UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

Administracin Estratgica en la Micro, Pequea y
Mediana Empresa

MONOGRAFIA
Para obtener el Ttulo de:
Licenciado en Administracin

Presenta:

Victoria Estela Zamora Chvez

Asesor:

Dr. Luis Fernando Reyes Prez

Xalapa-Enrquez, Veracruz Septiembre 2009
1


UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

Administracin Estratgica en la Micro, Pequea y
Mediana Empresa

MONOGRAFA
Para obtener el Ttulo de:
Licenciado en Administracin

Presenta:

Victoria Estela Zamora Chvez

Asesor:

Dr. Luis Fernando Reyes Prez

Xalapa-Enrquez, Veracruz Septiembre 2009

IV

DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS


Este logro, no es solo mo, sino tambin de todos aquellos que me han
brindado su apoyo y confianza a lo largo de este camino.


A Mi Pap
Por haberme apoyado incondicionalmente y darme
siempre el ms claro ejemplo de que el amor a la
profesin y el trabajo honrado, son la clave para
llegar al xito.

A Mi Mam
Quien me enseo, que debemos aferrarnos y luchar
por lo que ms queremos en la vida.

A Mi Asesor
Gracias, por que jams perdi la fe en mi, y supo
motivarme para finalizar este proyecto.

A mis Sinodales
Quienes me ofrecieron su confianza y su apoyo a lo
largo de la licenciatura.

A Mis Compaeros y Amigos
Que a lo largo de este camino, me han brindado su
apoyo y confiaron en m
V

NDICE
RESUMEN ........................................................................................................ 1
INTRODUCCIN .............................................................................................. 2

CAPTULO 1. ADMINISTRACIN ESTRATGICA

1.1. Concepto ..................................................................................................... 7
1.2. Proceso De Administracin Estratgica ...................................................... 8
1.2.1. Seleccin De La Misin Y Las Principales Metas............................... 9
1.2.2. Anlisis Del Ambiente Externo ......................................................... 11
1.2.2.1. Modelo De Las Cinco Fuerzas De Porter .............................. 13
1.2.2.2. Anlisis Del Ciclo De Vida De Una Industria ......................... 17
1.2.2.3. El Macroambiente ............................................................... 19
1.2.3. Anlisis Del Ambiente Interno .......................................................... 21
1.2.3.1. Anlisis FODA ....................................................................... 21
1.2.3.2. Capacidades Distintivas Y Ventaja Competitiva .................... 25
1.2.3.3. Los Bloques Constructivos Genricos De La Ventaja
Competitiva .................................................................................. 27
1.2.3.4. Seleccin De Estrategias. ..................................................... 29
1.2.3.4.1. La Estrategia En La Antigedad .................................. 30
1.2.3.4.2. El Concepto De Estrategia .......................................... 30
1.2.3.4.3. Las Cinco P De La Estrategia. ................................... 31
1.2.3.4.4. Estrategias Genricas ................................................. 32
1.2.3.4.4.1. Liderazgo En Costos ........................................ 33
1.2.3.4.4.2. Diferenciacin .................................................. 34
1.2.3.4.4.3. Concentracin ................................................. 35

CAPTULO 2. LA MICRO PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA
2.1. La Empresa ............................................................................................... 37
2.1.1. Orgenes .......................................................................................... 37
VI

2.1.2. Concepto .......................................................................................... 38
2.1.3. Clasificacin De Las Empresas ........................................................ 40
2.1.3.1. Clasificacin De Acuerdo A Su Actividad Empresarial .......... 40
2.1.3.2. Clasificacin de acuerdo al origen del capital ....................... 41
2.1.3.3. Clasificacin por Magnitud ..................................................... 41
2.2. Micro, pequea y mediana empresa ......................................................... 45
2.2.1. Concepto .......................................................................................... 45
2.2.2. Perfil de la empresa pequea y mediana ......................................... 45
2.2.2.1. Industrias en las que participan las PYMES .......................... 46
2.2.2.2. Administracin en las PYMES ............................................... 48
2.2.3. Papel que desarrollan las MIPYMES en Mxico .............................. 49

CAPTULO 3. APLICACIN DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN
LAS MIPYMES MEXICANAS
3.1. Diagnostico ................................................................................................ 53
3.1.1. Problemtica De Las MIPYMES ...................................................... 53
3.1.1.1. Las Crisis de la pequea y mediana empresa. ..................... 53
3.1.1.2. Problemas recurrentes en las PYMES .................................. 54
3.1.1.3. Problemtica de la microempresa ......................................... 57
3.1.1.4. Problemas que obstaculizan el desarrollo de las PYMES ..... 58
3.1.2. Anlisis FODA de las MIPYMES mexicanas .................................... 61
3.2. Estrategias Sugeridas .............................................................................. 62
3.2.1. Contextualizacin de las estrategias propuestas ............................. 68
3.2.1.1. Estructura de mercado .......................................................... 68
3.2.1.2. Diferenciacin de productos .................................................. 69
3.2.1.3. Modelos de competencia de Mercado ................................... 70

CONCLUSIONES ........................................................................................ 72
FUENTES DE INFORMACIN ..................................................................... 76
NDICE DE FIGURAS ................................................................................... 77
NDICE DE TABLAS ..................................................................................... 78
1

RESUMEN

La micro, pequea y mediana empresa mexicana es el centro del sistema
econmico de nuestro pas y proporciona empleo al 72% de la PEA.
Lamentablemente la gran mayora de ellas fracasa dos aos despus de haberse
creado. Por ello, en este trabajo, se utiliza a la administracin estratgica,
entendida como la identificacin y descripcin de las estrategias que los gerentes
utilizan para alcanzar un desempeo superior y una ventaja competitiva para sus
organizaciones; como una herramienta para que, pueda superar la problemtica a
la que se enfrentan las MIPYMES en la actualidad, mediante un conjunto de
estrategias que se proponen con el propsito de que la organizacin las implante.
Mediante estas estrategias se busca crear una ventaja competitiva en la empresa
que las implemente, para que obtenga una mayor penetracin en el mercado
donde compita y asegurar su permanencia en el mismo.
2

INTRODUCCION
3

Las empresas, sean muy pequeas o grandes, son sistemas formados por
recursos materiales, informacin y personas que interactan entre si y con el
medio que les rodea para alcanzar objetivos.

Constantemente los administradores, economistas y aquellas personas que
buscan obtener mejores resultados en la operacin de las empresas, se
preocupan por idear nuevas tcnicas administrativas que conduzcan a la
obtencin de mayor rendimiento, eficiencia, calidad, y por supuesto, mayores
utilidades; lamentablemente por lo general tales tcnicas estn dirigidas hacia
grandes empresas, lo cual origina que no se preste la debida atencin a las micro,
pequeas y medianas empresas.

Diariamente se inician, en todas partes del pas, cientos de pequeos negocios
que luchan en la difcil prueba de su iniciacin y subsistencia y muchos de ellos
fracasan debido a la multitud de problemas con que se encuentran as como la
falta de capacitacin tcnica y administrativa para resolverlos.

Actualmente las MIPYMES son el motor de nuestro pas, su xito est
estrechamente relacionado con el futuro de Mxico puesto que aportan 71.01 %
de los empleos en Mxico, sin embargo esta cifra no es equiparable a su
aportacin al Producto Interno Bruto, que es poco ms del 50%.

Desgraciadamente, el 50% de las MIPYMES mueren a los dos aos de vida y
en algunos casos mucho antes supongamos que esto se debe a la Problemtica
en que la MIPYME se ve inmersa desde el momento de su creacin.
4

El primer compromiso de un administrador, es asegurar la supervivencia de la
empresa que dirige, por ello deben utilizar todas las herramientas que tengan a su
alcance.

La empresa necesita un plan estratgico ya que en caso de contar con l, sera
como un barco sin timn, ni siquiera los pilotos ms experimentados, los mejores
ingenieros ni los ms prominentes administradores, podran trabajar sin tener
como base un plan, y es que nadie puede tener presente muchos detalles
mientras resuelve una docena de asuntos diferentes. Un plan estratgico
permitir a la empresa adelantarse a sus competidores ms cercanos antes de
que ellos lo hagan.

El presente trabajo, pretende facilitar a los administradores de las MIPYMES,
una serie de estrategias propuestas que sean posibles de implementar ante una
determinada situacin, utilizando el proceso de la administracin estratgica.
Lo cual, permitir fortalecer a las MIPYMES, adelantarse a los eventos que
pudiesen afectarles e incluso, tomar provecho de aquellas situaciones que lo
permitan.

Ahora, que es una epoca de inestabilidad en los diferentes mercados de
valores del mundo , lo cual repercute directamente en cualquier actividad
econmica que se desempee dentro de nuestro pais.

Si ofrecemos a la Micro, Pequea y Mediana Empresa, estrategias
encaminadas a la solucion de los problemas que se presentan comunmente, y
afectan su permanencia en el mercado, estaremos en el camino correcto para
conservar empleos , reactivar la economia y asi poder superar esta epoca de
incertidumbre



5


El presente trabajo, se encuentra compuesto por tres capitulos:

Dentro del primer captulo se analiza el marco terico, y hace referencia a la
administracin estratgica, enfocado principalmente en el estudio del proceso de
administracin estratgica y la construccin de estrategias que permitan a las
empresas hacer frente a los retos que se le presentan.

En el segundo captulo, podemos encontrar el marco contextual, donde se
estudia a la empresa, su clasificacin y en especial la naturaleza de la Micro,
Pequea y Mediana empresa mexicana.

Es en el tercer captulo, donde se presenta el diagnostico de las MIPYMES
mexicanas as como una serie de estrategias que las empresas anteriormente
mencionadas, podrn implementar con el objetivo de ayudar y orientarlas a llevar
a cabo un proceso de administracin estratgica y obtener el mximo
aprovechamiento de los recursos de la organizacin.
6

CAPITULO 1
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
7

Si bien algunas Empresas alcanzan el xito, muchas otras fracasan sin
siquiera haberse acercado a l, entonces Cul es ese ingrediente que distingui
en su momento el negocio denominado El Puerto de Beyrouth?, que era dirigido y
administrado por El Sr. Lzaro Chedraui Chaya y Doa Anita Caram de Chedraui.
La rentabilidad de una compaa, es decir, el retorno sobre el capital
invertido, est determinado por las estrategias que adoptan sus gerentes, (HILL
2005), por ello considero que un eficiente proceso de la administracin estratgica,
dedicacin y empeo, pueden ser lo que diferencia un caso de xito de entre
todos los dems.


1.1 Concepto

Hill define a la administracin estratgica como la identificacin y descripcin
de las estrategias que los gerentes utilizan para alcanzar un desempeo superior y
una ventaja competitiva para sus organizaciones (Ibid. p. 5).

La administracin estratgica, implica la aplicacin del proceso de planeacin
estratgica en una empresa, que le permitir aprovechar sus fortalezas y las
oportunidades que el ambiente le ofrece.
8


1.2 Proceso De Administracin Estratgica

El proceso formal de la planeacin estratgica tiene cinco pasos principales:
1. Seleccin de la misin corporativa y de las principales metas corporativas.
2. Anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar
oportunidades y amenazas
3. Anlisis del ambiente operativo interno sobre las fuerzas de la organizacin
para identificar fuerzas y debilidades.
4. Seleccin de estrategias que construyan sobre las fuerzas de la
organizacin y corrigen sus debilidades para poder aprovechar las
oportunidades externas y oponerse a las amenazas externas.
5. Puesta en prctica de la estrategia.


Figura 1.1 Proceso de Administracin Estratgica
1
Seleccin de
la misin y
las
principales
metas
2
Analisis del
ambiente
externo
3
Analisis del
ambiente interno
4
Seleccion de
estrategias
5
Puesta en
practica de la
estrategia.
9

Los primeros cuatro pasos reciben el nombre de Formulacin de Estrategias. La
implementacin de estrategias, conlleva el diseo de estructuras organizacionales
y sistemas de control adecuados, que permitan poner en prctica la estrategia, as
como evaluar su desempeo.

1.2.1 Seleccin De La Misin Y Las Principales Metas

El primer componente de la administracin estratgica, es la declaracin de misin
de la organizacin, esto es, una descripcin o afirmacin de porque una empresa
est en operacin. Est compuesta por tres elementos principales:
1. La raison dtre (misin o visin de la empresa)
2. Declaracin de los valores o estndares orientadores clave
3. Declaracin de las principales metas u objetivos
La misin o visin es una declaracin formal de los que la empresa intenta
lograr en el mediano a largo plazo. Su objetivo es proporcionar una plataforma
para pensar en forma estratgica. En estas declaraciones se expresa futuro
deseado al que los gerentes de una empresa luchan por llegar.
Los valores de una empresa, definen la manera en que gerentes y
empleados deben conducirse, en que deben hacer negocio y el tipo de
organizacin que deben construir para ayudarle a una empresa a alcanzar su
misin. Generalmente se consideran el fundamento de la cultura
organizacional dentro de una compaa.
La cultura organizacional, se puede considerar como una importante
ventaja competitiva, ya que esta puede controlar la forma en que los empleados
trabajan para alcanzar los objetivos de la organizacin.
10

Una meta es un estado futuro deseado o un objetivo que la empresa intenta
alcanzar. La finalidad de las metas es especificar con precisin que es lo que se
debe hacer si la empresa ha de lograr su objetivo o visin.
Las metas que se construyen correctamente poseen cuatro caractersticas
primordiales:
1. Son precisas y medibles, de esta manera permitirn evaluar que tan
cerca o lejos estamos de alcanzarlo.
2. Se refieren a temas cruciales, para poder conservar su enfoque, se
debe mantener nicamente una cantidad limitada de metas
importantes para evaluar la compaa, las cuales deben ser ciriales o
importantes.
3. Son retadoras pero realistas, "Si yo ordenara -deca frecuentemente-
, si yo ordenara a un general que se transformara en ave marina y el
general no me obedeciese, la culpa no sera del general, sino ma"
Antoine Saint-Exupry. Debemos mantener metas realistas, que
animen a los empleados y dems directivos a trabajar por
alcanzarlas, pero lo suficientemente sencillas para que nos permitan
tomarlo como si fuera un reto.
4. Especifican un periodo en el cual se deben alcanzar cuando es
adecuado. Los plazos pueden funcionar como motivadores y darle
un sentido de urgencia a los objetivos.
Una meta bien construida permitir evaluar el desempeo de los gerentes.





11

1.2.2 Anlisis Del Ambiente Externo

La manera en que se constituye la industria, su dinmica y su estructura, afecta
directamente el desempeo y el rendimiento de sus compaas. Si los gerentes
conocen las fuerzas de la industria que originan oportunidades y amenazas,
podran ser capaces de tomar mejores decisiones estratgicas.
El punto de partida para el anlisis externo, es identificar la industria en que se
compite, por ello es importante definir inicialmente algunos conceptos clave:
Decimos que existe una oportunidad cuando una empresa puede formular e
implementar estrategias que le permiten volverse ms redituables; por el contrario,
las amenazas se dan cuando las condiciones en el ambiente externo ponen en
peligro la integridad y la rentabilidad del negocio de la compaa.
Una industria es un grupo de compaas que ofrecen productos o servicios que
son sustitutos cercanos uno del otro, aquellos que puedan satisfacer las mismas
necesidades bsicas del consumidos.
Los competidores son aquellos que atienden las mismas necesidades del
consumidor.
Debemos distinguir entre industria y sector, este ltimo est integrado por un
conjunto de industrias cercanamente relacionadas. Tambin es importante
reconocer la diferencia entre una industria y los segmentos de mercado, estos
ltimos son grupos separados de clientes dentro de un mercado, los cuales se
pueden diferenciar unos de otros con base a sus atributos distintivos y demandas
especficas. (Vase figura 1.2)

12


Figura 1.2 Estructura del Ambiente Externo
Una industria, es el lado de la oferta de un mercado, y las compaas dentro de la
industria, son los proveedores. Los clientes con el lado de la demanda de un
mercado, y los compradores del producto de la industria.
Los lmites de la industria son definidos por las necesidades bsicas del
consumidor que se satisfacen en un mercado, es posible que sus lmites se
modifiquen con el paso del tiempo, la evolucin de las necesidades y el
surgimiento nuevas tecnologas que le permiten a compaas en industrias antes
no relacionadas satisfacer las necesidades de los clientes en formas novedosas.
Existen modelos conceptuales que pueden evitar errores en el pensamiento
estratgico, le brindan a los gerentes un medio racional y objetivo para analizar la
dinmica de las industrias en las que compiten sus compaeros, y ayudarles a
identificar las oportunidades y amenazas.
13


1.2.2.1 Modelo De Las Cinco Fuerzas De Porter

Este modelo permite analizar las fuerzas competitivas en el ambiente de la
industria para identificar oportunidades y amenazas. Se centra en las cinco
fuerzas que moldean la competencia dentro de una industria (Vase figura 1.3)

Una fuerza competitiva dbil puede considerarse como una oportunidad, puesto
que permite a una empresa obtener mayores utilidades. El poder de las cinco
fuerzas tiene la posibilidad de alterarse con el tiempo conforme se modifican las
condiciones de la industria.
Entonces la empresa ser capaz de modificar la fuerza de una o ms de las cinco
fuerzas para su provecho a travs de su eleccin estratgica.

Figura 1.3 Fuerzas en el ambiente de la industria
14

A. Riesgo de entrada de los competidores potenciales
Los competidores potenciales son aquellas empresas que no estn
compitiendo actualmente en una industria, pero que tienen la capacidad de
hacerlo si as lo deciden.
Con frecuencia, las empresas establecidas que ya operan en la industria,
intentan desalentar a los competidores potenciales porque mientras ms
empresas ingresen a ella se vuelve ms difcil para las empresas
establecidas proteger su parte del mercado y generar utilidades.
El riesgo de entrada por parte de competidores potenciales en parte es una
funcin de la altura de las barreras de entrada, es decir, que sea costoso
para las empresas entrar a una industria.
Podemos identificar cinco fuentes principales de barreras de entrada:
Lealtad a la marca. Que es la preferencia que muestran los
compradores por los productos de cualquier empresa establecida.
Ventajas de costo absoluto. Implica que aquellas compaas que
entraran a la industria no pueden esperar igualar la menor estructura
de costos de las compaas establecidas.
Economas de escala. Son las ventajas relativas de costo que se
asocian a los grandes volmenes de produccin y disminuyen la
estructura de costos de una compaa.
Cambio de costos por parte de los consumidores. Se da cuando a
un cliente le cuesta tiempo, energa y dinero cambiar de los
productos que ofrece una empresa establecida a los que ofrece una
nueva entrante.
Regulacin gubernamental. Histricamente, las regulaciones
gubernamentales han constituido una importante barrera a la
entrada de muchas industrias.

15

B. Rivalidad entre compaas establecidas
Esta fuerza hace referencia a la lucha competitiva entre las empresas de
una industria para arrebatarse participacin de mercado unas a otras. La
lucha competitiva puede librarse a travs del precio, del diseo de
productos, del gasto en publicidad y promocin, de los esfuerzos directos
de venta, o del servicio y apoyo a posventa.
La intensidad de la rivalidad entre las compaas establecidas dentro de
una industria se da en funcin de tres factores:
(1) Una estructura competitiva en la industria. Las industrias se pueden
clasificar de acuerdo a su estructura competitiva, esta ultima hace
referencia a la cantidad y a la distribucin por tamao de las
compaas que la integran
a) Una industria fragmentada se compone de una gran cantidad de
empresas pequeas o medianas, ninguna de las cuales se
encuentra en la posicin de determinar el precio de la industria
b) Una industria consolidada est dominada por una cantidad de
pequea de grandes compaas (un oligopolio), o en casos
extremos, por una sola (un monopolio) y a menudo las compaas
estn en posicin de determinar los precios de la industria.

(2) Condiciones en la demanda. La demanda creciente de nuevos
clientes o el aumento en las compras por parte de los clientes
existentes tiende a moderar la competencia al ampliar el rango de
competencia por clientes por parte de las empresas. Cuando la
demanda crece, tienden a reducirse las rivalidades, porque todas las
compaas pueden vender ms sin tener que despojar a otras de su
participacin de mercado, por el contrario, cuando la demanda se
reduce la rivalidad aumenta puesto que las compaas se enfrentan
para mantener su participacin de mercado y sus utilidades.

16

(3) Importancia de las barreras de salida en la industria. Son factores
econmicos, estratgicos, y emocionales que evitan que las
empresas dejen una industria. Si son elevadas, las empresas quedan
atrapadas en una industria no redituable en la que la demanda
general es esttica o decreciente. Entre las barreras de salida ms
comunes podemos encontrar las siguientes:
a. Inversiones en equipo especficos, que no tienen usos
alternativos, o que no se pueden vender.
b. Elevados costos fijos de salida
c. Relaciones emocionales con una industria
d. Dependencia econmica en una sola industria
e. La necesidad de mantener una coleccin costosa de activos a
un nivel mnimo o superior para poder participar activamente
en la industria.

C. El poder de negociacin de los compradores.
Hace referencia a la capacidad que tienen los compradores para negociar a
la baja los precios que les cargan a las compaas en la industria, o bien,
para elevar los costos de estas al demandar una mejor calidad del producto
y un mejor servicio. Al reducir los precios y elevar los costos, los poderosos
compradores pueden exprimir las utilidades de una industria. De esta
manera, los poderosos compradores pueden considerarse como una
amenaza.
D. El poder de negociacin de los proveedores
Describe a la capacidad de los proveedores para elevar los precios de los
materiales para la produccin, o para eleva los costos de la industria de
otras maneras. Los proveedores poderosos se pueden convertir en una
amenaza. De manera que si los proveedores son dbiles, las compaas de
la industria, tienen la oportunidad de forzar hacia la baja los precios de los
17

materiales para la produccin y de demandar que estos tengan una mejor
calidad.
E. Productos sustitutos
Son los productos de diferentes negocios o industrias, que pueden
satisfacer necesidades similares de los clientes. La existencia de sustitutos
cercanos es una amenaza competitiva importante porque esto limita el
precio que las compaas de una industria puede asignarle a su producto, y
con ello, la rentabilidad de la industria.
Si los productos de una industria tienen pocos sustitutos cercanos, de tal
manera que estos son una fuerza competitiva dbil, entonces, si todo
permanece igual, las empresas de la industria tienen la oportunidad de
elevar precios y de ganar utilidades adicionales.

Este modelo, predice que la cada de las barreras de entrada que se
debieron a la eliminacin de regulaciones gubernamentales resultaran de un
nuevo ingreso importante, dada la intensidad de la competencia y la reduccin en
los niveles de utilidades en la industria.
Incluso cuando las barreras de entrada son muy fuertes, las compaas nuevas
pueden todava ingresar a una industria si perciben que los beneficios superan a
los costos sustanciales de entrada.

1.2.2.2 Anlisis Del Ciclo De Vida De Una Industria

La tarea a la que se enfrentan los gerentes es anticipar la forma en que el poder
de las fuerzas competitivas se modificara a medida que evolucione el ambiente de
18

la industria y formular estrategias que aprovechen las oportunidades a medida que
surjan y eso contrarreste las amenazas que van surgiendo.
El modelo del ciclo de vida de la industria es una herramienta til para analizar los
efectos de la evolucin de una industria sobre las fuerzas competitivas, el cual
identifica cinco etapas secuenciales en la evolucin de una industria, que
conducen a cinco tipos diferentes de ambiente industrial:
(1) Industrias en introduccin, apenas comienza a desarrollarse, el crecimiento
es lento debido a factores tales como la falta de familiaridad de los
compradores con el producto de la industria, precios altos debido a la
incapacidad de las empresas para aprovechar cualquier economa de
escala significativa, y canales de distribucin mal desarrollados.

(2) Industrias en crecimiento, en ella la demanda de primera vez, se ampla
con rapidez, a medida que muchos clientes nuevos entran en el mercado.
Los clientes ya se han familiarizado con el producto, los precios caen,
porque ya se tienen economas de escala y se desarrollan canales de
distribucin.

(3) Agitacin de una industria, claramente, es imposible mantener un
crecimiento explosivo de forma definida. Tarde o temprano, la tasa de
crecimiento se vuelve lento y la industria comienza la etapa de agitacin.
En esta etapa, la demanda alcanza niveles de saturacin: la mayor parte
de ella se limita a las sustituciones por que quedan pocos compradores
potenciales de primera vez. La rivalidad entre las compaas se vuelve
ms intensa.

(4) Industrias maduras, el mercado se encuentra totalmente saturado, la
demanda se limita a demanda de sustitucin y el crecimiento es bajo o
nulo. El crecimiento que exista se deriva de la expansin de la poblacin
que trae nuevos clientes al mercado, o de un aumento en la demanda de
19

sustitucin. Con frecuencia, se da una guerra de precios. Para sobrevivir la
agitacin, las empresas comienzan a centrarse en minimizar costos y
consolidar lealtad a la marca.

(5) Industrias en declinacin, en la etapa de declinacin, el crecimiento se
torna negativo debido a una diversidad de razones: la situacin
tecnolgica, cambios sociales, demografa y la competencia internacional.
En esta etapa el grado de rivalidad entre las empresas aumenta
generalmente. El principal problema de una industria en declinacin es
que la cada de la demanda provoca el surgimiento de una capacidad
excedente. Al tratar de utilizar esta capacidad, las compaas comienzan
a reducir precios, con lo que se desencadena una guerra de precios.

1.2.2.3 El Macroambiente

Las condiciones o fuerzas cambiantes del macroambiente (Vase figura
1.4) pueden a menudo modificar la estructura de una industria. Los cambios en
las fuerzas del macroambiente, tienen un impacto directo sobre cualquiera o
sobre todas las fuerzas y, con ello, el atractivo de una industria.
- Fuerzas econmicas, afectan la salud general y el bienestar de una
nacin o de una economa regional de una organizacin, lo que a su
vez, afecta la capacidad de las compaas e industrias de ganarse
una tasa adecuada de utilidades. Los cuatro factores ms
importantes en el macroambiente son la tasa de cambio del
circulante y las tasas de inflacin ( o deflacin).

- Fuerzas demogrficas, resultan de cambios en las caractersticas de
una poblacin, tales como la edad, el gnero, el origen tnico, la
raza, la orientacin sexual y la clase social.
20

- Fuerzas sociales, Se refieren a la manera en que las costumbres y
valores sociales cambiantes afectan a una industria.

- Fuerzas polticas y legales. Son el resultado de los cambios en las leyes
y en las regulaciones. Se derivan de desarrollos polticos y legales
dentro de la sociedad y afectan significativamente a los gerentes y a sus
empresas. Los procesos polticos moldean las leyes de una sociedad,
las cuales limitan las operaciones de las organizaciones y de los
gerentes, y con ello crean tanto oportunidades como amenazas.

Figura 1.4 Fuerzas del macroambiente


21

1.2.3 Anlisis Del Ambiente Interno

Es el tercero de los componentes del proceso de administracin estratgica, sirve
para aislar las fuerzas y debilidades de la organizacin. Son las fortalezas de la
organizacin, quienes conducen a un desempeo superior, sus debilidades a uno
deficiente.
Se consideran aspectos tales como identificar la cantidad y la calidad de recursos,
las capacidades de una compaa, las maneras de construir habilidades nicas o
distintivas, es decir, se examinan las fuentes de la ventaja competitiva.

1.2.3.1 Anlisis FODA


El Anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas),
requiere la generacin de una serie de estrategias alternativas o alternativas de
estrategias futuras a perseguir dadas las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas.
Esta tcnica fue ideada por Kenneth Andrews y Roland Christensen hace ms de
20 aos, su objetivo principal es identificar las estrategias que originaran un
modelo especfico para la empresa que mejor se adapte o empate los recursos y
capacidades de la empresa el ambiente en el que opera.
Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para
desarrollar una matriz FODA y requiere juicios slidos, adems de que no existe
una serie mejor de adaptaciones.
La matriz FODA es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes
a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
22

(1) Estrategias Ofensivas (Fortalezas Y Oportunidades),
(2) Estrategias de Reorientacin (Debilidades Y Oportunidades),
(3) Estrategias Defensivas (Fuerzas Y Amenazas), y
(4) Estrategias De Supervivencia (Debilidades Y Amenazas).

Las estrategias FO (Fortalezas con Oportunidades)
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones
estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para
aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las
organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una
situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene
debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando
una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas para
concentrarse en las oportunidades.

Las estrategias DO (Debilidades ante Oportunidades)
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades
externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa
tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por
ejemplo, podra haber una gran demanda de aparatos electrnicos para controlar
la cantidad y los tiempos de la inyeccin de combustible los motores de
automviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizs carezca
de la tecnologa requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia
DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de
riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia
DO sera contratar personal y ensearle las capacidades tcnicas requeridas.

23


Las estrategias FA (Fortalezas para enfrentar las Amenazas)
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una
organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un
ejemplo reciente de estrategia FA se present cuando Texas Instruments us un
magnfico departamento jurdico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas
y coreanas casi 700 millones de dlares por concepto de daos y regalas, pues
haban infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas
rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza
grave en muchas industrias.

Las estrategias DA (Debilidades para resistir a las Amenazas)
Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y
evitar las amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas
amenazas externas y debilidades internas de hecho podra estar en una situacin
muy precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra que luchar por
supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la
liquidacin.

La matriz FODA (Vase Tabla 1.1) se lleva a cabo en los ocho pasos siguientes:
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
24

6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar
las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

Fuerzas (F)

F01
F02
Fn
Debilidades (D)

D01
D02
Dn
Oportunidades (O)

O01
O02
On
Estrategias Ofensivas
(FO)

En ella se utilizan las fuerzas
para aprovechar las
oportunidades
Estrategias de
Reorientacin (DO)

Superar las debilidades
aprovechando las
oportunidades
Amenazas (A)

A01
A02
An
Estrategias Defensivas
(FA)

Usar las fuerzas para evitar las
amenazas
Estrategias de
Supervivencia (DA)

Reducir las debilidades
y evitar las amenazas.

Tabla 1.1 Matriz FODA Para La Formulacin De Estrategias.

Dado que la metodologa FODA permite desplegar mltiples estrategias
asociadas a un solo cruce de la matriz de confrontacin, stas han de
diferenciarse usando un dgito identificativo como parte de su nombre. Ejemplo:
La notacin D01O03n1, D01O03n2, D01O03n3 representa tres estrategias
asociadas a una relacin no nula descrita en la matriz de confrontacin
(concretamente entre la debilidad "D01" y la oportunidad "O03").



25

1.2.3.2 Capacidades Distintivas Y Ventaja Competitiva

Una empresa tiene una ventaja competitiva frente a sus rivales cuando su
rentabilidad es superior a la que en promedio tienen todas las compaas de la
industria. Esta ventaja competitiva se vuelve sostenida cuando la empresa es
capaz de mantener un rendimiento superior al promedio durante varios aos.
Charles Hill establece en su obra que el objetivo fundamental de una
estrategia, es lograr una ventaja competitiva porque a ella seguir una rentabilidad
superior, no importa de cual nivel se trate, para lograr una ventaja competitiva, una
empresa debe crear Habilidades Distintivas.
Las habilidades distintivas son fortalezas especificas de una firma que le
permiten diferenciar sus productos y/o lograr costos sustancialmente menores que
los de sus rivales y con ello obtener una ventaja competitiva. Se derivan de dos
fuerzas complementarias, los Recursos y Habiliadades.
Distinguir entre recursos y habilidades es fundamental para comprender que es
lo que da origen a una capacidad distintiva. Una empresa puede tener recursos
valiosos y especificos de ella misma, pero a menos que una de ellas tenga la
capacidad de utilizarlos en forma eficiente, no podra crear una habilidad distintiva.
1. Los Recursos son el capital de las asignaciones de factores financiero,
fisico, social o humano, tecnolgico y organizacional que le permiten a una
compaa crear valor para sus clientes.
a. Recursos tangibles son algo fisico, como la tierra, los edificios, la
planta, el equipo, el inventario, etc.
b. Recursos intangibles, son entidades no fisicas que fueron creadas
por la compaa y sus empleados, como los nombres de las marcas,
la reputacion de la empresa, el conocimiento y los empleados han
obtenido a traves de la experiencia, y la propiedad intelectual de la
26

misma. Comprende patentes, derechos reservados, y marcas
registradas.
2. Las Habilidades se refieren a la capacidad que tiene una empresa para
coordinar recursos y para colocarlos en un uso productivo. Son las reglas,
las rutinas, y procedimientos de la organizacin, es decir, el estilo o manera
a traves del cual toma desiciones y maneja sus procesos y sistemas de
control de su organizacin. Las habilidades son intangibles. No residen
tanto en los individuos como en la manera en que estos interactuan,
cooperan y toman desiciones dentro del contexto de una organizacin.

Para que una empresa tenga habilidades distintivas, como minimo debe tener
o bien un recurso valioso y especifico de ella y las capacidades necesarias para
aprovecharlo o bien una habilidad especifica para administrar recursos, por lo
tanto, la habilidad distintiva de una firma es mas fuerte cuando cuenta con ambas
cosas.
La ventaja competitiva lleva a una rentabilidad superior. En el nivel mas basico,
que tan redituable sea una compaa depende de tres factores:
1. La cantidad de valor que los clientes colocan en los productos de la
compaa
2. El precio que este le pone
3. Los costos de crar ese valor
Debemos resaltar la importante diferencia entre valor y precio. El valor es algo que
los clientes le asignan a un producto. Es una funcion de los atributos del producto,
como su desempeo, su diseo, su calidad y el servicio en el punto de venta y
despues de la venta.
El precio que carga por bien o servicio tipicamente es inferior al valor que el cliente
le asigna. Esto se debe a que esta captura parte de ese valor en forma de lo que
los economistas denominan excendete del consumidor.
27


1.2.3.3 Los Bloques Constructivos Genericos De La Ventaja Competitiva

Los cuatro factores que
conforman y sostienen a la ventaja
competitiva ,eficiencia superior,
calidad, innovacion, respuesta al
cliente; se deriva de las habilidades
distintivas de la empresa (Vease
figura 1.5). A su vez, le permiten a
esta diferenciar su oferta de
productos y con ello crear un mayor
valor percibido ante el cliente, y
reducir su estructura de costos.

A. Eficiencia
Un negocio constituye unicamente un dispotivo para transformar entradas de
materiales en productos. Las entradas, son factores basicos de produccion ( la
mano de obra, la tierra, el capital, la administracion y los conocimientos
tecnologicos). Los productos son los bienes y servicios que produce el
negocio. La medida mas sencilla de la eficiencia es la cantidad de entradas de
material que necesita para producir un articulo dado:
=



Mientras mas eficiente sea una empresa, menos entradas de material
necesitara para producir un producto determinado.
Ventaja
competitiva
- Bajo Costo
- Diferenciacion
Calidad
Superior
respuesta
superior al
cliente
innovacion
superior
eficiencia
superior
Figura 1.5 Factores que conforman y sostienen a la
ventaja competitiva
28

Dos de los componentes mas importantes de la eficiencia para muchas
empresas son: la productividad de los empleados y la productividad del capital.
La productividad de los empleados se mide generalemte por la produccion por
empleado, y la productividad del capital por la produccion por unidad de capital
invertido.

B. Calidad
Es posible considerar a un producto como a un conjunto de atributos. Por
ejemplo, entre los atributos de muchos productos fisicos se cuenta la forma, las
caracteristicas, el desempeo, la durabilidad, la confiabilidad, el estilo, y el diseo
del producto. Se dice que un producto, tiene una calidad superior cuando los
clientes perciben que hay mas valor en los atributos de un producto especifico, en
comparacion con los mismos atributos para los productos de la competencia.

C. Innovacion
Se refiere al acto de crear nuevos procesos. Existen dos tipos principales de
innovacion:
Innovacin de producto consiste en el desarrollo de productos que son
nuevos apra el mundo o que tienen atributos superiores a los existentes.
Innovacion del proceso es el desarrollo de un nuevo proceso para elaborar
productos y para llevarselos a los clientes.
La innovacin de productos crea el valor con el desarrollo de nuevos productos, o
de versiones mejoradas de las existentes, que los clientes perciben como ms
deseables, con lo cual aumentan las alternativas de la compaa en cuando a la
fijacin de precios.
29

D. Actitud de respuesta de los clientes
Para poder alcanzar una actitud superior de respuesta ante los clientes, una
empresa debe ser capaz de hacer un mejor trabajo que sus competidores en
cuando a la identificacin y satisfaccin de las necesidades de sus clientes.
Entonces los clientes darn ms valor a sus productos, y crearan una
diferenciacin con base en una ventaja competitiva. El mejoramiento de la calidad
de las ofertas de una empresa es consistente con el logro de una actitud de
respuesta, como lo es el desarrollo de nuevos productos con caractersticas de las
que carecen los productos existentes
El tiempo de respuesta al cliente, es el tiempo que se requiere para entregar un
producto o servicio.

1.2.4 Seleccin De Estrategias.

La palabra estrategia se ha usado de muchas maneras y diferentes
contextos a lo largo de los aos. Su uso ms frecuente ha sido en el mbito militar,
donde la nocin de estrategia lleva muchos siglos teniendo prominencia.
Recientemente se ha utilizado el trmino en el mbito de los negocios. Otro
conocido uso del mismo, es en los deportes y en juegos tales como el ajedrez.
El termino estrategia viene del griego strategos que significa un general.
El verbo griego, stratego, significa planificar la destruccin de los enemigos en
razn del uso eficaz de los recursos (BRACKER,1980)
El concepto de estrategia en un concepto militar y poltico es bien conocido
desde hace cientos de aos. En el caso de los empresarios modernos con
inclinacin competitiva, las races del concepto de estrategia tienen un atractivo
evidente.
30


1.2.4.1 La Estrategia En La Antigedad
Uno de los primeros usos del concepto estrategia en un
contexto mercantil se present en la antigua Grecia, cuando
Scrates (Vase figura 1.6) se enfrento al militarista griego
Nicomnquides. Los atenienses acababan de sostener
elecciones para elegir generales. Nicomnquides estaba
molesto porque Antstenes, un empresario, le haba ganado.
Scrates compar las actividades de un empresario con las de
un general y seal a Nicomnquides que, en toda tarea, que
quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para
alcanzar sus objetivos (XENOFN) . Jeffrey Bracker dice que, al parecer, este punto
de vista desapareci con la cada de las ciudades-estado de Grecia, y que no
volvi a aparecer sino hasta despus de la revolucin industrial.

1.2.4.2 El Concepto De Estrategia.

Una estrategia es la accin que los gerentes toman para alcanzar un o ms
de las metas de la organizacin

Segn MINTZBERG (1997) una estrategia, es el patrn o plan que integra
las principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece la
secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente
formulada ayuda a poner en orden y asignar, con base tanto en sus atributos
como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de
lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el
entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

Figura 1.6 Scrates
31

1.2.4.3 Las Cinco P De La Estrategia.

La palabra estrategia ha sido usada de mltiples maneras, y es que es un
concepto bastante amplio, y es por ello que se pude utilizar en diferentes
contextos. Por ello, se presentan a continuacin cinco definiciones de estrategia
como plan, como pauta de accin, patrn, posicin y perspectiva.
La Estrategia es un plan, una especie de curso de accin conscientemente
determinado, una gua o serie de guas para abordar una situacin
especfica. De acuerdo con esta definicin, las estrategias se elaboran
antes de las acciones en las que se aplicaran y se desarrollan de manera
consciente y con un propsito determinado. Pueden ser generales o So
Estrategia como pauta de accin, una maniobra para ganar la partida al
contrincante o competidor
Estrategia como patrn. Es un modelo, especficamente un patrn en un
flujo de acciones, consistencia en el comportamiento tanto si es consciente
como si no lo es.
Estrategia como posicin, en particular, un medio para ubicar una
organizacin en lo que los tericos de la organizacin suelen llamar un
medio ambiente. De acuerdo con esta definicin, la estrategia viene a ser
la fuerza mediadora o de acoplamiento.
Estrategia como perspectiva, su contenido implica no solo la seleccin de
una posicin, si no una manera particular de percibir el mundo. En este
sentido, la estrategia es para la organizacin los que la personalidad es
para el individuo. Es una perspectiva compartida por y entre los miembros
de una organizacin, por medio de sus intenciones y sus acciones.



32

1.2.4.4 Estrategias Genricas

El concepto de las estrategias genricas, se basa en que la ventaja
competitiva constituye la esencia de cualquier estrategia y que para lograrla es
indispensable toma una decisin; si la compaa quiere alcanzar una ventaja
competitiva, deber escoger la clase que desea obtener y el mbito donde lo
har. contentar a todo el mundo, es sinnimo de mediocridad estratgica y de un
desempeo por debajo del promedio, porque a menudo, significa que no existe en
absoluto una ventaja competitiva.
Una estrategia genrica, no favorece un desempeo sobresaliente si no
puede ser sostenida frente a los competidores, pero las acciones que mejoran la
estructura de la industria tambin pueden aumentar la rentabilidad en todo el
sector industrial aunque se limiten.
Para que una estrategia sea sostenible, es preciso que la empresa cuente
con algunas barreras que dificulten la imitacin de su estrategia. Pero como las
barreras nunca son insuperables, casi siempre se requiere que ofrezcan un blanco
mvil, invirtiendo para mejorar continuamente su posicin.
Los dos tipos bsicos de estrategias, costos bajos y diferenciacin,
combinados con el mbito de las actividades en que las empresas intentan
obtenerlos, dan origen a tres estrategias genricas para lograr un desempeo
superior al promedio de la industria: liderazgo en costos, concentracin en los
costos y concentracin en la diferenciacin. La estrategia de concentracin,
presenta dos variantes: la concentracin de costos y la diferenciacin.




33

1.2.4.4.1 Liderazgo En Costos

Esta clase de liderazgo, es quiz la estrategia genrica ms clara. Consiste
en que la organizacin se propone convertirse en el fabricante de costo bajo de su
industria. Ella tiene un mbito extenso, atiende a muchos de sus segmentos e
incluso puede operar en sectores industriales afines.
Las fuentes de esa ventaja son diversas y estn subordinadas a la
estructura de la industria. Por ejemplo la bsqueda de economas de escala, la
tecnologa de patente, el acceso preferencial a materias primas y otros factores.
Si una compaa, alcanza el liderazgo global en costos y lo mantiene, ser
un participante por arriba del promedio en su sector industrial a condicin de que
pueda controlar los precios en el promedio de la industria o cerca de el. Su
posicin origina rendimientos mayores con precios equivalentes o ms bajos que
los rivales.
Con todo, no puede prescindir de los criterios de la diferenciacin. Si no se
percibe su producto es semejante al de sus rivales o si no es aceptable para los
compradores, se ver obligado a reducir los precios muy por debajo de la
competencia para ganar ventas y ello puede nulificar su posicin dominante en
costos.
Entonces un lder en costos, debe alcanzar la paridad o proximidad en la
diferenciacin frente a la competencia para ser un participante destacado, aunque
su ventaja competitiva se funde en el liderazgo en costos.
La lgica estratgica en esta clase de liderazgo, exige ser el lder en
costos, no una de las empresas que contienden por la posicin. Cuando ms de
una empresa aspira al liderazgo, la rivalidad suele ser feroz por que consideran
decisivo cada punto del mercado. Si una no puede obtener el liderazgo y
persuadir a las otras de que abandonen sus estrategias, las consecuencias
34

serian desastrosas para la rentabilidad y tambin para la estructura a largo plazo
de la industria.
El liderazgo en costos, es una estrategia que depende mucho de las
prioridades, salvo que un gran cambio tecnolgico le permitir a una firma
modificar radicalmente su posicin en los costos.

1.2.4.4.2 Diferenciacin

En ella la compaa intenta distinguirse dentro de su sector industrial en
algunos aspectos ampliamente apreciados por los compradores. Escoge uno o
ms atributos que juzgue importantes y adopta un posicionamiento especial para
atender esas necesidades. Ve premiada su singularidad con un precio ms alto.
Cada industria tiene sus propios medios de diferenciarse. Puede basarse en
el producto propiamente dicho, en el sistema de entrega que lo vende, en el
mtodo de mercadotecnia y muchos otros factores.
La empresa que logre obtener y sustentar la diferenciacin tendr un
desempeo por arriba del promedio de la industria, si su precio alto supera los
costos adicionales en que incurre por su singularidad. As pues, este tipo de
compaas siempre deben buscar tipos de diferenciacin que permitan un precio
especial mayor que el costo de ella.
La lgica de la estrategia de diferenciacin exige que la empresa seleccione
los atributos que sean distintos a los de sus rivales. Si quiere fijar un precio
elevado, deber ser verdaderamente nica en el algo o ser percibida como tal.
Pero a diferencia del liderazgo en costos, puede haber ms de una estrategia
exitosa en una industria si existen varios atributos apreciados por muchos clientes.

35

1.2.4.4.3 Concentracin

Se basa en la eleccin de un estrecho mbito competitivo dentro de un
sector industrial. La empresa selecciona un segmento o grupo de segmentos de l
y adapta su estrategia para atenderlos excluyendo a los restantes. Al optimizarla
en ellos, intenta conseguir una ventaja competitiva a pesar de no poseerla en
absoluto.
La estrategia de concentracin tiene dos variantes. En la concentracin
basada en costos, la empresa busca una ventaja de este tipo en el segmento
elegido, mientras que en la concentracin basada en la diferenciacin procura
distinguirse en el. Ambas variantes se fundan en las diferencias entre los
segmentos meta y otros de la industria. Los primeros deben tener clientes con
necesidades especiales, pues de lo contrario el sistema de produccin, y el de
entrega que mejor atienda debern distinguirse del que tienen los otros
segmentos. La concentracin basada en costos aprovecha las diferencias de
comportamiento de los costos en algunos segmentos, mientras que la basada en
la diferenciacin, explota las necesidades especiales de los miembros de ciertos
segmentos. Se supone que los segmentos no estn bien atendidos por los
competidores que tienen adems otros clientes.
La concentracin consiste esencialmente en aprovechar las pequeas
diferencias del segmento respecto de la industria en conjunto.
36


CAPITULO 2
LA MICRO PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA
37



2.1 La Empresa

Las empresas son el principal factor dinmico de la economa de una
nacin y constituyen a la vez un medio de distribucin que influye directamente en
la vida privada de sus habitantes. Nacen para satisfacer las necesidades de
la sociedad, creando satisfactores a cambio de una retribucin que compensa el
riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios. Actualmente, la
empresa, alcanza la categora de ente social, con caractersticas y vida propias,
que favorece al progreso humano.

2.1.1 Orgenes
Es en la ley romana, donde aparecen los primeros indicios de la existencia
de las empresas, ya que los romanos originaron el concepto de persona colectiva,
que entiendo como persona moral, al distinguir el todo colectivo, separndolo
jurdicamente de sus componentes individuales. Debido a que se formaron
demasiadas sociedades y corporaciones sin haber estado lo suficientemente
reguladas, tuvieron que ser disueltas por una ley aprobada 64 aos de nuestra
era. Posteriormente fueron revividas y correctamente reglamentadas por julio
csar, y entre los requisitos se estableca que los objetos de la asociacin se
definieran en los contratos de incorporacin, mismos que se someteran a la
aprobacin de los poderes pblicos.
38

Ms adelante, despus de la cada del imperio romano, este tipo de
organizaciones no tuvieron mucho xito y fueron reemplazadas por las uniones o
las corporaciones de trabajadores, sin embargo, es en la poca moderna cuando
vuelven a florecer, constituyendo grandes organizaciones cuyo comienzo fue en
Inglaterra.
Hasta el ao 1871, que el estado de Carolina del norte pudo enorgullecerse
de ser el primero desde la cada del imperio romano en decretar una ley
permitiendo a las sociedades o corporaciones, con objeto de efectuar negocios en
trminos de igualdad para todos aquellos que desearan utilizarla.

2.1.2 Concepto
El termino empresa, no es sencillo de definir, ya que se le dan enfoques muy
variados, en su ms simple acepcin, significa la accin de emprender una cosa
con un riesgo implcito. A continuacin, se presentaran una serie de definiciones
que permitir acuar un concepto propio:
La entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de
produccin y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de
prestacin de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente
responsabilidad.
- Diccionario de la real academia espaola

Es la unidad econmico-social en la que el capital, el trabajo y la direccin
se coordinan para lograr una produccin que responda a los requerimientos
del medio humano en que la propia empresa acta.
- Isaac Guzmn Valdivia

39

Es la unidad productiva o de servicio que, constituida segn aspectos
prcticos o legales, se integra por recursos y se vale de la administracin
para lograr sus objetivos.
- Jos Antonio Fernndez Arena
Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor, bien se trate de
mercancas o de servicios para obtener una ganancia o utilidad mutuas.
-Petersen y Plowman
Grupo social que, a travs de la administracin del capital y el trabajo, se
producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las
necesidades de la comunidad.
- Lourdes Munch Galindo

Tomando en cuenta estas definiciones del concepto de empresa, podemos
concluir que:

Una empresa es un ente social,
formado por recursos humanos,
tecnolgicos, materiales, financieros
e intelectuales, que permiten
satisfacer las necesidades de una
determinada porcin del mercado,
as como las expectativas de los
Stakeholders. (Vase figura 2.1)


Recursos Materiales
y Financieros
Recursos
Humanos
Recursos
Tecnologicos
e
Intelectuales
Figura 2.1 Recursos que conforman una empresa
40

2.1.3 Clasificacin De Las Empresas

2.1.3.1 Clasificacin De Acuerdo A Su Actividad Empresarial

- Las comerciales que son las que de conformidad con las leyes federales
tienen ese carcter y no estn comprendidas en las fracciones siguientes.

- Las industriales entendidas como la extraccin, conservacin o
transformacin de materias primas, acabado de productos y la elaboracin
de satisfactores.

- Las agrcolas que comprenden las actividades de siembra, cultivo, cosecha
y la primera enajenacin de los productos obtenidos, que no hayan sido
objeto de transformacin industrial.

- Las ganaderas que son las consistentes en la cra y engorda de ganado,
aves de corral y animales, as como la primera enajenacin de sus
productos, que no hayan sido objeto de transformacin industrial.

- Las de pesca que incluyen la cra, cultivo, fomento y cuidado de la
reproduccin de toda clase de especies marinas y de agua dulce, incluida la
acuacultura, as como la captura y extraccin de las mismas y la primera
enajenacin de esos productos, que no hayan sido objeto de
transformacin industrial

- Las silvcolas que son las de cultivo de los bosques o montes, as como la
cra, conservacin, restauracin, fomento y aprovechamiento de la
vegetacin de los mismos y la primera enajenacin de sus productos, que
no hayan sido objeto de transformacin industrial.
41

2.1.3.2 Clasificacin de acuerdo al origen del capital

Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carcter a
quienes dirijan sus actividades, las empresas pueden clasificarse en:
a) Publicas En este tipo de empresas el capital pertenece al estado y,
generalmente, su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social.
b) Privadas, Lo son cuando el capital es prioridad de inversionistas
privados y la finalidad es eminentemente lucrativa.

A su vez, pueden ser:
a) Nacionales, cuando los inversionistas son nacionales o nacionales y
extranjeros,
b) Transnacionales, cuando el capital es preponderantemente de origen
extranjero y las utilidades se reinvierten en los pases de origen.

2.1.3.3 Clasificacin por magnitud
La Clasificacin de las empresas por magnitud es uno de los criterios ms
utilizados y, para efectos de este estudio, el ms til. De acuerdo al tamao
de la empresa se establece que puede ser Micro, Pequea, Mediana o Grande;
Sin embargo, trazar los lmites entre unas y otras resulta complejo, por ello se
presentan a continuacin algunos de los criterios ms utilizados, para realizar esta
tarea
En el ao de 1985 la secretaria de comercio y fomento industrial (SECOFI),
actualmente secretaria de economa, estableci de manera oficial los criterios para
clasificar a la industria de acuerdo a su tamao. El 30 de abril de ese ao, publico
42

en el diario oficial de la federacin el programa para el desarrollo integral de la
industria pequea y mediana, en la que se establece la clasificacin bajo los
siguientes estratos:
Microindustria. Las empresas que ocuparan hasta 15 personas
Industria pequea. Las empresas que ocuparan hasta 100 personas
Industria mediana. Las empresas que ocuparan hasta 250 personas
1


Desde entonces, el marco normativo y regulatorio de las actividades econmicas
de los micros, pequea y mediana empresas, lo ha establecido la Secretaria de
Economa (antes SECOFI).
El 13 de abril de 1999 la SECOFI resalto que los nuevos criterios (Vase Tabla
2.1) a considerar toman en cuenta el nmero de empleados en cada
establecimiento como nica variable de estratificacin, que utilizaba esa misma
variable mas ventas netas anuales.
2

Giro
Tamao
Industrial Comercial Servicios
Micro empresa
1 - 30 empleados 1 - 5 empleados 1 20 empleados
Pequea empresa
31 - 100 empleados 6 -20 empleados 21- 50 empleados
Mediana empresa
101 - 500 empleados 21 - 100 empleados 51 100 empleados
Grande empresa
501 o ms 101 o ms 101 o ms
Tabla 2.1 Criterios de Clasificacin de las empresas de acuerdo a la SECOFI

1
(Instituto Nacional de Estadistica, Geografia e Informatica 2004)
2
(J. R. VALENCIA 2006)
43

De acuerdo a la comisin econmica para Amrica latina (CEPAL), se
considera a una pequea empresa como aquella que cuenta con 5 empleados por
lo menos y un mximo de 49 empleados, una mediana empresa es la que tiene a
su servicio entre 50 y 250 empleados, mientras que una empresa grande, cuenta
con, por lo menos 500 empleados.
La Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE),
presenta algunos criterios para clasificar a las empresas de acuerdo a su
magnitud, tomando en cuanta 3 variables distintas: personal ocupado total, ventas
anuales y balance anual (vase tabla 2.2)

Tamao de la empresa Personal
ocupado total
Ventas anuales
()
Balance anual ()
Micro 1 a9 Menor a 2 millones Menor a 2 millones
Pequeo 10 a 49 Menor a 10
Millones
Menor a 10
Millones
Mediana 50 a 249 Menor a 50
millones
Menor a 43
millones
Grande Ms de 250 Mayor a 50
millones
Mayor a 43
millones
Tabla 2.2 Criterios de clasificacin de las empresas segn la OCDE

El 30 de diciembre de 2002, se publico en el diario oficial de la federacin la
ley para el desarrollo de la competitividad de la Micro, Pequea y Mediana
Empresa con el objeto promover el desarrollo econmico nacional a travs del
fomento a la creacin de micro, pequeas y medianas empresas y el apoyo para
su viabilidad, productividad, competitividad y sustentabilidad. Asimismo
incrementar su participacin en los mercados, en un marco de crecientes
encadenamientos productivos que generen mayor valor agregado nacional.
44

Dentro de esta ley, en el artculo 3, se presenta la estratificacin establecida por
la Secretara, de comn acuerdo con la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico
(Vase Tabla 2.3) Este criterio, contempla exclusivamente al personal ocupado
total que labora en los establecimientos.

Sector/ Tamao Industria Comercio Servicios
Micro 0-10 0-10 0-10
Pequea 11-50 11-30 11-50
Mediana 51-250 31-100 51-100
Tabla 2.3 Estratificacin de las empresas mexicanas

Esta ltima clasificacin es la que se encuentra establecida en el marco legal
mexicano, por lo tanto, ser la que se utilice a para efectos de este trabajo.
45

2.2 Micro, pequea y mediana empresa

2.2.1 Concepto
Las MIPYMES, De Acuerdo a la ley para el desarrollo de la competitividad de la
micro, pequea y mediana empresa; son las micro, pequea y medianas
empresas, que se han constituido legalmente.
De acuerdo a la Secretaria de Hacienda y Crdito Pblico, las PYMES
son:Aquellas empresas cuyos ingresos acumulables en el ejercicio inmediato
anterior no sean superiores a 20 millones de pesos, pero tampoco inferiores a
milln y medio de pesos.

2.2.2 Perfil de la empresa pequea y mediana

En las empresas pequeas y medianas la estructura es familiar, es decir,
los dueos y los miembros que la operan toman decisiones estratgicas y
operativas, son miembros de una o varias familias. Estn encabezadas
caractersticamente por un director que es un hombre de 44 aos, con 14 aos
de escolaridad y es empresario por herencia.
Para la mayora de los directores, el objetivo principal es maximizar utilidades. Los
procedimientos administrativos son sumamente personalizados, es decir,
consisten en la vigilancia estrecha sobre las operaciones. La toma de decisiones
es centralizada y la ejecucin la realizan jefes de rea, a quienes se les
responsabiliza por los resultados obtenidos.
46

El medio en que se desarrollan las empresas es complejo y sostienen relaciones
con otras organizaciones, como proveedores, clientes, competencia, asociaciones,
bancos, gobierno y despachos profesionales de consultora.
A juicio de los empresarios son ocho los problemas ms difciles que actualmente
encaran en sus organizaciones: recursos humanos, deficiencias del gobierno, falta
de seriedad de los proveedores, financiamiento, materias primas (calidad y
escasez), mercados, competencia y deficiente organizacin.
Algunos empresarios afirman que no quieren crecer ms, ya que en caso de
hacerlo, podra escapar de sus manos el control de su empresa
La planeacin (estratgica y tctica), es prcticamente inexistente dentro de las
pequeas y medianas empresas.

2.2.3 Industrias en las que participan las PYMES

Joaqun Rodrguez Valencia (2006) enuncia en su texto que las PYMES, llenan
huecos en la economa, es decir, existen una buena cantidad de actividades
econmicas dentro de las industrias primarias, de produccin intermedia y de
bienes terminados, que resulta ms conveniente realizarlas en Empresas de
menor tamao.
Las PYMES poseen caractersticas que les permiten participar en los
diversos niveles de la industria:
Industrias primarias: Energa elctrica, petrleo, gas, carbn, extraccin de
minerales metlicos, productos qumicos, extraccin de madera, ganadera
y pesca
47

Industrias de produccin intermedia: Productos del petrleo, productos del
carbn, hierro y acero, productos qumicos, papel y productos de papel,
materiales de construccin y textiles
Industrias de bienes terminados: Productos alimenticios, bebidas, tabaco,
calzado, prendas de vestir, muebles y accesorios, madera y corcho,
productos de caucho, productos minerales no metlicos, productos
metlicos, maquinaria, aparatos y accesorios elctricos y equipo de
transporte.
A continuacin se presenta una grafica en el que se detallan la cantidad de
empresas que participan en cada uno de los sectores de la economa. (vase
figura 2.2) podemos apreciar que la mayora de las empresas se dedican a las
actividades comerciales, ya que permiten que los dueos y empleados tengan una
menor especializacin y que muchas veces implica una menor inversin en
activos fijos por parte de la empresa.
Actividades
Comerciales
51%
Actividades de
Servicios
36%
Actividades
Industriales
13%
Participacion por Sector
Figura 2.2 Participacin de las MIPYMES por sector
48


2.2.4 Administracin en las PYMES

En lo referente a la administracin de la pequea empresa, esta
generalmente es emprica, y en la mayora de los casos es llevada cabo por el
dueo de la empresa, quien realiza una gran cantidad de actividades dentro de la
misma.

La administracin de las PYMES en las reas funcionales tiene las siguientes
caractersticas:
Financiera, el empresario toma decisiones basado en su experiencia
Produccin, las polticas y reglas en esta rea se limitan a actividades
de mantenimiento, control y manejo de materiales y herramientas
Recursos Humanos, tal como muchas de las actividades administrativas,
las que hacen referencia al manejo del personal en la empresa, son
realizadas por el dueo: las rdenes, la supervisin, las contrataciones
de personal, etc. Todas estas actividades se hacen sobre la marcha, es
decir, como resultado de la emergencia. En cuanto al aprendizaje, es
decir, la induccin, funciones nuevas, cambio de programa o equipo, se
hace sobre la marcha, es decir cuando se va haciendo necesario el que
el personal conozca las actividades.

La planeacin en las PYMES, que se desarrolla en el corto plazo, es decir
con poca anticipacin, se enfoca primordialmente a aspectos contables, laborales
y tributarios. Son las empresas que ya tienen colocados sus productos en
mercados regionales o nacionales las que planean a mediano plazo. Mientras
que la planeacin a largo plazo, no existe, excepto en aquellas empresas que han
incursionado a los mercados internaciones.
49

2.2.5 Papel que desarrollan las MIPYMES en Mxico

La pequea y mediana empresa, constituye, hoy en da, el centro del
sistema econmico de nuestro pas y podemos la podemos observarlo en la
siguiente grafica, de acuerdo a la informacin declarada por el Sistema de
Informacin Empresarial Mexicano (2009), actualmente las MIPYMES representan
al 99.322% de la totalidad de las empresas mexicanas (vase la figura 2.4).



La importancia de la pequea y mediana industria no solo puede medirse
por el nmero de establecimientos, sino tambin por el capital invertido que
representan; por el valor de su produccin; por el valor agregado; por las materias
primas que consumen; por la formacin de capital fijo; por los empleados que
92.621%
5.348%
1.353%
0.678%
Figura 2.4 Distribucion de las empresas por su tamao
micro
pequea
mediana
grande
50

generan y por la capacidad de compra que dan a la poblacin trabajadora
mediante los sueldos y salarios.
De acuerdo al Instituto Nacional de Estadstica, geografa e informtica, las
MIPYMES mexicanas, Generan 72% de los empleos para un 79% de la
poblacin, lo cual indica que la mayor parte de los mexicanos que se encuentran
econmicamente activos laboran en la Micro, Pequea y Mediana Empresa (vase
figura 2.5). (INEGI, 2002)

Figura 2.5 Personal Ocupado por Estado

La pequea y mediana industria contribuye a elevar el nivel de ingresos de la
poblacin, al crear un mecanismo redistributivo de la propiedad entre parientes y
amigos que son quienes forjan una idea e inician una actividad industrial en
pequea escala. De esta manera, esta clase de empresas son un mecanismo de
captacin de pequeos ahorros para hacerlos productivos, ahorros que de otra
forma permaneceran ociosos.
18.5
12.8
7
3.7
2.7
3.9
5
7
10.4
8.5
7.1
13.3
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
1
2003
0 a 2
3 a 5
6 a 10
11 a 15
16 a 20
21 a 30
31 a 50
51 a 100
101 a 250
251 a 500
501 a 1000
1001 y mas
51


VILLASEID (1980) afirma que existen tres aspectos que la pequea y mediana
empresa cumplen una funcin definida dentro del desarrollo general del pas, y
especficamente en el proceso de industrializacin:
I. Llenar huecos en la produccin. Esto se da cuando las demandas totales
son pequeas o bien cuando las demandas totales son en pequea escala
o cuando varias empresas grandes del mismo ramo requieren de una
misma parte o material en reducida cantidad, pero les resulta incosteable
fabricarla ellas mismas.

II. Crear y fortalecer una clase empresarial. La pequea empresa constituye
una escuela practica para formar empresarios, administradores y tcnicos.
La pequea escala de operaciones les permite ir adquiriendo las disciplinas
necesarias sin grandes quebrantos econmicos, porque adems de su
reducido tamao, la pequea empresa tiene todas las funciones a la vista.

III. Proporcionar mayor nmero de empleos. En las pequeas y medianas
empresas, se puede utilizar ms fuerza de trabajo por unidad del capital
invertido, contribuyendo de manera efectiva a la solucin del problema de
excedentes de trabajadores del campo y el proporcionar empleo a los
migrantes que han regresado al territorio nacional, vctimas de la crisis
econmica mundial
52

CAPITULO 3
APLICACIN DE LA ADMINISTRACIN
ESTRATGICA EN LAS MIPYMES MEXICANAS
53


3.1 Diagnostico


3.1.1 Problemtica De Las MIPYMES

En la actualidad resulta complicado definir los factores que estn influyendo
en las empresas mexicanas, podramos citar al filosofo griego Aristteles, quien
afirmo que lo nico constante es el cambio.
Si bien las MIPYMES se adaptan a una situacin que se presento recientemente,
ya est ocurriendo otro cambio, se presentan contingencias, fluctuaciones en los
mercados, etc.

3.1.1.1 Las Crisis de la pequea y mediana empresa.

Las pequeas empresas, se enfrentan a una serie de crisis a lo largo de su
permanencia en el mercado, la crisis de lanzamiento, la crisis de liquidez, la crisis
de delegacin, la crisis de liderazgo, la crisis de financiamiento, la crisis de
prosperidad y la crisis de continuidad.
Durante la crisis de lanzamiento, se presentan problemas como la inexperiencia
de los dirigentes, inadecuados sistemas de informacin, as como
Subcapacitacin, tanto de los dirigentes como de los empleados.
La crisis de liquidez, se presenta debido a que existe un aumento en las
inversiones que est ligado directamente al crecimiento de la empresa, y entonces
esta se endeuda exageradamente para compensar la subcapitalizacin.
54

La crisis de Liderazgo, se debe a que el gerente, quien usualmente es el dueo,
percibe la empresa como una continuacin de s mismo, y no escucha a los
dems miembros de la organizacin.
Cuando se da una rpida expansin, y no existe una cantidad suficiente de capital
para invertir, la empresa alcanza los limites de crdito bancarios o de proveedores,
generndose asi la crisis de financiamiento.
Una vez que la empresa ha superado las crisis anteriormente mencionadas, se
presenta la crisis de Prosperidad, donde los socios se comienzan a pagar
dividendos excesivos, en lugar de reinvertir una parte de las ganancias en la
empresa. Comienzan a relajarse y confiar en que simplemente habr ventas del
producto o servicio que se ofrece.
Finalmente, se presenta la crisis de Continuidad donde se presentan diferencias
entre los accionistas, tal vez la defuncin del gerente general y se impone un
sucesor generando desavenencias en el equipo dirigente.

3.1.1.2 Problemas recurrentes en las PYMES

A continuacin se presentan algunos de los problemas ms recurrentes en las
PYMES segn Hctor Debarando y Margarita Hurtado.
- No planificar el futuro de la empresa, en la mayora de las PYMES, dueos
y colaboradores estn enfocados en la operacin diaria y rara vez planifican
el futuro. A veces no se tiene la preparacin o el tiempo necesarios, pero
generalmente no se percibe el valor de disponer de un plan de accin y por
ello no se asignan los recursos requeridos para elaborarlo. Muchos
empresarios atribuyen su falta de planeacin a que los mtodos destinados
a tal fin son complicados y demandan demasiado tiempo.
55

- Atender a mercados que tienen alta probabilidad de caer simultneamente
si elegimos mercados altamente interconectados, aunque tengan una baja
probabilidad de caer, debemos percatarnos que estamos tomando un
riesgo, ya que si ambos caen al mismo tiempo, la empresa enfrentara
consecuencias desastrosas.

- Entrar a negocios que demandan mucho capital antes de comenzar a
generar ingresos. Esta es una causa de fracaso bastante comn al arrancar
una empresa. Muchas PYMES han desaparecido incluso antes de
comenzar a generar ingresos. Cuanto mas capital inicial se requiere mayor
es el riesgo que se corre.

- Confundir crecimiento y desarrollo. El primero esta relacionado con el
tamao de una organizacin, el segundo con las habilidades que esta tiene.
El crecimiento de una empresa puede medirse en cantidad de personas,
ventas, utilidades o participacin del mercado. El desarrollo, en cambio,
aumenta a medida que un mismo grupo de personas es capaz de hacer
ms cosas.

- No innovar. las PYMES creen que no pueden dase el lujo de buscar la
innovacin, y dejan esta tarea a las grandes empresas quienes invierten
grandes cantidades de dinero en investigacin y desarrollo. Se debe tomar
en cuenta que la innovacin depende mas de la creatividad que del dinero
que se tiene. El primer paso para innovar es, entonces, confiar en que es
posible; el segundo paso es incentivar el pensamiento creativo; el tercer
paso es dar seguimiento a las ideas que se generan, poniendo en prctica
aquellas que resultan prometedoras.

- Creer que cualquier tecnologa nueva puede ayudar a la empresa. Muchas
PYMES deciden adoptar una nueva tecnologa y luego de algunos aos se
dan cuenta que no se lograron las mejoras que haban previsto. Estos
56

fracasos pueden deberse a que la tecnologa nueva no era necesaria o que
la empresa no la implemento adecuadamente.

- No aprovechar las ventajas de las alianzas estratgicas. Se dice que
competir es como repartirse un pastel mientras que cooperar es como
aumentarle su tamao, lamentablemente existe una tendencia en
Latinoamrica para no realizar estas alianzas estratgicas a pesar de los
beneficios que se pueden alcanzar, posiblemente porque aun no estamos
dispuestos a buscar soluciones ganar-ganar.

- Existe un fuerte desconocimiento de la industria. No se tiene en claro
quines son los clientes o quines son los competidores. Si existe un total
desconocimiento del ambiente externo, como podr el empresario
prepararse para enfrentarlo.

- Depender de muy pocos clientes tiene riesgos asociados que pueden por,
si mismos, destruir una PYME. Como el porcentaje de ventas que
representa cada cliente es alto, y entonces perder a cualquiera de ellos
reducira significativamente los ingresos.

- Depender de un solo proveedor en la mayora de los casos es desfavorable
ya que se corres algunos riesgos: que el proveedor aproveche la situacin
para obtener mejores condiciones comerciales entre si. Y tambin que
aunque el proveedor busque siempre soluciones ganar-ganar, ocurra un
problema que le impida entregar productos sus clientes.

- No establecer un ambiente motivador para los empleados dentro de las
empresas se debe establecer un ambiente motivador, que cumpla con el
conocido RRR (Respeto, Reconocimiento y Remuneracin).


57

- Tener procesos inadecuados de capacitacin y retencin de personas en
las PYMES, rara vez se asigna presupuesto a las tareas de gestin de
recursos humanos, en consecuencia la capacitacin de las personas es uno
de los temas ms descuidados.

- No escuchar a los colaboradores. Muchos directivos no aprovechan el
hecho de que, escuchar opiniones de otros permite tener una visin ms
amplia de una situacin dada y as toma decisiones mas acertadas, ya que
temen que sus colaboradores los perciban como dbiles, inseguros e
indecisos.

3.1.1.3 Problemtica de la micro empresa

Dentro de las microempresas, se presenta a una problemtica formada por
diversos elementos. A continuacin, se presentan los problemas de la
microempresa, cabe resaltar que una mayora de ellos tambin se observan en la
pequea y mediana empresa:
1. Limitada capacidad para negociar por la falta de organizacin y deficiente
direccin
2. Escasa cultura tecnolgica
3. Improvisacin y carencia de normas de calidad
4. Ausentismo del personal
5. Constante aumento de los precios de las materias primas
6. Mala calidad de los materiales
7. Marginacin respecto a apoyos institucionales
8. Falta de garantas para acceder al crdito
9. Excesiva regulacin gubernamental

58


3.1.1.4 Problemas que obstaculizan el desarrollo de las PYMES

- Falta de estudios de pre inversin, que comprenden un anlisis de las
principales variables (mercado, tecnologa, costos, localizacin y
financiamiento).

- Asistencia crediticia no oportuna y poco gil, ocasionada por
desconocimiento, trmites complicados y limitaciones para el acceso en la
obtencin de crditos suficientes a tasas de inters razonables.

- Escasez de mano de obra calificada que eleva los costos y retarda de
manera parcial la productividad, esto, sumado a una deficiente supervisin
repercute, en la mala calidad de los productos.

- Concentracin industrial, que limita el aprovechamiento de las ventajas
ofrecidas por la zona industrial del pas en relacin con las exenciones
fiscales e incentivos que otorgan los gobiernos de los estados en las zonas
econmicas conocidas.
- isdfs
- Escasez de bienes de capital, ya que el pas no cuenta con recursos ni
tecnologa suficiente para generar bienes de capital, lo cual origina fuga de
divisas, dependencia tecnolgica, limites de produccin, estructura
industrial desequilibrado; igualmente, obliga a realizar importaciones.
- Escasez de recursos econmicos, que provoca limitacin en la expansin
del mercado. Esto lo aprovechan las empresas con suficientes recursos que
absorben o detienen el desarrollo y la actividad de este importante sector.

- Factores institucionales. La pequea y mediana empresa representan una
mnima parte dentro de as decisiones, respecto de polticas y mecanismos
de accin adoptados por las asociaciones industriales. Esta situacin
59

provoca que sus problemas se planteen y se resuelvan de manera
independiente.

- Dependencia productiva. Ocasionalmente, las pequeas y medianas
empresas tienen como clientes predominantes a empresas de mayor
tamao que ellas, o a entidades gubernamentales, que les proporcionan
una cmoda seguridad, que funciona como barrera para que estas intenten
penetrar otros mercados o realizar expansiones.

- Inflacin. La incidencia del proceso inflacionario en el aumento de los
precios y los costos de produccin ha provocado que las limitaciones de
una pequea produccin que dificulten la absorcin de los incrementos
sealados.

- Uno de los problemas de mayor importancia al que deben enfrentarse y
resolver tanto la pequea como la mediana empresa es su incapacidad en
la administracin. En s, este tipo de empresas cuentan con un
administrador que no es un especialista, sino un generalista. Esta
deficiencia no les permite implementar una adecuada funcin administrativa
y de gestin en sus operaciones. Sin una capacitacin adecuada para
administrar las empresas, nada puede garantizar el xito de ellas.
Despus de haber analizado la situacin actual de las MIPYMES y la problemtica
que estn viviendo, a continuacin podemos resumirlos.

Una gran parte de los dirigentes no poseen la experiencia ni los conocimientos
necesarios para manejar las empresas y aun as tienen la idea de que pueden
tomar parte en todas las tareas que se llevan a cabo dentro de la organizacin, a
la cual perciben como una extensin de s mismos.
60

Los socios, por otro lado, tienen dificultades para generar consenso en la toma de
decisiones y, puesto que regularmente las empresas se forman entre familiares o
amigos, comnmente se desintegra la sociedad que la conformaba; comnmente
los socios o accionistas de las MIPYMES, pagan dividendos excesivos, en lugar
de reinvertir una parte de las ganancias, con lo cual podran facilitar la expansin
de la cobertura que la empresa tiene del mercado.
La mayora de la poblacin econmicamente activa trabaja en las MIPYMES,
lamentablemente hay muy poca mano de obra calificada y dentro de las empresas
existen procesos de captacin y retencin de personal poco adecuado, no existe
un ambiente motivador en la empresa, que a su vez puede generar ausentismo
del personal.
El rubro que representa las mayores dificultades que enfrentan la micro, pequea
y mediana empresa mexicana, es de financiamiento e inversin ya que son
vctimas de un endeudamiento exagerado, que compensa la subcapitalizacin.
Comnmente no poseen las garantas suficientes para acceder a crditos que
requieren garantas, por ello, se pone en riesgo el capital familiar, y que en caso
de prdida al no contar con seguros o fianzas, absorben las perdidas en su
totalidad


61

3.1.2 Anlisis FODA de las MIPYMES mexicanas

Al conocer los factores que inciden en las empresas ser ms sencillo encontrar
alguna estrategia que nos permita mejorar la actuacin de la empresa dentro del
mercado. En base al diagnostico podemos identificar las fuerzas que afectan a las
micro, pequeas y medianas empresas.
Fortalezas
F01. Materia prima de fcil acceso
F02. Sencillos sistemas de contabilidad
F03. Equipos y maquinaria sencillos
F04. Confianza en sus proyectos
F05. Existe compromiso por parte de los empleados
F06. Facilidad de adaptacin al cambio de la demanda del mercado
F07. Precios competitivos
F08. Clientes predominantes son entidades gubernamentales o empresas
F09. Guarda estrecha relacin con la comunidad local
F010. Cercana relacin son sus clientes y proveedores ms significativos.
Debilidades
D01. Medio financieros limitados
D02. Falta de estudios de preinversin
D03. Carencia de certificaciones o tcnicas de calidad
D04. Ausencia de un plan adecuado de compras
D05. Alto ndice de rotacin de personal
D06. Sistemas de informacin inadecuados
D07. Limitada innovacin
D08. Incapacidad y/o inexperiencia en la administracin

62

Oportunidades
O01. Posibilidades de crecimiento
O02. Posibilidad de llenar huecos en la produccin
O03. Posibilidad de captar pequeos ahorros para hacerlos productivos
O04. Especializacin de los mercados, lo cual genera nuevos nichos de mercado.
O05. Acceso a productos financieros especialmente creados para las micro,
pequea y medianas empresas.
O06. Posibilidad de realizar alianzas estratgicas
Amenazas
A01. Escasez de mano de obra calificada
A02. Inflacin
A03. Incursin de empresas transnacionales y extranjeras al mercado nacional
A04. Sirven a un nmero reducido de clientes
A05. Atender a mercados que tienen alta posibilidad de caer simultneamente.
A06. Concentracin industrial

3.2 Estrategias Sugeridas

En esta seccin de trabajo, se plantean una serie de estrategias que tienen por
objeto, mejorar el desempeo de las MIPYMES mexicanas,
Resulta de vital importancia aclarar que las estrategias deben ser adecuadas para
cada empresa en especifico, y depende de la situacin en que se encuentre la
industria donde se desarrollan las actividades de la empresa, cul ser la ms
indicada.

63


Implementar programas de control de calidad que permitan diferenciar al producto
y/o servicio que ofrece la empresa, para poder posicionarse como lder en un
determinado nicho de mercado

Tipo de estrategia
De acuerdo a la informacin obtenida del anlisis FODA, decimos que es una
estrategia de Reorientacin ya que surge de la Debilidad D03 donde se indica que
la micro, pequea y mediana empresa mexicana carece de certificaciones o
tcnicas de calidad
Igualmente, esta es una estrategia de concentracin basada en la diferenciacin
vertical, que se lograra mediante la creacin de una ventaja competitiva, fundada
en una calidad superior del producto y/o servicio.
Justificacin
Al saturarse los mercados, como empresa, debemos buscar la forma de sobresalir
dentro de la industria, para ser ms competitivos.
Si creamos un producto o servicio utilizando programas de control de calidad, la
empresa podr reducir sus costos al omitirse los gastos que pudieran generarse
por errores u omisiones.
Cuando los clientes identifiquen una calidad superior en los productos o servicios
que se ofertan en la empresa, seguramente preferirn estos en lugar de los que
ofrece la competencia.
Entonces, al obtener una mayor penetracin dentro del segmento al que nos
enfocamos, estaramos asegurando la permanencia de la empresa en el mercado.
64

Diversificar los productos y/o servicios que ofrece la empresa, enfocndose a
nichos de mercado especializados

Tipo de Estrategia
Basada en la fortaleza F06 y la amenaza A05, podemos afirmar que esta
estrategia es defensiva. Recordemos que la fortaleza F06, indica que la micro,
pequea y mediana empresa mexicanas, tienen la facilidad de adaptarse al
cambio de la demanda del mercado; mientras que la amenaza A05, especifica el
hecho de que atienden a mercados que tienen una alta posibilidad de caer
simultneamente.
Igualmente se trata de una estrategia de diferenciacin horizontal, puesto que
buscaremos como empresa, introducir nuestros productos o servicios a una
variedad de segmentos de mercado, diferencindolos unos de otros.

Justificacin
Al atender a mercados que se encuentran en posibilidades de caer
simultneamente, la empresa debe protegerse, pues en caso de no hacerlo, su
permanencia en el mercado se encuentra en riesgo. De esta manera, al
incursionar en una gama ms amplia de segmentos del mercado, se estar
protegiendo en caso de que algunos de ellos sufran de una contraccin.
Debido a que las MIPYMES, tienen limitaciones en su capacidad econmica, el
tipo de diversificacin que se sugiere es la relacionada, al tratar de colocar
productos similares enfocados a distintos nichos de mercado, que requieran una
inversin menor, pero si darle a cada uno de los productos el enfoque adecuado.
Mediante esta estrategia, estaremos en el camino correcto para manejar la
rivalidad dentro de la industria, y evitar la entrada a la misma.
65

Alcanzar niveles de precios que permitan a la empresa posicionarse como lideres
dentro de un determinado nicho de mercado
Tipo de estrategia
Se trata de una estrategia defensiva, puesto que se basa en que las micro,
pequeas y medianas empresas mexicanas poseen un nivel de precios que es
competitivo (fortaleza F07) y el hecho de que sirven a un nmero reducido de
clientes (A04).
Hablamos de una estrategia de concentracin basada en costos, puesto que
busca obtener el liderazgo en costos dentro de un segmento especfico del
mercado.

Justificacin
Actualmente, una importante porcin del mercado, estar mas enfocada en la
bsqueda de bienes o servicios que puedan satisfacer sus necesidades, a precios
ms accesibles
La micro, pequea y mediana empresa mexicana cuenta con precios competitivos
de esta manera, al enfocar sus operaciones hacia un determinado nicho de
mercado, podr mejorar su posicionamiento; puesto que si busca ser la empresa
lder en costos, una importante cantidad de clientes le preferirn ante sus
competidores.
De esta manera, esta estrategia se basa prcticamente en la obtencin de una
ventaja competitiva para la empresa.
66

Crear alianzas estratgicas con los clientes y proveedores
Tipo de estrategia
Esta se puede clasificar como una estrategia ofensiva, que se basa en la fortaleza
F010 y la Oportunidad O06, las cuales consisten en que las MIPYMES tienen una
cercana relaciones con sus clientes y proveedores ms significativos y la
posibilidad de realizar alianzas estratgicas, respectivamente.
Se trata tambin de una estrategia de nivel corporativo, que consiste en la
celebracin de contratos a largo plazo entre al menos dos empresas, a las que
comnmente se les denomina alianzas estratgicas, con una estructura vertical.

Justificacin
Se debe aprovechar el hecho de que la micro, pequea y mediana empresa
mexicana, cuenta con una cercana relacin con sus clientes y proveedores y tiene
la oportunidad de realizar alianzas estratgicas.
Dadas las circunstancias en las que las MIPYMES mexicanas se encuentran, no
pueden permitirse implementar estrategias de integracin vertical, sin embargo, al
beneficiarse con alianzas estratgicas, podrn aprovechar los beneficios de la
integracin vertical.
Estarn en posibilidades de asegurar la calidad, as como bajos precios de la
materia prima, si cuentan con alianzas estratgicas con sus proveedores, y en el
caso de que fuesen los clientes, tendrn prcticamente asegurada la colocacin
de sus productos dentro del mercado, esto se puede lograr siempre y cuando los
clientes sean gubernamentales, otras empresas u organizaciones.

67

Establecer programas de desarrollo de los recursos humanos

Tipo de estrategia
Se trata de una estrategia de supervivencia, puesto que se basa en la debilidad
D05, que indica la existencia de un alto ndice de rotacin de personal; y de la
amenaza A01, que clarifica el hecho de que dentro del mercado laboral, existe
escasez de mano de obra calificada.
Tambin hablamos de una estrategia de recursos humanos, puesto que buscamos
el incrementar su desempeo, y por lo tanto el valor que tienen para la empresa,
convirtindoles en una ventaja competitiva.

Justificacin
Puesto que es difcil encontrar personal que se encuentre debidamente calificado
para desarrollar las tareas que son necesarias para desempear un puesto, dentro
de la empresa, y que existe un alto ndice de rotacin de personal debido a que el
ambiente organizacional dentro de las MIPYMES mexicanas, no es el adecuado,
resulta necesaria la implementacin de programas de desarrollo de los recursos
humanos, especficamente: cursos de induccin y capacitacin, as como talleres
de motivacin dirigidos a los empleados de la empresa que pudiesen necesitarlos.
Si seguimos la estrategia aqu planteada, la empresa estar apostando por su
recurso ms valioso, el recurso humano. Posiblemente se puede llegar a reducir
el nivel de costos y acelerar la productividad, ya que deberan presentarse una
menor cantidad de errores. Podramos pensar que este tipo de programas
resultaran muy onerosos para una MIPYME, sin embargo, dentro de organismos
gubernamentales, asociaciones empresariales, banca de desarrollo, y
universidades pblicas; se ofrecen cursos de capacitacin y asesora para el
diseo de cursos de induccin y talleres de motivacin.
68

3.2.1 Contextualizacin de las estrategias sugeridas

3.2.1.1 Estructura de Mercado
Como empresa, debemos conocer el mercado en el cual competimos o aquel al
que se planea incursionar. Luis Cabral (1997), afirma que definir un mercado
resulta muy conveniente que las elasticidades de precio cruzadas entre los
productos que lo forman sean muy elaborados, y muy bajos respecto a otras
mercancas.
Igualmente, la industria debe componerse por productores que tienen capacidades
tecnolgicas semejantes. Esta idea se expresa formalmente en la regla de las
elasticidades, que consiste en que: dos productos con elasticidades precio
cruzadas (en valor absoluto) muy altas forman parte del mismo mercado.
Sin embargo, al aplicar esta regla, no resulta sencillo. En algunos casos la
diferenciacin del producto se da de forma gradual, convirtindose en un problema
establecer un valor critico de la elasticidad de precio, esto es, decidir cuando dos
productos forman parte del mismo mercado y cuando no.
Los mercados tambin se pueden definir utilizando como gua la clasificacin
desde el punto de vista estadstico, aplicando un criterio que refleja principalmente
caractersticas de la oferta, es decir, se basa en semejanzas tecnolgicas de las
empresas. Cuando se clasifica a empresas multiproducto, se hace en el sector en
el que desarrollan su actividad principal, y se atribuye a ese sector, no solo el valor
de los productos del sector, sino tambin el valor de los productos no directamente
relacionados.
Una vez que se ha definido el mercado en el cual se compite la empresa o al
menos se pretende hacerlo, se debe identificar la concentracin del mercado, es
decir, que tan cerca se encuentra de ser un mercado de competencia perfecta o
un monopolio, mediante las medidas de concentracin.
69

Cuanto ms prxima este la estructura de un mercado a una situacin extrema de
monopolio o de competencia perfecta, mas prximos sern tambin el
comportamiento y los resultados de ese mercado al extremo considerado.
Los dos ndices de concentracin que se utilizan con mayor frecuencia son: el
ndice de concentracin (C
k
= s
i
k
i=1
) y el ndice de Herfindahl (H = s
i
2 k
i=1
). La
situacin de concentracin mnima se da cuando todas las empresas tienen la
misma cuota de mercado.
Sin embargo, el grado de competencia de un mercado no solo est relacionado
con la concentracin reflejada en las cuotas de mercado, si no tambin depende
de la forma en que evoluciona la posicin relativa de las empresas a lo largo del
tiempo. Igualmente se han propuesto diversas medidas de volatilidad o
inestabilidad de las cuotas de mercado con el objeto de medir las inconsistencias
de la competencia a lo largo del tiempo.

3.2.1.2 Diferenciacin del producto
Es til distinguir entre dos tipos de diferenciacin: horizontal y vertical. La
diferenciacin horizontal (o de variedad) aparece cuando dos o ms productos se
consideran diferentes. Sin que haya unanimidad entre los consumidores en cuanto
a la mayor o menor disposicin a pagar por ellos
La diferenciacin vertical, (o de calidad), aparece cuando hay unanimidad entre los
consumidores en lo que se refiere a mayor o menor disposicin a pagar por esos
bienes.
En la mayora de los mercados, hay una mezcla de diferenciacin horizontal con
diferenciacin vertical.


70

3.2.1.3 Modelos de Competencia del Mercado
Un monopolio es una situacin de privilegio legal o fallo de mercado en la cual,
para una industria que posee un producto, un bien, un recurso o un servicio
determinado y diferenciado, existe un productor oferente que posee un gran poder
de mercado y es el nico de la industria que lo posee, donde el monopolista
controla la cantidad de produccin y el precio.
Para que se trate de un monopolio, es imperante que exista solo un fabricante de
un determinado producto y adems que no exista ningn fabricante de un
producto sustituto y, por lo tanto, este producto sea la nica alternativa que tiene
el consumidor para comprar.
El caso completamente opuesto seria la competencia perfecta que hace referencia
al fenmeno en el que las empresas carecen de poder para manipular el precio en
el mercado (precio-aceptantes), y se da una maximizacin del bienestar,
resultando una situacin ideal de los mercados de bienes y servicios en los que la
interaccin de oferta y demanda determina el precio.
Un mercado de competencia perfecta es aquel en el que existen gran cantidad de
compradores (demanda) y de vendedores (oferta), de manera tal que ningn
comprador o vendedor individual ejerce influencia decisiva sobre el precio.
Para solucionar el desfase entre la teora y la practica consiste en generalizar los
modelos de monopolio y competencia perfecta puesto que la mayora de los
mercados se encuentran en una situacin intermedia entre monopolio y
competencia perfecta, surgen as los modelos de empresa dominante y de
competencia monopolstica.
1. El modelo de empresa dominante es apto para analizar situaciones en las
que una de las empresas posee una cuota superior al 75%, y que un
conjunto de pequeas empresas se reparten entre si el resto del mercado.
El modelo se basa en las siguientes hiptesis: (1) las empresas de la franja
de competencia (las empresas pequeas) se comportan como precio
71

aceptantes, (2) la empresa dominante se comporta como una empresa con
el poder sobre los precios (price maker).
.
2. Chamberlin propuso, como punto de referencia alternativo a la competencia
perfecta la competencia monopolstica. En este modelo, el nmero de
empresas es muy grande, por lo que la estrategia de cada empresa tiene
un impacto despreciable en las restantes empresas. Sin embargo, debido a
la diferenciacin del producto, la curva de la demanda a la que se enfrenta
cada empresa no es horizontal, esto es, cada empresa es un price maker.
Uno de los resultados de la teora de Chamberlin es que el abandono de la
hiptesis de la homogeneidad del producto no implica necesariamente el
abandono de uno de los resultados fundamentales del modelo de
competencia perfecta: que la libre entrada implica beneficios nulos en el
largo plazo. Implica sin embargo que este equilibrio deja de ser eficiente.



72

CONCLUSIONES
73

La administracin se encuentra presente en donde quiera que exista un grupo
de individuos con un objetivo en comn, fue hasta principios del siglo XX que
surgi como ciencia y desde entonces, ha permitido a las organizaciones tener un
desempeo ms eficiente y exitoso.
La empresa, entendida como un ente social, formado por recursos humanos,
tecnolgicos, materiales, financieros e intelectuales, que permiten satisfacer las
necesidades de una determinada porcin del mercado, as como las expectativas
de los Stakeholders.
Igualmente, la empresa, es el principal sujeto de los estudios de administracin
dada su importancia para la sociedad, puesto que cumple con funciones
trascendentales para ella.
Para la economa mexicana, la micro, pequea y mediana empresa mexicana, es
el motor que da vida.
Tienen un gran impacto social, ya que generan la mayora de los empleos; por lo
tanto de su permanencia y xito depende el futuro de muchsimas familias, tanto la
de los empleados como de aquellas que se benefician indirectamente de sus
operaciones
Lamentablemente dentro de muchas empresas, MIPYMES principalmente, la
administracin que se aplica en ellas es emprica.
Dejndola en desventaja con empresas de mayor tamao y las trasnacionales que
llegan a competir al mercado nacional, a raz de los diversos tratados de comercio
que se han celebrado en las ltimas dcadas.
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Aparte de lo mencionado anteriormente, existe una serie de problemas que se
identifican en una buena parte de las micro, pequeas y medianas empresas
mexicana
En primer lugar, algunos de los dirigentes no se encuentran debidamente
capacitados para administrar una empresa, los socios se confan de los buenos
resultados que presenta, y se pagan dividendos excesivos, los empleados no se
encuentran lo suficientemente capacitados y en caso de que lo estn el ambiente
en la organizacin rara vez suele ser motivador, los sistemas de informacin que
utilizan son inadecuados, y suelen tener dificultades con el financiamiento de su
operacin.
El hecho de que se tenga un alto enfoque en la planeacin a corto plazo y no en la
planificacin del futuro, no les permite superar realmente estas dificultades que se
les presentan
Como administradores, es nuestro deber encaminar las acciones de la empresa
hacia el xito y asegurar su permanencia en el mercado.
Para cumplir con esta importante tarea el implementar la administracin
estratgica en las empresas resulta sumamente til, puesto que utilizando la
administracin estratgica, podemos adelantarnos a las situaciones que se le
podran presentar a la empresa y tambin a aquellas que son recurrentes, porque
no se han atacado de raz.
Las estrategias aqu propuestas ayudaran a las MIPYMES asegurar el
sostenimiento de sus actividades dentro de la industria en que se desarrollan.
Al diversificar la gama de productos que ofrece la empresa, estar en condiciones
de penetrar nichos de mercado especializados, y tendr un mejor posicionamiento.
Con la implementacin de programas de control de calidad, la empresa puede
diferenciar su producto del resto que se oferte en el mercado puesto que posee
una ventaja competitiva.
75

Mediante el desarrollo de los recursos humanos, se reduce la posibilidad de
que los empleados abandonen, y junto con ellos la buena inversin que se realizo
al capacitarlos; o se reduzcan los costos que enfrenta, por errores u omisiones
durante la produccin o prestacin del servicio.
Bsicamente, la Administracin Estratgica, mediante la aplicacin de
estrategias, es la respuesta a los problemas que se presentan en las MIPYMES,
ya que en lugar de tratar los problemas de forma coyuntural, cuando no se puede
tomar una decisin lo suficientemente objetiva, la empresa, podr encaminar a la
empresa a alcanzar los objetivos organizacionales.
76

Fuentes de informacin

CABRAL, Luis. Economa Industrial. Tr. De Francisco Galera. Aravaca,
Madrid. McGraw-Hill/Interamericana, 1997.
DEBERNARDO, Hctor & Hurtado Hernndez, Margarita. Las Pymes :
principales causas de fracaso y cmo combatirlas. 1a ed. Mxico: Ediciones
Fiscales ISEF, 2008.
HILL, Charles W & Gareth R. Jones. Administracin estratgica: un enfoque
integrado. tr., Joaqun Ramos Santalla, Mara Guadalupe Cevallos Almada. 1
Ed; . Mxico D.F. McGraw-Hill/Interamericana, 2005.
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADSTICA, GEOGRAFA E INFORMTICA.
Micro, pequea, mediana y gran empresa: estratificacin de establecimientos.
Censos econmicos. Aguascalientes, Ags, 2004.
MINTZBERG, Henry et al. El proceso estratgico : conceptos, contextos y
casos 1 ed. Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana: Pearson Educacin,
1997.
MNCH, Galindo, Lourdes. Fundamentos de Administracin. 7 Edicin,
Mxico: Trillas 2006.
PORTER, Michael E., Ventaja competitiva : creacin y sostenimiento de un
desempeo superior; tr., Jos E. Pecina Hernndez. 2a ed. Mxico, D.F. :
CECSA : Grupo Editorial Patria, 2002.
RODRIGUEZ. VALENCIA, Joaqun Administracin De Pequeas Y Medianas
Empresas. Quinta edicin. Mxico: CENGAGE learning, 2009.
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VILLIESID, j.a. careaga. la investigacin tecnolgica en el desarrollo industrial
de Mxico. Mxico, UNAM, 1980.
77

NDICE DE FIGURAS

Figura 1.1 El proceso de administracin estratgica ............................................. 8
Figura 1.2 La estructura del ambiente externo .................................................... 15
Figura 1.3 Fuerzas en el ambiente de la industria ............................................... 13
Figura 1.4 Fuerzas del macroambiente ............................................................... 20
Figura 1.5 Factores que conforman y sostienen a la ventaja competitiva ........... 27
Figura 1.6 Scrates ........................................................................................... 30
Figura 2.1 Recursos que conforman una empresa ............................................. 39
Figura 2.2 Participacin de las MIPYMES por sector .......................................... 47
Figura 2.3 Distribucin de las empresas por su tamao...................................... 49
Figura 2.4 Personal ocupado por estado ............................................................. 50



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NDICE DE TABLAS

Tabla 1.1 Matriz FODA para la formulacin de estrategias ............................. 24
Tabla 2.1 Criterios de clasificacin de acuerdo a la SECOFI ........................... 42
Tabla 2.2 Criterios de clasificacin de las empresas segn la OCDE .............. 43
Tabla 2.3 Estratificacin de las empresas mexicanas ...................................... 44