LA HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN

Nicols Maquiavelo
"No hay que atacar al poder si no tienes la seguridad de destruirlo".

Naci: san casciano (Florencia) en el ao 1469-1527
Aspectos ms relevantes:

Entre 1494 y 1512 destaca en cargo en una oficina publica
En 1512 fue encarcelado por conspiracin y los MEDICI retoman el poder hasta finales
del 1527 en este periodo fue actividad literaria de Maquiavelo donde influyo, muere a
semanas de la expulsin de los MEDICI el 21 de junio de 1527 a los cincuenta y ocho.
Despus de ejercer cuatro aos fue nombrado canciller y secretario de la segunda
cancillera en donde toma roles muy importantes en la repblica.
Se considera a Maquiavelo como uno de los tericos polticos ms notables del
renacimiento con su aporte abre camino al a modernidad
Maquiavelo se declara partidario de de la repblica diciendo que la comunidad tiene
dos espritus opuestos: el del pueblo y el de los grandes
La obra de EL PRINCIPE (1513) Maquiavelo refleja con el fin de reflejar la situacin
crtica de estaba Italia en ese tiempo
La mandrgora (1524), stira obscena sobre la corrupcin de la sociedad italiana.

Su aporte a la administracin de las organizaciones contemporneas fue muy
importante que el planteo se pueda adaptar y aplicar lo siguiente:
Una organizacin es ms estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus
diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella.
2. Si bien una persona puede iniciar una organizacin, "sta ser duradera cuando se
deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla."
3. Un gerente dbil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro dbil, y conservar su
autoridad.
4. Un gerente que pretende cambiar una organizacin establecida "debe conservar,
cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas."


Adam Smith

Naci: 5 de junio de 1723-17 de julio de 1790 en kirkcaldy (Escocia)
Aspectos ms relevantes:
Economista y filosofo escocs uno de los mayores exponentes de la economa clsica
Su pensamiento basado en el sentido comn
En 1776 publica la RIQUEZA DE LAS NACIONESsosteniendo que que la riqueza
procede del trabajo.
Se conoce como el fundador de la economa dado que fue el primer estudio completo
y sistemtico del tema
En 1740 fue becado en la universidad de Oxforddonde estudio por seis aos en
Balliocollege
De 17448 a 1751 fue profesor ayudante de las ctedras retorica y literatura en
Edimburgo
Conferencistas
Establece una amistad con el filosofo David Hume influyente en sus teoras
econmicas y ticas de Smith
En 1751 fue llamado por su propia Universidad de Glasgow para ocupar primeramente
la Ctedra de lgica y un ao despus en la de filosofa moral
Dicta un curso de filosofa moral en donde divide su teora en cuatro aspectos: teologa
natural, tica, jurisprudencia, y economa poltica.
En 1759 publico su primer libro, la teora de los sentimientos morales
En 1763 un aristcrata Charles Townshend ofrece a Smith una pensin vitalicia a
cambio de que sirviera como su tutor de su hijastro el Duque de Bucclech
Smith concluy que la divisin del trabajo aumenta la productividad al incrementar la
habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo que, por lo general, se
pierde al cambiar de actividades, y al crear inventos y maquinaria que ahorraban
trabajo


Frederick Winslow Taylor
Padre de la Administracin Cientfica


NACIO: 20 de marzo de 1856 Filadelfia, Pensilvania, Estados Unidos
FALLECIO: 21 de marzo de 1915 (59 aos)Filadelfia, Pensilvania, Estados
Unidos


Aspectos ms relevantes:

ingeniero mecnico y economista estadounidense, promotor de la organizacin
cientfica del trabajo
En1878 efectu sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la
industria del acero
renunci a la universidad y comenz a trabajar como aprendiz de modelador y
maquinista en 1875.
El con medio de anlisis y de observacin empieza a plantear su teora
Con esta ltima categora ingres, en 1878, a la Midvale Steel Company, de
Filadelfia, y ascendi hasta el puesto de ingeniero en jefe despus de obtener un
grado de ingeniera asistiendo a clases nocturnas
Invent herramientas de lata velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida
se desempeo como ingeniero consultor
La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific Management se public en
1911
Su teora es evaluada y criticada en el congreso de los estados unidos en donde
defiende sus ideas ante un grupo de congresistas que pensaban que los trabajadores
se someteran a excesos y aun a despido
Taylor fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos:
1. Principio de planeacin: sustituir el criterio individual de obrero, la improvisacin y la
actuacin emprica en el trabajo por mtodos basados en procedimientos cientficos.
Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo.
2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con
sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y mejor, de acuerdo
con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la fuerza laboral. Se debe
preparar tambin las mquinas y los equipos de produccin, as como la distribucin
fsica y la disposicin racional de las herramientas y los materiales.
3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con
las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con
los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible.
4. Principio de ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y las
responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada.
Taylor fundament su sistema de administracin en estudios de tiempo de la lnea de
produccin. En lugar de partir de mtodos laborales tradicionales, analiz y tom el
tiempo de los movimientos de trabajadores siderrgicos que realizan una serie de
trabajos. A partir de este mismo estudio, separ cada uno de estos trabajos en sus
componentes y dise los mtodos ms adecuados y rpidos para ejecutar cada
componente. De esta manera, estableci la cantidad de trabajo que deberan realizar
los trabajadores con el equipo y los materiales que tenan. Asimismo, sugiri a los
patrones que le pagaran a los trabajadores ms productivos una cantidad superior a la
de los dems, usando una tasa "cientficamente correcta", con lo que beneficiaran
tanto a la empresa como al trabajador.


Henry L. Gantt
Nacio: Calvert Country, Maryland, 1861
Murio: Pine Island, Nueva York, 1919




mecnico al igual que Taylor, se le uni en la Midvale Steel Company en 1887.
Lo acompa en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando form su propia empresa
de consultora en ingeniera.
Gantt abandono el sistema de tasas diferenciales porque consider que ere fuente de
muy poca motivacin y, a cambio, present otra idea.
Adems, Gantt fue el iniciador de las grficas para calendarizar la produccin; la
"grfica de Gantt" se sigue usando en nuestros das. De hecho, est traducida a ocho
idiomas y se usa en todo el mundo. Desde la dcada de 1920, se usa en Japn,
Espaa y la Unin Sovitica. Adems, sent las bases en dos instrumentos para
graficar, que fueron inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar
organizaciones complejas
Gantt fue contemporneo y protegido de Taylor y es difcil clasificarlo en una sola
escuela. Sus conceptos de costos organizacionales y su plan de bonificaciones lo
podran ubicar fcilmente con los tradicionalismos.
. En 1908 presento una conferencia ante la sociedad americana de ingenieros
mecnicos en la cual peda una poltica de enseanza e introduccin para los
trabajadores, en lugar de la acostumbrada direccin autocrtica, una afirmacin de la
psicologa de Gantt sobre las relaciones con, los empleados. En vista de sus
incansables esfuerzos en favor de la clase trabajadora, Gantt tiene lugar en parte
responsable por el crecimiento de la escuela del comportamiento.
Frank y William Gilbreth (1868)

Frank Gilbreth renunci a la universidad para convertirse en un albail a la edad de
17 aos en 1885 diez aos despus ascendi al puesto de superintendente jefe de
una empresa constructora y poco despus se convirti en contratista independiente.

Durante este perodo y bastante independientemente del trabajo de Taylor, se
interes en los movimientos desperdiciados en el trabajo; al reducir de 18 a 5
nmeros de los movimientos necesarios para colocar ladrillos, hizo posible duplicar la
productividad de un albail sin necesidad de un esfuerzo mayor

Despus de conocer a Taylor en 1907, combin sus ideas con las de ste para poner
en prctica la administracin cientfica

Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth cont con la gran ayuda y el respaldo se
su esposa William. Ella fue una de las primeras psiclogas industriales y recibi su
doctorado en esta disciplina en 1915, nueve aos despus de su matrimonio y
durante el perodo en que se dedic a procesar y educar a sus clebres 12 hijos

Frank Gilbreth muere en 1924 repentinamente

se hizo cargo de su negocio de consultora y fue muy aclamada como la "primera
dama de la administracin" durante toda su larga vida que termin en 1972, a la edad
de 93 aos.

Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar pelculas de movimiento para estudiar los
movimientos corporales y manuales. Inventaron un micro-cronmetro que registraba
el tiempo a 1/2000 de segundos, los colocaban en el campo de estudio que estaban
fotografiando, y as determinaron cunto tiempo se tardaba un obrero para llevar a
cabo cada movimiento. As se podan identificar y eliminar los movimientos intiles
que no se perciban a simple vista

Los movimientos inventados lo llamaron therbligs ("Gilbreth" escrito de derecha a
izquierda con la "th" traspuesta). Esto le permita a los Gilbreth analizar con mayor
precisin los electos exactos de los movimientos manuales de cualquier obrero.
Una frase celebre de ellos dice: Tambin resulta interesante que los Gilbreth llegaran
a la conclusin de que no es la monotona del trabajo lo que ocasiona tanto
descontento en el trabajador sino, ms bien, la falta de inters de la administracin
por los trabajadores.

Henry Fayol (1841 1925):

Fundador de la escuela clsica de la administracin no porque fuera el primero en
estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo

Fayol pensaba que las prcticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones,
los cueles se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa bsica, traz el
proyecto de una doctrina congruente de la administracin, la cual sigue conservando
mucha fuerza hasta la fecha.
Fayol y Taylor se asemejan por su fe en los mtodos cientficos Taylor se interesaba
primordialmente por las funciones de la organizacin, mientras que Farol se
interesaba por la organizacin total y se enfocaba hacia la administracin, que, en su
opinin, era la operacin empresarial ms descuidada.
Henry Fayol nace en Francia en el ao de 1841 y muere en el ao de 1925, entra a
trabajar de gerente general a una compaa de minas de carbn que se encontraba
en quiebra, despus de 25 aos era considerada una de las empresas ms
importantes a nivel mundial.
El deja un legado de principios administrativos que son catorce:

Divisin del trabajo: cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la
eficiencia para realizar su trabajo. El eptome de este principio es la lnea de montaje
moderna.
2. Autoridad: los gerentes deben guiar rdenes para que se hagan las cosas. Aunque
su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre
lograran la obediencia, a no ser que tambin tengan autoridad personal (por ejemplo,
la experiencia pertinente).
3. Disciplina: los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y los
acuerdos que rigen a la organizacin. Segn Farol, la disciplina es resultado de
lderes buenos en todos los estratos de la organizacin, acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas,
con buen juicio, a las infracciones.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona.
Farol pensaba que si un empleado dependa de ms de un gerente, habra conflictos
en las instrucciones y confusin con la autoridad.
5. Unidad de direccin: las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el
departamento de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno
con una poltica diferente de contratacin.
6. Subordinacin del inters individual al bien comn: en cualquier empresa, los
intereses de los empleados no deben tener ms peso que los intereses de la
organizacin entera.
7. Remuneracin: la retribucin del trabajo realizado debe ser justa para empleados y
empleadores.
8. Centralizacin: al reducir la participacin de los subordinados en la toma de
decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Farol pensaba
que los gerentes deben cargar con la responsabilidad ltima, pero que al mismo
tiempo deben otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo
debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralizacin adecuado
para cada caso.
9. Jerarqua: la lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad representada
por casillas y lneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la
alta gerencia al nivel ms bajo de la empresa.
10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los
puestos ms adecuados para ellas.
11. Equidad: los administradores deben ser ambles y justos con sus subordinados.
12. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotacin de empleados socavan el
buen funcionamiento de la organizacin.
13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus
planes. Aun cuando se puedan presentar algunos errores.
14. Espritu de grupo: cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr una
sensacin de unin. Segn Farol, incluso los pequeos detalles podran alentar el
espritu. Por ejemplo, sugera que se usara la comunicacin oral, en lugar de la
comunicacin formal escrita siempre que fuera posible.
Max Weber (1864 1920):

Socilogo historiador, politlogo, filsofo, jurista, socilogo, economista

pensando que toda organizacin dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de
individuos, requera un estrecho control de sus actividades, desarroll una teora de la
administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqua definida
en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos
con toda claridad. Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con
actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una
divisin del trabajo detallada explcitamente.

Sus trabajos ms importantes se relacionan con la sociologa de la religin y
el gobierno, pero tambin escribi mucho en el campo de la economa

Su obra ms reconocida es el ensayo La tica protestante y el espritu del
capitalismo, que fue el inicio de un trabajo sobre la sociologa de la religin
2
.
Weber defini el Estado como una entidad que detenta el monopolio de la violencia y
los medios de coaccin, una definicin que fue fundamental en el estudio de la ciencia
poltica moderna en Occidente. Su teora fue ampliamente conocida a posteriori como
la tesis de Weber
3

45
.
Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que
conceden ms importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas.
Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a
eficiencia y la susceptibilidad al pronstico, el modelo de la administracin de
burocracias de Weber se adelant, claramente, a las corporaciones gigantescas como
Ford. Weber pensaba que el patrn particular de relaciones que presentaba la
burocracia era muy promisorio.

Elton Mayo (1880 1949):

Elton Mayo y algunos compaeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y
William J. Dickson iniciaron su participacin en la serie de estudios realizados en
Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron
como "los estudios de Hawthorne,

En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron
que una compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como
los grupos pilotos y los de control fueron separados para darles atencin especial,
stos desarrollaron un orgullo de grupo que los llev a mejorar sus resultados
laborales

Los investigadores llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran con
ms tesn si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les
prestaban atencin especial

As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social (movido por
necesidades sociales, deseosas de relaciones gratificantes en el trabajo y ms
sensibles a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era
complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus
necesidades econmicas personales.
A travs de los esfuerzos de investigacin de Mayo, se dio a conocer la escuela del
comportamiento

Abraham Maslow y Douglas McGregor


Escribieron sobre la superacin personal de los individuos. Su obra engendr nuevos
conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las
organizaciones. Adems, determinaron que las personas pretendan obtener algo ms
que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenan formas de vida
complejas, entonces las relaciones en la organizacin deberan sustentar dicha
complejidad.
Estos dos exponentes presentan sus pensamientos donde Abraham dice
Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de
pirmide. Las necesidades materiales y de seguridad estn en la base de la pirmide
y las necesidades del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades
de autorrealizacin (como la necesidad de crecimiento personal y de significado)
estn en la cspide. En general, Maslow sostena que las necesidades de los niveles
bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los
niveles ms altos. En la sociedad contempornea muchas de las necesidades de los
niveles bajos estn, normalmente, satisfechas, as que la mayor parte de las personas
estn ms motivadas por las necesidades de niveles ms elevados como el ego y la
superacin personal.
Douglas McGregor presento otro ngulo del concepto de la persona compleja.
Distingui dos hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante el
trabajo. Estas dos hiptesis que llam la Teora X y la Teora Y, adopta posicione
contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una organizacin.
McGregor dice que los gerentes de la Teora X presuponen que es necesario
presionar a las personas constantemente para que se desempean ms en su
trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teora Y presuponen que a las personas
les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una oportunidad
para desarrollar su talento creativo.