Tema 1: Auto-Orientacin Laboral

La auto-orientacin profesional es un proceso a travs del cual la persona se dota de los

instrumentos y la informacin necesaria para elaborar alternativas profesionales. Una vez
elaboradas las alternativas, se evalan y se elige aquella que se considera mejor para el
desarrollo de nuestra carrera profesional.
1.- El Ciclo Formativo de Administracin y
Finanzas.
Has decidido matricularte para estudiar el Ciclo Formativo de Grado Superior de Formacin
Profesional en Administracin y Finanzas, porque aunque se utilicen expresiones como
"mdulo" la denominacin oficial de tus estudios es la que acabamos de citar. Es algo larga,
pero tiene la virtud de definir de manera precisa la situacin de los estudios dentro del sistema
educativo.
Vas a estudiar un Ciclo Formativo, que es un nivel educativo que corresponde a la Formacin
Profesional, el Ciclo es de Grado Superior, lo que incluye a tus estudios en la enseanza
superior, y lleva aparejado unos requisitos de acceso que suponen la previa superacin del
nivel de secundaria post-obligatoria, el bachillerato, o pruebas de acceso de nivel equivalente.
Pero por encima de niveles te has inscrito en Administracin y Finanzas porque quieres
trabajar en el mbito de la Administracin y Gestin.
En esta unidad del Mdulo de Formacin y Orientacin Laboral ms conocido por sus siglas
como FOL, te mostraremos los mbitos de empleo en Administracin y Finanzas y las
caractersticas del ttulo.
1.1.- El Ttulo.
Dnde se especifican, legalmente, las caractersticas de este ttulo? Conoces los elementos
bsicos que lo identifican? Sabes qu mdulos profesionales lo componen?
El Ciclo Formativo de Administracin y Finanzas, es un Ciclo de Formacin Profesional de
Grado Superior, y como tal est integrado en la Educacin Superior del sistema educativo
espaol, segn establece la Ley Orgnica de Educacin en su artculo 3.
El ttulo fue aprobado mediante un Real Decreto que fue publicado en el BOE. Cada una de
las Comunidades Autnomas del Estado ha de desarrollar el ttulo a travs de currculos
propios, que atiendan a las caractersticas de cada territorio, estos desarrollos se pueden
consultar en las pginas Web de las diferentes consejeras de Educacin. Los currculos de las
autonomas pueden incluir diferencias en los mdulos (asignaturas) que se imparten.
Los elementos bsicos que sirven de identificacin a los estudios son los siguientes:
1. Denominacin: Administracin y Finanzas.
2. Nivel: Formacin Profesional de Grado Superior.
3. Duracin: 2000 horas.
4. Familia Profesional: Administracin y Gestin.
5. Referente europeo: CINE -5b (Clasificacin Internacional Normalizada de la
Educacin).
Es importante saber que el ttulo tiene carcter oficial y es vlido en toda Espaa. Quiere esto
decir que los estudios aunque tengan diferencias entre las comunidades autnomas, otorgan
un ttulo que tiene reconocimiento y validez oficial en todo el pas.
Este ciclo formativo consta de unas asignaturas, que en la formacin profesional se
llaman mdulos profesionales. Los mdulos o asignaturas que tiene el ciclo se desarrollan en
el Anexo I del Real Decreto que aprueba el ttulo y son los que a continuacin se relacionan:
Mdulos profesionales que componen el ciclo de Tcnico Superior en
Administracin y Finanzas.
Mdulos profesionales
Gestin de la documentacin jurdica y
empresarial.
Gestin financiera.
Recursos humanos y responsabilidad social
corporativa.
Contabilidad y fiscalidad.
Ofimtica y proceso de la informacin. Gestin logstica y comercial.
Proceso integral de la actividad comercial. Simulacin empresarial.
Comunicacin y atencin al cliente. Formacin y orientacin laboral.
Ingls.
Proyecto de administracin y
finanzas.
Gestin de recursos humanos. Formacin en centros de trabajo.

1.2.- El nivel acadmico.
Tus estudios son de Formacin Profesional, lo que antes se comenzaba con 14 aos al acabar
el colegio, pero ahora es necesario el Bachillerato para lograr el acceso en el nivel superior, el
asunto ha cambiado mucho. Cul es ahora el nivel acadmico de los estudios de FP de
Grado Superior?
El ttulo de Tcnico Superior en Administracin y Finanzas forma parte del Sistema Educativo
Espaol promulgado por la Ley Orgnica de Educacin, dentro de las Enseanzas Superiores,
y de la Formacin Profesional de Grado Superior. Se trata pues de unos estudios superiores,
que son el mximo nivel educativo del sistema, solo detrs de los estudios universitarios.
a. El acceso a ciclos formativos de grado superior requerir una de las siguientes
condiciones:
b. Estar en posesin del ttulo de Bachiller.
c. Poseer el ttulo de Tcnico de grado medio y haber superado un curso de formacin
especfico para el acceso a ciclos de grado superior en centros pblicos o privados
autorizados por la administracin educativa.
d. Haber superado una prueba de acceso. En este supuesto, se requerir tener
diecinueve aos, cumplidos en el ao de realizacin de la prueba o dieciocho si se
acredita estar en posesin de un ttulo de Tcnico relacionado con aqul al que se
desea acceder.
Es conveniente resear que dado el nivel superior de estos estudios, el
nivel actitudinal, procedimental y conceptual requerido est en correspondencia con ello, y todo
el proceso de enseanza aprendizaje se ve influenciado por esta caracterstica. Cuando
hablamos de enseanzas a distancia, igualmente esta circunstancia est presente.
1.3.- El nivel profesional.
Y despus de tanto estudiar y alcanzar unos estudios superiores, cul es el nivel profesional
al que podr llegar?
En primer lugar hay que conocer que los Ciclos Formativos de Formacin de Profesional tienen
como uno de sus objetivos el de desarrollar la competencia general correspondiente a
la cualificacin o cualificaciones objeto de los estudios realizados.
Desde un punto de vista formal, la cualificacin es el conjunto de competencias profesionales
(conocimientos y capacidades) que permiten dar respuesta a ocupaciones y puestos de trabajo
con valor en el mercado laboral, y que pueden adquirirse a travs de formacin o por
experiencia laboral.
Las cualificaciones profesionales son el referente de los ttulos de la Formacin Profesional, de
manera que al realizar stos se obtiene el ttulo y la acreditacin profesional correspondiente a
las cualificaciones cursadas, as mismo, si se acredita la cualificacin profesional por otros
cauces formativos, o a travs de la experiencia, esta acreditacin tendr validez y ser
convalidable al cursar los Ciclos Formativos.
Las cualificaciones profesionales vienen recogidas en el Catlogo Nacional de Cualificaciones
Profesionales (CNCP), que determina el Instituto Nacional de Cualificaciones (INCUAL) a
travs de un proceso basado en el anlisis del sistema productivo. El CNCP est desarrollado
en el seno de un sistema de equivalencias con la Unin Europea.
Las Cualificaciones se clasifican en 5 niveles profesionales en funcin de la complejidad y
destreza en los conocimientos y capacidades de las competencias que se alcanzan.
El nivel 3 corresponde a los Tcnicos Superiores y se define de la siguiente forma:
Competencia en un conjunto de actividades profesionales que requieren el dominio de diversas
tcnicas y puede ser ejecutado de forma autnoma. Comporta responsabilidad de coordinacin
y supervisin de trabajo tcnico y especializado. Exige la comprensin de los fundamentos
tcnicos y cientficos de las actividades y la evaluacin de los factores del proceso y de sus
repercusiones econmicas.
Toda la construccin terica sobre niveles profesionales, tiene su implementacin en el mbito
laboral, tanto en el sector pblico, como en el sector privado.
En el sector pblico la LEY 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Bsico del Empleado Pblico,
fija la nueva clasificacin de los grupos de funcionarios.
El grupo A de funcionarios se queda para los Graduados Universitarios, el grupo B es el de los
Tcnicos Superiores de la FP. El grupo C1 corresponde a los Tcnicos de la FP y para los
Bachilleres y por ltimo el grupo C2 se corresponde con los Titulados en ESO.
Si el empleado pblico no es funcionario siendo contratado laboral, son los convenios
colectivos de personal laboral de las diferentes administraciones autonmicas o locales la que
concretan el grupo y nivel profesional en que se encuadran los Tcnicos Superiores del sector.
En el sector privado los convenios colectivos son los encargados de concretar el grupo y el
nivel profesional de los Tcnicos, en otros temas se estudiar este aspecto en profundidad.
2.- Salidas profesionales.
Como futuro profesional del sector has de conocer las peculiaridades del entorno laboral en
que tendrs que desenvolverte, en este apartado analizaremos las caractersticas del trabajo
en el sector de la administracin y gestin y muy especialmente veremos cules son las salidas
profesionales que existen.
Debes saber, que todo parece indicar que el futuro de tu profesin est garantizado, la
demanda de profesionales titulados, tiende a crecer, precisamente porque los requerimientos
del puesto se vuelven ms complejos y precisan de profesionales preparados, polivalentes, que
sepan adaptarse a los cambios tecnolgicos, en constante proceso de formacin, con actitudes
favorables hacia la responsabilidad, tanto en lo referido a la importancia de la seguridad, la
higiene y la calidad, como a la posicin que supone trabajar en un entorno organizativo de
estandarizacin creciente.
2.1.- Caractersticas Generales del Sector de
Administracin y Finanzas.
Todos los sectores productivos presentan unas caractersticas que los definen. Conoces las
caractersticas del sector de la administracin y gestin? Hacia dnde evolucionar?
La profesin de Administrativo/a ha evolucionado notablemente estos ltimos aos, pasando
a formar parte del esquema corporativo y ser un elemento esencial en el funcionamiento de
una empresa, ya sea pblica o privada. Cul ser la tendencia de esta profesin en el futuro?
Qu competencias debern poseer estos profesionales?...te lo mostramos a continuacin:
Se requerirn profesionales polivalentes donde los valores que primarn a la hora de
elegir un profesional, sern su experiencia laboral y su cualificacin.
La especializacin y la formacin o aprendizaje continuo son dos aspectos que
incidirn notablemente en la demanda laboral de los profesionales de este campo en el
futuro. La labor actual de los/as administrativos/as implica temas financieros,
comerciales, contables de recursos humanos, de calidad y de medio ambiente, por ello,
las exigencias en cuanto a su formacin son cada vez ms altas, requirindose que
ste profesional est en un constante proceso de formacin. Se exigen profesionales
que se adapten a los constantes cambios legislativos y de tecnologas y que
estn formados en resolucin y negociacin de conflictos y problemas que
pueden suceder en la empresa.
Los/as administrativos/as en la actualidad se tienen que formar en habilidades
directivas, planificacin y organizacin y como se ha dicho estar al tanto de los
cambios legislativos e idiomas ya que todo esto es esencial para desarrollar su
profesin con calidad. El futuro profesional de un administrativo/a pasa por fomentar el
aprendizaje a lo largo de la vida, la autoformacin y la responsabilidad.
La introduccin de las nuevas tecnologas en todos los niveles ejecutivos ha dotado de
mayor protagonismo a sta ocupacin, convirtiendo al Administrativo en imprescindible
para el trabajo del ejecutivo. La tendencia es que cada vez ms el Director se apoye
en sus gestiones y delegue tomas de decisiones y resolucin de asuntos de
importancia.
Los/as Administrativos/as disfrutarn de multitud de ofertas de empleo.
Actualmente la demanda de este tipo de profesionales de nivel supera a la oferta
existente en el mercado.
Lamentablemente este incremento en sus funciones y la importancia de las tareas que
desarrolla un/a administrativo/a en la empresa no ha sido equitativo con el aumento de
salario, casi la mitad de los/as administrativos/as de Espaa piensa que su sueldo no
est bien remunerado en comparacin con las tareas que realiza da a da.
2.2.- Salidas profesionales en el Sector
Privado
En este epgrafe analizaremos cuales son las ocupaciones y centros de trabajo donde
ejercers tu profesin.
Las ocupaciones y puestos de trabajo que podrs desempear son:
Administrativo de oficina.
Administrativo comercial.
Administrativo financiero.
Administrativo contable.
Administrativo de logstica.
Administrativo de banca y de seguros.
Administrativo de recursos humanos.
Administrativo de la Administracin pblica.
Administrativo de asesoras jurdicas, contables, laborales, fiscales o gestoras.
Tcnico en gestin de cobros.
Responsable de atencin al cliente.
Como ves las salidas laborales que tienes son numerosas, no obstante has de saber que
no existe una normativa que establezca la obligatoriedad de estar en posesin del Ttulo
de Tcnico Superior en Administracin y Finanzas para desempear las ocupaciones
anteriormente mencionadas.
Acabamos de analizar los puestos u ocupaciones que podrs desempear en el futuro, pero
dnde podrs ejercer estas ocupaciones, en qu tipo de empresas? Vemoslo...
Este profesional desarrollar su actividad en todo tipo de organizaciones (empresas nacionales
o internacionales, asociaciones, agencias gubernamentales, entidades del sector pblico o
privado, domsticas o internacionales) que dan cabida a este tipo de profesional.
Las personas que obtienen este ttulo ejercen su actividad tanto en grandes como en medianas
y pequeas empresas, en cualquier sector de actividad, particularmente en el sector servicios,
desempeando las tareas administrativas en la gestin y el asesoramiento en las reas laboral,
comercial, contable y fiscal de dichas empresas e instituciones, ofreciendo un servicio y
atencin a los clientes y ciudadanos, realizando trmites administrativos con las
administraciones pblicas y gestionando el archivo y las comunicaciones de la empresa.
2.3.- Salidas profesionales en el Sector
Pblico.
En el mbito del sector pblico tambin hay muchas opciones de trabajo, no obstante y aunque
lo estudiaremos con ms detalle en la unidad 9, te adelantamos que los Tcnicos Superiores
en Administracin y Finanzas pueden presentarse a las convocatorias de empleo pblico para
la categora de Administrativo. En algunas de estas convocatorias se exigir exclusivamente
estar en posesin de Titulacin de Tcnico Superior de Formacin Profesional en una
determinada familia profesional o ciclo formativo; en otras sin embargo, la titulacin exigida
ser la titulacin de Bachillerato o Formacin Profesional en general sin especificar una
determinada familia o ciclo formativo.
Asimismo, podrn acceder a las vacantes de empleo para la categora de administrativo
convocadas en el seno de la Unin Europea.
2.4.- El Autoempleo.

Una alternativa al trabajo por cuenta ajena, es el autoempleo, montar tu propia empresa,
organizarte como emprendedor o emprendedora. Hay que saber que esta posibilidad est al
alcance de toda aquella persona que se lo proponga. Antes de continuar con el desarrollo de
este apartado debemos referirnos a que en el currculo de tus estudios hay un mdulo
destinado especficamente al desarrollo de las ideas de autoempleo, es el mdulo de Empresa
e Iniciativa Emprendedora, por lo que todo lo que en este apartado digamos, lo vers ampliado
y desarrollado cuando estudies el citado mdulo.
La opcin del autoempleo no es muy habitual entre los tcnicos superiores en administracin y
finanzas, ya que generalmente desarrollarn su actividad profesional dentro de la organizacin
de una empresa, es decir por cuenta ajena. No obstante, en el supuesto de decidirse a crear un
negocio, ste consistir en prestar servicios administrativos o de gestin a empresas, como por
ejemplo: gestora, telemarketing, gestin de cobros, organizacin de eventos...
En cuanto a la inversin que se precisa es muy variable y depender principalmente del tipo de
negocio.
Las oportunidades son importantes, no obstante hay que valorar que no basta con que existan
buenas oportunidades para que un proyecto empresarial de autoempleo alcance el xito. Es
necesario como se puede entender fcilmente, tener las actitudes los conocimientos y las
capacidades que requiere el trabajo autnomo, tales como iniciativa, capacidad de liderazgo,
resistencia a la presin, conocimientos generales de gestin de empresa, mucha capacidad de
trabajo y capacidad de autoorganizacin y autocontrol.
Y tener dinero? Es evidente que cierto capital va a ser necesario y que siempre se puede
recurrir a la financiacin ajena, es decir, solicitar prstamos a una entidad bancaria, aunque
est el escollo de los avales, pero tambin a algn familiar o amigo que quiera participar en el
proyecto empresarial. De igual modo se puede optar a subvenciones al autoempleo que
pueden ser una buena ayuda, especialmente al principio.
3.- Requerimientos del puesto de
Administrativo.


Los puestos de trabajo tienen unos requerimientos para su desempeo, las personas que
quieren ejercer en un determinado puesto han de cumplir con esos requerimientos. Dicho de
otro modo cada puesto pide de las personas unas capacidades, unos conocimientos, unas
destrezas y unas actitudes que en su conjunto hacen que esa persona pueda desempear el
puesto de trabajo de manera idnea.
En este apartado trataremos de dar respuesta a esta cuestin valindonos principalmente del
anlisis que sobre este aspecto hace el Real Decreto que aprueba el ttulo, al que ya hemos
hecho referencia en otros apartados. Hemos de tener en cuenta que para la elaboracin del
ttulo, se hace un minucioso anlisis de la realidad laboral realizado por profesionales del
mbito. Este anlisis es el ms completo y riguroso que podemos encontrar en relacin a las
caractersticas de los puestos de trabajo del Sector de la Administracin y Finanzas.
El Real Decreto del Ttulo establece que el Perfil profesional del ttulo de Tcnico Superior en
Administracin y Finanzas queda determinado por su competencia general, sus competencias
profesionales, personales y sociales. En los apartados siguientes veremos estos aspectos.
Sin embargo para completar la informacin sobre el requerimiento del puesto de Tcnico
Superior en Administracin y Finanzas, es conveniente acercarnos a la realidad de manera
personal y directa, para ello podemos preguntar a profesionales que estn ejerciendo sobre su
experiencia, qu es lo que se pide de ellos, qu es aquello que resulta ms complicado, qu es
lo ms gratificante, o qu sensaciones tienen al finalizar su jornada laboral cada da.
Finalmente en el periodo de prcticas que se realizan en el mdulo de Formacin en Centros
de Trabajo podremos comprobar estos aspectos en primera persona.
3.1.- La Competencia General.
El perfil profesional del ttulo de Tcnico Superior en Administracin y Finanzas, como hemos
dicho anteriormente, queda determinado por su competencia general, sus competencias
profesionales, personales y sociales, y tambin por la relacin de cualificaciones y, en su caso,
unidades de competencia del Catlogo Nacional de Cualificaciones. El Catlogo Nacional de
Cualificaciones es un compendio de las "profesiones" que estn vigentes en el actual sistema
productivo espaol, realizado con el Instituto Nacional de Cualificaciones (INCUAL).
La competencia general que establece el ttulo consiste en organizar y ejecutar las
operaciones de gestin y administracin en los procesos comerciales, laborales, contables,
fiscales y financieros de una empresa pblica o privada, aplicando la normativa vigente y los
protocolos de gestin de calidad, gestionando la informacin, asegurando la satisfaccin del
cliente y/o usuario y actuando segn las normas de prevencin de riesgos laborales y
proteccin medioambiental.
3.2.- Competencias profesionales.
Qu se espera de nosotros cuando lleguemos a ejercer de Tcnico superior en
Administracin y Finanzas? Hasta dnde llegan nuestras competencias?
El Real Decreto del ttulo establece de forma detallada cuales sern las competencias
profesionales de un Tcnico Superior en Administracin y Finanzas. Y son las siguientes:
a. Tramitar documentos o comunicaciones internas o externas en los circuitos de
informacin de la empresa.
b. Elaborar documentos y comunicaciones a partir de rdenes recibidas, informacin
obtenida y/o necesidades detectadas.
c. Detectar necesidades administrativas o de gestin de la empresa de diversos
tipos, a partir del anlisis de la informacin disponible y del entorno.
d. Proponer lneas de actuacin encaminadas a mejorar la eficiencia de los
procesos administrativos en los que interviene.
e. Clasificar, registrar y archivar comunicaciones y documentos segn las tcnicas
apropiadas y los parmetros establecidos en la empresa.
f. Gestionar los procesos de tramitacin administrativa empresarial en
relacin a las reas comercial, financiera, contable y fiscal, con una visin
integradora de las mismas.
g. Realizar la gestin contable y fiscal de la empresa, segn los procesos
y procedimientos administrativos, aplicando la normativa vigente y en condiciones
de seguridad y calidad.
h. Supervisar la gestin de tesorera, la captacin de recursos financieros y el estudio de
viabilidad de proyectos de inversin, siguiendo las normas y protocolos establecidos.
i. Aplicar los procesos administrativos establecidos en la seleccin, contratacin,
formacin y desarrollo de los Recursos Humanos, ajustndose a la normativa vigente y
a la poltica empresarial.
j. Organizar y supervisar la gestin administrativa de personal de la
empresa, ajustndose a la normativa laboral vigente y a los protocolos
establecidos.
k. Realizar la gestin administrativa de los procesos comerciales, llevando
a cabo las tareas de documentacin y las actividades de negociacin con
proveedores, y de asesoramiento y relacin con el cliente.
l. Atender a los clientes/usuarios en el mbito administrativo y comercial
asegurando los niveles de calidad establecidos y ajustndose a criterios ticos y
de imagen de la empresa/institucin.
m. Tramitar y realizar la gestin administrativa en la presentacin de documentos en
diferentes organismos y administraciones pblicas, en plazo y forma requeridos.
n. Supervisar y aplicar procedimientos de gestin de calidad, de
accesibilidad universal y de "diseo para todos", en las actividades
profesionales incluidas en los procesos de produccin o prestacin de servicios.
o. Realizar la gestin bsica para la creacin y funcionamiento de una pequea
empresa y tener iniciativa en su actividad profesional con sentido de la responsabilidad
social.
3.3.- Competencias personales y sociales.
Las competencias requeridas para el desempeo laboral, incluyen adems de aspectos
estrictamente profesionales otros que estn ligados a las actitudes personales y sociales?
Aspectos como la autoconfianza, las habilidades sociales, la participacin, la
actualizacin, la autonoma y la iniciativa, son el tipo de actitudes que tienen un valor
primordial en el trabajo.
El R.D. del ttulo establece las siguientes competencias personales y sociales:
a. Adaptarse a las nuevas situaciones laborales, manteniendo actualizados los
conocimientos cientficos, tcnicos y tenolgicos relativos a su entorno profesional,
gestionando su formacin y los recursos existentes en el aprendizaje a lo largo de la
vida y utilizando las tecnologas de la informacin y la comunicacin.
b. Resolver situaciones, problemas o contingencias con iniciativa y autonoma en el
mbito de su competencia, con creatividad, innovacin y espritu de mejora en el
trabajo personal y en el de los miembros del equipo.
c. Organizar y coordinar equipos de trabajo con responsabilidad, supervisando el
desarrollo del mismo, manteniendo relaciones fluidas y asumiendo el liderazgo, as
como aportando soluciones a los conflictos grupales que se presentan.
d. Comunicarse con sus iguales, superiores, clientes y personas bajo su responsabilidad,
utilizando vas eficaces de comunicacin, transmitiendo la informacin o conocimientos
adecuados y respetando la autonoma y competencia de las personas que intervienen
en el mbito de su trabajo.
e. Generar entornos seguros en el desarrollo de su trabajo y el de su equipo,
supervisando y aplicando los procedimientos de prevencin de riesgos laborales y
ambientales de acuerdo con lo establecido por la normativa y los objetivos de la
empresa.
f. Ejercer sus derechos y cumplir con las obligaciones derivadas de su actividad
profesional, de acuerdo con lo establecido en la legislacin vigente, participando
activamente en la vida econmica, social y cultural.
Hay que tener en cuenta que las competencias personales y sociales se han incorporado
desde hace relativamente poco tiempo a los currculos de los diferentes estudios del sistema
educativo, porque antes, en el sistema de educacin reglada, se primaba por encima de ellos
los aspectos conceptuales y el aprendizaje memorstico.
Por ltimo, no podemos finalizar este epgrafe sin conocer cules son realmente las
competencias que valoran los empleadores de los tcnicos superiores Administracin y
Finanzas. As, en una reciente encuesta realizada por una importante revista del sector se
concluy que los profesionales en este rea deben poseer las siguientes cualidades:
Capacidad de aplicar los conocimientos a la prctica.
Capacidad de aprender.
Creatividad.
Iniciativa.
Compromiso tico.
Preocupacin por la calidad.
Capacidad para comunicarse.
Capacidad para resolver problemas y conflictos.
Trabajo en equipo.
Comunicacin oral y escrita.
Capacidad de adaptacin a las nuevas situaciones y tecnologas.
Polivalencia.
Conocimiento de una segunda lengua.
4.- La Carrera Profesional.
El concepto carrera profesional hace referencia a la secuencia evolutiva de experiencias
en el trabajo de una persona a lo largo del tiempo (Arthur, Hall yLawrence, 1989). Se
trata, dicho de otra forma, de los diferentes puestos de trabajo que vamos ocupando a lo
largo de nuestra vida laboral y que con el paso del tiempo van evolucionando.
En los ltimos 40 aos ha cambiado totalmente la idea de carrera profesional, muy atrs
quedaron los tiempos en que las personas solan pasar toda su vida desempeando un mismo
puesto de trabajo y adems en una misma empresa. Ahora las personas cambian de empresa,
cambian de tipo de empleo, se "recualifican", en definitiva evolucionan.
Esta situacin de cambio muchas veces responde a condicionantes de tipo econmico, pues
los cambios en el sistema de produccin se suceden a una gran velocidad, pero tambin estn
los factores psicolgicos. Las personas despus de muchos aos ejerciendo una misma
actividad, quieren cambiar para sentirse ms satisfechos.
Por todo es importante que planifiquemos nuestro futuro profesional, para tomar decisiones
acertadas que nos lleven a donde queremos ir, desde el punto de partida que supone tu
eleccin de estudiar un Ciclo Formativo de Formacin Profesional.
En el proceso de planificacin de una carrera profesional podemos utilizar algo tan sencillo
como hacernos 4 preguntas:
Qu soy profesionalmente hablando?
Qu hay en el mercado de trabajo?
Qu busco en el mundo laboral?
Cmo busco lo que quiero alcanzar?
4.1.- Balance Personal. Qu soy?
Alguna vez te has parado a pensar qu eres? Crees que es importante contestar
correctamente a esta pregunta para saber cules son tus objetivos profesionales?
Para comenzar un proceso que concluya en la definicin de objetivo profesional coherente y
motivador, hemos de realizar un anlisis de nuestras capacidades profesionales que es lo que
llamamos Balance Personal.
En este anlisis se pueden utilizar diferentes instrumentos. Aqu vamos a proponer utilizar, un
instrumento sencillo y conocido, que es el currculum. Se trata de elaborar un Currculum, pero
algo diferente al que habitualmente utilizamos, le hemos puesto el nombre de Currculum
Extenso o Currculum en Bruto.
Cmo se hace este Currculo Extenso? Te proponemos realizarlo siguiendo los siguientes
pasos
1. Se parte de una plantilla genrica de currculum, a la que aadimos algn apartado y
que desarrollamos detalladamente.
Los aspectos que incluye son:
o Datos Personales: Nombre y Apellidos, Direccin, Nmero de Telfono y
Direccin de Correo Electrnico y especificar si se dispone de carnet de
conducir.
o Datos Acadmicos: aqu debemos comenzar desde el colegio, hasta el ltimo
ttulo o curso que hayamos realizada, especificando las fechas de inicio y
comienzo, el centro de enseanza, y las calificaciones medias.
o Formacin Complementaria: Se trata de resear todo tipo de cursos, de
cualquier tipo que hayamos realizado, especificando fechas de realizacin,
duracin y centro de enseanza.
o Idiomas: Especificaremos el nivel de idiomas que tengamos tanto hablado
como escrito.
o Experiencia Profesional: detallaremos todos los trabajos remunerados que
hayamos realizado especificando la empresa, fechas de comienzo y
finalizacin, tipo de contrato, puesto de trabajo ocupado, jornada de trabajo y
funciones.
o Experiencia con contenido Profesional: detallaremos actividades que hayamos
realizado que pueden contener experiencias con valor profesional, como la
prctica de un deporte, la ayuda en un negocio familiar, la participacin en
actividades asociativas o de voluntariado etc.
o Informtica: se resea nuestro nivel de manejo informtico.
o Actitudes y aptitudes positivas en relacin al trabajo. Aspectos como capacidad
de sacrificio, ganas de trabajar, capacidad de aprendizaje, constancia, Aqu se
pueden utilizar tests de orientacin profesional.
o Aspectos a mejorar: debemos incluir aquellas actitudes y aptitudes que no las
tenemos suficientemente desarrolladas. Igualmente que en el punto anterior
nos podemos valer de tests.
4.2.- El anlisis del mercado de trabajo Qu
hay?
Una vez realizada una valoracin de nuestras capacidades profesionales, y en funcin de ellas,
tenemos que analizar qu nos ofrece el mercado de trabajo en aquellas reas en la que
tenemos posibilidades laborales. Para realizar este anlisis podemos seguir los siguientes
pasos:
1. Consultar fuentes ya elaboradas entre las que podemos citar:
La Encuesta de Poblacin Activa, de carcter trimestral y que es el mayor y ms
riguroso anlisis del Mercado de Trabajo que se realiza en nuestro pas. Nos puede
servir para hacernos una idea general de la situacin laboral, aunque se trata de un
anlisis demasiado extenso. Para consultar sus datos es mejor acceder a las notas de
prensa que son un resumen de los mismos.
Estudios de Mercado Laboral de mbito municipal. Muchos ayuntamientos publican
peridicamente los resultados de encuestas de la situacin laboral de sus municipios.
Tienen la virtud de que nos sirven para conocer la realidad ms cercana.
Estudios sectoriales de mercado de trabajo, que analizan el mercado laboral de un
sector concreto, por ejemplo el sector de la construccin.
Consultadas estas fuentes elaboradas, ya nos hemos podido hacer una idea general.
De la coyuntura actual podramos saber que en construccin el empleo est
disminuyendo mucho, y que en servicios sociales est aguantando mejor.
2. Consultar fuentes de informacin directa. Las ms usuales son:
Las ofertas de empleo que salen publicadas en las pginas Web de empleo.
Las ofertas de empleo pblico que publican los ayuntamientos, comunidades
autnomas, y estado central.
Las ofertas de empleo que salen publicadas en la prensa, especialmente, prensa
local.
Nuestra red de contactos personales a la que podemos movilizar preguntando activamente
sobre las posibilidades laborales de nuestras reas de inters. Las fuentes de informacin
directa sobre el mercado de trabajo son las que mejor nos van a servir para concretar de una
manera clara y comprensible las posibilidades de empleo que se encuentran disponibles en
nuestro entorno cercano.
3. Recopilar todos los datos obtenidos y valorarlos, y extraer conclusiones sobre la
situacin del mercado laboral que nos interesa e influye directamente.
4.3.- La definicin de un objetivo profesional
Qu busco?
Ya sabemos lo que somos desde un punto de vista profesional, para ello hemos desarrollado
un currculo extenso, donde hemos analizado nuestro recorrido laboral y valorado nuestras
capacidades. Tambin hemos hecho el ejercicio de analizar el mercado de trabajo en general,
y en particular el que ms nos afecta. Ahora tenemos que definir un objetivo profesional
concreto, tenemos que definir qu buscamos.
Definir un objetivo profesional consiste en describir las ocupaciones o puestos de trabajo
en funcin de nuestras capacidades e intereses y de la situacin del mercado de trabajo.
El objetivo profesional ha de cumplir algunas caractersticas:
Ha de ser realista y alcanzable, si planteamos objetivos demasiado ambiciosos,
corremos el riesgo de desmotivarnos.
Tiene que contener cierto grado de flexibilidad, de manera que no nos cierre
oportunidades, pero a la vez es necesaria una concrecin suficiente para que nos sirva
de gua.
Ha de apoyarse en una secuencia temporal, que suele ser uno, tres y cinco aos, es
decir consiste en determinar qu queremos alcanzar este ao, dentro de 3 y dentro de
cinco. No conviene fijarse objetivos superiores a cinco aos.
Ha de incluir un plan de accin concreto (este aspecto lo desarrollamos en el siguiente
apartado)
Definir un objetivo resulta una tarea difcil, pero el tomar una decisin y ser constante para
alcanzar una meta es una de las claves para mejorar y alcanzar el xito profesional.
4.4.- El plan de Accin. Cmo lo busco?
Tenemos nuestro objetivo, ahora toca ponerse manos a la obra. Qu voy a hacer para
alcanzarlo?
Cmo voy a buscar mi oportunidad?
Lgicamente tu plan de accin est condicionado a la eleccin que ya has tomado de cursar un
Ciclo Formativo de Formacin Profesional, y ha de ser coherente con esa eleccin. Sin
embargo, puedes hacer muchas ms cosas, y puedes enfocar tus estudios de diferente
manera, profundizando en los aspectos que contribuyan mejor a los objetivos profesionales que
te hayas planteado.
El plan de accin puede apoyarse en los siguientes aspectos:
Identificar los mbitos de mejora: Necesidades de formacin especializada, necesidad
de mejora de capacidades personales, necesidad de ganar experiencia profesional
(capacidad de trabajar en equipo, autonoma en la toma de decisiones, capacidad de
mando etc.), necesidad de mejora en otros aspectos: idiomas, informtica, carn de
conducir...
Definir actividades a realizar: En funcin de los mbitos de mejora que te hayas
establecido, necesitas definir unas actividades a realizar. Es el momento de buscar el
curso que se adapta a lo que buscas, de buscar ese trabajo de fin de semana que te
puede hacer ganar experiencia, de mejorar en el manejo de herramientas informticas,
de informarte sobre oportunidades de empleo...
Realizar una temporalizacin: Se trata de fijar una fecha de comienzo y de finalizacin
de las actividades que te has propuesto.
El plan de accin, al igual que los objetivos profesionales, tiene que ser concreto, pero a la vez
incluir un margen de flexibilidad. Un error frecuente es plantearse un exceso de actividades, a
las que no se puede atender convenientemente y se dejan a la mitad. Para evitar estas
situaciones hay que hacer un ejercicio de realismo con nuestras posibilidades y ajustarse a
ellas.
TEMA 2: Los equipos de trabajo y la gestin del conflicto.
1.- La utilidad del trabajo en equipo.
Como vimos en la Unidad anterior una de las competencias o requerimientos que valoran los
empleadores del sector de la administracin y gestin en los trabajadores y trabajadoras es
saber trabajar en equipo.
En esta Unidad vamos a tratar de que tomes conciencia de su importancia, as como que
adquieras las habilidades necesarias para ello. Los contenidos que estudiars aqu los vers
bajo otro prisma en algn otro mdulo. Nosotros nos centraremos en la perspectiva laboral.
Ests preparado? Vamos all...
Todos nosotros somos el producto final de interacciones sociales y vivencias de grupo. Para
poder nacer dependemos de la relacin de dos personas y una vez que estamos fuera del
vientre materno necesitamos los procesos de socializacin para llegar a desarrollarnos.
Estamos tan inmersos en esta realidad grupal que no le damos importancia. Si nos parramos
a pensar las actividades que hacemos todos los das, nos daramos cuenta que la gran
mayora, si no la totalidad de nuestras tareas, son interacciones en grupo: familia, trabajo,
amigos, asociaciones, etc. Sin embargo, nos han preparado para trabajar en equipo?
Trabajar en equipo no es la mera suma de las aportaciones individuales. Dos ms dos no son
necesariamente cuatro. Si se conectan bien las diversas interacciones o sinergias de todos los
miembros el resultado final ser muy enriquecedor. Si hay rechazo y bloqueo, esas fuerzas
pueden volverse contra todos y anular el proyecto del grupo. De ah que trabajar en equipo no
sea slo un estar juntos y que cada uno haga lo suyo.
Trabajar en equipo consiste en asumir un conjunto de valores, fomentar un espritu entre las
personas que lo constituyen, afianzar la confianza, la comunicacin, la sinceridad, planificar y
realizar conjuntamente las tareas y por ltimo solucionar los conflictos como una oportunidad
de enriquecimiento mutuo que conlleva una actitud de aprendizaje permanente.
1.1.- Trabajo en grupo y trabajo en equipo.
La distincin entre grupo y equipo no es fcil de precisar, se puede decir que todo equipo es un
grupo, pero no todo grupo es un equipo.
Un equipo de trabajo es un grupo pequeo de sujetos que mantienen un contacto permanente
y realizan una accin coordinada. Los grupos pueden convertirse en equipos siempre que
todos los miembros trabajen en la consecucin de un objetivo comn, es decir, siempre que los
integrantes del grupo anen sus esfuerzos y habilidades hacia la consecucin de unos
objetivos compartidos y no acten como individuos aislados.
El equipo de trabajo genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Sus
esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeo mayor que la suma total de
las contribuciones individuales. En las siguientes figuras se presentan las diferencias entre los
grupos y los equipos de trabajo (Robbins, 1996, 348). Para obtener la meta, los grupos tan slo
comparten informacin mientras que los equipos la procesan conjuntamente; la sinergia en los
equipos es positiva mientras que en los grupos es, en el mejor de los casos, neutra; la
responsabilidad en los miembros del equipo es al mismo tiempo individual y colectiva mientras
que en los grupos es tan slo individual; finalmente, las habilidades de los miembros del equipo
son complementarias mientras que en los grupos son aleatorias.
En resumen, el trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera
coordinada en la ejecucin de un proyecto que va ms all de la suma de aportaciones
individuales. El funcionamiento de un equipo de trabajo se basa en las "5 c":
Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto.
Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de
forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus
miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta
confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento personal,
no buscando destacar entre sus compaeros y confa en que estos harn lo mismo;
sabe que ste es el nico modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner
todo su empeo en sacar el trabajo adelante.
El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse como
considere ms conveniente. Dentro de ciertos mrgenes el equipo tomar sus propias
decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorizacin a los estamentos
superiores.

1.2.- Ventajas e inconvenientes del trabajo
en equipo.
En los ltimos aos las empresas demandan un perfil de profesional con capacidad de trabajo
en equipo y de aprender, pero ello no quiere decir que todas las actividades se deban realizar
en equipo, pues no todas las actividades justifican la formacin de un equipo de trabajo.
Hay actividades que se organizan mejor en base al trabajo individual que al trabajo en equipo.
Son trabajos donde el profesional es autosuficiente, por lo que no es necesario dividir el trabajo
en distintos cometidos y asignarlos a un equipo de especialistas.
Constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo es una labor compleja que exige mucho
esfuerzo, por ello debe haber una razn que lo justifique, y tal razn es que la actividad a
realizar a de revestir cierta complejidad. No vale recurrir al equipo de trabajo simplemente
porque es la moda del momento en tcnicas de direccin de empresas.
Por el contrario, tampoco se puede renunciar a formar un equipo de trabajo simplemente
porque nunca se ha trabajado de esa manera, porque histricamente ha predominado el
trabajo individual y la organizacin ha ido bien. Siempre hay una primera vez y no hay por qu
renunciar a nuevos sistemas de trabajo. En el fondo, se trata de utilizar la forma de accin que
nos permita conseguir objetivos con la mxima "eficacia" y "eficiencia".
Ventajas
- Ms productividad: El resultado es mejor al haber ms variedad de competencias e
informacin.
- Se aprende ms rpidamente
- El equipo ofrece una visin ms hetereognea y amplia.
- Atmsfera ms estimulante y creativa
- Se desarrollan habilidades como negociar, tomar decisiones conjuntamente, resolver
conflictos...
- Mayor compromiso: Los individuos se sienten ms implicados con los objetivos cuando
ellos han participado en su establecimiento.
- El equipo acta como fuente de motivacin interpersonal y satisfaccin
- Los miembros que han participado en el proceso aceptan y apoyan las soluciones.
- Comunicacin ms eficaz
Inconvenientes
- Puede reducir el esfuerzo individual
- El trabajo es ms lento ya que supone ponerse de acuerdo varias personas
- Efecto presin a la conformidad: se evita decir lo que se piensa por miedo a ser
rechazado por el grupo
- Aparecen conflictos como consecuencia de las distintas personalidades y la carga de
trabajo (unos hacen ms que otros)
- Si la comunicacin no es buena pueden surgir rumores, malentendidos...
- No se cumplirn los objetivos si hay una mala coordinacin y no se han establecido
normas de funcionamiento.

2.- Formacin de los equipos de trabajo.

Clara, la nueva jefa del Departamento de Grabacin, es joven, tiene 35 aos aunque
experiencia laboral no le falta pues lleva toda su vida trabajando.

Contrariamente a lo que la gente cree no es la sobrina del Director, ni mucho menos y
se ha ganado su puesto a pulso. Desde muy joven con 13 o 14 aos empez a ayudar a
sus padres en un negocio familiar situado en un barrio obrero al sur de Madrid,
dedicado a la venta de materiales de construccin. Posteriormente y al mismo tiempo
que trabajaba en una Asesora de Empresa estudi Relaciones Laborales. Sigui
formndose: cursos, mster cambio de empleo en varias ocasiones

La empresa Amare S.L. la ha contratado para dirigir el departamento de grabacin de
datos. El anterior jefe, Pablo, se ha jubilado y la direccin quiere dar un aire nuevo al
departamento.

Pablo era un seor que segua un estilo autoritario paternalista, las decisiones las
tomaba l sin consultar a nadie y se trabajaba de forma individual. Segn la cantidad
de datos que grababa cada uno as se ganaba, quien ms grababa ms ganaba, as que
en el departamento existan ciertos piques y un ambiente competitivo, pues el que
haca muchas horas extras y sacaba mucho trabajo estaba bien visto y el que realizaba
la jornada normal de trabajo porque tena que atender a sus hijos, era considerado
poco menos que un vago.

Clara con el apoyo de la direccin pretende cambiar todo esto. Cree firmemente en las
polticas de gestin de Recursos Humanos, en que "los valores y la cultura de la
empresa deben ser conocidos por todos los miembros y no slo por los directivos y
responsables" afirma. "Para ello hay que contar con buenos sistemas de comunicacin
interna: hay que trabajar en equipo, saber explicar a los equipos los cambios de
estrategia o los nuevos incentivos que existan, saber motivarles teniendo en cuenta
que el dinero no es la nica va existente para tener al personal contento y poner en
juego las medidas de conciliacin de la vida privada con la laboral".

As pues, Clara est analizando diversas cuestiones: la primera de ellas como crear los
equipos de trabajo teniendo en cuenta que nunca han trabajado as y que son muy
reacios a los cambios.

Cmo debe hacerlo? Qu pasos debe seguir? Hace la presentacin sobre la nueva
forma de trabajar ella sola o es mejor que lo haga la Direccin de la empresa para
revestirla de autoridad formal? Por otro lado tambin ha buscado informacin sobre
las etapas por las que pasan los equipos de trabajo. Quiere estar preparada para ello y
de esta forma saber dirigirlos en la direccin adecuada.

Despus de darle muchas vueltas a la cabeza, ha creado un documento para tal fin.

2.1.- Proceso de creacin de un equipo de
trabajo.
La creacin de un equipo de trabajo es un proceso complejo que pasa por diferentes fases:
1. En primer lugar, como se ha explicado anteriormente, su existencia debe estar
justificada. Slo se deben formar equipos cuando haya razones de peso, si no ser una
prdida de tiempo y de esfuerzo.
2. En segundo lugar, y una vez que se ha constatado la necesidad de su existencia ser
necesario definir con claridad cuales van a ser sus cometidos y cuales los objetivos que
deber alcanzar.
3. Posteriormente habr que determinar su posicin dentro de la organizacin en el
supuesto de medianas y grandes empresas: de quin va a depender, cules van a ser
sus relaciones con el resto de las reas.
4. A continuacin se seleccionar a sus miembros. En funcin de la tarea asignada hay
que buscar a personas con capacidades y experiencia suficiente para cubrir
adecuadamente las distintas facetas del trabajo encomendado, as como determinar el
nmero de miembros para que su funcionamiento sea eficaz.
Hay que seleccionar personas con capacidad para trabajar en equipo evitando
individualistas. Es preferible adems que tengan personalidades diferentes ya que
ello enriquece al equipo: unos ms extrovertidos que otros; unos apasionados y
otros reflexivos; unos generalistas y otros ms detallistas, etc.
Aunque pueda parecer que la diversidad puede complicar la gestin del equipo, lo
que s es cierto es que contribuye a su enriquecimiento (cada persona aporta unas
cualidades diferentes).
Entre los miembros seleccionados se nombrar un jefe del equipo en base a su
mayor experiencia, a su visin ms completa del trabajo asignado, a su capacidad
de conducir grupos, etc.
5. Tras ello, es necesario que la direccin convoque una reunin con todos los miembros
del equipo. Con esta reunin se pretender presentar a cada uno de los miembros as
como a la persona que se ha decidido que ostente la jefatura. Se explicar cual ha sido
el motivo/justificacin que ha generado la creacin del equipo y por ltimo se
comunicar con claridad el proyecto asignado, el plazo previsto de ejecucin si lo
hubiera, los objetivos a alcanzar, cmo se les va a evaluar y como puede afectar a la
remuneracin de sus miembros.
6. Una vez que la direccin ha realizado la presentacin formal y tras marcharse los
miembros de la directiva, la reunin continuar de la mano del jefe del equipo. Este, les
informar de cmo se van a organizar, cual va a ser el cometido de cada uno, sus
reas de responsabilidad, con qu nivel de autonoma van a funcionar, etc. Se
fomentar, que antes de empezar a trabajar sus miembros se vayan conociendo (en el
supuesto de que no se conozcan) y que comience a establecerse una relacin personal
entre ellos.
No se trata de que tengan que ser ntimos amigos pero al menos que se conozcan,
que tengan confianza, que exista una relacin cordial. Es conveniente fomentar el
espritu de equipo, sentirse orgulloso de pertenecer al mismo. No se debe fomentar
un sentimiento de divisin entre "nosotros" (los miembros del equipo) y "ellos" (el
resto de la organizacin), pero s un sentimiento de unidad, de cohesin.
El equipo no puede funcionar de espalda a la organizacin como una unidad
atpica, extraa. Muy al contrario, debe estar plenamente integrada en la misma.
Para ello resulta muy interesante las actividades extralaborales: comidas
informales, actividades de ocio (excursiones, equipos deportivos, etc.).
2.2.- Etapas por las que atraviesa un equipo
de trabajo.
Hay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y funcionar
eficazmente. Normalmente los equipos irn pasando por diversas etapas:
Inicio / Orientacin: predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con
el proyecto que se les ha encomendado; si es un equipo donde los miembros se
conocen poco las relaciones sern cordiales, tanto si se conocen como si no, al
principio, todos ponen de su parte para evitar conflictos.
Primeras dificultades / Conflicto: el trabajo se complica y surgen las primeras
dificultades lo que origina tensin y roces entre sus miembros; las diferencias de
carcter y personalidad asoman.
Acoplamiento / Estructura: los miembros son conscientes de que estn obligados a
entenderse si quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los
enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con
dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo.
Madurez / Trabajo: el equipo est acoplado, controla el trabajo y sus miembros han
aprendido a trabajar juntos (conocen los puntos dbiles de sus compaeros y evitan
herir sensibilidades). El equipo entra en una fase muy productiva.
Agotamiento: Los miembros del equipo comienzan a perder ilusin en el mismo. El
rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Si es un
trabajo puntual y el equipo es temporal, llega el momento de ir cerrando el proyecto e ir
liquidando el equipo, quedando nicamente aquellas personas necesarias para rematar
el trabajo. Si el equipo es permanente habr que tratar de buscar nuevos proyectos
que les motiven o realizar modificaciones en los miembros para empezar un nuevo
ciclo.
Conociendo este desarrollo, Clara ha pensado que al principio es conveniente no
presionar al equipo en exceso, darle tiempo para que se vaya rodando. Un equipo que
empieza funcionando bien tiene ms probabilidades de tener xito. Por el contrario, un
equipo que comienza con problemas y tensiones es muy posible que entre en una
espiral negativa. Adems, para muchas personas trabajar en equipo resulta una
experiencia novedosa, diferente de su forma habitual de funcionar, por lo que hay que
darles tiempo.


3.- La eficacia en los equipos de
trabajo.

Clara se ha reunido con el Director General de la empresa y le ha hecho ver la
necesidad de trabajar en equipo pues de esta forma se conseguirn mejores resultados
y espera mejorar el ambiente de trabajo. Por otro lado, y de cara al funcionamiento de
su departamento y del equipo de trabajo tambin ha definido los objetivos y las
relaciones que mantendr con el resto de departamentos.

Ser ella quien como responsable del departamento dirigir el equipo de trabajo. No
obstante y siguiendo el planning que ha realizado sobre la Formacin de Equipos de
trabajo (que hemos visto en el apartado anterior) an tiene algunos aspectos que
analizar antes de convocar la reunin en el que la direccin de la empresa explicar el
nuevo mtodo de trabajo.

En el departamento de grabacin de datos son un total de 14 personas ms ella y el
trabajo que realizan como se expuso en su momento consiste en grabar datos
bancarios y datos provenientes de encuestas de estudios de mercado.

Cmo organizar el trabajo con el objetivo de conseguir equipos eficaces? 14
personas no son demasiadas? Clara no para de darle vueltas a este asunto...

Veamos algunas cuestiones para que el funcionamiento del equipo de trabajo que
quiere crear sea eficaz y ayudarla a decidir

3.1.- Aspectos para conseguir equipos de
trabajo eficaces.
Clara pretende que los equipos sean eficaces, es decir, pretende que alcancen los objetivos
propuestos y para ello debe analizar una serie de aspectos que van a influir en que finalmente
el equipo alcance la ansiada eficacia. Estos aspectos son:
La personalidad de los individuos.
Tamao y estructura.
Direccin y toma de decisiones.
Cultura de la empresa.
Objetivos de la organizacin.
3.1.1.- La personalidad de los individuos.
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben
cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que reunir las
siguientes caractersticas:
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del
equipo, saber adaptarse a los cambios.
2. Ser leales consigo mismo y con los dems. Tener confianza en las habilidades propias
y de los dems.
3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.
7. Saber comunicarse y tener empata.
Adems de lo anterior, resulta imprescindible conocerse a uno mismo, saber valorar los puntos
fuertes y dbiles (algo que ya viste e hiciste en la primera Unidad sobre Autoorientacin) y usar
este conocimiento en beneficio propio, pero sobre todo es necesario ser consciente de la
dinmica del grupo y de las emociones, sentimientos y habilidades de los dems miembros del
equipo para que el proceso de colaboracin d los frutos esperados. Asimismo, no se deben
olvidar las capacidades ms "nuevas", relacionadas con la necesaria habilidad en el uso de
las TIC.
3.1.2.- Tamao y estructura.
El tamao del grupo es algo muy importante, un equipo demasiado pequeo no ser muy
enriquecedor, pero un equipo de grandes dimensiones resultar difcil de manejar, de coordinar
y de llegar a acuerdos. Por lo tanto, Clara a la hora de determinar el nmero de miembros de
cada equipo tendr que tener esto en cuenta.
La mayora de los especialistas sitan entre cinco y nueve el nmero ideal de miembros para
las tareas de resolucin de problemas en equipo.
Este tamao es suficientemente amplio como para permitir la diversidad de propuestas pero, al
mismo tiempo, lo suficientemente reducido como para evitar las desventajas de la limitacin de
la participacin, la holgazanera social, la dominacin del subgrupo y otras similares. Otra
cuestin es si debe haber un nmero par o impar de miembros. Se recomienda un nmero
impar que permita una mayora suficiente cuando se ha de votar y evite la posibilidad de
empates en la toma de decisiones.
En cuanto a la estructura deberemos tener en cuenta la hetereogeneidad y polivalencia. En
muchos casos se necesita distribuir el trabajo entre los componentes del grupo. A menudo esto
lleva asociadas otras necesidades, como es controlar que cada miembro del grupo tiene la
capacidad conveniente para realizar su funcin o bien el potencial adecuado.
La heterogeneidad de los miembros del equipo en trminos de habilidades y experiencias
tambin se ha encontrado que tiene un efecto positivo sobre el desempeo. Esto es
especialmente destacable cuando las tareas asignadas al equipo son variadas, porque se
necesita un amplio elenco de competencias. La heterogeneidad tambin puede contribuir a
aumentar la eficacia porque los miembros pueden aprender los unos de los otros.
En relacin con la homogeneidad est claro que se obtienen mejores resultados desde el punto
de vista de la satisfaccin, el conflicto y la comunicacin
Otra variable de los equipos de trabajo efectivos es que sus miembros sean polivalentes a la
hora de poder realizar diferentes tareas .Si los miembros del equipo pueden realizar las tareas
de los dems, la eficacia aumenta porque ellos pueden intercambiarse segn surja la
necesidad.
En todo caso, los componentes del grupo deben tener cierta semejanza de cualificacin,
espritu y condiciones de trabajo. Si existe retribucin, debe ser equitativa. En este campo,
generalmente conviene que no haya grandes desequilibrios y que, al mismo tiempo, las
compensaciones sean proporcionales al esfuerzo y responsabilidad de cada puesto.
3.1.3.- Direccin y toma de decisiones.
En la mayor parte de los equipos, es conveniente que exista algn tipo de direccin, si bien con
caractersticas diferentes en unos casos u otros. Ordinariamente, los equipos requieren un tipo
de direccin que se ejerza de manera democrtica y participativa.
Lo ms idoneo suele ser ese tipo de direccin excelente que se llama liderazgo y que genera
en los componentes del grupo un comportamiento eficaz de forma voluntaria y gustosa.
En cuanto a la toma de decisiones, lo que ms interesa en este caso es analizar las diversas
formas en que se toman las decisiones. Schein ha trabajado con grupos para analizar y
mejorar sus procesos de toma de decisiones. l seala que los equipos pueden tomar
decisiones a travs seis mtodos:
Mtodos para tomar decisiones
Mtodo Caractersticas
1. Decisin
por
ausencia
de
respuesta
Se escoge algn tipo de accin por defecto o ausencia de inters. Se va
sugiriendo una propuesta tras otra sin que tenga lugar ningn tipo de discusin
hasta que el equipo, finalmente, acepta una idea.
2. Decisin
autrquica
Una persona domina y determina el curso de la accin, es decir, el presidente,
directivo o cualquier otra figura investida de autoridad toma la decisin por el
grupo. Esto puede hacerse con o sin discusin y ahorra mucho tiempo
3. Decisin
oligrquica
Un pequeo subgrupo domina y decide las acciones a poner en prctica. Dos o
tres personas dominan y "encarrilan" al grupo en un sentido determinado. Esto,
con frecuencia, se hace proponiendo una resolucin para luego forzar un
asentimiento rpido retando al grupo con frases como: "alguien tiene algo que
objetar? ...pues continuemos".
4. Decisin
mayoritaria
Se escoge la votacin como forma de determinar las resoluciones. La decisin
por mayora es una de las formas ms frecuentes de tomar decisiones, sobre
todo cuando hay signos de disconformidad o disparidad de pareceres. Este
mtodo se utiliza muchas veces sin considerar sus potenciales problemas. El
proceso de votacin puede crear coaliciones; algunos sern "ganadores" y otros
sern "perdedores" al final de la votacin. Estos ltimos se pueden sentir menos
comprometidos con la solucin adoptada por la mayora y pueden acabar
generando antagonismos que pueden llegar a impedir la eficacia del equipo en el
futuro
5. Decisin
por
consenso
No todos quieren lo mismo, no obstante, cada miembro acuerda ceder lo
conveniente. El consenso, no obstante, no requiere unanimidad.
6. Decisin
por
Supone que todos los miembros han de estar de acuerdo. Una decisin por
unanimidad puede ser la forma ideal de resolver los asuntos. ste es un mtodo
unanimidad de decisin grupal "lgicamente perfecto", que es muy difcil de conseguir en la
prctica.

Como ves, cualquier mtodo de decisin grupal tiene sus ventajas e inconvenientes y los
mejores grupos y equipos de trabajo no se limitan a utilizar el mismo mtodo siempre, sino que
recurren a diversos mtodos pero siempre asegurndose de que el que estn utilizando es el
que mejor se adecua al problema o tarea que tienen entre manos.
3.1.4.- Cultura de la empresa.
El trabajo en equipo debe estar impregnado por un "espritu" o cultura adecuados para
conseguir la concertacin de esfuerzos individuales. Para ello, el "espritu" o conciencia que
decimos, debe ser colectivo, pero adems debe conseguir que esas actitudes se vivan de
manera individual.
La cultura de los grupos se plasma en normas implcitas y normas explcitas. Una norma de
grupo es una idea o creencia acerca de la conducta que los miembros del equipo esperan.
Por cultura de empresa se entiende las costumbres, valores, creencias, hbitos, conocimientos
y prcticas de una determinada colectividad que diferencian a una empresa de otras y son
asumidas y compartidas por sus miembros.
Las normas permiten a los miembros del equipo estructurar su propia conducta y hacer
previsible la de los dems. Las normas refuerzan la existencia del equipo y la cultura de la
organizacin. Cuando alguien viola una norma del equipo, los otros miembros responden con
crticas, amonestaciones, expulsiones,ostracismo social.
3.1.5.- Objetivos de la organizacin.
El equipo de trabajo no puede establecer sus objetivos de forma estanca, sino que para su
establecimiento deber tener en cuenta el contexto interno de la empresa u organizacin as
como el contexto externo.
As pues dentro del contexto interno deber analizarse la estrategia general de la organizacin
y del departamento del que depende el equipo de trabajo.
Podemos definir la estrategia como el conjunto de principios y rutas fundamentales que
orientarn el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una
estrategia muestra cmo una institucin pretende llegar a esos objetivos. Se pueden distinguir
tres tipos de estrategias, de corto, medio y largo plazo segn el horizonte temporal.
Por otro lado deber tenerse en cuenta el contexto externo, es decir la ubicacin de la
empresa, el contexto socioeconmico y cultural...
El equipo tiene que tener muy claro cul va a ser su funcin y qu objetivos se le demandan.
Los objetivos deben ser:
Motivadores, que impliquen un desafo. Sus miembros tan slo darn lo mejor de si
mismo si el trabajo que se les encomienda les realiza profesionalmente. No tiene
sentido montar un equipo de trabajo con gente preparada para luego no darle
contenido o asignarle tareas rutinarias.
Exigentes pero alcanzables. Tan negativo resultan los objetivos poco exigentes (el
equipo no se esforzar, perder motivacin), como objetivos inalcanzables, absurdos
(el equipo renunciar desde un principio a intentar lograrlos y si lo intenta cundir la
frustracin).
El equipo debe disponer de los medios necesarios (tcnicos y humanos) para
desarrollar eficazmente la tarea encomendada. Si el equipo detecta que necesita algn
apoyo adicional debera ponerlo inmediatamente en conocimiento de la organizacin
con vista a cubrir esta carencia lo antes posible y que su desempeo no se vea
afectado.
Los plazos asignados a los proyectos suelen ser muy exigentes pero no obstante en
situaciones con plazos imposibles es conveniente explicar y hacer ver la imposibilidad
de realizar el trabajo a tiempo, excepto que se realice una chapuza.
Cuando se trata de un proyecto a largo plazo es conveniente fijar metas intermedias
para que el equipo sienta la inmediatez y luche por alcanzar estosobjetivos a corto
plazo. Con ello se evita por una parte que el largo plazo pueda hacer que el equipo se
confe ("como tenemos tanto tiempo...."). Adems el poder alcanzar unas metas,
aunque sean menores, contribuye a aumentar la motivacin al ver como avanza en la
direccin correcta.
Es fundamental tambin comunicar al equipo cuales son aquellos indicadores que se
van a considerar para evaluar su desempeo. Con ello se busca que el equipo sepa
cuales son los aspectos crticos del proyecto. Qu es lo principal? cumplir los plazos,
no desviarse de los costes estimados, la calidad del trabajo, etc. Se trata de evitar que
el equipo centre sus esfuerzos en un aspecto determinado (por ejemplo, cumplir los
plazos) cuando lo realmente importante sea otro (por ejemplo, no desviarse del
presupuesto o hacer un trabajo de calidad).
Peridicamente la organizacin debe realizar una valoracin del desempeo del equipo
con vista a detectar aquellos posibles puntos dbiles que convenga corregir lo antes
posible.
3.2.- Comunicacin eficaz.
Obviamente para que un equipo de trabajo sea eficaz adems de tomar decisiones en relacin
con los aspectos que hemos visto anteriormente, debe propiciar una comunicacin en dicho
sentido.
Pero qu se entiende por comunicacin eficaz? Antes de abordar dicho concepto, hablaremos
brevemente de la comunicacin.
La comunicacin se refiere a un proceso por el que se transmite informacin que puede ser
entendida por dos o ms personas.
Se enfatiza la palabra 'entendida' porque entender lo que el transmisor ha querido expresar es
la esencia de una buena comunicacin.
A la hora de comunicarnos debemos tener en cuenta que segn la British Audio Visual
Society se recuerda aproximadamente un...
No vamos a entrar a analizar los elementos de la comunicacin, pues todos los conocemos,
nos centraremos en los principios bsicos de la comunicacin eficaz integrada por: la
comunicacin oral, escrita y gestual as como las estrategias que podemos emplear para
mejorar la comunicacin en los equipos de trabajo: la escucha activa, el feedback y la
Asertividad.
3.2.1.- Principios bsicos para una buena
comunicacin oral.
La comunicacin oral va desde una simple conversacin entre empleados hasta el discurso
transmitido por el presidente de la compaa para todas las oficinas del pas. La interaccin
cara a cara es la forma ms efectiva de comunicarse verbalmente cuando el transmisor quiere
persuadir o motivar al receptor. Esto se debe a la naturaleza ms personal de este canal as
como al beneficio de una retroalimentacin inmediata, por lo que el transmisor puede descubrir
si el receptor ha captado la informacin.
Algunos instructores de oratoria moderna afirman que "En la actualidad, la mayora de las
personas habla demasiado y dice muy poco. Una cosa es hablar bien o tener buena labia y otra
muy diferente es saber comunicarse con claridad y asertividad para ser entendido". Cuando se
habla en pblico es inevitable pensar en el miedo escnico, el nerviosismo, el complejo o temor
de hablar en pblico, conocido tambin como glossofobia. El secreto ser ser paciente y
practicar todo lo posible.
La regla ms importante para hablar en pblico, es saber muy bien de qu se est hablando.
Quizs suene obvio, pero lo cierto es que la mayora de los oradores que tienen dificultades
para hablar en pblico, no tiene tampoco una idea clara de lo que quieren transmitir a su
audiencia.
Muchas personas sienten que deberan adoptar otro "personaje" mientras hablan frente a una
audiencia. Algunos oradores, llegan incluso a impostar una postura seria, solemne e
inexpresiva y se olvidan de que el humor puede ser uno de los instrumentos ms importantes
en cualquier orador. Por eso, no se debe obviar el humor, los hechos, ancdotas y cuentos
personales, pueden ser una maravillosa manera de llegar al corazn de una audiencia.
3.2.2.- Principios bsicos para una buena
comunicacin gestual.
El lenguaje corporal, es todo lo que t trasmites por medio de movimientos o gestos, delata
completamente tus sentimientos o percepcin acerca de la persona con la que est
interactuando.
Cuando conversas con una o varias personas, reflejas y envas miles de seales y mensajes a
travs de tu comportamiento. As que presta atencin y scale provecho a los siguientes datos,
porque tanto en tu vida laboral como en la personal, te sern de gran provecho.
Se ha comprobado que entre un 60% y un 80% de la comunicacin entre seres humanos se
realiza por canales no verbales y que las personas se fijan ms en estos tipos de mensajes que
en el oral.
3.2.3.- Principios bsicos para una buena
comunicacin escrita.
Hay muchas formas de comunicacin escrita, tal como notas, informes detallados o manuales
de instrucciones. Este medio es muy til para recordar y presentar detalles tcnicos.
Muchos mensajes escritos son lentos para desarrollar y transmitir, pero han surgido los medios
electrnicos que han mejorado significativamente la eficiencia de la comunicacin escrita.
Dentro de la comunicacin escrita conviene resaltar el uso de las nuevas tecnologas y en
concreto del correo electrnico (e-mail): es una tecnologa potente que enva rpidamente la
informacin escrita a todos los niveles de la organizacin.
La eficiencia del e-mail tambin crea problemas. El nmero de mensajes por correo electrnico
tiende a crecer drsticamente porque los empleados se familiarizan con la tecnologa e
innecesariamente transmiten sus mensajes a muchos receptores. Un segundo problema son
las dificultades para codificar y descodificar el tono emocional de los mensajes
Por ltimo, en el mbito de nuevas tecnologas y comunicacin escrita no podemos olvidarnos
del telfono mvil. Cada vez son ms las empresas que utilizan los msm como recordatorio de
una reunin... El uso entre los empleados como medio para comunicarse dentro de la empresa
no es habitual, quedando reducido su uso al mbito personal.
En todo caso, si se pretende que la comunicacin escrita sea eficaz se recomienda:
Utilizacin de un lenguaje claro, concreto y preciso.
Las frases han de ser cortas para facilitar la comprensin del mensaje.
Se han de utilizar adecuadamente los signos de puntuacin, as como los signos de
interrogacin, admiracin...
Se han de evitar las abreviaturas.
3.2.4.- Estrategias para mejorar la
comunicacin: la escucha activa y el
feedback.
Uno de los principios ms importantes y difciles de todo el proceso comunicativo es el saber
escuchar.
La escucha activa significa escuchar y entender la comunicacin desde el punto de vista del
que habla.
Cul es la diferencia entre or y escuchar? Existen grandes diferencias. Or es simplemente
percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o dar sentido a
lo que se oye.
La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha
activa se refiere a la habilidad de escuchar no slo lo que la persona est expresando
directamente, sino tambin los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se
est diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta empata, es decir,
saber ponerse en el lugar de la otra persona.
El Feedback o retroalimentacin es el elemento comunicativo por el que informamos a la otra
persona de nuestro grado de comprensin o de la necesidad de mayor aclaracin. Es
imprescindible para evitar las barreras de comunicacin.
Ejemplos de expresiones de feedback o retroalimentacin seran:
"Si no te he entendido mal..."
"O sea, que lo que me ests diciendo es..."
"A ver si te he entendido bien...."
3.2.5.- Estrategias para mejorar la
comunicacin: la asertividad.
La Asertividad se define como: "la habilidad de expresar nuestros deseos de una manera
amable, franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo que queremos sin atentar contra
los dems. Negociando con ellos su cumplimiento".
Existen tres estilos bsicos de conducta interpersonal: pasivo, agresivo y asertivo. El agresivo
utiliza la amenaza y la pelea, sin tener en cuenta los sentimientos de los dems. El pasivo es
aquella persona que no defiende sus intereses, que permite que los dems le pisen, se da
cuando evitamos decir o pedir lo que queremos o nos gusta.
Emplear la conducta asertiva es saber pedir, saber negarse, negociar y ser flexible para poder
conseguir lo que se quiere, respetando los derechos del otro y expresando nuestros
sentimientos de forma clara. La asertividad consiste tambin en hacer y recibir cumplidos y en
hacer y aceptar quejas. El elemento bsico de la asertividad consiste en atreverse a mostrar
nuestros deseos de forma amable, franca, etc., pero el punto fundamental consiste en lanzarse
y atreverse.
3.3.- Caractersticas de un equipo eficaz.
Tras lo expuesto en el apartado anterior, y teniendo en cuenta los aspectos que acabamos de
estudiar, no cabe duda que a lo que Clara llama "equipo eficaz" es a aquel que tiene las
siguientes caractersticas:
Integrado por personas con actitudes y aptitudes para trabajar en equipo.
Tamao adecuado
Formado por personas heterogneas y polivalentes.
Establecimiento de normas y toma de decisiones consensuadas.
Fijacin de estrategia para lograr los objetivos.
Distribucin del trabajo: Los miembros comprenden y aceptan la tarea encomendada.
Objetivos discutidos y definidos.
No hay tensiones, se escucha, no se juzga.
Libre participacin.
Los conflictos no se evitan, se solucionan.
Autocontrol. La direccin y la distribucin de tareas cambian segn circunstancias.
La crtica es frecuente y franca, tiene carcter constructivo y no son ataques
personales.
Utilizacin de mtodos de trabajo grupales (dinmicas de grupos).
4.- La participacin de los miembros en los
equipos de trabajo.
A la vista de lo anterior, Clara ha decidido constituir 2 grupos de trabajo, cada uno de los cuales
tendr 7 miembros. En cada equipo nombrar un jefe y ella se encargar de establecer los
objetivos generales, controlar su cumplimiento, coordinar a los equipos, ayudar a resolver
conflictos...
El modo o forma de trabajar ser el siguiente:
Un equipo se dedicar a la grabacin de los datos bancarios y el otro a la grabacin de las
encuestas de marketing. Para evitar la monotona, cada mes se rotar, de tal modo que el
equipo que se haba dedicado a grabar datos bancarios pasar a realizar tareas de grabacin
de encuestas y viceversa. Tambin ha establecido una cantidad mnima de datos a grabar para
cada equipo, es decir unos objetivos. Pretende que las decisiones se tomen por consenso.
Con este nuevo sistema todos cobrarn lo mismo, lo establecido en el convenio colectivo con
los pluses que ya venan percibiendo, eso s, todo lo que se grabe por encima de los objetivos
marcados supondr una prima econmica para el equipo que se repartir entre todos los
miembros por igual.
Siguiendo los pasos que estableci para la creacin de equipos, ahora debe decidir que
personas integrarn cada equipo, as como quienes sern los jefes. Para ello ha realizado una
serie de entrevistas individuales con cada miembro para conocer como le gusta trabajar, su
situacin personal, sus motivaciones, su opinin sobre el funcionamiento de la empresa, que se
puede mejorar tambin ha realizado algunas dinmicas grupales con la finalidad de ver sus
actitudes y personalidad dentro del grupo. Con dicha informacin deber determinar el rol de
cada uno, para en la medida de lo posible crear equipos que adems de eficaces sean
participativos, equilibrados y evitar los conflictos.
4.1.- El jefe de equipo.
Todo equipo necesita un jefe, una persona que lo dirija, que se ponga al frente del mismo. Al
igual que todo equipo de ftbol necesita un entrenador o que toda orquesta necesita un
director. El jefe puede ser simplemente eso, un jefe, o puede ser algo ms, un autntico lder.
Hay jefes que no son lderes y tambin puede haber lderes que no son jefes. La diferencia
bsica entre ambos conceptos radica en el origen de la autoridad que ejercen.
El jefe recibe su autoridad de la posicin jerrquica que ocupa: la empresa lo ha colocado al
frente del equipo, mientras que el lder recibe su autoridad del propio equipo por diversos
factores (carisma, personalidad, entrega, energa, etc.), que le permiten ganarse el apoyo de
sus colaboradores. Lo ideal es que se combinen ambas cosas, es decir que la persona
impuesta por la empresa, el que ostenta la autoridad formal, sea al mismo tiempo un lder para
los compaeros, es decir una persona con carisma al que los trabajadores sigan
voluntariamente.
Todo jefe tiene que reunir una serie de cualidades para poder realizar con xito las funciones
que le van a ser encomendadas. Cules son estas cualidades y funciones?
Cualidades y funciones del jefe o de la jefa de Equipo
Cualidades Funciones
Debe ser una persona
justa.
Muy trabajadora.
Exigente pero humana.
Respetuosa.
Defensora de su equipo.
Que se preocupe por el
bienestar de su gente.
Persona con capacidad
de organizacin innata.
Persona decidida, que
sepa tomar decisiones.
Planificacin: definir objetivos, determinar
recursos.
Organizacin: preparar y desarrollar los
planes de accin.
Ejecucin: Llevar a cabo los programas.
Coordinacin y liderazgo: crear un equipo
cohesionado, establecer normas, motivar,
tomar decisiones, resolver conflictos.
Control y valoracin: Vigilar el cumplimiento
de los objetivos y el funcionamiento del
equipo.
4.1.1.- El estilo de direccin y liderazgo que
el jefe puede aplicar.
En cuanto al tipo estilo de direccin y liderazgo que puede aplicar hay que resear que es difcil
distinguir estilos claros de direccin o de liderazgo, pues no existen estilos de mando puros.
Se han realizado algunos intentos por encontrar estilos de liderazgo, as Kurt Lewin crey
encontrar tres estilos de direccin esenciales, en funcin del clima social:
Autocrtico;
El lder fija los objetivos del grupo, impone la forma de conseguirlos y supervisa la actividad de
los miembros del grupo. Impone disciplina y una direccin firme. Se expresa "Ustedes harn
esto o aquello, deberis realizar; he conseguido; lograr...".
Democrtico
El lder fija los objetivos y mtodo en dilogo con los miembros del grupo. Trabaja en equipo, por
objetivos y busca desarrollar el potencial individual de los colaboradores. Suele decir : "Nosotros
podemos ...
Laissez Faireo Dejar hacer
El lder abandona la toma de decisiones, y se limita a colaborar, esencialmente con informacin.
No responsabiliza a nadie de las acciones. Es pacificador que no eficaz. Su frase ms tpica es: "
... ya veremos qu hacemos ".
4.2.- Anlisis de los posibles roles de sus
integrantes.
Cada miembro del equipo trae consigo aspiraciones, conocimientos, habilidades y actitudes
diferentes. Es de esperar que ante los problemas que han de resolver juntos, existan
desacuerdos; pero esos desacuerdos pueden ser incluso positivos. Son la expresin de pticas
diferentes, que dan valor al equipo.
Cuando se trabaja en equipo las personas adoptan una determinada conducta o
comportamiento, es lo que se denomina ROL.
En los equipos de trabajo es fcil encontrar unos roles muy caractersticos, algunos positivos
para el desempeo del equipo, mientras que otros pueden resultar muy negativos dificultando
el funcionamiento del equipo. Entre ellos se encuentran:

Roles grupales
ROLES POSITIVOS/PRODUCTIVOS
ROLES
NEGATIVOS/IMPRODUCTIVOS
Rol Caracterstica Rol Caracterstica
Lder
Fuerte
personalidad,
carisma, buena
capacidad de
expresin,
conviccin. Influye
sobre el equipo y
se implica en los
conflictos que
surgen.
Dominador
Ataca al equipo,
influye a travs
del miedo, el
chantaje.
Intransigente.
Defensor
Defender y
pelear las batallas
del equipo con las
personas externas
Pcaro / Vago
Se aprovecha del
trabajo del resto
de los
compaeros.
tambin brinda un
fuerte apoyo a los
miembros internos.
Investigador
Tiende a favorecer
la obtencin de
ms informacin
antes de tomar
decisiones.
Manipulador
Orienta al equipo
hacia sus propios
objetivos
personales,
Experto
Domina un rea de
conocimiento.
Aporta ideas
cuando se trata de
dicho tema.
Sumiso
Se somete al
grupo por temor o
vergenza
(defecto fsico...).
Animador
Empuja hacia
delante y se
involucra en el
proyecto; contagia
su entusiasmo al
resto de los
compaeros.
Ofrece
satisfacciones
personales al resto
de miembros.
Opositor
Adopta la postura
"de qu se habla
que me opongo",
siempre en
desacuerdo,
aunque no tenga
razones objetivas
para ello.
Trabajador
Establece
estndares altos
de rendimiento.
Frecuentemente,
son personas que
trabajan duro y no
ocultan su
esfuerzo.
El pelota
Gira siempre en
torno al jefe,
buscando su
aprobacin y
conformidad,
informando de
todo lo que
sucede.
Observador
Tiene capacidad
de escucha y no
tiende a imponer
su punto de vista
sobre los dems.
Sentimental
Expone sus
problemas y
sentimientos para
conseguir el
apoyo y el afecto
del grupo.
Jefe Formal
Tiene el poder
oficial en el equipo.
Influye sobre los
dems por su
"status" formal.
Gracioso
Interrumpe
continuamente el
trabajo del grupo
con bromas o
imitaciones,
desvindolo de
sus objetivos.
Secretario/portavoz
Se encarga de
distribuir el
material, registrar
los distintos
aspectos que se
van
tratando...Suele
ser disciplinado y
eficiente.
Discutidor
No est de
acuerdo con
nada, siempre
defiende otra
tesis aunque sin
nimo
destructivo, a
diferencia del
opositor.
Cerebro
Es creativo,
innovador, poco
comunicativo y
prefiere trabajar a
su propio ritmo.
Resuelve
problemas difciles.
Busca nuevas
alternativas.
Incordio
Es inoportuno,
siempre con un
comentario
desafortunado en
el momento
menos adecuado,
molestando a los
compaeros.
Evaluador
Serio, perspicaz,
estratega con poca
iniciativa. Percibe
todas las opciones.
Se preocupa por
verificar que se
cumplan las reglas.
Charlatn
Emplea la ms
mnima
oportunidad para
comenzar a
hablar reteniendo
la palabra.
Promotor
Es bueno para
adoptar ideas de
los creadores,
innovadores y
encontrar los
recursos para
promoverlas y que
se hagan realidad.
Listillo
l lo sabe todo y
de hecho suele
tener un nivel de
preparacin por
encima de la
media. Resultan
insufribles.
Cuadriculado
Tiene unos
esquemas
mentales muy
consolidados de
los que resulta
muy difcil
moverle o que
considere otras
opciones.
5.- El trabajo en equipo en el sector de
administracin y gestin.

5.1.- Tipos de equipos de trabajo en el sector de
administracin y gestin.
No existe una tipologa ni estructura cerrada sobre los equipos de trabajo existentes en el
sector de la Administracin y Gestin. Las empresas establecen su plantilla de forma libre,
atendiendo a criterios racionales que dependern de la tipologa de negocio u entidad y del
servicio que presten.
En general, en este sector nos podemos encontrar los siguientes tipos de Equipos de Trabajo.
Clasificacin de equipos de trabajo
Duracin Tipos Caractersticas
PERMANENTES. Son equipos
estables, establecidos en la
estructura de la organizacin, se
ocupan de las actividades
habituales de la empresa u
organizacin.
Directivos de
mando.
Se determinan por el
Organigrama. Elaboran
proyectos y planes,
toman decisiones y
ordenan al resto de
equipos. Est compuesto
por los subordinados que
reportan directamente al
Director de la empresa o
negocio.
Ejecutivos o
de tareas.
Concretan los objetivos y
directrices generales de
los directivos. Seran un
segundo nivel.
De
desarrollo
profesional.
Desarrollan proyectos o
programas que no tienen
un carcter temporal.
Laborales.
Efectan tareas
concretas.
TEMPORALES. Responden a
necesidades circunstanciales de
cambio o desarrollo.
Ad hoc.
Abordan problemas y
situaciones nuevos y
concretos.
De proyecto. Para el diseo de nuevos
productos, servicios o
procesos tecnolgicos.
De
negociacin.
Para resolver conflictos o
concertar intereses.
6.- El conflicto y sus medios de resolucin.

6.1.- Definicin del conflicto: caractersticas,
fuentes y etapas.
El conflicto es la situacin de confrontacin entre ideas o posiciones opuestas en las que se
ven inmersas varias personas o grupos de personas.
Las causas por las que puede surgir el conflicto en un grupo de trabajo son variadas. Algunas
de ellas son:

Fuentes o causas por las que surge el conflicto
Fuentes o Causas
Reparto poco ntido del trabajo que tiene que hacer cada persona: Cuanto ms definidas estn
las funciones de cada puesto ms difcil ser que surjan problemas de atribuciones entre los
trabajadores.
Por diferencia de objetivos o posiciones.
Cambios en la estructura organizativa.
Falta de coordinacin entre las personas del equipo.
Valores e intereses personales diferentes, respecto al trabajo. Cada uno pretende que el
trabajo se desarrolle segn lo que ms le interese personalmente.
Aspiraciones de los trabajadores para mejorar sus condiciones laborales.
Problemas en las relaciones interpersonales y choques de personalidad: Personas que no
conectan entre s, no hay Feeling.
Problemas de comunicacin.
Desconfianza entre la gente: Un ejemplo de ellos se da cuando en un equipo uno de los
trabajadores quiere ascender y demostrar lo vlido que es y para ello oculta informacin a los
compaeros de tal modo que se lleve nicamente l las alabanzas., o bien utiliza la idea de
otro compaero apropindosela y mostrndola como suya.
Dependiendo del contexto en el que se desarrolle el conflicto pasar por unas u otras fases. En
general se puede afirmar que en todo conflicto existen las siguientes fases:
Fases del conflicto
Fase Caracterstica
1.- Fase inicial
Existe una situacin conflictiva latente que produce
incomodidad, afectando a una parte de forma negativa
2.- Fase de
aceptacin
El ambiente y contexto se vuelve agresivo y se generan
situaciones como:
hostilidades mutuas
ataques, agresividad, descalificacin,
discriminacin...
toma de posiciones a favor de cada una de las partes
enfrentadas.
surgen los roles tpicos en el conflicto: agresor y
vctima.
deterioro de la comunicacin.
distorsin por cada uno de los enfrentados de los
hechos.
En esta fase es necesario que las personas
implicadas en el mismo, muestren verdaderos
deseos de desarrollar una actitud favorable de
superacin del conflicto
3.- Fase del
tratamiento del
conflicto
Es el momento de actuar, el jefe del equipo deber saber
dominar la situacin aplicando las tcticas adecuadas. Si
las tcticas son idneas la resolucin ser positiva, si no el
conflicto se mantendr generando efectos negativos
4.- Fase de
anlisis y
evaluacin
Se estudia si la relacin entre las partes se ha modificado
de forma productiva.
6.2.- Tratamiento del conflicto: mtodos para la
resolucin o supresin entre las partes
afectadas.
Cuando surge el conflicto el jefe debe actuar. Inicialmente dar un margen prudencial a los
miembros enfrentados para que ellos mismos resuelvan sus diferencias, hablando con las
personas implicadas y exigindoles que pongan fin a sus rencillas, advirtindoles que no va a
tolerar comportamientos que pongan en peligro el proyecto (a los colaboradores siempre hay
que tratarlos como adultos). El tiempo normalmente juega en contra y lo que inicialmente
puede ser una pequea diferencia se puede convertir en un enfrentamiento total si no se acta.
Adems, si el jefe no interviene su autoridad frente al resto del equipo se deteriorar,
reduciendo su autoridad para gestionar ese grupo humano.
Cuando las dos partes SIN INTERVENCIN DE UN TERCERO intentan resolver un conflicto
pueden emplear los siguientes modelos/tcticas de afrontamiento del conflicto, teniendo en
cuenta el grado de asertividad (tendencia a satisfacer las necesidades propias) y de
Cooperacin (tendencia a facilitar la satisfaccin de las necesidades de los dems) (estilos de
Afrontamiento del Conflicto segn Thomas y Kilmann).
Tcticas de afrontamiento del conflicto por las partes afectadas
Tctica Caractersticas
Competitivo
Cuando se utiliza este estilo, se tratarn de satisfacer las propias necesidades
a costa de los intereses de la otra parte. La utilizan personas que no estn
dispuestas a ceder " yo gano tu pierdes".
Evitacin
Corresponde a la persona que no encara directamente el conflicto y no
persigue ni la satisfaccin de sus intereses ni los de los dems. Puede tomar
la forma de evitar diplomticamente un tema, postergndolo hasta una mejor
ocasin o, simplemente, retirarse de una situacin amenazadora. Sin
embargo, hay ocasiones en las que es til emplear la Evitacin: ante un tema
trivial, de importancia pasajera. " No pasa nada".
Compromiso
Cuando se utiliza este estilo, el objetivo es encontrar alguna solucin
mutuamente aceptable, que satisfaga parcialmente las aspiraciones e
intereses de todas las partes. "perdemos todos".
Complaciente
El individuo complaciente tender a olvidar sus propios intereses para poder
satisfacer los de los dems. En este estilo, existe un cierto aire de
"autosacrificio".
Colaborador
La Colaboracin implica un intento de trabajar conjuntamente con la otra
persona para encontrar alguna solucin que satisfaga completamente los
deseos de los dos "ganamos los dos".

Eva ha intentado que sean Mara y Javier quienes llegasen a un acuerdo. Como no lo han
conseguido ha sido ella quien ha impuesto la solucin. Es lo que se denomina solucin de un
conflicto con intervencin de un tercero. Veamos en el siguiente epgrafe en que consiste...
6.3.- Tratamiento del conflicto: mtodos para la
resolucin con Intervencin de un tercero.
En ocasiones, cuando las propias partes del conflicto no consiguen ponerse de acuerdo es
preciso la intervencin de un tercero. En nuestro caso, hemos visto que ante la falta de
entendimiento de Mara y Javier ha sido necesaria la intervencin de Eva, quien ha impuesto
una solucin. Para ello previamente Eva se ha informado con detalle de lo sucedido, adoptando
a continuacin la tctica que ha estimado oportuna.
Las tcticas que puede emplear un jefe o jefa ante un conflicto son (figuran ordenadas de
menos a ms activas. La eleccin de una u otra depende, en cierto modo, de las
circunstancias)
Tcticas de solucin de conflictos que puede emplear un jefe o jefa.
Tctica Caractersticas
Evitacin
Se utiliza frecuentemente y se justifica invocando en la idea de que "el
tiempo lo cura todo". Solo es aplicable a conflictos muy simples.
Suavizacin
Se invoca la lealtad, el espritu de equipo, la colaboracin y la necesidad de
"limar asperezas"; pero simplemente eso, de manera que el conflicto
contina actuando subyacentemente.
Supresin
Se hace uso del poder para prohibir que las diferencias afloren. No se
resuelve el conflicto si no que se prohbe que se mantenga la conducta hostil
en el trabajo.
Compromiso
Deber tratar que las partes lleguen a un acuerdo, para ello cada parte se
priva de algo por igual en beneficio de la unidad. Generalmente no queda
ninguna de las partes plenamente satisfecha. Ninguno gana.
Confrontacin
El conflicto se aborda directamente; se explora el proceso que ha tenido
lugar, a fin de localizar las causas y aclarar malentendidos; se generan
soluciones viables, y se elige una, mutuamente aceptada.
Otra posibilidad, de solucin de un conflicto con intervencin de un tercero, es que las partes
acuerden que sea una persona neutral y ajena quien intervenga en la resolucin del conflicto
(que no trabaje en la empresa para evitar que est contaminado). En tal caso, las partes se
sometern de forma voluntaria.
Las formas de resolucin con intervencin de un tercero neutral son tres: conciliacin,
mediacin y arbitraje. La diferencia entre ellas radica en el grado de intervencin.
Mtodos de resolucin de conflictos con intervencin de un tercero
neutral y ajeno a la empresa.
Mtodos de resolucin de conflictos con intervencin de un tercero neutral y
ajeno a la empresa.
Mtodo Caractersticas
Conciliacin
Intervencin mnima. Se limita a exhortar a las partes a resolver
el conflicto. Su funcin es reunirlas e instarlas a un
acercamiento. No realiza propuestas de resolucin.
Mediacin
Intervencin media. Rene a las partes y adems propone
posibles soluciones, si bien estas no son vinculantes. Son las
partes las que deciden si aprueban o no sus sugerencias.
Arbitraje
Intervencin mxima. Las partes voluntariamente se someten a
un tercero neutral pero con la obligacin de aceptar lo que ste
decida. La decisin del tercero es vinculante para las partes y
se formaliza en un laudo. El compromiso en el arbitraje es un
acuerdo, pero el sometimiento posterior al laudo dictado por el
rbitro (o rbitros) es obligado para las partes.
Anexo I.- Habilidades necesarias para
trabajar en equipo.
HABILIDADES NECESARIAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO.
SER
Autoconocimiento y capacidad de autocrtica. Es decir, la aptitud
para poner en duda las opiniones que poseemos y examinar si
hay otras que merecen ms crdito.
Autoestima e identidad personal. aceptarse, sentirse persona
digna y capaz de tomar decisiones y enfrentarse con las
dificultades.
Adaptacin a las circunstancias cambiantes, a nuevos entornos.
Disposicin a aprender y desaprender. Aceptar los hechos como
una forma de autorrealizacin.
Control emotivo y del estrs. Inteligencia emocional. Capacidad
para expresar los sentimientos.
Curiosidad, imaginacin, iniciativa. Actitud curiosa, observadora y
crtica ante lo que nos rodea... Formularse preguntas, investigar.
Gusto por aprender.
Actitud optimista.
Autenticidad, sinceridad.
Responsabilidad y flexibilidad en las actuaciones.
SABER
La Cultura: conocimientos, visiones del mundo y de los
fundamentos de la ciencia, ideas, instrumentos, formas de
comunicacin, normas, valores... Estar inmerso en la realidad del
momento, y estar informado.
Informarse: observar, leer, buscar informacin relevante para
hacer juicios multidisciplinares, analizar, combinar el conocimiento
de varias disciplinas para adquirir una mayor capacidad de
comprensin.
Construir conocimiento.
Autoaprendizaje (aprender a aprender). Tcnicas de estudio.
Reflexin, autoevaluacin. Aprendizaje a partir de los errores.
Formacin permanente.
HACER
Iniciativa en la toma de decisiones, anticipacin a los hechos.
Perseverancia y atencin continuada, persistir en las actividades
pese a las dificultades.
Razonamiento crtico y pensamiento sistmico superando la
imagen de una realidad compartimentada.
Actitud creativa, imaginacin, que es una manera de percibir el
medio y una manera original de realizar las tareas cotidianas,
aportar nuevas ideas, elaborar sus propias percepciones y
visiones del mundo.
Motivacin y estar dispuesto a asumir riesgos y afrontar fracasos
o frustraciones.
Anlisis de situaciones complejas, resolver problemas. Identificar
problemas, analizarlos y actuar para solucionarlos: planificar,
organizar, aplicar, evaluar. Discriminar entre lo importante y lo
secundario. Experimentar, explorar soluciones diferentes,
distinguir causas y consecuencias.
Uso eficiente de recursos: informacin, matemticas, TIC,
tiempo.... Utilizar con confianza las tcnicas y los conocimientos.
Tener buenos hbitos de trabajo.
Adaptacin al mundo laboral en cambio.
CONVIVIR
Expresarse: hablar, escribir y redactar correctamente, dibujar,
presentar trabajos y conclusiones con eficacia...
Comunicarse con sensibilidad hacia los otros (buenas relaciones
personales): hablar en pblico, escuchar, dialogar, comprender,
afirmarse, negociar, intercambiar, tener empata... Tener un buen
nivel de comunicacin interpersonal e intercultural, con capacidad
de gestionar conflictos, discutir, persuadir y negociar.
Cooperacin. Saber trabajar en colaboracin, en proyectos
conjuntos, solicitar ayuda...
Solidaridad y participacin en la vida democrtica de la
comunidad. Sentido de servicio a la comunidad.
Anexo II.- Concepto de Cultura de empresa.
1. Concepto y significado de la cultura de empresa.
La cultura de empresa es un concepto del que rara vez se hablaba hace unos 20 aos.
Pero los tiempos han cambiado y ahora es muy raro mantener una conversacin con
un ejecutivo y no escuchar alguna referencia a ella.
Podemos definir la cultura empresarial como el conjunto de formas de pensar, de sentir
y de actuar que son compartidas por los miembros que componen la organizacin. La
cultura empresarial ha de ser acorde a los cambios acontecidos en el seno de una
organizacin. El problema reside en que si la organizacin debe asumir cambios de
una forma flexible, es decir, ha de adoptar una morfologa viva que se adapte a los
cambios del entorno, nos encontramos con que los valores culturales compartidos por
los miembros de la organizacin se caracterizan por la estabilidad y arraigo en las
mentes individuales de los trabajadores.
Por esta razn, el desarrollo constante de una cultura que permita la adaptacin al
presente y la asuncin de los cambios acaecidos en la organizacin, se convierte en un
instrumento de actuacin imprescindible en la empresa, a fin de promover los cambios
e introducir nuevas ideas o mtodos a la gestin empresarial. Es necesario preparar las
mentalidades individuales y estructurar las organizaciones con el fin de que dispongan
de la capacidad suficiente para captar a alta velocidad los nuevos valores que han de
conformar la cultura empresarial y el rechazo de aquellos que ya no son vlidos para
dotar de movilidad a la organizacin.
As pues, todas las empresas tienen unas caractersticas peculiares, comunes y
estables que definen la cultura de la empresa que se define como:
Las costumbres, valores, creencias, hbitos, conocimientos y prcticas de una
determinada colectividad que diferencian a una empresa de otras y son asumidas
y compartidas por sus miembros.
La cultura empresarial es, en definitiva, la personalidad de la organizacin...
2. Quien marca la cultura de la empresa?
a. El entorno social en el que se inserta la empresa:
El conjunto de creencias y valores presentes en una determinada sociedad
marcar la cultura de la organizacin.
POR EJEMPLO: la sociedad japonesa vive con unos valores en relacin al
trabajo que son muy distintos a los de la sociedad espaola. Por ejemplo:
tienen implantado un sistema de relaciones familiares entre sus trabajadores.
Por tanto la cultura empresarial en estos dos pases es muy diferente.
b. El conjunto de valores y creencias de los propietarios/fundadores.
Ellos sern quienes trabajen para conseguir que los empleados se identifiquen
con los objetivos de las empresas y fijaran su estructura.
POR EJEMPLO: En muchas empresas (Honda, IBM, Shell y Ford) observamos
como la filosofa del fundador sigue presente muchos aos despus de su
muerte
Otros fundadores que han creado cultura de empresa son:
Sam Walson (Wal-Hart).
Fred Smith (Federal Express).
Bill Gates (Microsoft).
Steve Jobs (Apple Computer).
1. La cultura empresarial es tan fundamental que determina:
o La forma de relacionarse y comportarse los miembros de la empresa: Por
ejemplo: El grado de participacin del trabajador en los resultados de la
empresa. La libertad en la estructuracin del trabajo. La participacin y la
colaboracin en los procesos de decisin
o La forma de comunicarse (frases, expresiones)
o El tipo de objetos, oficinas, forma de vestir y otros elementos relacionados con
el ambiente laboral. La flexibilidad en los horarios de trabajo, la forma de
trabajar
Ejem:
o Qu se puede decir respecto a la arquitectura de un empresa?
o Qu imagen de empresa intenta presentar ante el mundo?

En definitiva: LA CULTURA DE EMPRESA es la forma como trabajan y actan las
personas de una empresa y es caracterstica de cada una.
CARACTERSTICAS DE LA CULTURA DE EMPRESA
CARACTERSTICAS CONTENIDO
Autonoma Es el grado de responsabilidad, independencia y
CARACTERSTICAS DE LA CULTURA DE EMPRESA
CARACTERSTICAS CONTENIDO
individual oportunidad de ejercitar la iniciativa que tienen los
individuos en la empresa.
Estructura
Se refiere a la medida en que las reglas y la
supervisin se utilizan para vigilar y controlar el
comportamiento de los trabajadores.
Apoyo
Es el punto de cordialidad y apoyo dado por los
superiores a los subordinados.
Identidad
Es el nivel de identificacin de los trabajadores
con la organizacin en su conjunto.
Recompensa al
desempeo
Es el grado en que la asignacin de recompensas
en la empresa se basa en criterios de desempeo
de los trabajadores.
Tolerancia al
conflicto
Se refiere a la disposicin a ser abierto, honesto
ante las diferencias y al grado en que se soportan
las situaciones conflictivas entre los compaeros.
Tolerancia al riesgo
Es la medida en la que se estimula a los
trabajadores a ser agresivos, innovadores y a
asumir riesgos.
2. Influir en la cultura empresarial
Cambiar la cultura empresarial implica la modificacin parcial o total de hbitos
profundamente arraigados en las personas que integran la organizacin. No hace falta
insistir en las dificultades que conlleva esta actuacin.
Las acciones a emprender consisten en:
o Identificacin de los valores culturales deseables.
o Diagnostico de los valores culturales actuales
o Identificacin de desviaciones.
o Transmisin de los nuevos valores
o Conversin de los nuevos valores en un objetivo comn, interiorizado y
compartido por todos, a travs de una estrategia que no ha de traducirse en un
proceso conflictivo ni manipulador.
La realizacin de estas acciones pretende la consecucin de una cultura innovadora y
global por que:
o Las nuevas tecnologas afectan a todos y cada uno de los componentes de la
organizacin
o La innovacin ha de ser concebida como una poltica integrada en la estrategia
global de la empresa
o Es necesaria la mejora constante en el puesto de trabajo y la asuncin de
nuevas funciones y responsabilidades como proceso dinmico y continuo.
3. Recomendaciones para un diagnstico de cultura empresarial
La elaboracin de un diagnostico de cultura es complicado debido a la dificultad de
estandarizacin y cuantificacin de los valores culturales. Y es la cultura la que no se
identifica con determinadas actitudes o comportamientos sino con los valores que los
causan. Es decir, es la raz o la razn de ser de las formas de pensar de sentir y de
actuar, compartidas por los miembros de una organizacin social, en este caso la
empresa. El descubrimiento de estos valores necesita de la reflexin y la observacin
desde una perspectiva de mxima objetividad.

Por esta razn, mtodos de investigacin susceptibles de ser utilizados como el
cuestionario, la entrevista individualizada o la dinmica de grupo, han de ser utilizados
con la mxima cautela y siempre como un complemento al sentido comn de quien
pretenda identificar estos valores.

Evidentemente, cuanto mayor sea la plantilla de la empresa, tanto ms heterogneos y
diversos sern los comportamientos o actitudes generados por un mismo valor cultural,
por lo que ste ser ms difcil de identificar. En una situacin as sern de utilidad
todos los mtodos de investigacin posibles, dependiendo de las dimensiones objeto
de investigacin y de la complejidad de la organizacin empresarial. Entre ellas,
podemos destacar:
o La historia de la organizacin y el conocimiento de la misma por parte de los
trabajadores.
o La influencia de valores culturales externos a la organizacin.
o El estilo de direccin y toma de decisiones.
o El nivel de participacin de los trabajadores en las decisiones empresariales.
o La identificacin con los objetivos de la empresa.
o Las formas de relacin interpersonal.
o El impacto de los ltimos cambios acontecidos.
o El ritmo y las formas de trabajo.
o Los buenos y malos hbitos.
4. Humor laboral: Como nace la cultura de empresa
1. Introducir veinte monos en una habitacin cerrada.
2. Colgar una banana del techo y colocar una escalera para poder alcanzarla,
asegurndose de que no exista ningn otro modo de alcanzar la banana que
no sea subiendo por la escalera.
3. Instalar un sistema que haga caer una lluvia de agua helada en toda la
habitacin desde el techo cuando uno empiece a subir la escalera.
4. Los monos aprenden rpido que no es posible subir la escalera evitando el
sistema de agua helada.
5. Luego, reemplazar a uno de los veinte monos por uno nuevo. Inmediatamente,
intentar subir la escalera para alcanzar la banana y sin entender por qu, ser
castigado a garrotazos por los otros.
6. Reemplazar ahora uno de los viejos monos por otro nuevo. Entonces ser
castigado a garrotazos tambin, y el mono introducido justo antes que ste
ser el que ms fuerte le pegue.
7. Continuar el proceso hasta cambiar a los veinte monos originales y que queden
nicamente monos nuevos.
8. Ahora ninguno intentar subir la escalera, y ms an, si por cualquier razn a
alguno se le ocurre pensarlo, ste ser masacrado por el resto de los monos. Y
lo peor es que ninguno de los monos tendr la menor idea del por qu de la
cosa.
Es as como nace el funcionamiento y la cultura de la empresa
Tema 3
La relacin laboral individual.
1.- Qu se entiende por relacin laboral.
1.- Qu se entiende por relacin laboral.
Es habitual escuchar "me han hecho un contrato de trabajo de..." pero el contrato de trabajo no
es ms que la manifestacin de una relacin laboral y qu es una relacin laboral?.
Dos trabajadores de una empresa, una mujer y un hombre jvenes. Ambos posan sonrientes
en una foto tomada al salir del trabajo.
Llamamos relacin laboral a la existente entre una persona fsica denominada trabajador que
se compromete personal y voluntariamente a prestar sus servicios profesionales y el
empresario, persona fsica o jurdica, quien dirige el trabajo y se obliga a abonar una retribucin
o salario al trabajador.
Existir una relacin laboral siempre que se den los siguientes requisitos: dependencia,
ajenidad, voluntariedad, retribucin y carcter personalsimo.
Las consecuencias derivadas de la existencia de una relacin laboral son:
- Que el empresario y trabajador estarn obligados a pactar las condiciones laborales en
un documento denominado contrato de trabajo, el cual podr realizarse de forma verbal
o escrita.
- El empresario tendr la obligacin de dar de alta al trabajador en la Seguridad Social.
En todo lo referente a derechos y deberes se aplicar la normativa laboral o Derecho del
Trabajo, que estudiaremos en el epgrafe siguiente.
2.- El Derecho del trabajo: fuentes y principios.
2.1.- El Derecho del trabajo y las normas
que lo regulan.
Acabamos de ver qu es una relacin laboral, pero qu rama del Derecho lo regula? Como
sabes existe el Derecho Penal, Civil, Administrativo...., pues bien la rama del Derecho que
regula las relaciones laborales es el Derecho del Trabajo, tambin llamado Derecho Laboral.
En esta Unidad te explicaremos todo lo relativo a las relaciones laborales individuales y en la
siguiente nos centraremos en las relaciones laborales colectivas.
El Derecho del trabajo es una rama del ordenamiento jurdico que tiene por objeto la
regulacin de las relaciones laborales, por lo que es aplicable exclusivamente a los
trabajadores y empresarios.
Esta rama jurdica est integrada por instituciones, normas, principios y procedimientos
jurdicos propios, y a este conjunto se le denomina fuentes del Derecho Laboral.
La relacin de fuentes o normas reguladoras de las relaciones laborales la encontramos en
el art. 3 del Texto Refundido del Estatuto de los Trabajadores aprobado por R.D. Legislativo
1/1995, de 24 de Marzo (en adelante ET) que las ordena jerrquicamente en funcin de su
rango formal del modo siguiente:
Normas internacionales: Derecho comunitario de la Unin Europea y Tratados
internacionales.
Normas estatales:
o Leyes de Cortes Generales
o Reglamentos del Gobierno
o Convenios colectivos
o Contrato de trabajo
o Costumbres locales y profesionales
o Principios generales del Derecho
A continuacin estudiaremos cada una de ellas.
2.2.- Normas laborales estatales.
Leyes estatales: la ley es una norma escrita aprobada por las Cortes Generales. En
nuestro Ordenamiento jurdico la Ley suprema o norma fundamental es la Constitucin
Espaola de 1978 (CE) que establece todos los principios bsicos del Estado
democrtico y social de Derecho, al tiempo que consagra los derechos y libertades de
los ciudadanos.
Los derechos laborales que reconoce la Constitucin como fundamentales son:
derecho a la huelga y el derecho a la libertad sindical (art. 28).
Existen dos tipos de leyes:
o Leyes orgnicas: regulan materias reservadas por la CE y para su
aprobacin, modificacin y derogacin, es necesaria la mayora absoluta. En
materia laboral tenemos la L.O. de libertad sindical 11/1985, 2 Agosto.
o Leyes ordinarias: regulan el resto de materias no reservadas a ley orgnica y
para su aprobacin basta con la mayora simple. En materia laboral tenemos:
la Ley 31/1995 de Prevencin de Riesgos Laborales, la Ley 14/1995 de
Empresas de Trabajo Temporal, la Ley 8/1988, Infracciones y sanciones de
orden social, y otras normas de desarrollo.
Junto a estas normas procedentes de las Cortes la CE contempla la posibilidad de que
el Gobierno pueda dictar normas con rango de ley en dos casos:
1. Real Decreto legislativo mediante el cual el Gobierno, en unos casos crea un texto
articulado desarrollando una ley de Cortes Generales; y en otros lleva a cabo simplemente la
refundicin de varios textos legales en uno, un claro ejemplo es el R.D. Legislativo 1/1995 que
aprueba el Texto refundido del Estatuto de los Trabajadores (E.T.), el cual constituye la norma
bsica del Derecho laboral donde se regulan los derechos y deberes de todos los trabajadores
con independencia del sector en el que trabajen y el puesto o la categora que ocupen.
En el Estatuto de los Trabajadores (E.T.) se regulan los derechos y deberes de todos los
trabajadores con independencia del sector en el que trabajen y el puesto o la categora que
ocupen. Por lo tanto recuerda bien esta norma porque es la ms importante en Derecho laboral
y constantemente haremos alusin a ella.
2. Real Decreto-Ley: aprobado por el Gobierno en casos de extraordinaria y urgente
necesidad. Posteriormente debe ser remitida al Congreso para su convalidacin o
derogacin en el plazo de 30 das (Ejemplo: Real Decreto Ley 3/2012, 10 de febrero
que introduce una importante reforma laboral).
Reglamentos: son normas de rango inferior a la ley aprobadas por el Gobierno de
carcter subsidiario ya que desarrolla el contenido de una ley (reglamentos ejecutivos)
en la mayora de los casos, y en otros regula una materia concreta ante la ausencia de
una ley (reglamento autnomo). Las normas reglamentarias ms importantes son los
Reales Decretos del Consejo de Ministros y las rdenes Ministeriales aprobadas por
cada Ministerio.
2.3.- Convenios Colectivos.
Los convenios colectivos son bsicamente acuerdos libremente negociados entre
organizaciones sindicales o representantes legales de los trabajadores y las
asociaciones de empresarios o stos mismos, con eficacia normativa, en los que se
fijan las condiciones de trabajo y los derechos y obligaciones de las partes en un
mbito laboral (empresa, sector, provincia/s, Comunidad Autnoma o nacin) para un
periodo de tiempo.
El Convenio aplicable a un trabajador es el que corresponda al sector profesional al
que pertenezca la empresa en la que presta sus servicios, pero nunca el del puesto de
trabajo que desempee.
2.4.- Contrato de Trabajo y la costumbre laboral.
Otras normas exclusivas del Derecho laboral son los contratos de trabajo y la costumbre
laboral
El contrato de trabajo individual tambin cumple una funcin normativa en cuanto
que regula las condiciones de la relacin laboral de un trabajador y empresario en
particular. Ahora bien, aunque se les reconoce a ambas partes la facultad de poder fijar
de mutuo acuerdo condiciones de trabajo, no debemos olvidar que en el Derecho del
Trabajo muchas de las condiciones estn reguladas por normas imperativas
laborales que no permiten establecer en perjuicio del trabajador condiciones menos
favorables, pero si mejorar lo previsto tanto en el convenio colectivo como en el
Estatuto de los Trabajadores.
Ejemplo: si en el contrato aparece una clusula en la que se dispone que tendrs
derecho slo a 15 das de vacaciones por ao trabajado y tu convenio establece 30
das, aunque hayas firmado el contrato, no es vlida dicha clusula, por lo que tus
vacaciones sern siempre de 30 das.
En virtud del principio de irrenunciabilidad de los derechos (art. 3.5 ET) los trabajadores
no podrn renunciar vlidamente a los derechos indisponibles reconocidos por normas
legales o convenios colectivos (Ejemplos: vacaciones, huelga, salario mnimo, jornada
mxima, descansos, etc.).
La costumbre laboral: es una norma de origen extraestatal creada e impuesta por la
sociedad de forma espontnea cuya aplicacin slo ser posible cuando no exista otra
norma jurdica aplicable y se trate de un uso o practica local y profesional, ello
supone que debe estar vigente en la localidad y en el sector profesional en el que se
desenvuelve la relacin laboral a la que se va a aplicar. Aunque tiene valor jurdico
necesita ser probada por quien la alega pues los jueces no la aplicarn de oficio.
2.5.- Principios de aplicacin e interpretacin de
las normas laborales.
De acuerdo con el principio de jerarqua normativa la norma de rango inferior nunca
puede contradecir a la norma de rango superior. Por ejemplo, si el Estatuto de los
Trabajadores establece que el descanso mnimo semanal es de un da y medio, ningn
Convenio colectivo podr rebajar esta duracin, pues contradice una ley de rango
superior, ante esta situacin se aplicara lo dispuesto en el Estatuto de los Trabajadores,
siendo nula la clusula del Convenio colectivo.
Si la aplicacin del Derecho del Trabajo estuviese presidida exclusivamente por este principio
de jerarqua normativa resultara inviable la negociacin colectiva e individual, ya que leyes y
reglamentos se aplicaran con preferencia a los convenios colectivos y a lo pactado en el
contrato de trabajo, por lo que no tendra sentido pactar mejoras laborales (ejemplo un salario
superior o ms tiempos de descanso) pues, en la mayora de los casos, el empresario tendera
a aplicar la norma de mayor rango jerrquico donde se establecen las condiciones mnimas de
trabajo.
Para evitar esta negativa consecuencia, el legislador laboral consagra unos principios de
ordenacin normativa especficos del Derecho Laboral, que exponemos a continuacin:
Principio de norma ms favorable: implica que en caso de conflicto entre dos o ms
normas laborales, tanto estatales como pactadas, este se resolver mediante la
aplicacin de la ms favorable para el trabajador apreciada en su conjunto y en
cmputo anual, independientemente de su rango jerrquico.
Principio de condicin ms beneficiosa: supone una mejora de las condiciones
laborales individuales concedida por el empresario, bien por escrito o verbalmente, y
una vez establecida se convierte en un derecho adquirido para el trabajador o
trabajadora (Ejemplo: una empresa con motivo de las Fiestas Navideas lleva ms de
10 aos regalando cestas de Navidad a sus empleados, y decide suprimir esta entrega
unilateralmente sin que existan causas econmicas que lo justifiquen. Esta mejora
voluntaria concedida por la empresa con el transcurso del tiempo se ha convertido en
un derecho adquirido para el trabajador y una obligacin para la empresa, por lo que en
virtud de este principio laboral esta supresin sera ilegal salvo que existan causas que
lo justifiquen).
Por otra parte, existe en el mbito jurdico laboral una medida claramente protectora del
trabajador llamado "principio in dubio pro operario" segn el cual cuando una norma admita dos
o ms posibles interpretaciones, se interpretar en el sentido que resulte ms beneficiosa para
el trabajador o trabajadora.
Finalmente, tambin posee un gran valor en el proceso de aplicacin e interpretacin de las
normas jurdicas, la jurisprudencia constituida por la doctrina que de forma reiterada establece
el Tribunal Supremo en sus sentencias al aplicar e interpretar las normas jurdicas y los
principios generales del Derecho.
De todo lo expuesto debes saber que las normas principales que regularn tu relacin
laboral, y en las que podrs comprobar cules son tus condiciones de trabajo durante la
vigencia del contrato son las siguientes:
- Texto Refundido del Estatuto de los Trabajadores.
- Convenio Colectivo aplicable a la empresa.
- Clusulas del contrato de trabajo.

3.- Derechos y deberes bsicos.
3.1.- Derechos del trabajador y de la trabajadora.
Derechos del trabajador en la Constitucin y en el Estatuto de los
Trabajadores.
Derecho laboral constitucional:
CE 1978
Derecho laboral contractual: art. 4.2 ET
Derecho al trabajo y libre
eleccin de profesin u oficio.
Derecho a la ocupacin efectiva y a no
ser discriminado para el empleo
directa o indirectamente por razones de
sexo, estado civil, edad, origen racial,
religin, o cualquier otra condicin
personal o social.
Libre sindicacin individual:
derecho a fundar Sindicatos y a
afiliarse o no a uno de ellos.
Derecho a la promocin profesional:
derecho al ascenso a un trabajo ms
cualificado y mejor remunerado.
Libertad sindical colectiva:
derecho de los sindicatos a ejercer
libremente su actividad en defensa
y promocin de los intereses
econmicos que le son propios.
Derecho a la formacin profesional:
derecho a la eleccin de turno y a
disfrutar de permisos para asistir a cursos
de formacin y exmenes, incluida la
formacin dirigida a lograr su adaptacin
a las modificaciones introducidas en su
puesto de trabajo, as como al desarrollo
de planes y acciones formativas
tendentes a favorecer su mayor
empleabilidad.
Derecho a la negociacin
colectiva de trabajadores y
empresarios para regular las
condiciones de trabajo en un
mbito laboral determinado.
A su integridad fsica y a una
adecuada poltica de seguridad e
higiene: se concreta en el derecho a la
vigilancia peridica de su salud y a la
formacin, informacin y participacin de
los trabajadores sobre los riesgos
existentes en la empresa y sobre las
medidas de prevencin y proteccin
aplicables, incluidas las de emergencia.
Derecho a la adopcin de
medidas de conflicto colectivo.
Al respeto de su intimidad y a la
consideracin debida a su
dignidad, implica la proteccin frente al
acoso por razones de sexo, origen racial,
religin, discapacidad, edad, orientacin
sexual, y frente al acoso sexual.
Derecho a la huelga: es una
medida de presin adoptada por
los trabajadores para reivindicar
mejoras laborales.
A la percepcin puntual de la
remuneracin que deber realizarse
documentalmente en el lugar y fecha
convenidos.
Derecho de reunin en
asambleas dentro de la empresa
pero fuera del horario laboral.
Al ejercicio individual de las
acciones ante los juzgados y tribunales
del orden Jurisdiccional social.
Derecho de participacin en la
empresa: a travs de los
representantes de personal
(Comits de empresa o Delegados
de personal), y/o representantes
sindicales.
A cuantos otros se deriven del
contrato de trabajo. Ejemplo: la
propiedad intelectual, invenciones y los
derechos de conciliacin de la vida
personal y laboral.


3.2.- Deberes del trabajador y de la trabajadora.
Hemos visto que como trabajador tienes una serie de derechos pero tambin tienes una serie
de deberes al hallarte sometido al poder disciplinario y de direccin del empresario, siendo
tus deberes laborales bsicos los siguientes (art. 5 ET):
1.Cumplir con las obligaciones de su puesto de trabajo con diligencia y buena fe.
2.Cumplir las rdenes e instrucciones del empresario, pudiendo el empresario sancionar los
incumplimientos laborales de los trabajadores, salvo que se trate de una desobediencia
legtima al ser ilcita la orden facilitada.
3.No hacer competencia desleal a la empresa, lo que no elimina la posibilidad del pluriempleo
para diversos empresarios y el trabajo por cuenta propia, siempre y cuando no se trate de
actividades de la misma naturaleza y esto no le cause un perjuicio real o potencial al
empresario.
4.Contribuir a la mejora de la productividad, siendo sancionable la disminucin continuada y
voluntaria en el rendimiento, incluso con el despido.
5. Dems obligaciones derivadas del contrato de trabajo.
4.- Modalidades de contratacin.
En su sector profesional se admiten todas las modalidades de contratacin: contratos en
prcticas, temporales, a tiempo parcial, indefinidos.... Qu diferencias hay entre unos y otros?
No te asustes, distinguirlos no es nada complicado. No vamos a estudiar todos los tipos de
contratos existentes, slo los ms habituales.
MODALIDADES DE CONTRATOS DE TRABAJO.
Contratos
indefinidos.
Contrato indefinido ordinario.
Contrato de trabajo por tiempo indefinido de apoyo a las
personas emprendedoras.
Contrato fijo-discontinuo.
Contratos
temporales.
Contrato de obra o servicio determinado.
Contrato eventual por circunstancias de la produccin.
Contrato de interinidad.
Contratos
formativos.
Contrato de trabajo en prcticas.
Contrato para la formacin.
Contratos a tiempo
parcial.
Contrato a tiempo parcial ordinario
Contrato fijo-peridico
Contrato de jubilacin parcial
4.1.- Contratos indefinidos.
En este apartado vamos a presentarte las distintas modalidades de contratos indefinidos.
Contrato de duracin indefinida ordinario: es aquel contrato, escrito o verbal, en el
que las partes no han prefijado la duracin de su relacin contractual, por lo que su
duracin es indefinida.
Puede pactarse la jornada completa o parcial, se considerar celebrado a tiempo
parcial cuando se haya acordado la prestacin de servicios durante un nmero de
horas al da, a la semana, al mes o al ao inferior a la jornada de trabajo de un
trabajador comparable a tiempo completo de la misma empresa y centro de trabajo,
con el mismo tipo de contrato que realice un trabajo idntico o similar.
La conversin de un trabajo a tiempo completo en un trabajo a tiempo parcial, y
viceversa, tendr siempre carcter voluntario para el trabajador o la trabajadora.
Se presume, salvo prueba en contrario, que el trabajador es indefinido (fijo) en
los casos siguientes:
o Trabajadores y trabajadoras que no hubieran sido dados de alta en la
Seguridad Social, una vez transcurrido un plazo igual al del periodo de prueba,
y los contratos temporales celebrados en fraude de ley.
o Los contratos de duracin determinada no formalizados por escrito cuando lo
exija una disposicin legal.
o Los trabajadores y trabajadoras que continen desarrollando sus actividades
una vez agotado el plazo determinado en el contrato si no existe un nuevo
contrato o prrroga del anterior.
o Los trabajadores y trabajadoras que en un periodo de 30 meses hubieran
estado contratados ms de 24 meses, sea o no de forma continuada, en el
mismo o diferente puesto de trabajo con la misma empresa o grupo de
empresas, mediante dos o ms contratos temporales, incluso si fue a travs de
una empresa de trabajo temporal, a excepcin de los contratos de formacin,
de prctica, de relevo e interinidad. Esta medida se suspende hasta el 31 de
diciembre de 2012.
El empresario o la empresaria deber facilitar por escrito al trabajador o a la
trabajadora, en los diez das siguientes al cumplimiento de los plazos indicados, un
documento justificativo sobre su nueva condicin de trabajador fijo de la empresa.
Contrato de trabajo por tiempo indefinido de apoyo a personas
emprendedoras: este tipo de contrato indefinido y a jornada completa, slo podr ser
formalizado por escrito y en modelo oficial por empresas con menos de 50 trabajadores
o trabajadoras. Se rige por lo dispuesto en el Estatuto de los Trabajadores y en los
convenios colectivos para los contratos por tiempo indefinido, con la nica excepcin
de la duracin del perodo de prueba que ser de un ao en todo caso.
La empresa tendr derecho a aplicar incentivos fiscales cuando se trate del primer
contrato de trabajo siempre que se realice con un trabajador o una trabajadora menor
de 30 aos (3.000 euros), adicionalmente, si se contrata a personas perceptoras de
una prestacin por desempleo la empresa tendr derecho a una deduccin fiscal con
un importe equivalente al 50 por ciento de la prestacin por desempleo que el
trabajador o la trabajadora tuviera pendiente de percibir en el momento de su
contratacin, con el lmite de doce mensualidades. El trabajador o la trabajadora a
quien se contrata podr voluntariamente compatibilizar cada mes, junto con el salario,
el 25 por ciento de la cuanta de la prestacin que tuviera reconocida y pendiente de
percibir en el momento de su contratacin.
Con independencia de estos incentivos fiscales las contrataciones de personas
desempleadas inscritas en la Oficina de empleo darn derecho a bonificaciones en las
cuotas a la Seguridad Social siempre que se refieran a alguno de estos colectivos:
o Jvenes entre 16 y 30 aos.
o Mayores de 45 aos, que hayan estado inscritos en la Oficina de Empleo al
menos doce meses en los dieciocho meses anteriores a la contratacin.
No podr concertar este tipo de contrato por tiempo indefinido de apoyo a las personas
emprendedoras la empresa que, en los seis meses anteriores a la celebracin del
contrato, hubiera realizado extinciones de contratos de trabajo por causas objetivas
declaradas improcedentes o hubiera procedido a un despido colectivo. En ambos
supuestos, la limitacin afectar nicamente a aquellos puestos de trabajo del mismo
grupo profesional que los afectados por la extincin o despido y para el mismo centro o
centros de trabajo.
Para la aplicacin de los incentivos anteriormente referidos, la empresa deber
mantener en el empleo al trabajador o a la trabajadora que ha contratado al menos tres
aos desde la fecha de inicio de la relacin laboral, procediendo en caso de
incumplimiento de esta obligacin a su reintegro
4.2.- Contratos de duracin determinada.
En nuestro Derecho la contratacin temporal se rige por el principio de causalidad, ello implica
que tan slo se admite la contratacin temporal cuando concurre alguna de las causas
previstas legalmente (art. 15 ET) y de no quedar justificada la causa establecida en el contrato
nos hallamos ante un "contrato temporal en fraude de ley". La consecuencia del fraude de ley
es que la relacin laboral se convierte en indefinida.
Contrato de obra o servicio determinado: tiene por objeto la realizacin de obras o
servicios con autonoma propia dentro de la actividad de la empresa, cuya ejecucin es
en principio de duracin incierta, es decir, este contrato slo puede realizarse para
contratar un servicio que tenga claramente una naturaleza temporal porque se prevea
la finalizacin del servicio aunque sea a largo plazo. La fecha de finalizacin no tiene
porque aparecer, en el caso de que aparezca sera solo una previsin pues su valor es
puramente orientativo.
No obstante, debes saber que todos los contratos de este tipo celebrados a partir del 19 de
septiembre de 2010 no podrn tener una duracin superior a 3 aos, ampliable hasta 12
meses ms por convenio colectivo. Transcurridos estos plazos, los trabajadores y
trabajadoras adquirirn la condicin de fijos de la empresa, que deber facilitarles por
escrito en los diez das siguientes al cumplimiento de los plazos indicados, un documento
justificativo sobre su nueva condicin de trabajador fijo de la empresa. En todo caso, el
trabajador o la trabajadora podr solicitar al Servicio Pblico de Empleo correspondiente un
certificado de los contratos de duracin determinada o temporales celebrados, a los efectos
de poder acreditar su condicin de trabajador fijo en la empresa.
Debe celebrarse por escrito, a jornada completa o parcial, en el modelo oficial especificando la
obra o servicio para el que se contrata.
Se extingue previa denuncia de las partes, con preaviso de 15 das si su duracin fue superior
al ao, de no respetarse el preaviso deber abonarse una indemnizacin de tantos das de
salario como das de preaviso omitidos.
A su trmino la empresa debe abonar la indemnizacin prevista en el convenio colectivo que no
podr ser inferior a las siguientes cantidades:
8 das de salario por cada ao de servicio para los contratos temporales que se
celebren hasta el 31 de diciembre de 2011.
9 das de salario por cada ao de servicio para los contratos temporales que se
celebren a partir del 1 de enero de 2012.
10 das de salario por cada ao de servicio para los contratos temporales que se
celebren a partir del 1 de enero de 2013.
11 das de salario por cada ao de servicio para los contratos temporales que se
celebren a partir del 1 de enero de 2014.
12 das de salario por cada ao de servicio para los contratos temporales que se
celebren a partir del 1 de enero de 2015.
Contrato eventual por circunstancias de la produccin: tiene por finalidad cubrir
necesidades extraordinarias de la empresa debidas a circunstancias de mercado,
acumulacin de tareas o exceso de actividad. Se celebrar, a jornada completa o
parcial, y necesariamente por escrito si su duracin es superior a 4 semanas.
Con carcter general su duracin mxima ser de 6 meses en un periodo de 12 meses,
aunque por convenio colectivo sectorial de mbito estatal o de mbito inferior, podr
ampliarse hasta un mximo de 12 meses dentro de un periodo de 18 meses como mximo.
En caso de que el contrato se hubiera concertado por una duracin inferior a la mxima
establecida, podr prorrogarse mediante acuerdo de las partes, por una nica vez, sin que
su duracin total pueda exceder de su duracin mxima. Se extinguen previa denuncia de
cualquiera de las partes, debiendo abonar la empresa a su trmino una indemnizacin cuya
cuanta ser la misma que hemos indicado para el caso de contrato de obra o servicio
determinado.
Contrato de interinidad: deber ser utilizado para sustituir a un trabajador que ha
cesado temporalmente en su puesto pero lo tiene reservado, o bien cuando se
pretenda cubrir una vacante durante el proceso de seleccin externao promocin
interna para su cobertura definitiva.
Se concertara por escrito, especificando el nombre del trabajador sustituido y la causa de la
sustitucin. La jornada ser completa o parcial si el trabajador sustituido tambin lo era.
El contrato estar vigente hasta la reincorporacin del trabajador sustituido o hasta la cobertura
definitiva del puesto, sin que en este ltimo caso pueda ser superior a tres meses, no obstante
si se trata de una Administracin Pblica se prolongar hasta la finalizacin del proceso.
En todos los casos el contrato se extingue previa denuncia de cualquiera de las partes, sin
necesidad de preaviso, y no existe derecho a indemnizacin a su trmino.
4.3.- Contratos formativos. Contrato para la
formacin.
Los contratos formativos pretenden la formacin del trabajador bien en el aspecto terico, en el
prctico o en ambos con la finalidad de lograr la insercin en el mercado de trabajo de los
colectivos a los que va destinado.
Existen dos tipos de contratos para lograr dicho objetivo: el contrato para la formacin y el
aprendizaje y el contrato en prcticas. Vamos a verlos....
Caractersticas del contrato para la formacin y el aprendizaje
Concepto
El contrato para la formacin y el aprendizaje tendr por objeto la
cualificacin profesional de los trabajadores, mediante el desarrollo en
alternancia de una actividad laboral retribuida en una empresa y una actividad
formativa recibida en el marco del sistema de formacin profesional para el
empleo o del sistema educativo.
Forma Debe formalizarse por escrito y en modelo oficial.
Requisitos
Se podr celebrar con trabajadores y trabajadoras mayores de diecisis y
menores de veinticinco aos que carezcan de la cualificacin profesional
reconocida por el sistema de formacin profesional para el empleo o del
sistema educativo requerida para concertar un contrato en prcticas. El lmite
mximo de edad no ser de aplicacin cuando el contrato se concierte con
personas con discapacidad. Hasta que la tasa de desempleo en nuestro pas
se site por debajo del 15 por ciento podrn realizarse contratos para la
formacin y el aprendizaje con trabajadores y trabajadoras menores de 30
aos.
No podrn ser contratados con esta modalidad quienes hayan desempeado
con anterioridad el mismo puesto de trabajo en la misma empresa por tiempo
superior a doce meses.
Expirada la duracin de este tipo de contrato el trabajador o la trabajadora no
podr firmar un nuevo contrato bajo esta modalidad por la misma o distinta
empresa para la misma ocupacin, pero s para una distinta.
Duracin
La duracin mnima del contrato ser de un ao y la mxima de tres. No
obstante, mediante convenio colectivo podrn establecerse distintas
duraciones del contrato, en funcin de las necesidades organizativas o
productivas de las empresas, sin que la duracin mnima pueda ser inferior a
seis meses ni la mxima superior a tres aos.
Jornada
El tiempo de trabajo efectivo, que habr de ser compatible con el tiempo
dedicado a las actividades formativas, no podr ser superior al 75 por ciento,
durante el primer ao, o al 85 por ciento, durante el segundo y tercer ao, de
la jornada mxima prevista en el convenio colectivo o, en su defecto, a la
jornada mxima legal. Los trabajadores y trabajadoras no podrn realizar
horas extraordinarias, salvo las de fuerza mayor. Tampoco podrn realizar
trabajos nocturnos ni trabajo a turnos.
Retribucin
La retribucin del trabajador contratado para la formacin y el aprendizaje se
fijar en proporcin al tiempo de trabajo efectivo, de acuerdo con lo
establecido en convenio colectivo. En ningn caso, la retribucin podr ser
inferior al salario mnimo interprofesional en proporcin al tiempo de trabajo
efectivo.
Proteccin
social
La accin protectora de la Seguridad Social comprender todas
las contingencias, situaciones protegibles y prestaciones, incluido el
desempleo y la cobertura del Fondo de Garanta Salarial.

4.4.- Contratos formativos. Contrato en prcticas.

Caractersticas de los contratos en prcticas.
Concepto
Tiene por finalidad facilitar la prctica profesional adecuada al
nivel de estudios cursado por los trabajadores con ttulo
universitario, de formacin profesional, o cualquier otro oficial
equivalente a los anteriores.
Requisitos
Podr celebrarse con trabajadores titulados dentro de los 5 aos
siguientes a la terminacin de los estudios o 7 si se trata de un
discapacitado.
No se permite ms de un contrato en prcticas por tiempo
superior a dos aos en virtud de la misma titulacin en la misma
o diferente empresa.
La jornada puede ser a tiempo completo o parcial.
El puesto para el que va a ser contratado tiene que estar
vinculado a la titulacin cursada.
Forma Debe formalizarse por escrito en modelo oficial.
Duracin
Mnima de seis meses y mxima de dos aos, teniendo la
posibilidad de dos prrrogas, de seis meses de duracin mnima
cada una de ellas, hasta alcanzar la duracin mxima
establecida.
Retribucin
Como mnimo de un 60% el primer ao y el 75% el segundo ao
del salario previsto para su categora profesional, salvo que lo
mejore el convenio colectivo aplicable.
Si al trmino del contrato el trabajador o la trabajadora se
incorporase a la empresa se computar la duracin de las
prcticas a efectos de antigedad en la empresa.
5.- El periodo de prueba.
El periodo de prueba puede definirse como el acuerdo pactado por escrito en el contrato de
trabajo por el que se fija un lapso de tiempo al inicio de la relacin laboral durante el cual el
empresario podr constatar las aptitudes personales y profesionales del trabajador, y ste
conocer las condiciones en que va a desarrollar su trabajo, siendo su establecimiento
normalmente optativo, por lo que s en el contrato no consta especficamente significa que
no hay periodo de prueba y por lo tanto la empresa no podr extinguir el contrato sin
justa causaque lo justifique.
Mucha gente piensa que el periodo de prueba es un tiempo en el que el empresario est
probndote y durante el cual no hay que hacer contrato ni darte de alta en la Seguridad Social,
esta idea es totalmente falsa, pues el Estatuto de los Trabajadores en su artculo 14 establece
lo siguiente sobre el periodo de prueba:
Durante el periodo de prueba trabajador y empresa-rio tienen todos los derechos y
deberes legalmente establecidos, con una salvedad, ambas partes tienen la facultad
resolutoria de dar por terminada la relacin laboral sin necesidad de justificar la causa.
Una vez transcurrido el periodo de prueba s el trabajador continua prestando servicios,
pasar a formar parte de la plantilla del centro, computndose a todos los efectos dicho
perodo.
Que siendo la principal finalidad del periodo de prueba la de permitir al empresario
conocer las aptitudes del trabajador, resulta lgico que la ley prohba que se pacte el
periodo de prueba cuando el trabajador ya haya desempeado las mismas funciones con
anterioridad en la empresa con contratos anteriores.
Su duracin ser la pactada en el contrato, que no podr superar la marcada en el
convenio colectivo aplicable.
6.- Tiempos de trabajo: jornada, descansos,
permisos y suspensiones.

En Derecho laboral uno de los elementos que ms inters despierta entre los trabajadores es
todo lo relativo a jornadas, vacaciones, descansos, permisos retribuidos... Por esta razn, a
continuacin explicaremos cules son las condiciones que sobre esta materia establece el
Estatuto de los Trabajadores, pero haremos tambin algunas referencias a lo dispuesto en uno
de los convenios colectivos aplicables a en tu sector profesional.
6.1.- Jornada y Horario.
La jornada de trabajo puede ser definida como la cantidad de tiempo de trabajo efectivo
que el trabajador invertir en prestar sus servicios. Su duracin ser la pactada en el
contrato que respetar lo dispuesto por el Convenio colectivo aplicable, aplicndose
supletoriamente las normas recogidas en los artculos 34, 35 y 36 del ET. Las normas
reguladoras de la jornada de trabajo son imperativas, lo que significa que son derechos
irrenunciables y por lo tanto no es lcito pactar en el contrato una jornada superior
Podemos distinguir dos tipos de jornada atendiendo a su duracin:
Tipos de jornada segn su duracin
Jornada
completa
Es aquella cuya duracin mxima viene establecida en el
Convenio colectivo aplicable, que en todo caso respetar el lmite
mximo establecido en el art. 34 ET, donde se establece que la
jornada ordinaria mxima ser de 40 horas semanales de
promedio en cmputo anual, en consecuencia los Convenios
podrn pactar jornadas de igual duracin o inferiores, pero nunca
superiores.
El Convenio colectivo del sector de oficinas y despachos en la
Comunidad Autnoma de Madrid 2009-2012, dispone al respecto
que la jornada laboral mxima anual para todas las categoras
profesionales es de 1765 horas de trabajo efectivo. A lo que
aade que ninguna semana tendr una jornada superior a 42
horas y media de trabajo efectivo, y fuera del perodo de
vacaciones cada trabajador disfrutar de trece semanas, en las
que la jornada ser de treinta y cinco horas de trabajo efectivo, en
rgimen de jornada intensiva y de lunes a viernes. Al menos
cuatro de estas semanas de treinta y cinco horas se disfrutarn
seguidas y, precisamente, dentro del perodo comprendido entre
el 1 de junio y el 30 de septiembre. No ser obligatorio para las
empresas conceder estas semanas de treinta y cinco horas
simultneamente a toda la plantilla.
Mediante convenio colectivo o, en su defecto, por acuerdo entre
la empresa y los representantes de los trabajadores y las
trabajadoras, se podr establecer la distribucin irregular de la
jornada a lo largo del ao. Salvo que el convenio colectivo lo
impida, la empresa podr distribuir de manera irregular a lo largo
del ao el 5 por ciento de la jornada de trabajo.
Jornada
parcial
Es la realizada por los trabajadores que prestan sus servicios
durante un nmero de horas, al da a la semana, al mes o al ao
inferior a la jornada completa de un trabajador del mismo centro
de trabajo e idntica categora profesional.
Cualquier reduccin o ampliacin de la jornada pactada, as como el cambio de jornada
continuada a partida o viceversa, o del horario fijado inicialmente supone una modificacin
sustancial de las condiciones de trabajo que slo puede llevarse a efecto cuando existan
causas organizativas justificadas y siguiendo el procedimiento legal establecido (art. 41 ET).
La jornada no debe confundirse con el horario que est referido a las horas de entrada y salida
y a cmo se distribuyen en el da los momentos exactos de trabajo y descanso.
Por ejemplo: Si tu contrato de trabajo dispone que la jornada mxima es de 35 horas
semanales distribuidas de lunes a viernes de 9 a 16.00 horas, significa que la jornada semanal
ser de 35 horas y el horario diario de lunes a viernes de 9 a 16 horas.
En funcin de cmo se distribuyen en el da los momentos exactos de trabajo y descanso, cabe
distinguir entre:
Tipos de jornada segn su distribucin diaria
Jornada
continuada
Aquella en que las horas diarias de trabajo se cumplen de
forma ininterrumpida -ej. 9 a 16h
Jornada
partida
Es la que se divide en dos fracciones separadas por un periodo
de descanso intermedio no retribuido, que suele coincidir con la
hora de la comida. Su duracin ser la que se pacte al no
existir un mnimo legal (normalmente una hora o ms).
Ejemplo: 9 a 14 h y de 15 a 17 h.
Jornada
diurna
Es la que transcurre entre las 6 y las 22 horas.
Jornada
nocturna
Tiene lugar entre las 22 horas y las 6 horas. Estos trabajadores
tendrn derecho a un salario base mayor o bien a un
complemento retributivo especfico denominado "plus de
nocturnidad".

6.2.- Reducciones y ampliaciones de jornada.

En qu casos es posible reducir la jornada de trabajo pactada en el contrato?
Se reconoce a los trabajadores el derecho a solicitar una reduccin de jornada en las
siguientes circunstancias (art. 37 ET):
Circunstancias en las que los trabajadores y trabajadoras pueden
solicitar una reduccin de jornada
Causa Derecho
Cuidado directo de un
menor de ocho aos.
Cuidado directo de
personas
discapacitadas.
Reduccin de la jornada de trabajo y del salario de entre un
octavo y la mitad de la duracin de aquella.
Nacimiento de hijos
prematuros o qu por alguna
causa sean hospitalizados tras
el parto.
La madre o el padre tendrn derecho a reducir su jornada de
trabajo y salario hasta un mximo de dos horas. Si dos o ms
trabajadores de la misma empresa generan este derecho por
la misma causa la empresa podr limitar su ejercicio
simultneo por razones organizativas.
Trabajadora vctima de
violencia de gnero (art. 37.7
ET).
Reduccin de la jornada y del salario o a la reordenacin del
tiempo de trabajo, a travs de la adaptacin del horario.
Clases de preparacin al
parto.

Por el tiempo indispensable para la realizacin de exmenes
prenatales y tcnicas de preparacin al parto del cnyuge o
pareja de hecho, siempre que se justifique la necesidad de su
realizacin dentro de la jornada de trabajo.

Causas econmicas, tcnicas,
organizativas o de produccin.
La jornada de trabajo podr reducirse por estas causas entre
un 10 % y un 70 % de la jornada de trabajo pactada con
arreglo al procedimiento previsto en el art. 51 (ERE:
expedientes de regulacin de empleo). Durante el perodo de
reduccin de jornada no podrn realizarse horas
extraordinarias salvo fuerza mayor.
Durante las reducciones de jornada se promover el
desarrollo de acciones formativas vinculadas a la actividad
profesional de los trabajadores y trabajadoras afectados cuyo
objeto sea aumentar su polivalencia o incrementar su
empleabilidad.
En todos los casos sealados, el empresario no puede denegar la peticin
correspondiendo la concrecin horaria y la determinacin del perodo de disfrute
de la reduccin de jornada al trabajador, quien deber preavisar al empresario de la
fecha de reincorporacin a su jornada anterior.
Hemos estudiado las causas por las que se tiene derecho a reducir la jornada, pero a qu nos
estamos refiriendo cuando hacemos alusin a una ampliacin de jornada? Piensa un poco,
seguro que lo sabes... Efectivamente, nos estamos refiriendo a las habituales "Horas
extraordinarias".

Se consideran horas extraordinarias las que exceden de la jornada completa establecida
en el Convenio colectivo. No son obligatorias para el trabajador salvo que se hayan
pactado en el Convenio o en el contrato su realizacin, en tal caso, no podr superar el
lmite anual previsto (el ET lo fija en 80 horas al ao). Su retribucin no podr ser en
ningn caso inferior al valor de la hora ordinaria y podr ser compensada por tiempos
equivalentes de descanso retribuido.
Las horas extraordinarias son voluntarias, excepto las que tengan su causa en fuerza mayor,
considerndose tal cualquier acontecimiento extraordinario no imputable a la empresa
imprevisto o previsto, pero inevitable. Cabe citar como ejemplos: las inundaciones, incendios,
plagas del campo, explosiones, guerras, tumultos, sediciones, y otros sucesos similares que no
guarden relacin con el trabajo.
Ahora bien, no todas las horas trabajadas para prevenir o reparar siniestros se compensan
como horas extraordinarias por fuerza mayor, sino slo las que excedan de la jornada
ordinaria.

Las horas extraordinarias que realice cada trabajador por razones de fuerza mayor no estn
limitadas y no se computan a efectos del lmite de las 80 horas extraordinarias al ao.
Los trabajadores y las trabajadoras a tiempo parcial podrn realizar horas extraordinarias
respetando los lmites legalmente previstos en proporcin a la jornada pactada. En los
contratos indefinidos a tiempo parcial podr pactarse por escrito la realizacin de horas
complementarias, que no podrn exceder del 15% de las horas ordinarias de trabajo,
ampliable por convenio colectivo de mbito sectorial o inferior, hasta un 60%. En cualquier
caso la suma de las horas ordinarias y complementarias no podr alcanzar la jornada
completa. La empresa comunicar el da y hora de realizacin de las mismas con un preaviso
de 7 das y el trabajador est facultado para dejar el pacto de horas complementarias sin
efecto, una vez cumplido un ao desde su celebracin, entendindose prorrogado, en caso
contrario, por un nuevo perodo anual.
6.3.- Descansos.
Esta materia se rige por lo dispuesto en el Convenio colectivo aplicable que en todo caso
respetar los descansos mnimos establecidos en el Estatuto de los Trabajadores (arts. 34, 37
y 38) que pasamos a examinar:
Descanso durante la jornada: este lapso de tiempo llamado popularmente "pausa por
bocadillo" tiene lugar durante el desarrollo de la jornada diaria y no se considerar tiempo de
trabajo efectivo, excepto que as lo establezca el convenio colectivo o el contrato. Su duracin
es la siguiente:
Siempre que la duracin de la jornada diaria continuada exceda de seis horas, deber
establecerse un perodo de descanso durante la misma de duracin no inferior a quince
minutos.
En el caso de los trabajadores menores de 18 aos, el perodo de descanso tendr una
duracin mnima de treinta minutos, y deber establecerse siempre que la duracin de
la jornada diaria continuada exceda de cuatro horas y media.
El tiempo de trabajo se computar de modo que tanto al comienzo como al final de la jornada
diaria el trabajador se encuentre en su puesto de trabajo, y se considerar tiempo de trabajo
efectivo cuando as est establecido por convenio colectivo o contrato de trabajo.
Descanso entre jornadas diarias: entre el final de una jornada y el comienzo de la siguiente
han de transcurrir como mnimo 12 horas, incluso cuando se realicen horas extraordinarias.
Descanso semanal: este ser como mnimo de un da y medio continuo, acumulable por
periodos de hasta catorce das. Cuando las necesidades de trabajo o las caractersticas del
Centro no permitan disfrutar en sbado o domingo del descanso semanal de da y medio
continuo, ste se disfrutar en otros das de la semana. Todos los trabajadores disfrutarn de
un fin de semana de descanso continuado al mes El Convenio colectivo del sector de oficinas y
despachos en la Comunidad Autnoma de Madrid 2009-2012, garantiza a todos los
trabajadores el derecho a descansar un da laborable cada dos semanas, que preferentemente
se har coincidir con puentes o sbados, durante las semanas de 42 horas y media.
Vacaciones: todo trabajador tendr derecho por cada ao completo de servicios a 30 das
naturales, preferentemente en verano, con el fin de planificarlas el empresario, atendiendo a las
necesidades del centro, podr establecer turnos. El personal que cese durante el transcurso
del ao, sin haberlas disfrutado, tendr derecho a la parte proporcional segn el tiempo
trabajado. Las vacaciones debern disfrutarse dentro del ao natural, transcurrido el cual
caducarn y se perder el derecho al disfrute.
Cuando las vacaciones coincidan con la baja por maternidad, incapacidad temporal derivada
del embarazo, el parto o la lactancia natural stas se disfrutarn a continuacin del alta mdica,
salvo que las partes acuerden otra fecha de disfrute, en este caso se podrn disfrutar aunque
haya terminado el ao natural a que correspondan.
En el supuesto de que el perodo de vacaciones coincida con una incapacidad temporal por
contingencias distintas a las sealadas en el prrafo anterior que imposibilite al trabajador o a
la trabajadora disfrutarlas, total o parcialmente, durante el ao natural a que corresponden,
podr hacerlo una vez finalice su incapacidad y siempre que no hayan transcurrido ms de
dieciocho meses a partir del final del ao en que se hayan originado.
Se prohbe cualquier compensacin econmica a cambio de que se renuncie a estos periodos
de descanso, salvo que el contrato se extinga sin haberlos disfrutado pues en tal caso se
admite el pago de estos das en la liquidacin o finiquito.
Descansos adicionales: son establecidos por los Convenios colectivos y suponen una
mejora de lo regulado en el Estatuto de los Trabajadores.
6.4.- Permisos.
Segn lo dispuesto en el artculo 37 del ET, el trabajador, previo aviso y justificacin, podr
ausentarse del trabajo, con derecho a remuneracin, por alguno de los motivos y por el tiempo
siguiente:
Causas por las que se puede solicitar un permiso y sus condiciones.
Matrimonio
15 das naturales por matrimonio o
inicio de la vida en comn cuando
se trate de parejas de hecho
debidamente inscritas en el Registro
Oficial de la Comunidad Autnoma
donde estn empadronados. Deber
preavisarlo con una antelacin
mnima de quince das.
Nacimiento de un hijo o fallecimiento,
accidente/enfermedades grave u
hospitalizacin o intervencin
quirrgica sin hospitalizacin que
precise reposo domiciliario de
parientes hasta segundo grado de
consanguinidad o afinidad
El E.T prev 2 das, no obstante
cuando con tal motivo el trabajador
necesite hacer un desplazamiento al
efecto, fuera de la provincia, el plazo
ser de cuatro das, mejorable por
Convenio colectivo.
Traslado del domicilio habitual
1 da. Deber preavisarlo con 15
das de antelacin.
Deber inexcusable, de carcter
pblico y personal
El tiempo indispensable para el
cumplimiento .Si se percibe una
indemnizacin, se descontar el
importe de la misma del salario a
que tuviera derecho el trabajador o
trabajadora. Cuando el cumplimiento
del deber suponga la imposibilidad
de asistir a trabajar en ms del 20
por 100 de las horas laborales, en
un perodo de tres meses, el Centro
podr pasar al trabajador a la
situacin de excedencia forzosa.
Funciones sindicales o de
representacin del personal
El tiempo necesario.
Exmenes prenatales y preparacin
al parto
Tiempo indispensable, previo aviso
y justificacin.
Lactancia de un hijo menor de nueve
meses
Una hora de ausencia del trabajo,
que podrn dividir en dos fracciones.
A voluntad del trabajador/a, ste
podr sustituir este derecho por
reduccin de la jornada normal en
media hora, con la misma finalidad.
La duracin del permiso se
incrementar proporcionalmente en
los casos de parto, adopcin o
acogimiento mltiples.
Nacimiento de hijos prematuros o
que por otra causa deban
permanecer hospitalizados a
continuacin del parto
La madre o el padre tendrn
derecho a ausentarse del trabajo
durante una hora.
Otras circunstancias personales
previstas en el Convenio colectivo
del sector de oficinas y despachos en
la Comunidad Autnoma de Madrid
2009-2012.
Un da natural por matrimonio
de padre o madre, hijo,
hermano o hermano poltico,
en la fecha de celebracin de
la ceremonia.
En caso de nacimiento o
fallecimiento de un hijo o de
alguno de los padres del
trabajador, acaecido en da
anterior a dos o ms no
laborables en la
Administracin Pblica
encargada del registro del
hecho, el trabajador tendr
derecho a permiso hasta las
doce horas en el primer da
laborable siguiente, sin que
d lugar a ningn descuento
salarial.
Formacin profesional
Los trabajadores y las trabajadoras
con al menos un ao de antigedad
en la empresa tienen derecho a un
permiso retribuido de 20 horas
anuales de formacin vinculada al
puesto de trabajo acumulables por
un periodo de hasta tres aos. La
concrecin del disfrute del permiso
se fijar de mutuo acuerdo entre
trabajador o la trabajadora y la
empresa. La formacin recibida por
el trabajador o la trabajadora a lo
largo de su carrera profesional, se
inscribir en una cuenta de
formacin, asociada al nmero de
afiliacin a la Seguridad Social.

6.5.- Suspensin del contrato de trabajo.
La suspensin de la relacin laboral es un cese temporal de las obligaciones de trabajar
y remunerar el trabajo por alguna de las causas previstas en la ley o en el convenio
colectivo, quedando vigente el contrato, de forma que cesada la causa de la suspensin,
la relacin laboral vuelve a reanudar todos sus efectos.
Las causas legales se hallan recogidas en el ET, pudiendo los Convenios colectivos ampliar
los supuestos y mejorar las condiciones. Examinaremos las que recoge el art. 45 y siguientes
del ET por separado:
Suspensiones con reserva de puesto de trabajo.
1. Excedencia forzosa para el ejercicio de un cargo pblico o cargo electivo sindical.
2.La asistencia a cursos de formacin y perfeccionamiento profesional.
3.Maternidad, adopcin o acogimiento de menores de 6 o 18 aos si son discapacitados o
cuando por sus circunstancias personales tengan dificultades de insercin social y familiar: 16
semanas ampliable en caso de parto o adopcin mltiple en 2 semanas por hijo adicional.
4.Paternidad de hijos biolgicos o adoptados: 13 das ininterrumpidos ampliable a 20 das si se
produce en una familia numerosa o en la familia hay una persona con discapacidad. Estos
periodos se ampliarn en dos das ms por cada hijo a partir del segundo o cuando se trate de
un hijo discapacitado.
5.La excedencia para el cuidado de hijos: 3 aos a contar desde el nacimiento o adopcin.
6.Excedencia para atender al cuidado de un familiar hasta el 2 de consanguinidad o afinidad,
que no pueda valerse por si mismo y no desempee actividad retribuida. Su duracin no ser
superior a 2 aos y podr disfrutarse de forma fraccionada.
7.Fuerza mayor y causas econmicas, tcnicas, organizativas o de produccin: el tiempo
necesario.
8.La privacin de libertad del trabajador, mientras no exista sentencia condenatoria.
9.La incapacidad temporal del trabajador por enfermedad o accidente suspenden tambin la
relacin laboral.
10.La incapacidad temporal del trabajador por enfermedad o accidente suspenden tambin la
relacin laboral.
11.Las mujeres vctimas de violencia de gnero podrn suspender su relacin laboral por un
periodo no superior a 6 meses, que podr ser prorrogado por periodos de 3 meses hasta un
mximo de 18 meses.
12.La huelga lcita y el cierre patronal (art.45.1.l ET), es una causa de suspensin de
naturaleza colectiva.
13.Suspensin disciplinaria de empleo y sueldo por la comisin de faltas laborales.
Suspensiones sin reserva de puesto de trabajo.
1. La excedencia voluntaria podr ser solicitada por los trabajadores con una antigedad
en la empresa superior a un ao, y su duracin no podr ser inferior a cuatro meses ni
superior a cinco aos. El trabajador que disfrute dicha excedencia voluntaria slo
conservar el derecho preferente al reingreso en una vacante en su categora laboral y
el tiempo no se le computa a efectos de antigedad.
2. Por mutuo acuerdo de ambas partes, en estos casos se estar a lo pactado en lo que
se refiere al derecho del trabajador a su reincorporacin y reserva del puesto
7.- La modificacin del contrato de trabajo.
La relacin laboral se caracteriza por ser una relacin jurdica duradera que, a lo largo de su
vida, puede sufrir diversas modificaciones, que pueden ser debidas a:
1. Un cambio de las normas que la regulan, ya sean legales o pactadas (Convenios
Colectivos).
2. Un acuerdo entre las partes, ya sea colectivo (con los representantes del personal) o
individual (con el trabajador).
3. La voluntad del empresario, quien puede modificar unilateralmente determinadas
condiciones de trabajo.
4. La subrogacin empresarial, que tiene lugar cuando cambia el titular de la empresa ya
sea por muerte del empresario o por venta de la empresa.
Puede el empresario ejerciendo su poder de direccin modificar libremente las
condiciones de trabajo pactadas en el contrato?
El empresario en virtud de su poder de direccin puede alterar algunas de las condiciones de
trabajo, pero siempre causando el mnimo perjuicio, de ah que existan limitaciones legales
destinadas a garantizar el mximo respeto a los derechos del trabajador.
Estas modificaciones pueden afectar a las funciones que realizamos, al lugar donde
desempeamos nuestro trabajo o aspectos relacionados con nuestra jornada, retribucin....
Para poder analizar con claridad los diferentes casos de modificacin, los clasificaremos en
tres categoras:
1. Movilidad funcional.
2. Movilidad geogrfica.
3. Otras modificaciones sustanciales.
7.1.- La movilidad funcional.

La movilidad funcional regulada en el art. 39 ET, consiste en un cambio de funciones
profesionales, ordenado unilateralmente por el empresario por necesidades de la empresa,
que nicamente se admite cuando no afecte a la dignidad, formacin y promocin de los
trabajadores afectados.Cabe distinguir tres supuestos:
1. Movilidad dentro del grupo profesional o entre categoras equivalentes: podr ser
ordenada libremente por el empresario sin lmite de tiempo, siempre que respete la
titulacin profesional exigida para el desempeo del puesto de trabajo. El trabajador
tendr derecho al salario correspondiente al nuevo puesto salvo que sea de inferior
cuanta, en cuyo caso mantendr la retribucin del puesto anterior.
2. Movilidad fuera del grupo profesional o entre categoras no equivalentes: en tal
caso las funciones encomendadas pueden ser superiores o inferiores a la categora del
trabajador pactada en su contrato.
o Movilidad ascendente: tiene lugar cuando se ordena la realizacin de
funciones de categora superior. Este cambio puede ser exigido por el
empresario, pero slo por el tiempo imprescindible y siempre que existan
razones tcnicas u organizativas que lo justifiquen. Cuando sta situacin se
prolonguen durante los periodos que fija el ET (ms de 6 meses durante un
ao, o ms de 8 meses durante dos aos) o los convenios colectivos, el
trabajador tendr derecho a solicitar que la vacante sea cubierta
definitivamente por quien pueda tener derecho a ella segn las reglas de
ascenso aplicables en la empresa (incluido el propio trabajador solicitante).
o Movilidad descendente: tambin cabe la posibilidad de que el empresario
ordene la realizacin de funciones inferiores en casos excepcionales por
necesidades urgentes e imprevisibles de la actividad, pero slo por el tiempo
imprescindible y sin que este cambio pueda entraar disminucin alguna del
salario que percibe el trabajador correspondiente a su puesto originario.
7.2.- La movilidad geogrfica.
Segn el artculo 40 ET, existe movilidad geogrfica cuando por razones econmicas, tcnicas,
organizativas o de produccin la empresa ordena un cambio del lugar de trabajo y esto
implica un cambio de residencia del trabajador, de no darse esta ltima circunstancia no
cabe hablar de movilidad geogrfica.
Atendiendo a la duracin del cambio y al nmero de trabajadores afectados cabe distinguir
entre:
Modalidades de movilidad geogrfica y trabajadores afectados
Modalidad Duracin Trabajadores afectados
Traslados
Superior a 12
meses en un
periodo de tres
aos.

Individual, cuando no alcanza el nmero
legalmente previsto para ser considerado
colectivo.

Colectivo, si afecta a un determinado nmero de
trabajadores que la propia ley establece (artculo
40 ET).
Desplazamientos
No excede 12
meses en un
periodo de tres
aos.

El procedimiento a seguir es diferente segn el caso:
- En los casos de traslado, la empresa deber seguir los trmites siguientes:
1. Deber comunicar la decisin al trabajador/es afectado/s y representantes
legales como mnimo treinta das antes de la fecha prevista para el traslado.
2. Si el traslado fuese colectivo, se inicia una "fase de consultas" con los
representantes del personal a fin de llegar a un acuerdo, y se solicita el informe
a la Inspeccin de Trabajo y Seguridad Social. En los supuestos de ausencia
de representacin legal de los trabajadores, stos podrn atribuir su
representacin a una comisin de un mximo de tres miembros integrada por
trabajadores de la propia empresa y elegida por stos democrticamente. Se
alcance o no un acuerdo con estos representantes, el empresario adoptar la
medida que crea conveniente.
- Cuando se trate de un desplazamiento, si ste es superior a tres meses, la empresa
deber comunicarlo con 5 das de preaviso, y el trabajador gozar de un permiso
remunerado de 4 das laborables en su domicilio de origen por cada tres meses de
desplazamiento, siendo a cargo de la empresa los gastos del mismo.
Est obligado el trabajador a obedecer la orden empresarial?
Si, porque la medida es ejecutiva, es decir es obligatoria, en consecuencia, en los casos
de traslado, una vez agotado el plazo de 30 das deber cumplirla y percibir una cantidad
para compensar los gastos del traslado, no obstante si no est de acuerdo con ella puede optar
entre:
1. Cumplir la orden, pero impugnarla ante la Jurisdiccin social en el plazo de veinte das
a contar desde que le fue notificada, que podr declararla justificada o injustificada.
2. Rechazar el traslado y extinguir su contrato con derecho a una indemnizacin de veinte
das de salario por ao de servicio con un lmite de doce mensualidades.
Cuando se trate de una orden de desplazamiento, no es preciso realizar el procedimiento
anterior el trabajador deber cumplirla de inmediato, percibiendo el importe de los gastos de
viaje, y de no estar de acuerdo con la misma, podr tan solo impugnarla ante la jurisdiccin
social en el plazo de veinte das.
7.3.- Otras modificaciones sustanciales.
De acuerdo con el artculo 41 del Estatuto de los Trabajadores se consideran modificaciones
sustanciales de las condiciones de trabajo, entre otras, las que afecten a: jornada de trabajo,
horarios y distribucin del tiempo de trabajo, turnos de trabajo, remuneracin y funciones
profesionales en los casos no contemplados en el artculo 39 del Estatuto de los Trabajadores
antes examinados. La direccin de la empresa podr acordar este tipo de modificaciones
sustanciales cuando existan probadas razones econmicas, tcnicas, organizativas o de
produccin. Se considerarn tales las relacionadas con la competitividad, productividad u
organizacin tcnica o del trabajo en la empresa.
La decisin de modificacin sustancial de carcter individual deber ser notificada
por la empresa al trabajador o a la trabajadora a quien afecta y a sus representantes
legales con una antelacin mnima de 15 das a la fecha de su efectividad.
Cuando se trate de modificaciones colectivas (se considern tales las que alcancen
los mismos lmites numricos previstos para los traslados), se seguirn los
procedimientos especficos que establezcan los convenios colectivos y, a falta de
previsin, ser necesario que con carcter previo se abra un periodo de consultas con
los representantes legales de los trabajadores y de las trabajadoras de duracin no
superior a quince das. La decisin sobre la modificacin colectiva de las condiciones
de trabajo ser notificada a los trabajadores y a las trabajadoras una vez finalizado el
periodo de consultas sin acuerdo y surtir efectos en el plazo de los siete das
siguientes a su notificacin. En el supuesto de que la modificacin colectiva afecte a las
condiciones de trabajo establecidas en los convenios colectivos deber llevarse a cabo
conforme a lo establecido en el artculo 82.3. del Estatuto de los Trabajadores.
El trabajador o la trabajadora podr optar por extinguir su contrato de trabajo en los casos
siguientes:
En todos los supuestos previstos en el artculo 41, salvo cuando afecte a sus
funciones, podr rescindir el contrato si resultase perjudicado o perjudicada por la
modificacin sustancial con derecho a percibir una indemnizacin de 20 das de salario
por ao de servicio prorratendose por meses los perodos inferiores a un ao, con un
mximo de nueve meses.
Cuando la modificacin suponga un perjuicio a su dignidad, el trabajador o la
trabajadora podr solicitar ante la Jurisdiccin social la resolucin de su contrato con
derecho a una indemnizacin de 33 das de salario por ao de servicio hasta un
mximo de 24 mensualidades.
8.- El salario.
El salario es uno de los aspectos que ms nos importan a la hora de desempear un trabajo.
No obstante, a pesar de ello, suele ser habitual que cuando mires tu nmina no entiendas nada
y des por hecho que est correcta, pero no siempre es as, en su confeccin pueden existir
errores. En este apartado pretendemos que sepas interpretar una nmina con el fin de que
entiendas todo lo que aparece en ella.
El artculo 26.1 del ET define al salario como el conjunto de percepciones econmicas recibidas
por el trabajador, en dinero o en especie, por la prestacin profesional de sus servicios
laborales por cuenta ajena.
Con el fin de garantizar la efectiva percepcin del salario, la ley articula las siguientes medidas:
Medidas que garantizan la percepcin del salario
Garantas Contenido
Lugar de pago
El pago se har en el lugar convenido o el que marquen las costumbres
locales del sector profesional de que se trate. La prctica habitual es que
ste sea abonado en el centro de trabajo dentro de la jornada laboral o
mediante trasferencia bancaria.
Tiempo de pago
Se abonara en la fecha convenida y a falta de pacto en la que marquen
las costumbres, sin que en ningn caso el periodo de pago pueda
exceder de un mes. Se reconoce al trabajador el derecho a percibir
anticipos a cuenta del trabajo ya realizado.
El retraso en el pago es sancionable con el pago de un inters del
10% de lo adeudado de carcter anual, y de ser continuado se faculta al
trabajador para solicitar judicialmente la extincin del contrato con
derecho a indemnizacin.
La accin para reclamar ante la Jurisdiccin social el abono de los
salarios adeudados prescribe al ao a contar desde el da en que debi
abonarse.
Forma de pago
Con el fin de asegurar un medio de prueba del cumplimiento de la
obligacin retributiva y facilitar al trabajador una informacin completa
sobre las diferentes partidas que integran su remuneracin la ley exige
que el empresario entregue un recibo individual
denominado nmina que se ajustar al modelo oficial aprobado
por O.M. 27.12.1994, u otro modelo autorizado (art.29.1 ET).
El trabajador firmara un duplicado y dicha firma da fe de la percepcin de
la cantidad reflejada, pero no presupone conformidad con la misma. En
los casos de transferencia bancaria, se entiende sustituida la firma por el
comprobante expedido por la entidad.
Cuanta mnima
Anualmente el Estado fija el salario mnimo interprofesional (SMI) para
todos los trabajadores independientemente de la edad, sector y
categoras profesional, el cual constituye la retribucin mnima por debajo
de la cual resulta nulo cualquier pacto que establezca un salario inferior.
Est referido al salario base correspondiente a la jornada completa de
trabajo, de modo que si fuera inferior se percibir a prorrata.
Inembargabilidad
La parte del salario neto equivalente al SMI es inembargable en su
totalidad, salvo cuando el embargo se efecte para el pago de pensiones
alimenticias al cnyuge, e hijos en los casos de divorcio, separacin,
nulidad o alimentos.
La parte del salario que exceda del SMI ser embargable segn la escala
que recoge la Ley de Enjuiciamiento Civil que oscila entre un 30% y un
90% segn el importe total.

8.1.- Estructura y composicin del salario.
La estructura y cuanta del salario se regulan exclusivamente por lo pactado en los convenios
colectivos y contratos de trabajo. En concreto, las tablas salariales de los convenios
establecen:
Salario base: es la parte de la retribucin fijada por unidad de tiempo o de obra, sin atender a
ninguna otra circunstancia. Puede ser en metlico (moneda de curso legal) o en especie
(utilizacin o consumo de bienes, derechos o servicios de forma gratuita o por precio inferior al
de mercado, ejemplos: vivienda, coches, etc). Esta modalidad salarial no podr superar el 30 %
del total de percepciones salariales del trabajador y su valoracin deber efectuarse aplicando
las reglas recogidas en la normativa tributaria que regula el IRPF.
Que el salario base pactado en el contrato de trabajo debe ser superior o igual al establecido
en el Convenio colectivo para la categora profesional que ha sido contratado (salario mnimo
profesional SMP). En ningn caso el salario establecido en el convenio colectivo (SMP) puede
ser inferior al SMI vigente.
Sb >= SMP >= SMI
Complementos o pluses salariales: son aquellas cantidades que se suman al salario base
por la concurrencia de una causa especfica. Los complementos salariales que como mnimo te
debern ser abonados aparecen establecidos en el convenio colectivo que te sea de
aplicacin. No obstante el empresario puede pactar en tu contrato ms complementos de los
que recoja tu convenio, se tratara en esta caso de una mejora realizada voluntariamente
Existen muchos tipos de complementos, si bien se pueden clasificar en tres categoras:
1. Complementos personales: se fijan en funcin de condiciones personales o
profesionales del trabajador, se consideran tales: la antigedad, el plus de ttulos,
idiomas, conocimientos especiales y similares.
2. Complementos relacionados con el puesto de trabajo, son pluses funcionales no
consolidables que percibe el trabajador por razn de las caractersticas del puesto
asignado. Se incluyen aqu, entre otros: plus de penosidad, toxicidad y peligrosidad, el
plus de turno o turnicidad (cuando se acepta la rotacin en los diferentes turnos de
trabajo), el plus de nocturnidad (jornada nocturna).
3. Complementos relativos a la cantidad y calidad de trabajo realizado, se incluyen
aqu, entre otros: primas e incentivos (calculados sobre el rendimiento del trabajador),
las horas extraordinarias, el plus de asistencia y puntualidad, las comisiones
(participacin en los beneficios derivados de una operacin en la que ha mediado con
el cliente). No son consolidables.
4. Complementos referidos a los resultados de la empresa, dentro de esta modalidad
cabe incluir la participacin en beneficios.
-Las pagas extraordinarias sern como mnimo dos al ao, una se abonara en Navidad y la
otra en el mes que se pacte por convenio colectivo, siendo posible pactar su prorrateo a lo
largo del ao. Su cuanta la fija el convenio colectivo sin que pueda ser inferior al salario base.
8.2.- La Nmina.
La nmina es el documento que justifica la liquidacin y pago del salario. Su funcin es
de gran importancia ya que informa al trabajador de todos los datos referidos a su
relacin laboral con la empresa, a saber:
Permite acreditar que el empresario ha cumplido con su obligacin de pagar el salario.
Ayuda al trabajador a entender los diferentes conceptos que se pagan con el salario, y
para corregir errores, por eso es importante que el trabajador conserve todas sus
nminas.
Es un documento fundamental para futuras reclamaciones de cantidades ante los
Juzgados de lo Social y para comprobacin de indemnizaciones en caso de despido.
Puede utilizarse como prueba de que existe una relacin laboral, aunque no se tenga
contrato por escrito.
Permite comprobar que el trabajador ha cotizado, y la cantidad por la que cotiza, y por
tanto una prueba para futuras reclamaciones en materia de pensiones de jubilacin,
etc., y en materia de IRPF.
Permite acreditar que el empresario ha procedido al abono de la retribucin
correspondiente.
Permite comprobar que el salario mnimo establecido por el convenio para cada
categora profesional, es el que realmente se paga a los trabajadores.
El modelo oficial de nmina se regula en la Orden Ministerial de 27 de diciembre de 1994, que
permite sustituir este modelo oficial por otro acordado entre los representantes de los
trabajadores y la empresa, o fijado en convenio colectivo, siempre que refleje de forma clara y
separada las diferentes percepciones del trabajador, y las deducciones legales.
8.3.- Clculo de la Nmina.
Como acabamos de ver el salario ha de hacerse constar en un recibo conocido con el nombre
de nmina en el que aparecen debidamente separados las diferentes percepciones
econmicas y las deducciones que procedan.
Los apartados que lo componen son los siguientes:
Encabezamiento: donde aparecen los datos de la empresa (nombre o razn social,
domicilio y cdigo de cuenta de cotizacin), del trabajador (nombre y apellidos, NIF,
categora profesional, grupo de cotizacin) y periodo de liquidacin.
Devengos: cantidades que recibe el trabajador por diferentes conceptos que pueden
ser salariales (salario base y complementos salariales) y extrasalariales. Las
percepciones extrasalariales ms frecuentes en este sector son las siguientes:
- El plus para la adquisicin de prendas de trabajo.
- El plus de transporte que cubre el gasto que supone el desplazamiento habitual hasta
el centro de trabajo.
- El plus distancia que se abona cuando el centro de trabajo se halla a cierta distancia
del casco urbano de su localidad, s la empresa no facilita medio de transporte.
- Las prestaciones e indemnizaciones de la Seguridad Social por incapacidad laboral.
- Las indemnizaciones correspondientes a traslados, suspensiones o despidos.
- Las asignaciones asistenciales: comedores, vales de comida, cursos de formacin,
servicio gratuito o rebajado de educacin infantil, primaria,E.S.O, bachillerato y
formacin profesional por centros educativos autorizados, a los hijos de sus empleados
y los servicios sociales y culturales, entre otros.
Las percepciones extrasalariales son cantidades abonadas para compensar los gastos
ocasionados por la ejecucin del trabajo o para cubrir situaciones de necesidad o
inactividad (art.26.2 ET).
Deducciones, se incluyen aqu los descuentos que debe soportar el trabajador por diferentes
causas:
Deducciones legales: cotizaciones a la Seguridad Social y la retencin para el
Impuesto sobre la renta de las personas fsicas (IRPF) cuya finalidad es evitar un pago
de gran cuanta en la declaracin anual del IRPF. El empresario tiene prohibido asumir
las deducciones legales que corresponden al trabajador.
Otras deducciones: anticipos si los hubiere, el valor de los productos recibidos en
especie, embargos, prstamos concedidos por la empresa, descuentos por das de
huelga y cuotas sindicales, entre otras.
La diferencia entre los devengos y las deducciones da como resultado el salario neto,
entendiendo por tal la cantidad efectivamente percibida por el trabajador.
9.- Infracciones y sanciones en el sector.
Junto al poder de direccin, la legislacin laboral dota al empresario de facultades sanciona-
doras que le permitan reaccionar frente a los incumplimientos del trabajador.
Son los convenios colectivos los que tipifican estas conductas sancionables de los trabajadores
gradundolas en leves, graves y muy graves, y fijan el tipo de sancin correspondiente.

Para que pueda ser ejercida esta facultad disciplinaria es necesario que las faltas cometidas no
hayan prescrito. Los plazos prescriptivos son los que marca cada Convenio, pero de no
estipular nada se aplican los que recoge el art. 60 ET donde se establece que los plazos
prescriptivos son:
10 das para las faltas leves.
20 das para las faltas graves.
60 das para las faltas muy graves.
Estos plazos se computan a partir de la fecha en que la empresa tuvo conocimiento de su
comisin y, en todo caso, prescriben a los seis meses de haberse cometido.
Qu tipo de sancin puede imponer la empresa?
Las sanciones que pueden imponerse varan en funcin de la calificacin de la falta cometida,
correspondiendo a la empresa determinarla segnun principio de proporcionalidad y
respetando siempre lo que marque el Convenio colectivo aplicable que suelen establecer un
abanico que va desde la simple amonestacin al despido pasando por las suspensiones de
empleo y sueldo, y las inhabilitaciones para el ascenso durante un periodo de tiempo, entre
otras. En ningn caso podrn imponerse sanciones consistentes en multas o en la privacin de
los derechos de descanso (ejemplo: vacaciones).
Con el fin de garantizar los derechos del trabajador y evitar su indefensin, los Convenios
colectivos regulan el procedimiento a seguir siendo un trmite comn en todos ellos que la
sancin se comunique por escrito al interesado haciendo constar los hechos para su
conocimiento, y en el caso de faltas graves y muy graves se exige la notificacin de la sancin
al comit de empresa o delegados/as de personal y el trabajador afectado tendr derecho a
formular alegaciones por escrito en el plazo prefijado, pudiendo impugnarla posteriormente
ante la Jurisdiccin social si no est de acuerdo con la sancin impuesta.
Son infracciones laborales de los empresarios las acciones u omisiones contrarias a las
normas laborales. Tales infracciones sern sancionadas por la Autoridad laboral (Ley de
infracciones y sanciones del orden social RDL 5/ 2000, 4 de agosto).
10.- Extincin de la relacin laboral10.1.- La
extincin del contrato y sus causas.
La extincin del contrato de trabajo es el cese definitivo de los efectos del contrato de trabajo
motivado por alguna de las causas legalmente previstas, puesto que la extincin del contrato
es siempre causal.
Las causas de extincin se hallan recogidas en el art. 49 ET. En el siguiente cuadro te
mostramos cules son esas causas y si cada una genera derecho a indemnizacin y
desempleo.
Causas de despido y derecho a indemnizacin y desempleo
Sujeto
responsable
Causa Indemnizacin Desempleo
Por la voluntad
conjunta del
empresario o
empresaria y del
trabajador o
trabajadora.
Mutuo acuerdo entre las
partes.
NO NO
Causas consignadas
vlidamente en el contrato,
que debern ser lcitas y
posibles.
NO SI
Expiracin del tiempo
convenido o realizacin de
obra o servicio objeto del
contrato, previa denuncia de
cualquiera de las partes. No
existe derecho a
indemnizacin en los
contratos de interinidad,
formacin y prcticas.
8 das de salario por ao de
servicio ampliable a partir
de 2012 en 1 da ms hasta
llegar a 12 das por ao
trabajado a partir de 2015.
SI
Por la voluntad
del trabajador o
de la
Dimisin del trabajador,
respetando el preaviso
previsto en el convenio
NO NO
trabajadora. colectivo o la costumbre del
lugar.
Abandono sin mediar
preaviso.
NO NO
Por la voluntad
del empresario
o de la
empresaria.
Despido disciplinario por
incumplimiento grave y
culpable del trabajador. Si se
declara improcedente, el
empresario dispone de 5 das
para optar entre la
readmisin, o la extincin del
contrato abonando una
indemnizacin. Si se declara
procedente no hay derecho a
indemnizacin.
33 das por ao trabajado,
con un mximo de 24
mensualidades.
SI
Despido por causas objetivas
siempre da derecho a
indemnizacin, pero su
cuanta vara segn el caso
(art. 52 ET).
Despido procedente: 20
das de salario por ao de
servicio, con un mximo de
12 mensualidades.
Despido improcedente: de
no justificarse la causa
alegada, el empresario o
empresaria deber optar
entre la readmisin o pagar
una indemnizacin igual a
la del despido disciplinario
Improcedente.
SI
Despido colectivo previo
Expediente de Regulacin de
Empleo (ERE). Por fuerza
mayor previo Expediente de
Regulacin de Empleo.
20 das de salario por ao
de servicio con un mximo
de 12 mensualidades
SI
Por
incumplimiento
grave del
empresario o
empresaria (art.
50 ET).
Se incluyen aqu entre otras
las siguientes causas: las
modificaciones sustanciales
en las condiciones de trabajo
realizadas por la empresa que
menoscaban la dignidad o
formacin profesional del
trabajador; la falta de pago o
retrasos continuados en el
abono del salario; y las
situaciones de mobbing. En
estos casos el trabajador
debe solicitar la resolucin del
contrato ante el rgano
Si se estima la demanda
tendr derecho a 33 das
por ao trabajado, con un
mximo de 24
mensualidades.
SI
jurisdiccional competente.
Otras causas
externas
Muerte, incapacidad o
jubilacin del trabajador.
NO NO
Muerte, incapacidad o
jubilacin del empresario,
siempre que no se
produzcasubrogacin
empresarial.
Un mes de salario SI
Extincin de la personalidad
jurdica de la empresa
societaria, previa la
tramitacin de un ERE.
20 das de salario por ao
de servicio con un mximo
de doce mensualidades
SI

10.2.- Consecuencias de la extincin: La
liquidacin y el finiquito.
En todos los supuestos de extincin la empresa queda obligada a poner a disposicin del
trabajador el "finiquito", pudiendo el trabajador solicitar la presencia de un representante legal
en el momento de la firma del mismo, y la documentacin necesaria para solicitar la prestacin
de desempleo si se encuentraen situacin legal de desempleo y tiene derecho a la misma por
haber cotizado el tiempo suficiente.
Los conceptos finiquito, liquidacin e indemnizacin se confunden frecuentemente, sin
embargo, hay diferencias muy importantes entre ellos:
El finiquito es el documento por el que se formaliza la ruptura del vnculo laboral en el
que se incorpora una declaracin de voluntad del trabajador que expresa su
conformidad con la extincin de la relacin laboral y con la "cantidad saldada" por lo
que no tiene ninguna reclamacin pendiente frente al empleador.
El finiquito incluye la liquidacin, que es la cantidad de dinero que el empresario debe al
trabajador al finalizar la relacin laboral. Suele estar compuesto por los siguientes
conceptos:
- El salario correspondiente a los das del ltimo mes trabajado.
- Las horas extraordinarias realizadas que no haya cobrado el trabajador. La parte
proporcional o prorrata de las pagas extraordinarias.
- Las vacaciones no disfrutadas.
- Las indemnizaciones que en su caso correspondan (en los contratos de obra o
servicio y eventual por circunstancias de la produccin al extinguirse darn
derecho a una indemnizacin de 8 das por ao trabajado).

11.- Procedimiento para reclamar los derechos.

A lo largo de esta Unidad te hemos explicado los derechos que tienes as como las
consecuencias de los incumplimientos empresariales, pero todo lo que has aprendido carecera
de sentido si no te mostramos como ejercer tus derechos.
As pues, ante la vulneracin de alguno de ellos, lo primero que has de hacer es hablar con tu
"jefe" para exigirle que cumpla con lo dispuesto en la normativa, pero si ste mantiene su
actitud debers plantearte la posibilidad de acudir a alguno de los organismos pblicos
establecidos para garantizar los derechos de los trabajadores.
Ante qu tipo de organismos pblicos puede el trabajador acudir en defensa de sus
derechos?
Existen diversos organismos administrativos dependientes del Ministerio de Trabajo e
Inmigracin (MTIN) con competencias en materia laboral: la Inspeccin de Trabajo, el Fondo de
Garanta Salarial y la Tesorera General de la Seguridad Social. Veamos brevemente cada uno
de ellos:
La Inspeccin de Trabajo y Seguridad Social, rgano encargado de vigilar el
cumplimiento de las normas laborales y exigir responsabilidades administrativas a las
empresas, tambin, desarrolla funciones de asesoramiento y, en su caso, arbitraje,
mediacin y conciliacin en dichas materias. Los inspectores actan de oficio, a
peticin de otros rganos pblicos, por propia iniciativa o en virtud de denuncia de los
trabajadores.
El Fondo de Garanta Salarial (FOGASA): es un organismo autnomo encargado de
abonar a los trabajadores los salarios y determinadas indemnizaciones a que tengan
derecho, no abonadas por la empresa por ser declarada insolvente o encontrarse en
procedimiento concursal. Para acudir al FOGASA es necesario previamente haber
acudido al Servicio de Mediacin de tu Comunidad correspondiente o al Juzgado de lo
Social y poseer el acta de conciliacin o sentencia que reconozca las cantidades
adeudadas.
Tesorera General de la Seguridad Social (TGSS): es el Servicio de la Seguridad
Social en el que el trabajador podr solicitar un informe de Vida Laboral y comprobar si
la empresa le ha dado de alta o baja, ha cotizado correctamente...
Finalmente, al margen de la Administracin Laboral, se encuentran los RGANOS
JURISDICCIONALES DE LO SOCIAL que son competentes, previo el intento de
conciliacin, para resolver los conflictos individuales y colectivos que se susciten en materia
laboral entre trabajadores y empresarios, ya se trate de empresas privadas o publicas. Todo el
procedimiento relativo al mbito laboral est recogido en la Ley de Procedimiento Laboral, pero
de estas cuestiones nos ocuparemos en los siguientes epgrafes.
11.1.- El Proceso para ejercer tus derechos ante
los rganos Jurisdiccionales: La
Conciliacin/Reclamacin previa.
En ocasiones cuando nos planteamos demandar decidimos descartar la idea porque pensamos
que es un proceso muy largo y complicado, pero en el mbito laboral todo es mucho ms gil y
sencillo. Todo el procedimiento relativo al mbito laboral est recogido en la Ley de
Procedimiento Laboral.
En la jurisdiccin laboral el trabajador puede comparecer por s mismo o conferir su
representacin a un procurador, graduado social colegiado o a cualquier persona que se
encuentre en pleno ejercicio de sus derechos civiles, tambin podr otorgar la representacin a
un abogado.
Cules son los pasos que has de seguir para ejercer tus derechos va jurisdiccional?
Lo primero que tienes que hacer es presentar la denominada "papeleta de Conciliacin"
(conciliacin previa) ante los rganos de Mediacin Arbitraje y Conciliacin de tu Comunidad
Autnoma. No obstante, cuando demandes a la Administracin o a la Seguridad Social se
sustituir este trmite por el de Reclamacin Previa.
La Conciliacin es un requisito previo y obligatorio para la tramitacin de cualquier
procedimiento ante el Juzgado de lo Social, con el que se pretende llegar a un intento de
acuerdo satisfactorio para ambas partes, antes del procedimiento judicial propiamente
dicho.
Las cuestiones que deben someterse a los actos de conciliacin son aquellas
relacionadas con el contrato de trabajo suscrito entre empresarios y trabajadores y que
afectan a despido, sanciones, movilidad geogrfica, salarios y reconocimiento de
derechos en general.
En qu casos es necesaria la conciliacin o reclamacin previa?
Conciliacin previa: Se presenta ante el rgano de la Administracin pblica de tu
Comunidad Autnoma encargado de la mediacin, el arbitraje y la conciliacin. La
interposicin de la "papeleta de conciliacin" interrumpe/suspende el cmputo de los
plazos legales. Las partes enfrentadas pueden o no comparecer en el acto de
conciliacin, tanto si no comparece alguna de ellas como si comparecen ambas pero
no llegan a un acuerdo, se entiende cumplido el trmite legal. Tras ello ya podrs
presentar la demanda ante el rgano Jurisdiccional correspondiente.
Reclamacin previa: es exigible cuando el empresario sea una Administracin
pblica, pues de esta forma la propia Administracin podr pronunciarse a favor o en
contra antes de ser demandada en va judicial. La administracin tiene un mes de plazo
para resolver y de no hacerlo se entiende desestimada por silencio administrativo,
pudiendo el interesado interponer demanda en el juzgado competente en el plazo de
dos meses, salvo en los casos de despido en los que ser de 20 das.
11.2.- Plazos para demandar judicialmente.
En todo proceso e igualmente en el mbito laboral, los plazos son muy importantes. Una vez
transcurridos ya no podrs hacer nada y tu derecho a reclamar habr decado, entendindose
que la accin habr caducado o prescrito segn proceda.
El cmputo de plazo se inicia desde el da siguiente de la comunicacin del acto que
queremos impugnar y como te hemos indicado anteriormente la presentacin de la
papeleta de conciliacin interrumpe el plazo, volvindose a iniciar el cmputo
nuevamente al da siguiente de la realizacin del acto de conciliacin..
Qu plazos marca la ley para demandar judicialmente a la empresa?
Plazos para demandar judicialmente a la empresa
Causa del conflicto Plazo de impugnacin
Reclamacin de salarios
Plazo de prescripcin de 1 ao a contar desde el momento en que
nace el derecho al cobro de la cantidad.
Reduccin de jornada por
motivos familiares y
fijacin del periodo de
disfrute del permiso por
La demanda deber presentarse en el plazo de 20 das hbiles, a
contar desde que el empresario le comunica su disconformidad
con la propuesta del trabajador. El proceso ser urgente y la
sentencia irrecurrible.
lactancia
Modificacin sustancial de
condiciones de trabajo
(jornada, salario, turnos,
funciones, etc.)
El plazo ser de 20 das hbiles a contar desde que le fue
notificada la decisin. La sentencia, que ser irrecurible, podr
declarar justificada o injustificada la decisin empresarial, en este
ltimo caso el trabajador tendr derecho a ser repuesto en sus
anteriores condiciones de trabajo, y de no cumplirse la sentencia
por la empresa el trabajador podr solicitar la extincin del
contrato con derecho a indemnizacin (art. 50.1 c) ET.).
Vacaciones
El trabajador dispone de un plazo de 20 das para interponer la
demanda a contar desde que conoci la fecha de disfrute, y de no
ser conocida la misma, la demanda deber presentarse al menos
con 2 meses de antelacin a la fecha de disfrute de los periodos
vacacionales. El proceso ser urgente y la sentencia irrecurrible.
Despido
El trabajador dispone deun plazo de caducidad de 20 das hbiles
para impugnarlo ante el Juzgado de lo Social, previo intento de
conciliacin.

11.3.- La demanda y el juicio oral.

Realizado el Acto de Conciliacin Previa, si este ha finalizado sin acuerdo o bien el
demandante no ha comparecido, debers presentar la demanda ante el rgano Jurisdiccional
correspondiente.
Cul es el rgano Jurisdiccional competente?
Debes saber que los rganos Jurisdiccionales del orden Social son:
Los Juzgados de lo Social
Salas de lo Social de los Tribunales Superiores de Justicia
La sala de lo Social de la Audiencia Nacional
Sala de lo Social del Tribunal Supremo
Lo que debes conocer, es que en general en todas las cuestiones litigiosas que se deriven del
contrato de trabajo (vacaciones, despidos, modificaciones sustanciales, reclamaciones de
cantidad, reclamacin de salarios, as como algunas prestaciones de Seguridad Social) la
demanda la debers presentar ante el JUZGADO DE LO SOCIAL de la provincia donde
residas.
La jurisdiccin social pretende resolver las controversias que surjan entre empresario y
trabajador, por ello promueve un procedimiento sencillo de fcil comprensin para el trabajador.
Por tal motivo, la demanda no debe tener una determinada forma, aunque es preciso que
contenga unos contenidos mnimos:
Tras ser admitida a trmite se notificar a las partes indicando la fecha y hora de la vista oral o
acto del juicio al que debern acudir ambas partes, quienes pueden hacerlo acompaadas o no
de sus graduados sociales colegiados, procuradores o abogados, siendo recomendable la
asistencia de alguno de ellos para el desarrollo de una defensa que garantice los derechos que
asisten a cada una de las partes. En el caso de que el empresario sea una persona jurdica
deber acudir el representante legal de la misma.
11.4.- La Sentencia y el recurso.
Finalizada la vista oral, el juez dictar la sentencia que se notificar por escrito, aunque en
algunas materias de urgente tramitacin como vacaciones, es posible que se dicte a viva voz,
tras la fase de conclusiones que acabamos de estudiar.
La sentencia deber pronunciarse sobre las cuestiones planteadas por las partes y una vez
que sea firme deber ser ejecutada en sus propios trminos.
En los casos de despido, la sentencia recada en el proceso podr declararlo:
Procedente: cuando quede probada la falta disciplinaria, en este caso se extingue el
contrato sin derecho a cantidad alguna.
Improcedente: cuando no quede acreditada la falta imputada al trabajador o a la
trabajadora, o cuando adolezca de defectos de forma. En este caso la empresa
dispone de 5 das para optar entre la readmisin del trabajador o la trabajadora o la
extincin del contrato abonando una indemnizacin de 33 das por ao trabajado, con
un mximo de 24 mensualidades. En caso de que se opte por la readmisin, el
trabajador o la trabajadora tendr derecho a los salarios de tramitacin, que equivalen
a una cantidad igual a la suma de los salarios dejados de percibir desde la fecha de
despido hasta la notificacin de la sentencia que declarase la improcedencia o hasta
que hubiera encontrado otro empleo, y se probase por el empresario o la empresaria lo
percibido, para su descuento de los salarios de tramitacin.
No obstante, sealaremos que si la sentencia es contraria a nuestros intereses es posible
presentar recurso ante el rgano Jurisdiccional superior, es decir, ante el Tribunal Superior de
Justicia de tu Comunidad Autnoma, no obstante en determinadas materias no es posible su
presentacin por tratarse de sentencias irrecurribles (Ejemplo: vacaciones).
TEMA 4:Gestin de la informacin
1.- La correspondencia en la empresa.
Qu documentacin incluiras dentro del concepto de correspondencia de una empresa?
Cmo haras para organizar eficientemente la correspondencia de una empresa?
Se puede definir correspondencia como el conjunto de cartas, telegramas, correos
electrnicos y dems documentos, que se despachan o reciben en una empresa u
organizacin.
Las comunicaciones escritas son de las principales formas de comunicacin de las empresas,
por ello, la correspondencia comercial es enormemente importante dentro de una
empresa y hay que tener un buen control de las entradas y salidas que se realizan.
Todas las empresas, cualquiera que sea su tamao, deben controlar su correspondencia. En
algunas existe un departamento encargado de ello: reciben, clasifican y responden las
comunicaciones escritas, pero en otras, cada departamento lleva su propia
correspondencia. En las empresas pequeas el control de la correspondencia suele ser
tarea de los profesionales de administracin.
Por lo tanto, una de las tareas principales de un administrativo o administrativa es el
manejo del correo que entra y sale de la empresa: desde su recepcin y distribucin por
los distintos departamentos, hasta su salida. Incluyendo redaccin, confeccin y archivo
de la correspondencia.
Podemos dividir la correspondencia en dos grupos diferentes:
Correspondencia de entrada.
Correspondencia de salida.
1.1.- Correspondencia de entrada.
Imagina que trabajas en una empresa en la que todos los das llegan muchsimas cartas, faxes,
correos electrnicos y otros documentos, cmo te organizaras para controlarlo todo
perfectamente?
La correspondencia de entrada abarca todas las comunicaciones escritas que se
reciben en una empresa: faxes, cartas, mensajes electrnicos, saludas, solicitudes o
cualquier otro tipo de documento escrito, ya sea en papel o en soporte informtico.
Los pasos para tener un buen control de la correspondencia de entrada son los
siguientes:
1. En primer lugar, cuando se recibe correspondencia, hay que seleccionarla: separarla
segn categora y segn departamentos o personas destinatarias.
2. Posteriormente, pasaremos a su apertura y lectura, siempre que no tengan una
carcter privado (en este caso le entregaremos el documento a la persona indicada sin
abrir). Hay que comprobar que dentro de los sobres no olvidamos ningn documento
como cheques (ms an si en la carta se nos dice que se adjuntan otros documentos).
3. Cuando se hayan abierto las cartas y otros documentos (incluidos los correos
electrnicos y otros documentos en formato informtico que sea necesario imprimir), se
pasar a numerarlos. Ello consiste en darles un nmero correlativo de entrada en la
empresa. Para facilitar la labor, se puede usar un sello, en la imagen tenis un ejemplo.
4. Cuando hayamos numerado la correspondencia, se registrar. Ello se realiza en
el LIBRO REGISTRO DE LA CORRESPONDENCIA DE ENTRADA(que puede ser
manual o informatizado).
En este libro se anotarn los siguientes datos:
N registro.
Fecha de entrada.
Tipo documento (carta, fax, etc.).
Anexos (si la carta lleva algn documento adjunto).
Remitente.
Destinatario.
Asunto (descripcin breve del motivo de la comunicacin).
1.2.- Correspondencia de entrada: distribucin.
Una vez que hemos registrado la correspondencia en el libro registro de entrada, qu
debemos hacer con los distintos documentos que hemos recibido?
El ltimo paso del control de la correspondencia de entrada es el siguiente:
5. Para finalizar, pasaremos a su distribucin a los distintos departamentos o personas a
los que corresponda. Para ello, hay que tener en cuenta:
- Primero entregaremos la correspondencia urgente.
- Graparemos la carta o documento con todos sus anexos. Adems, si en la carta no
aparecen todos los datos del remitente, se le grapar tambin el sobre.
- Si en el documento se hace referencia a otras cartas o documentos anteriores, hay
que buscarlas para adjuntarlas a la carta recibida y se le enva a la persona o
departamento correspondiente conjuntamente.
- Si un documento afecta a ms de un departamento, se le hace copia y se entrega a
todos.
- El correo electrnico recibido, cuyo registro interese, se imprimir.
1.3.- Correspondencia de entrada: anlisis y
seleccin de la documentacin.

Cmo sabes cundo un documento se debe archivar o se debe tirar? Quin toma esa
decisin en una empresa u organizacin?
Como vimos en apartados anteriores, lo primero que debemos hacer cuando recibimos
correspondencia es analizarla y seleccionarla. Este tema es sumamente importante, por ello lo
vamos a tratar de forma separada al resto de pasos de gestin de la correspondencia.
Cuando llega cualquier informacin a nuestra organizacin, ya sea a travs de
documentos en formato papel (como cartas, faxes, o cualquier otro documento administrativo)
o en formato informtico (como correos electrnicos o mensajes instantneos), debemos
pensar durante un instante qu tipo de informacin es y qu debemos hacer con ella.
Bsicamente, con toda la informacin que llega a la empresa, se pueden realizar tres
acciones:
Destruirla.
Distribuirla al departamento o persona interesada.
Archivarla.
En los dos ltimos casos, una vez que hayamos dado registro de entrada a esos documentos,
actuaremos de la siguiente forma:
En el caso de que haya que distribuir la informacin, actuaremos como se ha indicado
en el paso cinco del proceso de gestin de la correspondencia.
En el caso de que haya que archivarla, veremos cmo tenemos que actuar en el
apartado del archivo.