Introduccin a la Ingeniera Industrial Dr.Ing.

Henry Joseph Del Castillo Villacorta

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UCV Ingeniera Industrial


ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

La Ingeniera Industrial, en su inters por facilitar la creacin eficiente y a gran escala de productos y servicios, hace del
desarrollo de procesos su principal foco de atencin. En sus orgenes, la Ingeniera Industrial se concentraba
principalmente en lograr la estabilidad y mxima eficiencia posible en los procesos de manufactura. En la actualidad, cada
vez ms, los ingenieros industriales se contratan tambin en empresas de servicios, en sectores tan diversos como el
financiero, el de| transporte o el de gobierno, donde aplican sus conocimientos de procesos de manufactura para mejorar
la generacin de servicios. La labor del ingeniero no termina con el diseo y la instalacin del proceso, el cual, una vez en
su lugar, la ingeniera trata de optimizar su operacin, buscando lograr una mejora continua por medio del aprendizaje.
En contraste con estas labores repetitivas, existen productos o servicios que se van a realizar solo una vez. Este tipo de
trabajos son los que se presentan en industrias tales como la construccin, el software o la consultora, donde cada cliente
requiere de un producto o servicio con caracterstica nicas. En estos casos, en lugar de procesos, el trabajo tiende a
organizarse en forma de proyectos.
Si los procesos son el enfoque bsico de la Ingeniera Industrial, por qu, entonces, es importante conocer de proyectos?
A pesar de que las operaciones diarias de las empresas de manufactura se centran en procesos, un poco de anlisis nos
muestra que los proyectos se presentan cada vez con mayor frecuencia si se decide hacer un cambio importante, como la
expansin de una lnea productiva, lo mejor sera utilizar las tcnicas de administracin de proyectos. El reemplazo de un
equipo el lanzamiento de un nuevo producto, el rediseo de un proceso son ejemplos de trabajos que se realizan una vez
para un producto determinado, y que podemos denominar proyectos.
Podemos ver que el elemento comn de todos estos ejemplos es la necesidad de realizar un cambio en la empresa. As
como anlisis de procesos proporciona herramientas para lograr la eficiencia y la estabilidad, la administracin de
proyectos ofrece herramientas para lograr un cambio. La relacin entre estabilidad y cambio crea una interdependencia
entre procesos y proyectos: una lnea productiva genera la necesidad de proyectos para realizar cambios; una vez que
esos cambios han sido realizados, se disean procesos nuevos para garantizar la continuidad en la operacin (figura
14.1).
La mayora de las empresas a realizado proyectos; sin embargo, a pesar de su creciente presencia, es comn que stos
se realicen con un presupuesto mayor y despus del plazo originalmente planeado. En la mayora de los casos, estas
desviaciones en costo y tiempo son consecuencia de mala planeacin, ejecucin y control del proyecto.
El hecho de que cada proyecto sea nico no significa que no existan tcnicas que ayuden a planearlos y controlarlos. En
los ltimos 50 aos se han desarrollado tcnicas para realizar proyectos de manera eficaz y eficiente, independientemente
de si se trata de un proyecto de software, rediseo o construccin. Estas tcnicas se han concentrado en la disciplina
conocida como administracin de "Proyectos. Este captulo presenta algunos elementos de la administracin de proyectos,
enfatizando las caractersticas bsicas de un proyecto y los aspectos que deben considerarse al realizar un plan.



Figura 14.1
Relacin entre
Procesos y proyectos.




El Proyecto
Es indispensable tener claro el concepto de proyecto. Diversos libros utilizan diferentes definiciones a partir de cuyos
principales elementos podemos decir que:
Un proyecto es una serie de actividades ordenadas encaminadas a lograr un objetivo con ciertas especificaciones, en un
tiempo dado y con unos recursos determinados.
Vale la pena resaltar cuatro aspectos importantes de esta definicin.
El proyecto existe para el logro de un objetivo que algn individuo u organizacin pretende alcanzar; es decir, la razn de
ser del proyecto es alcanzar dicho objetivo.
El objetivo se alcanzar por medio de una serie de actividades ordenadas, que deben ser definidas en un proceso de
planeacin.
La definicin contiene implcitamente una de las principales caractersticas de un proyecto que tiene un principio y un fin.
El principio es cuando se realizan las primeras actividades y fin es cuando se logra el objetivo.
Por ltimo, se requiere de recursos y tiempo para el logro del objetivo con las especificaciones deseadas.
A continuacin se presentan algunos conceptos que ayudan a comprender los diferentes aspectos que deben manejarse
en la realizacin del proyecto.

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Figura 14.2 cubo del proyecto






Cubo del proyecto
Cuando hablamos de administracin de proyectos, estamos en realidad hablando del manejo de las diferentes
dimensiones relevantes para el logro del objetivo. Las tres principales dimensiones que deben considerarse son: tiempo,
costo y desempeo. Al principio de un proyecto, se deben definir los niveles que se busca lograr en cada una de estas tres
dimensiones. El nivel de tiempo se cono como programa, e indica la duracin mxima que debe tener el proyecto. El nivel
definido para los costos se llama presupuesto, y presenta el mximo de recursos que pueden ser gastados. El nivel de
desempeo se conoce como las especificaciones del proyecto.
Un esquema clsico para representar estos factores es el cubo del proyecto (figura 14.2). Es representacin consiste en
una grfica tridimensional (x, y, z), donde cada eje representa uno los tres factores (tiempo, costo desempeo). A cada
uno de los ejes le asignamos un nivel constante que deseamos lograr (programa, presupuesto y especificaciones) y, a
partir de ese punto, generamos un plano paralelo a los ejes. Estos tres planos definen un cubo con respecto al origen.
Cualquier punto dentro de este cubo va a cumplir con los tres requisitos deseados.
Estas tres dimensiones, tiempo, costo y desempeo, tienen una relacin interesante entre si. Por un lado, cada una se
debe planear y controlar de forma independiente, siempre prestando atencin al desempeo de la variable individual; por
otro lado, es importante reconocer que las dimensiones estn ntimamente relacionadas y que los cambios en una de las
dimensiones repercutirn en al menos una de las otras dimensiones. Por ejemplo, en un proyecto bien planeado, una
reduccin en presupuesto necesariamente tendr un impacto en un aumento en el tiempo de ejecucin, en una
disminucin en las especificaciones o en ambos.
Es necesario saber cul es la prioridad de las dimensiones que se busca manejar, entendiendo cules son las
consecuencias de no cumplir con cualquiera de las tres, para determinar cules son prioritarias. De lo anterior se puede
derivar que para diferentes proyectos van a existir diferentes dimensiones crticas y que la prioridad depender del tipo de
proyecto. A continuacin se presentan ejemplos que muestran la dimensin critica.
El desarrollo de un nuevo avin de pasajeros es un caso en el cual la dimensin crtica la constituyen las especificaciones.
El desarrollo podra tardarse seis meses ms de lo planeado en salir al mercado, o pudiera ser que se eleven los costos
para poder alcanzar la calidad requerida, pero introducir al mercado un avin con algn problema sera mucho ms grave.










Tiempo
Un caso en el que los costos son un factor crtico sera la expansin de una planta, en donde la rentabilidad ser el
resultado de ajustarse a los coseos. Para un producto estacional o de moda, como juguetes o productos promocionales
para una pelcula, el tiempo es el factor ms importante, pues tenerlos en costo y desempeo una semana tarde puede
significar la diferencia entre ganar o perder dinero.
Podemos observar que, para todos los ejemplos anteriores, las tres dimensiones son importantes; sin embargo, definir
cul es la dimensin critica nos permitir tomar mejores decisiones durante la planeacin y ejecucin.
La figura 14.3 ilustra una forma de pensar estas interrelaciones suponiendo un caso en el que las especificaciones fueran
la dimensin crtica, podemos pensar en una variedad de combinaciones de tiempo y costo para alcanzar dichas
Presupuesto
Tiempo
Costo
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especificaciones. La curva representa codas las diferentes combinaciones de tiempo y costo posibles. Si la empresa
asignara un presupuesto de P1 pesos, el proyecto se podra realizar en un tiempo T1; sin embargo, si la empresa
decidiera reducir dicho presupuesto a P2, el tiempo de realizacin aumentara a T2; esto suponiendo que el nivel de
especificaciones es fijo. En este caso, el administrador de proyecto deber definir la combinacin de tiempo y costo con la
que desea realizar el proyecto.
Ciclo de vida
Como observamos en la definicin del proyecto, una caracterstica implica en la definicin de un proyecto es que tiene un
principio y un fin, por lo que podemos hablar de que tiene un ciclo de vida, ya que nace cuando comienza, se desarrolla y
muere cuando terma. A lo largo del ciclo de vida, podemos encontrar seis diferentes etapas:
1. Concepcin: primera etapa, donde se define la necesidad de lograr un objetivo y, por lo tanto, la necesidad de planear y
realizar un proyecto.
2. Planeacin: etapa en la que se detalla la forma en la que se deber ejecutar el proyecto.
3. Evaluacin: funcin que se encarga de decidir si el proyecto es viable o no, segn lo que se busque lograr. Por ejemplo,
en una empresa privada, la mayora de los proyectos tendrn por objetivo obtener utilidades adicionales y, por lo tanto,
la evaluacin relevante ser financiera.
4. Ejecucin: etapa donde se llevan a cabo las actividades que ayudarn a lograr el objetivo deseado.
5. Control: etapa en que se verifica que las actividades se vayan realizando en el tiempo, costo y desempeo definidos en
la etapa de planeacin; busca minimizar planeaciones con respecto a lo planeado. Tambin se encarga de ajustar el
rumbo en el caso de que existan variaciones.
6. Terminacin: ltima etapa, la cual se presenta cundo las actividades planeadas se han llevado a cabo y,
deseablemente, se ha alcanzado el objetivo planteado a principio del proyecto. En un proyecto bien planeado y
ejecutado, los recursos que se han asignado a su realizacin deben ser retirados gradualmente durante esta etapa.
La figura 14.4 representa el ciclo de vida de un proyecto; en el eje horizontal se encuentra el tiempo, y en el eje vertical, la
cantidad de recursos que se estn utilizando, esta grfica muestra como el proyecto empieza con muy pocos recursos
que, a medida que se va desarrollando el plan, van aumentando gradualmente. En algn punto, se llega a realizar el
esfuerzo mximo con el mayor nmero de recursos comprometidos. A partir de ese momento, se van reduciendo
gradualmente los recursos utilizados hasta cerrar el proyecto. Como podemos observar en la grfica las etapas de
planeacin y evaluacin, as como las de ejecucin y control, tienden a llevarse a cabo simultneamente, por la alta
interrelacin existente entre ellas.
Una grfica muy relacionada con el ciclo de vida del proyecto es la del trabajo acumulado, que muestra la cantidad de
trabajo que se ha realizado en un proyecto hasta un momento determinado.
















En lenguaje matemtico la grfica de trabajo acumulado es la integral del ciclo de vida del ciclo de vida del proyecto al
realizarse un proyecto se debe considerar el trabajo acumulado para poder medir el porcentaje de avance.
En la figura podemos observar cmo se va acumulando el trabajo. En las etapas de concepcin y planeacin e va
acumulando lentamente. En la medida en que se va aplicando ms esfuerzo, el trabajo se va cumulando rpidamente. En
la etapa final se reduce la velocidad con la que se acumula el trabajo. El punco de mximo esfuerzo del ciclo de vida es el
punto de mxima pendiente en la grfica del trabajo acumulado.
En la figura podemos observar tambin una curva que se comporta de forma aproximadamente inversa a la del trabajo
acumulado. La curva de influencia muestra la capacidad del administrador.






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Figura 14.5 Trabajo acumulado y curva de influencia.
Para influir en la forma en que se lleva a cabo el proyecto. Al comienzo de un proyecto en su concepcin y planeacin se
tiene un 100% de control sobre los recursos que van a comprometer, la forma en la que se van a hacer las cosas, el
equipo que se puede incorporar al proyecto que tipo de tecnologas se van a involucrar y la forma en que se va a
organizar el trabajo. Es decir al principio del proyecto se tiene una gran capacidad para influir en la forma en que va a
realizar. Conforme avanza el proyecto, se realizan actividades, se involucra a personas y recursos que van reduciendo la
capacidad de realizar cambios. Despus de cierto grado de avance (normalmente en el punto de mayor esfuerzo), la
capacidad de realizar cambios se vuelve mnima.
La consecuencia bsica de la curva de influencia es la necesidad de plantear detalladamente al principio de los proyectos,
cuando todava existe la posibilidad de influir plenamente en los diferentes aspectos.

PLANEACIN DE PROYECTOS
La presente seccin tiene por objetivo describir las funciones y los principales elementos que debe contener un plan.
Primero es necesario entender lo que es la teora de planeacin, que es el punto en el que se debe situar cualquiera que
busque emprender un proyecto. Posteriormente se requiere analizar cada uno de los elementos del plan para as
profundizar ms a detalle el proyecto.
El resto de este captulo se concentrar en describir los elementos que debe contener el plan integral de un proyecto. Si
bien todas las etapas del proyecto (concepcin, planeacin, evaluacin, ejecucin, control y terminacin) son importantes
para el xito del mismo, el plan permite conocer todos los aspectos que se deben considerar.
El plan del proyecto
El plan es un documento que establece el objetivo y la forma en que se va a realizar el proyecto. Es fundamental que el
plan sea un documento escrito que todas las personas que participan en el proyecto deben conocer. Esto permite que
todos los involucrados entiendan el objetivo hacia el que estn trabajando y el papel que estn representando dentro del
equipo.
Existen dos maneras de hacer un plan de acuerdo a la forma en que fluye la informacin. Estas son top-down y bottom-up.
En el caso del top-down, los directivos de la empresa definen los principales aspectos del proyecto y los comunican a los
subordinados que se encara de de su ejecucin. En el bottom-up, los subordinados realizan tanto la labor de planeacin
como la de ejecucin, y los directivos tienen nicamente una funcin mnima de coordinacin. Lo ptimo es elaborar un
plan haciendo una combinacin de ambas, para que exista una retroalimentacin de informacin entre los diferentes
niveles de la organizacin. Adems, esto permite que todas las personas relacionadas con el proyecto enriquezcan el plan.
El plan terminado tiene cuatro funciones:
Comunicacin: El plan es un instrumento de comunicacin en la medida que se le d amplia difusin entre los
participantes, lo cual permitir unificar criterios y aumentar el compromiso con el proyecto.
Control: Es necesario tener un parmetro para saber el avance que se deber tener en un momento dado, es decir, saber
si el avance es el deseado. El plan proporciona este parmetro al ofrecer las condiciones de avances de trabajo y costo a
lo largo del tiempo.
Coordinacin: Al tener diversos recursos, es necesario saber cules se estn utilizando, en qu momento y en qu
grado. Estos recursos humanos, materiales, tecnolgicos y financieros debern estar en constante interaccin a lo largo
del proyecto. El plan proporciona una gua para las interacciones de los diversos recursos en las diferentes tareas.
Prevencin: Cualquier proyecto est sujeto a contingencias; una de las funciones del plan es tratar de anticiparse a los
problemas que se puedan presentar, para minimizar desviaciones lo planeado. El realizar un anlisis de riesgo dentro del
plan permite prevenir y protegerse, en la medida de lo posible, ante cuestiones adversas que pudieran afectar al proyecto.
Segn se observ en la curva de influencia, el plan debe realizarse en las primeras etapas del proyecto. Esto puede
parecer problemtico, pues con frecuencia muchos detalles de la informacin se van presentando una vez comenzado el
proyecto. A pesar de esta incertidumbre, el plan debe anticiparse en la medida de lo posible a los factores que pudieran
afectar el proyecto. Si bien no existe el plan perfecto, el invertir tiempo y dinero en realizar un plan detallado aumentar la
posibilidad de xito del proyecto.

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Elementos de un plan
Los elementos bsicos que de i contener un plan y que reflejan los diferentes aspectos que se deben administrar en un
proyecto son:
Objetivo
Estructura del trabajo o WBS (Work Breakdown Struccture)
Programa de actividades
Organizacin del equipo de proyecto
Grfica lineal de responsabilidades
Normas
Presupuesto
Anlisis del riesgo
A continuacin se describe cada uno de estos elementos.

Objetivo
El objetivo es una meta, tarea o actividad a ser lograda en cierto tiempo. Como se mencion en la seccin anterior, el
objetivo es la razn de ser del proyecto, por lo que todas las actividades y planes debern estar enfocadas a lograrlo;
deber estar perfectamente bien definido y todas las personas involucradas deben tener un entendimiento similar sobre lo
que se busca lograr con el proyecto.
Los objetivos de un proyecto pueden dividirse en generales y especficos. El objetivo general describe lo que se pretende
hacer en un proyecto, y debe ser nico. Los objetivos especficos explican en trminos concretos medibles lo que se
pretende lograr en el objetivo general. Los objetivos especficos no son independientes; todos estn correlacionados,
implcita y explcitamente, en su forma de contribuir a lograr el objetivo general. Por ejemplo, un proyecto de mejora de
calidad puede tener como objetivo general mejorar la calidad de una lnea de ensamble; por su parte, los objetivos
especficos podrn incluir: poner el proceso dentro de ciertas tolerancias en los siguientes tres meses, capacitar a todas
las personas de la lnea en tcnicas de mejora continua e implantar una serie de controles a lo largo del proceso. En este
ejemplo, el objetivo general de lograr mejorar la calidad se divide en metas especficas y concretas (en cuanto el proceso)
en donde se darn las especificaciones de lo que se lograr.
Segn Kerzner (2003), los objetivos del proyecto deben ser:
Especficos,
No muy complejos,
Medibles, tangibles verificables,
Realistas y alcanzables,
Establecidos de acuerdo con los recursos disponibles,
Consistentes con los recursos disponibles y anticipados,
Consistentes con los planes, polticas y procedimientos organizacionales.
Si bien estas caractersticas parecieran evidentes, una gran cantidad de proyectos fracasan en la prctica por no cumplir
con al menos una de ellas.

Estructura del trabajo o WBS
La estructura del trabajo es la estrategia a seguir en la divisin del trabajo, as como la definicin de las principales
actividades que deben realizarse para cumplir los objetivos. La estructura del trabajo la parte analtica de la administracin
de proyectos; parte del principio de que es ms fcil planear, controlar, presupuestar y asignar el trabajo en tareas
pequeas que en grandes actividades.
Con este objetivo en mente, la estructura del trabajo divide un proyecto determinado en diferentes actividades, las cuales
son, a su vez, subdivididas en otras actividades, hasta llegar a las actividades bsicas conocidas como tareas. La
estructura del trabajo se conoce tambin como WBS (siglas work Breakdown Structure), trmino comnmente utilizado en
ingls.
Las divisiones sucesivas del trabajo se conocen como niveles. A; el proyecto es el nivel 0. Las actividades en las que se
divide el proyecto constituyen el nivel 1. Estas actividades se subdividen en el nivel 2, y as sucesivamente. El nmero de
niveles de un proyecto determinado depender de su complejidad. Un proyecto para desarrollar un nuevo automvil o
para construir una nueva lnea del Metro requerir de muchos ms niveles que un proyecto para adaptar una pieza en una
mquina.
Las tareas resultantes de la divisin del trabajo deben ser exhaustivas y mutuamente excluyentes. Ser exhaustivas
significa que cuando se completan todas las tareas definidas para el proyecto, ste se concluye automticamente.
Igualmente, cuando se concluyen todas las tareas de una actividad se concluye esa actividad. Por mutuamente
excluyentes se entiende que cada parte del trabajo se debe realizar dentro del proyecto es parte de nicamente una de las
tareas definidas.
Para cualquier proyecto existe una variedad de maneras de dividir el trabajo, segn diferentes enfoques. Por ejemplo, el
trabajo de un proyecto de construccin de un edificio de tres pisos puede dividirse de muchas maneras, una de las cuales
sera dividirlo por actividades: cimentacin, obra negra y acabados. En el momento en que se completen estas actividades,
automticamente se habr terminado el edificio. Estas actividades se pueden dividir en subactividades, como por ejemplo
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los acabados en carpintera, pisos y pintura. Otra manera de dividir el proyecto sera por niveles, donde las actividades en
las que se divide el proyecto son planta baja, primer piso y segundo piso. El proyecto puede ser exitoso con cualquier
divisin del trabajo bien hecha, es decir, exhaustiva y mutuamente excluyente. La labor del lder de proyecto ser elegir
aquella visin que le facilite la planeacin, ejecucin y control del proyecto de acuerdo con el entorne
Existen varias maneras de representar la estructura del trabajo. Las ms comunes son la grfica de rbol y el listado con
cdigos de actividades. En la grfica de rbol el proyecto se coloca en el superior de la grfica, y ste se va subdividiendo.
La figura 14. 6 representa un ejemplo de estructura del trabajo, en donde un proyecto de expansin de una planta se
coloca en el nivel 0. En este caso se realiz una divisin del trabajo de acuerdo con las etapas del proyecto, y en el nivel 1
hay cuatro actividades principales. El nivel 2 nuevamente divide el trabajo de acuerdo con las etapas de la actividad.















Figura 14.6 Ejemplo de estructura de trabajo en forma de rbol

Otra manera de representar la estructura de trabajo es mediante una lista en la que se asignan nmeros a cada una en
las que se asignan nmeros a cada una de las actividades del proyecto, incluyendo el mismo proyecto (usando una
codificacin). Para el caso de la expansin de una planta, las actividades se numeran, de acuerdo con la grfica de rbol,
de la siguiente manera:

1.0.0 Expansin de una planta
1.1.0 Construccin nave
1.1.1 Diseo
1.1.2 Licencia
1.1.3 Levantar nave
1.1.4 Instalaciones
1.2.0 Diseo del proceso
1.3.0 Compra de equipo
1.3.1 Definir especificaciones
1.3.2 Elaborara y licitar contratos
1.4.0 Arranque de planta
1.4.1 Instala de proceso
1.4.2 Corridas de prueba
1.4.3 Estabilizacin
Los diferentes cdigos indican las subdivisiones de las diferentes actividades. Esta representacin tiene la ventaja de que
presenta las actividades en forma de listado, lo cual permite asociar caractersticas a caca una de las actividades, como,
por ejemplo, en un presupuesto.
La estructura del trabajo es el prerrequisito del cual partirn los siguientes elementos del plan.
As, la programacin del proyecto se basa en asignar tiempo a las diferentes tareas, el presupuesto les asigna costos y la
grfica lineal de responsabilidades asigna el trabajo al equipo

Programa de actividades
El programa de actividades tiene por objetivo asignar tiempo al proyecto y mostrar cundo deber comenzar y terminar
cada una de las tareas. Para poder llegar a este programa, se deben combinar comenzar y terminar cada una delas
tareas, se debe combinar dos factores: primero, el orden lgico (o secuenciacin) de las actividades y, segundo, la
duracin de cada una de ellas.
La secuenciacin de actividades determinar el orden lgico y las relaciones de procedencia entre las diferentes
actividades.
Cuando ya se tiene la conceptualizacin del trabajo, lo que se debe tratar de establecer son las relaciones lgicas. Por
relaciones lgicas se entiende las relaciones de precedencia, es decir, saber qu se debe terminar antes de realizar otra
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de las actividades. En el caso del edificio de tres niveles, sabemos que estar compuesto de tres actividades: cimentacin,
obra negra y acabados. Es necesario realizar la cimentacin antes de construir la obra negra de la planta baja. Para
realizar la obra negra del segundo piso, se debe haber realizado la terminacin de la cimentacin as como la obra negra
de la planta baja y del primer piso. Igualmente, para hacer los acabados del segundo piso, ser necesario haber
terminado la obra negra del segundo piso y todas las actividades que la anteceden.
Es posible que estn terminados los acabados en el proyecto sin que ste sea un prerrequisito para la obra. Lo que debe
hacerse es establecer, para cada una de las actividades a realizar cuales son las actividades que precedern a otras.
Lgicamente, se tratar de establecer precedencias inmediatas de una a otra; es decir, es decir (1) precede a (2) y (2)
precede a (3), entonces (1) preceder a (3)
Las precedencias se representan por medio de una red de actividades. Generalmente esto se hace por medio de un
diagrama de red donde se conectan crculos (llamados nodos) por medio de flechas (llamados arcos). La figura 14-7
presenta un diagrama de precedencias con actividades en los nodos. Una flecha del nodo A al B significa que la actividad
A precede a B. En este caso, A precede a B, C y D, C y D preceden a E, y B y E preceden a F.









Figura 14.7 Diagrama de precedencias.

Una vez que se determin el orden de precedencia entre las diferentes tareas, se asignan los tiempos. La duracin de la
actividad depender de los recursos que se le puedan asignar. Por ejemplo, un diseo de producto que realicen dos
ingenieros seguramente tomar menos tiempo que si lo realizar un solo ingeniero. Por medio del diagrama de Gantt, se
representa el programa de actividades, de esta forma, se conoce el momento en que se deben llevar a cabo las
actividades, as como su duracin.
La figura 14.8 presenta un ejemplo de
la grfica de Gantt, en donde el
proyecto consiste en el lanzamiento de
un producto. En este diagrama, todas
las actividades tienen asignadas una
duracin y un orden. El largo de la
barra en cada rengln representa la
duracin de esta actividad, mientras
que las flechas muestran las
precedencias. De acuerdo con la
secuencia de las actividades del
proyecto, lo primero que se debe
conocer es el contenido de la publicidad
y el funcionamiento de la campaa de
radio, para luego seguir con la
campaa de televisin, y as
sucesivamente hasta el lanzamiento del
producto. Como se puede ver, algunas de las actividades se pueden realizar simultneamente, pero hay otras en las que
necesariamente se debe haber completado una actividad para comenzar una nueva. El eje horizontal define la dimensin
tiempo, en el cual se muestra el grado de avance que debe tener cada actividad en cualquier momento de la vida del
proyecto. Para el da 12, por ejemplo, las tarea de contenido de publicidad, campaa de radio y campaa de TV deben
estar concluidas, mientras que la campaa de prensa, promocin y presentaciones deben tener un avance de entre el 30 y
el 50 %
Muchas de las tcnicas cuantitativas utilizadas en administracin de proyectos estn asociadas a las precedencias y a la
programacin, las cuales comprenden desde la ruta crtica y el PERT (Program Evaluatin and Review Technique) hasta
la simulacin Monte Cario. Estas diferentes tcnicas permiten conocer con diferentes grados de precisin, la duracin que
tendr el proyecto y las posibles desviaciones del tiempo estimado.
Una vez definidas las actividades y sus duraciones, es conveniente definir hitos dentro proyecto. Los hitos son logros
intermedios en el desarrollo del proyecto que frecuentemente estn asociados con los objetivos especficos. En el caso del
desarrollo de un nuevo producto, un hito puede ser tener un prototipo funcional. Para un proyecto de calidad, el hito puede
ser la conclusin de la capacitacin programada. Los hitos son importantes, tanto por su posibilidad de ser puntos de
control, como por su capacidad de mantener el apoyo dentro y fuera del equipo.
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Organizacin del equipo de proyecto
La organizacin del equipo de proyecto es el diseo del nmero y tipo de posiciones, acorde! Con tareas definidas para
lograr los objetivos. La organizacin debe hacerse de acuerdo con las habilidades y experiencias necesarias para realizar
las diferentes tareas. En la prctica, un buen equipo de proyecto puede ser el factor ms importante para el xito, ya que
tendr la habilidad del realizar el proyecto y manejar las contingencias en el camino.






fina

Figura 14.9 Organizacin de funcin
Para poder crear el equipo, es muy importante entender el tipo de organizacin en la que se va realizar el proyecto, ya que
el contexto facilitar o limitar las diferentes acciones. Los tipos ms comunes son las organizaciones por funcin y las
organizaciones por proyecto. Un tercer tipo, que es la conjuncin de las dos primeras, se le llama organizacin matricial.
Estos tipos se describen a continuacin.
Las organizaciones por funcin son aquellas en las que habr diferentes personas especializadas en diferentes funciones.
La mayora de las empresas de manufactura y de servicios masivos (bancos, transporte) tendrn una organizacin
funcional. En la figura 14.9 se ilustra el ejemplo de una planta de pan; en este caso, la estructura de la organizacin se
basar en cuatro funciones: produccin, mercadotecnia, finanzas y administracin (que incluye el rea de recursos
humanos). El personal de la empresa ser asignado a cada una de estas reas, segn sus funciones.
La figura 14.10 es un ejemplo de una organizacin por proyecto. Este tipo de organizacin se presenta en las empresas
dedicadas a productos nicos, segn las necesidades especficas del cliente, como empresas de consultora, de software,
de publicidad, de ingeniera o de construccin. En este tipo de organizacin, debajo del director general estarn los
encargados de los proyectos 1, 2, 3 y 4. Cada uno de estos equipos se dedicar a resolver los diferentes aspectos
funcionales de un solo proyecto. En algunas empresas, los equipos sern reorganizados cada vez que se concluya un
proyecto. En algunas empresas, los equipos sern reorganizados cada vez que se concluya un proyecto, mientras que, en
otras, los equipos permanecern prcticamente constantes.






























Director
Proyecto 1

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El ltimo tipo de organizacin es la matricial. Este tipo de organizacin trata de combinar las ventajas de las
organizaciones funcional y por proyectos. En la figura 14.11 se presenta un ejemplo de una organizacin matricial , en la
cual, por un lado, est el director general, del cual dependen el director del proyecto y los administradores funcionales de
mercadotecnia, finanzas, etctera las funciones estn representadas de manera horizontal, y los proyectos, de manera
vertical. Del director de proyectos dependen administradores de proyectos individuales que utilizarn los recursos de
cada uno de los administradores funcionales, segn las necesidades especficas del proyecto. En este tipo de
organizacin, cada persona del rea funcional ser responsable del un aspecto del proyecto, mientras que el director del
mismo integrar todos los esfuerzos para lograr el resultado final.
Una de las ventajas principales de este tipo de organizacin es que facilita el aprendizaje entre diferentes proyectos; sin
embargo, su principal problema es la asignacin adecuada de cargas de trabajo, en el tiempo, para personas que pueden
estar participando en una variedad de proyectos. Adems, las lneas funcionales y de proyectos pueden crear conflictos
de autoridad y confusin de prioridades.

Grafica lineal de responsabilidades
La grfica lineal de responsabilidades relaciona la estructura del trabajo con el equipo que participar en el proyecto;
consiste en asignar a los diversos miembros del equipo diferentes grados de responsabilidad en cada tarea, es decir se
relaciona a las personas con las tareas. La grfica lineal de responsabilidades parte del principio de que diferentes
personas tendrn distintos grados de responsabilidad en las tareas de un proyecto.
Para construir una grfica lineal de responsabilidades, se construye un cuadro en el que cada rengln representa una
tarea, y cada columna, uno de los miembros del equipo del proyecto. En una misma tarea, es posible que estn
involucradas diferentes personas. Primero se deber definir de a los miembros del equipo que estarn involucrados en
cada una de las tareas a realizar; des deber definirse qu grado de responsabilidad tienen y cmo estn involucrados.
Estos grados de responsabilidad pueden ser definidos por la organizacin o por el lder del proyecto. No existe una
manera nica de determinar las diferentes responsabilidades que van a tener las diferentes personas en el proyecto, sino
que, de acuerdo con el proyecto, se debe entender cules son los grados de involucramiento que van a tener los
diferentes miembros del equipo. El cuadro terminado permite a cada persona ver las tareas en las que est involucraba,
las personas con las que debe interactuar en cada tarea y su grado de responsabilidad.





















La figura presenta un ejemplo de grfica lineal de responsabilidades para un proyecto de un nuevo producto. En el
ejemplo ilustrado en el cuadro 1, estn las actividades: Diseo del plan, Negociar contratos con los socios, Desarrollo de
un nuevo producto, Desarrollar esquema anual de operaciones y Establecer costo estndar. Para cada una de estas
actividades, se ve toda la gente involucrad dentro del proyecto y cul ser su grado de involucramiento: P-Principal
responsable, R- Revisin, N-Notificacin, A-Aprobacin, I-Proporciona informacin o algunas otras, de acuerdo con las
necesidades del proyecto. Se puede observar en el ejemplo que es conveniente que para cada tarea haya una persona
responsable.


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Normas
Las polticas o normas son una gua general para la toma de escisiones y acciones individuales. El conjunto de polticas
opera como la normatividad dentro del proyecto y define el cmo se deben hacer las cosas.
Dentro de un proyecto se pueden definir normas para una variedad de aspectos. A continuacin se presenta un ejemplo
para algunos de los aspectos principales
Normas de compras: Para cualquier compra, la persona responsable debe tener al menos tres cotizaciones.
Normas de comunicacin: La comunicacin de rutina dentro del proyecto se har por medio de correo electrnico, a
excepcin de informacin confidencial de la empresa.
Normas de reportes: Cada responsable debe enviar un reporte semanal sobre el avance de sus paquetes de trabajo, que
incluya una explicacin en caso de que haya alguna desviacin del programa original.
;
Normas de reuniones: Las reuniones para las diferentes tareas debern programarse para tener una duracin mxima de
30 minutos, y slo debern asistir las personas comprometidas directamente con esa tarea, segn se define en la grfica
lineal de responsabilidades.
De acuerdo con Donnelly (1997) las polticas eficaces deben tener las siguientes cinco caractersticas:
Claridad: Las polticas deben estar; escritas clara y lgicamente. Cada una debe especificar una meta, mtodo y acciones
apropiadas para aquellos que sern guiados por esta poltica.
Comprehensiva: Para que un plan se pueda efectuar, las polticas deben ser lo suficientemente comprehensivas para
cubrir cualquier tipo de contingencia.
Coordinacin: Las polticas proporcionan directrices para que las diferentes subunidades persigan los mismos objetivos.
tica: Es necesario que las polticas respeten el comportamiento de la sociedad.
Flexibilidad: Debe existir un equilibrio entre la estabilidad y la flexibilidad. Las condiciones cambian, y las polticas tienen
que cambiar de acuerdo con estas condiciones. Por otro lado, debe prevalecer un cierto grado de estabilidad para
mantener el orden en el sentido de la direccin que se lleva.
Si bien estas caractersticas deben cumplirse, la ltima prueba de eficacia de una poltica es el logro o fracaso del objetivo
deseado. Las polticas de proyectos dentro de una organizacin deben ser reexaminadas peridicamente para adaptarse
a los objetivos que se busca alcanzar.
Presupuesto
El presupuesto es una planeacin de gastos requeridos para cumplir los objetivos, y muestra la manera en la que se
manejar el dinero dentro de las actividades.
Al igual que la planeacin general, existen dos estrategias para reunir informacin acerca del presupuesto:
Presupuesto top-down, donde se renen los juicios y experiencias de los administradores con amplia experiencia, as
como datos del pasado que tengan que ver con actividades similares.
Presupuesto bottom-up, en el que se utiliza la estructura del trabajo como base para realizar el presupuesto de cada
tarea, para, a partir de estos presupuestos parciales, generar el presupuesto total del proyecto.
El caso bottom-up proporciona una mejor estimacin, ya que permite asignar costos a cada uno de los recursos (humanos,
insumos y maquinaria) que se utilizarn en cada tarea. El presupuesto estar determinado por la forma en que se haya
hecho la estructura de trabajo.
Segn Kerzner (2003), una organizacin puede asignar presupuesto entre proyectos a lo largo de su ciclo de vida, de
acuerdo con dos sistemas:
El sistema de programacin y planeacin del presupuesto (PPBS, siglas de...) sirve para identificar la planeacin y control
de proyectos que maximizarn las metas alcanzadas por las organizaciones en el largo plazo. Se centra bsicamente en
aquellos proyectos que traern mayor progreso de acuerdo con las metas organizacionales al menor costo. Bsicamente,
consta de los siguientes pasos:
Identificar las metas y objetivos para cada rea. sta es la porcin de planeacin.
Analizar los programas propuestos para lograr objetivos o organizacionales. Este paso requiere de una buena
descripcin de la naturaleza del proyecto. Esta es la parte de programacin.
Estimar los costos totales para cada proyecto, incluyendo los costos indirectos.
Analizar los proyectos alternativos en trminos de los costos, beneficios y ciclo de vida esperados. Se realizan anlisis
de costo-beneficio para cada programa, para que stos puedan ser comparados con otra seleccin de proyectos.
El sistema de presupuesto base cero (ZBB, siglas del ingls) conste en que cada programa debe ser revisado y justificado
cada ao, antes de que cualquier programa reciba cualquier tipo de fondos. El objetivo es ahorrar desechando proyectos
que no han mantenido sus utilidades esperadas y han continuado por la inercia de los creadores de la poltica.
Anlisis del riesgo
El anlisis de riesgo es una anticipacin a las posibles contingencias del proyecto. Para realizar el anlisis de riesgo, es
necesario diferenciar entre incertidumbre y riesgo. Mientras que la incertidumbre se refiere factores inciertos relacionados
con el proyecto, el riesgo se tratar de cuantificar y prevenir. La medicin del riesgo resulta de multiplicar la probabilidad de
que suceda un evento ( que tan posible es que ocurra: un nmero entre cero y uno) por el impacto si llegara a suceder (
cuantificando el costo y el tiempo)
Introduccin a la Ingeniera Industrial Dr.Ing. Henry Joseph Del Castillo Villacorta
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UCV Ingeniera Industrial
La administracin del riesgo consta de tres etapas: identificacin, anlisis y respuesta (figura 14.13). Si bien, en teora,
sigue ese orden, en la prctica es un proceso iterativo donde la generacin de respuestas al riesgo puede generar
cambios en los planes de accin que requieran nuevos anlisis.


Figura 14.13 La administracin del riesgo






A continuacin se describen las tres etapas.

1. Identificacin de riesgos. Consiste en generar una lista de los riesgos que tiene el proyecto. Esta lista debe incluir
tanto los riesgos internos (los que estn directamente relacionados con acciones del proyecto, como, por ejemplo,
una falla tecnolgica) como los externos (los elementos en el entorno que pudieran afectar el proyecto, como, por
ejemplo una devaluacin). Estos riesgos pueden ser de diversos tipos:
Riesgos de inversin: los que se refieren a las decisiones de capital invertido. El principal determinante de estos
riesgos ser el beneficio esperado del provecto contra su costo esperado. Siempre existen riesgos en decisiones
de inversin, tales como invertir en un nuevo producto, por la incertidumbre que existe en la aceptacin en el
mercado, que finalmente se refleja en ganancias o prdidas.
Riesgos de estrategia: los asociados con las diversas elecciones de cmo desarrollar el proyecto. Una decisin
siempre implica varias maneras de lograr el objetivo, por lo que los riesgos estratgicos, llevan a buscar la manera
ptima de cubrir los objetivos planteados.
Riesgos condicionales: se refieren a cambios en las condiciones de operacin en el curso del proyecto, dada la
incertidumbre de los eventos futuros. Estos riesgos estn asociados con las condiciones que surgen durante el
desarrollo del proyecto, y que pueden ser diferentes a las condiciones originalmente previstas.
Riesgos asegurables: los relacionados con eventos ya conocidos estadsticamente, como accidentes, fuegos,
prdida, etctera. Las compaas aseguradoras estn construidas en torno a estos riesgos, por lo que su
prevencin es factible; as, estos riesgos pueden ser minimizados. stos son los riesgos para incidentes que
tienen una historia estadstica.
Para generar la lista de riesgos generalmente se utiliza la tcnica de lluvia de ideas, una dinmica que permite una
amplia identificacin de riesgos posibles. Para la lluvia de ideas, se realiza una primera sesin de creatividad, donde
los miembros del grupo discuten, segn sus conocimientos y experiencias. Las principales fuentes de riesgo que
pueden existir dentro de su proyecto. La segunda sesin es de evaluacin, donde se analizan cada una de las
propuestas anteriores y se prepara una lista definitiva de los riesgos a tomar en consideracin.
2. Anlisis de riesgo. Metodologa para estudiar factores que constituyen el riesgo al que est expuesto un proyecto. El
anlisis de riesgo trata de racionalizarlos de tal manera que el administrador pueda ver la probabilidad de que stos
ocurran y su impacto en el proyecto. Las tcnicas pueden ser tanto cuantitativos (en riesgo asegurable mediante
estadsticas, riesgo en inversin mediante anlisis de sensibilidad y en riesgo de estrategia con un rbol de decisin)
como cualitativos (grupo de enfoque, anlisis histrico).
3. Respuesta al riesgo. Prctica de reaccionar ante un riesgo percibido (por anlisis de riesgo u observacin), de tal
manera que se minimicen las posibles consecuencias adversas. Las respuestas genricas a los diferentes riesgos
son: evitar, reducir, asumir, transferir y realizar estudios exhaustivos.
La figura 14.14 presenta un ejemplo de administracin de riesgo, para el caso de establecer un punto de venta para
productos industriales. Podemos observar que la respuesta al riesgo depender en gran medida del resultado de la etapa
de anlisis.

Fuentes de riesgo Anlisis del riesgo Respuesta al riesgo
Falta de demanda Estudio de mercado Ingreso al mercado o evolucin de mercados alternativos
Tasas de inters
Anlisis de sensibilidad. Cules sern los
efectos de cambios
Tasa fija o variable, segn expectativas e impacto
Variaciones en tipo de cambio Anlisis economtrico Coberturas cambiaras
Condiciones del suelo Estudio

de mecnica de suelos Refuerzo o bsqueda de terrenos alternativos
Fallas en entregas de los
proveedores
Historial de proveedores
Contratos con altas penaliza-ciones por incumplimiento Je
condiciones
Figura 14. 14. Ejemplo de administracin de riesgo



Identificacin de riesgo
Anlisis de riesgo
Respuesta al riesgo