22/05/2014 / Autor: Innovacion.

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Nueve razones para apostar por esta iniciativa:
POR QU LOS DIRECTIVOS DEBEN
PREOCUPARSE DE LA GESTIN DE
LA INNOVACIN?
La gestin de la innovacin sin el liderazgo de la direccin se debilitar rpidamente cuando
lo inmediato tome prioridad sobre lo importante. Los lderes de la innovacin sin un sistema
de gestin bien establecido, son demasiado dependientes de los individuos y son vulnerables
a perder el foco cuando estos lderes dejan el tema.

Uno de los principales retos que enfrentarn los Directores Generales en 2014 ser lainnovacin. As lo afirma el
reporte de investigacin Desafo CEO 2014, realizado por The Conference Board, donde precisa que los equipos
directivos estn empezando a considerar a la innovacin desde una perspectiva mucho ms amplia que el
tradicional desarrollo de tecnologa y nuevos productos.
Segn la investigacin, muchos CEOs buscan la innovacin total, es decir, labsqueda y la combinacin de
todos los tipos de innovacin, y hacerlo en todos sus aspectos, tanto dura (procesos) como suave
(cultura). Esto requiere construir una competencia de liderazgo organizacional conocida como gestin de la
innovacin. Para que esto suceda, las empresas necesitan un sistema holstico para establecer y alinear los
objetivos, definir polticas y valores, priorizar los procesos, alocar recursos, y asignar funciones, responsabilidad y
autoridad para la toma de decisiones para la innovacin. Dada su amplitud y complejidad, este sistema tiene que
provenir de la Alta Direccin, con un fuerte involucramiento personal de la direccin general.
Existen diversas razones por las que la Alta Direccin debe de tomar la innovacin total como un tema
sensible y clave para la organizacin, por lo que deben concentrarse en la gestin de la innovacin. Jean-Philippe
Deschamps, profesor emrito de Tecnologa y Gestin de la Innovacin en el IMD en Lausana (Suiza), analiza
desdeInnovation Management nueve de esas razones, de las cuales todas beneficiarn enormemente a la
empresa, y que se traducen en nueve objetivos generales o beneficios que debe cumplir un sistema eficaz de
gestin de la innovacin:
Objetivo 1: Desarrollar una visin holstica del panorama general del proceso de innovacin en la empresa.
El establecimiento de un mapa completo del proceso de innovacin es una de las primeras tareas de la gestin de
la innovacin. Debe extenderse desde el inicio borroso, que se basa en un amplio conocimiento del mercado y la
tecnologa, y la creatividad de la empresa, hasta el final veloz, que requiere disciplina de procesos y manejo del
riesgo. Si est lo suficientemente detallado, un mapa de este tipo y sus procesos asociados deben hacer al equipo
directivo ms consciente de los impulsores de la creatividad y la disciplina en la empresa.
Ambos resultan de la combinacin de dos culturas complementarias: por una parte, el emprendimiento y la gestin
del riesgo para generar y desarrollar ideas y conceptos innovadores; y por otro lado, excelencia operativa para
asegurar que estas ideas, conceptos y productos son compatibles con la operacin y los procesos de la empresa.
Tener una vista general del reto de la innovacin un enfoque que un sistema de gestin de la innovacin alienta
ayuda a la direccin a adoptar un conjunto completo de valores, polticas y procesos que hagan de la innovacin
una de las competencias centrales de la empresa.
Objetivo 2: Afinar la habilidad de la empresa para construir una previsin del mercado
Si la alta direccin est comprometida con la gestin de la innovacin, se asegurar de que todos los negocios y
funciones se dediquen a una constante y estructurada exploracin del entorno para identificar y reaccionar a toda
clase de cambios en su industria, tecnologa o mercados. El objetivo de los esfuerzos de exploracin es: (1)
construir una visin y previsin en trminos de la estructura de la industria, la dinmica y las regulaciones en las
cadenas de valor; (2) detectar los primeros signos de la convergencia de los mercados o la creacin de nuevos
segmentos; (3) monitorear y anticipar las tendencias emergentes en los clientes y los canales; (4) detectar
presiones alarmantes en los modelos de negocio actuales; y (5) tener en cuenta y prepararse para las tecnologas y
competidores emergentes, y muchos otros factores disruptivos.
Objetivo 3: Asegurar que los lderes muestren apertura, curiosidad y humildad en todas las circunstancias
La apertura, la curiosidad y la humildad son cualidades esenciales de la direccin para desafiar los viejos
paradigmas y prepararse para el desarrollo de nuevas tecnologas, industrias y mercados. Como parte de los
valores de la gestin de la innovacin, la alta direccin debe de alentar la observacin, la confrontacin de ideas y
el cuestionamiento de todas las hiptesis previas como parte de las conversaciones estratgicas en la empresa.
Objetivo 4: Reducir el riesgo por decisiones errneas o innovaciones tardas
Se debe prevenir que los lderes se enamoren y permanezcan con la estrategia que los hizo exitosos en el pasado,
a pesar de los signos de un cambio de paradigma en el entorno tecnolgico o en el mercado. Esto asume que la
junta de consejo participa activamente en la gestin de la innovacin de la empresa. De hecho, los consejeros
deben de apoyar los cambios de la direccin para anticipar cambios radicales en la industria, la tecnologa y el
mercado, incluso con el riesgo de canibalizar las ganancias y fuentes de ingreso de corto plazo. Este tipo de actitud
slo puede venir de juntas de consejo que fomentan la valuacin del negocio a largo plazo y liberan a la direccin
de la tirana de las metas de rentabilidad trimestrales.
La errtica estrategia de empresas como Nokia y RIM/Blackberry con los telfonos inteligentes son claros ejemplos
de lo que no debe hacer una empresa.
Objetivo 5: Evaluar mejor el impacto futuro de tecnologas disruptivas
La decisin de adoptar o no una tecnologa disruptiva, y en qu etapa de madurez adoptarla, es uno de los
dilemas ms complejos que deben de enfrentar los lderes, sobre todo si esto significa echar por la borda la
tecnologa existente y toda la inversin en la misma. Esto requiere de un detallado anlisis de la relacin costo-
rendimiento de la nueva tecnologa y sus perspectivas de riesgo a futuro. Esto es algo que slo los expertos
neutrales pueden hacer en este caso neutral significa que no tienen una inversin personal en la decisin actual
o en la tecnologa.
Objetivo 6: Enlazar la innovacin y las estrategias de negocio de forma explcita
Es responsabilidad de la alta direccin el determinar de forma clara cul es la estrategia del negocio, es decir,
dnde, cmo, cundo y contra quines competir, y determinar cmo intentar construir una ventaja competitiva.
Generalmente se espera que la innovacin cree o refuerce esta ventaja competitiva en trminos de nuevos
conceptos, nuevas caractersticas o costos de productos, nuevos servicios, sistemas, soluciones o modelos de
negocio.
Por ello, la estrategia de innovacin es parte inherente de la estrategia del negocio, y la alta direccin tiene que
dirigir los dos procesos en paralelo como parte regular del ciclo de la estrategia. Una vez que esta estrategia de
innovacin ha sido formulada, sus prioridades tienen que ser comunicadas a todos aquellos que necesiten saberla.
Objetivo 7: Enfocar todas las funciones en el reto de comercializar la innovacin
Comercializar la innovacin asegurar la rpida adopcin por parte del mercado y el suave despliegue de un
nuevo producto, sistema, solucin o servicio generalmente es un proceso riesgoso y costoso, especialmente para
proyectos de triunfar o fracasar.
Contrario a lo que algunos equipos de direccin tradicionalistas piensan, la comercializacin de la innovacin no es
responsabilidad nica del equipo de marketing y ventas, y no comienza en cuanto el nuevo producto o servicio ha
sido desarrollado y est listo para su lanzamiento. Es parte del sistema de gestin de la innovacin ejecutar la
comercializacin de un nuevo producto desde la fase de conceptualizacin como un proceso paralelo junto con
el desarrollo, y asegurar que todos los niveles son plenamente conscientes de las barreras de adopcin del
producto / servicio.
Objetivo 8: Elegir un modelo de gestin de la innovacin apropiado
La gestin de la innovacin requiere que la asignacin de las responsabilidades generales para la innovacin, en
todas sus dimensiones dura y suave, procesos y cultura se haga explcita. En algunos casos se le asigna a un
solo lder la responsabilidad y, en otras, la responsabilidad se le puede asignar a un do de lderes o a un grupo
ms grande. Cada modelo tiene sus ventajas y desventajas, es por eso que la eleccin de un modelo de gestin de
la innovacin es una decisin importante que debe tomarse a nivel direccin para asegurar la compatibilidad con la
filosofa de la empresa y con sus recursos de personal.
Objetivo 9: Construir un camino para la nueva generacin de lderes de la innovacin
Dada la importancia general de la innovacin sera razonable asumir que los directores generales estn dispuestos
a desarrollar nuevas generaciones de lderes de la innovacin. Por lo tanto, existe un elemento de capital humano
en cualquier sistema de gestin de la innovacin. Empieza con la contratacin de personal con una fuerte
orientacin hacia la innovacin la curiosidad y la pasin siempre son buenos indicadores de esta cualidad.
Tambin implica un programa explcito de desarrollo de lderes de la innovacin con una carrera profesional
adecuada alternando tareas de gestin de proyectos y de personal y un sistema formal de entrenamiento de
parte de los lderes de la innovacin ms experimentados.
En conclusin, la gestin de la innovacin sin el liderazgo de la direccin se debilitar rpidamente cuando
lo inmediato tome prioridad sobre lo importante. Los lderes de la innovacin sin un sistema de gestin bien
establecido, son demasiado dependientes de los individuos y son vulnerables a perder el foco cuando estos lderes
dejan el tema.
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