UNIVERSIDAD TECNLOGICA DE MXICO

Nombre: Mayte Patricia Vargas Silvestre Matricula: 14023655

Nombre del curso: Fundamentos de
Administracin
Mtro. Mario Barn

Bibliografa: Khadem,L.(2009).Alineacintotal.Mxico:GrupoEditorialNorma.


ALINEACIN TOTAL Cmo convertir la visin de la empresa en realidad
Introduccin:
Aqu se mostrar la necesidad de alinear la responsabilidad con la visin y
estrategia , y de promover un mecanismo efectivo para mantener la alineacin.
Los conceptos de Alineacin total son resultado de aos de experiencia prctica.

Brian habl en su discurso sobre el tipo de liderazgo que ejerci como director
general de XCorp Group ,habl de sus proyecciones y explic porque TechCorp
era perfecta para sumarse a la compaa , el objetivo era contagiar de su
entusiasmo a los accionistas de aquella fusin , respondi algunas preguntas y
trat de alcanzar a Infoman, pero aquel personaje iba y vena como el viento.
Laborando ya en la empresa y tratando de minimizar las diferencias entre la
compaa y tratando de lograr sinergias , nadie se percat de que la calidad del
servicio disminuy y clientes comenzaban a quejarse, pero rpidamente
corrigieron el error.
Peter , ex compaero de Brian estaba resentido con l por siempre quedar en
segundo lugar en sus competencias desde el Bachillerato , le molesto tanto hasta
que un da renunci y jur vengarse de Brian y recuperar lo que le haba sido
arrebatado , esto no lo sospechaba Brian.
Brian al ver el descenso en ventas de TechCorp se dispuso a investigar que
ocurra y descubri patrones , todos los colaboradores mostraban resistencia a los
cambios y continuaban laborando como siempre. Brian al ver esto convoc una
junta de emergencia y les pidi que recuperaran las cuentas prdidas , la prxima
semana volvera a constatar resultados. Brian qued impresionado con la
creatividad de su plan y regres a casa pero tuvo una revelacin y descubri que
solo era una solucin temporal que necesitaban sostener el nivel de colaboracin ;
estuvo pensando en eso cuando recibi un e-mail de Infoman que lo alivi y
tuvieron una pltica analtica del problema que pasaba en TechCorp.
Encontraron que deba hacerse una alineacin con la estrategia , para lograr esto
haba que asignar la responsabilidad precisa de todos los elementos a las
personas adecuadas de la organizacin y esto se puede mantener mediante la
gestin efectiva en todos los niveles de la organizacin, a Brian a esto le pareci
increble y le pidi su ayuda a el Infoman y este le sugiri una reunin fuera de la
empresa para comenzar el proceso de alineacin.

Un mes ms tarde todos los colaboradores se reunieron en un hotel , Brian y el
Infoman comenzaron el proceso de alineacin ; comenzaron creando un rbol de
indicadores que va midiendo el avance hacia la visin , misin ,estrategias, y
analizaron cada una de sus ramas y as definir metas para cada indicador a 5
aos para lograr as la misin ; as concluyen la primera sesin y todos se
despiden.
Peter fue informado de los avances en la sesin y el rbol de indicadores , lo que
lo lleno de enojo y frustracin l pensaba que su renuncia hara que las cosas se
complicaran y vinieran abajo.
Dos semanas despus se volvieron a reunir los colaboradores para su 2 sesin ,
pero para su sorpresa haba desaparecido Brian , quien cuando apreci dijo que lo
haban encerrado en la cajuela de una limusina y no saba porque le haran algo
as , se pospuso la sesin y acompaaron a Brian a su habitacin. A la maana
siguiente todos estaban en el saln de conferencias y comenzaron a hacer el rbol
de indicadores pero esta vez sobre la estrategia alinendola con la visin y
nuevamente analizaron cada una de las ramas y comenzaron a asignar proyectos
a cada una de las ramas ,sus metas a cumplir. Dieron por terminada la sesin y el
Infoman dijo que los rboles proporcionaran un mapa para la alineacin; Brian
agreg que haban fortalecido su unidad como equipo de trabajo y esto lo
alegraba, pues tambin era un logro.
En el camino de regreso Andrew comparti sus sospechas con Shirin acerca de
que Peter pudo haber sido el responsable del accidente de Brian, ambos
reflexionaron y decidieron esperar y vigilar los movimientos de Peter.
En la sala de juntas en otra sesin comenzaron la asignacin de
responsabilidades de los proyectos del rbol de indicadores y concluyeron que los
proyectos tienen mayor probabilidad de xito si se asignan en el nivel de autoridad
ms alto; dicho esto se distribuy la responsabilidad entre todas las personas de la
organizacin.
Los FCE son mediciones del impacto directo y nico que una persona tiene en los
indicadores y para cubrir la responsabilidad compartida hay un segundo tipo de
impacto en un indicador: el impacto interfuncional ; y el tercer tipo de impacto : el
administrativo ,explic Infoman ; este mide el xito en la obtencin de resultados
por medio de la gente que dirigen.
Infoman dio un ejemplo de los impactos , ventas es el FCE , y ventas tendra
como FCI a publicidad. Despus dio otras 3 definiciones , el IPE (ndice de xito
para proyectos ),el IPE mide el xito del proyecto durante la implantacin; hay IPE
directo, administrativo y de influencia para el proyecto.
Mientras discutan los nuevos conceptos , Brian sali a hablar con la polica acerca
de su secuestro y le dijeron que haban detenido a los hombres que haban sido
contratados para asustarlo , pero que se negaban a hablar , sin ms se marcharon
y Brian regreso a la sala de conferencias; shirin pregunt cmo se meda el IPE ,
Infoman contest que con un cronograma actualizado, calidad del trabajo
,cumplimiento de hitos ,presupuesto ,buena administracin y participacin del
cliente. Adems la evaluacin del IPE la realiza el cliente y la persona responsable
de verificar.
Despus en la siguiente sesin se prepar una hoja de Excel en la que se asigno
la responsabilidad para cada miembro del Grupo de ejecutivos de Xcorp Group ;
los ejecutivos se haban involucrado y energizado totalmente; a todos se les dio
una copia de este cuadro. Este cuadro constituira su enfoque y describir sus
responsabilidades individuales y cmo estn alineadas en su totalidad.

Brian le agradeci a Infoman su ayuda , el Infoman coment que la integracin
resulta ms sencilla cuando hay un factor integrador.
La revisin vertical es el otro lado de la moneda. En est el jefe analiza los
factores crticos del colaborador directo y le proporciona el coaching que le permita
se mas competente y exitoso. Cada persona recibe la atencin que necesita y
cada indicador el tratamiento preciso.

Durante un viaje de trabajo Brian convers con su compaero Edward acerca de
lo que le agobiaba y le recomend a un administrador de la informacin para
resolver su problema ; a su vez el administrador le recomend usar un sistema
llamado administracin en una pagina . La AUP se basa en la premisa de que la
informacin que es importante para tu trabajo ,debe llegar a ti sin que la pidas, una
vez que la tengas debes solicitar la informacin de respaldo ; tomamos esos
factores y los ponemos en una pgina la cual llamamos informe de enfoque que
es personalizado para cada gerente , despus todos los informes de enfoque
producen otros dos y como resultado el gerente tiene 3 documentos : informe de
enfoque , informe de retroalimentacin y informe de gerencia.
El que es ms emocionantes es el de gerencia , pues te dir como se
desempean tus colegas.
Ahora para facilitar el flujo de informacin tu y tus colaboradores debern instalar
el software One Page, para que todos reciban la informacin y se almacene .
adems de que puede haber retroalimentacin. Edward no poda creer las
ventajas de este sistema , adems pregunto que frecuencia podan tener estos
informes a lo que le respondieron que como quisiera , diario, semanal ,mensual
,anual , Edward estaba maravillado y agradeci la informacin.

Gail ,directora de recursos humanos asisti a una conferencia donde el tema era
el mejoramiento de las aptitudes ,y gracias a su orientacin anterior podan
enlazar los conocimientos.
Existe un proceso de 4 pasos para el mejoramiento de las aptitudes:
1.- Identifique las habilidades crticas.
2.-Evale los niveles de aptitud.
3.-Tenga una conversacin de desarrollo.
4.-Mejore las habilidades y d seguimiento.
Adems la ponente elabor una lista de habilidades necesarias para
conversaciones de desarrollo efectivas:
1.-Ser sensible a la situacin del colaborador directo, para que se relaje.
2.-Facilitar el ajuste de cualquier diferencia en la evaluacin.
3.- Alentar al colaborador directo a que tome la iniciativa.
4.-Enfocarse en las necesidades de desarrollo.
5.-Proporcionar apoyo para el desarrollo.
6.-Comunicar las expectativas respecto al mejoramiento de las aptitudes.
Esta lista la puso en prctica Amanda , encargada del departamento de ventas y
fue mejorando con cada conversacin para evaluacin de sus empleados.

Posteriormente se continua con el relato de Brian y sus colaboradores; en su 4
sesin y esta vez hablaran acerca de la cultura que queran para Xcorp Group.,
es decir definir el comportamiento habitual de las personas que trabajan ah
normalmente, se centraron en ver que comportamientos los ayudaran a cumplir
su visin como compaa , a lo que llegaron fue : que tena que haber
comportamientos positivos y constructivos. Para sanear el entorno es necesario
eliminar los hbitos destructivos sino esto daara las fortalezas de la organizacin.
Para cambiar el comportamiento hay 4 pasos a seguir:
1.-Defina los valores corporativos.
2.-Defina los comportamientos precisos.
3.-Cambie sus comportamientos.
4.-Facilite el cambio en los dems.
Una vez ms despus de la sesin ,Andrew y Shirin se reunieron para platicar
acerca de lo aprendido y reflexionar juntos sobre sus hbitos. Despus de un mes
, los cambios se hicieron evidentes.
Durante el problema que surgi donde el competidor bajo los precios, a Edward le
sugirieron igualar los precios a corto plazo y a largo plazo ,repartir la carga
mejorando cada departamento ,ofreciendo as mejor servicio y no impactar tanto el
precio; TechCorp sorteo la tormenta y sali victorioso.
Paul y Jane le propusieron a Edward un nuevo sistema de juntas en el que solo
presenten los factores que han identificado como crticos para alinear al equipo
con la visin y estrategia. Cuando los equipos operan con esta mentalidad ,estn
enfocados en el futuro; en la agenda se revisaran 4 temas solamente :cultura
,desempeo ,desarrollo, y sinergia.
Paul y Jane se reunieron esta vez con Amy Jones la nueva directora de Recursos
Humanos , le hablaron acerca de la revisin vertical , se centra en el individuo y
es ms bien una sesin frecuente de coaching uno a uno ,que el colaborador
recibe de su jefe ; la metodologa de este proceso de revisin implica una
conversacin de 4 reas : cultura, desempeo, desarrollo y otros temas
importantes. La revisin vertical es la herramienta de alineacin ms importante
para cualquier gerente.
A Ted le molestaba la desigualdad de salarios en la compaa por lo que pidi
hablar con Brian y propona ajustarlos de una forma ms justa. Paul y Jane les
presentan un software que mediante un test que se realiza a los trabajadores
evala cultura y aptitudes , combinando las calificaciones y dando un porcentaje
ponderado con una sola calificacin , esto se llama ndice de contribucin.
De ah se saca un porcentaje y este se aplica a su potencial de remuneracin; Ted
estaba ms que complacido.
Brian estaba en la cima del xito cuando repentinamente uno de sus
colaboradores muri de un infarto , esto impacto profundamente a Brian ; pero a
Peter se le abrieron oscuras intenciones de tomar el contro de XCorp comprando
las acciones de difunto , convenci a la heredera y se prepararon los documentos ;
de este modo Peter condujo hasta XCorp entr a la oficina de Brian y lo despidi
pues ahora l era el mayor accionista del grupo y tena el control de la junta
directiva , Brian se fue evitando confrontaciones.
Le llovieron a Brian ofertas de trabajo , pero el decidi tomarse unas vacaciones
familiares en Marbella, Espaa.
Peter quera hacer cambios drsticos sin razn , quera encontrar algo de que
culpa a Brian , un da agentes del FBI visitaron a Peter para arrestarlo por el abuso
de informacin privilegiada y evasin fiscal. Con esto Susan decidi reclamar sus
acciones y vieron la posibilidad de recontratar a Brian, pero Brian declin la
invitacin , entonces le mejoraron la oferta y Brian lo pens mejor , en ese lapso le
lleg un mensaje del Infoman y le dijo que su trabajo an no haba terminado ,una
semana despus de reunieron y el Infoman le dijo que haba hecho bastante pero
no lograba aun la alineacin total. La alineacin total es alinear la visin misma
con las necesidades urgentes de la humanidad.
Brian escuch con atencin a el Infoman y decidio aceptar regresar a XCorp
poniendo una condicin que la junta acept, y lo recibieron al siguiente da con
una manta que deca Bienvenido seor Scott y cientos de aplausos , Brian se
sinti dichoso.