LA FRMULA EMPRESARIAL

Antes de elaborar la frmula empresarial se deben tener en cuenta dos conceptos clave
que son la misin y visin de la empresa.






Visin:
Capacidad de ver ms all del tiempo y del
espacio, para construir un espacio futuro
deseable que permita tener una claridad
sobre lo que se quiere hacer y a donde se
quiere llegar a futuro




Misin:

Es el motivo, propsito, fin o razn de ser de
una empresa. Porque define: lo que pretende
cumplir en su entorno o sistema social en el
que acta; lo que pretende hacer y para quin lo
va hacer.


Luego se debe iniciar el desarrollo de la frmula empresarial, teniendo en
cuenta que es un conjunto lgico de elementos que vuelven exitosa a una empresa. La
frmula se compone de dos aspectos que describen las diferentes lgicas que la empresa
tiene que usar en su actividad. Como se puede observar en el Cuadro 1, la formula est
compuesta de dos tringulos: a la izquierda estn las relaciones competitivas (el
mercado) y a la derecha las relaciones no competitivas (la sociedad).


Cuadro 1: La frmula empresarial










MERCADO SOCIEDAD

SISTEMA COMPETITIVO SISTEMA DE ACTORES
SISTEMA DE
PRODUCTO
ESTRUCTURA
PROPUESTA
SOCIAL
Sistema
Competitivo
Sistema de
Actores Sociales
Factores
Crticos de
xito
Expectativas
generales
Sistema de
Producto
Estructura
Propuesta
Social
Ventajas
competitivas
Competencias
Distintivas
Cultura
Empresarial
Ventaja
diferencia
Control de
Mercado
Aprobacin
Social
Coherencia
Beneficios


1. Elementos de la frmula empresarial

Una empresa tiene que imaginar su producto o servicio y el segmento de
mercado al cual quiere llegar y construir su estructura de una manera coherente, pero al
mismo tiempo tiene que conocer los sujetos que entran en relacin no competitiva con
ella (trabajadores, proveedores, empresas, socios, bancos, estado, etc.) y desarrollar su
propuesta social hacia el sistema de los actores.


Cuadro 2: La frmula empresarial
























a) Clientes y mercado (Sistema competitivo)

Primero, es necesario conocer el mercado para identificar el segmento al cual
la produccin est dirigida. El estudio del mercado presupone el anlisis de
la competencia que se encuentra en el mercado mismo, para comprender si la
empresa puede obtener un espacio estable y rentable. Se trata de contestar
preguntas de este tipo: quin produce los mismos productos o productos
similares? Dnde? a qu precio? Hay un espacio para la empresa?
Cmo reaccionarn los competidores? Hasta dnde llega el ambiente
competitivo? Quines son los clientes objetivos?

b) Sistema de producto

Se trata de identificar los elementos que componen la oferta de bienes y
servicios de la empresa: de hecho, las empresas normalmente no producen
simplemente productos sino un sistema complejo de productos y servicios,
con un producto central (core product) y elementos accesorios,
fundamentales para determinar la calidad oferta percibida por el cliente. Las
preguntas son las siguientes: Qu se quiere producir? A quin se quiere
vender? A qu precio? Con qu nivel de calidad?

c) Estructura

La identificacin de la estructura tcnica y humana necesaria para
implementar la idea empresarial es evidentemente muy importante: sin una
estructura adecuada la idea carecera de coherencia y realismo. Las
preguntas son muy sencillas: dnde se ubica la empresa? Cuntos
trabajadores se tienen que contratar y qu competencias tienen que poseer?
Cmo tienen que ser las maquinarias, la tecnologa, los muebles, etc.?

d) Sistema de los actores sociales

Se trata de todas las personas y las instituciones que se relacionan con la
empresa sin que tengan que ver con el sistema competitivo: empleados;
proveedores; empresas con las cuales se estn manejando acuerdos y
alianzas productivas, tecnolgicas, comerciales; bancos e instituciones
financieras; socios que aportan capital; comunidad local; entidades pblicas;
etc. Es muy importante que la empresa identifique de una manera clara y
completa el sistema de todos los actores que la rodean y de sus expectativas.

e) Propuesta social

La empresa tiene que formular una propuesta social dirigida a todos los
actores econmicos, polticos y sociales, que complementa y soporta la
propuesta econmica. Por ejemplo, los trabajadores tienen expectativas que
se refieren al sueldo, al clima de trabajo, a las caractersticas del trabajo
mismo, etc.; los proveedores quieren puntualidad de pago, estabilidad de
relaciones, etc.; los aliados exigen lealtad, continuidad y desarrollo de las
relaciones, perspectivas futuras; los bancos estn interesados en el reembolso
puntual del dinero y en el fortalecimiento de la estructura financiera de la
empresa; los socios desean un dividendo al final de cada ao; la comunidad
local confa en un cierto tipo de presencia social de la empresas y en su
colaboracin en los proyectos de desarrollo; las entidades pblicas como la
municipalidad y el estado quieren cobrar impuestos, quieren tambin
auspicios y colaboraciones, comportamientos ticos, etc.

El anlisis de estos cinco primeros pasos permite la identificacin de los
elementos de la frmula empresarial, pero no permite verificar su
coherencia. Para hacer esto, es necesario pasar a un nivel ms sofisticado de
anlisis: por un lado se tiene que verificar si el producto cumple con los
requisitos que el mercado exige y la empresa sabe realizar un producto a la
altura de las expectativas; por otro lado se tiene que evaluar si la propuesta
que la empresa hace a los actores cumple con sus expectativas y con las
caractersticas de la empresa. Este proceso est descrito en el cuadro 3.

f) Factores crticos de xito

Se trata de los elementos que determinan el xito en un mercado (por
ejemplo: calidad, precio, puntualidad en la entrega, etc.). Para escoger estos
factores la pregunta que hay que hacerse es la siguiente: qu desean
verdaderamente los clientes? Cul es el aspecto o los aspectos que les
interesan ms (se trata de escoger uno o dos factores, cuidando que no haya
contradiccin entre ellos: Por ejemplo es muy difcil dar calidad muy alta a
un precio muy bajo)? Cul es el aspecto ms importante para ganar con
respecto a los competidores? (Por ejemplo: el xito de un restaurante
especializado en pescado podra depender ms que nada de la calidad del
pescado mismo, el xito de una consultora ms que nada de la competencia
del consultor, etc.)

g) Competencias distintivas

Se trata de la identificacin de las habilidades exclusivas de la empresa, que
la caracterizan y la diferencian de las dems empresas. Las preguntas para
contestar son las siguientes: cules son las competencias que ms
diferencian la empresa frente a los competidores? Cules son las fortalezas
ms interesantes que la empresa posee? (Por ejemplo: un buen chef,
conocimientos tecnolgicos exclusivos, etc.)

h) Ventajas competitivas

Si las competencias que la empresa tiene cumplen con los factores crticos de
xito, se puede decir que la empresa tiene ventajas competitivas autnticas.
Se tratar de ver tambin si son durables en el tiempo, es decir, si pueden
resistir los ataques de los competidores.

i) Expectativas generales

Se trata de entender bien lo que los actores sociales esperan exactamente de
la empresa y que les interesa ms, es decir, se tiene que establecer una
jerarqua entre las expectativas.

j) Cultura empresarial

Son los valores de la organizacin, compartidos por todos; forman el clima
de la organizacin que permite la realizacin de las aspiraciones de los
actores. Para identificar cual es la cultura de una organizacin puede ser til
entrevistar a sus jefes, pero mucho ms se puede descubrir simplemente
observando cmo la empresa acta, el tipo de relaciones entre los
trabajadores, el tipo de trato hacia los clientes, etc. El punto fundamental es
entender si la empresa sabe darse cuenta de las expectativas y desea entrar en
sintona con ellas tomando iniciativas adecuadas.

k) Ventajas diferenciales

Si la empresa sabe entender las exigencias de los actores y desea contestar
positivamente, la propuesta social se concretizar en una serie de ventajas
que los actores tendrn entrando en contacto con la empresa; en otras
palabras son las ventajas que los actores logran alcanzar comprometindose
con la empresa y aceptando colaborar con ella; se trata de un conjunto de
aspectos que generan en los actores mismos el convencimiento de que
relacionarse con aquella empresa cumple con las expectativas mucho ms
que con cualquier otra.

l) Coherencia

El anlisis que se ha hecho hasta este punto permite dar una evaluacin muy
puntual del nivel de coherencia de la frmula empresarial adoptada: al final,
tiene que existir una coherencia cualitativa y cuantitativa entre los diferentes
aspectos de la frmula empresarial. Las preguntas son: todos los elementos
de la frmula empresarial pueden existir contemporneamente? La
propuesta econmica y la propuesta social son compatibles?



m) Control del mercado

Si hay coherencia entre los elementos del tringulo izquierdo del cuadro 2, la
empresa toma una posicin de supremaca en el mercado, que le permite
tener poder de convocatoria y capacidad de ganar y de crecer, satisfaciendo
las necesidades de sus clientes. En otras palabras, logra controlar y dominar
su mercado.

n) Aprobacin social

Al mismo tiempo, si hay coherencia entre los elementos del tringulo
derecho del cuadro 2, se logra conseguir un consenso social vasto en un
ambiente tranquilo y protegido.

o) Generacin de beneficios

A largo plazo la empresa logra conseguir beneficios que le permiten auto
sustentarse y se mantiene slida y segura en el medio de su ambiente
econmico y social.

2. La coherencia cuantitativa

La coherencia cualitativa puede ser verificada a nivel de correspondencia entre
los elementos de la frmula empresarial y requiere un anlisis estratgico, mientras que
la coherencia cuantitativa necesita un anlisis econmico y financiero. El cuadro 2
puede ser ledo desde este punto de vista: en la parte izquierda se generan los ingresos
(ventas de productos y servicios) y en la parte derecha se originan los costos (salarios,
compras de materia prima, gastos de produccin y comercializacin, intereses,
impuestos, comisiones, etc.): la dinmica de los ingresos y de los costos es la pelcula
que describe la actividad de la empresa durante un cierto tiempo (por ejemplo un ao) y
permite, incluyendo todos los elementos (tambin los que no tienen una naturaleza
financiera) y haciendo todos los ajustes contables necesarios, la evaluacin del beneficio
o de la prdida conseguidos. Adems de la pelcula que sintetiza la actividad de la
empresa en el tiempo, es posible tomar la foto del estado del activo y del pasivo, para
tener un cuadro del capital invertido (capital fijo y capital de trabajo) y de sus
modalidades de cobertura. Los dos cuadros que se pueden construir dan una idea de la
capacidad de la empresa de mantenerse autnoma en el tiempo y miden la adecuacin
de los recursos y la flexibilidad de la estructura.

El aspecto de la flexibilidad merece unas consideraciones ms: un aspecto
fundamental se refiere a las decisiones sobre las modalidades de actuar de la empresa
que influyen en la adquisicin y el uso de los recursos. En otras palabras, con respecto a
las actividades que la empresa quiere desarrollar se pueden tomar tres decisiones
diferentes, es decir, hacer, comprar, cooperar. Si la decisin es hacer
directamente una actividad, son necesarias inversiones y se originan gastos, que deben
ser justificados por un alto margen, al mismo tiempo la estructura se vuelve
inevitablemente ms rgida y los costos fijos son ms altos. Si la decisin es comprar, la
flexibilidad es mxima, se reducen los costos y se simplifica la produccin, pero se
pierde el control directo de las actividades realizadas afuera y se reducen los mrgenes.
Por fin, la cooperacin es una alternativa muy interesante porque reduce los costos y
permite flexibilidad sin perder el control de la actividad, an exigiendo la capacidad de
colaborar entre sujetos diferentes, que es difcil pero desafiante porque solicita la
capacidad de pensar en la produccin del valor como un fenmeno no simplemente
individual sino social.





3. Un nuevo tipo de sujeto econmico: la empresa no lucrativa

En los ltimos aos muchas investigaciones en el campo de la economa y
administracin han dedicado atencin al tema de las empresas no lucrativas. En realidad
estas empresas existen en todo el mundo hace muchsimos aos, a veces preceden el
nacimiento de los estados modernos como en el caso de las grandes obras de acogida y
de asistencia a los pobres que nacieron a partir de la experiencia de la Iglesia ya en la
Edad Media o tambin como en el caso de las grandes universidades en sus orgenes.
Dos son los motivos del inters y de la atencin creciente que las empresas no lucrativas
estn recibiendo: primero, la crisis del estado de bienestar (welfare state) en los pases
desarrollados que ha hecho descubrir todo el valor de estas formas de organizacin de la
produccin, especialmente en el sector de los servicios a la persona, donde estas
empresas saben organizar servicios de calidad a costo bajo; segundo, la creacin de
nuevos puestos de trabajo por este sector en un perodo histrico que se caracteriza por
el insuficiente desarrollo de las oportunidades de empleo en los sectores tradicionales de
la produccin.

Hasta ahora la relevancia del fenmeno no ha sido muy investigada en los pases
en desarrollo, esencialmente por falta de informaciones estadsticas adecuadas y de
conciencia de la importancia de este sector para fomentar crecimiento econmico y
social. Sin embargo, esto no quiere decir que no se encuentren empresas y
organizaciones no lucrativas en estos pases: al contrario, la experiencia ensea que las
experiencias son muchas y muy articuladas: talleres, comedores populares, postas
mdicas, colegios, cooperativas de produccin y distribucin, etc.
Antes que nada, es importante subrayar que la empresa no lucrativa no deja de ser una
empresa por el hecho de no apuntar al provecho.

Si retomamos el paradigma de la produccin del valor en el caso de las empresas
no lucrativas, nos damos cuenta que el sistema de desigualdades descrito en el cuadro 1
puede presentar diferencias muy considerables: los factores de la produccin se pueden
comprar fuera de la lgica del mercado (y no se tratar de un buen negocio porque
simplemente se ha dado una ruptura del paradigma en consecuencia del papel que
juegan los elementos no econmicos en sentido estrecho). Lo mismo pasa cuando la
negociacin de los productos / servicios adopta precios que no son de mercado: en este
caso la desigualdad cambia de direccin sin que se pueda decir que el proceso
productivo es ineficiente.

Una empresa no lucrativa se caracteriza por dos aspectos: el lucro no es el fin
principal y toda la actividad tiene una orientacin social (social benefit). Tratando de
profundizar esta definicin, se puede decir que la caracterstica principal es que los
valores de uso son ms importantes que los valores de compra, de mercado. En otras
palabras, lo que las cosas son es ms importante que el precio que mide su valor: por
un lado se trata evidentemente de estar en el mercado respetando sus reglas pero por
otro lado es muy evidente la presencia y la importancia fundamental de una dinmica de
cosas que no tienen precio.
Esta concepcin tiene consecuencias sobre la formulacin de las lneas estratgicas y el
diseo de la frmula empresarial: el tringulo derecho es mucho ms importante y
tambin la lgica de cooperacin que se desarrolla entre los actores sociales: en realidad
la frmula empresarial en este caso siempre es una frmula social que subraya el
dinamismo de innovacin en el ambiente y la capacidad de construir alianzas (la red del
valor social). Sin embargo, es importante aadir que no se quita nada a la exigencia de
una gestin empresarial eficiente, que es imprescindible, especialmente a partir de un
cierto estadio de desarrollo de la empresa no lucrativa.





4. Qu significa xito para la empresa?

Despus del anlisis de las caractersticas de las empresas lucrativas y no
lucrativas, es interesante desarrollar unas consideraciones conclusivas sobre las
condiciones del xito de cualquier tipo de empresa. El convencimiento que ms ha sido
subrayado en este artculo es que tener xito no quiere decir conseguir un alto nivel de
ganancia. En todas las empresas, tambin las no lucrativas, el provecho es un simple
indicador de eficiencia de la gestin que revela la capacidad de auto sustentarse y
generar valor en el tiempo, es decir de durar manteniendo su autonoma.

El provecho como fin ltimo de la actividad de la empresa ha perdido valor y
sigue perdindolo. Por ejemplo: en los perodos de crisis econmica muchas empresas
no obtienen beneficios sino prdidas; a veces una empresa que pertenece a un grupo no
consigue una ganancia pero genera un valor a nivel de agrupacin. Tambin hay
empresas que no ganan directamente sino indirectamente porque producen economas
externas positivas para la sociedad (en este caso que se encuentra en muchas empresas
no lucrativas - se necesitara la redaccin de un balance social para darse cuenta de la
contribucin a la produccin del valor). Se podran hacer muchos ejemplos de este tipo:
en realidad ninguna empresa exitosa est orientada hacia la simple rentabilidad
econmica. El xito de una empresa est apoyado sobre tres diferentes ejes. Uno es de
tipo econmico y se refiere a la capacidad de desarrollar la actividad manteniendo los
costos por debajo de los ingresos, el segundo es un xito competitivo y se refiere al
crecimiento de los clientes, de su grado de satisfaccin, de los ingresos conseguidos, el
tercero es el xito social, es decir la satisfaccin de los empleados, de los proveedores,
de los bancos, etc. Un xito econmico que se acompaa a una cuota reducida del
mercado y a la insatisfaccin de los actores revela una actividad especulativa de corto
plazo; un xito competitivo con bajos mrgenes seala la dificultad de conseguir una
posicin estable de dominancia del mercado; un xito social sin conseguir buenos
resultados en materia de competitividad y rentabilidad revela una posicin abstracta y
soadora.

En todo lo que se ha dicho hasta este punto, hay que rescatar y subrayar la
palabra actor (o protagonista): si se encuentran actores el mercado no es un
mecanismo annimo gobernado por una mano invisible, sino una posibilidad de
encuentro y confrontacin entre personas y empresas que tienen una identidad. De esta
manera se afirma una concepcin de la economa y de la sociedad articulada, con una
riqueza de iniciativas, donde cada sujeto es responsable hacia todos los dems en primer
lugar por la originalidad de su misin. Un actor tiene su visin y su misin y formula
una propuesta que es al mismo tiempo econmico y social, es decir, con su dinamismo
en el ambiente produce innovacin social en el sentido que crea en la sociedad algo
nuevo, algo especial, que faltara completamente sin su presencia. Se entiende por lo
tanto que en realidad la frmula empresarial es, por su naturaleza, una frmula social y
se entiende tambin que cualquier discurso de tica de la empresa tiene que partir de
este punto, porque el problema no consiste en retomar o recuperar valores abstractos
sino en producir valor y participar responsablemente a la construccin de la red del
valor.

Estas ideas generales tienen su validez en cualquier contexto econmico, se trate
de un pas rico o de un pas que tiene que desarrollarse. La frmula empresarial usada
para fomentar el crecimiento de la economa y en particular de las Pymes en el tercer
mundo tiene que tomar en cuenta todos los aspectos que se han descrito antes,
subrayando ms todos los elementos que hacen progresar el nivel de los recursos
humanos y de la responsabilidad social, porque ste es el punto de partida para romper
crculos viciosos que no dejan crecer sujetos protagonistas de su desarrollo e iniciar
crculos virtuosos que sepan poner en marcha sinergias entre el sector pblico, las
organizaciones internacionales, las empresas privadas y las iniciativas no lucrativas y de
voluntariado. La experiencia nos dice que se trata de algo posible: por eso los dos
artculos siguientes usan la metodologa descrita para proponer dos casos de xito en el
Per.

Lectura N 2:


KOLA REAL: Una interpretacin de su frmula empresarial


Por: William Muoz Marticorena


La experiencia emprendedora de Kola Real, una empresa ayacuchana que se
desarrolla en contextos difciles de terrorismo, que logra competir exitosamente con
marcas lderes y que construye una cultura organizacional rica en valores y respetuosa
de la dignidad de las personas. Va a permitirnos mediante el razonamiento de su
frmula empresarial, identificar aquellos aspectos que han sido fundamentales para
sustentar su crecimiento y logros.

Historia de la Organizacin

El Per a finales de la dcada de los ochenta, pasaba por una severa crisis
econmica con hiperinflacin y escasez de alimentos, adems de una convulsin social
originada principalmente por la expansin del terrorismo, teniendo justamente como
una de las zonas de mayor actividad subversiva al departamento de Ayacucho.

En ese contexto, la familia Aaos, anteriormente propietaria de terrenos
agrcolas en Ayacucho, decide incursionar en la produccin de bebidas gaseosas con
marca propia, y funda en esa ciudad la empresa Kola Real, el 23 de Junio de 1988.

Los Aaos constituyen una tpica familia ayacuchana, tradicional y preocupada
por brindar una formacin profesional a sus hijos. Por ello, apenas se inician los brotes
terroristas deciden dejar sus tierras y migrar a Lima donde esperan capacitarlos y darles
seguridad.

El conocimiento del mercado ayacuchano y la experiencia obtenida por uno de
sus hijos en la distribucin de cerveza en la zona, los anima a crear Kola Real mediante
una organizacin familiar, se consolidan primero en su departamento natal, luego
deciden expandir sus ventas en otras regiones y diversificar su cartera de productos.
Sus primeras producciones las envasan en botellas de cerveza como era la prctica en la
Sierra central. En 1991 aperturan las plantas de Huancayo y Andahuaylas, en 1993
inician operaciones en Bagua (zona de Selva), posteriormente en 1994 inauguran la
planta en Sullana con el objetivo de abastecer a la regin norte, en 1996 dan un impulso
significativo al crecimiento de la organizacin al incursionar en Lima, en 1998
inauguran una planta en Trujillo y a finales de 1999 inician su internacionalizacin en
Venezuela y siguen posteriormente hacia Ecuador, Mxico, Costa Rica, Chile,
Repblica Dominicana y recientemente Tailandia..

La Frmula Empresarial

Sistema Competitivo

La evaluacin del entorno que realizan los directivos de Kola Real, los anima a
pensar que el clima de violencia y terrorismo, favoreceran la instalacin de una planta
embotelladora en Ayacucho, dado que el abastecimiento desde la costa de las
principales marcas (Coca Cola, Inca Kola) se dificultaba por los asaltos terroristas,
resultando insuficiente el volumen de bebidas gaseosas para atender la demanda total.
Esta coyuntura especial y la acertada gestin de los hermanos Aaos, van a permitir
que la organizacin crezca y se implementen nuevas embotelladoras en Huancayo y
Andahuaylas.

Hasta ese momento Kola Real no representaba una amenaza para las empresas
lderes ya que la consideraban una embotelladora pequea y artesanal, por tanto
inofensiva (En el pas existen cerca de 400 plantas embotelladoras). Sin embargo en
1993, luego de estudiar las potencialidades de la Selva, Los Aaos deciden instalar
una planta en Bagua, atrados por su clima, su poblacin y principalmente por sus
ventajas tributarias. Esto suscita la reaccin de uno de sus principales competidores,
Concordia, quien con la finalidad de cerrarle el mercado, reduce dramticamente sus
precios en Bagua hasta en un 47%, Kola Real prefiere mantener sus precios y
estratgicamente determinan aperturar una embotelladora en Sullana, en perspectiva de
abastecer a toda la regin norte, principal centro de operaciones de Concordia, cosa que
logran primero ingresando al mercado de Pura y posteriormente a los de Chiclayo y
Trujillo. Posteriormente ingresan a Lima, principal mercado de bebidas gaseosas en el
Per, donde logran un expectante posicionamiento. Sin embargo en un punto
determinado consideran que el mercado est maduro y que una mayor competencia
implicara solamente guerra de precios y desgaste, es en ese momento que evalan la
posibilidad de internacionalizarse. Dnde? En pases donde existan personas para las
que ahorrar es importante, consumos altos de bebidas gaseosas y climas adecuados. Es
as que en primer lugar se instalan en Venezuela y posteriormente se dirigen a Ecuador
y Mxico (pas con el segundo consumo per cpita de gaseosas), luego seguirn Costa
Rica, Repblica Dominicana, Chile y Tailandia.

Sistema de Producto

El pblico objetivo de Kola Real en el Per est conformado por las familias de
provincias y de las zonas perifricas de Lima. En el exterior por las familias de
escasos recursos econmicos.

En el Per, los niveles socioeconmicos C, D y E, comprenden a ms de 23
millones de personas, es decir al 90% de la poblacin nacional y representan el 63.7%
de los ingresos totales. Tanto en Lima Metropolitana como en provincias estos
segmentos son relevantes, En Lima equivalen al 82% de la poblacin y 41% de los
ingresos, en provincias explican el 93% de la poblacin y cerca del 70% de los
ingresos
1
.
.
El consumo de bebidas gaseosas representa el 1.92% de la canasta familiar
bsica, se ha incrementado en ms del 100% en los ltimos cinco aos, a pesar de que la
demanda interna se ha reducido en 2.2% durante el mismo perodo.


1
Kola Real: Una interpretacin de su frmula empresarial, Muoz, Studium Veritatis, N.4, Pg.193.
Los directivos de Kola Real, han observado que la mayora de industrias se
orientan hacia los segmentos A y B (10% de la poblacin), desatendiendo a los
segmentos mas bajos que representan a la mayora de la poblacin y en conjunto si
poseen poder adquisitivo. Saben que el 70% del mercado de consumo se encuentra en
los conos y en las provincias. Deciden entonces atender a este tipo de consumidores.
Carlos Aaos lo confirma al declarar .Kola Real est siempre preocupada por
generar algn ahorro, manifiesta que su producto esta dirigido para aquellas personas
para las que ahorrar es importante (los segmentos bajos) y tratan de maximizarles su
satisfaccin con un producto de calidad a precio justo.

Los Aaos definen sus productos como bebidas gaseosas de calidad similar a
las grandes marcas, para ello implementarn estrictos procesos de produccin y control
de calidad as como estarn atentos a los cambios tecnolgicos. Inicialmente Kola Real
envasar sus productos en botellas de vidrio de 250 ml y 620 ml, luego lo harn en
envases de plstico no retornable de 620 ml, 1500 ml, 2000 ml y 3250 ml.. En sabores
de pia, lima limn, naranja, fresa, Kola amarilla y Kola negra. Sus marcas son: KR,
Kola Real, Sabor de Oro, Plus Kola, Big Cola y Agua Natural Cielo

La poltica de precios de Kola Real, se orienta a ofrecer al cliente final el menor
precio compatible con un adecuado nivel de calidad y mrgenes atractivos para el
detallista, el distribuidor y el productor. Es decir satisfacer con calidad una necesidad al
precio que el cliente pueda pagar. Revolucionan el mercado al lanzar precios 50%
inferiores u ofertando el doble del producto por el mismo precio. Por ejemplo sus
presentaciones de 250 ml. Cuestan 50 cntimos, mientras que la de los competidores un
sol. El margen para el detallista que facilita Kola Real es del 26% mientras la
competencia ofrece 20%. Esta misma estrategia la mantendrn al internacionalizarse. En
Mxico una botella de Coca Cola de 2 litros cuesta 14 pesos, una Pepsi-Cola 12 pesos y
una Big Cola 9 pesos en una presentacin de 2.6 litros.

Atender a 180000 puntos de ventas dos veces por semana, es complicado. Sin
embargo Kola Real imagina una estrategia de distribucin apropiada, realiza alianzas
con microempresarios transportistas, muchos de ellos antes desempleados a los cuales
les brinda un margen interesante. Para el caso del Per recordemos que exista un gran
parque de vehculos usados, consecuencia de reducciones arancelarias efectuadas por
Fujimori. De esta manera disponen de una flota de reparto 7% propia y 93%
tercerizada. Esto les permite reducir sus costos de distribucin significativamente. La
autoventa es el sistema de ventas que prevalece, y solamente utilizan la preventa en
zonas nuevas o riesgosas.

A fin de impulsar las ventas desarrollan campaas de promocin y publicidad,
Kola Real no realiza grandes inversiones en estos rubros, mas bien desarrollan un
mercadeo discreto. Aunque espordicamente presentan algunas cuas en televisin, la
marca tiene poca publicidad y el producto no se encuentra con facilidad en los
supermercados.

Estructura

Hay que buscar tener una produccin al ms bajo costo posible eliminando etapas o
asumiendo inversiones que as lo logren, esta declaracin de los hermanos Aaos
explica el inters de ellos por consolidar una empresa gil y de respuesta rpida a sus
clientes. Aprovechan el mercado original, tanto de personas como de activos. Ocupan a
personas desempleadas y utilizan vehculos usados en la distribucin de sus productos.
Investigan y emplean tecnologa para reducir sus costos, por ejemplo, las plantas PET
de envases no retornables, les permiten ahorrar inversiones en botellas de vidrio,
lavadoras, cajas, suministros y reducir los tiempos de varios procesos de produccin y
reaprovisionamiento. Tratan de aprovechar al 100% su capacidad instalada,
dimensionando la capacidad real de sus mquinas y controlando la generacin de valor
de cada una de ellas.

La alta Direccin de Kola Real, la conforman bsicamente los hermanos
Aaos, Angel es el Presidente de Directorio, Carlos es el Gerente General, otros
hermanos asumirn las Direcciones comerciales y de operaciones. La mayora de ellos
son profesionales con especializacin en sus reas de competencia. El personal
intermedio, operario y administrativo es seleccionado, evalundose sus habilidades,
conocimientos, experiencia y principalmente su capacidad para integrarse y trabajar en
equipo hacia metas comunes. Para las plantas del exterior en la medida de lo posible han
intentado llevar profesionales peruanos que comparten con ellos la cultura de La Gran
Familia Kola Real.




Sistema de Actores Sociales

Comprende a todas las personas e instituciones que se relacionan con Kola Real
y no son sus clientes. En primer lugar se encuentran sus trabajadores, pertenecientes a la
familia Kola Real, actualmente son ms de 4500. Otros actores son los proveedores
quienes realmente son aliados de la empresa y han financiado su crecimiento,
beneficindose al mismo tiempo con mayores pedidos Son actores tambin las
microempresas de transportistas que han facilitado la distribucin de los productos. El
Gobierno Central, Las Municipalidades, instituciones de beneficencia, Ministerio de
Salud, Hospital del Cncer, Instituto Peruano de Deportes, Hogar de Cristo, las que
permanentemente han recibido donativos y auspicios de la empresa. Un grupo de inters
adicional lo forman la comunidad en general y los vecinos.

Expectativas Generales

Los diferentes actores sociales, desarrollan expectativas vinculadas a la
presencia de la organizacin, imaginan beneficios posibles de su relacin con la
empresa, los trabajadores por ejemplo, han de esperar un empleo estable, remuneracin
justa, posibilidades de capacitacin y promocin. Los proveedores desearn un
incremento sostenido en las compras y cumplimiento en los pagos. El Gobierno Central
esperar que generen divisas y empleo, realicen inversiones y paguen sus impuestos. La
Municipalidad que cumplan con el pago de sus arbitrios y que colaboren con sus
eventos. Las instituciones de salud y beneficencia querrn disponer de donaciones,
voluntariado y auspicios. El Instituto de Deporte aspirar a que le financien
competencias, viajes y material deportivo. La comunidad en general y los vecinos
desearn que la empresa no contamine, no genere ruidos molestos, que no vuelva
inseguro el vecindario, que lo conserve limpio y que contribuya al desarrollo y el
ornato.

Propuesta Social

Kola Real formula una propuesta social a sus actores, brinda promocin,
capacitacin y remuneracin justa a sus trabajadores (empleo decente y seguro),
retribuye a sus proveedores incrementando sus volmenes de compra y honrando
puntualmente sus compromisos de pago, cumple con el Gobierno pagando sus
impuestos, realizando inversiones, generando empleo y divisas. Colabora con las
Municipalidades al pagar sus arbitrios y patrocinar festividades regionales y culturales.
Realiza donaciones a las instituciones de beneficencia, apoya eventos como Teleamor,
financian talleres de recuperacin y formacin laboral en el Hogar de Cristo, auspicia
eventos deportivos, materiales y viajes para deportistas. Se proyecta a la comunidad
con eventos culturales, postas mdicas, con becas integrales para los estudiantes
sobresalientes de recursos limitados, tcnicas limpias en sus procesos y colaborando con
la conservacin de la ciudad.

Factores Crticos de xito

El principal factor crtico de xito de Kola Real ha sido disear una estrategia
orientada a personas para las cuales ahorrar es lo ms importante (Precio Justo). Para
lograr sus objetivos, desarrollaron marcas propias, evitando el pago de franquicias que
cobran las marcas lderes. El objetivo de precio justo y calidad va a demandar a los
directivos realizar un control riguroso de los costos operativos, as realizan gastos
austeros en publicidad y promocin, tercerizan la distribucin reduciendo sus costos de
llegada al cliente. Adquieren plantas y equipos usados pero con las tecnologas vigentes,
de esta manera logran una mxima productividad a un menor costo.

Otro factor crtico de xito ha sido el configurar una estructura administrativa
ligera y econmica, al incorporar a los miembros de la familia en los puestos
estratgicos, formando un equipo slido y con proyeccin en el tiempo.

Competencias diferenciales

Construir una marca propia, posicionarla y competir con marcas internacionales
ha sido un elemento diferenciador importante. La combinacin acertada de reduccin de
costos y enfoque hacia la calidad, diferencia a Kola Real del resto de embotelladoras.
Mientras las dems asumen millonarias campaas publicitarias y elevados costos de
distribucin, los Aaos han logrado disear una discreta estrategia publicitaria y
desarrollar alianzas con proveedores y transportistas, que le permiten formar precios
bajos.

Un elemento diferenciador adicional es el conocimiento profundo de las
necesidades de sus consumidores concentrados principalmente en los segmentos
socioeconmicos C, D y E, identificando oportunidades comerciales con los estratos
bajos. Creando consumo donde no exista y rescatando un mercado potencial en los
sectores desatendidos por los productores tradicionales.

Ventaja Competitiva

Poseer marcas propias posicionadas, reduce los costos de operacin, permitiendo
formar un menor precio, entonces esta es una ventaja competitiva. La estrategia de
calidad a precio justo que es respaldada por una estructura de costos baja y un esmero
por la calidad y la productividad se convierte en una ventaja competitiva ya que permite
a Kola Real desarrollar buenos productos a precios reducidos. Finalmente el
conocimiento del mercado les permite ubicar su producto como la bebida de la
familia en los segmentos C, D y E, obteniendo una ventaja competitiva.

Cultura Empresarial

Kola Real es una empresa familiar, donde los hermanos Aaos participan
directamente en la gestin del negocio. Todo el personal configura la gran familia Kola
Real, un grupo humano con aspiraciones propias, motivado a brindar su mximo
esfuerzo, identificndose con la empresa y alineado con los objetivos organizacionales
de precio justo y calidad. Esta revaloracin de la familia, no solamente se aprecia en las
relaciones laborales, sino en el concepto del producto al constituirse en la bebida de la
familia, para esto lanzan al mercado sus presentaciones gigantes (El Margarito) a
precios muy reducidos, volviendo competitivo el mercado de las bebidas de tamao
grande. Es curioso observar que en el exterior no son habituales este tipo de
presentaciones. El enfoque familiar tambin lo extienden a sus relaciones con
proveedores y transportistas con quienes desarrollan lealtades y confianza. La imagen
proyectada es la de una familia emprendedora que promueve la unidad familiar y el
esfuerzo de equipo para progresar.

Ventajas diferenciales

Los trabajadores obtienen un trabajo estable y bien remunerado, con un trato
digno y personalizado. Prefieren entonces laborar en esta organizacin y no en otra.

Los proveedores y transportistas, reconocen el xito empresarial de Kola Real y
reciben atractivos mrgenes por sus servicios y cumplimiento en sus pagos, son aliados
y amigos, obviamente van a preferir continuar trabajando con ellos.

El pas requiere de inversiones, generacin de empleo y que se tribute, sin
embargo no son abundantes las organizaciones que estn dispuestas a invertir en las
magnitudes y riesgos que acepta Kola Real. Por este motivo consideramos que el
Gobierno Central y las Municipalidades donde opera la empresa estn complacidos.

Las instituciones de salud y beneficencia, logran operar cada vez con mayor
dificultad y son pocas las instituciones bienhechoras que apoyan su sostenimiento. Van
a recibir entonces con agrado las donaciones y auspicios que con frecuencia les facilita
Kola Real.

La comunidad en general y el vecindario, se favorecen con la generacin de
empleo decente, orden, limpieza y seguridad en las plantas y sus alrededores. Por lo que
han de preferirla a otras organizaciones.

Coherencia

Tanto la propuesta social como la econmica se refuerzan recprocamente, por
ello los objetivos de calidad y precio justo en la dimensin econmica no entran en
conflicto con los de buen trato a trabajadores y proveedores, los valores de la gran
familia Kola real y su proyeccin social en la dimensin relacional.

Control del Mercado

Antes del ingreso agresivo de Kola Real al mercado limeo la produccin anual
de bebidas gaseosas bordeaba los 400 millones de litros anuales (Cuadro N.7), la
produccin del 2002 se ha aproximado a los 1120 millones de litros, significando un
crecimiento de ms de 170%. El consumo Per capita se ha incrementado de 20 litros
anuales por persona a 43. A inicios de 1996 Kola Real no tena presencia en Lima, en
1997 alcanza 2.8% y en 1998 5.9%, al 2002 a nivel nacional participa con el 13% del
mercado y proyecta crecer entre 7 y 8% durante el 2003. En el exterior, en Venezuela a
capturado el 17% del mercado de bebidas gaseosas. En Mxico ha iniciado sus
operaciones el 2002 y al 2005 posee el 5% de participacin en un mercado que
actualmente factura trece mil millones de dlares y tiene el segundo consumo per cpita
de gaseosas en el mundo (150 litros anuales por persona).


Aprobacin Social

Al ser la propuesta social de Kola Real, acogida y considerada como una ventaja
diferencial por los diferentes actores sociales, la compaa disfruta de la aprobacin
social de sus trabajadores, proveedores, transportistas, gobierno central,
municipalidades, instituciones de salud y beneficencia. La comunidad en general y los
vecinos.

Generacin de beneficios

Producto de una adecuada estrategia en la dimensin competitiva, Kola Real ha
administrado racionalmente sus costos operativos y comerciales, generando mrgenes
significativos en momentos en que la mayora de sus competidores lograban prdidas
econmicas. El ao 1998, obtuvieron doce millones de utilidades netas. La poltica de
financiamiento va proveedores y reinversin de utilidades, ha facilitado el logro de
resultados econmicos positivos. El 2002 facturaron cerca de doscientos millones de
soles en el mercado peruano y ciento treinta millones de dlares a nivel grupo
(considerando la facturacin en el exterior). Al 2006 se estima que la facturacin de
toda su franquicia estar bordeando los mil millones de dlares, La apertura de nuevas
plantas en Asia auguran un futuro promisorio a una empresa que ha sabido hacer bien
las cosas, ha revalorado el rol de la familia, no slo como un ncleo generador de
valores morales, sino tambin como grupo emprendedor creador de riqueza, empleo y
bienestar general.







Lectura N 3:
RSE en la corporacin WONG



La Corporacin Wong es la cadena de supermercados
lder en el Per. Cuenta con 43 tiendas de los formatos
Wong, supermercados e hipermercados Metro y tiendas
de formato medio ECO Almacenes. Opera adems el
centro comercial Plaza Lima Sur y las tiendas de
descuento American Oulet. La fortaleza de la corporacin es la calidad del servicio al
cliente, donde no solo es pionero y ejemplo a nivel nacional, sino que es considerada
como empresa modelo a nivel internacional. Ha ganado innumerables premios y
reconocimientos y recientemente la revista Amrica Economa la considera entre las 12
mejores empresas peruanas incluidas entre las 500 ms importantes de Amrica Latina.


Cmo se entiende la RSE y el cuidado del medio ambiente en Wong?

Para nosotros la responsabilidad social empresarial es una prctica sumida
voluntariamente como un compromiso y una respuesta a la necesidad urgente de
preservar nuestro medio ambiente y para crear conciencia en la poblacin sobre el
cuidado de nuestros recursos naturales que lamentablemente estn siendo daados por
muchas de las actividades que realiza el hombre.
Nuestra intencin es demostrar que a travs de iniciativas muy sencillas, pero efectivas,
evitamos la contaminacin y podemos influir en la sociedad para lograr una conducta
responsable que puede ser replicada en el hogar, en nuestro centro de labores y en todas
las actividades que desarrollamos.
Ser socialmente responsable significa ser concientes de que nuestras acciones afectan a
individuos o grupos interesados por nuestro desempeo, teniendo en cuenta el
desarrollo de la sociedad al tomar decisiones.


Qu iniciativas puede destacar?

Por ejemplo, el uso de bolsas biodegradables
2
en
nuestras tiendas fue una decisin que tomamos
con mucho entusiasmo. Es la primera vez que se
utiliza este tipo de artculos n el pas y su
importancia radica en el que luego de cumplir su
funcin de transportar la mercadera- al cabo de
un breve tiempo, se degradan al cien por ciento
sin daar la naturaleza. Adems, este proyecto es

2
A partir del 14 de marzo del 2007, los supermercados Wong son los primeros en el Per en utilizar
bolsas 100% biodegradables para la atencin de sus clientes, acorde con su poltica de responsabilidad
social y de proteccin del medio ambiente. Las nuevas bolsas 100% biodegradables se fabrican con
tecnologa Oxo-biodegradable - TDPA (Totally Degradable Plastic Additives). El aditivo es desarrollado
por la empresa canadiense EPI (Environmental Products Inc.).


parte del desarrollo de nuestro sistema de gestin ambiental ISO 14001.




Cmo funcionan estas bolsas?

Las bolsas contienen un aditivo especial con tecnologa Oxo-biodegradable TDPA
(Totally Degradable Plastic Additives). El proceso de biodegradacin empieza cuando
el plstico al entrar en contacto con el oxgeno, la luz solar y la friccin, se desintegra
en pedazos cada vez ms pequeos, haciendo posible que microorganismos como
hongos o bacterias, se alimenten de este material convirtindolo en agua, biomasa
(humus), sales minerales y gas carbnico, como el que exhalamos al respirar.
Este proceso se realiza aproximadamente en 180 das, un tiempo sumamente corto si
consideramos la calidad de aos que un plstico tarda en desaparecer en la naturaleza
3
.

Qu tan importante es para Wong la relacin con la comunidad?

Es fundamental. Nuestro modelo de
negocio se basa en le servicio y en la
calidad de atencin la cliente, a ellos
nos debemos y es uno de nuestros
valores. La comunidad es el entorno
natural donde se desenvuelven
nuestras actividades, por ello nos
sentimos compenetrados e
identificados con ella y con sus
necesidades.
Cuando inauguramos una tienda,
siempre es muy satisfactorio
encontrarnos con nuevos vecinos a
quienes les prodigamos nuestra
atencin, no solo en la tienda con nuestros productos, si no en los alrededores,
contribuyendo a mejorar el entorno y hacer de l un lugar ms agradable y cmodo.
Tenemos experiencias muy interesantes en zonas que inicialmente parecan hostiles y
que con nuestra llegada se convirtieron en lugares muy comerciales y exitosos como es
el caso de Lima Norte, Comas, San Juan de Lurigancho, entre otros distritos donde
nunca haba llegado un supermercado.
Por otro lado, tenemos numerosas actividades dirigidas a la comunidad y que son
conocidas y muy tradicionales como el corso de Fiestas Patrias, el Concurso de Bandas
Escolares, la Fiesta del Primero de Mayo, El Pasacalle Metro, y muchas otras que
realizamos corporativamente y en cada uno de las tiendas de nuestros tres formatos.

Es rentable ser socialmente responsable?

Estamos convencidos que es rentable, pero no necesariamente desde el punto de vista
econmico y comercial. Creemos firmemente que nuestro compromiso va ms all. En
ser una fuente de trabajo brindando bienestar a nuestros colaboradores y a sus familias y

3
Segn los expertos, los plsticos convencionales tardan entre 100 y 600 aos en desaparecer, por lo que
causan daos irreparables en el medio ambiente, contaminando el agua, el aire y la tierra.
devolviendo a la sociedad lo que ella generosamente nos brinda, que es su preferencia y
confianza en nuestros productos y servicios.
Es por ello que durante toda nuestra vida empresarial, nos hemos involucrado en
proyectos y campaas con sentido social que ofrecen otro tipo de satisfaccin y que
felizmente han tenido un efecto multiplicador como el caso de incorporar en nuestras
tiendas a personas con habilidades diferentes. Algo que hace unos aos era un tab y
hasta imposible realizar. Ahora estos jvenes nos dan un ejemplo de vida que no tiene
precio y una alegra que sabemos apreciar todos los que laboramos en la empresa.



Cul es el principal beneficio de ser socialmente responsable?

La compensacin econmica que recibimos por nuestro trabajo, no es lo nico
importante en la vida. Cuando dejamos de existir, los bienes materiales y las jerarquas
no cuentan, solo lo que podemos tener en vida, y qu mejor que una existencia que
trascienda lo material cuando sabemos que contribuimos a crear riqueza pero tambin
aportamos a la sociedad.
Empresarialmente, creo que es posible ser exitoso y socialmente responsable. Muchas
empresas peruanas lo estn de mostrando, y esto es muy emocionante.

Programas de RSE de WONG

El cuidado del medio ambiente es responsabilidad de todos, por ello, hemos sumado
esfuerzos con otras empresas e instituciones que tambin han desarrollado este
concepto. El beneficio adicional de los ahorros logrados por cada una de las campaas,
sirven para ayudar a personas que lo necesitan y de escasos recursos econmicos.

Reciclaje de Vidrio
La campaa organizada por Owens Illinois se inici en abril de 2002.
Corporacin E. Wong participa colocando contenedores para recolectar vidrio,
en lugares estratgicos. Tambin difunde sus alcances a travs de todos sus
canales de comunicacin.
Con el lema Recicla vidrio, y ayuda a un nio, se impulsa la recoleccin de
vidrio en desuso y se busca evitar el incremento de residuos. Con el producto de
la venta, se obtiene fondos para la rehabilitacin de nios con discapacidad de la
Fundacin para el desarrollo Solidario (FUNDADES), y se construye un
Mdulo de ARIE en Villa El Salvador y un aula Pedaggica en donde s
realizarn talleres para nios con autismo, parlisis cerebral, sndrome de Down,
dficit de atencin e hiperactividad y otros trastornos de conducta asociados a
diversas patologas.

Recoleccin de Pilas y Bateras Usadas.
La corporacin E. Wong con el auspicio de Motorota, inici la campaa en el
2005 con el objetivo de difundir en la poblacin, los efectos txicos de los
agentes qumicos presentes en las pilas y bateras, ya que contaminan el agua y
el suelo con metales pesados como: mercurio, niquel, cadmio o litio
principalmente cuando se descomponen.
Hasta febrero d 2007 hemos logrado enviar al relleno de seguridad de la empresa
BEFESA, un total de 9,153.60 Kilos de pilas y bateras usadas. Este relleno tiene
un sistema de impermeabilizacin que impide que los componentes txicos
(metales pesados) se filtren al suelo, evitando as la contaminacin.

Reciclaje de Papel
La Corporacin E. Wong participa de esta campaa organizada por Kimberly
Clark desde septiembre de 2006, colocando contenedores de recoleccin de
papel en lugares estratgicos de cada una de las tiendas Wong y metro, adems
de difundirla en sus encartes publicitarios. Esta campaa llamada: El nuevo
Papel de la Solidaridad tiene como objetivo promover el reaprovechamiento
del papel y brindar una mejor educacin a nios discapacitados y de bajos
recursos de Lima, mediante becas anuales de estudio en centros de educacin
especial.
Con lo recolectado en el 2006 que fue 137,000 Kg de papel se entregaron 34
becas completas de estudio a nios.




Reciclaje de Botellas de Bebidas de Plstico.
Reciclaje para Ayudar, es el nombre de la campaa que un grupo de
instituciones y empresas privadas (CONAM; ASBEGA; Amcor PET Packaging
del Per, San Miguel Industrial S.A, IPES y la empresa comercializadora de
Residuos Mundo verde) iniciaron desde el 23 de Noviembre de 2006, con el
objetivo de promover una cultura ambiental responsable y ayudar a nios de
escasos recursos a curarse de quemaduras en la piel (Asociacin ANIQUEM).
La Corporacin E. Wong participa en esta campaa colocando contenedores en
sus tiendas Wong y Metro, a dems de realizar actividades de difusin. Hasta
abril del presente ao se han recolectado 80 toneladas de botellas plsticas.

Reciclaje de Tetrapack
De envase en envase la escuela se hace, es le sugestivo nombre de la
campaa organizada por el Comit de Damas de la Presidencia del Consejo de
Ministros en convenio con Tetrapack. Comenz en Marzo de 2007 en 20 de
nuestras tiendas Wong y Metro.
Con esta campaa, Tetrapack se compromete a reciclar el material en desuso y
producir planchas de TECKTAN (2,000 planchas en el lapso de un ao) lo que
permitir la fabricacin de cuatro mil carpetas de sern donadas a diferentes
municipios.













TODA NUESTRA
VIDA EMPRESARIAL
NOS HEMOS
INVOLUCRADO EN
PROYECTOS Y
CAMPAAS CON
SENTIDO SOCIAL.