Planeacin Estratgica y Balanced Scorecard

Derechos Reservados. 2007. Ing. Ren Arroyo vila, MI., MSI. y MA.
Planeacin Estratgica y el
Balanced Scorecard
Curso Taller
Ren Arroyo vila
junio de 2007
rene@avanceconsultores.com.mx
Planeacin Estratgica y Balanced Scorecard
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Contenido
Conceptos generales
Anlisis estratgico
Formulacin de la estrategia
El Balanced Scorecard
Conceptos generales
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La supra-meta de toda organizacin es crear valor
sustentable a sus grupos de inters y cumplir as con
la misin para la cual fue constituida
Sustentable quiere decir construir para el futuro sin
dejar de crear valor en el presente
La estrategia describe cmo el valor ser creado
Son una serie de hiptesis de causa y efecto.
Son enunciados de:
Si yo hago esto ___________________, entonces
suceder esto ____________________.
Estrategias
Su objetivo es crear valor
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Hacer estrategia: disponer y organizar los recursos de la
empresa de la mejor manera posible, para conseguir
aumentar su ventaja competitiva y de esta forma
alcanzar los objetivos definidos
Estrategia
(Hiptesis de Causa-Efecto)
Crear valor a los
grupos de inters
Cumplir con la
Misin
Crear y entregar servicios con alta productividad y calidad a:
Usuarios-Consumidores-Directivos-Comits
Dinmica de la estrategia
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~ Atributos del producto o servicio :
Calidad (implica que el servicio cumpla lo ofrecido)
Tiempo de servicio o tiempo de entrega del producto
Accesorios que se entregan con el servicio o producto
Disponibilidad del servicio o producto / Seleccin entre alternativas
Productos / servicios innovadores
Atencin y servicio al cliente
Fcil de usar / accesibilidad
Servicios asociados que se ofrecen
Informacin completa
Publicidad confiable
Se usan estos elementos para crear
una lnea estratgica que cumpla
con las necesidades y expectativas
de los Grupos de Inters que
atendemos.
Propuesta de Valor =Entregables
Elementos para crear valor
Como crear valor para cumplir a los grupos de inters?
Al mejorar la eficiencia y eficacia del rea para:
Incrementar la productividad
Entregar productos y servicios de alta calidad
La gestin de la calidad es la forma de alcanzar la
eficiencia y la eficacia
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Estrategia y tctica
La estrategia marca el camino
La estrategia se transforma en tcticas operacionales
Para producir y entregar sus propuestas de valor una
organizacin tiene dos funciones:
Las estratgicas, que estn ms relacionadas con la
eficacia de la organizacin y con la creacin de valor a
sus usuarios y consumidores
Las operativas, que tienen como fin trabajar para elevar
la eficiencia de los procesos
Operacin y estrategia
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La operacin es la puesta en marcha de la estrategia . . .
. . . es el puente entre la planificacin y la ejecucin
Operacin y estrategia
Promedio
logrado
63%
7.5% Recursos inadecuados o no disponibles
5.2% Pobre comunicacin de la estrategia
4.5% No estn claramente definidas las acciones por ejecutar
4.1% No queda claro quin tiene responsabilidad sobre la ejecucin
3.7% Silos organizacionales y la cultura bloquean la ejecucin
3.0% Seguimiento inadecuado del desempeo
3.0% Consecuencias y recompensas inadecuadas para el xito o fracaso
2.6% Liderazgo dbil de la alta gerencia
1.9% Alta gerencia poco comprometida
0.7% La estrategia no ha sido aprobada
0.8% Otras Incluyendo destrezas y habilidades inadecuadas
37%
Fuente: Harvard Business Review-Julio, 2005. pp. 51-60 Como convertir una gran estrategia en un gran desempeo
Mankins y Steel
Promedio perdido entre planeacin y ejecucin
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La ejecucin de la misin
ventas
recursos
humanosl
mercadotecnia
finanzas
informtica
jurdico
servicios
generales
transportes
cobranza
almacn
planeacin
control
interno
Misin
La reas especializadas realizan los objetivos, procesos y recursos.
Lograr la alineacin es la clave del xito.
Condiciones.....
La Misin debe decir quines somos y qu hacemos
La Misin debe expresar la importancia de crear valor a sus clientes
Una buena Misin debe ser corta y entendible
El alcance de la Misin ser de 5 a 10 aos
La Misin debe ser creda, aceptada y ejecutada por todos
Debe crear a todos un sentido de pertenencia e identidad comn.
Misin
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La definicin de la misin siempre se debe de
orientar al consumidor (cliente)
nunca al producto
Misin
Xerox:
Ayudamos a incrementar la productividad de nuestros clientes
Walt Disney Productions:
Divertimos a la gente
Ralph Laurent:
Creamos ilusiones
Toyota:
Fabricamos los mejores vehculos para una transportacin
segura, cmoda y confiable
Coca-Cola
Refrescamos al mundo en mente, cuerpo y espritu
Inspiramos momentos de optimismo
Liverpool
Ofrecemos una experiencia de compras innolvidable
ejemplos
Misin
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Escribe la misin de tu empresa o institucin
Definiendo una misin
tarea
Definiendo una misin
La Misin de nuestra organizacin es _____________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
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A dnde se quiere llegar
Establece:
El modelo de negocio escogido
El camino a seguir para alcanzarlo
La buena comunicacin de la visin crea entusiasmo,
plantea retos y compromete al equipo directivo y a toda
la organizacin
Visin
Escribe la visin de tu empresa o institucin
Definiendo una visin
tarea
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Definiendo una visin
La Visin de nuestra organizacin es _____________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
El anlisis estratgico
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Documento donde se concreta el desarrollo esperado
del negocio, atendiendo a la situacin de su entorno
general, competitivo y los recursos de la misma
empresa
Enfocado a medio/largo plazo (5 a 10 aos) y recoge la
misin, los objetivos y la estrategia definida
Incluye un plan de negocios: previsin cuantificada de
flujos econmicos a lo largo del perodo, que plasma el
resultado de las inversiones, polticas y objetivos
establecidos
Plan estratgico
Grupos de inters de la organizacin = stakeholders
Son todos aquellos que intercambian recursos con y en la
organizacin y que se benefician o afectan mutuamente
con su existencia exitosa
- Directivos/Consejos Directivos - Clientes
- Consumidores/Contribuyentes - Proveedores
- Empleados - Comunidad
- Instituciones - Universidades
- Gobierno - Otros
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Consejos Directivos Directivos/Gerentes
Esperan productividad - Implica una administracin
del presupuestos y la utilizacin eficiente de activos
en el corto plazo
Esperan cumplimiento - Cumplir con las normas y
regulaciones del rea y de la empresa/organizacin
Clientes - receptores de servicios - contribuyentes
Esperan calidad - Servicios y productos entregados
en tiempo y forma que les sirvan de apoyo para
poder crear valor a sus clientes usuarios finales
Definicin de valor: perspectiva de grupos de inters
1. Define quienes son tus grupos de inters (mximo 5)
2. Define que esperan recibir de la empresa, organizacin,
rea o departamento
3. Redacta estas necesidades en objetivos estratgicos
Definiendo los grupos de inters
tarea
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Anlisis de grupos de Inters
3.
2.
1.
Objetivos estratgicos Qu esperan recibir Grupos de inters
Examen ambiental
Anlisis Externo Anlisis Interno
Macroambiente Microambiente
PEST
Factores:
Polticos, Econmicos,
Sociales y Tecnolgicos
FODA
Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas
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Anlisis PEST
Obsolescencia tecnologica Nueva tecnologa Automatizacin
Factores Tecnolgicos: Pueden permitir la entrada de nuevos competidores, modificar la
eficiencia o los niveles de produccin y propiciar la subrogacin
Nuevas profesiones
nfasis en seguridad
Distribucin de la poblacin
Cambios demogrficos
Conciencia de salud
Crecimiento de la poblacin
Factores Sociales: Aspectos culturales y demogrficos del macroambinte externo que
modifican las necesidades y demandas de los clientes/consumidores as
como de los mercados potenciales
ndices de desempleo
Crecimiento de la industria
Tipo de cambio
Inflacin
Crecimiento econmico
Tasas de inters
Factores Econmicos: Elementos que afectan el poder potencial de compra de los
consumidores y los costos de capital para la empresa/organizacin
Estabilidad poltica
Cambio de gobierno
Regulaciones ecolgicas
Tratados comerciales
Poltica Fiscal
Leyes Laborales
Factores Polticos: Regulaciones y asuntos legales del gobierno que determinan las reglas
formales e informales bajo las cuales la organizacin tendr que operar
Define que tipo de sucesos son probables que sucedan en
el macroambiente de la empresa/organizacin relacionados
con:
Factores polticos
Factores econmicos
Factores sociales
Factores tecnolgicos
Haciendo un anlisis PEST
tarea
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Factores econmicos
Factores sociales
Factores tecnolgicos
Factores polticos
Anlisis PEST
Anlisis FODA
Es una metodologa para auditar a una organizacin y al
entorno en que opera
Proporciona una vista general y detallada de la salud de la
organizacin.
Ayuda a detectar los temas clave de la organizacin
Estos temas clave se convierten en objetivos
Se combina con el anlisis PEST
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Es importante ser autocrticos. Esta metodologa obliga a
realizar un anlisis objetivo de la posicin de la empresa
/ organizacin contra nuestro historial, la competencia y
contra la industria
Un buen anlisis FODA ayuda a determinar en qu
reas somos muy exitosos para reforzarlas y as
mantener una posicin dominante en el mercado
Anlisis FODA
FODA
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
Productos y servicios innovadores
Buen clima organizacional
Procesos de calidad bien establecidos
Precio competitivo de los productos
Buen sistema de atencin a clientes
Buena reputacin con sus clientes
Buen sistema de distribucin
Experiencia en comercializacin
Personal competente
Recursos tcnolgicos de vanguardia
Fortalezas: Son los recursos y capacidades de la organizacin y que pueden ser usados
para crear o reforzar sus ventajas comparativas.
Ejemplos:
Poca experiencia en exportaciones
Estructura organizacional mal diseada
Mala calidad de productos y servicios
Procesos internos con fallas
Deficiente sistema de garantas
Altos costos de operacin
Alta rotacin del personal
Deficiente capacitacin al personal
Debilidades: Son la falta de fortalezas que se pueden considerar como debilidades. Es
aquello que hacemos aunque no muy bien
Ejamplos:
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Establecimiento de proveedores en regin
Nuevas tecnologas que ayudan a procesos
Entrada en vigor de tratados comerciales
Estabilidad financiera en el pas
Desarrollo de nuevos mercados en Asia
Cambios favorables en regulaciones
Consumidores utilizan mas la tecnologa
Disminucin en tasas arancelarias
Oportunidades: El anlisis de las condiciones externas de la organizacin detectadas en
el anlisis PEST, puede revelar grandes oportunidades para incrementar
resultados
Ejemplos:
Surgimiento de productos sustitutos
Elevacin en costo de energticos
Barreras a la importacin/exportacin
Elevacin del costo del dlar
Nuevos competidores
Guerras de precio con competidores
Competidor con un nuevo producto
Mayor costo de materias primas
Amenazas: El anlisis de las condiciones externas de la organizacin detectadas en el
anlisis PEST pueden revelar amenazas para la organizacin
Ejemplos:
Contina....
Haciendo un anlisis FODA
1. Considerando el anlisis PEST como base, determina
las oportunidades y amenazas de la empresa
2. Puede ser que al momento de vaciar la informacin al
formato, surjan nuevas oportunidades y amenazas,
antalas tambin
3. Revisa hacia el interior de la empresa de manera
realista y determina las fuerzas y debilidades que tienen
Recomendaciones:
El anlisis siempre debe hacerse considerando a tus competidores
o contra tu propio historial
tarea
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Amenazas
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Anlisis FODA
Haciendo un matriz FODA
Considerando el anlisis FODA como base, elabora una
matriz FODA para obtener los objetivos estratgicos de tu
empresa
Recomendaciones:
Mantn tus objetivos cortos y sencillos
Evita la complejidad y los detalles de cmo los piensas alcanzar
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Se revelan a travs de los objetivos estratgicos
Determina el modelo de negocio
Es la estrategia puesta en accin
Lneas estratgicas
Compromiso de la empresa con el logro de indicadores
de desempeo especficos, dentro de un plazo de
tiempo determinado
Criterios para dar seguimiento al desempeo de la
organizacin
Deben conllevar la asignacin de responsables de su
cumplimiento, plazos e indicadores de medicin
Objetivos estratgicos
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Definiendo objetivos: Matriz FODA
En este espacio se incluyen
las acciones defensivas para
hacer que se disminuyan las
debilidades y as poder
enfrentar las amenazas que
se tienen
En este espacio se incluyen
las acciones que se deben
realizar para usar las
fortalezas y as reducir su
vulnerabilidad ante las
amenazas
Amenazas
<escribir aqu las
amenazas>
En este espacio se incluyen
las acciones que se deben
realizar para disminuir las
debilidades que no dejan
aprovechar las oportunidades
que se tienen en el mercado
En este espacio se incluyen
las acciones a realizar para
aprovechar las oportunidades
que ofrece el mercado con las
fortalezas que se tienen.
Oportunidades
<escribir aqu las
oportunidades>
Debilidades
<escribir aqu las
debilidades>
Fortalezas
<escribir aqu las
fortalezas>
Con base en el anlisis FODA, genera la matriz FODA siguiendo las
indicaciones que se dan a continuacin:
tarea
Instalar filtros con nueva tecnologa para
disminuir contaminantes
Implementar sistema de control de
desperdicios
Reciclar desperdicios para disminuir costos
Instalar sistemas ahorradores de energticos
Hacer una campaa publicitaria donde se den
las ventajas de construir con cemento
Crecer el nmero de franquicias de Construred
Introducir un sistema de puntos para premiar a
los clientes frecuentes
Ofrecer asesora tcnica gratuita a
constructoras
Amenazas
Crecimiento de nuevas formas de construccin
en la ciudad
Incremento permanente de los precios del
cemento
Molestia de vecinos de la planta Chihuahua por
altos ndices de polvo
Ingreso de cemento Apasco al mercado local
con precios ms econmicos
Implementar un programa de cero desperdicios
Contratar una empresa que determine las
causas de la rotacin de personal
Capacitar al personal
Dar estmulo a personal con cero ausentismo
Abrir nuevas plantas en USA
Fabricar paredes de concreto armado
Ofrecer asesora sobre nuevas tcnicas de
construccin
Aumentar la elaboracin de cemento para
exportar
Invertir en investigacin para buscar nuevos
productos que puedan desarrollarse localmente
Oportunidades
Mejores tasas arancelarias
Aumento de obras en la ciudad
Mano de obra ms barata
Aumento en la demanda de nuevos productos
relacionados con nuestro giro
Crecimiento de demanda de cemento
Alta demanda de cemento en USA
Incentivos gubernamentales por apoyo a la
ecologa
Debilidades
Altos costos de transporte terrestre
Instalaciones antiguas
Alta rotacin de personal
Altos consumo de energticos
Altos niveles de desperdicio
Fortalezas
Lealtad de la marca
Calidad de las materias primas
Empleados productivos
Entrega confiable a clientes
Especializacin de servicios proporcionados
Capacidad financiera fuerte
Tecnologa de vanguardia en construccin de
plantas de cemento
Capacidad de fabricar nuevos productos
Capacidad para aumentar la fabricacin de
cemento
Ejemplo
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Matriz FODA
Amenazas
Oportunidades
Debilidades Fortalezas
Formulacin de la Estrategia
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Perspectivas de anlisis
Empresas lucrativas
Organizaciones no lucrativas
Son quienes reciben o esperan recibir lo que la
organizacin les proporciona.
Clientes o contribuyentes(C)
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Son las acciones y procedimientos que se realizan para
cumplir la Misin.
Procesos (P)
Competencias: Capital humano
Informacin y tecnologa: Capital tecnolgico
Clima para la accin: Capital organizacional
Aprendizaje y crecimiento (AyC)
Es el Capital Intelectual de la empresa/organizacin
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Las entidades lucrativas tienen como objetivo generar riqueza
Deben cuidar sus gastos y cumplir con un presupuesto.
Deben generar riqueza para la empresa.
Deben generar dividendos para los accionistas.
Deben promover inversin en beneficio de la empresa.
Factor financiero (F)
Las organizaciones no lucrativas no tienen como objetivo
generar utilidades.
Deben cuidar sus gastos y cumplir con un presupuesto,
La medicin del xito est en el nivel de eficiencia y de
eficacia con que cumple con las necesidades y expectativas
de sus clientes y directivos. Por ende con el cumplimiento
de su Misin
Deben definir qu acciones son las apropiadas para cumplir
con su Misin y sobre estas definir, formular y ejecutar su
estrategia usando el presupuesto asignado
En organizaciones no lucrativas se asume como:
Presupuesto y Regulacin (PyR)
Factor financiero (F)
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1. Copia de la matriz FODA todos los objetivos que se
describieron
2. Identifica como F los entregables financieros que recibirn
los grupos de inters
3. Identifica como C las acciones que se harn para crear los
entregables (productos y servicios) que recibirn los
clientes/contribuyentes/usuarios/grupos de inters
4. Identifica como P las actividades (procesos internos de la
organizacin) que producen y entregan los entregables
5. Identifica como AyC las acciones para crear conocimientos,
habilidades y compromisos que los empleados deben de
tener, as como la tecnologa e innovacin que se incorpore
6. Agrupa por factor (F, C, P, AyC)
Agrupando los objetivos
tarea
entidad lucrativa
1. Copia de la matriz FODA todos los objetivos que se
describieron
2. Identifica como C los entregables (productos y servicios)
que recibirn los clientes/contribuyentes/usuarios/grupos
de inters
3. Identifica como P las actividades (procesos internos de la
organizacin) que producen y entregan los entregables
4. Identifica como AyC las acciones para crear conocimientos,
habilidades y compromisos que los empleados deben de
tener, as como la tecnologa e innovacin que se incorpore
5. Identifica PyR los elementos que conforman el factor
presupuestal y regulatorio
6. Agrupa por factor (C, P, AyC, PyR)
Agrupando los objetivos
tarea
organizacin no lucrativa
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F1 Incremento en aportaciones a los socios
F2 Disminucin de gasto operativo
F3 Pago oportuno a los proveedores
C1 Entregar servicios de alta calidad a contribuyentes
C2 Lograr una alta confiabilidad de usuarios
C3 Lograr un buen manejo de los recursos-activos
C4 Cumplir con las metas anuales
P1 Operar con alta eficiencia los procesos de atencin a clientes
P2 Asegurar consistencia en los procesos
P3 Ejercer el presupuesto en forma eficiente
P4 Ejecutar procesos con eficiencia y cumplimiento
A y C Capacitar al personal
A y C Implantar nuevo sistema tecnolgico
A y C Mejorar el clima laboral
Agrupando objetivos en entidades lucrativas
Ejemplo
C1 Servicios de alta calidad a contribuyentes
C2 Alta confiabilidad de usuarios
C3 Buen manejo de los recursos-activos
C4 Cumplimiento de metas anuales
P1 Operar con alta eficiencia los procesos de atencin a clientes
P2 Asegurar consistencia en los procesos
P3 Ejercer el presupuesto en forma eficiente
P4 Ejecutar procesos con eficiencia y cumplimiento
A y C Capacitar al personal
A y C Implantar nuevo sistema tecnolgico
A y C Mejorar el clima laboral
P y R Asegurar un buen presupuesto
P y R Contar con polticas y procedimientos actualizados
P y R Adquirir equipos de computacin
Agrupando objetivos en organizaciones no lucrativas
Ejemplo
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1. Describir la Misin a alcanzar
2. Copiar objetivos que se describieron anteriormente en el
siguiente orden:
Los entregables descritos como F
Los objetivos descritos como C
Los objetivos descritos como P
Los objetivos descritos como AyC
Posicionamiento estratgico
tarea
entidad lucrativa
1. Describir la Misin a alcanzar
2. Copiar objetivos que se describieron anteriormente en el
siguiente orden:
Los entregables descritos como C
Los objetivos descritos como P
Los objetivos descritos como AyC
Los objetivos descritos como PyR
Posicionamiento estratgico
tarea
organizacin no lucrativa
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Misin: Ofrecer servicios pblicos con oportunidad y calidad
C1 Entregar servicios de alta calidad a contribuyentes
C2 Lograr una alta confiabilidad de usuarios
C3 Lograr un buen manejo de los recursos-activos
C4 Cumplir con las metas anuales
P1 Operar con alta eficiencia los procesos de atencin a clientes
P2 Asegurar consistencia en los procesos
P3 Ejercer el presupuesto en forma eficiente
P4 Ejecutar procesos con eficiencia y cumplimiento
A y C Capacitar al personal
A y C Implantar nuevo sistema tecnolgico
A y C Mejorar el clima laboral
P y R Asegurar un buen presupuesto
P y R Contar con polticas y procedimientos actualizados
P y R Adquirir equipos de computacin
Posicionamiento estratgico en organizaciones no lucrativas
Ejemplo
Posicionamiento estratgico
Presupuesto y Regulacin
Qu presupuesto necesito tener y
que regulaciones debo contemplar
para cumplir con los objetivos?
Aprendizaje y Conocimiento
Qu recursos y capacidades
necesito para ejecutar en forma
adecuada los procesos?
Procesos
Qu procesos debo desarrollar para
producir y entregar estos productos
y/o servicios?
Clientes
Qu Productos y/o Servicios
debo entregar para alcanzar la
Misin?
Misin
Cual es la razn de ser de la
organizacin?
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Para poder implantar una estrategia se requiere: que
todos en la empresa/organizacin conozcan lo que hay
que hacer, que todos entiendan hacia donde se encamina
la empresa/organizacin y que haya una alineacin de lo
que hace la empresa/organizacin para lograr la misin.
Poner en marcha la estrategia
Permite de manera grfica:
1o. Describir la estrategia.
2o. Entender la estrategia por todos .
3o. Alinear las actividades y funciones para poder
alcanzar las metas.
El mapa estratgico
Podemos comunicar la estrategia a toda la organizacin
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La qrquitectura de un mapa estratgico
Factor Presupuesto y Regulacin
Factor Clientes
Factor Procesos Internos
Factor Aprendizaje y Crecimiento
Cumplir con la Misin
Incrementar
productividad
Proveer productos y
servicios con calidad
C
r
e
c
e
r

l
a

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m
p
r
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s
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/
o
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l
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d
a
d
Crear un ambiente de trabajo
muy positivo
Desarrollar Tecnologa
Estratgica
Incrementar
la calidad de los procesos
Ser proveedor de servicios
alineados con los recursos
Comunicar normas, regulaciones
y temas operativos-Cumplirlos
Calidad en el Servicio
Cumplir con los requerimientos
legales y regulatorios
Administrar recursos en
forma estratgica
Fortalecer la confianza y
el respeto de los Consumidores
Aprendizaje y Crecimiento
Procesos Internos Clave
Clientes Directivos
Modelo de un mapa estratgico
Finanzas y Presupuesto
Desarrollar Conocimientos y
Habilidades
Cumplir el Presupuesto en
Tiempo y Forma
Abrir nuevas y crecer
fuentes de ingresos
Incrementar el patrimonio
de la Organizacin/rea
Misin
Ejemplo
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Partiendo del mapa estratgico, elaboramos un tablero de
control llamado tambin balanced scorecard que incluye:
Factores
Objetivos
Mediciones/iniciativas
Metas
Proyectos
Balanced scorecard
ndices:
Control y efectividad de gastos e inversiones
Cumplimiento de objetivos por reas y grupos
Cumplimiento de reglamentos, normas de operacin y legales
Cumplimiento y Efectividad:
Presupuestos
Logro de metas
Regulaciones y Normatividad
Financiero y
Regulatorio
ndices:
Capacitacin y Certificaciones de Empleados-Gerentes
Productividad y Calidad de Sistemas
Productividad y Efectividad de Empleados y Lderes
Satisfaccin de empleados
Compromisos y Objetivos Personales con Metas de la
Organizacin
Cumplimiento y Efectividad:
Competencias de empleados
Capacidad y eficiencia de sistemas
Empowerment y Moral de
empleados
Alineacin y entendimiento
estratgico
Aprendizaje y
Crecimiento
ndices de eficiencia:
Ciclo Total del Proceso
Defectos-Retrabajos-Rechazos
Entregas Correctas
Costos
Incremento, Desempeo:
Procesos de Innovacin
Procesos de Operacin/Produccin
Procesos de Relaciones y manejo
con Consumidores
Procesos de Servicio Pos-entrega
Procesos Internos
Clave
ndices:
Satisfaccin con la calidad de productos-servicios
Satisfaccin con tiempos de entrega
Satisfaccin con cumplimiento de resultados
(productividad/presupuestos)
Satisfaccin con cumplimiento de regulaciones y normatividad
Incrementos-Mejoras:
Satisfaccin
Resultados
Cumplimientos
Consumidores/
Grupos de Inters
Indicadores Mediciones Factores
Tipos de mediciones de un balanced scorecard
Ejemplo
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Programa: Tu empresa 90% Nivel de clima organizacional Clima para la Accin Excelente
Programa: Cumplimiento
Excelente
98%
Cumplir en tiempo y forma con las metas
regulatorias y normativas
Cumplir con los procesos regulatorios
Programa de mejoramiento de
la comunicacin con
consumidores
80%
Nivel de relaciones con consumidores y
grpos. de inters
Incrementar relaciones con
consumidores y grpos. de inters
NA 95%
Nivel de cumplimiento de requerimientos
y normatividad
Cumplir con los requerimientos legales
y regulatorios
NA 85%
Nivel de confianza y reconocimiento de
consumidores
Fortalecer la confianza y el respeto de
los Consumidores
Programa: Eficiencia y
Productividad
-15%
Control y reduccin de gastos corrientes
Programa: Presupuesto
Completo
95%
Cumplir el presupuesto en
Tiempo y Forma
Cumplimiento de metas Financieras Financiero y
Regulatorio
Excelencia en TI 95% Nivel de tecnologa estratgica Tecnologa eficiente
Programa de Capacitacin y
desarrollo
80%
Nivel de capital humano Contar con Competencias Estratgicas
Aprendizaje y
Crecimieinto
Programa Uso y manejo de
capacidades 85%
Nivel de uso de recursos y capacidades
del organismo
Ser proveedor de servicios alineados
con los recursos y priorizar actividades
clave
Programa de mejora continua
en el servicio
90%
Cumplir en tiempo y forma con las metas
de servicio
Incrementar la calidad de los procesos
de servicio
Procesos
Internos Clave
NA 80%
Optimizacin de uso de recursos y
capacidades
Administrar en forma estratgica los
recursos clave de la organizacin
NA 85% Satisfaccin de consumidores Calidad en el Servicio
Consumidores
Grupos de
Inters
Proyectos Metas Mediciones/iniciativas Objetivos Factores
Mediciones de un balanced scorecard
Ejemplo
Frecuencia del Indicador:
3.
2.
1.
Fecha Firma Nombre - Puesto
rea Responsable y Nombre del Reporte Origen:
rea Co-Responsable: rea Responsable:
Meta: Mtodo de Clculo:
Definicin y Alcance del Indicador:
Fecha de
Elaboracin________________
Fecha de Revisin _______________
Nombre del Indicador:
Cedula de Indicadores Num. de Indicador____________________
Cdula para describir indicadores
Planeacin Estratgica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. Ren Arroyo vila, MI., MSI. y MA.
Frecuencia del Reporte:
Este reporte es mensual
3. Lus Emilio Bourlon Director
2. Hctor Palacios Medina Sub-Director de ........
1. Bernardo Lpez Caldern - Gerente de........
Fecha Firma Nombre - Puesto
Area Responsable y Nombre de los Reportes Origen:
rea de Sistemas - Reporte de tiempos de entrega de
proyectos
rea Co-Responsable:
Departamento de .......
rea Responsable:
Departamento de ........
Estndar/Meta:
El 90% de los proyectos debern de ser entregados en el
tiempo pactado y acordado.
Mtodo de Clculo:
Se divide el total de proyectos entregados en el tiempo
acordado entre el total de proyectos entregado en el perodo
medido por 100.
Definicin y Alcance del Indicador:
Este indicador reporta el tiempo de entrega de un proyecto desde su recepcin formal en el departamento de ...... hasta
que es recibido en forma por el rea solicitante.
Fecha de Elaboracin: 4 de junio, 2005.
Fecha de Revisin: 4 de junio del 2006
Nombre del Indicador:
Tiempo de entrega de proyectos en el rea ............
Cedula de Indicadores Num. de Indicador: 035/04
Cdula para describir indicadores
Ejemplo
-ndice de satisfaccin general con mi producto/servicio
-ndice de satisfaccin con el tiempo de entrega
-ndice de satisfaccin con la oportunidad de entrega
-ndice de satisfaccin con la rapidez de respuesta
-ndice de satisfaccin con el tiempo de desarrollo
-ndice de clientes insatisfechos por fallas en los
procesos operativos
-ndices de satisfaccin de los nuevos servicios lanzados
-ndice de satisfaccin de nuevos clientes
Indicadores de clientes
Planeacin Estratgica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. Ren Arroyo vila, MI., MSI. y MA.
- ndice de precios superiores a los de la competencia
- ndice de concursos o licitaciones perdidas por precio
- ndice de clientes perdidos por baja relacin precio/valor
- ndice de retencin de clientes
- ndice de incremento neto de cartera de clientes
- ndice de incremento en la rentabilidad de clientes
- ndice de incremento de participacin de mercado.
Indicadores de clientes
contina
Indicadores de procesos de operacin
- ndice de tiempo de produccin
- ndice de defectos en la produccin/operacin
- ndice de entregas correctas
- ndice disminucin de desperdicios/desechos
- ndice de disminucin de re-trabajos
- ndice de incremento en eficiencia de produccin
- ndice de reduccin de trabajo improductivo
- ndice de incremento de la capacidad instalada
Planeacin Estratgica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. Ren Arroyo vila, MI., MSI. y MA.
- ndice de rapidez de respuesta en el servicio
- ndice de oportunidad de entrega del servicio
- ndice de calidad en la atencin a clientes
- ndice de cumplimiento de entrega del producto/servicio
- ndice de calidad en manejo de quejas
- ndice de calidad en manejo de garantas y reparaciones
- ndice de calidad de facturacin
- ndice de tiempo de entrega de facturacin
- ndice de eficiencia en manejo de desechos
Indicadores de procesos de servicio
- ndice de competencias definidas de puestos clave
- ndice de empleados con planes de capacitacin y
desarrollo elaborados
- ndice de cumplimiento de los planes de capacitacin y
desarrollo
- ndice de disponibilidad de equipos de tecnologa de
informacin
- ndice de eficiencia de sistemas
- ndice de niveles de liderazgo
- ndice de mejores prcticas compartidas
- ndice de empleados con objetivos personales definidos
- ndice de clima organizacional
Indicadores de aprendizaje y crecimiento
Planeacin Estratgica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. Ren Arroyo vila, MI., MSI. y MA.
Formato para el reporte del balanced scorecard
Meta
YTD
Meta
mes
Ytd
Mes
Actual
Financiero
Regulatorio
Aprendizaje
Y
Crecimiento
Procesos
internos
Consumidores/gr
upos de inters
Meta
2006
Plan
2005
Resultados
Reales
B
a
s
e
2
0
0
4
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a
R
e
p
o
r
t
e
s
Medicin Objetivo Factor
95%
-15%
80%
95%
90%
90%
80%
98%
85%
85%
80%
95%
Meta
YTD
95%
-15%
80%
95%
90%
90%
80%
98%
85%
85%
80%
95%
Meta
Mes
90%
-7%
73%
95%
79%
82%
68%
95%
80%
80%
68%
94%
YTD
Mes
Actual
98%
-25%
95%
-15%
90%
-9%
88%
-5%
M
M
Cumplir el presupuesto en
Tiempo y Forma
Control y reduccin de
gastos corrientes
Cumplimiento de metas
Financieras
Presupuesto y
Regulacin
90%
98%
95%
80%
95%
90%
75%
95%
80%
72%
90%
75%
M
M
M
Nivel de capital humano
Nivel de tecnologa
Estratgica
Nivel de clima
organizacional
Contar con Competencias
Estratgicas
Tecnologa eficiente
Clima para la Accin
Excelente
Aprendizaje
y
Crecimiento
95%
85%
100%
90%
80%
98%
85%
70%
95%
80%
65%
95%
M
T
M
Cumplir en tiempo y forma
con las metas de servicio
Nivel de uso de recursos y
capacidades del organismo
Cumplir en tiempo y forma
con las metas regulatorias y
normativas
Incrementar la calidad de los
procesos
Ser proveedor de servicios
alineados con los recursos y
priorizar actividades clave
Comunicar normas,
regulaciones
y temas operativos-Cumplirlos
Procesos
internos
95%
90%
90%
98%
90%
90%
85%
98%
80%
80%
70%
95%
80%
80%
65%
90%
M
T
T
M
Satisfaccin de
consumidores
Nivel de confianza y
reconocimiento de
consumidores
Optimizacin de uso de
recursos y capacidades
Nivel de cumplimiento de
requerimientos y
normatividad
Calidad en el Servicio
Fortalecer la confianza y el
respeto de los Consumidores
Administrar en forma
estratgica los recursos clave
de la organizacin
Cumplir con los
requerimientos legales y
regulatorios
Clientes
Meta
2007
Meta
2006
Resultados
Reales
B
a
s
e
2
0
0
5
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a
R
e
p
o
r
t
e
s
MEDICIN OBJETIVO FACTOR
Reporte mensual de un balanced scorecard
Ejemplo
Planeacin Estratgica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. Ren Arroyo vila, MI., MSI. y MA.
95%
-15%
80%
95%
90%
90%
80%
98%
85%
85%
80%
95%
Meta
YTD
95%
-15%
80%
95%
90%
90%
80%
98%
85%
85%
80%
95%
Meta
Mes
90%
-7%
73%
95%
79%
82%
68%
95%
80%
80%
68%
94%
YTD
Mes
Actual
98%
-25%
95%
-15%
90%
-9%
88%
-5%
M
M
Cumplir el presupuesto en
Tiempo y Forma
Control y reduccin de
gastos corrientes
Cumplimiento de metas
Financieras
Presupuesto y
Regulacin
90%
98%
95%
80%
95%
90%
75%
95%
80%
72%
90%
75%
M
M
M
Nivel de capital humano
Nivel de tecnologa
Estratgica
Nivel de clima
organizacional
Contar con Competencias
Estratgicas
Tecnologa eficiente
Clima para la Accin
Excelente
Aprendizaje
y
Crecimiento
95%
85%
100%
90%
80%
98%
85%
70%
95%
80%
65%
95%
M
T
M
Cumplir en tiempo y forma
con las metas de servicio
Nivel de uso de recursos y
capacidades del organismo
Cumplir en tiempo y forma
con las metas regulatorias y
normativas
Incrementar la calidad de los
procesos
Ser proveedor de servicios
alineados con los recursos y
priorizar actividades clave
Comunicar normas,
regulaciones
y temas operativos-Cumplirlos
Procesos
internos
95%
90%
90%
98%
90%
90%
85%
98%
80%
80%
70%
95%
80%
80%
65%
90%
M
T
T
M
Satisfaccin de
consumidores
Nivel de confianza y
reconocimiento de
consumidores
Optimizacin de uso de
recursos y capacidades
Nivel de cumplimiento de
requerimientos y
normatividad
Calidad en el Servicio
Fortalecer la confianza y el
respeto de los Consumidores
Administrar en forma
estratgica los recursos clave
de la organizacin
Cumplir con los
requerimientos legales y
regulatorios
Clientes
Meta
2007
Meta
2006
Resultados
Reales
B
a
s
e
2
0
0
5
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a
R
e
p
o
r
t
e
s
MEDICIN OBJETIVO FACTOR
Reporte mensual de un balanced scorecard
Ejemplo
84.20
80.00
85.00
90.00%
95%
100%
80%
80%
%
%
(4)Financiera:
ndice de Presupuesto
Proyectos de Ingresos
Financieros Cumplidos
111.25
101.25
30.00
102.25
40.0
80.0
44.50
81.0
Hrs/Persona
%
(3)Aprendizaje y
Crecimiento:
Capacitacin
Clima Organizacional
Estatus
2.50
60.00
70.00
Lmite
87.50
92.85
2.00
70.00
2.25
65.00
Dias
%
(2)Procesos:
Ciclo-Tiempo
ndice de Calidad del
Proceso
69.50
100 69.50 Puntos
(1)Consumidores:
Satisfaccin de
Consumidores
Score % Meta Resultado
Unidad de
Medicin
Medicin
Reporte mensual de un balanced scorecard
rojo verde amarillo
Planeacin Estratgica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. Ren Arroyo vila, MI., MSI. y MA.
La La capacidad capacidad de de aprender aprender ms ms rpido rpido que que la la
competencia competencia puede puede ser la ser la nica nica ventaja ventaja competitiva competitiva
sostenible sostenible a largo a largo p plazo lazo
Arie Arie de de Geus Geus
rene@avanceconsultores.com.mx