Inferencia Bayesian

TOMA DE
DECISIONES

DOCENTE:
CURSO:
INTEGRANTES:

CICLO:

Muoz Vilela, Julio
Estadstica Aplicada I
Muoz Sevillano, Ana
Rojas Herrera, Isabel
Snchez Melgarejo, Liz
Serpa Alva, Nathaly
Vargas Perez, Anali

V


1 INFERENCIA BAYESIANA

INTRODUCCION

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms
alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de
nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de
las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de
personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por
hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de
gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en
gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su
trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe
hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se
har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin,
incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando
influye sobre la accin slo durante unos minutos.



IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de
Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes
alternativas y operaciones.

Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a
mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin
vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin
ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la
capacidad para juzgar y controlar situaciones.

Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la
toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta
es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las
operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de
planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la
planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este
contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de
la siguiente manera:

a. Elaboracin de premisas.
b. Identificacin de alternativas.
c. Evaluacin alternativa en trminos de la meta deseada.
d. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.



Procesos integrales de toma de decisiones, qu son?

A diferencia de los procesos de decisin tradicionales, los procesos
integrales presentan ciertas caractersticas diferenciadoras:

La alineacin de criterios y objetivos del equipo

El desarrollo exhaustivo de mltiples alternativas (en lugar de
desarrollar justificaciones para una nica "solucin")

La cuantificacin del impacto de la incertidumbre sobre los
resultados

El logro de acuerdos parciales para involucrar a las personas
necesarias que faciliten la implementacin.

Ms all de algunas variaciones especficas en cada industria, los
procesos integrales de decisin se desarrollan a lo largo de cuatro
etapas:

Etapa de descubrimiento e identificacin de la oportunidad.
Es el momento de mirar la situacin globalmente, de
comprender qu es lo que realmente est ocurriendo y de
alinear al equipo bajo los mismos objetivos.

Etapa de modelizacin. Se comienza a estudiar alternativas y
a analizar las incertidumbres que se desprenden de cada una.

Etapa de evaluacin. Se comprende dnde y por qu el valor
es creado y cules son los riesgos crticos de la decisin.

Etapa de desarrollo. Se converge el anlisis y se profundiza
en el desarrollo de las estrategias para brindar confianza al
comit de decisin de que se han contemplado las mejores
ideas, datos y experiencia disponibles en las etapas previas.



A primera vista, un proceso integral parecera llevar ms tiempo que un
proceso tradicional.

No obstante, al dedicar esfuerzos de manera temprana a alinear al
equipo y a reconocer la incertidumbre, estos procesos permiten reducir o
eliminar los tiempos de retrabajo (loops) y construir claridad y confianza
para la accin.

Dinmica del proceso

A lo largo de todo el proceso de decisin interactan tres roles bien
distintos.

En primer lugar, existe un comit que es el responsable de tomar la
decisin. ste debe tener la autoridad suficiente para asignar los
recursos que permitan cumplir con el plan de implementacin. A su vez,
el comit es responsable por la aprobacin final para avanzar a la
siguiente etapa del proceso.

En segundo lugar, y al igual que en cualquier proyecto, existe un equipo
de trabajo que ser el responsable de conseguir la informacin para la
decisin, analizar las alternativas y riesgos, facilitar las reuniones e
integrar todos los resultados de manera que permita a los decisores
tener claridad al momento de decidir.

Por ltimo existe un equipo de expertos disponibles para ser consultados
a lo largo del proceso que proveern informacin clave para el anlisis
cualitativo y el conocimiento necesario para comprender las
consecuencias de la decisin.



Un ejemplo prctico

Una empresa multinacional de consumo masivo estaba analizando la
decisin de lanzar un nuevo producto al mercado. Existan visiones
encontradas sobre la manera de encarar esta decisin as como una alta
incertidumbre econmica y tcnica en el entorno.

As, se decidi seguir un proceso integral de decisin. Para esto, se
armaron dos equipos:

Un equipo de anlisis multidisciplinario, que atraves por las
cuatro etapas antes descriptas.

Un Comit de Decisin que particip en reuniones de control y
validacin al finalizar cada etapa.

Etapa 1 de descubrimiento: Se alinearon los objetivos y se definieron
criterios unificados para evitar idas y vueltas posteriores. Los principales
objetivos eran maximizar la rentabilidad, eficientizar la operacin y mejorar la
imagen de la empresa.
Etapa 2 de modelizacin: Se generaron alternativas creativas, se
identificaron las incertidumbres clave y se construyeron los modelos
econmicos que luego se utilizaron para evaluar dichas alternativas. Las
alternativas delineadas tenan que ver con la seleccin del posible producto a
lanzar y el lugar de fabricacin.
Etapa 3 de evaluacin: Se corrieron las simulaciones que permitieron al
equipo estimar las ganancias y prdidas potenciales de cada alternativa,
ayudando a entender el impacto en el negocio. Esto permiti identificar si los
niveles de riesgo obtenidos eran compatibles con el perfil de riesgo de la
compaa.



Etapa 4 de desarrollo: Se realiz un anlisis de sensitividad para detectar las
variables crticas, aquellas que ms afectan la decisin. En este caso, la
demanda, la inflacin, el tipo de cambio, el precio del insumo base y la
eficiencia de la produccin.

Finalmente, se analiz el valor de conseguir informacin adicional para estas
incertidumbres y se determin la conveniencia de profundizar el anlisis sobre
el precio del insumo base, ya que esto permita aumentar el valor esperado
para la alternativa seleccionada.

Utilizando esta metodologa, la empresa lanz un producto en tiempo rcord
capturando oportunidades no previstas al inicio y evitando riesgos relevantes
gracias al montaje de planes de contingencia.
Los beneficios de los procesos integrales

Se reduce fuertemente el ciclo de decisin, evitando las idas y
vueltas innecesarias y permitiendo el desarrollo de planes en
tiempos acotados.

Se alcanza un entendimiento compartido del entorno y visin del
negocio, logrando alinear los equipos de trabajo alrededor de los
objetivos corporativos y un claro patrn a seguir.
Se crean estrategias que generan mayores resultados al
aumentar el espectro para incorporar nuevas opciones y optimizar
las existentes.

Se captura el conocimiento propio del equipo y de los expertos y
se plasma en un modelo simple de negocio.

Se identifica el impacto potencial de los riesgos para maximizar
los resultados del negocio.

Se facilitan la definicin de planes de contingencia para mitigar y
reducir los efectos no deseados de la incertidumbre.

En definitiva, a la hora de tomar decisiones estratgicas
complejas, los mtodos integrales de decisin permiten alcanzar


mejores resultados, al tiempo que mejoran notablemente el clima
de trabajo y la satisfaccin de los equipos.
Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se
convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se
presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido
de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de
problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La
persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear
ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido
anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas,
procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de
decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras
opciones.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial
de un empleado recin contratado porque, por regla general, las
organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los
puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes.
Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos
que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede
ser candidato para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en
cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede
entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis
detenido de los elementos del problema puede producir una serie de
decisiones rutinarias y programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de
publicidad en televisin es una decisin programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque
la persona tiene menos espacio para decidir qu hacer. No obstante, el
propsito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las
reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas
nos ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras
actividades ms importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas
de los clientes en forma individual resultara muy caro y requerira mucho
tiempo, mientras que una poltica que dice se dar un plazo de 14 das para
los cambios de cualquier compra simplifica mucho las cosas. As pues, el
representante de servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos
ms espinosos.



Decisiones no programadas
Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante
problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas
que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo:
Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones
es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin
especfica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia
suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que
merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no
programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu
hacer con una lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones
con la comunidad de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar
el gerente , normalmente, requerirn decisiones no programadas.

Identificacin
problema
Identificacin
criterios de
decisin
Ponderacin
criterios de
decisin
Desarrollo de
alternativas
Anlisis y
evaluacin
de
Seleccin de
una
alternativa
Implantacin
de la
alternativa
Evaluacin
eficacia de la
decisin



ETAPA 1: IDENTIFICAR UN PROBLEMA
El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema
o, ms especficamente, de una discrepancia entre la situacin actual y la
situacin deseada. Tomemos el caso de Joan, gerente de ventas que fue
despedida y que quiere ser emprendedora en vez de volver a trabajar para
una compaa.
En aras de la simplicidad, supongamos que Joan no quiere comprar una
pequea empresa, sino que prefiere ver que franquicias se pueden obtener.
As tenemos un problema: hay disparidad entre el lugar en el que se
encuentra Joan ahora (desempleada) y el lugar en el que quiere estar
(emprendedora y duea de una franquicia). Tiene que tomar una decisin
sobre cual es la mejor franquicia para comprar.
Algo que no nos dice nuestro ejemplo es como identifican los gerentes los
problemas. En la realidad, los problemas no vienen con un letrero luminoso en
el que destelle: "problema". Si los representantes de ventas se quejan con su
gerente de que sus computadoras no les sirven para hacer su trabajo, para el
gerente es una seal de que tiene que hacer algo; pero pocos problemas son
tan obvios. Los gerentes tambin deben tener el cuidado de no confundir los
problemas con sus seales. Una cada de 5% en las ventas es un problema
o es seal de los verdaderos problemas, como productos insatisfactorios,
precios altos o mala publicidad?
Recuerde tambin que la identificacin de los problemas es una actividad
Subjetiva. Lo que un gerente considera un problema otro no lo vera as. Mas
aun, el gerente que por equivocacin resuelve el problema errneo tiene un
desempeo tan malo como el gerente que no identifica el problema correcto ni
hace nada.
Como ve, no es fcil ni trivial saber identificar problemas. Para hacerlo mejor,
los gerentes tienen que comprender las tres caractersticas de los problemas:
estar conscientes de ellos, estar presionados para actuar y tener los recursos
necesarios para emprender acciones.

Los gerentes se hacen conscientes de un problema al comparar el estado
actual de las cosas con la situacin en la que deberan estar o quisieran que
estuvieran. Si las cosas no estn donde los gerentes quieren o marchan como


deberan, hay discrepancia. Pero esto no es suficiente para que se trate de un
problema.
Una discrepancia sin la presin para actuar es un problema que puede
posponerse. Para iniciar el proceso de toma de decisiones, el problema debe
acuciar al gerente para que actu. La presin puede venir, por ejemplo, de
polticas de la organizacin, plazos, crisis econmicas, actos de la
competencia, quejas de los clientes, expectativas del jefe o una evaluacin
inminente del desempeo.
Por ltimo, no es probable que los gerentes sealen algo como problema si
les parece que no tienen la autoridad, la informacin o los recursos para
actuar. Si los gerentes reconocen un problema y estn presionados para
actuar pero les parece que no tienen los recursos adecuados, explican que es
una situacin en la que hay expectativas poco realistas acerca de lo que
pueden hacer.
ETAPA 2: IDENTIFICAR LOS CRITERIOS DE DECISIN
Cuando un gerente detecta un problema, tiene que identificar los criterios de
decisin importantes para resolverlo.es decir, los gerentes tienen que
determinar que es pertinente para tomar una decisin. Sean explcitos o
tcitos, los gerentes tienen criterios para guiar sus decisiones. En nuestro
ejemplo de la compra de la franquicia, Joan ha de evaluar que factores son
pertinentes para decidirse, criterios como los costos de inicio, disponibilidad
de financiamiento, tasas de fracasos, potencial de crecimiento, regiones
geogrficas abiertas, antecedentes y apoyo del dueo de la franquicia, y
calificaciones financieras. Despus de un estudio detallado, Joan decide que
los costos de inicio, las calificaciones financieras, los antecedentes y apoyo
del dueo, as como las regiones abiertas serian los criterios pertinentes para
su decisin.
ETAPA 3: ASIGNACIN DE PONDERACIONES A LOS CRITERIOS.
No todos los criterios mencionados en el paso anterior son igualmente
importantes, por lo cual la persona que sta a cargo de tomar las decisiones
debe ponderar cada elemento a fin de asignarle la prioridad correcta en la
decisin. Cul es el procedimiento para ponderar criterios?
Una aproximacin sencilla consiste simplemente en conceder al criterio ms
importante una ponderacin de 10, y a continuacin asignar las
ponderaciones de todos los dems tomando como base ese estndar. As, en
contraste con un criterio al que se le haya dado una ponderacin de 5, el
factor ms alto de todos tendra que ser doblemente importante.



DESARROLLAR LAS ALTERNATIVAS
En la cuarta etapa, quien toma la decisin tiene que preparar una lista de las
alternativas viables que resuelvan el problema.
ETAPA 5: ANALIZAR LAS ALTERNATIVAS
Despus de identificar las alternativas, la persona a cargo de tomar la
decisin debe analizar crticamente cada una de ellas. Las fortalezas y
debilidades de cada alternativa resultan evidentes cuando se comparan con
los criterios y ponderaciones ya establecidos.
ETAPA 6: SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA
La sexta etapa consiste en elegir la mejor alternativa entre todas las
consideradas. Despus de ponderar todos los criterios de la decisin y de
analizar todas las alternativas viables, simplemente escogemos aquella que
gener el total mayor en la etapa 5. En nuestro ejemplo (tabla 6.3), Joan
escogera el servicio de lavado de alfombras ChemDry, puesto que tuvo la
mayor calificacin con los criterios identificados, los pesos de los criterios y su
evaluacin de las calificaciones de las franquicias en los criterios. Es la
"mejor" alternativa y es la que debe escoger.
ETAPA 7: IMPLEMENTAR LA ALTERNATIVA:
En la etapa 7 se pone en marcha la decisin, lo que consiste en comunicarla
a los afectados y lograr que se comprometan con ella. (P y R conctese a la
web y revise D y A 6.2). Si las personas que deben implementar la decisin
participan en el proceso, es mas probable que apoyen con entusiasmo el
resultado que si solo se les dice lo que deben hacer. En las partes tercera a
quinta del libro se estudia la implementacin de las decisiones mediante la
buena planeacin, organizacin y direccin.
ETAPA 8: EVALUAR LA EFICACIA DE LA DECISIN
La ltima etapa del proceso consiste en evaluar el resultado de la decisin
para saber si se resolvi el problema. (P y R conctese a la web y revise Q y
A 6.3). Se consigui el resultado buscado con la alternativa elegida en la
etapa 6 y puesta en marcha en la etapa 7? En la sexta parte, en la que
estudiamos la funcin de control, detallamos como evaluar los resultados.
Qu ocurre si l evaluacin muestra que el problema persiste? El gerente
tiene que examinar que sali mal. Defini mal el problema? Cometi
errores en la evaluacin de las alternativas? Eligi la alternativa correcta


pero la implanto mal? Las respuestas llevaran de vuelta al gerente a una de
las etapas anteriores. Incluso es posible que deba repetir todo el proceso.
TOMA DE DECISIONES EN ESTADISTICA

La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de
acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso
de recursos de direccin o reputacin.
En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su
trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qu se
hace, quien lo hace y cundo, dnde e incluso como se har. Sin
embargo la toma de decisiones es slo un paso de la planeacin ya que
forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboracin
de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar
slo un curso de accin, porque prcticamente cada decisin tiene que
estar engranada con otros planes.

ELEMENTOS DE UNA TOMA DE DECISION
Una matriz de decisin est formada por los siguientes elementos:

Estrategias: formadas por variables controladas que son las
alternativas u opciones que se pueden elegir.

Estados de la naturaleza: son variables no controladas,
representan las situaciones o los sucesos en los que no se puede
influir y que condicionan la decisin que se tome.

Probabilidades: son las posibilidades de que se produzca cada
estado de la naturaleza.

Resultados o desenlaces: son los resultados esperados en cada
una de las estrategias, dado un estado concreto de la naturaleza.

EVALUACION DE ALTERNATIVAS

Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente paso es
evaluar y seleccionar aquellas que contribuirn mejor al logro de la meta.

1. FACTORES CUANTITATIVOS
Son factores que se pueden medir en trminos numricos, como es el
tiempo, o los diversos costos fijos o de operacin.



2. FACTORES CUALITATIVOS
Son difciles de medir numricamente. Como la calidad de las
relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnolgico o el clima
poltico internacional.
Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema
y luego analizar que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo
o ambos, clasificar los trminos de importancia, comparar su
probable influencia sobre el resultado y tomar una decisin.

ENFOQUES MODERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES BAJO
CONDICIONES DE INCERTIBUMBRE

1) Anlisis De Riesgo prcticamente cada decisin se basa en la
interaccin de variables importantes, muchas de las cuales tienen
un elemento de incertidumbre pero quizs un grado bastante alto
de probabilidad. por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo
producto podra desprender de varias variables crticas: el costo
de producto, la inversin del capital, el precio que se puede fijar,
el tamao del mercado potencial y la participacin del mercado
total.

2) rboles de Decisin presentan los puntos de decisin, los
acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los
diversos cursos que se podran seguir.
a. El enfoque del rbol de decisin hace posible observar, al
menos las principales alternativas y el hecho de que las
decisiones posteriormente dependan de acontecimientos
en el futuro.
b. Ej.: los gerentes tambin pueden comprender la verdadera
probabilidad de una decisin que conduzca a los
resultados deseados.
c. Una cosa es cierta los rboles de decisin y tcnicas
similares de decisin reubican criterios amplios con un
centro de atencin sobre los elementos importantes de una
decisin, hacen resaltar premisas que con frecuencia estn


escondidas y muestran el proceso de razonamiento
mediante el cual se toman las decisiones bajo
incertidumbre.

3) Teoras De La Referencia se basa en las ideas de que las
actitudes de las personas hacia el riesgo variaran.

4) La probabilidad puramente estadstica, como se aplican a la
toma de decisiones, descansan sobre la suposicin de que los
encargados de tomar las decisiones las seguirn. Podra parecer
razonable que si existiera una posibilidad del 60% de que la
decisin sea cierta, una persona la tomara. Sin embargo esto no
es necesariamente cierto, pues el riesgo de estar equivocados es
del 40%, quizs la persona no desee correr este riesgo.

SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES

Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) usan computadoras para
el facilitar el proceso de toma de decisiones de tareas
semiestructuradas.
Estos sistemas estn diseados no para reemplazar el criterio
administrativo, sino para apoyarlo y hacer ms efectivo el proceso de
toma de decisiones. Los sistemas de respaldo a las decisiones ayudan
tambin a los gerentes a reaccionar rpidamente a los cambios de
necesidades. Por lo tanto, queda claro que el diseo de un sistema
efectivo requiere de un conocimiento profundo de cmo los gerentes
toman las decisiones.

ENFOQUE DE SISTEMAS A LA TOMA DE DECISIONES
EN UN PROCESO ESTADISTICO

se parte de un valor supuesto (hipottico) en parmetro poblacional.
Despus de recolectar una muestra aleatoria, se compara la estadstica
muestral, as como la media (x), con el parmetro hipottico, se compara
con una supuesta media poblacional (). Despus se acepta o se rechaza
el valor hipottico, segn proceda. Se rechaza el valor hipottico slo si
el resultado muestral resulta muy poco probable cuando la hiptesis es
cierta.
hiptesis nula (H0) es el valor hipottico del parmetro que se compra


con el resultado muestral resulta muy poco probable cuando la hiptesis
es cierta.

nivel de significancia del 5%, entonces se rechaza la hiptesis nula
solamente si el resultado muestral es tan diferente del valor hipottico
que una diferencia de esa magnitud o mayor, pudiera ocurrir aleatoria.

puede ser la estadstica muestral (el estimador no segado del parmetro
que se prueba) o una versin transformada de esa estadstica muestral.

5. Etapa 5Determinar el valor real de la estadstica de prueba. Por
ejemplo, al probar un valor hipottico de la media poblacional, se toma
una muestra aleatoria y se determina el valor de la media muestral. Si el
valor crtico que se establece es un valor de z, entonces se transforma la
media muestral en un valor de z.

.Etapa 6Tomar la decisin. Se compara el valor observado de la
estadstica muestral con el valor (o valores) crticos de la estadstica de
prueba. Despus se acepta o se rechaza la hiptesis nula.

. PASOS DE LA PRUEBA DE HIPTESIS
Expresar la hiptesis nula
Expresar la hiptesis alternativa
Especificar el nivel de significancia
Determinar el tamao de la muestra
Establecer los valores crticos que establecen las regiones de
rechazo de las de no rechazo. Determinar la prueba estadstica.

CONCEPTOS BSICOS PARA EL PROCEDIMIENTO DE PRUEBAS
DE HIPTESIS.

hiptesis (o conjeturas) sobre la poblacin aplicada. Tales hiptesis, que
pueden ser o no ciertas, se llaman hiptesis estadsticas. Son, en
general, enunciados acerca de las distribuciones de probabilidad de las
poblaciones.

estadstica con el nico propsito de rechazarla o invalidarla. As, si
queremos decidir si una moneda est trucada, formulamos la hiptesis


de que la moneda es buena (o sea p = 0,5, donde p es la probabilidad
de cara).Analgicamente.

llamar una hiptesis alternativa. Por ejemplo: Si una hiptesis es p =
0,5, hiptesis alternativa podran ser p = 0,7, p " 0,5 p > 0,5.
Ejemplo aplicativo:
Ejemplo 1:
Se somete a estudio tres marcas de bateras. Se sospecha que las vidas
(en semanas) de las tres marcas son diferentes. Se prueban cinco
bateras de cada marca con los resultados siguientes:
SEMANAS DE VIDA
MARCA 1 MARCA 2 MARCA 3
100 76 108
96 80 100
92 75 96
96 84 98
92 82 100

Las vidas de estas tres marcas son diferentes?
Paso 1: completar tabla

SEMANAS DE VIDA

1 2 3

100 76 108

96 80 100

92 75 96

96 84 98

92 82 100 126041.67 T.C.
T.j 476 397 502 1375 T..
n.j 5 5 5 15 N

Paso 2: plantear hiptesis.


H
0
: La vida de estas tres marcas son iguales.
H
1
: La vida de estas tres marcas son diferentes.

Paso 3: nivel de significancia.

Paso 4: realizar clculos.

Paso 5: construir tabla ANVA.

F. V. S.C. g.l. C.M. Fc Ft D(H0)
CIRCUITOS 1196.13333 2 598.07 38.34 3.89 R(H0)
ERROR 187.20 12 15.60 - -
TOTAL 1383.33 14 - - -

Paso 6: toma de decisin.

Consideraciones:
Fc < Ft, entonces se ACEPTA la H
0
.

Si Fc > Ft, entonces se RECHAZA la H
0
.



Paso 7: conclusiones y recomendaciones.

Se evaluaron tres (3) diferentes tipos de marcas de bateras con
5 componentes.
La prueba experimental se hizo con un nivel de significancia =
0.05.
El valor de Fc es 38.34, mientras tanto el valor de Ft es 3.89.
Como el Fc es mayor al Ft; por lo tanto RECHAZAMOS la H
0
, es
decir la vida de estas tres marcas son diferentes.

Recomendaciones:
Se recomienda hacer un estudio adicional para averiguar cul o
cuales de las tres marcas de batera tiene la mayor duracin.
Problema 2:
Un qumico quiere probar el efecto de cuatro agentes qumicos sobre la
resistencia de un tipo particular de tela. Debido a que podra haber
variabilidad de un rollo de tela a otro, el qumico decide usar un diseo
de bloques completamente aleatorizados, con los rollos de tela
considerados como bloques. Selecciona cinco rollos y aplica los cuatro
agentes qumicos de manera aleatoria a cada rollo. A continuacin se
presentan las resistencias a la tensin resultantes. Analizar los datos de
este experimento y sacar las conclusiones apropiadas.

Agente
Qumico
Rollos de Tela
1 2 3 4 5
1 73 68 74 71 67
2 73 67 75 72 70
3 75 68 78 73 68
4 73 71 75 75 69
Utilizar un nivel de significancia de = 0.05.



COMPLETAR TABLA
ROLLOS
AGENTE QUMICO
Ti. r

1 2 3 4

I 73 73 75 73 294 4

II 68 67 68 71 274 4

III 74 75 78 75 302 4

IV 71 72 73 75 291 4

V 67 70 68 69 274 4

T.j 353 357 362 363 1435 T..

n 5 5 5 5 20 102961.3 T.C.

APLICACIN DBCA
Paso 1: Plantear hiptesis
Para Tratamientos:
Ho: Los agentes qumicos no influyen en la resistencia.
H1: Los agentes qumicos influyen en la resistencia.
Para Bloques:
Ho: No hay variabilidad en las resistencias de un rollo de tela a
otro.
H1: Hay variabilidad en las resistencias de un rollo de tela a otro.
Paso 2: Nivel de significancia
= 0.05
Paso 3: Realizar clculos.



Paso 4: Construir la tabla ANVA
F.V. SC g.l. CM Fc Ft DEC
QUMICOS 12.95 3 4.32 2.37 3.49 A(H0)
ROLLOS 157 4 39.25 21.57 3.26 R(H0)
ERROR 21.8 12 1.82 - -
TOTAL 191.75 19 - - -
Paso 5: Toma de decisin
Consideraciones:
Si Fc < Ft, entonces se ACEPTA la H
0
.
Si Fc > Ft, entonces se RECHAZA la H
0
.
Paso 6: Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones:
1) Se han evaluado cuatro (4) Tratamientos y cinco (5) Bloques.
2) La prueba se ha realizado con un nivel de 5% de significancia.
3) En el anlisis de tratamientos, puesto que Fc es menor de Ft;
entonces se acepta la Ho; es decir se infiere que los agentes
qumicos no influyen en la resistencia.
4) En el anlisis de los bloques, puesto que Fc es mayor a Ft;
entonces se Rechaza la Ho; es decir se infiere que hay
variabilidad en las resistencias de un rollo de tela a otra.
Recomendacin:
1) Realizar un estudio adicional para comparar las resistencias de
los rollos de tela y conocer si alguno o algunos de ellos es mejor
que los otros.



MATRIZ DE DECISIN

Una de las caractersticas principales de la direccin de la empresa es la
toma de decisiones. El directivo debe tomar decisiones constantemente
para resolver los problemas que surgen, ante las situaciones cambiantes
del mercado, y tambin ante las circunstancias internas de cada
empresa.

En algunas ocasiones la decisin que debe tomar est clara; sin
embargo, en otras existen dudas que impiden tener la certeza de cul es
la alternativa ms conveniente. Es en estos casos en los que el directivo
emplea una tcnica, la matriz de decisin, que le ayuda a elegir.

Durante la etapa de evaluacin de las alternativas, pueden usarse
muchas herramientas, cualitativas y cuantitativas, una simple pero
efectiva es la matriz de decisin.

CMO USAR LA MATRIZ?
Se listan las opciones de decisin
Se listan los factores importantes a tomar en cuenta
Se construye la matriz con las opciones como encabezado de fila
y los factores como encabezados de columna
Asignar un valor a cada factor de acuerdo a su importancia
relativa para la decisin
Se puede usar una tcnica como comparacin de pares
para determinar estos valores


Se revisa cada celda de la matriz asignando la puntuacin de la
opcin con relacin al factor
La puntuacin va de 0 (pobre) a 3 (muy bueno)
La puntuacin puede ser la misma para varias opciones en
un factor
Varias pueden ser 0 si no aportan para ese factor

Se multiplican las puntuaciones por los pesos relativos de cada
opcin, as se obtiene el valor ponderado
Se suman los valores ponderados para cada opcin
La opcin que obtiene el valor mayor es la ms conveniente

PUNTOS CLAVES
El Anlisis por Matriz de Decisin permite:
Decidir entre varias opciones tomando en cuenta los
diferentes factores que la afectan
La matriz de decisiones presenta en filas y columnas al conjunto
de elementos que se emplea para decidir.
Las estrategias (E1, E2,, En) se presentan en las filas de la
matriz y son las opciones que el sujeto decisor contempla como
realizables.
Los estados de la naturaleza (N1, N2,, Nn) son los posibles
escenarios o variables externas del entorno que el sujeto no


puede controlar. No muestran necesariamente situaciones de la
naturaleza a pesar de su nombre.

ELEMENTOS DE UNA MATRIZ DE DECISION
Una matriz de decisin est formada por los siguientes elementos:

Estrategias: formadas por variables controladas que son las
alternativas u opciones que se pueden elegir.

Estados de la naturaleza: son variables no controladas,
representan las situaciones o los sucesos en los que no se puede
influir y que condicionan la decisin que se tome.

Probabilidades: son las posibilidades de que se produzca cada
estado de la naturaleza.

Resultados o desenlaces: son los resultados esperados en cada

SITUACIONES DE DECISIN DE LOS ESTADOS DE LA
NATURALEZA
Se pueden presentar tres situaciones de decisin: la situacin de
certeza, la de riesgo y la de incertidumbre.

La forma de elegir vara en funcin de la informacin de que
disponga el sujeto decisor. Salvo el caso improbable de
informacin completa y perfecta, en un ambiente de certeza y, por
lo tanto, los estados de la naturaleza se reduciran a uno con
probabilidad igual a uno, los dems ambientes que se presentan
se sitan entre el riesgo y la incertidumbre.

El riesgo se produce cuando se conocen todos los estados de la
naturaleza que se pueden dar y sus probabilidades de que
ocurran y un ambiente de incertidumbre es aquel en el cual
desconocemos las probabilidades asociadas a cada suceso.



No obstante, se debe de citar los diferentes criterios existentes
para tomar una decisin en situacin de incertidumbre.

Estos criterios son los siguientes:

Criterio optimista: Se denomina tambin maxi-max, es el que
elegira una persona que pensase que fuese cual fuese la
estrategia que eligiera, siempre se le presentara el estado de la
naturaleza ms favorable, por ello elegira la estrategia que
presentase el mejor resultado.

Criterio pesimista o de Wald: Este criterio lo elegira una
persona que creyera que una vez elegida una estrategia, se le
presentara el estado de la naturaleza ms desfavorable. En este
caso se podra escoger el valor mximo entre los mnimos (criterio
maxi-max), es decir, elegira la estrategia que proporcionara el
valor mximo entre los mnimos existentes de todas las opciones;
o el valor mnimo entre los mximos (criterio mini-max).

Criterio de Laplace: En este caso al no conocerse las
probabilidades de cada uno de los estados de la naturaleza, se
asigna a cada uno la misma probabilidad.
Criterio de Hurwicz: Al utilizar este criterio se consideran slo los
valores mximos y mnimos de cada estrategia, ya que se suma
el mejor resultado de cada estrategia ponderado con el
coeficiente de optimismo (a), con el peor resultado de cada
estrategia ponderado con el coeficiente de pesimismo (1 -a). El
coeficiente de optimismo es subjetivo en la medida en que lo
decide la persona que toma las decisiones.

Criterio de Savage: Lo utilizaran las personas que tienen miedo
a equivocarse, por ello se crea una nueva matriz de desenlaces
en trminos de coste de oportunidad, sustituyendo los valores
anteriores o resultados por los perjuicios resultantes de no haber
elegido la mejor estrategia, es decir, el coste de oportunidad. De
este modo este criterio muestra lo que se deja de ganar por
escoger una estrategia equivocada.



QU DIFERENCIA (S) EXISTE (N) ENTRE ADOPTAR UNA
DECISIN EN CONDICIONES DE RIESGO O EN CONDICIONES DE
INCERTIDUMBRE?

Cuando se toma una decisin en condiciones de riesgo significa que se
conoce la
probabilidad que existe de que suceda cada uno de los estados de la
naturaleza. Por ello, para decidir la alternativa ms beneficiosa se
calcula el valor monetario esperado de cada una para, finalmente, elegir
el mximo valor.
En cambio, cuando se toma una decisin en condiciones de
incertidumbre se desconoce la probabilidad de que suceda cada uno de
los posibles estados de la naturaleza. Por este motivo, en este caso la
decisin depende de la persona que deba tomarla y de su actitud ante el
riesgo. Los criterios ms utilizados que manifiestan esa actitud ante el
riesgo son:
el criterio pesimista o de Wald (maxi-max), el optimista, el de Laplace, el
de Hurwicz, y el de Savage.

EL PROCEDIMIENTO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS.

Las 3 primeras etapas del proceso decisin constituyen la estructuracin
del problema, y las ultimas 2 son el anlisis del problema.

EL RESULTADO.
Se elige la alternativa que obtenga el resultado ms alto.



PROBLEMAS PROPUESTOS
Problema 01.

Un empresario de espectculos tiene que organizar un concierto y se le
ofrecen las opciones de hacerlo al aire libre o en un pabelln cubierto.
Los beneficios van a depender de la asistencia del pblico y sta a su
vez del clima, que puede ser con lluvia, con nubes o soleado. Los
resultados esperados si lo organiza al aire libre son 10.000, 50.000 y
65.000 euros si el tiempo es lluvioso, nublado o soleado
respectivamente. Si el concierto se realiza en pabelln cubierto, los
resultados seran 45.000, 40.000 y 35.000 euros para B cada estado
climtico.

Se pide:

a) Configurar la matriz de decisin.
b) Qu decisin debe tomar el empresario si utiliza el criterio de
Laplace o de igual verosimilitud?
c) Cul sera la opcin ms conveniente si aplica el criterio del
mnimo pesar de Savage?

Primer paso

A. Lectura comprensiva del enunciado y de la primera pregunta:

Despus de leer y subrayar el enunciado destacando los datos
necesarios para elaborar la matriz de decisin, es importante organizar
esos datos al mismo tiempo que se recuerdan los conceptos
fundamentales:

Estrategias o alternativas que tiene el empresario (opciones): aire
libre, y pabelln cubierto.
Estados de la naturaleza (clima), son variables no controladas
que condicionan la decisin que se tome: lluvioso, con nubes o
soleado.
Resultados o desenlaces son los resultados esperados en cada

B. Elaboracin de la respuesta a la primera cuestin:


SUCESOS INVESTIGADOS 1 2 3
Estados
Lluvioso nuboso soleado
Estrategias
Aire Libre 10,000 50,000 65,000
Pabelln Cubierto 45,000 40,000 35,000
Segundo paso
A. Lectura comprensiva de la segunda pregunta:

Teniendo en cuenta los datos del enunciado, en el que no se dan datos
acerca de la probabilidad de que suceda cada uno de los estados de la
naturaleza, est claro que la decisin la debe tomar el empresario en
una situacin de incertidumbre.
Para responder esta segunda cuestin es necesario que se recuerden
los diferentes criterios utilizados para tomar decisiones en esta situacin
de incertidumbre, y, desde luego, uno de ellos, el de Laplace, que se
pide utilizar para elegir la mejor alternativa.

Al utilizar el criterio de Laplace, como no se conocen las probabilidades
de cada uno de los estados de la naturaleza, se asigna a cada uno la
misma probabilidad. A continuacin se calcula el valor monetario
esperado de cada estrategia, y se elige la que ofrezca un valor ms alto.

El valor esperado de cada estrategia es el resultado de la suma del
producto de cada probabilidad del estado de la naturaleza por el
resultado correspondiente en ese estado.

C. Elaboracin de la respuesta:
SUCESOS INVESTIGADOS
1
2 3

Estados Lluvioso nuboso soleado

Probabilidadades 33% 33% 33%

Estrategias
Aire Libre 10,000 50,000 65,000

Valor Esperado 0,33*10000 0,33*50000 0,33*65000 41,250

Valor Esperado 0,33*45000 0,33*40000 0,33*35000 39,600

a) Qu decisin debe tomar el empresario si utiliza el criterio de Laplace
o de igual verosimilitud?


Teniendo en cuenta los datos de la matriz de decisin elaborada, la
opcin ms interesante utilizando el criterio de Laplace es la de realizar
el concierto al aire libre, ya que el valor monetario esperado (41.250
euros) es superior al valor de realizar el concierto en un pabelln
cubierto.

Tercer paso
A. Lectura comprensiva de la tercera pregunta:

Utilizar el criterio de Savage para tomar una decisin significa elaborar
una matriz de coste de oportunidad, por ello en el enunciado se califica
este criterio como de mnimo pesar, de mnima prdida. Para elaborar
esta nueva matriz, en cada estado de la naturaleza se da valor 0 a la
mejor opcin, y en el resto de las opciones se halla la diferencia en
relacin con la mejor. De este modo, esta matriz muestra lo que se deja
de ganar al elegir la opcin equivocada. Por este motivo, la mejor opcin
es la que presente un coste de oportunidad total menor, es decir la que
presente un resultado menos desfavorable.

B. Elaboracin de la respuesta:
SUCESOS
INVESTIGADOS
1
2 3 TOTAL
Estados
Lluvioso nuboso soleado
COSTE DE
Estrategias

OPORTUNIDAD
Aire Libre 10,000 50,000 65,000

35,000 0 0 35,000

0 10,000 30,000 40,000

Si el empresario utiliza el criterio de Savage para tomar una decisin, la
mejor opcin es la de realizar el concierto al aire libre, ya que sta es la
que tiene un menor coste de oportunidad. Es decir, en el peor de los
casos (tiempo lluvioso) lo que deja de ganar son 35.000 euros. En
cambio, si realiza el concierto en el pabelln cubierto, dejara de ganar
b) Cul sera la opcin ms conveniente si aplica el criterio del mnimo pesar
de Savage?


30.000 euros si el tiempo es soleado y 10.000 euros si el tiempo es
nuboso; el total, 40.000 euros, es superior a la otra opcin.

Problema 02.

La empresa Digital Fo S.A. se plantea la adquisicin de un nuevo
equipo, pudiendo elegir entre las tres alternativas A, B o C. Los
resultados como consecuencia de la eleccin del equipo dependen del
comportamiento de la demanda que puede ser alta, con una probabilidad
del 30%; media, con una probabilidad del 45%; o baja, con una
probabilidad del 25%. De tal forma:

Si elige A, los beneficios sern de 300.000 u.m., 200.000 u.m. o 100.000
u.m., si la demanda es alta, media o baja respectivamente.

Si elige B, los beneficios sern de 250.000 u.m., 240.000 u.m. o 160.000

Si elige C, los beneficios sern de 225.000 u.m., 205.000 u.m. o 175.000

Se pide seleccionar uno de los tres equipos elaborando una matriz de
decisin y aplicando el criterio del Valor Esperado. Razonar la respuesta.

Primer paso

A. Lectura comprensiva del enunciado:

La empresa Digital Fo S.A. se plantea la adquisicin de un nuevo equipo, pudiendo
elegir entre las tres alternativas A, B o C. Los resultados como consecuencia de la
eleccin del equipo dependen del comportamiento de la demanda que puede ser
alta, con una probabilidad del 30%; media, con una probabilidad del 45%; o baja, con
una probabilidad del 25%. De tal forma:

Si elige A, los beneficios sern de 300.000 u.m., 200.000 u.m. o 100.000 u.m.,
si la demanda es alta, media o baja respectivamente.

Si elige B, los beneficios sern de 250.000 u.m., 240.000 u.m. o 160.000 u.m.,

Si elige C, los beneficios sern de 225.000 u.m., 205.000 u.m. o 175.000 u.m.,



Al de leer es importante subrayar y destacar los trminos y los datos
necesarios

Para elaborar la matriz de decisin, es importante organizar esos datos
al mismo tiempo que se recuerdan los conceptos fundamentales:

o Las estrategias son las alternativas A, B y C, es decir las
opciones que tiene el empresario.

o Los estados de la naturaleza estn formados por el
comportamiento de la demanda, que puede ser alta, media
o baja.

o La probabilidad de que suceda cada uno de esos estados
es del 30%, 45% y 25%, respectivamente.

o Los resultados o desenlaces son los beneficios esperados
en cada una de las tres alternativas teniendo en cuenta la
probabilidad correspondiente.

B. Lectura comprensiva de la pregunta:

Al conocer la probabilidad de que suceda cada uno de los estados de la
naturaleza, es decir al saber la probabilidad de que la demanda sea alta,
media o baja, la decisin se toma en una situacin de riesgo. Para
escoger la opcin que aporte ms beneficios se debe calcular el valor
monetario esperado de cada alternativa y elegir la que presente el valor
mximo.

El valor esperado de cada estrategia es el resultado de la suma del
producto de cada probabilidad del estado de la naturaleza por el
desenlace o resultado que corresponda a esa alternativa. Una vez
calculados los valores de las estrategias, se elegir la alternativa que
tenga un valor ms alto.

Se pide seleccionar uno de los tres equipos elaborando una matriz de decisin
y aplicando el criterio del Valor Esperado. Razonar la respuesta.



C. Elaboracin de la respuesta:
SUCESOS
1 2
3
IVESTIGADOS

Estados (Demandas) ALTA MEDIA BAJA

Probabilidades 30% 45% 25%

ESTRATEGIAS

A 300,000 200,000 100,000

Valor Esperado 0,3*300000 0,3*200000 0,3*100000 205,000
B 250,000 240,000 160,000

Valor Esperado 0,3*250000 0,3*240000 0,3*160000 223,000
C 225,000 205,000 175,000

Valor Esperado 0,3*225000 0,3*205000 0,3*175000 203,500

La opcin ms interesante para la empresa es la que presenta la
alternativa B, ya que su valor esperado (223.000 u.m.) es superior a las
otras dos opciones.

Problema 03.
Una empresa dedicada a la fabricacin de calzado tiene que analizar
entre diferentes estrategias de produccin, aquella que le proporcione
ms ventas, y, en consecuencia, ms beneficios. Los posibles productos
son: botas, zapatos y sandalias.
La decisin la debe tomar en funcin de las predicciones del tiempo que
haga en los prximos meses, ya que esto determinar que se venda
ms un producto u otro. Los estados de la naturaleza previstos son tres:
tiempo fro, normal y clido.
En el momento de tomar la decisin el empresario no sabe con
seguridad el estado de tiempo, pero consultando los estados climticos
de los ltimos aos llega a las siguientes estimaciones en forma de
probabilidad: existe un 30% de probabilidad de que el tiempo sea fro, un
45% de que sea normal, y un 25% de que sea clido.
Por otro lado, la experiencia en el sector le permite estimar los
resultados esperados en cuanto a ventas, y esto le permite elaborar las
siguientes predicciones o desenlaces:


La fabricacin de botas le dara unos beneficios (en euros) de 60.000,
15.000 y 2.500, si el tiempo es fro, normal o clido respectivamente.
La fabricacin de zapatos le dara unos beneficios (en euros) de 5.000,
30.000 y 10.000, si el tiempo es fro, normal o clido respectivamente.
La fabricacin de sandalias le dara unos beneficios (en euros) de -
5.000, 7.500 y 50.000, si el tiempo es fro, normal o clido
respectivamente.

Teniendo en cuenta estos datos, se pide:

I. Situacin de riesgo
a) Elaborar la matriz de decisin.
b) Calcular los valores esperados de cada una de las estrategias.

II. Situacin de incertidumbre
Suponiendo que no conociera la probabilidad que existe de que el
tiempo sea fro, normal o clido:

c) Utilizando el criterio pesimista o de Wald, indicar qu opcin se
elegira.

d) Qu opcin se elegira si se utiliza el criterio optimista?

e) Qu decisin se adoptara si se utiliza el criterio de Laplace?

f) Indicar qu opcin elegira el directivo si selecciona el criterio de
Hurwicz para tomar la decisin, conociendo que el criterio de
optimismo es 0,7.
g) Cul sera la opcin elegida si se utilizara el criterio de Savage?
I. Situacin de riesgo

a) Matriz de decisin:
Sucesos investigados
1 2 3
Estados de la naturaleza
Tiempo fro Tiempo normal Tiempo clido
Probabilidades
30% 45% 25%
Estrategias
Botas 60,000 15,000 2,500
Zapatos 5,000 30,000 10,000
Sandalias -5,000 7,500 50,000


b) Valor esperado para cada una de las estrategias:
1 2 3

Tiempo
fro
Tiempo normal Tiempo clido

Probabilidades
30% 45% 25%

Estrategias

Botas 60,000 15,000 2,500

Valor Esperado 0,3*60000 0,45*15000 0,25*2500 25,375
Zapatos 5,000 30,000 10,000

Valor Esperado 0,3*5000 0,45*30000 0,25*10000 17,500
Sandalias -5,000 7,500 50,000

Valor Esperado 0,3*-5000 0,45*7500 0,25*50000 14,375

Si el empresario no conoce las probabilidades de que el tiempo sea fro,
normal o clido, la decisin la tiene que tomar en una situacin de
incertidumbre.

II. Situacin de incertidumbre

c) Opcin elegida segn el criterio pesimista:
1 2 3
Probabilidades
30% 45% 25%
Estrategias
Botas 60,000 15,000 2,500
Zapatos 5,000 30,000 10,000
Sandalias -5,000 7,500 50,000

Los valores mnimos de cada opcin son 2.500 (botas), 5.000 (zapatos),
y 5.000 (sandalias). Segn este criterio el directivo elegira la estrategia
que le presentara el valor mximo de los mnimos, por ello la opcin


elegida sera la de zapatos porque asegura como mnimo unas
ganancias de 5.000 unidades monetarias.

d) Opcin elegida segn el criterio optimista:
1 2 3
Probabilidades
30% 45% 25%
Estrategias
Botas 60,000 15,000 2,500
Zapatos 5,000 30,000 10,000
Sandalias -5,000 7,500 50,000

Los valores mximos de cada opcin son 60.000 (botas), 30.000
(zapatos), y 50.000 (sandalias); por ello la opcin elegida sera la de
botas que supone el valor mximo entre los mximos de las tres
alternativas (el beneficio esperado en la mejor de las opciones es el
superior).

e) Opcin elegida segn el criterio de Laplace: este criterio supone
que no se conoce la probabilidad de que ocurra cada una de las
alternativas posibles, por ello el directivo considera que cada una
de ellas tiene la misma probabilidad de que ocurra; en este caso,
como son tres las opciones, sera 1/3 en cada una de ellas. El
valor esperado se calcula teniendo en cuenta esta probabilidad y
se elige la mejor opcin.

Sucesos investigados 1 2 3
Estados de la
naturaleza Tiempo fro
Tiempo
normal Tiempo clido

Probabilidades 33% 33% 33%

Estrategias

Botas 60,000 15,000 2,500

Valor Esperado 0,33*60000 0,33*15000 0,33*2500 25,575
Zapatos 5,000 30,000 10,000

Valor Esperado 0,33*5000 0,33*30000 0,33*10000 14,850
Sandalias -5,000 7,500 50,000


Valor Esperado 0,33*-5000 0,33*7500 0,33*50000 17,325

En este caso se elegira la opcin de fabricar botas que es la que ms
beneficios podra proporcionar (25.575 unidades monetarias).

f) Utilizando el criterio de Hurwicz slo se consideran los valores
mximos y los mnimos de cada opcin. Para calcularlo, en cada
opcin se suma el valor mximo (ponderado por el coeficiente de
optimismo) al valor mnimo (ponderado por el coeficiente de
pesimismo). El coeficiente de optimismo (), subjetivo ya que lo
marca quien toma las decisiones, es 0,7, por ello el coeficiente de
pesimismo es (-1) 0,3.

Sucesos
investigados
1 2 3
Estados de la
naturaleza
Tiempo
fro
Tiempo
normal
Tiempo
clido

Estrategias

Botas 60000*0,7 15,000 2500*0,3
42,750
Zapatos 5000*0,3 30000*0,7 10,000
3,000
Sandalias (0,3)*-5000 7,500 50000*0,7
33,500

La alternativa elegida sera la de botas porque, al ponderar con estos
coeficientes, ofrece el valor esperado ms alto.
g) Utilizar el criterio de Savage para tomar una decisin significa
elaborar una matriz de coste de oportunidad. Para ello, en cada
estado de la naturaleza se da valor 0 a la mejor opcin, en el
resto de las opciones se halla la diferencia en relacin con la
mejor:

Sucesos
investigados
1 2 3 total de
Estados de la
naturaleza
Tiempo
fro
Tiempo
normal
Tiempo
clido
coste de
Estrategias
oportunidad
Botas
60,000 15,000 2,500

0 15,000 47,500 62,500
Zapatos
5,000 30,000 10,000

55,000 0 40,000 95,000


Sandalias
-5,000 7,500 50,000

65,000 22,500 0 87,500

La opcin elegida sera la de las botas porque es la que tiene un menor
coste de oportunidad.

Todos los das las personas nos vemos enfrentadas a innumerables
situaciones en las cuales debemos tomar determinadas decisiones y
seguir cursos de accin. Los procesos de toma de decisiones los
podemos clasificar principalmente en:
Toma de decisiones bajo certidumbre
Los parmetros son constantes conocidas y ciertas dentro de estos
modelos encontramos la Programacin lineal
Toma de decisiones bajo incertidumbre
Los parmetros varan con el tiempo y obedecen a procesos
estocsticos.

Toma de decisiones sin experimentacin
No se dispone de datos previos.
Las circunstancias varan constantemente.
La decisin no se toma en forma repetida.
Toma de decisiones con experimentacin
Se dispone de datos previos.
Las circunstancias no varan constantemente.
La decisin se toma en forma repetida.


Toma de decisin con experimentacin
En la toma de decisiones con experimentacin se pretende mejorar las
estimaciones preliminares de las probabilidades de los respectivos
estados de la naturaleza.
Se realizan estudios para predecir que ocurrir. A estos estudios o
predicciones los llamaremos S.
Inicialmente se hallan las probabilidades a priori P ( S | ) y finalmente
se hallan las probabilidades a posteriori P ( | S ).
Definamos en trminos generales:
n: nmero de estados de la naturaleza posibles.
P( = i) : Probabilidad de que el estado de la naturaleza sea i ,
para i = 1,2,...,n
S : Estadstico que resume los resultados de la experimentacin
(Variable aleatoria)
s : un valor posible de S.
P(S=s| = i): Probabilidad a priori de que la prediccin sea s,
dado que el estado de la naturaleza verdadero es i
P(= i|S=s): Probabilidad a posteriori de que el estado de la
naturaleza verdadero sea i , dado que S=s.
Con la experimentacin se obtienen las probabilidades apriori y
mediante la del teorema de Bayes se obtienen las probabilidades a
posteriori.
La inferencia bayesiana es un tipo de inferencia estadstica en la que
las evidencias u observaciones se emplean para actualizar
o inferir la probabilidad de que una hiptesis pueda ser cierta. El nombre
bayesiana proviene de uso frecuente que se hace del teorema de
Bayes durante el proceso de inferencia.



La incertidumbre y la imprecisin son connaturales en el proceso
de razonamiento. La lgica establece unas reglas de inferencia a partir
de las cuales se construye el sistema de razonamiento deductivo, en el
que una proposicin determinada es considerada como cierta o falsa, sin
que se admitan grados entre estos dos extremos.
Los mtodos de razonamiento aproximado, entre los que se encuentran
los mtodos bayesianos, aportan modelos tericos que simulan la
capacidad de razonamiento en condiciones de incertidumbre, cuando no
se conoce con absoluta certeza la verdad o falsedad de un enunciado o
hiptesis, e imprecisin, enunciados en los que se admite un rango de
variacin.
Entre los mtodos de razonamiento aproximado se encuentran
los mtodos bayesianos, basados en el conocido teorema de Bayes.
Todos ellos tienen en comn la asignacin de una probabilidad como
medida de credibilidad de las hiptesis. En este contexto, la inferencia se
entiende como un proceso de actualizacin de las medidas de
credibilidad al conocerse nuevas evidencias. Matemticamente se trata
de obtener las probabilidades de las hiptesis condicionadas a las
evidencias que se conocen. La actualizacin de las probabilidades
condicionadas hiptesis a las evidencias se fundamenta en la aplicacin
del Teorema de Bayes.

TEOREMA DE BAYES
En la teora de la probabilidad el teorema de Bayes es un resultado
enunciado por Thomas Bayes en 1763 que expresa la probabilidad
condicional de un evento aleatorio A dado B en trminos de la
distribucin de probabilidad condicional del evento B dado A y
la distribucin de probabilidad marginal de slo A.
En trminos ms generales y menos matemticos, el teorema de Bayes
es de enorme relevancia puesto que vincula la probabilidad de A dado B
con la probabilidad de B dado A.
El Teorema de Bayes es la concordancia entre probabilidades de que
algn suceso ocurra partiendo de un suceso producido.

P ( A / B) = P(B|A)P(A)
P ( B)



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