sus carreras, se juntaron para
visitar a su viejo profesor de la universidad. Pronto la conversacin se torn en
quejas sobre el estrs en el trabajo y la vida. Para ofrecerles caf a sus visitantes,
el profesor fue a la cocina y regres con un termo de caf y una variedad de tazas
de diferentes materiales y formas: porcelana, plstico, vidrio, cristal; algunas
comunes, algunas caras, algunas exquisitas... y les pidi que se sirvieran el caf
en alguna de ellas. Cuando todos los estudiantes con taza en mano empezaron a
disfrutar del caf, el profesor dijo: - Si se han fijado, todas las tazas bonitas y caras
han sido tomadas, dejando atrs las comunes y baratas. Aunque es normal que
quieran solo lo mejor para ustedes, ese es el origen de sus problemas y el estrs
del cual se quejan ahora. Lo que en realidad queran era caf, no la taza; pero
conscientemente tomaron las mejores tazas y las estuvieron comparando con las
tazas de los dems. Ahora... si la vida es el caf, entonces sus trabajos, el dinero
y su posicin social son las tazas. Son slo herramientas para sostener y contener
vida, pero la calidad de la vida no cambia. A veces, al concentrarnos slo en la
taza dejamos de disfrutar del caf en ella.