1.

Teoria Comportamental
A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administrao trouxe
uma nova direo e um enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das
cincias do comportamento (behavioral sciences approach), o abandono das
posies normativas e prescritas das teorias anteriores (eoria !l"ssica, eoria
das #elaes $umanas e eoria %urocr"tica) e a adoo de posies explicativas
e descritivas& A nfase permanece nas pessoas, mas dentro do contexto
organi'acional mais amplo&
A eoria %ehaviorista da Administrao no deve ser confundida com a (scola
%ehaviorista que se desenvolveu na )sicologia a partir dos trabalhos de *atson&
Ambas se fundamentaram no comportamento humano& )or+m, o behaviorismo
que *atson fundou trouxe , )sicologia uma metodologia ob-etiva e cient.fica
baseada na comprovao experimental, em oposio ao sub-etivismo da +poca,
mas centrando/se no indiv.duo, estudando o seu comportamento (aprendi'agem,
est.mulo e reaes de respostas, h"bitos etc&) de forma concreta e manifesta no
laborat0rio e no atrav+s de conceitos sub-etivos e te0ricos (como sensao,
percepo, emoo, ateno etc&)&
A eoria !omportamental da Administrao tem o seu in.cio com $erbert
Alexander 1imon& !hester %arnard, 2ouglas 3c4regor, #ensis 5i6ert, !hris
Arg7ris so autores important.ssimos desta teoria& 2entro do campo da motivao
humana salientam/se Abraham 3aslo8, 9rederic6 $er'berg e 2avid 3c!lelland&

Origens da Teoria Comportamental
As origens da eoria !omportamental da Administrao so as seguintes:
:& A oposio ferrenha e definitiva da eoria das #elaes $umanas (com sua
profunda nfase nas pessoas) em relao , eoria !l"ssica (com sua profunda
nfase nas tarefas e na estrutura organi'acional) caminhou lentamente para um
segundo est"gio: a eoria !omportamental&
;& A eoria !omportamental representa um desdobramento da eoria das
#elaes $umanas, re-eitando concepes ingnuas e rom<nticas da eoria das
#elaes $umanas&
=& A eoria !omportamental critica a eoria !l"ssica, havendo autores que vem
no beheviorismo uma verdadeira ant.tese , teoria da organi'ao formal, aos
princ.pios gerais da administrao, ao conceito de autoridade formal e , posio
r.gida e macan.stica dos autores cl"ssicos&
>& !om a eoria !omportamental deu/se a incorporao da 1ociologia da
%urocracia, aplicando o campo da teoria administrativa&amb+m com relao ,
eoria %urocr"tica, mostra/se muito cr.tica, principalmente no que se refere ao ?
modelo de m"quina? que aquela adota para representar a organi'ao&
@& (m :A>B surge um livro que marca o in.cio da eoria !omportamental na
administrao: C !omportamento Administrativo, de $erbert D 1imon& E um
ataque aos princ.pios da eoria !l"ssica e a aceitao F com os devidos reparos
e correes / das principais id+ias da eoria das #elaes $umanas& E o in.cio da
eoria das 2ecises&
A eoria !omportamental surge no final da d+cada de :A>G com uma redefinio
total dos conceitos administrativos: ao criticar as teorias anteriores, o behaviorsmo
na Administrao no somente reescalona as abordagens, mas amplia o seu
conteHdo e diversifica a sua nature'a&
Novas Proposies Sobre a otiva!o "umana
)ara explicar o comportamento organi'acional, a eoria !omportamental
fundamenta/se no comportamento individual das pessoas& )ara explicar como as
pessoas se comportam, estuda/se a motivao humana& Cs autores behavioristas
verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para
melhor compreender o comportamento humano e utili'ar a motivao humana
como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organi'aes&

"ierar#uia das Ne$essidades de aslo%
3aslo8 apresentou uma teoria da motivao segundo a qual as necessidades
humanas esto organi'adas e dispostas em n.veis, numa hierarquia de
import<ncia e de influenciao&
1&. Ne$essidades de auto'reali(a!o) trabalho criativo e desafianteI diversidade
e autonomiaI participao nas decisesI
*&. Ne$essidade de estima) responsabilidade por resultadosI orgulho e
reconhecimentoI promoesI
+&. Ne$essidades so$iais) ami'ade e colegasI interao com clientesI gerente
amig"velI
,&. Ne$essidades de segurana) condies seguras de trabalhoI remunerao e
benef.ciosI estabilidade no empregoI
-&. Ne$essidades .isiol/gi$as) intervalos de descansoI conforto f.sicoI hor"rio de
trabalho ra'o"velI
1omente quando um n.vel inferior de necessidades est" satisfeito + que o n.vel
imediatamente mais elevado surge no comportamento da pessoa& (m outros
termos, quando uma necessidade + satisfeita, ela deixa de ser motivadora de
comportamento, dando oportunidade para que um n.vel mais elevado de
necessidade possa se manifestar&
Jem todas as pessoas conseguem chegar ao :K n.vel&
Luando as necessidades mais baixas esto satisfeitas, as necessidades
locali'adas nos primeiros n.veis passam a dominar o comportamento&

Teoria dos 0ois 1atores de "er(berg
9rederic6 $er'berg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o
comportamento das pessoas em situao de trabalho& )ara ele existem dois
fatores que contribuem para o comportamento das pessoas: fatores higinicos e
fatores motivacionais&
(sses dois fatores so independentes e na se vinculam entre si& Cs fatores
respons"veis pela satisfao profissional das pessoas so totalmente desligados e
distintos dos fatores respons"veis pela insatisfao profissional& C oposto da
satisfao profissional no + a insatisfao, mas ausncia de satisfao
profissional&
A teoria dos dois fatores de $er'berg pressupe os seguintes aspectos:
/ A satisfao no cargo depende dos fatores motivacionais ou satisfacientes: o
conteHdo ou atividades desafiantes e estimulantes do cargo desempenhado pala
pessoa&
/ A insatisfao no cargo depende dos fatores higinicos ou insatisfacientes: o
ambiente de trabalho, sal"rio, benef.cios recebidos, superviso, colegas e
contexto geral que envolve o cargo ocupado&
)ara proporcionar continuamente motivao no trabalho, $er'berg prope o
?enriquecimento das tarefas? ou ?enriquecimento do cargo?: consiste em substituir
as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas& C
enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indiv.duo e deve
adequar/se ,s suas caracter.sticas individuais em mudana& C enriquecimento de
tarefas pode ser vertical (eliminao de tarefas mais simples e acr+scimo de
tarefas mais complexas) ou hori'ontal (eliminao de tarefas relacionadas com
certas atividades e acr+scimo de outras tarefas diferentes, mas no mesmo n.vel de
dificuldade)&
C enriquecimento de tarefas provoca efeitos dese-"veis, como o aumento da
motivao, aumento da produtividade, reduo do absente.smo (faltas e atrasos
ao servio) e reduo da rotatividade do pessoal& !om tudo, pode gerar efeitos
indese-"veis, como o aumento de ansiedade face a tarefas novas e diferentes
quando no so bem sucedidas nas primeiras experincias, aumento do conflito
entre as expectativas pessoais e os resultados do trabalho nas novas tarefas
enriquecidas, sentimentos de explorao quando a empresa no acompanha o
enriquecimento de tarefas com o enriquecimento da remunerao, reduo das
relaes interpessoais devido , maior concentrao nas tarefas enriquecidas&

2stilos de 3dministra!o
As organi'aes so pro-etadas e administradas de acordo com certas teorias
administrativas& !ada teoria administrativa baseia/se em convices sobre a
maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organi'aes&

Teoria 4 e Teoria 5
3c4regor compara dois estilos opostos e antagMnicos de administrar: de um lado,
um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragm"tica (a que deu o
nome de eoria N), e, de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a
respeito do comportamento humano (eoria O)&
Teoria 4
E a concepo tradicional de administrao e baseia/se em convices errMneas e
incorretas sobre o comportamento humano, a saber:
C homem + indolente e preguioso por nature'aI
9alta/lhe ambioI
C homem + egocntrico e seus ob-etivos pessoais opem/se, em geral, aos
ob-etivos da organi'aoI
#esiste ,s mudanasI
A sua dependncia torna/o incapa' de autocontrole e autodisciplina&
A eoria N reflete um estilo de administrao duro, r.gido e autocr"tico& As
pessoas so visuali'adas como meros recursos ou meios de produo& )ara a
eoria N, a administrao caracteri'a/se pelos seguintes aspectos:
A administrao promove a organi'ao dos recursos da empresa no
interesse exclusivo de seus ob-etivos econMmicosI
A administrao + um processo de dirigir os esforos das pessoas,
incentiva/las, controlar suas aes e modificar o seu comportamento para atender
,s necessidades da empresaI
As pessoas devem se persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e
controladas: as suas atividades devem ser padroni'adas e dirigidas em funo
dos ob-etivos da empresaI
A remunerao + um meio de recompensa para o bom trabalhador, e a
punio para o empregado que no se dedique suficientemente , reali'ao de
sua tarefa&
A eoria N representa o t.pico estilo de administrao da Administrao !ientifica
de a7lor, da eoria !l"ssica de 9a7ol e da eoria da %urocracia de *eber em
diferentes est"gios da teoria administrativa: bitolamento da iniciativa individual,
aprisionamento da criatividade, estreitamento da atividade profissional atrav+s do
m+todo e da rotina de trabalho& A eoria das #elaes $umanas, em seu car"ter
demag0gico e manipulativo, tamb+m + uma forma suave, macia e enganosa de se
fa'er eoria N&
Teoria 5
E a moderna concepo de administrao de acordo coma eoria
!omportamental& A eoria O baseia/se em concepes e premissas atuais e sem
preconceitos a respeito da nature'a humana, a saber:
As pessoas no tm despra'er inerente de trabalharI
As pessoas no so passivas ou resistentes ,s necessidades da empresaI
As pessoas tm motivao, potencial de desenvolvimento, padres de
comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidadesI
C homem m+dio aprende sob certas condies a aceitar, mas tamb+m a
procurar responsabilidade&
A eoria O desenvolve um estilo de administrao aberto, din<mico e democr"tico,
atrav+s do qual administrar torna/se um processo de criar oportunidades, liberar
potenciais, remover obst"culos, encora-ar o crescimento individual e proporcionar
orientao quanto a ob-etivos& A administrao segundo a eoria O caracteri'a/se
pelos seguintes aspectos:
A motivao, potencial de desenvolvimento, capacidade de assumir
responsabilidade, de dirigir o comportamento para os ob-etivos da empresa, todos
estes fatores esto presentes nas pessoasI
A tarefa essencial da administrao + criar condies organi'acionais e
m+todos de operao atrav+s dos quais as pessoas possam atingir melhor os
ob-etivos pessoais&
A eoria O prope um estilo de administrao participativo e baseado nos valores
humanos e sociais& (nquanto a eoria N + a administrao atrav+s de controles
externos impostos ,s pessoas, a eoria O + a administrao por ob-etivos que
reala a iniciativa individual& As duas teorias so opostas entre si&
1egundo 3c4regor a eoria O + aplicada nas empresas atrav+s de um estilo de
direo baseado em medidas inovadoras e humanistas, a saber:
a) 2escentrali'ao das decises e delegao de responsabilidadesI
b) Ampliao do cargo para maior significado do trabalhoI
c) )articipao nas decises e administrao consultivaI
d) Auto/avaliao do desempenho&
Sistemas de administra!o
5i6ert prope uma classificao de sistemas de administrao, definindo quatro
perfis organi'acionais&
Sistema 1) 3o de obra intensiva e tecnologia rudimentarI )essoal de pouca
qualificao e educao ((mpresas de construo civil ou industrial)&
Sistema *) ecnologia mais apurada e mo de obra mais especiali'adaI coero
para manter o controle sobre o comportamento das pessoas (Preas de produo e
montagens de empresas industriais, escrit0rios de f"bricas etc&&&)&
Sistema +) Preas administrativas mais organi'adas e avanadas em termos de
relaes com empregados (bancos e financeiras)&
Sistema ,) 1ofisticada tecnologia e pessoal altamente especiali'ado (empresas
de servios de propagando, consultoria em engenharia e em administrao)&
Organi(a!o $omo 6m Sistema So$ial Cooperativo
Qma organi'ao somente existe quando ocorrem con-untamente trs condies:
a) Rnterao entre duas ou mais pessoas&
b) 2ese-o e disposio para a cooperao&
c) 9inalidade de alcanar um ob-etivo comum&
Teoria das 0e$ises
2eciso + o processo de an"lise e escolha entre as alternativas dispon.veis de
cursos de ao que a pessoa dever" seguir& A deciso envolve seis elementos, a
saber:
:& omador de deciso
;& Cb-etivos
=& )referncias
>& (strat+gia
@& 1ituao
S& #esultado
2tapas do Pro$esso 0e$isorial
:& )ercepo da situao que envolve algum problema
;& An"lise e definio do problema
=& 2efinio dos ob-etivos
>& )rocura de alternativas de soluo ou de cursos de ao
@& (scolha (seleo)da alternativa mais adequada ao alcance dos ob-etivos
S& Avaliao e comparao das alternativas
B& Rmplementao da alternativa escolhida
0e$orr7n$ias da Teoria das 0e$ises
C processo decisorial permite solucionar problemas ou defrontar/se com
situaes& A sub-etividade nas decises individuais + enorme& 1imon d" alguns
recados:
a) #acionalidade limitada
b) Rmperfeio nas decises
c) #elatividade das decises
d) $ierarqui'ao das decises
e) #acionalidade administrativa
f) Rnfluncia organi'acional
"omem 3dministrativo
C processo decisorial t.pico do homem administrativo + assim exemplificado:
:& C tomador de decises evita a incerte'a e segue as regras padroni'adas da
organi'ao para tomar suas decises&
;& (le mant+m inalteradas as regras e as define somente quando sob presso ou
crise&
=& Luando o ambiente muda subitamente e novas situaes afloram ao processo
decis0rio, a organi'ao + lenta no a-ustamento& (la tenta utili'ar o seu modelo
atual para lidar com as condies modificadas&

Comportamento Organi(a$ional
!omportamento organi'acional + o estudo da din<mica das organi'aes e como
os grupos e indiv.duos se comportam dentro delas& E uma cincia interdisciplinar&
)or ser sistema cooperativo racional, a organi'ao somente pode alcanar seus
ob-etivos se as pessoas que a compem coordenarem seus esforos a fim de
alcanar algo que individualmente -amais conseguiriam& )or essa ra'o, a
organi'ao caracteri'a/se por uma racional diviso do trabalho e hierarquia&
2a mesma forma que uma organi'ao tem expectativas acerca de seus
participantes, quanto ,s suas atividades, talentos e potencial de desenvolvimento,
tamb+m os participantes tm suas expectativas em relao , organi'ao& As
pessoas ingressam e fa'em parte da organi'ao para obter satisfao de suas
necessidades pessoais atrav+s de sua participao nela& )ara obter essas
satisfaes, as pessoas esto dispostas a fa'er investimentos pessoais na
organi'ao ou a incorrer em certos custos&
)or outro lado, a organi'ao recruta pessoas na expectativa de que elas
trabalhem e desempenhem suas tarefas& Assim, surge uma interao entre
pessoas e organi'ao, a que se d" o nome de processo de reciprocidade: a
organi'ao espera que as pessoas reali'em suas tarefas e oferece/lhes
incentivos e recompensas, enquanto as pessoas oferecem suas atividades e
trabalho esperando obter certas satisfaes pessoais& As pessoas esto dispostas
a cooperar desde que suas atividades na organi'ao contribuam diretamente
para o alcance de seus pr0prios ob-etivos pessoais&

Teoria do 2#uil8brio Organi(a$ional
Ao estudar os motivos pelos quais as pessoas cooperam, os behavioristas
visuali'am a organi'ao como um sistema que recebe contribuies sob a forma
de dedicao ou trabalho e em troca oferece incentivos& Cs conceitos b"sicos
dessa teoria so:
a) Rncentivos: ?pagamentos? feitos pela organi'ao aos seus participantes
(sal"rios, oportunidades de crescimento etc)&
b) Qtilidade dos incentivos: cada incentivo possui um valor de utilidade que varia
de indiv.duo para indiv.duo&
c) !ontribuies: so os ?pagamentos? que cada participante efetua , sua
organi'ao (trabalho, dedicao, esforo etc)&
d) Qtilidade das contribuies: + o valor que o esforo que um indiv.duo tem para a
organi'ao, a fim de que esta alcance seus ob-etivos&
*. Teoria do 0esenvolvimento Organi(a$ional (0O)

A partir da eoria !omportamental, um grupo (de cientistas sociais e consultores
de empresas) desenvolveu uma abordagem moderna, democr"tica e variada ao
desenvolvimento plane-ado das organi'aes, que recebeu o nome de
2esenvolvimento Crgani'acional (2C)&
(C conceito de 2esenvolvimento Crgani'acional est" intimamente ligado aos
conceitos de mudana e de capacidade adaptativa , mudana)
0912:2N;3S 2NT:2 S9ST23S 2C<N9COS 2 S9ST23S O:=<N9COS
Sistemas e$>ni$os Sistemas Org>ni$os
/ Tnfase exclusivamente individual e nos
cargos da organi'ao&
/ #elacionamento do tipo autoridade F
obedincia&
/ #.gida adeso , delegao e ,
responsabilidade dividida&
/ Tnfase nos relacionamentos entre e
dentro dos grupos&
/ !onfiana e crena rec.procas&
/ Rnterdependncia e responsabilidade
compartilhada&
/ )articipao e responsabilidade
/ #.gidas diviso do trabalho e superviso
hier"rquica&
/ omada de decises centrali'ada&
/ !ontrole rigidamente centrali'ado&
/ 1oluo de conflitos por meio de
represso, arbitragem eUou hostilidade&
multigrupal&
/ omada de decises descentrali'ada&
/ Amplo compartilhamento de
responsabilidade e de controle&
/ 1oluo de conflitos atrav+s de
negociao ou de soluo de problemas&
Origens do 0O

C movimento de 2C surgiu a partir de :AS; como um con-unto de id+ias a respeito
do homem, da organi'ao e do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e
desenvolvimento das organi'aes& Jo sentido restrito, o 2C + um
desdobramento pr"tico e operacional da eoria !omportamental em direo ,
abordagem sistmica&

3s origens do 0O s!o atribu8das a v?rios .atores@ a saber)

A dificuldade de operacionali'ar os conceitos das diversas teorias administrativas,
cada uma tra'endo uma abordagem diferente&

Cbservou/se que somente treinamentos (individual, grupo ou organi'acional) no
provoca a mudana&
E necess"rio estabelecer um programa de mudana de toda a organi'ao&
Os estudos sobre a motiva!o humana demonstram

A necessidade de uma nova abordagem da Administrao que pudesse interpretar
a novaconcepo do homem e da organi'ao&

3 $ria!o da National Training AaboratorB (NTA).

)rimeiras pesquisas de laborat0rio sobre o comportamento de grupo&
C treinamento da sensitividade (ou educao em laborat0rio)&

3 publi$a!o de um livro em 1CD,.

4rupos de psic0logos da J5, expondo as pesquisas com os resultados com o
treinamento da sensitividade e as possibilidades de sua aplicao dentro da
organi'ao&

3 pluralidade de mudanas no mundo@ a saber)

ransformaes r"pidas e inesperadas do ambiente organi'acional&
Aumento do tamanho das organi'aes&
2iversificao e complexidade da tecnologia&
3udanas no comportamento administrativo devido a um:
o Jovo conceito de homem baseado no conhecimento de suas complexas
necessidades&
o Jovo conceito do poder, baseado na colaborao e na ra'o&
o Jovo conceito de valores organi'acionais&

3 .us!o de duas tend7n$ias no estudo das organi(aes.

C estudo da estrutura e o estudo do comportamento humano nas organi'aes&

Os estudos sobre $on.litos interpessoais.

)equenos grupos, passando , administrao pHblica e depois a v"rios tipos de
organi'aes&

Os modelos de 0O baseiam'se em #uatro vari?veis b?si$as)

Ambiente, Crgani'ao, 4rupo e Rndiv.duo&
3s $ara$ter8sti$as do 0O

9ocali'a a organi'ao global&
)rocessos grupais&
Crientao sistmica&
#etroao intensiva&
Qtili'a agentes de mudanas&
Crientao contingencial&
Tnfase na soluo de problemas&
2esenvolvimento de equipes&
Aprendi'agem experimental&
(nfoque interativo&
ObEetivos do 0O

Cs ob-etivos comuns de um programa de 2C so:

:& !riao de um senso de identificao das pessoas com relao , organi'ao&
%usca/se a motivao -untamente com o comprometimento, compartilhamento de
ob-etivos comuns e o aumento de lealdade&
;& 2esenvolvimento do esp.rito de equipe por meio da integrao e interao das
pessoas&
=& Aprimoramento da percepo comum sobre o ambiente externo a fim de facilitar a
adaptao de toda a organi'ao&

Jo fundo, o 2C constitui a aplicao das t+cnicas das cincias comportamentais
para melhorar a saHde e efic"cia organi'acional atrav+s da habilidade das
pessoas de confrontar com as mudanas ambientais, melhorar as relaes
internas e incrementar a capacidade de soluo de problemas&

!ultura Crgani'acional

!ultura organi'acional + o con-unto de h"bitos, crenas, valores e tradies,
interaes e relacionamentos sociais t.picos de cada organi'ao& #epresenta a
maneira tradicional e costumeira de pensar e fa'er as coisas e que so
compartilhadas por todos os membros da organi'ao& (m outras palavras, a
cultura organi'acional representa as normas informais e no escritas que orientam
o comportamento dos membros da organi'ao no dia/a/dia e que direcionam
suas aes para a reali'ao dos ob-etivos organi'acionais&

!ada organi'ao tem a sua pr0pria cultura corporativa&

3uitos aspectos da cultura organi'acional so percebidos com facilidade e so
denominados aspectos formais e abertos, enquanto outros so de dif.cil
percepo e so denominados aspectos informais e ocultos& al como num
iceberg, os aspectos formais ficam na parte vis.vel e envolvem as pol.ticas e
diretri'es, m+todos e procedimentos, ob-etivos, estrutura organi'acional e a
tecnologia adotada& Cs aspectos informais ficam ocultos na parte inferior do
iceberg e envolvem percepes, sentimentos, atitudes, valores, interaes
informais e normas grupais& Cs aspectos informais so mais dif.ceis de
compreender e interpretar, como tamb+m de mudar ou sofrer transformaes&
!lima organi'acional

C clima organi'acional constitui o meio interno ou a atmosfera psicol0gica
caracter.stica de cada organi'ao& C clima organi'acional est" ligado ao moral e
, satisfao das necessidades dos participantes e pode ser saud"vel ou doentio,
pode ser quente ou frio, negativo ou positivo, satisfat0rio ou insatisfat0rio,
dependendo de como os participantes se sentem em relao , organi'ao&

C conceito de clima organi'acional envolve fatores estruturais, como o tipo de
organi'ao, tecnologia utili'ada, pol.ticas da companhia, metas operacionais,
regulamentos internos, al+m de atitudes e comportamento social que so
encora-ados ou sancionados atrav+s dos fatores sociais&

udana da $ultura e do $lima organi(a$ional

A organi'ao + um sistema humano e complexo, com caracter.sticas pr0prias
t.picas da sua cultura e clima organi'acional& (sse con-unto de vari"veis deve ser
continuamente observado, analisado e aperfeioado para que resultem motivao
e produtividade& )ara mudar a cultura e o clima organi'acionais, a organi'ao
precisa ter capacidade inovadora, ou se-a:

a) Adaptabilidade: ou se-a, capacidade de resolver problemas e de reagir de
maneira flex.vel ,s exigncias mut"veis e inconstantes do meio ambiente& )ara
ser adapt"vel, a organi'ao deve: ser flex.vel, para poder adaptar e integrar
novas atividadesI e ser receptiva e transparente a novas id+ias, venham elas de
dentro ou de fora da organi'ao&

b) 1enso de identidade: ou se-a, o conhecimento e compreenso do passado e do
presente da organi'ao e a compreenso e compartilhamento dos seus ob-etivos
por todos os participantes& Jo 2C no h" lugar para alienao do empregado,
mas para o comprometimento do participante&

c) )erspectiva exata do meio ambiente: ou se-a, a percepo realista e a
capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente&

d) Rntegrao entre os participantes: para que a organi'ao possa se comportar
como um todo org<nico e integrado&

A tarefa b"sica do 2C + mudar a cultura e o clima da organi'ao&
+. 3dministra!o por ObEetivos (3PO)
A (A)C) + um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam ob-etivos
comuns e definem as "reas de responsabilidades de cada um em termo de
resultados esperados& 2entro desse conceito a (A)C) trabalha dentro do seguinte
esquema:
:& 4erente e subordinados se reHnem, discutem, negociam e em con-unto
formulam os ob-etivos de desempenho para o subordinado& A formulao de
ob-etivos + consensual e participativa&
;& A partir desse momento o gerente proporciona apoio, direo e recursos
para que os subordinados possam trabalhar efica'mente& Crientados para o
alcance desses ob-etivos, esses recursos so: (treinamentos, habilidades,
equipamentos, etc&)
=& Cs subordinados passam a trabalhar para alcanar metas e cobra os
recursos e meios necess"rios para tal fim&
>& )eriodicamente gerentes e subordinados se reHnem para avaliao
con-unta dos resultados e do alcance dos ob-etivos&
@& A partir das avaliaes con-untas h" uma reciclagem do processo, os
ob-etivos reavaliados ou redirecionados, em con-unto com os meios e recursos
necess"rios&
Pro$esso parti$ipativo demo$r?ti$o)
(!hiavenato Rntroduo 4A BK(d p"g& ;;A)
3 (3PO) apresenta as seguintes $ara$ter8sti$as.
:& (stabelecimento con-unto de ob-etivos entre o gerente e subordinado&
;& (stabelecimento de ob-etivos para cada departamento ou posio&
=& Rnterligao entre os v"rios ob-etivos departamentais&
>& Tnfase na mensurao e no controle de resultados&
@& !ont.nua avaliao, reviso e reciclagem dos planos&
S& )articipao atuante das gerncias e dos subordinados&
7. Apoio Rntensivo do staff&
3s $ara$ter8sti$as da (3PO)
3 import>n$ia dos ObEetivos
)roporciona uma diretri' ou finalidade comum&
)ermitem o trabalho em equipe e eliminam tendncias egocntricas&
Rnterao entre 1uperior / 1ubordinado&
1uperior e subordinado negociam entre si e fixam ob-etivos a alcanar&
1uperior e subordinado determinam crit+rios de avaliao do
desempenho&
Tnfase no presente e no futuro&
Tnfase nos resultados e no nos meios&
#etroao frequente e cont.nua&
#edefinio peri0dica de ob-etivos&
#edefinio peri0dica de crit+rios de avaliao do desempenho&
Cb-etivos relacionados com o trabalho atual e com carreira futura do
subordinado&
Tnfase na mensurao e no controle&

1ervem de base para avaliar planos e evitam erros&
3elhoram as possibilidades de previso de futuro&
Luando os recursos so escassos, a-udam a orientar e prever sua
distribuio e crit+rios&
CritFrios de es$olha de obEetivos
Atividades com maior impacto sobre os resultados&
Cb-etivos devem ser especificos e mensur"veis e basear/se em dados
corretos&
9ocar ob-etivos na atividade e no na pessoa&
2etalhar cada ob-etivo com metas subsidiaria&
Qsar linguagem compreens.vel e clara&
2evem concentrar/se em alvos do neg0cio e no dispensar atividades&
2evem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos
meios&

"ierar#uia de obEetivos)
ObEetivos estratFgi$os) Cb-etivos organi'acionais e globais&
ObEetivos t?ti$os) Cb-etivos departamentais&
ObEetivos opera$ionais) Cb-etivos de cada atividade
)ara alcanar os ob-etivos traados pela organi'ao, + preciso saber como
alcan"/los, e para isso + necess"rio estabelecer estrat+gias empresariais com o
fim de obter esses ob-etivos de forma eficiente, e escolher as t"ticas e operaes
que melhor implementem a estrat+gia adotada&
Compara!o entre estratFgia e t?ti$a
2stratFgia
(nvolve a organi'ao como uma totalidade
E um meio para alcanar ob-etivos organi'acionais
E orientada para longo pra'o
E decidida no n.vel institucional da organi'ao&
T?ti$a
#efere/se a cada departamento ou unidade
E um meio para alcanar obe-tivos departamentais
E orientada para m+dio ou curto pra'o
E definida no n.vel intermedi"rio pelo gerente
PlaneEamento 2stratFgi$o
2efinio dos Cb-etivos da Crgani'ao
Avaliao do Ambiente (xterno (Ameaas e Cportunidades)
Avaliao do Ambiente Rnterno (9oras de 9raque'as)
(laborao da (strat+gia
)lanos "ticos
)lanos Cperacionais
3 an?lise SGOT
E a avaliao global das foras, fraque'as, oportunidades e ameaas&(m ingls
(strenghts, 8ea6nesses, opportunities, threats)&
Bene.8$ios e Problemas $om a (3PO)
3lguns bene.8$ios da (3PO)
Aclaramento de ob-etivos
3elhoria no )lane-amento
)adres claros para controle
Aumento da motivao das (mpresa
Aumento da 3otivao da pessoas
Avaliao mais ob-etiva dos resultados
3elhoria do moral
3lguns problemas $om a (3PO)
!oero sobre os subordinados
Aprovao de ob-etivos imcompat.veis
)apel0rio em (xcesso
9ocali'ao sobre resultados mais facilmente mensur"veis do que sobre
resultados mais importantes
)erseguio r.gida de ob-etivos que poderiam ser abandonados

,. 3bordagem Sist7mi$a da 3dministra!o
A teoria geral da administrao passou por uma gradativa e crescente ampliao
do enfoque desde a abordagem cl"ssica at+ a abordagem sistmica& A
abordagem cl"ssica havia sido profundamente influenciada por trs princ.pios
intelectuais dominantes em quase todas as cincias&
:edu$ionismo
E o principio que se baseia na crena de que todas as coisas podem ser
decompostas e redu'idas em seus elementos fundamentais que constituem as
suas unidades invis.veis, como "tomo na 9.sica, a c+lula na %iologia, a
substancias simples na Lu.mica, e outros&
C reducionismo fa' com que as pessoas raciocinem sobre um determinado
assunto sem uma viso ampla das coisas& E como se o c+rebro estivesse dividido
em setores, e para cada assunto teria um Hnico setor&
Pensamento 3nal8ti$o
1erve para explicar as coisas ou compreend/las melhor& A an"lise consiste em
decompor o todo, em partes mais simples, que so mais facilmente explicadas ou
solucionadas& 1o manifestaes do pensamento anal.tico, o conceito de diviso
do trabalho e de especiali'ao do oper"rio&
e$ani$ismo
E o principio que se baseia na relao simples de causa e efeito entre dois
fenMmenos& (sta relao empregava o que ho-e chamamos de sistema fechado&
)or outro lado as leis de causa e efeito no prevem as excees, e os efeitos so
totalmente determinados pelas causas&
3bordagem Cl?ssi$a 3bordagem Sist7mi$a
#educionismo (xpansionismo
)ensamento Anal.tico )ensamento 1int+tico
3ecanicismo eleologia
2Hpansionismo
E o principio que sustenta que todo o fenMmeno + parte de um fenMmeno maior& C
expansionismo no nega que cada fenMmeno se-a constitu.do de partes, mas sua
nfase reside na focali'ao do todo do qual o fenMmeno fa' parte& (le se
preocupa com o globalismo e com a totalidade, o tipo de viso voltada para o todo
que denominamos como abordagem sistmica&
Pensamento SintFti$o
1eria o oposto do pensamento anal.tico, porque ele trabalha direto com o todo, por
exemplo uma montadora de autom0veis, o pensamento sint+tico se preocuparia
com os setores que so respons"veis pela montagem do ve.culo e no com os
setores que descobrem os materiais para construo das peas para montagem
do mesmo&
Teleologia
E o estudo do comportamento com finalidade de alcanar ob-etivos que passou a
influenciar poderosamente as cincias& Ja concepo teleol0gica, o
comportamento + explicado por aquilo que ele produ' ou por aquilo que + seu
prop0sito ou ob-etivo de produ'ir& A partir desta concepo, os sistemas passaram
a ser visuali'ados como entidades globais e funcionais em busca de ob-etivos e
finalidades&
CibernFti$a e 30
A cibern+tica foi um movimento criado por Jorbet *iener ao redor de :A>=, para
esclarecer as chamadas V"reas brancas do mapa da cinciaW& (ste movimento
teve a reunio de uma equipe de cientistas de diversas especialidades, cada um
autoridade em seu campo, mas com ra'o"veis conhecimentos nos campos dos
seus colegas&
)osteriormente as aplicaes da cibern+tica estenderam/se da engenharia para
biologia, medicina, sociologia, chegando rapidamente , administrao& As noes
de sistema, retroao, homeostasia, e outros fa'e fa'em partes integrantes dos
termos utili'ados na administrao&
2efinio de cibern+tica, + a cincia da comunicao e do controle, se-a no
animal, se-a m"quina, que permite que conhecimentos e descobertas de uma
cincia possam ter condies de aplicao a outras cincias, isto +, oferece
sistema de organi'ao e de processamento de informaes e controles que
auxiliam as outras cincias&
C campo de estudo da cibern+tica so os sistemas& Cs sistemas seriam os
elementos que esto dinamicamente relacionados entre si, formando uma
atividade para atingir um ob-etivo& $" uma classificao arbitraria do sistemas para
facilitar o seu estudoI
Luanto a complexidade, os sistemas podem ser:
!omplexos simples, mas din<micos,
!omplexos descritivos, so altamente elaborados inter relacionadosI
(xcessivamente complexos, extremamente complicados e no podem ser
descritos de precisa e detalhada&
Iuanto a di.erena de sistemas deterministi$os e probabil8sti$os)
1istema deterministico/ + aquele no qual as partes interagem de uma forma
perfeitamente previs.vel, podendo/se prever sem nenhum risco ou erro, o seu
estado seguinte&
1istema probabil.stico/ + aquele que no poder" ser oferecido uma
previso detalhada& )or exemplo: se oferecermos carne para um leo, ele poder"
se aproximar, e no ligar, como tamb+m se afastar&
Os sistemas $ibernFti$os apresenta tr7s itens prin$ipais)
1o excessivamente complexosI
1o probabil.sticosI
1o auto/regulados
2as trs propriedades acima, ressalta o probabil.stico ou interminao, que nos
sistemas mais simples pode ser abordada como estat.stica& C sistema
cibern+ticos + uma m"quina manipuladora de informaes, a atividade de seu
mecanismo depende de sua capacidade de receber, arma'enar, transmitir e
modificar informaes&
A hierarquia dos sistemas + formada por sistemas hier"rquicos ou piramidais, o
pr0prio universo + um sistema constitu.do por uma infinidade de sistemas e
subsistemas&
Xenneth %oulding prope uma hierarquia de sistemas, com nove n.veis, e cada
n.vel tamb+m se caracteri'a por um sistema de sistemas&
Ja construo de um modelo de sistema, devemos considerar o isomorfismo e o
homomorfismo&
Cs sistemas so isomorfos quando possuem semelhana de formaI
( os sistemas so homom0rficos quando guardam entre si proporcionalidade de
formas, embora no se-am do mesmo tamanho& A retroao, seria uma
quantidade de energia que sai de um sistema ou de uma m"quina, e que volta a
entrada, desta maneira realimentando a m"quina ou o sistema, gerando um ciclo&
(la serve tamb+m como uma esp+cie de controlador de sistema, recolocando/o no
VcaminhoW certo quando existe algum desvio, ou melhor recolocando/o novamente
no padro estabelecido&
(xistem dois tipo de retroao, a positiva e a negativaI
A retroao positiva, acontece quando as vendas aumentam e os estoques saem
com mais rapide', ela ocorre no sentido de aumentar a produo&
A retroao negativa, seria praticamente o contr"rio da positiva, seria quando as
vendas diminuem quando os estoques saem com menos rapide'&
Prin$ipais Conse#J7n$ias da CibernFti$a na 30
!om a unio do computador com as m"quinas o homem est" perdendo no s0 o
valor de seu esforo muscular mais tamb+m o seu valor racional& 2uas principais
conseqYncias disto so:
A Automao que + a melhor combinao dos meios, com elas surgem f"bricas
auto geridas isto +, f"bricas em que seus grupos de trabalho so formados por
robMs, e a mo de obra humana + bem pouco explorada ou empregada&
A inform"tica transformou/se em um instrumento, necess"rio para o
desenvolvimento tanto econMmico quanto social do homem& Rnstrumento este que
cad ve' mais ganha espao e est" presente em nosso dia , dia&
Teoria dos Sistemas
A 41 surgiu com os trabalhos do bi0logo alemo 5ud8ig Zon %ertalanff7& (st"
teoria no busca solucionar os problemas e nem tenta solues pr"ticas, mas sim
produ'ir teorias ou conceitos que possam criar aplicaes na realidade do que foi
fornecido pela experincia&
%ertalanff7 criticava a viso de diviso das "reas como: 9.sica, )sicologia,
Lu.mica e outros, isto porque a nature'a no estava dividida em nenhuma destas
partes& A compreenso dos sistemas s0 podem ser estudadas se forem de uma
forma geral, porque deste modo estar" envolvendo todos princ.pios e
interdependncias& (xistem duas ra'es que fi'eram com que a teoria de
sistemas, penetrassem na teoria administrativa&
A primeira em face da necessidade de uma integrao maior das teorias que a
precederamI
A segunda devido a matem"tica, cibern+tica e a tecnologia da informao que
trouxeram imensas possibilidades do desenvolvimento e organi'ao para operar
id+ias que pro-etam/se para uma teoria de sistema aplicada , administrao&
Con$eitos@ Cara$ter8sti$as e tipos de Sistemas
1eria um grupo de elementos combinados, que formando um todo organi'ado
pode obter uma maior resultado ou aproveitamento do que se estes elementos
integrantes estivessem a s0s& 1eriam exemplos a mec<nica de um carro, uma
linha de montagem, corpo humano e outros&
1uas caracter.sticas como o pr0prio nome -" di', os sistemas so unidades ou
elementos combinados em um todo organi'ado, que tem suas interligaes e
caracter.sticas em um todo e no no seus elementos em particular& Cs elementos
integrantes tem os seus ob-etivos e restries em comum&
(les so formados da seguinte ordem, primeiro o sistema + formado por
subsistemas e vai ser integrado a um supersistema que est" ligado ao mercado ou
a comunidade& Cs sistemas podem operar simultaneamente em s+rio paralelo&
(xistem uma grande variedade de sistemas e v"rias formas de classific"/los
como:
Luanto a sua constituio, eles podem ser f.sicos ou abstratos, os f.sicos so
compor por m"quinas e ob-etos reaisI
Cs abstratos so compostos por hip0teses, id+ias, planos e conceitos&
Ja verdade um complementa o outro, o sistema f.sico formado por m"quinas
precisa do sistema abstrato, que seriam os programas para poder executar as
suas finalidades e vice/versa&
)odemos classific"/los ainda em sistemas fechados e abertosI
C sistema fechado seria um sistema que no + influenciado ou no apresenta
relaes com meio ambiente, tendo poucas trocas de energia e mat+ria com o
meio, no recebendo desta forma qualquer influncia ambiental, posso citar as
m"quinas como exemplo&
C sistema aberto -" seria o contr"rio do fechado, ele apresenta relaes de
interc<mbio com o ambiente, ele recebe muitas influncias e troca energia e
mat+ria com o meio, e est" sempre se adaptando a ele& !omo exemplo posso
citar o n.vel dos indiv.duos, o n.vel dos grupos, a sociedade e outros&
Par>metros dos Sistemas
)osso di'er em uma definio geral, que os sistemas so como um con-unto de
elementos que possui um serie de relaes com seus atributos&
!aracteri'a/se um sistema por seus determinados par<metros, isto +, par<metros
so constantes arbitr"rias que caracteri'am/se por suas propriedades, o valor e as
descrio das dimenses do sistema& 1eus par<metros so:
2ntrada ou 2nsumo ' + a fora de partida do sistemaque fornece a energia
para operao do mesmoI
Sa8da ou Produto ' + a finalidade para qual se reuniram elementos e
relaes do sistema, e outra coisa que + importante observarmos + que os
resultados de um sistema so sempre finaisI
Pro$essador ou Trans.ormador ' + o fenMmeno que produ' mudanas, +
um mecanismo de converso das entradas e sa.das& C processador +
representado geralmente pela caixa preta, nela entram os insumos e dela saem os
produtos& 1ua explorao + feita atrav+s de informaes e definies
comportamentais e operacionais&
:etroa!o ou :etroin.orma!o ' + a funo do sistema que visa comprar
a sa.da com um padro pr+/estabelecido& #etrao tem por ob-etivo um estado de
um sistema su-eito a um monitorI
3onitor seria um tipo de guia de direo e acompanhamento& Qm de seus
princ.pios visa manter ou aprimorar o desempenho do processo, fa'endo com que
seu resultado este-a sempre adequado ao padro escolhido&
3mbiente ' + o meio que envolve externamente o sistema& C sistema
aberto recebe muito influncias do ambiente, ele tem que estar sempre
adaptando/se para poder sobreviver e o ambiente + que determina isto, porque
entre ele e o sistema existe uma grande troca de energia, materiais e
informaes&

Sistema 3berto
C modelo de sistema aberto + sempre um complexo de elementos em interao e
interc<mbio cont.nuo com o ambiente& A empresa reage a seu ambiente
a-ustando/se e adaptando/se a ele para sobreviver, e muda seus mercados,
produtos, t+cnicas, e estruturas& C sistema aberto tem capacidade de crescimento,
mudana, adaptao ao ambiente e at+ auto reproduo, naturalmente sob certas
condies ambientais&
Abaixo esto as seis funes prim"rias ou principais de uma empresa que se
inter/relacionam, mas podem ser estudas isoladamente&
9ngest!o/ as empresas fa'em ou compram materiais para process"/los de alguma
maneira, adquire dinheiro, m"quinas, pessoas do ambiente no sentido de produ'ir
certas funes&
Pro$essamento/ na empresa os materiais so processados, havendo certa
relao entra as entradas e sa.das pelo qual o excesso + o equivalente a energia
necess"ria , sobrevivncia da empresa&
:ea!o ao 3mbiente/ a empresa reage ao seu ambiente, mudando seus
mat+rias, consumidores, empregados e recursos financeiros& (stas alteraes
podem ser efetuadas no produto no processo ou na estrutura&
Suprimento das Partes/ os participantes da empresa so supridos no s0 de
suas funes mas tamb+m de dados de compras, produo, vendas, e so
recompensados principalmente sob a forma de sal"rios e benef.cios& )ode/se at+
di'er que o dinheiro + considerado o sangue da empresa&
:egenera!o das Parte/ ambos homens e m"quinas devem ser mantidos ou
recolocados, da. + que se encaixa as funes de pessoal e manuteno&
Organi(a!o/ a organi'ao das cinco funes descritas + uma funo que
requer um sistema de comunicao para o controle e tomada de decises& Rsto +
obtido pela administrao e envolve problemas de controle, tomada de deciso,
plane-amento, e ,s ve'es de reproduo no sentido de adapt"/la ao ambiente&
Organi(a!o de um Sistema 3berto
Qma empresa + um sistema criado pelo homem e mant+m um din<mica, interao
com seu meio ambiente, se-am os clientes, os fornecedores, os concorrentes, as
entidades sindicais e muitos outros agentes externos&
Qm organismo social tem semelhana a um organismo individual nos seguintes
traos:
Jo crescimentoI
ornando/se mais complexo , medida que cresceI
3 interdepend7n$ia
Jo comportamento probabil.stico e no/deterministico das organi'aes o
ambiente + potencialmente sem fronteiras e incluem vari"veis desconhecidas e
incontroladas& )odemos di'er o comportamento humano nunca + totalmente
previs.vel, as pessoal so complexas, incluindo aquelas que pertence ao
autocontrole&
As organi'aes so vistas como sistemas dentro de sistemas& (sta relao
constitui o vinculo b"sico entre uma organi'ao e o sistema maior de que e parte
e proporciona uma base para a classificao dos tipos de organi'ao&
As fronteiras ou limites seriam as linhas que demarcam o que est" dentro e fora
do sistema, nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente& As
organi'aes tm fronteiras que diferenciam dos ambientes, e elas variam quanto
ao grau de permeabilidade& A permeabilidade das fronteiras definir" o grau de
abertura do sistema relao ao meio ambiente&
odelo de Kat( e Kahn
2anel Xat' e #obert 5& Xahn desenvolveram um modelo de organi'ao atrav+s
da teoria do sistemas , teoria das organi'aes& )ara eles a organi'ao como
sistema aberto caracteri'a/se pelos seguintes aspectos:
9mporta!o/ seria a entrada ou recebimento de material e energia para renovao
das instituiesI
Trans.orma!o/ a organi'ao processa e transforma seus insumos em produtos
acabados servios e mo/de/obra treinadaI
2Hporta!o/ seria a sa.da de certos produtos para o ambienteI
Negentropia/ seria o processo reativo de obteno de reservas de energia, com
finalidade de manter indefinidamente a sua estrutura organi'acional& ( assim
evitando a morte das formas organi'adasI
0i.eren$ia!o/ + a tendncia para a elaborao das estruturas, e substituir os
padres difusos e globais, funes mais especiali'adas e altamente diferenciadasI
2#uini.inalidade/ seria a capacidade de um sistema alcanar por v"rios caminhos
diferentes o mesmo estado finalI
Aimites ou 1ronteiras/ define a "rea da ao do sistema, bem como seu grau de
abertura em relao ao meio ambiente&
2 algumas dos sistemas so$iais s!o)
As organi'aes sociais esto ligadas a um mundo concreto de seres
humanos, de recursos naturais, de f"bricas e outros artefatos& )or+m estes
elementos no se encontram em qualquer interao natural entre siI
Jecessitam de entradas de produo e manutenoI
em sua nature'a plane-ada, isto +, seu sistema + inventado pelo homem e
possui algumas imperfeiesI
)recisa utili'ar/se de foras de controle para redu'ir a variabilidade e
instabilidade humana&
Assim como a sociedade possui uma herana cultural, as organi'aes sociais
tamb+m possuem padres distintivos de sentimentos e crenas coletivos, e que
so transmitidos aos novos membros do grupo& (la tamb+m cria estruturas de
recompensas afim de vincular seus membros ao sistemas, estabelece normas de
valores, -ustifica e estimula as atividades e dispositivos para controlar e dirigir o
comportamento organi'acional& Qm de seus recursos + a exploraro da fora
motivadora, que impele em uma determinada estrutura para que ela se torne cad
ve' mais aquilo que basicamente +&
Para Kat( e Kahn@ o $on$eito de e.i$i7n$ia e e.i$?$ia organi(a$ional seria)
A eficincia refere/se a quanto de entrada de uma organi'ao surge como
produto e quanto + absorvido pelo sistema&
A efic"cia seria a procura da maximi'ao do rendimento para a organi'ao, por
meios t+cnicos e econMmicos, e por meios pol.ticos&
-. Teoria da Conting7n$ia
A palavra $onting7n$ia significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou
no, refere/se a uma proposio que s0 pode ser conhecida pela experincia e
pela evidncia e no pela ra'o&
A teoria da $onting7n$ia vai bem mais longe do que a teoria de sistemas quando
aborda a problem"tica do ambiente& Ja teoria da contingncia as condies de
ambiente + que causam transformaes no interior das organi'aes& Cu se-a, o
ambiente explica o fenMmeno organi'acional& $" quem negue esta influncia total
do ambiente sobre a organi'ao& C argumento + que a influncia sobre a
organi'ao + ditada no pelo ambiente, mas apenas pelo que interessa
diretamente a organi'ao, isto +, a tecnologia existente no ambiente&
)oder.amos di'er que uma corrente considera o ambiente total vital para a
organi'ao, e uma outra corrente que considera o ambiente de forma parcial& 2e
qualquer maneira + o ambiente que condu' a vida da organi'ao&
Qma caracter.stica relevante da teoria da contingncia + a de que no se
consegue um alto n.vel de sofisticao organi'acional com a aplicao de um s0
modelo, ou se-a, no h" uma s0 forma de tornar uma organi'ao efica' e
eficiente& $aver" sempre diferentes alternativas (equifinalidade) para o
encaminhamento de estudos, problemas e carncias organi'acionais&
3 teoria da $onting7n$ia apresenta os seguintes aspe$tos b?si$os)
A& A organi'ao + de nature'a sistmica, isto +, ela + um sistema aberto&
%& As caracter.sticas organi'acionais apresentam uma interao entre si e
com o ambiente&
!& As caracter.sticas ambientais so as vari"veis independentes, enquanto as
caracter.sticas organi'acionais so vari"veis dependentes daquelas&
O:9=2NS
A origem da eoria da !ontingncia se deu pela pesquisa de 5a8rence e 5orsch
sobre a confrontao da organi'ao versus ambiente& Cs dois pesquisadores,
preocupados com as caracter.sticas que devem ter as empresas para enfrentar
com eficincia as diferentes condies externas e tecnol0gicas, fi'eram a
pesquisa com de' empresas em diferentes meios industriais& A pesquisa foi
inicialmente imaginada com o sentido de aplicao da teoria de sistemas abertos a
problemas de estruturas organi'acionais e de pr"tica administrativa& C resultado
final do estudo encaminhou a problem"tica organi'acional para dois aspectos
b"sicos: diferenciao e integrao&
1urgiu, tamb+m, a partir dos resultados de v"rias pesquisas que procuraram
verificar os modelos de estruturas organi'acionais mais efica'es em determinados
tipos de empresas& As pesquisas, cada qual isoladamente, pretendiam confirmar
se as organi'aes mais efica'es seguiam os pressupostos da eoria !l"ssica&
Cs seus resultados condu'iram a uma nova concepo de organi'ao: a
estrutura da organi'ao e o seu funcionamento so dependentes das
caracter.sticas do ambiente externo& Jo h" um Hnico e melhor -eito (the best 8a7)
de organi'ar&
As condies sob as quais as empresas trabalham so ditadas Vde foraW delas, isto
+, do seu ambiente& As contingncias externas oferecem oportunidades e
imperativos ou restries e ameaas que influenciam a estrutura organi'acional e
os processos internos das empresas&
)(1LQR1A 2( 5A*#(J!( ( 5C#1!$ 1C%#( A3%R(J(1
5A*#(J!( ( 5C#1!$ fi'eram uma pesquisa sobre o defrontamento entre
organi'ao e ambiente que marca o aparecimento da eoria da !ontingncia& A
denominao eoria da !ontingncia derivou desta pesquisa& A pesquisa
envolveu de' empresas em trs diferentes meios industriais [ pl"sticos,
alimentos empacotados e recipientes (containers)& Cs autores conclu.ram que os
problemas organi'acionais b"sicos so a diferenciao e a integrao&
A diferenciao parte da relao que cada subsistema da organi'ao tem
unicamente com o que lhe + relevante& 1e os ambientes espec.ficos diferirem
quanto as demandas que fa'em, aparecero diferenciaes na estrutura e na
abordagem empregadas pelas unidades ou subsistemas& (m outras palavras, do
ambiente geral emergem ambientes espec.ficos, cada um correspondendo a um
ou mais subsistemas ou unidades da organi'ao&
C conceito de integrao + -ustamente o oposto do conceito anterior& Rntegrao
refere/se ao processo gerado por presses vindas do ambiente global da
organi'ao no sentido de alcanar unidades de esforos e coordenao entre os
v"rios 0rgos ou subsistemas& 1egundo ainda os pesquisadores, os principais
meios de integrao encontrados nas empresas estudadas foram:
A& um sistema formal de coordeno para assegurar a integraoI
%& relacionamento administrativo direto entre unidades (subsistemas)I
!& hierarquia administrativaI
2& utili'ao de grupos interfuncionais em um ou mais n.veis de
administraoI
(& proviso para relaes especiais entre indiv.duos e criao de uma unidade
de integrao&
(sses meios de integrao tamb+m so encontrados no %rasil, principalmente em
organi'aes de ra'o"vel complexidade& !ontudo, o item VeW + encontrado em um
nHmero m.nimo de organi'aes e, via de regra, a preocupao do funcion"rio da
"rea de recursos humanos + a de comunicar, por via oral, o regulamento da
organi'ao& 3as, enfim, existe&
P2SI69S3 02 C"3N0A2: SOB:2 2ST:3TL=93 2 2ST:6T6:3
!$AJ25(# reali'ou uma investigao hist0rica sobre as mudanas estruturais de
grandes organi'aes relacionando/as com a estrat+gia de neg0cios e examinou
comparativamente essas corporaes americanas, demonstrando como a sua
estrutura foi sendo continuamente adaptada e a-ustada , sua estrat+gia&
A estrutura Crgani'acional corresponde ao desenho da organi'ao, isto +, ,
forma organi'acional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a
estrat+gia corresponde ao plano global de alocao de recursos para atender ,s
demandas do ambiente& )ara !handler, as grandes organi'aes passaram por
um processo hist0rico que envolveu quatro fases distintas: acumulao de
recursos, racionali'ao do uso dos recursos, continuao do crescimento e
racionali'ao dos recursos em expanso&
As diferentes esp+cies de estruturas organi'acionais foram necess"rias para tocar
diferentes estrat+gias e enfrentar diferentes ambientes& A alterao ambiental + o
fator principal da alterao da estrutura& (m resumo, diferentes ambientes levam
as empresas a adotar novas estrat+gias e as novas estrat+gias exigem diferentes
estruturas organi'acionais& Qma coisa condu' , outra&
P2SI69S3 02 B6:NS 2 ST3AK2: SOB:2 O:=3N9M3;N2S
om %urns e 4&3& 1tal6er pesquisaram vinte indHstrias inglesas para verificar a
relao entre as pr"ticas administrativas e o ambiente externo dessas indHstrias&
!lassificaram as empresas pesquisadas em dois tipos: organi'aes
Vmecan.sticasW e Vorg<nicasW&
3s organi(aes me$an8sti$as apresentam as seguintes $ara$ter8sti$as)
(strutura burocr"tica baseada em uma minuciosa diviso do trabalho&
!argos ocupados por especialistas com atribuies bem definidas&
!entrali'ao das decises na cHpula da organi'ao&
$ierarquia r.gida de autoridade baseada no comando Hnico&
1istemas r.gidos de controle: a informao ascendente sobe atrav+s de
uma sucesso de filtros e as decises descem atrav+s de uma sucesso de
amplificadores&
)redom.nio da interao vertical entre superior e subordinado&
Amplitude de controle administrativos mais estreita&
3aior confiana nas regras e procedimentos formais&
Tnfase nos princ.pios universais da eoria !l"ssica&

3s organi(aes org>ni$as apresentam as seguintes $ara$ter8sti$as)

(struturas organi'acionais flex.veis e com pouca diviso de trabalho&
!argos continuamente redefinidos por interao com outras pessoas que
participam da tarefa&
2escentrali'ao das decises, delegadas aos n.veis inferiores&
arefas executadas por meio do conhecimento que as pessoas tm da
empresas como um todo&
$ierarquia flex.vel, com predom.nio da interao lateral sobre a vertical&
Amplitude de controle administrativo mais ampla&
3aior confiabilidade nas comunicaes informais&
Tnfase nos princ.pios da eoria das #elaes $umanas&
A concluso de %urns e 1tal6er + que a forma mecan.stica de organi'ao +
apropriada para condies ambientais est"veis, enquanto a forma org<nica +
apropriada para condies ambientais de mudana e inovao& Jo fundo, existe
um imperativo ambiental: o ambiente que determina a estrutura e o funcionamento
das organi'aes&
offler em seu livro !hoque do 9uturo retoma as concluses de %urns e 1tal6er ao
salientar que a nova sociedade do futuro ser" extremamente din<mica e mut"vel&
)ara poderem acompanhar o ambiente turbulento e mut"vel, as organi'aes
precisaro ser org<nicas, isto +, inovadoras, temporais e antiburocr"ticas&
Qma nova forma de organi'ao surgir": a adhocracia, o inverso da burocracia& A
adhocracia (do latim, ad hoc \ para isso ou para este fim) significa uma estrutura
flex.vel capa' de dar/se cont.nua e rapidamente ,s condies ambientais em
mutao&
3 adho$ra$ia $ara$teri(a'se por)
:& (quipes tempor"rias e multidiciplinares de trabalho, isto e, autMnomas e
auto/suficientes&
;& Autoridade totalmente descentrali'ada, ou se-a, equipes autogerenci"veis
ou auto/administrativas&
=& Atribuies e responsabilidades fluidas e mut"veis&
>& )oucas regras e procedimentos, ou se-a, muita liberdade de trabalho&
A adhocracia + um sistema tempor"rio, vari"vel, fluido e adaptativo, organi'ado
em torno de problemas a serem resolvidos por equipes de pessoas estranhas
entre si e dotadas de habilidades profissionais diversas&
A adhocracia significa uma tra-et0ria clara rumo , VdesadministraoW das
organi'aes para liber"/las do excesso de burocracia&
P2SI69S3 02 OO3N GOO0G3:0 SOB:2 3 T2CNOAO=93
]CAJ *CC2*A#2 fe' uma pesquisa para saber se os princ.pios de
administrao propostos pelas teorias administrativas se correlacionavam com o
xito do neg0cio& A pesquisa envolveu uma amostra de :GG firmas, cu-o tamanho
oscilava de :GG a ^&GGG empregados, situadas no sul da Rnglaterra&
3s .irmas .oram $lassi.i$adas em tr7s grupos de te$nologia de produ!o)
:& )roduo unit"ria ou oficina: A produo + feita por unidades ou pequenas
quantidades, cada produto a seu tempo sendo modificado , medida que + feito&
;& )roduo em massa ou mecani'ada: A produo + feita em grande
quantidade&
=& )roduo em processo ou automati'ada: )roduo em processamento
cont.nuo em que um ou poucos oper"rios monitori'am um processo total ou
parcialmente autom"tico de produo&
Cs trs tipos de tecnologias envolvem diferentes abordagens na manufatura dos
produtos&
3s $on$luses de %ood%ard s!o as seguintes)
:& C desenho organi'acional + afetado pela tecnologia: as firmas de produo
em massa bem/sucedidas so organi'adas em linhas cl"ssicas, com deveres e
responsabilidades definidos, unidade de comando, distino entre linha e staff e
estreita amplitude de controle&
;& $" uma forte correlao entre estrutura organi'acional e previsibilidade das
t+cnicas de produo: a previso de resultados + alta para a produo por
processamento cont.nuo e baixa para a produo unit"ria (oficina)&
=& Crgani'aes com operaes est"veis e permanentes requerem estruturas
burocr"ticas com um sistema mecan.stico de administrao, enquanto as
organi'aes inovativas e com tecnologia mut"vel requerem um sistema
Vorg<nicoW e adaptativo&
>& $" um predom.nio das funes na empresa: a import<ncia de cada funo,
como vendas, finanas, produo e engenharia na empresa depende da
tecnologia utili'ada&
(m resumo, h" um imperativo tecnol0gico: a tecnologia adotada pela empresa
determina a sua estrutura e comportamento organi'acional&
3B92NT2
Ambiente + o contexto que envolve externamente a organi'ao (ou o sistema)& E
a situao dentro da qual uma organi'ao est" inserida&
Cs estruturalistas iniciaram a an"lise das organi'aes dentro de uma abordagem
mHltipla envolvendo a interao entre organi'ao e ambiente&
!omo o ambiente + extremamente vasto e complexo, as organi'aes no podem
absorv/lo, conhec/lo e compreend/lo em sua totalidade e complexidade, o que
seria inimagin"vel& C ambiente pode ser analisado em dois segmentos, o
ambiente geral e o ambiente de tarefa&
3B92NT2 =2:3A)
E o macroambiente, ou se-a, o ambiente gen+rico e comum a todas as
organi'aes& udo o que acontece no ambiente geral afeta direta ou
indiretamente todas as organi'aes& C ambiente geral + constitu.do de um
con-unto de condies semelhantes para todas as organi'aes, como:
:& !ondies ecnol0gicas
;& !ondies 5egais
=& !ondies )ol.ticas
>& !ondies (conMmicas
@& !ondies 2emogr"ficas
S& !ondies (col0gicas
B& !ondies !ulturais
(ssas condies so fenMmenos ambientais que formam um campo din<mico de
foras que interagem entre si& (sse campo de foras tem um efeito sistmico&
(nquanto o ambiente geral + gen+rico e comum para todas as organi'aes, cada
organi'ao tem o seu ambiente particular e pr0prio: o ambiente de tarefa&
3B92NT2 02 T3:213)
E o ambiente mais pr0ximo e imediato de cada organi'ao& E o segmento do
ambiente geral do qual cada organi'ao extrai as suas entradas e deposita as
suas sa.das& E o ambiente de operaes de cada organi'ao e + constitu.do por:
:& 9ornecedores de (ntradas
;& !lientes ou Qsu"rios
=& !oncorrentes
>& (ntidades #eguladoras
!ada um desses elementos ambientais pode ser uma organi'ao, grupo,
instituio ou indiv.duo& )ode ser o governo ou outros pa.ses&
Luando a organi'ao escolhe o seu produto ou servio e quando escolhe o
mercado onde pretende coloc"/los, ela est" definindo o seu ambiente de tarefa& A
organi'ao tem poder sobre seu ambiente de tarefa quando as suas decises
afetam as decises dos fornecedores de entradas ou consumidores de sa.das& Ao
contr"rio, a organi'ao tem dependncia em relao ao seu ambiente de tarefa
quando as suas decises dependem das decises tomadas pelos seus
fornecedores de entradas ou consumidores de sa.das& As organi'aes procuram
aumentar o seu poder e redu'ir sua dependncia quanto ao seu ambiente de
tarefa e estabelecer o seu dom.nio& (sse + o papel da estrat+gia organi'acional&
C problema atual com que as organi'aes se defrontam + a incerte'a& A
incerte'a + o desafio atua da Administrao& !ontudo, a incerte'a no est" no
ambiente& A incerte'a est" na percepo e na interpretao das organi'aes e
no na realidade ambiental percebida& A incerte'a est" na cabea dos seus
administradores& A incerte'a que se produ' na organi'ao acerca do ambiente +
a incerte'a de saber quais so as oportunidades e ameaas existentes no
ambiente e como utili'"/las ou evit"/las, respectivamente&
T2CNOAO=93
Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra vari"vel independente que
influencia as caracter.sticas organi'acionais (vari"veis dependentes)& Al+m do
impacto ambiental, existe o impacto tecnol0gico sobre as organi'aes&
As organi'aes utili'am alguma forma de tecnologia para executar suas
operaes e reali'ar suas tarefas& A tecnologia adotada pode ser tosca e
rudimentar, como pode ser sofisticada&
1ob um ponto de vista administrativo, a tecnologia se desenvolve nas
organi'aes atrav+s de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o
significado e execuo de tarefas F 6no8/ho8 F e pelas suas manifestaes
f.sicas F m"quinas, equipamentos, instalaes F constituindo um complexo de
t+cnicas usadas na transformao dos insumos recebidos em resultados, isto +,
em produtos ou servios&
A ecnologia pode estar ou no incorporada a bens f.sicos& A tecnologia
incorporada est" contida em bens de capital, mat+rias/primas intermedi"rias ou
componentes etc& !orresponde ao conceito de hard8are& A tecnologia no/
incorporada encontra/se nas pessoas F como t+cnicos, peritos, especialistas,
engenheiros, pesquisadores F sob a forma de conhecimentos intelectuais ou
operacionais, facilidade mental ou manual para executar as operaes, ou em
documentos que a registram e visam assegurar sua conservao e transmisso F
como mapas, plantas, desenhos, pro-etos, patentes, relat0rios& !orresponde ao
conceito de soft8are&
A ecnologia pode ser considerada, ao mesmo tempo, sob dois <ngulos
diferentes: como uma vari"vel ambiental e externa e como uma vari"vel
organi'acional e interna& !omo uma vari"vel ambiental (ex0gena) ela influencia a
organi'ao no sentido de fora para dentro, como se fora uma fora externa e
estranha , organi'ao e sobre a qual a organi'ao tem pouco entendimento
com se fora um recurso pr0prio e interno atuando sobre os demais recursos e
propiciando melhor desempenho na ao e maior capacidade para a organi'ao
defrontar/se com as foras ambientais&