ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y EL EMPRESARIO

Una estructura organizacional es un concepto fundamentalmente jerrquico de subordinacin

dentro de las entidades que colaboran y contribuyen a servir a un objetivo comn.
Una organizacin puede estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus
objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura de una organizacin determinar los
modos en los que opera en el mercado y los objetivos que podr alcanzar.
Es por tanto la estructura organizacional la que permite la asignacin expresa de
responsabilidades de las diferentes funciones y procesos a diferentes personas, departamentos o
filiales. En esta seccin analizaremos el proceso que siguen las organizaciones para decidir cual
debe ser su estructura organizacional y posteriormente veremos los tipos ms habituales de
estructuras que podemos encontrarnos distinguiendo entre: formales y informales, jerrquicas y
planas y por ltimo veremos un resumen de los tipos de estructuras segn han ido evolucionando
con el tiempo.
Elementos que componen a una organizacin.
Artculos - Organizaciones

Para que una organizacin sea considerada como tal, debe contar con los siguientes elementos:
Grupo humano.
Recursos.
Fines y objetivos por alcanzar.
Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinmicamente con caractersticas que los
diferencian o identifican como organizaciones, de tal manera que si no coexisten no se trata de
una organizacin, ellos son:
La divisin del trabajo.
El proceso de direccin.
La posibilidad de remocin y sustitucin del recurso humano.
Los elementos mencionados interactan entre si en una red que constituye un sistema, es decir:
"un conjunto de relaciones, en un marco pertinente, para lograr propsitos determinados".
Con estos conceptos, podemos definir a la organizacin como:
"Un sistema social integrado por personas y grupos que interactan con recursos y desarrollan
actividades (para ir cumpliendo metas), porque tienen fines y objetivos por alcanzar".

El siguiente cuadro resume los elementos que componen una organizacin.
Elementos
que
componen a
una
organizacin


Objetivos

Generales
Ej. Obtencin de ganancias, produccin
de bienes, prestacin de servicios,
comercializacin, etc.
Especficos
Ej. Aumento del capital, captacin del
cliente, etc.
Factores de la
produccin
Son aquellos
factores que
intervienen en la
produccin.
Ej. La tierra, el trabajo, y el capital
Direccin
Es el proceso que se ejerce, para amortizar los objetivos
individuales con los de la organizacin.
Recursos
Materiales
Ej. Edificios, rodados, muebles y tiles,
instalaciones, etc.
Inmateriales El capital, la marca, la imagen, etc.
Humanos
El grupo humano que sostiene la
organizacin.
-
QUE SEENTIENDE POR ORGANIZAR
La funcin de organizar es el medio que permite a la gerencia coordinar los recursos materiales y
humanos, mediante el diseo de una estructura formal de tareas y autoridad. 1 ParaPeter Drucker
el propsito de la organizacin es liberar o movilizar energas humanas, ms que obtener simetra
o armona en un diseo. El desempeo humano viene a ser la meta y la prueba de laorganizacin.
2 Los clsicos, y entre ellos J. Mooney, hicieron notar y demostraron que cada trabajador, dentro
de la estructura formal, tiene una dimensin vertical y otra horizontal. La dimensinvertical
(denominada Definicin Funcional) especifica el trabajo en trminos de autoridad asignada,
mientras que la dimensin horizontal (llamado efecto funcional) lo hace en trminos de la
actividadasignada. Es responsabilidad de la gerencia disear la estructura organizacional, de tal
manera que sea posible determinar con anticipacin las dimensiones vertical y horizontal de cada
trabajo. Dentro deeste contexto, se puede afirmar que organizar es agrupar las actividades
necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad
necesaria para supervisarlo, ycoordinar, tanto en sentido horizontal,
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin racional, se
encuentran ntimamente relacionados, y son:

1.- Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben
relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es
justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos, sin embargo, la realidad muestra que
muchas veces se crean puestos con la consecuente implicacin de costos y esfuerzos intiles.

2.- Especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la
ejecucin de una sola actividad. El trabajo se realizara mas fcilmente si se subdivide en
actividades claramente relacionadas y delimitadas, mientras mas especifico y menor sea el campo
de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.

3.- Jerarqua: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin
necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea
clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo.

4.- Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido, debe
corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene objeto
hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria
para poder realizarlo.

5.- Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe
asignarse un solo jefe, y que los subordinados no debern reportar a mas de un superior.

6.- Difusin: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben
publicarse y ponerse, por escrito a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que
tengan relacin con las mismas.

7.- Amplitud o tramo de control: Hay un limite en cuanto al numero de subordinados que deben
reportar a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones eficientemente.
Un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar
que no est sobrecargado, y que est en la posibilidad de atender otras funciones ms
importantes.

8.- De la coordinacin: Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en
equilibrio. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un
objetivo comn; en esta forma, la organizacin funcionara con un sistema armnico en el que
todas sus partes actuaran oportunamente y eficazmente, sin ningn antagonismo.

9.- Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse,
mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.
Caractersticas de una organizacin formal
Bien definidas las normas y la regulacin
Estructura arbitraria
Objetivos y polticas fijadas
Status
Limitacin de las actividades de la persona
La estricta observancia del principio de coordinacin

Organizacin Formal e Informal
Las reglas formales se han adaptado a los intereses subjetivos - las estructuras sociales dentro de
una empresa y las metas personales, deseos, simpatas y comportamientos de los trabajadores
individuales - para que la vida prctica cotidiana de una organizacin sea informal.
Areas de mando.

Cuntos subordinado puede tener el director bajo su mando, tiene que ser un nmero limitado,
no puede tener muchos subordinados por que sino no puede realizar bien su trabajo.
La organizacin nos ayuda a conseguir los planes tomados.
El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificacin y al control.
Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener nicamente los subordinados que
pueda gestionar eficientemente.
Cules son las variables bsicas y cmo determinamos el rea de mando?
1. Similitud de funciones.
2. Proximidad geogrfica.
3. Complejidad de las funciones.
4. Tipo de direccin y control.
5. Coordinacin que debe tener con otras reas de mando
Teorema de Graicunas: calcula el nmero de relaciones que hay en una empresa dependiendo del
nmero de subordinados.


Factores que determinan que un rea de mando sea eficiente
Hay que disminuir el nmero de relaciones y reducir el tiempo de duracin de las relaciones.
El entrenamiento de los subordinados, que estn capacitados.

Claridad en la delegacin de la autoridad.

Complejidad de las tareas.

Claridad de los planes, los planes deben ser fciles de comprender y se deben poder llevar a la
prctica.

Velocidad de cambio o grado de cambio.

Uso de estndares objetivos.

Tcnicas de comunicacin y de control.

Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que se emplea en hacer
reuniones.
Ventajas e inconvenientes de las reas de mando reducidas:
Ventajas
1. La supervisin es ms estrecha.
2. Se puede ejercer un control mayor.
3. Rapidez de la comunicacin.
Inconvenientes:
1. Puede haber una mayor ingerencia por parte del director.
2. Mayores costes
3. Aumenta la burocracia puesto que hay ms niveles.
4. Perdida de la informacin.
La autoridad y el poder
Escrito por Alfredo Salinas Arroyo
tamao de la fuente

La autoridad y el poder son dos trminos que parecen iguales, pero tienen distintos significados y
en la prctica sentimos que el uno necesita del otro o se complementan en la accin. Hoy vamos a
hacer una reflexin sobre algunos aspectos fundamentales entre la autoridad y el poder.
Autoridad es la facultad, potestad, derecho o poder que tiene una persona de mandar o gobernar
sobre algo que est subordinado. En una organizacin "es el derecho propio de un puesto a
ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas", es el poder que se
desprende de la posesin de determinado cargo u oposicin (Mintzberg), es la facultad que se
tiene para tomar decisiones que produzcan efectos, es la capacidad que tiene el lder para impartir
rdenes y que las dems personas las cumplan. El concepto de poder ha sido definido en mltiples
facetas y enfoques, entre ellos como: tema para estudiar los valores y la tica, caracterstica del
individuo, la capacidad de imponer nuestra voluntad a terceros; es origen de energa tanto dentro
como fuera de uno mismo, es algo intangible que lo llevamos, pero no lo podemos tocar, es el
objeto del comportamiento cuando pretendemos algo. "El poder es un proceso natural en
cualquier grupo u organizacin.
Autoridad de lnea, staff, funcional

La autoridad de lnea da a un superior una lnea de autoridad sobre un subordinado. Existe en
todas las organizaciones como una escalar no interrumpida o una serie de pasos. He aqu
el principio escalar en la organizacin: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad de la mxima
posicin de gerencia en una empresa a cada posicin de subordinado, tanto as clara ser la
responsabilidad en la toma de decisiones y ms efectiva ser la comunicacin organizacional.
Por tanto el principio escalar se hace patente que la autoridad de lnea es la relacin en la que un
superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado, un relacin de autoridad en lnea o
pasos directos.

La naturaleza de la relacin del personal de apoyo (staff) es asesora. La funcin de quienes tienen
una capacidad puramente de personal de apoyo es la de investigar, buscar y dar asesora a los
gerentes de lnea.

Autoridad Funcional. Derecho delegado aun individuo o un departamento para controlar procesos,
practicas y polticas especificas u otros asunto srelacionados con actividades realizadas por
personal de otros departamentos.

Diferencia entre lnea y staff
De un modo simple se puede definir como lnea aquella rea o sector que tiene a su cargo
las tareas fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin, como
pueden ser las reas de produccin o de ventas.

En cambio son consideradas staff

Aquellas otras que realizan tareas que, si bien son necesarias para un buen logro de los
objetivos centrales, no son imprescindibles o pueden ser externalizadas, por ejemplo, el
procesamiento de la informacin.

En relacin con nuestro tema

La Gerencia de Recursos Humanos, es staff o lnea?

Una respuesta correcta es que Recursos Humanos es lnea dentro de su rea respecto del
propio equipo- y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa.

A su vez, todos los gerentes de lnea son gerentes de Recursos Humanos, porque tambin
seleccionan, entrenan, evalan y desarrollan a su personal.

Tipos y fuentes de poder en las organizaciones.

Robbins, citando a diferentes autores, plantea que existen cinco tipos de poder, de acuerdo con
sus bases o fuentes: coercitivo, de recompensa, legtimo, de experto, y de referencia. Sus
caractersticas principales se resumen a continuacin.


- Poder coercitivo.

Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por temor a los resultados negativos que
podran ocurrir si no cumplieran. Descansa en la aplicacin, o la amenaza de aplicacin, de
sanciones, imposicin de castigos, o la generacin de frustracin, mediante la restriccin de
movimientos o el control por la fuerza de necesidades bsicas psicolgicas o de seguridad. A nivel
organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B, si puede despedirlo, suspenderlo o degradarlo,
asumiendo que B valora su trabajo. Tambin, si puede asignarle a B trabajos que a este le resulten
desagradables.

- Poder de recompensa.

Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos o decisiones de otros, porque ello puede
producirle beneficios. Por tanto, el que puede entregar recompensas que otros consideran
valiosas, tendr poder sobre estos. En el contexto organizacional, pueden ser: dinero,
evaluaciones positivas, ascensos, asignacin de tareas agradables, informacin importante, turnos
de trabajo o territorios de ventas preferidos.

Como ocurre con el poder coercitivo, no es necesario ser gerente para ser capaz de ejercer la
influencia por medio de retribuciones. Las recompensas como la amistad, la aceptacin y los
elogios estn disponibles para todos en la organizacin, plantea Robbins. El grado en que un
individuo busque tales recompensas, y la capacidad que usted tenga de darlas o mantenerlas, le
otorga poder sobre la otra persona, concluye.

- Poder legtimo.

El que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarqua formal de una organizacin.
Los puestos de autoridad incluyen los poderes coercitivo y de recompensa. Pero, es ms amplio
que estos, incluye la aceptacin de la autoridad por los miembros de una organizacin. Cuando
habla el jefe, los dems lo escuchan y, generalmente, cumplen.

- Poder de expertos.

Influencia que se tiene como resultado de la experiencia, habilidades especiales o conocimientos.
Conforme los trabajos se hacen ms especializados, somos ms dependientes de los expertos para
lograr las metas.

- Poder de referencia.

Se basa en los comportamientos o caractersticas personales de alguien, que son admirados por
otros. Si usted admira a alguien hasta el punto de modelar su comportamiento y actitudes para
que se acerquen a los de aquella persona, esta tiene poder de referencia sobre usted. Esto es lo
que explica la utilizacin, por especialistas en marketing, de figuras de artistas, o deportistas
famosos, en campaas publicitarias.

Ventajas de la organizacin lnea-staff

La organizacin lnea-staff presenta una serie de ventajas importantes:
Aseguraasesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de autoridad nica. Los
rganos de staff presentan servicios especializados, factor importante de una era de intensa
especializacin. Comolos especialistas de staf no pueden interferir en la autoridad de los rganos
los cuales prestan servicio y asesoran, la estructura lnea staff tiene la ventaja de ofrecer un rea
de asesora y deprestacin de servicios, en que predomina la estructura lineal, pero conserva el
principio de autoridad nica del superior sobre sus subordinados directos.

Desventajas de la organizacin lnea-staff

La organizacinlnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas
que ofrecen:
Posibilidad de conflicto entre la accesoria y los dems rganos y viceversa: existe una
altaprobabilidad de conflicto entre los rganos de lnea y los rganos de staff. Como el asesor de
staff no tiene autoridad lineal sobre los ejecutores, como el gerente de lnea no tiene tiempo ni
preparacin
DELEGACIN DE AUTORIDAD
Definicin concepto
Ventajas de la delegacin
Desventajas de la delegacin
Barreras crticas para la delegacin
Valrese como delegante
El enfoque Stafford - Grant de la delegacin
OBJETIVOS:
El objetivo de esta unidad es entender el concepto de la delegacin
Saber cuando se debe delegar y cmo hacerlo
Descubrir si usted es un buen delegante
Analizar las tareas a delegar y a las personas a quin se les delega.
DEFINICIN
La definicin de delegacin es dar de una persona a otra la jurisdiccin que tiene por su oficio para
que haga unas tareas o conferirle su representacin.
Otra posible direccin sera el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de
realizar una tarea, concedindole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la
responsabilidad final por el resultado.
La delegacin implica al mismo tiempo la obligacin de rendicin de cuentas al superior de las
tareas que han sido delegadas.
Ventajas de la delegacin:
Directivo : Ahorra tiempo y gestin
Potencia capacidades gerenciales
Libera sobre la presin del trabajo inmediato
Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a
Otras funciones.
Empleado: Incrementa la participacin
Incrementa motivacin
Desventajas de la delegacin:
Son frecuentes en un tipo de Direccin autoritaria.
La mala delegacin puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que esta perdiendo
autoridad o no confa en sus subordinados.
La delegacin de tareas sin justificacin.
Para que la delegacin sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones:
-Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y autoridad
asociada.
-Aceptacin voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del conjunto
de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado.
-Supervisin de la tarea delegada segn sea su importancia y dificultad al final de la misma o
durante su proceso en diferentes etapas.
Barreras crticas para la delegacin:
Barreras del delegante
1-Preferencia por actuar ms que por dirigir.

falacia de que puedo hacerlo mejor yo mismo



errores
Factores que influyen en el grado de centralizacin y descentralizacin

Mas Centralizacin
El ambiente
Los Gerentes de nivel bajo no tiene tanta capacidad ni tanta experienciaen la toma de decisiones
Las decisiones significativas
La Organizacin es pequea
Los clientes estn muy cerca
Los proveedores estn muy cerca


MasDescentralizacin


El ambiente es complejo e incierto
Los gerentes de nivel bajo desean intervenir en las decisiones
La organizacin es grande
Los cliente estndispersos
Es necesaria la creatividad

LA DESCENTRALIZACIN Y EVALUACIN DEL DESEMPEO


La descentralizacin es el proceso mediante el cual se delega autoridad y responsabilidad en los
ejecutivos de las reas que integran la empresa,para que dentro de su radio de accin tomen
decisiones adecuadas y prudentes de acuerdo con el objetivo general de la empresa, respetando
su autonoma. Existen empresas que tienen en su organigrama cieno ms centros de
responsabilidad; sin embargo, si los ejecutivos no son autnomos para tomar decisiones la
empresa no est descentralizada. Es indispensable para el xito de una empresa.
Lacontabilidad administrativa diagnostica cuantitativamente el buen o mal uso que se ha hecho de
la libertad, de tal forma que tanto la alta direccin como el responsable inmediato puedan tomar
las acciones msoportunas, capitalizando sus aciertos y corrigiendo sus fallas.

Ventajas de la descentralizacin.

Entre las principales se encuentran:


1. Facilita la toma de decisiones acertadas. Porque quienlas toma tiene conocimientos e
informacin de primera mano

2. Permite que la alta direccin se dedique a la solucin de cuestiones de verdadera importancia.
Permite que los administradores planeenlas estrategias maestras que llevarn a la empresa a su
pleno desarrollo; evita que se gaste tiempo y energa en los problemas de orden operativo.
3. Permite el desarrollo de ejecutivos. Un problemaactual, es que a la alta direccin le preocupa
incrementar las ventas o capacidad de produccin, pero no el desarrollo de su personal, cuando
existe esta brecha, la administracin debe proporcionar losrecursos para capacitar a todo su
personal, de manera que ningn rea carezca de ejecutivos altamente calificados.
DEPARTAMENTALIZACION
La departamentalizacin consiste en la sectorizacin de los objetivos, actividades, procesos,
personal y recursos de una organizacin, a travs de la aplicacin de la divisin del trabajo y la
especializacin.
Proceso en el cual una organizacin es dividida estructuralmente combinando trabajos en
departamentos de acuerdo a alguna base o caracterstica compartida. Departa-mentalizar en un
nivel es dividir un conjunto de actividades en varios subconjuntos; departa mentalizacin total es
la sucesiva repeticin de ese proceso.
Tal segmentacin o divisin se hace con un determinado criterio, y de ella resultan los distintos
sectores de la estructura organizacional que corresponden a cada nivel y que pueden
denominarse: reas, divisiones, departamentos, secciones, unidades, etc. Este ordenamiento
abarca la estructura completa, desde los niveles superiores a los inferiores, pues todos tienen
tareas que realizar, ya sean intelectuales o fsicas.

Tradicionalmente se ha partido de la premisa de que el aumento de la divisin de trabajo y la
especializacin incrementa correlativamente la eficiencia. Ello ha llevado a que muchas empresas,
al crecer, hayan tendido a hacer sus funciones mas y mas especializadas, extremando el proceso
de departa mentalizacin. Pero definitivamente, cualquiera que sea el grado de especializacin
que se adopte, la organizacin en general y la empresa en particular presenta una departa
mentalizacin que es necesario llevar a su punto mas adecuado. Y no se trata solo de establecer
cual ser la magnitud de especializacin a asumir, sino tambin de determinar el grado de
independencia entre los distintos subconjuntos de la organizacin.

Una situacin limite seria una de completa independencia, donde cada subconjunto constituyera
un sistema separado y autnomo, que no requiriese coordinacin. Pero no hay organizacin que
pueda alcanzar un aislamiento de tal magnitud entre sus subconjuntos componentes. Las
duplicaciones innecesarias de esfuerzos, la mayor inmovilizacin en inventarios, metas no
coincidentes con los objetivos organizacionales, nos lleva a considerar a esta alternativa extrema
como insatisfactoria. El extremo opuesto a la completa independencia seria el de una total
interdependencia. En este caso, el inconveniente radica en el alto costo de coordinacin.
Se trata entonces de lograr un punto justo en el grado de independencia a dar a la departa
mentalizacin. El problema puede ser analizado con un criterio econmico, de minimizacin de
costos, como lo hace FRISCHKNECUT: La organizacin enfrenta un problema de costos opuestos:
cuando crece el costo de lograr independencia, decrece el costo de coordinacin y viceversa. El
costo total debe hallarse en un punto intermedio.
Observemos como la especializacin y el grado de independencia inciden en las caractersticas y el
tipo de departamentalizacin a adoptar.

6.9.6.1 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN
6.9.6.1.1. DEPARTA MENTALIZACIN MEDIANTE NUMEROS SIMPLES
El mtodo de departamentalizacin mediante nmeros simples se logra contando a las personas
que van a desarrollar las mismas tareas y colocndolas bajo la supervisin de un gerente. El hecho
esencial no es lo que hacen estas personas donde trabajan o en que trabajan; es que el xito de la
empresa depende solo del nmero de personas que participan en ella. Aunque un examen rpido
puede impresionar a un investigador por el numero de personas divididas en departamentos sobre
la base de los recursos humanos la utilidad se este dispositivo organizacional ha disminuido con
cada siglo que transcurre por una parte, la tecnologa ha avanzado, exigiendo habilidades mas
especializadas y diferentes. En los Estados Unidos el ultimo bastin del trabajo comn fue la
agricultura e incluso aqu cada vez mas se limita a la recoleccin de un numero cada vez menor de
cosechas al aumentar y hacerse mas especializadas las operaciones agrcolas.
Una segunda razn de la disminucin de la departamentalizacin nicamente por el numero de
personas es que los grupos integrados por el personal especializado con frecuencia son mas
eficientes que aquellos basados simplemente en nmeros. La reorganizacin sobre esta base de
las fuerzas de defensa de los Estados Unidos es un ejemplo de este caso. Las personas capacitadas
en el uso de diferentes tipos de armas han sido combinadas en unidades individuales. Por ejemplo,
la adicin de artillera y respaldo areo tctico a la divisin de infantera tradicional que si
estuvieran organizadas por separado.
Una tercera y antigua razn de la declinacin de la departamentalizacin por nmero es que solo
resulta til al nivel mas bajo de la estructura de la organizacin. Tan pronto como se vuelve
importante cualquier factor que no sea la fuerza humana pura, la base de la departamentalizacin
por nmeros simples de producir buenos resultados.

6.9.6.1.2. DEPARTAMENTALIZACION POR TIEMPO
Una de las formas ms antiguas de departamentalizacin, que por lo general se usaba a los niveles
inferiores de la organizacin, es agrupar las actividades basadas en el tiempo. El uso de turnos de
trabajo es comn en muchas empresas donde por motivos econmicos, tecnolgicos o de otro
tipo el da normal de trabajo no es suficiente. Algunos ejemplos de esta clase de
departamentalizacin se pueden encontrar en los hospitales donde la atencin al paciente es
fundamental las veinticuatro (24) horas del da. De igual forma, el departamento de incendios
tiene que estar listo para responder a emergencias en cualquier momento. Pero tambin existen
razones tecnolgicas para el uso de turnos. Por ejemplo, el horno de una acera no se puede
encender y apagar a voluntad; el proceso de fabricar acero es continuo y requiere que el personal
trabaje en tres turnos.

VENTAJAS
Estos pocos ejemplos muestran un numero de ventajas de la departamentalizacin por tiempo.
1. Se pueden prestar servicios mas all del da tpico de 8 horas con frecuencia extendindolos
hasta 24 horas por da.
2. Es posible usar procesos que no se pueden interrumpir, que requieren de un ciclo continuo.
3. El equipo de capital caro se puede utilizar mas de 8 horas al da cuando los trabajadores de los
diversos turnos usan las mismas maquinas.
4. Para algunas personas (por ejemplo, los estudiantes que asisten a clases durante el da) resulta
conveniente trabajar en la noche.

DESVENTAJAS
La departamentalizacin por tiempo tambin tiene desventajas.
1. Puede faltar supervisin durante el turno de la noche.
2. Existe el factor de la fatiga; para la mayora de las personas resulta difcil cambiar, por ejemplo,
de un turno de da a un turno de noche y viceversa.
3. El tener varios turnos puede ocasionar problemas de coordinacin y comunicacin. Por ejemplo,
en un hospital las enfermeras de los diferentes turnos que atienden al mismo paciente quizs no
estn familiarizadas con los problemas particulares de este paciente.
4. El pago de tasa de tiempo extra puede aumentar el costo del producto o del servicio.

Departamentalizacin por Funcin: Fue promovida por los autores clsicos, haciendo que
el mtodo o los mtodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la
consecucin de los objetivos de la organizacin y a las metas de las unidades individuales. Ocurre
cuando las unidades de la organizacin se definen por la naturaleza del trabajo. Aunque se puede
usar distintas terminologas, la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones bsicas:
Produccin, ventas y finanzas. La produccin se refiere a la creacin real de algo de valor, ya
seabienes, servicios o ambos. A la distribucin de los bienes o servicios creados se refieren
generalmente como ventas o mercadotecnia. Finalmente, cualquier organizacin, ya sea industrial
o de servicio, debe proporcionar la estructura financiera necesaria para cumplir con sus
actividades. Cada una de las funciones bsicas anteriores se pueden dividir ms segn sea
necesario. Por ejemplo, el departamento de produccin se puede dividir
en mantenimiento, control de calidad, ingeniera, fabricacin, etc.

Departamentalizacin por Producto: Por lo general, las empresas que adoptan esta forma,
anteriormente estaban organizadas funcionalmente. En esta modalidad, todas las actividades
necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo un
solo administrador. Rue y Biars (1985 p. 120), consideran que la departamentalizacin por
producto permite a las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran
espritu de solidaridad. Tambin facilita administrar a cada producto como un centro de utilidad
distinto. Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permitirles
experimentar un amplio campo de actividades funcionales.

Departamentalizacin Por Territorio o Geogrfica: Es especialmente atractiva para firmas de
gran escala u otras cuyas actividades estn dispersadas fsica o geogrficamente. Se usa con ms
frecuencia en ventas y en produccin; no se usa en finanzas, porque usualmente est concentrada
en las oficinas centrales. Las firmas comerciales recurren a este mtodo cuando
emprenden operaciones similares en diferentes reas geogrficas, como en el montaje de
automviles, detallistas y mayoristas en cadena y refineras de petrleo.

Departamentalizacin Por Cliente: El cliente es la clave para la forma en que se agrupan las
actividades cuando las cosas que una empresa hace para l son administradas por un jefe de
departamento. Hay casos en que se debe adoptar la decisin de separar algunos tipos de
departamentos por clientes de los departamentos por producto. Por ejemplo, en los
grandes mercados de productos agrcolas los funcionarios de instituciones crediticias se
especializan en frutas, hortalizas y cereales hasta tal punto, que harn prstamos solamente para
trigo o naranjas. Este es un caso claro de la departamentalizacin por cliente, pues el servicio es
prestado de acuerdo con la actividad del cliente. Su empleo es bastante comn, incluso en las
instituciones educativas, las cuales ofrecen cursos regulares y de extensin para servir a
diferentes grupos de estudiante. Mercado, (1990, p. 303), opina que las necesidades del cliente
llevan a los ejecutivos a departamentalizar sobre esta base.