Finanzas I

CienciasEmpresariales FinanzasI
TextoElaboradopor:Lic.PatriciaGuzman
ORIENTACINMETODOLGICAYTEXTOGUA
PARACURSOSPORENCUENTROS
www.upds.edu.bo
www.updsfacebook.com
ASIGNATURA
FINANZAS I
Autor:
Lic.PatriciaGuzman
SantaCruz Bolvi a
2008
UNIVERSIDADPRIVADADOMINGOSAVIO
FACULTADDEESTUDIOS ADISTANCIA
FINANZASI
PROGRAMAANALITICO
IDENTFICACION:
Carrera:Auditoria,IngenieraComercial
Sigla:ADM310
Materia: FINANZASI
CargaHoraria4HI
2HP
Nivel:SextoSemestre
PreRequisito:MAT220
EnVigencia:Ao2006
i.JUSTIFICAGION
La presente asignat ura contribuye alaformacin de!profesionalen e! sentido de brindar
una base de conocimientos y destrezas para comprender el proceso de l a planeacin
financiera, incluyendo los planes de financiami ento a corto y a largo plazo. Tomando en
cuenta que gracias a estos conocimientos adquiridos el alumno podr analizar los
procesos de planeacin del efectivo, la funcin de los pronsticos de ventas y
posprocedimient osparaprepararelpresupuestoodef ectivo.
Il. OBJETIVOSGENERALES
Preparar al alumno en forma terica y prctica sobre las tcnicas financieras a
corto plazo.
+ Responder ampliament e a los requerimientos de l a empresa en el anlisis de la
administraci nyplaneacindetodoslosrecursosfinancieros.
UNI DAD 1
CONCEPTOGENERALES DELASFINANZAS
OBJETIVOSESPECIFI COS
Definirlasfinanzasas como tambinl as reasyresponsabi lidades.
Describirl afunci n del asfi nanzasparala administracin ysi..
,
rel acinconl a
econom a yl acontabilidad.
Examinarlasformasbsi casdelaorgani zacinempresarial.
CONTENIDO
Atri buci ones
Responsabilidades.
1.1. ConceptodelaFinanzas
1. 2. reayoportuni dadesdelasfinanzas.
1. 3. Relacin delasfinanzasconlaeconoma yl a contabili dad
1. 4. Funcionesdel admini stradorfinanci ero,susobjetivos
1. 5. LaorganizacindelreaFinanciera.
1 6 Pl anej ecutivofinanci eroylatomade deci si ones.
UNIDAD2
ANLISISDELBALANCEYESTADODE RESULTADOS (VI SI ONFINANCIERA)
OBJETIVOSESPECIFICOS
.
Revisar los componentes princi pales del Estado de Resultados y del Bal ance General,
eint erpret arlos.
Conoce las part es interesadas en ll evar a cabo el anlisis de las razones financieras y
lostiposcomunes decomparaci nderazones.
Utilizar el sistema Dupont y un resumen: de las razones fi nancieras para realizar un,
anl isiscomplet odelasrazonesfi nancierasdeuna empresa.
CONTENIDO
2. 1.Anlisisdel Balance General
2. 1.1. EstructuradelBal anceGeneral
2. 2. ndicesFinanci eros
Conceptodeimport anci a
2.2.1.Rotacin,Li quidez,Endeudamiento, Cobertura)
2. 3.2. AnlisisDupont oPoderGeneradordeutilidades.
Anli si seI nterpretacinde!BalanceGeneral
Anli si sdelEstadodeResultados
Componentes delEstadodeResultados.
Anli si sdelEstadodeResultados.
Anli si sVerticalyAnli sisHori zontal.
ndicesFinancieros
ndicesdeRentabilidad
UNIDAD3
ANLISISDELESTADODEFUENTESYUSODEFONDOSYFLUJODECAJA
Identifi car el propsit o y el conteni do bsi co del estado de utilidades ret enidas y el
estadodelflujodeefecti vo:
Comprender el efecto del a depreciacin y de otros cargos que no son en efectivo sobre
losflujosdeefectivo delaempresa.
Anali zarl os flujos de efectivo de la empresa, as como la el aboracin y la interpretacin
desuestado.
CONTENIDO
3. 1.FlujodeFondos.
3. 1.1 Concepto.
3. 1.2.El aboracindelestadodeFuenteyUsodeFondos.
3. 1.3. Interpretacindelestado deuso yfuentes
3. 2. Fl uj ode caja(Cash Flow)
3. 2.3.Definicin
3. 2.2. Fl uj ode cajaoperacional,inversi nyfinanciaci n
3. 2.4. UsodelCashFlow (Inversiones)
UNIDAD4
ADMINISTRACINDELCAPITALDETRABAJO
Comprender las dos definiciones del capital de trabajo neto y la relacin ent re la
rentabilidad y el riesgo, consi derando los ni veles variables de acti vos y pasi vos
circulant es.
CONTENIDO
4. 1. Fundamentosdel Capit aldeTrabajo
4. 2 Relaci nentreri esgoyrentabilidad.
4. 3. Estrategiade CapitaldeTrabajo.
UNIDAD5
ADMINISTRACINDELACTIVOCORRIENTE
Anali zar los motivos por l os que las empresas manti enen efect ivo y val ores
negociables, y l a manera en que los ni veles de estos se relacionan con esos motivos.
,
Exponer las tres estrategias bsi cas para la administracin eficiente del efectivo,
usandoelciclooperativoyelciclodeconversinenefecti vo.
Explicar las caractersticas principales de las pol ticas de cobro, incluyendo el
envejecimiento de l as cuentas por cobrar, los equilibrios bsicos y lastcnicas de cobro
ms comunes.
Describir las tcni cas comunes para la administraci n del inventario, incluyendo el
si stema ABC, el modelo de cantidad econmi ca de pedido, el punta de reordene el
si stema deplaneacindelosrequerimient osdematerial esyelsistemaj ustoatiempo.
CONTENIDO
5. 1. Admi ni stracindelEf ectivo
5. 1.1. Razonesparamantenersaldosdecaja.
5. 1.2. Ciclodelflujodecaja.
5. 1.3. AnlisisCosto Beneficio.
5. 2. Admi ni stracinde CuentasporCobrar.
5. 2.1. PolticasgeneralesdeCrdit osycobranzas.
5. 2.2_. Controlde cuentas porcobrar.
5, 2.3 Procedi mientoparaot orgar crditos.
5. 3. Admi ni stracindeInventarios.
5. 3.1. Funcionesycosto delosinvent arios.
5. 3.2. Controldelosinventarios.
UNIDAD6
ADMINISTRACINDELPASIVOCORRIENTEACORTOPLAZO
Anali zar las condiciones de crdito que ofrecen los proveedores, para determinar si es
conveni ente aceptar o rechazar l os descuentos por pronto pago y si es adecuado
retrasarlaliquidacin delascuentaspor pagar.
Describir l as tasas de inters y l os tipos bsicos de crditos bancarios a corto plazo sin
garanta, procedimient os para la obtenci n de crdit os, as como tambi n conocer la
termi nologafi nancieraref erentealoscrditosbancari os.
CONTENIDO
6. 1. CrditosComercialesaProveedores.
6: 1.1. Formasdecrditos.
6_1. 2. Trminosdel oscrdit os.
6. 2_ CrditosBancariosacorto plazo.
6. 2.1. Pasosyformasdelcrdito bancari o.
6. 2.2. Trminosdel oscrditosBancari os.
METODOLOGIA
El presente curso se desarrollara bajo la gua di recta del docent e, medi ante la
conceptualizacin de las variadas terminologas aplicadas en el mbito de las finanzas,
conceptos que sern desarrollados mediante la parti ci paci n acti va de los estudiantes a
travsdell uviasdeideasyrel acinconcasosdelavidadiaria.
Durante e! desarrollo de! curso se ejecutaran bastantes ejercicios prcti cos que ilustren
de manera ef ectiva la aplicacin de ! as metodol ogas en l a variedad de l os casos
apli cabl esa!a realidada objetodelograrunaprendizaje si gnifi cativopara losdiferentes
tiposde contenidocontempladosenl aasignat ura.
Para cada tema el alumno resol ver prct icos en l os cuales desarrollara sus
habi lidadesy compet enci as a obj et o de asi milar de l a mej or maneral os cont eni dos
procedi mi ent os del a asi gnat ura.
1.INTRODUCCl ON
Las f inanzas es una herramienta que permit e interpretar los hechos que ocurren en el
mundo financiero y su
,
i ncidenci a en l a empresa, as como tambin reconocer
situaciones que antes eran i rrel evantes y pueden traer consecuencias graves en una
pocadecambiosconstantesenelmundo.
Las finanzas para una mejor comprensin est dividida en dos grandes reas: las
Finanzas a corto plazo (Operativa) y las Finanzas a Largo Plazo (Financiera). Nuestra
asignaturacomprende excl usivament eelestudiodelCort oplazo.
Considerando queelfi nprincipal delasfinanzasseencuadraent resdecisiones bsi cas
como ser: La Decisin de i nversin, Decisin de Financiaci n y la Decisin de
Distribuci n de Utilidades, est os conocimient os al canzados a travs del estudio de esta
asignatura permite al estudiante estar preparado para adqui rir conocimientos
compl ementarios en el rea financiera como ser la Asignat ura de Finanzas II,
Preparacin yEvaluacin deProyectosyMercadodeCapitales.
1. 1ObjetivosGenerales
Proporci onar al estudiante una idea de (o que es la Administraci n Financiera. Una vez
adquiri das estosconoci mientos, sepodrcomprendermej or:
Algunosf actoresqueaf ectarnalaadministracinfinancieraen unfuturo
El lugarque ocupanl asfinanzasen (aorganizacindeuna compaaoempresa
Las relaciones entre los admi nistradores financieros y sus contrapartes en los
departamentos de contabilidad, mercadotecnia, producci n y personal, los objetivos de
una compaa.
La manera en que los administradores financieros pueden cont ribuir al logro de esos
objetivos.Talescomo:
Preparar al alumno en forma terica y prctica sobre las t cni cas financi eras a
Cortoplaza.
Responder ampliamente a l os requerimi entos de la empresa en el anlisis de l a
administracinyplaneaci ndetodoslosrecursosfinancieros.
2. DESARROLLO
2. 1PrimerEncuentro
UNIDAD1
CONCEPTOGENERALESDELASFINANZAS
Definirlasfinanzas as como tambin susreasyresponsabilidades.
Describirl afunci n del asfi nanzasparal aadmi ni stracinysurel acin conl a
econom a
Examinarlasformasbsi casdela organi zacinempresarial.
CONTENIDO
1. 7. ConceptodelaFoi 3nzas
1. 8. rea yoportunidadesdelasfinanzas.
1. 9. Relaci nde lasfinanzas conlaeconomaylacontabilidad
1. 10. Funcionesadministradorfi nanciero,susobjetivos Atri buci onesresponsabilidades.
1. 11. LaorganizacindelreaFinanciera.
1. 12. Elej ecutivofinanci eroylatomade deci si ones.
UNIDAD2
ANLISISDELBALANCEYESTADODERESULTADOS(VISIONFINANCIERA)
Revisarloscomponentesprinci palesdelEstadodeResultadosydelBalance
General,eint erpret arl os.
Conocerlaspartesinteresadasenllevaracaboelanlisisdelasrazonesfinancieras
ylostiposcomunesdecomparacinderazones.
UtilizarelsistemaDupontyunresumendelasrazonesfinancieraspararealizarun
anlisiscompletodelasrazonesfinancierasdeunaempresa.
CONTENIDO
2.1.Anl isisdelBal anceGeneral
2.3.3. EstructuradelBalanceGeneral
2.3.4. AnlisiseInterpretacindelBalanceGeneral
2.2.Anl isisdelEstadodeResult ados
2.2.1. ComponentesdelEstadodeResultados.
2.2.2. AnlisisdelEstadodeResultados.
2.2.3. AnlisisVerticalyAnlisisHorizontal.
Sntesi s
En el primer encuentre se introducir al alumno en el mundo de las finanzas y se comenzar
realizar los primeros anlisis financieros obtenidos del Balance General y del Estado de
Resultado.
2.2SegundoEncuentro
2.3. ndi cesFinancieros
2.3.1. ndices Financieros: Concepto de importancia (ndices de Rentabilidad,
Rotacin,Liquidez,Endeudamiento,Cobertura)
2.3.2. AnlisisDu pontoPoderGeneradordeutilidades.
UNIDAD3
ANLISISDELESTADODEFUENTESYUSODEFONDOSYFLUJODECAJA
Identificar el propsito y el contenido bsico del estado de utilidades retenidas y el
estadode fluj odeef ectivo.
Comprender el ef ecto de la depreciaci n y de otros cargos que no son en
ef ectivo sobrel osfl ujosdeefecti vodel aempresa.
Anali zar los flujos de efectivo de la empresa as como l a el aboracin y !a
interrogacinde suestado.
CONTENIDO
3. 1.Fl uj odeFondos.
3. 21. Concepto.
3. 2.2. El aboraci ndel estadodeFuenteyUso deFondos.
3. 2.3.Interpretaci n del estadodeusoyfuentes
3. 3. Fl uj odecaj a(CashFl ow)
3. 2.5. Definicin
3. 2.3. Flujodecajaoperacional,i nversinyfinanciacin
3. 2.6. Uso del CashFl ow (Inversi ones)
UNDAD 4
ADIMINISTRACIONDELCAPITALDETRABAJO
Comprenderl asdasdefi ni ci onesdel capitaldetrabaj o etc., yl arelacinentrel a
rentabilidadyelriesgo,considerandol osnivel esvari ablesdeactivosypasi vas
circulant es.
CONTENIDO
4. 4. Fundamentosdel Capital deTrabajo
4. 5. Relaci nentreriesgoyrentabilidad.
4. 6. EstrategiadeCapitaldeTrabajo.
Snt esi s
En el segundo encuentro se el aborar el Estado de Fuentes y Uso de Fondos as como
tambin se desarrollar el flujo de caja y su interpret acin. Se aprender l a i mportancia
que tieneelCapitaldeTrabaj oen cuantoa surelaci nconelriesgoyrentabilidad.
2.3TercerEncuentro
UNIDAD5
ADMINISTRACINDELACTIVOCORRIENTE
Analizar los motivos por los que las empresas mantienen efectivo y valores
negociables,ylamaneraenquelosnivelesdeestosserelacionanconesosmotivos.
Exponer las tres estrategias bsicas para la administracin eficiente de efectivo,
usandoelciclooperativoyelciclodeconversinenefectivo.
Explicar las caractersticas principales de las polticas de cobro, incluyendo el
envejecimientodelascuentasporcobrar,losequilibriosbsicosylastcnicasdecobro
mscomunes.
Describir las tcnicas comunes para la administracin del inventario, incluyendo el
sistema ABC, el modelo de cantidad econmica de pedido, el punto de reorden, e!
sistemadeplaneacindelosrequerimientosdematerialesyelsistemajustoatiempo.
CONTENIDO
5.4.Admini stracindelEf ectivo
5.4.1. Razonesparamantenersaldosdecaja.
5.4.2. Ciclodelflujodecaja.
5.4.3. AnlisisCosto Beneficio.
5.5. Admini stracindeCuentasporCobrar.
5.5.1. PolticasgeneralesdeCrditosycobranzas.
5.5.2. Controldecuentasporcobrar.
5.5.3. Procedimientoparaotorgarcrditos.
5.6. Admini stracindeInvent ari os.
5.6.1. Funcionesycostodelosinventarios.
5.6.2. Controldelosinventarios.
Sntesi s
Eneltercerencuentroseaprender aoptimizarelmanejodelefectivoascomotambinla
aplicacindecontrolypolticasdecobrosydemanejodeinventarios.
2.4CuartoEncuentro
UNIDAD6
ADMINISTRACINDELPASIVOCORRIENTEACORTOPLAZO
Analizar las condiciones de crdito que ofrecen los proveedores, para determinar si es
conveniente aceptar o rechazar los descuentos por pronto pago y si es adecuado
retrasarla liquidacin de!ascuentasporpagar.
Describirastasasdeinters y los tipos bsicosdecrditosbancariosa cortoplazosin
garanta, procedimientos para la obtencin de crditos, as como tambin conocer la
terminologafinancierareferentealos crditosbancarios.
CONTENIDO
6.3.Crditos Comerci alesaProveedores.
6.3.1. Formas decrditos.
6.3.2. Trminosdeloscrditos,
6.4. CrditosBancariosacortopl azo.
6.4.1. Pasosyformasdel crditobancario.
6.4.2. TrminosdeloscrditosBancarios.
Sntesi s
Enelcuartoencuentroserealizarnestudioagrandesrasgosencuantoaopcionesde
financiamientoacortoplazoserefiere.Ascomotambinsusformasytrminosaplicados.
2.5MetodologadeEstudia
Se recomienda que el estudiante para lograr un aprendizaje exitoso dedique como mnimo 4
horas a la semana al desarrollo de los ejercicios propuestos por el libro de Administracin
FinancieradelAutorLawrenceGittman.
2.6BibliografaComentada
El libro de Finanzas I, elaborado en su totalidad por la Lic. Ma. Patricia Guzmn, se constituye
en una gua prctica para el aprendizaje de las Finanzas y surge como resultado del conjunto
deexperienciasacumuladasduranteaosdeexperienciaenlaenseanza.
Se recomienda la realizacin de cada uno de los ejemplos mostrados en el texto, puesto que,
de esta manera el participante podr ir adquiriendo las competencias necesarias en lo referente
interpretacindelosresultadosfinancieros.
Se recomienda en la medida de lo posible las lecturas de los libros de apoyo como ser:
Administracin Financiera del autor Lawrence Gittman y de otros ms para acompaar y lograr
elxitodelaprendizaje. ,
Administracin Financiera de Gittman es un libro referente en cuanto inicia del estudio de las
5nanzas se refiere, contando con una excelente metodologa de enseanza acompaado de
numerososejerciciosresueltosypropuestos.
2.7.Material Explicativo
El texto gua contiene suficiente material explicativo, puesto que, la redaccin de los conceptos
est en un lenguaje claro yde uso cotidiano paramayor comprensin pero sinperder el sentido
tcnicodelmismo, adems, encadaunodelostemasexistenlosejemplosqueen,suintegridad
desarrolladospasoapasoparasumayorcomprensin.
2.8. Ejemplificacin
El texto gua ofrece al lector suficiente ejemplificacin, puesto que, luego de los conceptos
impartidosexiste losejerciciosde aplicacin en losque se detallan paso a paso la forma en que
s2 debeprocederparalasolucindelosdiferentesproblemasplanteadas.
UNIDAD 1
CONCEPT OS GENERA L ES DE L A S
F I NA NZA S
1. 1DEFINICI ONDEFINANZAS
Casi todos l os i ndividuos y organi zaci ones ganan u obtienen di nero, y gast an o
invi erten dinero.
Lasfinanzasse defi nencomoel arteyl acienciadeadministrarel di nero. .
Las finanzas se rel acionan can el proceso, las i nstit uciones, las mercados y los
instrumentos que participan en la transferenci a de dinero entre personas, empresas y
gobi ernos.
1. 2CLASIFICACICIONDELASFI NANZASYSUSOPORTUNIDADES
Lasfinanzassecomponen, detresreasrelaci onadas entresi:
1)
,
Los mercadas de dinero y de capi tal, que tienen que ver con los mercados de
val oresylas insti tucionesfinancieras:
2) Lasinversiones, que se centran en las decisiones que t oman los inversi oni st as t ant o
a ni vel individual como de l as i nstit uciones a medida que eli gen valores para sus
portafol ios de inversin.
3) La admi ni stracin fi nanciera o administracin de empresas que ti ene que ver con
lasdedicionestomadas al int eriordel aempresas.
a) Mer cadosdeDi ner oydeCapi t al . Muchosprofesionalescon especialidad en
Las finanzasvan atrabajarparains6t uci anes financi eras,incl uyendo
Bancos,compaasde segurosycompa asbancarias de inversi n.
Paratenerxi to, el profesi onal tieneque conocerlastcnicasde val uaci n los
Fact ores queprovocan quelast asas de int ers aumenten disminuyan,losreglament os
a los que est n sujetas las instituci ones financi eras, as coma los dist int os tipos de
instrumentos financi eros (hipot ecas, prestamos para compras de automviles,
certi ficados de deposito y adems). Tambin necesit aconocertodos aquel los aspectos
que tienenquevercon la administraci n deempresas,porquel a administraci n de una
insti tucin fi nanciera comprende al personal de cont abi lidad y al de mercadot ecnia,
si st emas decmputo, ascomo el dela administracin financi era.
b) Las i nver si ones.Las prof esi onal es para esta rea trabaj an en casas de
corretaj e, ya sea en ventas o como analistas de val ores. Otros trabajan para bancos
o compaas de segurosen!aadministracin deportafoliosdeinversin paraempresasde
consultarafinanciera que lebrindan asesora alinversionistaenel planoindividualoafondos
de pensin relacin a como invertir su capital o bien parala banca de inversin cuya funcin
principal es ayudar a lasempresas a generarnuevo capital.Lastresreasmasimportantes
dentro del mundo de las inversiones son las ventas, el anlisis de valores individuales y la
combinacin optimadevaloresparauninversionista.
c) La Admini st racin Financiera. Es importante en cualquier tipo de empresa, inclusive
en bancos, y en otras instituciones financieras, as como tambin en compaas industriales y
enlasve ventasaldetalle:Lasoportunidadeslaboralesenla administracinfinanciera abarcan
desde la toma de decisionesconcernientesa expansiones de plantas hasta decidirlostipos de
valores que deben emitirse cuando se trata de financiar la expansin. Los administradores
financieros tambin son responsables de establecer las condiciones
de crdito con las cuales

losclientes pueden hacer compras, quetantoinventario debe tenerlaempresa,cuanto efectivo
hay que mantener disponible, si es o no pertinente adquirir otras empresas (anlisis de
fusiones) y que porcentaje de las utilidades de la empresa hay que reinvertir en !a misma en
lugardepagarlasenformadedividendos.
1.3FUNCIONDELASFINANZASYSURELACIONCONOTRASCIENCIAS
Ladimensin ylaimportanciadela funcin delasfinanzaspara la administracin dependen
del tamaodelaempresa.
Enempresaspequeas,eldepartamentode contabilidadporlo general realizala funcin de
las finanzas. Conforme una empresa crece, se vuelve responsabilidad de un departamento
independiente, vinculado de manera directa al presidente de la empresa, a travs, de un
vicepresidentede finanzas,conocidocomnmentecomodirectordefinanzas.
TESORERO. Es responsable de la administracin de las actividades financieras,
como la planeacin financiera y la obtencin de fondos, la toma de decisiones en
inversionesdecapitalyelmanejodel efectivo,delcrditoydelfondodepensiones.
Lal abordeltesorerotiendeaserexterna.
CONTRALOR. Dirigeporlogenerallasactividadesdecontabilidad,comola
contabilidad corporativa,financieraydecostosyelmanejodelosimpuestos.
Lal abor del cont r al ort i endeaser i nt erna
1. 3.1 RELACION CONLAECONOMIA
El campodel asfinanzasse rel aciona,demaneracercana conla economa.Los
gerentes de fi nanzasdebenconocerlaestructuraeconmicayestaraltant odelas
consecuenciasdelosnivelesde variaci ndel aactividadeconmicayde los cambi osen
lapolticaeconmica.
Adems, deben t enerla capacidaddeaplicarl asteor aseconmicascomo directri ces
para reali zaroperacionesdenegocioseficientes.
Elprincipioeconmi comasi mportanteque ut ilizanl asfi nanzasparal aadmi nistracines
el anlisis marginal, el cual establece que es necesario t omar deci si ones financieras e
intervenir en la economa solo cuando l os beneficios adicionales excedan a los costos
marginales.
1. 3.2 RELACIONCONLACONTABILIDAD
IMPORTANCIADELOSFLUJOSDEEFECTIVO
La funcin principal del contador es generar y proporcionar informacin para medi r el
rendimiento de la empresa, eval uar su posicin financiera y pagar i mpuestos. Medi ante
el uso de ci ertos pri ncipios general ment e aceptados, el contador prepara los EEFF que
registranlos i ngresosen el puntoymoment o de l aventay los gast os cuandoseincurre
enello.
Porot rol ado el gerentede fi nanzasdestacasobretodoel fl ujodeefectivo, esdecir, la
entrada ysali dadel efectivo.Mantienelasol venciadela empresa mediantela
pl aneacindel osfl uj os
deefecti vorequeri dos parahacerfrent easusobligaciones yadquirirlosactivos
necesari os paralograrl asmet asdel aempresa.
El gerentedefi nanzasusaest emtododelefectivopara regi strar losi ngresosyl os
gastossol oconrespect oalosflujosreales deentradaysalidadeefectivo.
TOMADEDECISIONES
El contador dedica la mayor particin obtenida sistemticamente sobre las operaciones
pasadas, presentes y futuras de la empresa. El gerente de finanzas utiliza esta informacin, ta!
como esta o despus de efectuar ciertos ajustes y anlisis, como una contribucin importante a!
procesodetornadedecisiones.
1.4 LAS RESPONSABILIDADES Y FUNCIONES DE LOS ASESORES FINANCIEROS
(STAFF) '
El objetivo del grupo asesor consiste en adquirir los recursos y luego utilizarlos con el propsito
de maximizar el valor de la empresa. A continuacin mencionamos algunas actividades
especficas.
a) Proyectar y planear. El grupo asesor tiene que coordinar e! proceso de planeacion.
Esto significa que quienes lo integran deben interactuar con personas de otros departamentos
conforme visualizan el futuro y disean los planes que configuraran el futuro de la empresa_
b) Deci siones importantes de inversin y financiamiento. Por lo regular, una empresa
exitosa registra un rpido crecimiento en sus ventas, lo que requiere de inversiones en planta,
equipo e inventario. El grupo asesor ayuda a determinar e1 crecimiento de ventas optimo, que
activos en particular conviene adquirir as como la mejor manera de financiarlos. Por ejemplo
La empresa tiene que financiarlos con deuda, con capital social o con una mezcla de las dos.
Y si recurre a la deuda, Qu cantidad debe contratarse a largo plazo y que cantidad a corto
plazo?
c) Coordinacin y control. El grupo asesor tiene que interactuar con el resto del
personal a fin de asegurar que la empresa opere de la manera ms eficiente posible. Todas las
decisiones de negocios tienen implicaciones financieras, y los diferentes administradores estn
obligados a tomar esto en cuenta. Las decisiones de mercadotecnia, por ejemplo tiene impacto
enle crecimientodelasventas,que asuvezinfluye enlosrequerimientosdeinversin. As, los
responsables de tomar decisiones de mercadotecnia deben considerar como se ven afectadas
sus acciones por factores como la disponibilidad de, recursos, las polticas de inventario y la
utilizacindelacapacidaddelaplanta.
d) Trato con los mercados financieros, El grupo asesor tiene que tratar con tos
mercados de dinero y de capital. Cada empresa afecta y es afectada por los mercados
financieros en general, en las cuales se generan recursos, donde se comercializan los valores
delaempresa,ydondelosinversionistasgananopierdendinero,
e)Administracin del ri esgo. Todas las empresas enfrentan riesgos, inclusive desastres
naturales como incendios, inundaciones, incertidumbres en cuanto a !os precios de la
mercanca y de los valores, tasas de inters voltiles y tasas de cambio que fluctan en el
extranjero. Sin embargo, muchos de estos riesgos pueden atenuarse comprando 'seguras o
bien protegindose en !os mercados de producto
derivados. El grupo asesor es responsable

de! programa de administracin de riesgos a nivel genera! desde !a empresa. Inclusive de
identificarlosriesgoscontralosque necesitanprotegerseparahacerlodelamaneramseficaz
posible.
ACTIVIDADESPRINCIPALESDELADMINISTRADORFINANCIERO
EJECUCIONDELANALISISYDELAPLANEACIONFINANCIERA
Las actividadesdelgerentede finanzas Serelacionan,conlosEEFFbsico delaempresa.Las
actividadesprincipalesson:
1. Latransformacindelainformacinfinancieraaunaformatilpara
Supervisar lacondicin financieradelaempresa.
2. Laevolucindelanecesidaddeincrementaroreducirlacapacidad
productiva.
3. Ladeterminacin,deltipodefinanciamientorequerido.
Suobjetivoprincipalescalcularlosflujosdeefectivodela empresaycrear
planesquegaranticenunflujodeefectivoadecuadoparaapoyarlos
TOMADEDECISIONESDEINVERSION
Las decisiones de inversin determinan tanto la mezcla como el tipo de activos que aparecen
en el lado izquierdo del balance general. La mezcla se refiere a la cantidad en bolivianos de
activoscirculantesyfijos.
Una vez establecida la mezcla, el gerente de finanzas intenta mantener los niveles ptimos de
cada tipo de activo circulante. Adems decide el tipo de activo fijo que adquirir y el momento
enquelosyaexistentessedebenmodificar,reemplazaroliquidar.
Estasdecisionessonimportantesporqueinfluyenenelxitoque!aempresapuedatenerpara
cumplirsusobjetivos
TOMA DEDECISIONESDEFINANCIAMIENTO
Lasdecisionesde financi amientotienenque verconelladoderechodelbalancegeneral
e incluyen dosaspectosi mportantes.Pri mero,esnecesario establecerlamezclade
financiami ento acorto yal argo plazomas apropiada.
Y segundo, peroi gual menteimportante,esdeterminarcualessonlasmejoresfuentes,
indi vi dual es defi nanciamientoacortoyalargoplazoenunmomentoespecfico.
Lanecesidaddictamuchasdeestasdecisiones, pero algunasrequierenun anlisis
profundo nativasfi nancieras, suscostosysusi mplicacionesalargoplazo.
OBJETIVOSDELADMINISTRADORFINANCIERO
Los acci onistas son los propi etarios de una corporacin, y compran acciones debi do a
que buscan obt ener rendimiento financiero. En casi todos los casos, l os acci onistas
eligen a los di rectores, quienes despus cont ratan a los administradores para que
manej enlacorporacin conbase ensusacti vi dadescoti dianas.
Como l os admi ni stradores trabajan en representaci n de los accioni stas, se deduce
entonces que deben poner en prctica aquellas polticas de incrementar el valor de la
empresa paralos acci onistas. ,.
Por consigui ente el objetivo primordial de l a administracin es la maxi mi zaci n de l a
r i queza del acci oni st a, l o cual se traduce en maxi mizar el precio de las acciones
comunesdela compaa
Existenalmenostresmotivosi mportantes porloscualesl amaxi mizacindelas
utili dades no esunametaf unci onal.
1. La maximizacin de las utilidades es vaga. Es concepto de utilidad tiene
muchas
defi ni ci ones diferentes. Se hace ref erencia a utilidades contables o a
utilidades econmicas? Se estn maximizando utilidades a corto o a l argo
plazo?
2. Lamaximizaci ndel asutili dadesignora diferenciasencuant oacuando
obtenemosel dinero.Estas diferenciasson importantesdebidoalvalordeldineroenel
tiempo Lamaximizacin delasutilidades nodi stinguecon claridadentreobtenerun
boli vi anohoy yobtenerunbolivianoenelf uturo.
3. La maximi zacin de las ut ili dades ignora las diferenci as en riesgos entre las
di stint as alternativas. Cuando se t iene una el ecci n entre dos opci ones que ti enen el
mismo rendimiento pero disti nto ri esgo, l a mayor de las personas eligen l a menos
arri esgada. Estohace opcinmenosarri esgadaseamsvaliosa.
1. MOMENTO. Debidoaquelas empresaspuedenganarun rendi mi entosobrel os
fondosquerecibe,espreferi bl equeeli ngresodefondosocurraantes quedespus.
2. FLUJO DE EFECTIVO. Las utili dades de una empresa no represent an fl uj os de
ef ectivo
di sponibles para los accionist as. Los propietari os reciben un rendimiento por
medio del pago de compra inicial .Una UPA mayor no se traduce forzosamente en un precio
mayorporaccin.
Solo cuando los incrementos de l as utilidades se acompaan de un aumento de flujo
de efectivo en circulacin y/o esperando se puede prever un aumento en el precio de las
acciones.
2. RIESGO. La maximizacin de las utilidades ignora el riesgo (La posibili dad de
que los resul tados real es difieran de los esperados).El rendimiento y el riesgo
son, de hecho los pri ncipal es factores determinantes del precio de las
accinales, el cualrepresenta l a ri queza de los propi etarios de la empresa. Un
ri esgomayortiendeadarcornoresul tadounpreciomenordelasacci ones,por
que se debe compensar al acci onista por el riesgo elevado. En general los
accioni st as tienen aversin al riesgo, es decir, desean evitarlo. Por un riesgo
alto los accionistas esperan recibir t asas de mayor rendi miento sobre la
inversin ytasasmenoresen inversi ndebaj oriesgo.
UNIDAD2
ANALl SISDELBALANCEYDEL
ESTADODERESULTADO
2. 1BALANCEGENERAL
Este estado es un documento esttico ya que representa 1a sit uaci n patrimoni al de la
empresa
en un moment o dado. El modelo de blame de situaci n que recoge el Pl an General de
Contabilidadti enela si guienteestructura:
La suma de l os fondos propios y del pasivo al largo pl azo constit uyen los denomi nados
capitalespermanentes.
Teni endo en cuenta que el activo represent a el capital en funcionami ento, es decir,
donde se han apl icado los recursos de la empresa, y que el pasivo es el capital de
financiami ento, o l o que es l o mismo, el ori gen de los recursos que estn fi nanciando el
acti vo, debe exi stir una ci erta correlaci n entre las inversiones del acti vo y la
financiacindelasmismas.
Enlasituacinnormaldelaempresa,alacorrespondeelesquemaanterior,elactivofijodebe
estar financiado con capitales permanentes. As por ej emplo, si una empresa adquiere
,
una nave que figurar en el activo, fijo , la financiacin de la misma debera hacerse
con, un incremento de los capitales. Permanentes, bien mediante procesos al e
ampliacin de capital o a travs de reservas, beneficios de ejercicios anteriores no
distribui dos o bien,mediantela constitucin de deudas al argo plazocomo podra serl a
obtencin de un prstamo hipotecario ola emisin de obligaciones u otrosttulos valores
con reembolso a largo plazo. Lo que nunca adquisicin con deudas a corto plazo puesto
que e! reembolso de cantidades tan grandes en un corto plazo va a plantear problemas
deliquidez.
.
Por otro lado, e! activo circulante que est formado por bienes y derechos que se van a
transformar endinero enelplazoinferioral ao,debe estarfinanci adocomoeslgicopor
deudas cuyo vencimiento no sea superior a! ao y entre las que podemos citar :
financiacin espontnea de los proveedores se compran existenci as hoy que se pagarn
a los 90 das,descuent os de efectoscomerciales con vencimiento a corto plazo, factoring
yplizasdecrditoyplizasdecrdito.
Lo que seria absolutament e lgico es financiar las inversiones del activo circulante con
deudas ser la compra de una partida de existencias acredito a 90 das con l a constitucin
deunprstamohipotecarioalargoplazo.
Atravsdelaestructuraquepresent anlasmasaspatrimoni alessepuedeestableceruna
primera visin de la situacin de la empresa y, si el importe del pasivo circul ante (las
deudasa pagarenelplazodeunao) superaelimportedel activocirculante(importede
las que se transformaran en dinero en el plazo de un ao) nos encontraremos en l a
situacin delasuspensinde pagostcnicos.
2,1.1EstructuradelBalanceGeneral
AnlisisVerticalyAnlisisHorizontal
Durante el transcurso del ciclo de negocios, lasventas yla rentabilidad se pueden expandir y
contraer, yel anlisisde losndices para cualquier ao puede no presentaruna imagen clara
de la empresa. Por consiguiente, se debe estudiar el anlisis de tendencias del desempeo
durante varios aos. Sin embargo sin comparativos con la industria, incluso el anlisis de
tendenciaspuedenopresentarunaimagencompleta.
Anlisis Vertical. Es el mas difundido de los anlisis y se practica en un ao
determinado, es decir, con los estados contables de un solo periodo, los cuales deben estar
debidamenteajustadosporinflacin.
El anlisis del Balance General asigna las relaciones que cada rubro aporta al
totaldelActivoy delPasivo,maselPatrimonioNeto.Esdecir,elTotaldelActivoser
100%,ycadarubrotendrsuporcentajedividiendo,porejemplo,sobreeltotalactivoy
multiplicando por el cociente por 100. As, sucesivamente se determinara la
participacindecadarubroqueconformaelActivoyelPasivomaselPatrimonioNeto.
Ejemplo:
ACTIVOS Ao2.006 RelacinPorcentual
Caja 1.500 0.85%
Cuentasporcobrar 14.800 8,36%
Inventario 40.700 22.59%
TOTAL CORRIENTE 57. 000 32.79%:
ActivoFijo Neto 120.000 67.79%
TOTALNOCORRIENTE120. 000 67.79%
TOTALACTIVO 177.000 100,00
AnlisisHorizontal. Permitehacerproyecci ones. Se compararan sucesi vamentevarios
estados contables y la evoluci n de los rubros de un ao con respecto a ot ro.
Lgicamentetodos losestadoscontabl estienenque estarhomogenei zado unamoneda
del ltimo periodo analizado.
PuedenhacerseConaobase, encuyocasode tomaunao como
talel masantiguo,yl osposterioresse analizanconrespectoael,
paradeterminarl osincrementoso disminucionessufri das porlos
rubros.
2. 2ESTADODERESULTADO
Un estadoderesultadode pasos mlti pl esobti enesunortedeunaseriedepasos cuyos
costos y gastos son deducidos de los i ngresos. Connc7 un paso, el costo de los bienes
vendidos es deducido de las ventas netas para det erminar el subtotal de utili dad bruta.
Como segundo paso, los gastos de operaci n se deducen para obtener un subtot al
llamado "utilidadoperaci onal"(outilidaddeoperaci ones).Como paso final,
seconsidera
el gast o de impuesto sobre la renta y otros regiones "no operacionales" para llegar ala
utili dadneta.
RENGLORESNO OPERACI ONALES
El ingreso y l os gastos que no est n relaci onados directament e con las act ividades
pri ncipal es de los negocios de la compa a, se enumeran en una seccin fi nal de los
est ados deresul tado despus&determinarl autil idad operaci onal .
Dos renglones no operaci onal es" significativos son el gast o de intereses provi ene
de la manera en la cual l o act ivos son f inanciados, no de la manera en la cual son
ut ilizadosestosact ivos en lasoperaci ones del negoci o.
El gast o de .impuesto a las ut ilidades no est a inclui do en los gastos de operaci n
porque el pago de estos impuest os no ayuda a produci r i ngresos. Los ingresos no
operacional es, tales como e! inters y los dividendos obtenidos en inversiones,
tambi n serel acionanen esta seccin fina! de est adoy resul tados.
UTILIDAD NETA
Lamayora de (los i nversioni st as patrimoni ales consi deran!a uti lidad neta(o la prdi da
neta) como as mas importantes en el estado de resul tados. El val or representa un
increment o global (o reducci n) en el patrimonio de los propietarios, resultant e de las
actividadesdel negocio durante el periodo.
Con frecuenci a, l as anal istas financieros calculan l a utili dad net a como un porcentaj e
de l as vent as net as (l a uti lidad net a dividida por las ventas net as). Esta medi da
proporciona un indi cador: y la capacidad de la gerenci a para controlar gastos y de
ret enerunaporcinrazonable desuingresocomoutili dad.
La razn normal de util idad neta vari a bastant e segn la industria. En algunas
indust rias, se puede tener xito si se obtiene una utilidad i gual al 2%: o al 3% de l as
vent as netas. En otras industri as, la utilidad net a puede ascender a cerca del 20% 0
25% delaut ili dad net adeventas.
UTILIDADPORACClON
La evi dencia de la propiedad de una sociedad est a const ituida por acciones de
capital. Qu significa la uti lidad neta de una sociedad para alguien que posee, por
ej emplo, 100 acciones del capital de una saci edad? Para ayudar a l os acci onistas
individuales a relaci onar la uti lidad neta de la soci edad con l a propiedad de sus
acciones, l as grandes soci edades calcul an las util
i
dades poracci nymuest ra, estos
vale,
esalfinaldesuseditados deresultados.
En trminos ms si mple, l a utilidad por accin es l a utilidad net a, expresadas en
trmi nos deaccin.
2. 2.3AnlisisVerticalyAnlisisHorizontal
Durante el transcurso del ciclo de negocios, l as ventas y l a rentabilidad se pueden
expandir y contraer, y el anlisis de los ndices para cual quier ao puede no presentar
una imagen clara de la empresa. Por consigui ente, se debe estudiar el anlisis de
tendenci as del desempeo durant e vari os aos. Si n embargo, si n comparativos con la
indust ria,inclusoelanlisisdet endenciaspuedenopresentarunaimagencompleta.
1. Anlisis Vertical. Es el mas difundido de
l os anli si s y se practi ca en un ao
determinado, es decir, conl os estados cont ables de un solo perodo,l os
,
cuales deben
estardebidamenteajustadospor i nfl acin.
El anli si s del Estado de Resul tado o cuadro demostrativo de ganancias y prdidas,
al rubro de ventas se l e asigna un val or de 100. Cada rubro representara el
porcentaj e en relaci n con l as ventas, dividiendo el total de devoluciones sobre
ventas por la ventas brutas y multi plicado por 100 tendremos el porcentaje de
devolucionesenrel acinconlasventas.
Ejempl o:
EstadodeResultado Bs, %
I ngresoporventasnetas 350.000 100,00%
()CostodeVentasnetas 180. 000 51.42%
UtilidadBrutaenVentas 170. 000 48.57%
()GastosAdministrativos 58. 000 16.57%
()Gastosdecomercializacin 35.000 10.00%
U.A.I.l. 77. 000 22.00%
Anli si s Hori zont al. Permite hacer proyecciones. Se comparan
sucesivamente vari os estados cont ables y la evoluci n de los rubros de
un ao con respect o a otro. Lgi camente t odos los estados contables
tienen que estar homogenei zados a una moneda al l timo periodo
anal izado.
Puedenhacersecon aobase,encuyocasodetomaun aocomotal,el mas
anti guo, yl osposterioresse analizanconrespectoa el,paradeterminarl os
incrementos odisminucionessufri dasporlasrubros.
Ejempl o:
EstadodeResult ado A a2.005Ao2.006 %
Ingresoporventas netas 350.000 430.000 22:86%
{)CostodeVentasnetas 000 190.000 5.55%
UtilidadBrutaenVentas 170. 400 240.000 41.17%
()GastosAdministrativos 58:000 63.000 8.62%
()Gastosdecomercializacin 35_000 42.000 20:00 %
U.A.I.I. _000 135.000 75,32%
2. 3. INDICESFINANCIEROS
Unodelosi nstrumentosmsusadospararealizaranli si sfinanci erodeent idadesesel
uso de las Razones Fi nancieras, ya que estas pueden medir en un alt o grado l a
eficacia y comport amient o de la empresa. Estas presentan una perspect iva ampli a de
la situacin financiera,' puede precisar el grado de liqui dez, d rentabilidad, el
apal ancamientofi nanciero,lacobert uraytodoloquetengaqueverconsu act i vi dad.
Las Razones Fi nancieras, son comparables con [as de la competencia y llevan al
anl isis y refl exin del funcionamiento de las empresas f rent e a sus rivales, a
continuaci nse expli canlosfundamentosdeaplicaci nycalculodecadamas deellas.
2. 3.1RAZONESFINANCIERAS
RAZONDELIQUIDEZ:
La li quidez de una organizaci n es juzgada W (a capacidad para saldar las obligaciones
a corto plazo que se han adquiri do a medi da que stas se vencen. Se refieren no
solamente a las fi nanzas total es de la empresa, sino a su habilidad para convertir en
ef ectivo determi nadosacti vos ypasi voscorrientes.
bii: aC
OneS Corrientes de la empresa todos sus derechos corri entes.
CNT=PasivoCorri enteActivoCorri ente
. NDICE DESOLVENCIA(IS)
Esteconsi deral a verdaderamagni tuddel a

empresa en
cualqui eri nstanciadeltiempoyescomparabl econdif erentes entidades delamisma
actividad.
IS=Activo Coffievte
PasivoComi ente
INDICE DE LA PRUEBA DEL ACIDO (ACIDO): Esta prueba es semejante al ndice de
solvencia, pero dentro del acti vo corriente no se ti ene en cuent a el invent ario de
productos,yaqueesteese!activoconmenor li quidez.
ACI DO=Activo corrient eI nventarlo
PasivoCorriente
ROTACIONDEINVEMTARIO (RI):Estemi delali quidezdelinvent ariopor
mediodesumovimientodurarteel periodo.
CAPITALNETODETRABAJO(CNT):Estaraznse obtienealdescontardelaso
RI = Costa&.lb vendido
i nventado promedio
. PLAZOPROMEDIODE#(VENTARIO(PPI):Representael
promediodedas queunartculopermaneceene!inventario delaempresa.
PPI Rotacin de (
,
Inventario)
0ROTACIN DECUENTASPOR COBRAR(RCC): Mide!aliqui dez delas
cuentas porcobrar pormediodesurot acin.
RCC= Ventasanualesa crdito
Prome1v
,
:deCuentasporCobrar
PLAZOPROMEDIODE CUENTAS PORCOBRAR(PPCC):
Esunaraznqueindical aevaluaci ndelapolticadecrditosycobrosdel aempresa.
PPCC= 360
Cuentaspor
Cobrar
Rot acin
ROTACI0NDECUENTASPORPAGAR(RCP):Sir
veparacalculare!nmerode
vecesquelascuentas porpagar
se conviert enenefecti voenelcursodelao.

RCP= Ventas anual esacrdito
PromediodeCuentaspor Pagar
PLAZOPROMEDIODECUENTASPORPAGAR(PPCP): Permitevislumbrarlas
normasde pagodelaempresa.
PPCP= 360
RotacindeCuentasporPagar
RAZONESDEENDEUDAMIENTO:
Estasrazonesindicanelmontodeldinerode'tercerosqueseutilizanparagenerarutilidades,
estassondegranimportanciayaqueestasdeudascompro transcursodeltiempo.
alaempresaenel
RAZNDEENDEUDAMIENTO(RE): Midelaproporcin delt ot al Rdeactivos
aportadosporlosacreedoresdelaempresa.
RE= Pasivototal
Activototal
RAZNPASIVOCAPITAL(RPC):Indicalarelacinentreos f ondosal argoplazo
quesuministranlosacreedoresylosqueaportanl osdueosdelasempresas. .
RPC= Pasivoalargoplazo
Capitalcontable
RAZN PASIVO A CAPITALIZACIN TOTAL (RPCT): Tiene el mismo objetivo de la
razn anterior, pero tambin sirve para calcular el porcentaje de losfondos a largo plazo que
suministranl osacreedores,incluyendolasdeudasdelargoplazocon
oelcapitalcontable.
RPCT= Deudaalargoplazo
Capitalizacintotal
EL ANLISIS DE RAZONES FINANCIERAS ES UNA DE LAS
FORMAS DE MEDIR Y EVALUAR EL FUNCIONAMIENTO DE LA
EMPRESAYLAGESTINDESUSADMINISTRADORES
RAZONESDERENTABILIDAD:
Estasrazonespermitenanalizaryevaluarlasgananciasdelaempresaconrespectoaunnivel
dadodeventasde acti vos olainversindelosdueos.
MARGENBRUTODEUTILIDADES(MB): Indicaelporcentaje quequedasobre
las ventasdespusquelaempresahapagado susexistencias.
MB= Ventas Costo del oVendi do
Ventas
MARGEN DEUTILIDADES OPERACIONALES(MO): Representalasutilidades
netasquegana laempresaenelval ordecadaventa.Estas sedebentenerencuenta
deducindoleslos cargosfi nancieroso gubernamentalesy determi nasol amentela
utili dad delaoperacindela empresa.
MARGENNETODEUTILIDADES (MN): Determinaelporcentajequequedaen
cadaventadespusdededuci rtodos losgastosdecada da en cada
ventadespus,dededuciriodosl osgastosincluyendolos impuestos.
. ROTACIONDELACTIVOTOTAL(RAT):Indical aeficienci aconquelaempresa
puedeut ilizarsusactivosparagenerarventas.
RAT =Ventasanual es
Activostotal es
RENDIMIENTO DELA INVERSION(REI): Determinala efectividad
total de la administraci npara producirutilidadesconlosacti vos
disponi bl es.
REI =Utili dadesnetasdespus de impuest os
Activostotales
RENDIMIENTODELCAPITAL COMN(CC): Indicaelrendimientoseobtiene
sobreelvalorenli bros del capital contable.
CC=Utilidadesnet asdespusde impuestos Dividendospreferentes
Capital cont able Capitalpreferente
UTILIDADES PORACCIN(UA): Representa el deganancias quese
obtienenpor cada accinordi nariavigente.
UA=Utilidades disponiblesparaacciones ordinaria
Nmerodeacci onesordi naria en circulacin
DIVI DENDOSPORACCIN (DA):Estarepresent a el montoquesepaga
a cadaaccioni staalt erminarel periododeoperaciones.
DA= DividendosPagados
Nmerodeaccionesordinari asvigentes
RAZONESDECOBERTURA:
Estasrazonesevalanlacapacidaddelaempresaparacubrirdeterminadoscargosfijos.
Estasserelacionanmsfrecuentementeconloscargosfijosqueresultanporlasdeudasdela
empresa.
VECESQUESEHAGANADOELINTERS(VGI): Calculalacapacidaddela
empresaparaefectuarlospagoscontractualesdeintereses.
VGI= Utilidadantesdeintereseseimpuestos
Erogacinanualporintereses
COBERTURATOTALDELPASIVO(CTP): Estaraznconsideralacapacidaddela
empresaparacumplirsusobligacionesporinteresesylacapacidadpararembolsarelprincipal
delosprstamos ohacerabonos alosfondosdeamortizacin.
CTP= Gananciasantesdeintereseseimpuesto
Interesesmsabonosalpasivoprincipal
RAZN DE COBERTURA TOTAL (CT): Esta razn incluye todos los tipos de
obligaciones, tanto los fijos como los temporales, determina la capacidad de la empresa para
cubrirtodossuscargosfinancieros.
CT=Utilidadesantesdepagosdearrendamientos,intereseseimpuestos
'Intereses+abonosalpasivoprincipal f pagodearrendamientos .
Al terminar el anlisis de las anteriores razones financieras, se deben tener !os criterios y las
basessuficientesparatomarlasdecisionesquemejorleconvenganala empresa,aquellas que
ayuden a mantener los recursos obtenidos anteriormente y adquirir nuevos que garanticen el
beneficio econmico futuro, tambin verificar y cumplir con las obligaciones con terceros para
as llegar al objetivo primordial de la gestin administrativa, posicionarse en el mercado
obteniendo amplios mrgenes de utilidad con una vigencia permanente y slida frente a los
competidores, otorgando un grado de satisfaccin para todos los rganos gestores de esta
colectividad.
2.3.2ANALISISDUPONT0PODERGENERADORDEUTILIDADES
El modelo Dupont es una tcnica que se puede utilizar para analizar la rentabilidad de una
compaa que usa las herramientas tradicionales de gestin del desempeo. Para permitir
esta, el modelo Dupont integra los elementos de la declaracin de ingresos con los del
Balance.
El modelo Dupont de anli si s financiero por F, Donaldson Brown un i ngeniero tcnico
el ctrico que se int egro al departamento de tesorera de una compaa qumica gigante
en 1.914. Algunos aos ms tarde, Gupont comprando el 23% de l as acciones de la
corporaci n. General Motors y dio a Brown la tarea de cl arificar l as enredadas finanzas
del fabricante de aut os. Este era quizs el primer gran esfuerzo de reingeni era en los
EEUU.Mucho del crditoparalaascensi ndelaGMpertenece luegoalos si stemasdel
pl aneamiento de control de Brown, segn Alfred Sloaa, presidente anterior de la GM. El
xit o que sobrevi no, l anzo el modelo Dupont hacia su preeminencia en todas las
corporaci onesi mportantesdelosEEUU.
El si stema de anli si s DuPont acta como una tcnica de investi gacin diri gida a
localizar las reas responsables del desempeo financiero de la empresa: el sistema de
anl isis DuPont es el si stema empleado por La administracin como un marco de
ref erencia para el anli si s de los estados fi nancieros y para determi nar f a condicin
financieradela compa a.
Entonceslaformuladel AnlisisDupontquedaas:
AnlisisDupont=(Utilidadneta/ventas)*(ventas/activototal)
UNIDAD3
ANALISISDELESTADODEFUENTESYUSO
DEFONDOSYFLUJODECAJA
3. 1ESTADODEFUENTESYUSODEFONDOS
Es muy frecuente que se preparen determinados Estados Financi eros como ayuda para
evaluar el funcionamiento pasado o actual de una empresa. El Estado de Ori gen y
Aplicacin de fondos permite que los gerentes, administradores y responsables de la
gestinanali cenlasf uentesyaplicaci oneshistricasdel osfondos.
3. 1.1DEFINICl ONDELESTADODEFUENTESYUSOSDEFONDOS
Este Estado se utili za para pronosticar posibles situaciones de riesgo que tenga !a
empresa, pero su objetivo pri ncipal esta centrado en la utili dad que ti ene para evaluar la
procedenci a y utili zacin de fondos en el largo plazo, este conocimiento permite que el
administrador financi ero plane mej or l o requerimientos de fondos futuros a mediano y
largo pl azo. El trmino fondos puede ut ilizarse para desi gnar e! efecti vo c el capit al de
trabajo, y como se sabe l os dos son estrictamente necesarios para el buen
funcionamiento de la empresa, el primero para pagar l as cuent as pendi entes y el
segundo para ! as negociaciones . Largo plazo, la utili zacin del capital de trabajo en la
preparaci n, de: Estado de Ori gen y Aplicacin de fondos se basa en que los acti vos
circulant espueden utilizarseparapagarl ospasivoscirculantes delaempresa.
3. 1.2ELABORACIONDELESTADODEFUENTESYUSODEFONDOS
Este estado se prepara con base en el Bal ance General y al Estado de Result ados, a
continuaci nsepresentanlosestadosdelacompaaABCparadosaos.
Not a: Para mayor facili dad para los clcul os los estados se presentan en forma de
reporte.
Altenerlosestadosfinancierosbsicos,seiniciaporanalizarlainformacindesdeelperiodo
msantiguo.
CLCULOSNECESARIOS PARALACONFORMACI ON DEL ESTADODEORIGEN Y
APLI CACIN:
Paso 1, Se calculan los cambios del balance en t odas l as cuent as o part ida. Paso 2.
Se clasifican los cambios del bance en t odas las partidas, con excepcin de acti vos
fij osysupervi t,comounOrigeno una apl icacinas:
Cuando los activos circulant es aumentanenmenosproporcinquelospasivos
ci rculant esel resultadofinalser unorigendefondos.
Elaument o en activoscircul antessupedit adaa!aumento en pasivoscircul anteses un
ori gen de fondos.
Paso3. Secalcul aelelactivof ijo.CambiodeA.F.=Activosf ijos netosperiodo +
Depreciacin peri odo Activosfij osnetos periodo anterior Enest e caso elcambio
activofij oser:
CambiodeA.F.=1200+ 200 1000
CambiodeA.F.= +300
Paso 4. Ahorasecalculan los dividendospagados,si noaparecenenelest adode
resultados.
Dividendos =Utilidades net asdespusdeimpuest os enelperi odo supervit alfinal
delperi odo +supervt al final delperiodo anteri or
Dividendos =150 600+500
Dividendos =+50
Paso 5.Por lti mose calcula elcambio, si lo hay, enla cantidad de acciones vigent es,
pormediodelasiguiente ecuaci n:
Cambio en el capital social = Capi tal social pagado en el periodo capital soci al
pagado enelperi odoant erior supervi talfinaldel periodoanterior.
Enel cambi oen la acci n para el ejercicio secal cula delasiguienteforma:
Cambioenelcapitalsocial=1000 1100 600 +500
Cambioenelcapitalsocial= 200
PREPARACIONDELESTADO
A continuacin se prepara el est ado de or genes y apli cacin de fondos los orgenes a
laizquierdaylasapl icaciones al aderecha.
Cambio en el capital social = Capi tal social pagado en el periodo Capital soci al
pagado en el
periodo anterior supervi talfi naldel periodo+supervitalfinandelperi odoant eri or.
calcul a delasi guienteforma:
1100 600 +500
Elcambioenl as accionesparaelejerci ci ose
PREPARACIONDELESTADO I
Acontinuacinseprepara elestadode orgenesyapli cacindefondos,relacionando
todosl os
or genes alaizquierdaylasaplicaci onesa la derecha.
Aument osDeudasa largopl azo 200$
Total 1350$ $1350
3. 1.3Int erpret aci ndel Est adodeUsosyFuent es
Altermi nardepreparare!estado deorgenes1r aplicaci ndebedarse 1 i4
si guientesaspectosdegran rel evancia:
Eltot al de"orgenes"y"aplicaci ones"debenseriguales durante el periodo.Sinoson
igualessedebenvolverareali zarcada unode los pasosen la conformacindelestadoy
buscarelerror.Lasutili dades netasdespus deimpuestossonnormal mente elpri mer
ori gen yl osdividendoslaprimerautilizacin.
Ladepreciacinylosaumentosenlosactivosfijosrel acionan ensegundolugarpara
facilitar suComparacin.
El cambio neto de capital contable se calcul a agradando ventas de acci ones o
deduciendo la readquisicin de acciones de la diferenci a entre las utilidades netas
despus deimpuestosy di vi dendospor caja.
3. 2FLUJODECAJA (GASHFLOW)
La planeacin fi nanciera proporciona esquemas para gui ar, coordi nar y control ar las
acti vi dades de esta con el propsito de lograr sus obj eti vos. Dos aspectos
fundamentales del proceso de pl aneaci n financiera son: La planeacin del efectivo y la
pl aneacindel asutilidades.
Laprimeraimpli calapreparacindel presupuesto delefecti vodel aempresayl a
segundaentraalapreparacindeestadosfinancierospro forma.
3. 2.1Def i ni ci ndeCashFl ow
Esundatoquecomprendelasumadel osbenefi cios,amorti zacionesyprevi si onesyque
refleja los recursos generados por una empresa en un determinado peri odo. Su
traduccin eningles es "FlujodeCaja".
Elprocesodeplaneacinfinancieracomienzaconplanesfinancierosalargoplazo,oestratgicos,
que a su vez conducen a la formulacin de planes y presupuestos a corto plazo u
operativos.
A. PLANES FINANCIEROS A LARGO PLAZO (ESTRATEGICOS). Determinan las
acciones financieras planeadas y su impacto pronosticado, durante periodos que varan ' de dos
a diez aos. Es comn el uso de planes estratgicas a cinco aos, que se revisan conforme
surge nueva informacin. Por lo comn, las empresas que experimentan altos grados de
incertidumbre operativa, ciclos de produccin relativamente cortos, o ambos, acostumbran a
utilizarperiodosdeplaneacinmsbreves.
Los planes financieros a largo plazo forman parte de un plan estratgico 'integrado que, junto
con os planes de produccin y mercadotecnia, gua a la empresa hacia el logro de sus
objetivos estratgicos. Estos planes a largo plazo consideran las disposiciones de fondos para
los activos fijos propuestos, las actividades de investigacin y desarrollo las acciones de
mercadotecnia y de desarrollo de productos, la estructura de capital y las fuentes importantes
de financiamiento tambin incluyen la terminacin de proyectos existentes, lneas de productos
o lneas de negocios, el reembolso o e! retiro de las deudas pendientes y cualquier adquisicin
planeada.Unaseriadeproyectosdeutilidadesypresupuestosanualessustentadichosplanes.
B. PLANES FINANCIEROS A CORTO PLAZO (OPERATIVOS). Especifican las
acciones financieras a corto plazo y su impacto pronosticado. Estos planes abarcan a menudo
un periodo de uno a dos aos. La informacin necesaria fundamental incluye el pronstico de
ventas y diversas formas de datos operativos y financieros. La informacin final comprende
variospresupuestosoperativos, el presupuestodefectivoyestadosfinancierosproforma.
La planeacin financiera a corto plazo comienza con el pronstico de ventas. A partir de este
se preparan losplanes de produccin, que teman en cuenta los plazos de entrega (preparacin)
e incluyen los clculos de los tipos y las cantidades de materias primas que se requieren. Con
el uso de estos planes, la empresa puede calcular los requerimientos de mana de obra directa,
los gastos indirectos de fabricacin y los gastos operativos. Una vez realizados estos clculos,
se prepara el estado de resultados pro forma y el presupuesto de efectivo de la empresa. Con
lainformacinnecesariabsica seelaborafinalmenteelbalancegeneralproforma.
PRONOSTICOSDEVENTA
La informacin necesaria para el proceso de planeacin financiera a corto plazo y, por tanto,
para cualquier presupuesto de efectivo, es el pronstico de ventas. Este pronstico es la
prediccin de las ventas de la empresa correspondiente a un periodo especifico, que
proporciona e! departamento de mercadotecnia al gerente de finanzas. Con base en este
pronostico, el gerente de finanzas calcula los flujos de efectivo mensuales que resultan de las
ventas proyectadas y de la disposicin de fondos relacionadas con la produccin, el inventario y
las ventas. El gerente determina tambin el nivel de activos fijos requeridos y la cantidad de
financiamiento necesario, para apoyar el nivel pronosticado de produccin y ventas. En la
prctica, la obtencin de la informacin adecuada es el aspecto ms difcil del pronstico. El
pronstico de ventas se debe basar en un anlisis de los datos externos o internos o en una
combinacindeambos.
PREPARACIONDELPRESUPUESTODEEFECTIVO
A. INGRESOSDE EFECTIVO
Los ingresos de efectivo incluyen todas las entradas de efectivo de una empresa que ocurren
en un periodo financiero determinado. Los componentes ms ocurren de los ingresos de
efectivo sonlasventasenefectivo,lascuentasporcobraryotrosingresosdeefectivo.
B. DESEMBOLSOSDEEFECTIVO
Losdesembolsosdeefectivoincluyentodoslosgastosenefectivoquerealizalaempresa
duranteunperiodofinancieroespecfico.Losdesembolsos deefectivomscomunesson:
Comprasenefectivo
Liquidacindecuentas por pagar
Pagodealquileres
Sueldosysalarios
Pagodeimpuestos
Disposicionesdefondosparacompradeactivos fijos
Pagodeintereses
Pagodedividendosenefectivo
Pagode lacuotaporaportede capital
Recompraoretirosdeacciones.
Es important e reconocer que la depreciacin y otros cargos que no son en
efecti voNOseincluyenenelpresupuesto de ef ectivoporque solorepresent an
unadeduccinprogramadadeunasalidade efectivo previ a.
C.FLUJO DEEFECTIVONETO, FINAL,FI NANCIAMIENTOYEXCEDENTE.
El flujo de efectivo neta de una empresa se calcul a rest ando los desembolsos
de efectivo de l osingresos de ef ect i vo en cada periodo.Entonces, si se suman
elefecti voinicial yelfluj odeefectivo neto delaempresa,se obtieneel efectivo
fi nal de cada periodo. Por ultimo, si se resta el saldo de efecti vo mnimo
deseado del efectivo final, se obtiene el financiami ento total requerido o el
sal do de efectivo excedente. Si el efectivo final es menor que el saldo de
efecti vo mni mo, se requiere financiamiento. Por l o general se consi dera que
dicho fi nanciamiento es a corto pl azo y, por
tanta, esta representado por

document osporpagar.
Ej empl o.A conti nuacin, se muestra un pequeo ej emplo de cmo funciona el
Fluj o deEfectivo
Como se podr evidenciar en este pequeo ejemplo del movi mi ento de efectivo de
una compaa, en los meses de Enero y Junio se necesitara incurrir en un
financiami ento a corto plazo para no incurrir en una iliquidez temporal o delo cont rari o
no poder aprovechar las oportunidades que present a en el mbi to comercial a raz de
lafaltadeefecti vo.
31.2Fl uj odeCaj aOper aci onal ,Inver si n yFi nanci aci n
Paracumplircone!obj eti vogeneral, sedebe mostrar demaneraclaralavariacin
queha teni doel efecti vodurant ee!peri odofrentealasactividadesde:
Oper aci n
Aquellas que afectan los result ados de la empresa, est n rel acionadas con l a
producci n y generacin de bienes y con la prestaci n de servicios. Los lujos de
ef ectivo s(
)r
, generalmente consecuencia de l as transacciones de efectivo y otros

eventos queentranel]l adetermi naci ndel autilidadneta.
Inver si n
Incl uyen elotorgami entoycobrodeprstamos,la adquisicin, yventadeinversi ones
.ytodas las.operaci ones consideradascomo nooperacionales.
Fi nanci aci n
Det erminados por !a obtencin de recursos de los Se consideran todos l os cambios en
lospasi vosypatrimoni odiferentesalaspartidas operacionales.
Las efectos de actividades de inversin
, y financiacin que cambi en o modifiquen l a

situacinfinanci era delaempresa,peroquenoafectenlosflujos deefectivodurante e!
periodo deben revelarse en el momento. Adicionalmente se debe presentar una
conci liaci nentrelautilidadnetaelfl ujodeefectivo.
FLUJOSDEEFECTIVODEOPERACION
ENTRADAS:
Recaudode lasventas porbieneso
prest acindoservicios.
Cobro decuentasporcobrar.
Recaudodeinteresesyrendimientosde
inversi ones
Otroscobrosnooriginadosconoperacionesdei nversin ofinanci acin
SALIDAS:
Desembolso deef ectivopara adquisicindemateriaspri mas,i nsumos
produccin.
Pagodel ascuent asdecorto plazo.
Pagoalasacreedores yempl eados.
Pagodei ntereses al osprestamistas.
Otros pagosnoorigi nadosconoperaciones deinversin o fi nanciacin.
FLUJOSDEEFECTIVODEINVERSIN _
ENTRADAS
Recaudoporlaventa deinversiones, depropiedad, pl anta yequipoyde
ot rosbienesdeuso.
Cobrosdeprstamodecortoplazoolargo Mazo,ot orgados porl a
entidad.
Otroscobrosrel acionadosconoperacionesdeinversinofinanciaci n.
SALIDAS:
Pagosparaadqui riri nversiones,depropiedadplantayequi poydeotros
bienesdeuso.
Pagosenelotorgamientodeprstamosdecodoylargoplazo.
Otros pagosnooriginadosconoperacionesdei nversinofinanci acin.
FLUJOS DEEFECTIVODE FINANCIACIN
ENTRADAS:
Efecti voreci bi doparincrement osdeapodesarecol ocacin deaportes.
Prestamosreci bidosacort oyl argo plazo, diferentesa lastransaccionescon
proveedoresyacreedoresrel acionadasconlaoperacindela entidad.
Otrasentradasdeefecti vonorelacionadas conl asactividadesdeoperaci n
einversin.
SALIDAS:
Pagos dedi vi dendososuequivalente,seg~nfanaturalezadelent e
econmi co.
Reembolso deaportesenefectivo.
Readquisicindeaportesenefecti vo.
Pagos deobli gaci onesdecorto ylargopl aza diferent esalos
ori gi nados enacti vi dadesdeoperacin.
Otrospagosno rel acionados conlas actividadesde operacine
inversin.
FLUJOSDEEFECTIVOSNETOS
Se refiere a una categora de entradas de ef ectivo menos cualquier
desembolso de efectivo rel acionado. Los estados de flujo de efecti vo
i ncluyen subtotales y muestran el flujo de ef ectivo de cada categora de
l aactividades negocio.
RELACIONENTRELOSFLUJOSBEEFECTIVOYELBALANCEGENERAL
Lastresltimasl neasdel estadode
,
f l uj os de efectivoconcilianelfluj odeef ectivoneto
para el peri odo con los valores de efectivos que aparecen en el balance general (de la
empresa.Estaconciliaci nesuna"prueba`de queel: est ado deflujodeefectivoexplica
en su t otalidad elcambi o de una fecha de balance al a sigui ente, en le val or de( efectivo
posedo.
IMPORTANCIA DE LA CRTICA DE LA CRITICA DE LOS FLUJOS DE EFECTIVO DE
LASACTIVIDADES OPERACIONAL
Para que un negocio sobreviva en ellargo plazo,debe generar un flujo de ef ectivo neto
positivo provenientes de sus actividades operacionales no podrn obt ener ef ectivo
indefinidamente
1
otras f uentes. Los acreedores y acci onistas se cansan rpi damente de
invertir en empresas que no generan f l uj os de efecti vo positivo, de [as operacin del
negocio.
Como el f l uj o deefecti vonetodelasacti vi dades operaci onal espermanecedespusdel
pago de los gastos ordinari os y de los pasivos operacionales, se considera una medida
cl avedeli quidez.
FLUJOSDEEFECTIVODELASINVERSIONESYDELASACTIVIDADESDE
FINANCIACION
No es importante que l os flujos de efectivo netos proveni entes de las inversi ones y de
lasactividadesde financi acinsea positivo enun aodado.Dehecho,muchosnegocios
exit osos presentan generalment e informes de fl ujos de efecti vo netas negativos para
estas actividades.
Las compras de activos fij os exigen desembolsos de efecti vos. Por consiguiente, las
empresas en crecimi ento generalment e presentan fl uj os de efectivo net os negativos de
susacti vi dadesdeinversin.
Las transacciones financieras grandes (endeudami ento, la emisin de acciones de
capital o el pago de un prstamo grande) se presentan con poca frecuencia. Muchas
compa as no presentan en todos l os aos est e tipo de transacci ones. Cuando las
reali zan, es probabl e que una sola transaccin determine si el flujo de efect ivo de las
acti vi dades definanciaci nparatodoe!ao sea positivo onegativo.
Sin embarga, muchas corporaciones exitosas pagan dividendos en f orma regular. En
ausenci ade otrastransaccionesf inanci eras, lospagos de divi dendos hacen quemuchas
empresas exitosas presenten informes de flujos de efectivo netos negati vos de sus
acti vi dades financi eras.
UNIDAD4
ADMINl STRACIONDELCAPITALDETRABAJO
4. 1FUNDAMENTOSDELCAPITALDETRABAJO
La administracin de capital de trabajo se refiere manejo de todas las cuentas
corrientes de la empresa que incluyen todos l os acti vos y pasivos corrientes, este es
unpunto esencialparaladireccinyelrgimen fi nanciero.
Laadministraci ndel osrecursosdel aempresasonf undamental esparasuprogreso,
este escrito centra sus objetives en most rar os punt os claves en e1 manej o del
capitaldetrabaj o,porque esesteelquenosmideen gran part eelniveldesol venci a
y asegura un margen de seguridad razonabl e para las expectat ivas de los gerentes y
administradores.
El objetivo primordi al de la administracin del capital de trabaj o es manejar cada uno
delosactivos ypasivoscirculantesdelaempresa detalmanera quese mantengaun
ni velaceptabledeeste.
Los pri ncipal es acti vos circulantes de los que se les debe poner atencin son la caja,
los valores negociabl es e i nversi ones, cuent as por cobrar y el inventario, ya que estos
son l os que pueden mantener un nivel recomendable y eficiente de li quidez si n
conservar un alto nmero de existencias de cada uno, mi entras que los pasivos de
mayor relevancia son cuentas por pagar, obligaciones financieras y los pasivo::
acumul adosporserestaslasf uentesdefi nanciamientodecortopl azo.
Cuandouna empresatieneentradasdecajainciertasdebemantenerun nivelde
activoscorri entessuficientesparacubrirsuspasivoscirculantes.
Elcapitaldetrabajo puededefinirsecomo"l adiferidaque sepresentaentrelosactivos
ylospasi voscorri entesdelaempresa".
Sepuededecirqueunaempresatieneun capi talnetodetrabaj ocuandosusacti vos
corri entesseanmayoresquesuspasivosacortoplazo,est oconll evaaquesiuna
enti dad organizati vadeseaempezaralgunaoperaci ncomerci alodeproducci ndebe
manejar unmnimo decapital detrabajoquedependerdelaactividaddecadauna:
Lospilares en que se basa la administracin del capital de trabajo se sustentan en la medida en
la que se pueda hacer un buen manejo sobre el nivel de liquidez, ya que mientras ms amplio
sea el margen entre los activos corrientes que posee la organizacin y sus pasivos circulantes
mayor ser la capacidad de cubrir las obligaciones a corto plazo sin embargo, se presenta un
gran inconveniente porque cuando exista un grado diferente de liquidez relacionado con cada
recurso y cada obligacin, al momento de no poder convertir los activos corrientes ms lquidos
en dinero, los siguientes activos tendrn que sustituirlos ya que mientras ms de estos se
tengan mayor ser la probabilidad de tomar y convertir cualquiera de ellos para cumplir con los
compromisoscontrados.
Elorigenylanecesidaddelcapitaldetrabajoestabasadoenelentornodelosflujosdecajade
la empresa que pueden ser predecibles, (la preparacin del flujo de caja se encuentra en
escritos de este canal) tambin se fundamentan en el conocimiento del vencimiento. de las
obligaciones contercerosylascondicionesdecrditocon cada uno,peroenrealidadlo quees
esencial y complicado es la prediccin de las entradas futuras a caja, ya que los activos como
las cuentas por cobrar y los inventarios son rubros que en el corto plazo son de difcil
convertibilidad enefectivo,estoponeenevidenciaque entremspredecibles seanlas entradas
acajafuturas,menorserelcapitaldetrabajoquenecesitalaempresa.
4.2RELAClONENTRERIESGOYRENTABIlDAD
Elobjetivoprimordialdelaadministracindelcapitaldetrabajoesmanejarcadaunodelosactivos
ypasivoscorrientesdelaempresa.
Rentabilidadvs.Riesgo
Sedice que a mayor riesgo mayor rentabilidad, esto se basa en la administracin del ca4)itaf de
trabajo en el punto que la rentabilidad es calculada por utilidades despus de gastos frente al
riesgo que es determinado por la insolvencia que posiblemente tenga la empresa para pagar
susobligaciones.
Un concepto que toma fuerza en estos momentos es la forma de obtener y aumentar las
utilidades, y por fundamentacin terica se sabe que para obtener un aumento de estas hay
dosformasesencialesdelograrlolaprimeraesaumentarlosingresospormediodelasventasde
trabajoquedependerdelaactividaddecadauna:
Lospilares enque se basa la administracin del capital de trabajo se sustentan en la medida en
la que se pueda hacer un buen manejo sobre el nivel de liquidez, ya que mientras ms amplo
sea el margen entre los activos corrientes que posee la organizacin y sus pasivos circulantes
mayor ser la capacidad de cubrir las obligaciones a corto plazo sin embargo, se presenta un
gran inconveniente porque cuando exista un grado diferente de liquidez relacionado con cada
recurso y cada obligacin, al momento de no poder convertir los activos corrientes ms lquidos
en dinero, los siguientes activos tendrn que sustituirlos ya que mientras ms de estos se
tengan mayor ser la probabilidad de tomar y convertir cualquiera de ellos para cumplir con los
compromisoscontrados.
Elorigenylanecesidaddelcapitaldetrabajoestabasadoenelentornodelosflujosdecajade
la empresa que pueden ser predecibles, (la preparacin del flujo de caja se encuentra en
escritos de este canal) tambin se fundamentan en el conocimiento del vencimiento. de las
obligaciones contercerosylascondicionesdecrditocon cada uno,peroenrealidadlo quees
esencialycomplicadoeslaprediccindelasentradasfuturasacaja,yaquelosactivoscomolas
cuentasporcobrarylosinventariossonrubrosqueenelcortoplazosondedifcilconvertibilidad
enefectivo,estoponeen evidenciaqueentremspredeciblesseanlasentradasa cajafuturas,
menorserelcapitaldetrabajoquenecesitalaempresa.
4.2RELAClONENTRERIESGOYRENTABIlDAD
El objetivo primordial de la administracin del capital de trabajo es manejar cada uno de los
activosypasivoscorrientesdelaempresa.
Rentabilidadvs.Riesgo
Sedice que a mayor riesgo mayor rentabilidad, estose basa en la administracin del ca4)itaf de
trabajo en el punto que la rentabilidad es calculada por utilidades despus de gastos frente al
riesgo que es determinado por la insolvencia que posiblemente tenga la empresa para pagar
susobligaciones.
Un concepto que toma fuerza en estos momentos es la forma de obtener y aumentar las
utilidades, y por fundamentacin terica se sabe que para obtener un aumento de estas hay
dosformasesenciales delograrlolaprimeraes aumentarlosingresospormediodelas ventasy
en segundo lugar disminuyendo los costos pagando menos por las materias primas, salarios,
o servicios que se le presten, este postulado se hace indispensable para comprender como la
relacin entre la rentabilidad y el riesgo se unen con la de una eficaz direccin y ejecucin del
capitalde
trabajo.
"Entre ms grande sea el monto de! capital de trabajo que tenga una empresa, menos
ser el riesgo de que esta sea Insolvente", esto tiene fundamento en que aa relacin que se
presenta entre la liquidez, el capital de trabajo y riesgo es que si se aumentan el primero o el
segundoeltercerodisminuyeenunaproporcinequivalente.
4.3ESTRATEGIASDE!CAPITALDETRABAJO
Ya considerados los puntos anteriores, es necesario analizar los puntos claves para reflexionar
sobreunacorrectaadministracindelcapitaldetrabajofrentealamaximizacindelautilidadyla
minimizacindelriesgo.
Naturaleza de la empresa: Es necesario ubicar la empresa en un contexto de desarrollo social
y productivo, ya que el desarrollo de la administracin financiera en cada una es de diferente
tratamiento.
Capacidad de los activos: Las empresas siempre buscan por naturaleza depender de sus
activos fijos en mayor proporcin que de los corrientes para generar sus utilidades, ya que los
primerossonlosqueenrealidadgenerangananciasoperativas.
Costosde financiacin: Las empresasobtienen recursospor medio de lospasivoscorrientes y
losfondosdelargoplazo,endondelosprimerossonmseconmicosquelossegundos.
En consecuencia la administracin del capital de trabajo tiene variables de gran importancia
Que han sido analizadasanteriormentede formarpida peroconcisa , cada una de ellasson un
punto clave para la administracin que realizan los gerentes , directores y encargados de la
gestinfinanciera,esrecurrenteentoncestomartodaslasmedidasnecesariosparadeterminaruna
estructura financiera de capital donde todos los pasivos corrientes financien de forma eficaz y
eficientelosactivoscorrientesyladeterminacindeun funcionamientoptimoparalageneracin
deutilidadybienestarsocial.
UNIDAD5
ADMI NI STRACI ON DEL ACTI VO CORRI ENTE
5. 1ADMINISTRACION DELEFECTIVO
Existen cuatro principios bsi cos cuya aplicacin en la prctica conducen a una
administracin correcta del flujo de efectivo en una empresa determi nada, Estos
pri ncipios estn ori entados a lograr un equili bri o entre los flujos positivos ( entradas de
di nero) y los flujos negati vos (salidas de dinero) de tal manera que la empresa pueda,
conscient emente,infl uirsobreellosparalograr elmxi moprovecho.
Losdospri merasprincipiosserefierenalasentradasde dineroylosotrosdosalas
erogacionesdedi nero.
PRIMERPRINCIPIO: Siemprequeseaposible sedebenincrementarlasentradas de
ef ectivos.
Ej emplo:
Incrementarelvolumendeventas.
Incrementarelpreciodeventas.
Mejorarlamezcladeventas(impulsandol asdemayormargendecontribucin).
Eliminardescuentos.
SEGUNDOPRINCIPIO: Siemprequeseaposiblesedebenacelerarl asentradasd
ef ectivo.
Ejempl o:
Incrementarlasventasalcontado
Pediranticiposaclientes
Reduci rpl azosde crditos.
TERCERPRINCIPIO:Si emprequeseaposiblesedebendisminuirlassalidasde
di neros.
Ejempl o:
Negoci ar mejores condiciones (reduccin de preci os con l os proveedores)
Reduci r desperdicios en l a produccin y dems actividades de l a empresa.
Nacer bi en l as cosas desde la pri mera vez Disminui r los costos de no Tener
Calidad
CUARTOPRINCIPIO: "Siemprequeseaposibl e sedebendemorarlassalidasdedinero"
Ejempl o:
Negociarconl osproveedores losmayores plazosposibl es.
Adquirir los inventarios y ot ros acti vos en el momento ms prximo a cuando se

va anecesitar.
Hay que hacer notar que la aplicacin de un principio puede contradecir a otro, por
ej emplo:
Sisevendesl oalcontado(cancel andoventasacrdito)selograacelerar!asentradas
de dinero, .pero se corre el riesgo de que disminuya el volumen de venta. Como se
puedever,existeunconflictoentrel aaplicacin del segundoprincipi oconel primero.
En est os casos y otros semejantes, hay que evaluar no slo el efecto direct o de la
apli caci n de un princi pi o, sino t ambin l as consecuenci as adi ci onal es que pueden
inci di rsobreelflujodelefectivo.
5. 2ADMINISTRACIONDECUENTASPORCOBRAR
En general, l as empresas preferiran vender al cont ado en lugar de vender a crdito,
pero l as presiones de la competencia obligan a !a mayora de las empresas a of recer
crdito. De tal forma, los bienes son embarcados, los i nventarios se reducen y se crea
una cuentaporcobrar.
Finalmenteelclient epagaral acuenta,endichomomento:
1) La empresa reci bir efecti vo y 2) el saldos de sus cuentas por cobrar di smi nuir. El
manteniendo de las cuenta por cobrar tiene cost os tan directos como i ndirect os, pero
tambintieneunbenef icioimportante, l a concesi ndecrditoi ncrement aralas vent as.
La administraci n de las cuentas por cobrar empieza con la decisin de si se debe o no
conceder crdit o, En esta seccin exponemos l a forma en(a cual se acumul an las
cuentas porcobrar,ytambinpresent amosvariosmtodos alt erativosparasucontrol.
Unsi stemadecontrolesi mportante,porquesinalcanzarnivel esexcesi vos, losflujosde
ef ectivo utilidadessobrelasventas.Con frecuenci a, se necesit an acciones correcti vas,y
la nica forma de saber si la situacin se esta vol vi endo di fcil consistir en instalar y
seguir unbuensistemade controldelascuentasporcobrar.
Lasempresaspuedenusarunreportedeanti gedaddel ascuentasporcobrarylosdas
de venta pendiente de cobro para mantener un control de su posicin en cuentas por
cobraryparaevitarlosincrementosen cuentasmalas.
Lapoltica decrditodeunaempresase componedecuatroelement os:
1. Elperiodo decrdit o
2. Los descuentosconcedidosporprontopago
3. Las normasdecrdito
4. Lapoltica decobranza
Cuandolos dosprimerossecombi nanson denomi nadoslostrmi nos decrdito.
Las principales fuentes de informacin de crdito externas son l as asociaci ones de
crdito, las cuales consi st en en grupos locales que se renen con frecuenci a que se
envan cartas entre si para intercambi ar i nformacin sobre los cli entes de crdito, y las
agenciasde inf ormaci ndecrdito,l ascuales renen inf ormaci nde crditoylavenden
a cambiodeciertoshonorarios.
Algunosf actoresadicionalesqueinfluyen enla poltica generaldecrdit odelaempresa
son:
1. Potencialdeutilidades
2. Las consideraciones legales
El objetivo bsico del admi nistrador de crdito consiste en i ncrementar l as ventas
rentabl es extendiendo crdito a l os client es di gnos de re _o y aadi endo de esa forma
valorala empresa.
S una empresa relaja su poltica de crdito, sus ventas debern aumentar. Las
acciones que tienen la capacidad ce relaj ar las polticas de crdito incluyen l a
ampliacin del periodo de crdito, el relajamiento de las normas de crdito y de la
poltica de cobranza y el ofrecimiento de descuent os en ef ectivo. Sin embargo, cada
una de estas acci ones incrementa los costos. Una empresa debera relajar su poltica
de crdito sala cuando los costos de tal accin llegaran a
quedarexcedidosporlosingresosprovenientesdeunniveldeventasmasalto.
I.LAACUMULACINDELASCUENTASPORCOBRAR
E! monto total de las cuent as por cobrar pendientes de pago en cualquier fecha
determinada se establece mediant e dos factores: 1) El volumen de ventas a crdito y
2}El plazopromediodetiempoentrelasventasylascobranzas.
EJEMPLO
Vctor S.R.L un distribuidor mayorista de vidrios, abre un almacn el 1 de enero y
empezando el primer da, hace ventas de $us. 1_QQ() da. Con propsito de
simplifi cacin, suponemos que todas las ventas son a crdito, y que a los client es se
lesproporciona10daspara pagar.Alfinaldelprimerda,las
,
cuentasporcobrarsern
$us. 1. 000, aumentara a Sus. 2.000 a! final del segundo ida y el 10 de enero habrn
aum7entao a 10($us.1. 000}= Sus. 10.000. El 11 de enero., se aadirn otros Sus,
1. 000al as cuentas por,.,obrar, perolos pagos porlas ventas quese hayanhecho e! 1
de enero reducirn las cuentas por cobrar en $us. 1.000. En genera!, una vez
quelasoperacionesdelaerr7presase han estabilizado,existirlasigui entesituacin:
Cuent as porcobrar =Ventasalcrditopor dax Longituddel periodo decobranra
Cuent as porcobrar=Sus.1000x10 d as =Sus.710.0005.3 ADMINISTRACION
DELOSINVENTARIOS
Las compa as se preocupan mucha por sus polticas de inventarios. El costo del di nero
que se usa para comprar,y mantenerinventari os es de aproximadament e un 15% para un
gran numero de empresas, los costos de almacenamientos, se seguros, de robos y de
obsolescencia ascienden aunacifraqueoscilaentree!10y15%.Porlotanto,elmantener$us.
100deinventarioduranteunanotieneuncostoquevade$us.25a$us.30.Con(aexistenciade
costos tan altos, el mantener niveles excesivos de inventarios puede literalmente arruinar a una
compaa. Por otra parte, los faltantes de inventario pueden conducir al a perdida de ventas, a
interrupcionesen el rea de produccin, ya perder !a confianza de los clientes.Porlotanto, los
faltantespuedensertandainoscomolosexcesos.
En la actualidad, la mayora de las empresas estn usando modelos computarizados para el
controldelosinventariosconlafinalidaddecoordinarlosinventariosdisponiblesconlosniveles
pronosticados de ventas, y estn manteniendo una coordinacin muy estrecha con sus
proveedoresaefectodereducirlosnivelespromediodeinventarios.
La administracin del inventario implica la determinacin de la cantidad de inventario que se
deber mantener, la fecha en que se debern colocar las rdenes y la cantidad de unidades
quesedeberordenarcadavez.
Elinventariopuedeagruparseentrescategoras:
1.Materiaprima
2.ProduccinenProceso
3.Artculosterminados
Loscostosdelinventariopuedendividirseentrestipos:
1,Costosdemantenimiento
2.Costosdeordenamiento
3.Costosporincurrirenfaltantesdeinventario.
En general, los costos de mantenimiento aumentan a medida que aumenta el nivel del
inventario, pero los costos de ordenamiento y de faltantes de inventarios disminuyen cuando el
niveldelinventariosevuelve ms grande.
El costo total de mantenimiento (TCC) es igual al costo porcentual del mantenimiento del
inventario multiplicado por el precio de compra por unidad del inventario (p) y por el numero
promediodeunidadesquesemantengan(A):TCC=(C)(P)(A)
El costo t otal de ordenami ent o (TOC) es i gual al cost o fi jo de la colocacin de una
orden(F)multiplicado`porel numerodeordenes col ocadas porao (N):TOC=(F)(N)
Loscostostotalesdelinventario(TIC)sonigualesal oscostasde mantenimiento mas
loscost osdeordenamient oTIC=TCC f TCIC
El modeladel acanti dad econmi cadel aorden(ECQ) consisteenunaformul aquese
utili zaparadeterminarl acanti dad. de la ordenquemini mizal oscostastot alesdel
invent ari o.
V2(F)(s)
(C)(P)
AquFesel costofijopororden,,Ssanasventasanuales enunidades,Ceselcosto
porcentualdelmanteni mientodel inventario yPese( precio decomprapor unidad.
El puntodereordeneselnivel deli nventario alcualdebernordenarse los nuevos
artculos.
Puntoder eor den= Pl azodeti empoensemanasxConsumo
Losinvent ariosdeseguridadsemanti enenprincipalmenteconlafinaldeevitar
faltantes:
enelalmacn:
1. Cuandoaumentalademanda
2. Cuandosurgendemorasenlaentrega.
El costo de mantener inventarios te seguri dad es igual al casto porcent ual del
mantenimiento de los inventarl os multipli cado por & preci a de compra por unidad por e!
nmero de uni dades que se mantengan como inventario de seguridad. Estos costos
debensepararsedel asqueseusanenelmodelodelaEOQ.
Las empresas usan sistemas de control de inventarios tales como el mt odo de l a l nea
roj a y el mtodo de dos gavetas, as como si stemas computarizados de control de
invent ari os para mantener un control de l os nivel es reales del i nventario y para
asegurarse de que estos se ajust en a medida que cambi en los niveles de ventas. Los
si stemas de tiempo exacto (JIT) tambin se usan para mantener a un nivel baj o los
costos del invent ario y, simultneamente, para mejorar el proceso de produccin: El
si stema ABC cat aloga los art culos de! inventario para asegurarse de que los mas
important esseanrevisadosconl amayorfrecuencia.
EJEMPLO
CottonTopInc.Esundistribui dordeplayerasdiseadas al amedi daqueabastecea las
concesi onari asdeDaisyWordcuentacanlossiguient esdatos:
S= 26.000Playeras alano (Ventas anuales)
C= 25% delval or deinventari o(Costoporcentual dmantenimiento)
P= $us. 4,92porplayera(preciodecompraporpl ayera)( Las playeras sevenden en
$us.9,
peroestoesirrel evanteparalospropsitosqueperseguimos) .
F= $us. 1.000 (Costo fijo por orden) Cott on Top disea y distri buye las playeras, pero la
producci n real es llevada a cabo por otra compaa. La mayor parte de este costo de
$us.1.000 est a dado por el costo de la mano de obra necesaria para arrancar el equipo
de producci n,' la cual el productor factura en forma separada de l os costes de $us.
4. 92porplayera.
ECO =v2(F)(S) =1~ (2)($1.000)(26.000)_~42.276.423=6.500
UNIDADES
(C)(P)(0,25)($.4,92)
ConunaECO de6. 500playerasyunconsumoanuald 26.000pl ayeras,CottonTops.
UNIDAD 6
ADMINl STRACIONDELPASIVOCORRIENTE
Reconocemos que la empresa necesita invertir tanto en activos fijos como en activos
circulantes, para apoyar susventas. Al mismo tiempo, estos activos deben ser financiados con
fondos delpasivo y delcapital,Ysibienestefinanciamientopuedetenerlugarenunavariedad
de formas diferentes, el administrador financiero prudente debe estar gobernado por el
principio de proteccin a futuro. Asociando el promedio de vencimientos o vida de los activos
y pasivos de la empresa, tal proteccin a futuro limitara en ella el riesgo de liquidez la
probabilidaddeinsolvenciayquiebra. .
Elfinanciamientoacorto plazoes importanteparael xito delasempresastantograndescomo
pequeas. La cantidad y tipo de tal financiamiento ser, por supuesto, administrado en
conjuncinconelprincipiodeproteccinafuturo.
6.1 CREDITOSCOMERCIALESAPROVEEDORES
6.1.1 Formasdecrdito
Las empresas generalmente hacen compras al, crdito a otros negocios y registran la deuda
resultante como una cuenta por pagar. Las cuentas por pagar o crdito comercial, constituyen
la categora individual masgrande de deudasa corto plazo, yrepresentan aproximadamente el
412`% de los pasivos circulante de las corporaciones tpicas de la naturaleza no financiera.
Dicho porcentaje esuntantomas altoen e!caso delasempresasdetamao pequeo.Debido
a que las compaas pequeas generalmente o logran calificar para la obtencin de
financiamientos provenientes de otras fuentes, recurren en una forma especialmente notoria al
crditocomercial.
E!crditocomercialesunafuentedefinanciamiento espontnea,enelsentidodequesurgede
lastransaccionesordinariasdenegocios.
6.2CREDITOSBANCARIOSACORTOPLAZO
6.2.1 PasosyformasdelCrditoBancario
Los bancos comerciales, cuyos prestamos aparecen generalmente en los balances generales
de las empresas como documentos por pagar, ocupan el segundo lugar en importancia dentro
delcrditocomercialcomofuentedefinanciamientoacortoplazo.Lainfluenciadelosbancos es
aun mayor le lo queparecet omandoen consideracinlosmontosqueprestan, todavez
que los bancos proporcionan fondos no espontneos. A medi da que aumentan las
necesidades
de financiamiento de una empresa, esta requerir de fondos adi cionales de sus bancos.
Si dicha demanda es negada, la empresa podr a verse forzada a abandonar al gunas de
susmej oresoportunidades decrecimi ento.
6. 2.2 Trminos, detoscrdit osBancarios
El costo de l os crditos bancarios vara de acuerdo con cada tipo de prestatario en
cualquier punt o en e1tempo tambin variara para todos l os tipos de prestatari os a l o
largodeltiempo.
Las tasas de int ers son mas alt as en el caso de l os prest atarios mas riesgosos, y
di chastasastambi nsonlas alt asenelcasodel osprestamosmaspequeos debidoa
los costos fijos que i ncluyen la concesi n y el reembolso de los prestamos. Si una
empresa puede calificar como un '`Crdit o preferencial" debido a su tamao y a su
fuerza financi era, podr solicitarfondos en prest amos a latasa preferencia,la cual ha
si dotradi ci onal mentelatasadeintersmasbajaque carganlosbancos.
Las tasas de inters aplicables a otros prstamos general mente
ascienden a partir delatasapreferencia.
Lastasas reinters delosprstamosbancariossecalculan detres maneras:a.Inters
b. Intersdescontado
c.Intersacti vo
a. INTERES SIMPLE.Elprestatariorecibeelvalornominalde! prst amoyreembolsael
pri ncipalyintersenlafechadevencimient o.
Ejempl o.: Un prstamo a inters simple de $us. 10.000 al 12% durante un ano, el
prestat ariorecibe los $tn _ 10.000 a l a aprobacin del prstamo yreembolsa el principal
de$us.10.000maslosi nteresesde$us.1.200. al vencimiento(unanomastarde).Di cho
12% es la tasa nominal, o realizada. En el caso de este prstamo a 1 ano, latasa anual
ef ectiva tambi n ser
del 12%.
Tasa,efecti va Inters__='_2C!n_=t2%
Montoreci bi do 10.000
b. INTERES DESCONTADO, El banco deduce el inters en forma anticipada
(descuenta el prstamo). Por lo t anto el prestatario recibe una cantidad interi or al valor
nominal delprstamo.
a. Enelcaso deunprstamoe$us.10.000aunanoconunatasadei nters(n~)de!
12%,sobre una basedescont ada elintersserigualaSus.O000(0,12)_$us.
1. 2%
,
l,porl at antoelprestat arioobt endrtansoloelusode$us.10. 000$1. 200=$us.
8. 800. Latasa anual efectiva serigualal13. 64 versus+un 12%sobreunprstamoa
interssimpl e
TasaEf ectiva descont ada = I nters_ inters =$us.1.200 =13,64
Montorecibido u. Nomi nad Int ers
c. INTERES ADITIVO.~ Tpicament e los prestamistas cargar} un i nters adi tivo sobre
los prstamos para fa compra de automvil es y sobre otros tipos de prestamos en
abonos. El, trmi no 'adi tivo" si gnifi ca queelinterssecalculayposteriormenteseaade
almontorecibidoparaobtener elvalornominaldelprst amo.

Finanzas I

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Finanzas I

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CienciasEmpresariales FinanzasI

de crdito con las cuales

derivados. El grupo asesor es responsable

Esteconsi deral a verdaderamagni tuddel a

se conviert enenefecti voenelcursodelao.

tanta, esta representado por

, generalmente consecuencia de l as transacciones de efectivo y otros

, y financiacin que cambi en o modifiquen l a

Adquirir los inventarios y ot ros acti vos en el momento ms prximo a cuando se

You might also like