PROPUESTA PARA LA CREACIN DE UNA EMPRESA DE DISEO,

PRODUCCIN Y COMERCIALIZACIN DE ROPA INFORMAL Y

CASUAL FEMENINA




GLORIA ELENA ZULUAGA AVENDAO
HECTOR ELIAS VILLADA IDARRAGA
HECTOR ALONSO ZAPATA RESTREPO








INSTITUCIN UNIVERSITARIA CEIPA
ESPECIALIZACIN GERENCIA FINANCIERA
SABANETA
2006
2



CONTENIDO

1. FUNDAMENTOS ...................................................................................6
2. ETAPAS DEL PLAN DE NEGOCIO ......................................................7
2.1 DEFINICIN DEL NEGOCIO ..............................................................7
2.2. DEFINICIN DEL PLAN DE EMPRESA ............................................9
2.2.2 OBJETIVOS DEL PLAN DE EMPRESA ..........................................9
2.2.2.1 Objetivo general ..........................................................................9
2.2.2.2. Objetivos especficos ..................................................................9
2.2.3 IDENTIFICACIN DE LA NECESIDAD ........................................10
2.2.4 MOTIVACIN PARA EL PLAN DE EMPRESA ...........................12
2.2.5 ETAPAS PARA EL PLAN DE EMPRESA ....................................14
2.2.5.1 Anlisis del mercado .................................................................14
2.2.5.2 Anlisis operativo ......................................................................14
2.2.5.3. Anlisis estratgico, administrativo y legal ............................15
2.2.5.4. Anlisis econmico y financiero ..............................................16
2.3. ANLISIS DEL ENTORNO ...............................................................16
2.3.1 ANTECEDENTES ...........................................................................16
2.3.2 ESTADO DEL SECTOR .................................................................18
2.3.3. ANLISIS COMPETITIVO DEL SECTOR .....................................20
2.3.4. ANLISIS INTERNO ......................................................................23
3
3. ANLISIS DEL MERCADO ...............................................................25
3.1 ANLISIS DEL CONSUMIDOR ........................................................26
3.1.1 Eleccin del mercado objetivo .....................................................29
3.1.2 Determinacin del estudio de campo ..........................................30
3.1.3 Estimacin de la demanda de prendas de vestir femeninas y los
factores de consumo. ............................................................................30
3.1.4 Aspectos relacionados con la produccin y patrones de
consumo ..................................................................................................32
3.2 PROVEEDORES ...............................................................................43
3.3. COMPETENCIA ................................................................................48
3.3.1 La Evaluacin del Desempeo Competitivo ...............................49
3.3.2 Los Enfoques Gerenciales Sobre Ventajas Competitivas .........52
3.4 DISTRIBUIDORES ............................................................................52
3.4.1 Distribucin ....................................................................................53
3.4.2 La Promocin: Comunicacin con el cliente ..............................57
3.4.3 Estrategia de Mercadeo ................................................................61
3.4.3.1 Beneficios estrategia de venta (vendedores) ..........................61
3.4.3.2 Ganancias estrategia de venta (vendedores) ..........................61
4. ANLISIS OPERATIVO .......................................................................62
4.1 CREACION DEL MODELO DE COSTO TOTAL ...............................62
4.1.1 Diseo .............................................................................................62
4.1.2 La planta .........................................................................................63
4.1.3 Localizacin ...................................................................................64
4.1.4 Operaciones ...................................................................................65
4
4.1.5 Espacio Fsico ...............................................................................66
4.1.6 Ubicacin optima de la empresa .................................................66
4.1.7 Macrolocalizacin .........................................................................67
4.1.8 Microlocalizacin ..........................................................................68
4.1.9 Tamao de la Empresa .................................................................68
4.1.10 Capacidad de produccin ...........................................................69
4.2 INGENIERIA DEL PROYECTO .........................................................71
4.3 INVERSIONES ...................................................................................72
4.3.1 Inversiones en activos fijos .........................................................72
4.3.2 Inversiones en activos corrientes ................................................74
4.3.3 Inversin total ................................................................................75
4.4 COSTOS Y GASTOS ........................................................................75
4.5 ALTERNATIVAS DE MANUFACTURA .............................................80
5. ANLISIS ESTRATGICO ..................................................................80
5.1 PROPUESTA DE CREACIN DE UNA EMPRESA DE DISEO,
PRODUCCIN Y COMERCIALIZACIN DE ROPA INFORMAL Y
CASUAL FEMENINA ...............................................................................80
5.2 Misin ...............................................................................................82
5.3 Visin .................................................................................................82
5.4 Valores ...............................................................................................83
5.5 Objetivos empresariales ..................................................................84
6. ANALISIS FINANCIERO .....................................................................84
7. CONCLUSIONES DEL ANALISIS FINANCIERO ...............................86
5




INTRODUCCIN

El sector de la confeccin en Colombia presenta cada vez mas,
estndares de competitividad y desarrollo ms exigentes, adems que se
encuentra altamente influenciado por los conceptos de oportunidad, las
tendencias de la moda, la alta calidad de los productos y los precios
justos.

Generar una propuesta de emprendimiento basado una idea de negocio
orientada hacia el diseo, produccin y comercializacin de ropa informal
y casual femenina es un todo un reto, reto en el que se enfocaron todos
los esfuerzos de un grupo de estudiantes de la especializacin en
Gerencia Financiera de la Institucin Universitaria CEIPA. Las
condiciones del mercado son cambiantes, los escenarios sobre los cuales
se proyecta el futuro inciertos y los recursos escasos, por todo esto se
hace imprescindible generar propuestas de empresa que sean viables y
sostenibles en el tiempo.

6
1. FUNDAMENTOS

De manera muy objetiva lo que se pretende con el trabajo realizado es
determinar la viabilidad para la creacin de una empresa de confeccin
dedicada al diseo, produccin y comercializacin de ropa informal y
casual femenina. Todo el anlisis se fundament principalmente en los
resultados aportados por el estudio realizado dentro de un grupo de los
posibles clientes potenciales de los productos y a la investigacin de
mercados realizada por la empresa Jen Colombia S.A. y la cual es lder
en el mercado con su producto cremalleras para pantaln, chaquetas,
jeans y toda prenda que requiera de una cremallera. De esta investigacin
se recogi informacin que nos permiti identificar las marcas de prendas
femeninas ms importantes en Colombia, las formas de comercializacin
de los productos, el modo de fabricacin que en algunos casos se hace a
travs de plantas propias o a travs de talleres de terceros, adems
identificamos la produccin en paquete completo, entre otros elementos e
informacin que nos llev a descubrir que hay algunas debilidades en la
forma como el sector de la confeccin atiende un segmento especfico de
la poblacin, en este caso la gran masa de mujeres con edades entre los
15 y los 50 aos de edad.

Durante el desarrollo del trabajo analizamos algunos de los factores que
son necesarios a la hora de constituir una empresa como: el mercado, la
competencia, los proveedores, los mecanismos de distribucin y ventas,
7
la forma de produccin, los costos, adems y como aporte fundamental
determinamos la viabilidad financiera del proyecto de manera muy clara
que nos permitiera finalmente concluir si constituir o no la empresa y una
vez constituida, iniciar un proceso de toma de decisiones de manera
conciente y organizada.

Una vez analizados todos los elementos que intervienen en nuestra
propuesta, logramos concluir con un proyecto viable que dar como
resultado en el corto o mediano plazo la creacin de una empresa de
confeccin enfocada en el desarrollo de prendas de vestir informal y
casual para las mujeres de Medelln.


2. ETAPAS DEL PLAN DE NEGOCIO

2.1 DEFINICIN DEL NEGOCIO

El sector de la confeccin en Colombia es cada vez ms competitivo y
exigente, a su vez que se ve directamente influenciado por los conceptos
del justo a tiempo, la calidad total y el valor agregado. Las tendencias de
la moda, la exigencia en la calidad de los productos y los buenos precios
hacen que el mercado permita el surgimiento de propuestas de empresas
innovadoras y creativas que impacten el mercado y generen desarrollo
sostenible.
8

Nuestra propuesta empresarial pretende dar claridad para crear una
empresa de confeccin dedicada a la produccin y comercializacin de
ropa informal y casual femenina, como un reto que debe afrontar las
condiciones cambiantes que presenta el mercado y demostrar que es un
proyecto viable y sostenible econmicamente en el tiempo.

El reconocimiento y posicionamiento de una empresa en el tiempo
representar la posibilidad de permanecer en el tiempo, siempre y cuando
se compita con innovacin, calidad, buenos precios y siempre y cuando
se le otorgue a la empresa por parte de los clientes el reconocimiento de
una empresa que ofrece la mejor opcin de compra.

Finalmente el trabajo presenta la viabilidad para crear una empresa de
confeccin de ropa informal y casual femenina ubicada en la ciudad de
Medelln concentrada en una estrategia fundamental de mercado: la
distribucin de sus productos por catalogo, logrando as una mayor
penetracin en el mercado y la posibilidad de acceder a mercados mas
globales.




9
2.2. DEFINICIN DEL PLAN DE EMPRESA

El trabajo consiste en desarrollar una propuesta, a partir de las
necesidades identificadas en la poblacin objetivo del negocio, que
permita determinar y definir la viabilidad para el montaje de una empresa
de confeccin dedicada al diseo, produccin y comercializacin de ropa
informal y casual femenina en la ciudad de Medelln.


2.2.2 OBJETIVOS DEL PLAN DE EMPRESA

2.2.2.1 Objetivo general

Desarrollar un plan de negocios que contenga los aspectos bsicos para
desarrollar una propuesta de empresa: anlisis comercial, anlisis tcnico,
anlisis administrativo y legal y anlisis econmico y financiero para poner
en marcha una empresa de diseo, produccin (talleres satlites) y
comercializacin de ropa informal y casual femenina a travs de ventas
directas por catlogo en su parte inicial y en el mediano plazo contar con
puntos de venta.

2.2.2.2. Objetivos especficos

10
Desarrollar un anlisis de mercado que contemple aspectos tales como:
demanda - clientes, proveedores, competencia, distribuidores, entre
otros.

Definir dentro del anlisis tcnico: el diseo, la planta, la ubicacin, los
flujos del proceso, la capacidad de produccin, el estudio de costos y
todos los aspectos que se consideren necesarios al momento de
establecer la empresa en su parte operativa.

Determinar los aspectos de tipo administrativo y legal para la
construccin y desarrollo de la nueva organizacin.

Determinar los aspectos econmicos y financieros que permitan obtener
rentabilidad y generar valor a la empresa.

Servir como una gua de consulta para la creacin de futuras empresas.

2.2.3 IDENTIFICACIN DE LA NECESIDAD

Con la aparicin de la industria textil en Colombia y su gran auge en
dcadas pasadas, el campo de la confeccin aparece tambin en nuestro
pas abrindose paso en el sector econmico y como complemento de la
cadena textil, hasta convertirse en el tercer sistema ms grande en
11
generacin de empleos directos en Colombia, despus del sector agrcola
y el de la construccin.

Hasta hoy las empresas dedicadas a la confeccin se centran en la
produccin de ropa y la comercializacin de los productos se hace en
puntos de ventas ubicados en centros comerciales, cadenas de
supermercados, san andresitos y comerciantes menos formales. En todas
estas modalidades se encuentra un factor comn y es el hecho de
esperar al cliente en un local para realizar la venta.

La propuesta que desarrollaremos pretende definir una estrategia
orientada fundamentalmente a la venta directa por catalogo, si bien es
posible que este tipo de mecanismo ya sea utilizado por otros productos,
e incluso por vendedores de ropa femenina, sin embargo nuestro negocio
enfocar todos sus esfuerzos a hacer de este modelo su principal ventaja
competitiva.

Poder llegar directamente al cliente con catlogos y muestras estamos
seguros generar una mayor ansiedad de compra y todo esto sin tener
que salir del lugar en el que se siente ms cmoda, de esta forma se
logra un contacto mas directo con el consumidor en el que de manera
ms desprevenida podr manifestar directamente sus necesidades, la
venta ser personalizada, contar con una asesora permanente y
obviamente se ofrecern productos de alta calidad, tanto en diseo como
12
en elaboracin; con todo esto es probable que se generen nuevas
ventas, se crezca el negocio y se gane cada vez ms participacin en el
mercado.


La propuesta parte de la base de generar y construir una empresa
encargada del diseo, la produccin y comercializacin de prendas de
vestir femeninas con marca propia y apoyados en una estrategia de venta
por catlogos, la confeccionada se realizar con la ayuda de talleres
satlites a quien se les entregara los procesos de confeccin,
estampacin, bordado y lavandera.

Para cumplir con el propsito de generar empresa se ejecutar un plan
bsico de negocios entregado por la Universidad CEIPA y como parte de
los requisitos por la especializacin en gerencia financiera este propuesta
cuenta con el apoyo y el seguimiento de Incubadora de Empresas. La
propuesta se desarrolla en cuatro mdulos: Anlisis comercial, anlisis
tcnico anlisis administrativo y legal y anlisis econmico y financiero.


2.2.4 MOTIVACIN PARA EL PLAN DE EMPRESA

La principal motivacin que se tiene para el desarrollo de la propuesta de
negocio, es que se parte de la experiencia y el conocimiento que se tiene
13
en el sector de la confeccin, en segundo lugar, que no es clara la
existencia de una empresa de confeccin que enfoque todos sus
esfuerzos en una estrategia de venta directa tan clara, aspecto que
permite vislumbrar una amplia posibilidad de xito.

Hoy en da y no desde hace mucho tiempo la educacin superior
colombiana viene implementando programas para la formacin de
profesionales con visin empresarial; esto permite que desde las aulas de
clase se motive a los estudiantes a aplicar sus conocimientos en
desarrollar sus propias empresas que en contribuir al crecimiento de
otros, se realiza una carrera universitaria o se hace una especializacin
con la firme idea de llegar a ser dueo de la propia empresa.

Otro elemento que motiva y que se debe considerar son las crisis
econmicas por las que atraviesan los pases en desarrollo, crisis que
exigen a los profesionales con oportunidades ser parte activa en la
solucin a los problemas; imponindoles el reto de generar mas
oportunidades de empleo y de crear empresas sostenibles en el mediano
y largo plazo pero que a su vez sean capaces de adaptarse a las
condiciones cambiantes del mercado.




14
2.2.5 ETAPAS PARA EL PLAN DE EMPRESA

Definir un plan de empresa exige preparacin, ya que este se convierte en
el principal insumo sobre el cual se construye y se levanta con xito una
idea de negocio.

Segn el autor Albert Kenneth, el 80% de los pequeos negocios que
arrancan fracasan antes de cinco aos, de los cuales el 42.3% son
causados por incompetencia de los creadores y el 23% son causados por
experiencia inadecuada, lo cual se refleja principalmente en un volumen
de ventas bajo o en el mal manejo interno de la compaa
1


Con el fin de cometer los menores errores posibles, la propuesta del plan
de negocio desarrollado cuenta con un anlisis de los aspectos
fundamentales para la creacin de una empresa.


2.2.5.1 Anlisis del mercado

En este anlisis se determina la viabilidad real del negocio desde el punto
de vista de los clientes, es decir que su objetivo principal es el anlisis de
los potenciales consumidores, una mirada a la competencia, los
proveedores y las formas de atacar el mercado.

1
KENNETH, L. Albert como iniciarse propio negocio. Mxico: Mc Graw Hill, 1983. p.78
15
2.2.5.2 Anlisis operativo

El anlisis operativo tiene la finalidad de determinar con la mayor cercana
posible cuales sern los costos totales asociados con el montaje,
produccin y la prestacin de los servicios de la empresa. Para su
realizacin se debe tener presente todas las cifras que pueden afectar de
una manera u otra el precio de venta del producto.

La determinacin de los costos totales de un producto para cualquier tipo
de empresa permite verificar si este es competitivo o no en el mercado.


2.2.5.3. Anlisis estratgico, administrativo y legal

Los anlisis de tipo estratgico, administrativo y legal comprenden
bsicamente la construccin de la cultura empresarial y el tipo de
sociedad que se desea establecer, la identificacin de los procesos de
gestin en la misma as como, algunos de los deberes que como
empresarial se deben cumplir.

16
2.2.5.4. Anlisis econmico y financiero

El anlisis de tipo econmico y financiero tiene la funcin de determinar,
cuales sern los retornos de la inversin y las condiciones econmicas
sobre las cuales debe moverse la empresa. La rentabilidad periodo a
periodo y la generacin de valor actan como precedentes a la
generacin de ingresos y egresos de la operacin de la empresa.


2.3. ANLISIS DEL ENTORNO

2.3.1 ANTECEDENTES

El sector de la confeccin en Colombia ha jugado durante los ltimos
aos un papel preponderante en el proceso de industrializacin y
desarrollo del pas, aspecto heredado obviamente por la industria textil
colombiana que fue pionera en sus principios.

Las empresas textileras que hoy encontramos en Colombia se
establecieron en los primeros decenios del presente siglo. Se dice que en
los aos 60 Colombia representaba la industria textil mas desarrollada del
rea andina en esa poca se hicieron fuertes inversiones en maquinaria y
tecnologa de avanzada.

17
El nacimiento de la industria textil en Colombia se inici en la segunda
mitad del siglo XX como consecuencia en gran medida al bajo nivel de
importaciones de productos textiles y de confeccin que registraba el pas
para entonces.

Las dos ultimas dcadas no han sido nada fciles para la industria textil
colombiana que excesivamente confiada en el esquema proteccionista
imperante en Colombia, no mostr el dinamismo productivo y tecnolgico
necesario y se vio seriamente lesionada por el empuje competitivo de la
industria textil de los nuevos pases industrializados del extremo oriente.
2


Algunos de los factores que no favorecan en su momento a la difcil
situacin de la industria textil en Colombia fueron: una devaluacin
permanente, si bien esta facilitaba algunos niveles de exportacin, hacia
cada vez ms costosa y difcil la necesidad de renovacin de equipos.
Por otra parte el acceso a materias primas de alta calidad,
particularmente el algodn. Por mucho tiempo el pas estuvo atado
ciegamente al esquema mercado interno de tener que consumir lo que
se produca. Tampoco el aspecto administrativo fue el ms indicado
durante todo este periodo: se impusieron esquema de manejo
empresarial siguiendo esquemas de las grandes empresas
norteamericanas, en las que exista un numero bastante alto de cargos

2
Arango, Juan Ignacio. La industria textil en Colombia. Bogot: Sena, 1992. 28p
18
de alta direccin, que adems le generaron a las empresas un nivel
desproporcionado de cotos.

Para los aos 70 y 80 la industria textil en Colombia se modific
perdiendo participacin en el mercado, bajando sus niveles de produccin
de manera considerable y restando su capacidad de generar empleo para
el desarrollo del pas.

Atado a esta situacin, se le suma a la crisis el problema de renovacin
tecnolgica, que se tradujo en bajos niveles de productividad y por
consiguiente de competitividad que remarcaron finalmente el problema
por el que atravesaron las empresas textileras y de confeccin
colombianas.

Todo esto ha sido un breve resumen del resultado histrico de un sector
que se desarrollo en una forma poco planificada, sin haber tenido en
cuenta su pertenencia real a una cadena productiva y de gran impacto
para el desarrollo del pas.

2.3.2 ESTADO DEL SECTOR

Durante la ltima dcada el sector de la confeccin en Colombia ha
realizado un gran esfuerzo por recuperar sus condiciones de
competitividad y protagonismo que lo caracterizaron en otros tiempos, se
19
han realizado inversiones significativas en materia de renovacin
tecnolgica y del recurso humano que se encuentra involucrado en la
cadena productiva.

Para comprender aun ms la importancia del sector de la confeccin en
Colombia, es importante considerar el respaldo que ella encuentra en los
otros eslabones de la cadena: tanto de aquellos que actan como sus
proveedores, los que le brindan el soporte de sus servicios, como de
aquellos que estn en capacidad de tomar su producto y proyectarlo
hasta el consumidor final.

Hoy en da es difcil medir con mayor precisin el tamao del sector de la
confeccin en Colombia, fundamentalmente por el elevado numer de
empresas conformadas de manera informal. Se calcula que existen
aproximadamente unas 2.500 empresas confeccionistas conformadas de
manera formal y otro nmero muy similar de informales, conocidas
comnmente como talleres satlites. Con base en el trabajo de
investigacin realizado por la empresa Jen Colombia, en el pas hay
alrededor de 3.000 empresas o talleres satlites, de las cuales 1.000 se
encuentran constituidas de manera legal y cumplen con sus obligaciones,
las otras 2.000 conservan una estructura en la que las exigencias legales
se cumplen en cierta medida; las razones fundamentales de su
informalidad son la baja rentabilidad del negocio, la alta competencia y los
elevados costos de las materias primas.
20
Analizando tanto el mercado interno como externo actual se encuentra
que el sector confeccionista est conformado por empresas bastante
nuevas con una gran capacidad de generar un alto valor agregado a los
productos, compitiendo con altos estndares de calidad, precios a la
medida y optimizacin en los tiempos de respuesta.

Si bien en sus comienzos las empresas se enfocaron en el desarrollo
textil, hoy en da el sector se caracteriza ms por la transformacin y el
valor agregado, es decir por las empresas que han enfocado sus
esfuerzos a disear y producir prendas de vestir que satisfacen las
expectativas de un mercado cada vez ms exigente, heterogneo y
globalizado.

2.3.3. ANLISIS COMPETITIVO DEL SECTOR

Con respecto a las empresas del sector confeccionista, en un 90% las
empresas se crean con una estructura de carcter familiar o una
propuesta de negocio de amigos; Solo un 10% se crean como proyectos
de empresas de alto capital, que buscan en estas nuevas sociedades
aprovechar oportunidades que ofrece el mercado domstico para
producir y maximizar sus opciones de exportacin, en este sentido se
encuentran empresas y marcas de reconocida trayectoria mundial como:
Nutica, GAP, Levis, Polo, Aber Crombie, Adidas, Tommy, Chevignon,
Patagonia entre otras. Todas estas empresas encontraron en Colombia la
21
posibilidad de producir sus artculos con un alto nivel de calidad, entrega a
tiempo y costos bajos; Al mismo tiempo que se facilit el surgimiento de
nuevas opciones de negocio para empresarios colombianos.

Desde sus inicios y hasta hoy las empresas dedicadas exclusivamente a
la confeccin han duplicado su participacin en el mercado con respecto a
otras que hacen parte de la misma cadena productiva, generando un
enorme dinamismo, muy superior al de la mayora de los sectores. Sin
embargo, la verdadera importancia del sector se mide en el peso que
tiene cuando se mira su capacidad de generar valor agregado.

Otro elemento significativo es que el sector es uno de los que ms
puestos de trabajo genera en el pas, existen municipios en el pas que
desarrollaron su economa en la confeccin, y hoy por hoy mantienen su
nivel de desempleo en cero, a esto le favorece que la maquinaria utilizada
tiene la gran ventaja de permitir la expansin por medio de la sumatoria
de maquinas adicionales, sin cambiar por ello el patrn tecnolgico ni el
tipo de proceso utilizado, permitiendo una renovacin gradual de la
tecnologa, mediante pequeas y permanentes innovaciones.

Las empresas del sector han logrado tambin enfocarse en desarrollar
propuestas particulares para cada grupo del mercado de manera
especfica, hoy existen compaas que slo confeccionan ropa exterior
masculina, otras ropa exterior femenina, ropa interior para hombre, ropa
22
interior para mujer, camisera, ropa deportiva, jeans y muchas otras
categoras.

En cuanto a importancia vemos que la ropa exterior masculina ocupa el
segundo lugar dentro de la actividad de confecciones, despus de la ropa
exterior femenina que presenta la mas alta tasa de crecimiento y al mismo
tiempo presenta la estructura mas competida. Seguido por la produccin
de ropa interior masculina y femenina, esta en particular ha logrado
impactar significativamente los mercados internacionales, su nivel de
exportaciones ha incrementado logrando posicionar los productos
colombianos a travs de marcas de alta recordacin y reconocimiento, en
este sentido se encuentran empresas como Gef, Onda de Mar, Caricia
Intima y Leonisa. Otro grupo importante es el de confeccin de camisera,
seguido por el grupo de ropa deportiva, ropa de trabajo, ropa infantil y de
bebe.

Como toda la actividad trascendente a nivel internacional es
consecuencia de la globalizacin de la economa, la industria de la
confeccin colombiana no se mantiene ajena a este contexto en
permanente evolucin. Donde los cambios ha dejado de ser una opcin
para constituirse en una exigencia de adaptabilidad a un medio cada vez
mas competitivo. En particular en los ltimos 20 aos estos cambios
operaron el aspecto estrictamente tecnolgico para enfocarse en
aspectos organizacionales de los factores empleados en la produccin
23
Actualmente las empresas que prestan el servicio de maquila aumentan
su oferta y buscan mejorar internamente en indicadores como
capacitacin de personal, aspectos legales, seguridad industrial, sistemas
eficientes de produccin, inversin en tecnologa en mquinas de
operaciones especiales, adems de buscar involucrar a proveedores que
participen en la cadena productiva ms directamente ofreciendo
productos de alta calidad y un precio razonable par poder competir con
los precios de industrias asiticas que producen a grandes escalas y a
bajos costos; muchos de estos proveedores han entendido que colaborar
en estos proyectos es beneficiosos para todos porque desarrollan una
industria, sostienen los empleos y crean nuevos porque en la medida que
se cumplan con los contratos con marcas internacionales llegan ms
produccin al pas de los mismos clientes o de nuevos. 5 (Ibid, p13).

2.3.4. ANLISIS INTERNO

Los rpidos cambios que hoy se presentan al interior de la economa
internacional y muy particularmente en la produccin manufacturera, han
obligado a todos los pases a replantearse en su papel dentro de las
interrelaciones que implica el comercio internacional hoy.

El sector textil y de confeccin en Colombia actualmente atraviesa
grandes dificultades y se encuentra surgiendo de la crisis econmica que
afecta a la gran mayora de la industria manufacturera colombiana
24
ocasionada por medidas macroeconmicas tomadas por el gobierno, por
la gran transformacin en los componentes de la oferta y la demanda del
mercado y por la situacin misma de las empresas del sector y de su falta
de preparacin, capacidad e inelasticidad de respuesta a nuevos retos.

Las empresas textiles colombianas que generan unos 50.000 empleaos y
aportan el 7.4% del valor agregado industrial, afrontan problemas como la
comercializacin del contrabando que estimulado por el lavado de
dlares, representa una gran competencia. Del mismo modo las
empresas confeccionistas que emplean una mano de obra directa unas
150.000 personas y aportan el 3.4% del valor agregado manufacturero en
Colombia, enfrentan los mismos problemas descritos para las empresas
textileras.
3


Buscando darle una solucin a los problemas, tanto la industria textil
como de la confeccin en Colombia, deben replantear sus estrategias
enfocadas mas hacia obtener una gran visin empresarial con un
conocimiento global profundo; brindar una capacitacin permanente, ya
que el capital humano es el elemento mas importante para asegurar la
supervivencia; la innovacin, el desarrollo y la creatividad en los
productos y servicios, y en la atencin al cliente antes y despus de la
venta son fundamentales, para ser mas competitivos. Las nuevas

3
Ramrez, Ana Maria. Introduccin a la confeccin. Medelln, p.84. tesis (ingeniera
textil). U.P.B. Facultad de ingeniera textil).
25
condiciones de competencia llevan a que se identifiquen nichos de
mercado que permitan, con mayor especializacin, ser mas competitivos
por precio, calidad del producto, por oportunidad, mas que por variedad.

Los salarios bajos ya no son un incentivo para obtener contratos
provenientes del resto del mundo. Lo primordial es la calidad y la
respuesta rpida, y la mejor forma de obtenerlos es a travs de
empleados hbiles y maquinaria adecuada para el nivel de produccin.
Es muy importante rescatar que las empresas de confeccin en Colombia
buscan que los empleados sean polivalentes (Puedan operar cualquier
mquina de la planta), as evitan que cuando el ausentismo de empleados
se presenta no genere cuellos de botellas o atrasos en las entregas
diarias. El ausentismo o incapacidades es muy comn en este tipo de
negocio dado la cantidad de personal femenino el cual est expuesto a
altas jornadas de trabajo y un factor determinante es que en un 60% estos
empleados son cabeza de hogar y tienen hijos menores de edad que
requieren atencin y por lo general no tienen servicio domstico por que
el bajo salario no permite tener estos beneficios de calidad de vida.


3. ANLISIS DEL MERCADO

El objetivo de realizar un estudio de mercado dentro de una propuesta de
negocio es determinar la viabilidad para hacer realidad la empresa que
26
se propone; este estudio comprende bsicamente: la evaluacin de los
clientes potenciales o consumidores, la evaluacin de proveedores, la
evaluacin de la competencia y la definicin de la estrategia y canales de
distribucin.

El anlisis del mercado se convierte en el principal insumo para
establecer el direccionamiento estratgico de la nueva empresa y permite
a largo plazo evaluar si las decisiones tomadas fueron apropiadas frente a
lo que se encontr en el estudio.


3.1 ANLISIS DEL CONSUMIDOR

Realizar un anlisis de los potenciales consumidores permite conocer
cuales son sus necesidades bsicas y que tanto estas logran ser
satisfechas con los productos y servicios que se pretenden ofrecer. De
igual forma con los resultados obtenidos tambin se logra generar una
aproximacin mas real a la demanda esperada, a la capacidad de
produccin y a los volmenes de venta con los que se puede partir.

Crear una empresa enfocada al diseo, la produccin y comercializacin
de prendas de vestir femeninas en la zona urbana de Medelln debe servir
fundamentalmente para establecer una relacin directa y de largo plazo
27
con las clientes potenciales y reales, mujeres entre los 15 y los 50 aos
de edad.

Durante las ltimas dcadas del sigo XX se lograron sorprendentes
avances de tipo tecnolgico, el manejo de datos, la multiplicidad de
informacin, el acceso a nuevos y diferentes canales de distribucin de
productos y servicios son slo una muestra de lo mucho que avanz el
mundo. Cada da, millones de personas llegan a sus empleos
presnciales o en lnea y durante horas digitan en sus computadores,
billones de bytes que registran las transacciones comerciales que reflejan
el pulso de las economas del mundo. Hace tan slo unos aos, los datos
de las empresas estaban orientados principalmente a eliminar sus
sistemas contables, financiero, de inventarios, de produccin, de recursos
humanos y de ventas. En la medida que los negocios humanos se
hicieron ms competitivos y complejos, los datos cobraron cada vez ms
vida y se convirtieron en informacin primordial para la toma de
decisiones gerenciales al interior de las empresas.

Los desarrollo de finales del siglo XX en el campo cientfico, econmico,
poltico y tecnolgico, sumados a la constante revisin de los conceptos
de soberana de las naciones y de globalidad e integralidad, han
convertido los consumidores y por ende los mercados en absolutamente
impredecibles.

28
La masificacin de la sociedad y al mismo tiempo la fragmentacin y
segmentacin del consumidor empiezan a darle un nuevo rostro al
consumo mismo y en esta clara diversidad lo que prevalece es un
mercado que tiene la capacidad de ofrecer a cada uno lo que necesita en
el tiempo que lo requiere y en las condiciones que le gusta.

Inmerso en este mercado, entender el nuevo consumidor se convierte en
una tarea cada vez ms compleja, pues la antigua forma en que se
desarrollaban los productos y se induca la compra se convierte en
obsoleta frente al nuevo consumidor. Para cada producto o servicio hay
numerosas opciones de mercados, en este sentido la meta es seleccionar
el mercado y luego segmentarlo. Para el caso entonces, decir que los
clientes potenciales son las mujeres entre los 15 y los 50 aos, definidas
como mercado objetivo, es casi irresponsable, pues si bien existen
aparentes similitudes, tambin existe una heterogeneidad derivada de las
diferencias en educacin, ocupacin, ingresos, etnias, culturas, estilo de
vida, percepciones, necesidades y deseos.

Finalmente la nueva empresa enfocar sus esfuerzos en atender las
necesidades de compra de ropa informal y casual de unas 100.000
mujeres de Medelln, siendo estas aproximadamente el 20% de las
mujeres entre los 15 y los 50 aos que habitan en Medelln.


29
3.1.1 Eleccin del mercado objetivo

La propuesta de negocio ser diferente en la medida en que se logre
satisfacer de manera particular las necesidades de los consumidores. Por
tanto, dentro del mercadeo global debemos identificar aquellos a los que
podemos llegar con mayor facilidad, a los que ms se beneficiaran con
nuestros productos y que estn dispuestos a pagar por l.

Con nuestro producto pretendemos satisfacer una necesidad bsica del
ser humano como lo es el vestido, de la manera ms exacta y eficaz
posible. Puesto que desde la perspectiva econmica como se reflejo en la
encuesta normalmente no resultar viable adaptar nuestro producto y su
publicidad a cada cliente, deberemos entonces aplicar criterios
apropiados para agrupar a nuestros clientes potenciales.

La poblacin objetivo son las mujeres entre 15 y 50 aos de la ciudad
urbana de Medelln, cuya capacidad de compra promedio mensual vara
entre 289.000 y 310.000 y a las cuales les llama la atencin un vestuario
de tipo informal y casual. Segn Fedesarrollo entre el ao 2004 y 2005
hubo un incremento en el consumo de prendas de vestir de un 7%, con
una inflacin del 5% lo cual genera un crecimiento real del 2%, por lo
general con epicentro en las personas de estratos superiores al tres que
pueden acceder a la compra de vestuario ms rpido que los estratos
uno, dos y tres.
30


3.1.2 Determinacin del estudio de campo

Teniendo en cuenta el consumidor objetivo, los datos del estudio de
mercado se obtuvieron de investigaciones realizadas por la empresa Jen
Colombia en las principales ciudades del pas en donde hacen presencia,
todos los datos permitieron establecer la viabilidad comercial y la
demanda esperada para la propuesta de negocio.


3.1.3 Estimacin de la demanda de prendas de vestir femeninas y los
factores de consumo

Una vez realizado el anlisis a la informacin recopilada de las
investigaciones de mercado de Jen Colombia, se logro establecer el
consumo potencial de las prendas de vestir y los patrones de consumos
habitual de nuestra poblacin objetivo, mujeres entre los 15 y los 50 aos
de edad habitantes de la ciudad de Medelln.

Unos primeros datos hablan de un universo compuesto por mujeres de 4
universidades de la ciudad de Medelln; 3 de ellas privadas (Universidad
Pontificia Bolivariana, Universidad EAFIT y Universidad de Medelln) y
1pblica (Politcnico Colombiano Jaime Izasa Cadavid).
31

MUESTRA POBLACIONAL
U.P.B.
25%
Eafit
25%
P.J.I.C.
25%
U de M
25%
U.P.B. Eafit P.J.I.C. U de M

El tamao y distribucin de la muestra: por universidad presento la
siguiente relacin: U.P.B. 25%=100 encuestas, U de M 25%= 100
encuestas, EAFIT 25% = 100 encuestas, Politcnico 25%= 100
encuestas, total 100%= 400, todas ellas realizadas al sexo femenino del
total de las encuestas realizadas tan slo 385 de ellas fueron vlidas, las
restantes presentaban irregularidad y no se tuvieron en cuenta para el
anlisis estadstico.











Figura 1. Muestra Poblacional


32
Segn la investigacin la seleccin de la muestra se realiz de manera
aleatoria en las diferentes universidades sin importar las facultades a las
cuales pertenecan las mujeres a las que se les aplic la encuesta.

El trabajo de campo realizado por la empresa Jen Colombia para la
recoleccin de la informacin se llev a cabo durante varios meses y se
utiliz como encuestadores a aprendices del SENA..

3.1.4 Aspectos relacionados con la produccin y patrones de
consumo

A la pregunta sobre talla de jeans usada por las mujeres encuestadas,
estas respondieron as:
TALLAS REPRESENTATIVAS PARA LA PROGRAMACIN DE PRODUCCIN
TALLA 5
6%
TALLA 6
11%
TALLA 7
9%
TALLA 8
22% TALLA 9
5%
TALLA 10
18%
TALLA 11
4%
TALLA 12
13%
TALLA 13
2%
TALLA 14
10%
TALLA 5 TALLA 6 TALLA 7 TALLA 8 TALLA 9 TALLA 10 TALLA 11
TALLA 12 TALLA 13 TALLA 14

Figura 2. Tallas de jeans
33

A este respeto podemos concluir que la produccin deber estar mas
destinada a la elaboracin de prendas entre tallas 6 y 12, pues all es
donde se presenta la mas alta demanda, dejando de lado las tallas 5,13 y
14 respectivamente como posible demanda insatisfecha del mercado.

A la pregunta sobre talla de camisa usada las mujeres encuestadas,
respondieron as:


TALLAS REPRESENTATIVAS PARA
LA PRESENTACIN DE BLUSAS
S
32%
M
29%
L
23%
XL
26%
S M L XL

Figura 3. Talla blusa


Con estos resultados podemos concluir que la produccin deber estar
mas destinada a la elaboracin de blusas entre las tallas S y M, pues all
es donde se presenta la ms alta demanda un 61% del total de las
34
mujeres encuestadas, dejando de lado la talla XL respectivamente como
demanda de unidades a producir en menor proporcin sin desconocer
que su porcentaje participacin no es muy bajo con respecto de las dos
primeras tallas mencionadas.

A la pregunta sobre la forma de vestir que prefieren las mujeres
encuestadas:

REFERENCIA EN LA FORMA DE
VESTIR FEMENINA
CLASICA
14%
A LA
MODA
19%
INFORM
AL
67%
CLASICA A LA MODA INFORMAL

Figura 4. Preferencia en la forma de vestir femenina


La repuestas que nos entrega esta pregunta nos da una idea de que tipo
de ropa se puede incluir en las colecciones que se presenten en cada
catalogo, tomando como punto de partida que las mujeres prefieren
vestirse de manera informal, pero cuidando siempre su presentacin.
35

A la pregunta sobre como prefieren los jeans las mujeres respondieron
as:
PREFERENCIA EN EL TIPO DE MATERIAL
DEL JEANS
CON
ELASTICO
41%
SIN
ELASTICO
59%
CON ELASTICO SIN ELASTICO

Figura 5. Preferencia en el tipo de material de jeans

A la pregunta que estilo de camisa prefieren las mujeres encuestadas,
respondieron as:

36
PREFERNCIA EN EL ESTILO DE LA
CAMISA
CORTAS
56%
LARGAS
44%
CORTAS LARGAS

Figura 6. Preferencia en el estilo de camisa

Teniendo en cuenta las dos consideraciones anteriores podemos
programar la produccin de modo que nos permita satisfacer el gusto
nuestros posibles clientes potenciales. No se debe desconocer la
importancia que tiene la respuesta a la pregunta de que material
prefieren el jeans, si se tiene presente que la elaboracin del pantaln sin
elstico se realiza con telas nacionales, mientras que la produccin del
pantaln con elstico se realiza con telas importadas, lo que genera un
mayor contacto y conocimiento del proveedor.


Con respecto a la frecuencia de compra de prendas de vestir las mujeres
respondieron:
37

PREFENCIA DE COMPRA EN
PRENDAS DE VESTIR FEMENINAS
JEANS
42%
BLUSAS
30%
CHAQUE
TAS
6%
ROPA
INTERIOR
22%
JEANS BLUSAS CHAQUETAS ROPA INTERIOR

Figura 7. Preferencia de compra en prendas de vestir

Con dicho resultado podemos establecer un nmero de unidades reales a
producir por coleccin, de modo que se quede un porcentaje muy
pequeo de demanda insatisfecha. Este estimativo de las prendas que
generalmente prefieren comprar las mujeres tambin nos sirven para
establecer un posible presupuesto de ventas partiendo de las prendas
que ms se venden o demandan y su razn de costo.

respondieron El resultado arrojado por la pregunta sobre los lugares en
que las mujeres adquieren las prendas de vestir encontramos una idea
clara hacia donde podemos dirigir nuestros productos; ya que establece
cuales son los sitios mas apetecidos por los clientes para realizar sus
compras. Igualmente auque nuestra estrategia de mercado se basa en la
comercializacin y distribucin de los productos a partir de las ventas por
38
catalogo, no se descarta la posibilidad de en un futuro establecer en
centros comerciales de la ciudad puntos de ventas.

La frecuencia de compra que se tienen para las prendas de vestir las
mujeres tienen los siguientes datos:



FRECUENCIA DE COMPRA
CADA 15
DIAS
7%
CADA
MES
23%
CADA 3
MESES
51%
OTROS
19%
CADA 15 DIAS CADA MES
CADA 3 MESES OTROS

Figura 8. Frecuencia de compra.

Las mujeres invierten en prendas de vestir mensualmente de la siguiente
manera:

39


PODERA ADQUISITIVO MENSUAL
62%
17%
15%
6%
ENTRE $100.000-$200.000 ENTRE$200.000-$300.000
ENTRE $300.000-$400.000 MAS DE $400.000

Figura 9. Poder adquisitivo mensual para prendas de vestir.

A la pregunta sobre si se identifica con marcas de ropa existentes en el
mercado muchas respondieron afirmativamente. Algunas de las marcas
que se mencionaron fueron:

- People
- Arquiteck
- Chevignon
- Liquid
- Diesel
- M.F.G
- Stop
- Americanino
- Estudio F
40
- Naf-Naf
- Ross
- Tommy
- Guess
- Gap
- Giorgio Capriani
- Ragged
- Carib
- Sprit
- Bianchi
- Used
- Poster
- Big Star

Principales marcas reconocidas por los clientes.

Las dos consideraciones anteriores nos dan una clara idea del poder
adquisitivo de compras que tienen nuestros clientes y nos servirn como
punto de partida para realizar estimativos de ventas, de manera que se
logren establecer los estudios de viabilidad financiera para el desarrollo
del proyecto.

Los factores de mayor importancia para la decisin de compra de una
prenda de vestir las consideran los siguiente:
41


FACTOR DE MAYOR IMPORTANCIA AL
COMPRAR UNA PRENDA DE VESTIR
DISEO
49%
CALIDAD
25%
PRECIO
11%
FORMA
DE
PAGO
9%
MARCA
6%
DISEO CALIDAD
PRECIO FORMA DE PAGO
MARCA

Figura 10. Factor de mayor importancia para la compra de una prenda de
vestir

Como se puede apreciar claramente el diseo es el factor de mayor
relevancia para nuestros posibles consumidores lo que implica un reto
para el departamento de diseo de la compaa, quien no slo debe estar
a la vanguardia de la moda, sino que tambin debe presentar ideas
innovadoras que logren captar la atencin de los clientes potenciales con
el fin de cumplir los presupuestos establecidos. No debe desconocerse
que la calidad aparece en un segundo rengln de importancia en la
seleccin de una prenda de vestir, razn por la cual no se debe dejar de
lado.

42
A la pregunta sobre bajo que condiciones cambiaria las marcas que
habitualmente compran las mujeres encuestadas, se identificaron.
ampliamente con cada una de las siguientes razones: buenos diseos,
mejor calidad, precio, comodidad de la prenda, confort, innovacin y
ajuste.

A la pregunta si comprara prendas de vestir por medio de catlogo las
mujeres, respondieron:


COMPRARIA ROPA POR CATALOGO?
SI
50%
NO
50%
SI NO

Figura 11. Comprar ropa por catalogo


Cabe sealar que un alto porcentaje de las mujeres que responden en
forma negativa a la compra de prendas de vestir por medio de catalogo
fundamenta su respuesta en el hecho de que les parezca muy importante
medirse la prenda antes de comprarla y que se puede variar la calidad
43
del producto, razones que se deben atacar con una buena estrategia de
mercadeo y alta calidad del producto terminado.

Tambin podemos resaltar que los resultados en esta pregunta son
satisfactorios desde el punto de vista que nos permite continuar con la
idea de la generacin de la empresa ms an cuando se cuenta con el
apoyo de la gente, sin dejar de lado que hay un gran tarea y compromiso
con la calidad y las estrategias de mercado a utilizar.

3.2 PROVEEDORES

La principal estrategia con los proveedores ser la de la cooperacin y la
generacin de relaciones a largo plazo, esto se lograr con una relacin
gana-gana, el establecer metas para mejorar, crear incentivos e invertir
en el desarrollo del proveedor.

Todo lo anterior generar relaciones con los proveedores basadas en la
confianza y sobre los buenos resultados. El reto ms grande ser
entonces compartir apropiadamente el valor de la empresa, ya que no se
puede dejar de lado que un negocio como el de empresarismo debe
maximizar las ganancias para sus accionistas, adems de reflejar un
modelo administrativo y comercial ptimo que asegure el sostenimiento y
viabilidad de la compaa y sus grupos de influencia.

44
Los proveedores en el sector de la confeccin participan en el proceso
empresarial en la medida en que le agregan valor al producto. Aprovechar
las sinergias y la capacidad de innovacin de los proveedores es algo que
puede significar diferenciacin frente a la competencia, estudios
analizados reflejan que la fase de diseo en una prenda de vestir
determina entre un 70% y un 80% del valor del producto cuando
hablamos de innovacin.

Las buenas relaciones con los proveedores y el fortalecimiento de las
mismas puede generar integraciones de manera tal que se pueda
contemplar la posibilidad de trabajar con una metodologa del justo a
tiempo. Los esfuerzos conjuntos permitiran aprovechar nuevas
oportunidades para reducir costos en la cadena de abastecimiento
generando una mayor competitividad en el precio de las prendas de
vestir.

Todas las empresas necesitan comprar insumos o elementos para llevar
adelante sus negocios. Estos tienen una gran influencia en la satisfaccin
de los clientes finales y obviamente, en la operacin interna (controles,
inspecciones, reclamos, devoluciones, liquidacin de pagos, etc.); en este
sentido lo importante es poder confiar en la calidad ofrecida por quienes
cumplen el papel de proveer lo que se requiere en cada proceso.

45
La diferencia la harn aquellos proveedores que traten los sistemas de
gestin de los suministros como parte integral de los negocios de la
empresa, considerando la importancia de manejar adecuadamente todos
los flujos.


Se debe tener presente una asistencia y capacitacin para:

. Definir una estrategia para el ciclo de adquisiciones en general, y para
seleccionar a los proveedores en particular.

. Realizar evaluaciones y calificaciones de los proveedores seleccionados.

. Efectuar el control y el seguimiento de los proveedores, a travs de las
auditorias peridicas.

. Determinar la mejor relacin costo / beneficio entre confianza e
inspiracin.

A fin de asegurar que los proveedores cumplan de manera contina con
los requerimientos de compra en la empresa, los productos, insumos y
servicios, sern suministrados por proveedores previamente evaluados y
seleccionados, tomando en cuenta su actitud para cumplir las
46
especificaciones aplicables de la empresa; incluidas las del sistema de
calidad.

La evaluacin y seleccin esta basada en aplicacin de uno o ms de los
siguientes criterios:

. Experiencia y antecedentes de calidad en suministros iguales o similares
al solicitado.

. Experiencia anterior y antecedentes de calidad como proveedor de
nuestra empresa.

. Capacidad del proveedor verificada a travs de evaluaciones realizadas
en la planta del mismo o monitoreando su perfomance a travs de
indicadores.

. Certificacin de calidad otorgada por una organizacin competente
reconocida.

Los criterios de evaluacin estn definidos en funcin del tipo de
productos / insumo / servicio y su eventual impacto sobre la prestacin al
cliente.

47
De los resultados de la evaluacin surge el posicionamiento de cada
proveedor en uno de los siguientes niveles:

. Proveedor nivel A : posee mtodos adecuados para cumplir con los
requisitos de calidad establecidos por nuestra empresa.

. Proveedor nivel B: posee mtodos que satisfacen parcialmente los
requerimientos, debiendo mejorar los mismos para cumplir con lo
requerido por nuestra empresa.

. Proveedor nivel C: muestra que no posee un sistema de calidad
documentado pero sus antecedentes son aceptables, stos se eliminan
del registro de proveedores activos cuando sus resultados / antecedentes
dejan de ser confiables.

Con el fin de verificar el avance / mantenimiento del sistema de calidad,
se realizan evaluaciones a los proveedores, con frecuencia semestral
para los de nivel C y cada 18 meses de los de nivel A.

El periodo mnimo considerado para la reevaluacin de un proveedor
puede ser definido de acuerdo a la evidencia de una disminucin de su
nivel de calidad o de un incremento en el nmero de rechazos.

48
Para la empresa es necesario evaluar proveedores a nivel de tela,
insumos y empaques; ya que estas variables son fundamentales en el
producto que desarrollamos.


3.3. Competencia

Los clientes constituyen la razn de ser de nuestra empresa y determinan
su xito o su fracaso; siempre en funcin de la compra o no del producto
ofrecido. Las mujeres adquirirn uno u otro producto siempre que este les
ofrezca mayores ventajas que los competidores. En este campo se
detallan las fortalezas y oportunidades que enfrentaremos en el mercado
con respecto a nuestros competidores.

Cualquiera que ofrezca algo en un mercado Abierto tiene que enfrentarse
a la competencia. Si se pretende constituir un desafo empresarial, se
hace necesario saber quienes son los principales competidores, que
cuota del mercado representan, cmo operan y cules son sus puntos
fuertes y dbiles.

Competencia C1: Se encuentran ubicados en la ciudad de Medelln y
cuentan con un punto de venta y un numero variado de vendedores que
distribuyen y promocionan los productos por medio de catlogos; Centran
sus estrategias de mercadeo en un contacto amable y una poltica de
49
reconocimiento y motivacin para con sus clientes, ofrecen prendas
elaboradas con alta calidad y diseos innovadores, los catlogos son bien
elaborados y se renuevan cada tres meses, presentando siempre las
ultimas colecciones que incluye todo lo que ofrece la marca.

Competencia C2: Esta competencia se encuentra ubicada en la ciudad de
Medelln; de igual forma cuenta con punto de venta y adems ventas por
catalogo, las cuales son realizadas por personas independiente; esta
marca tiene una buena trayectoria, reconocimiento por calidad y servicio.

Competencia C3: Se sabe de esta empresa a nivel nacional que presenta
ventas por catalogo por medio de vendedoras independientes, tiene
amplio reconocimiento y trayectoria en el mercado; pero al parecer sus
precios son un poco mas altos con respecto a los dems competidores.


3.3.1 La Evaluacin del Desempeo Competitivo

Tradicionalmente el xito de una estrategia competitiva se ha medido a
travs del uso de indicadores de gestin, que sin lugar a dudas estn
fuertemente relacionados: la participacin en el mercado, la rentabilidad,
la generacin de valor, el margen EBITDA entre otros.

50
Hoy en da cada vez se usan ms otras medidas de desempeo, como
son la satisfaccin y la lealtad del cliente, puesto que directamente
reflejan la respuesta del cliente y son indicadores que inducen el cambio
desde la estrategia misma y la forma de ganar participacin en el
mercado e incrementar la rentabilidad.

La Participacin del Mercado: Es la manera en que se hace referencia
a la forma en que por proporcin al volumen de ventas los jugadores se
reparten la torta del mercado. En alguna poca las utilidades y la simple
participacin en el mercado marcaron las diferencias entre lideres y
seguidores y las economas de escala estaban dadas por la experiencia.
La equivocacin est en convertir a un indicador de resultados de
gestiones anteriores en un pronosticador de ventajas futuras.

Si la empresa tiene una gran participacin en el mercado, con ventajas de
posicionamiento difciles de alcanzar por rivales y el terreno competitivo
es estable, se puede confiar mas en la participacin que esta tenga en el
mercado para hacer pronsticos que cuando la participacin se basa en
aspectos dbiles y difciles de mantener en el tiempo. En este aspecto es
claro que siempre se compite en un mercado agitado, donde la fuerzas
competitivas evolucionan rpidamente y la participacin de mercado no
garantiza ventajas futuras.

51
Puesto que las ventajas de posicionamiento declinan con el tiempo, no es
extrao ver como la participacin de grandes compaas declinan o
convergen hacia el promedio de su industria y se observa como
compaas de tamaos mas pequeo ganan terreno logrando
posicionamientos importantes y desarrollos de verdaderas ventajas
competitivas con una mayor capacidad de sostenerse en el tiempo.

La rentabilidad: Es la recompensa que se recibe por haber desarrollado
una o varias ventajas competitivas frente al otro y que se pueden utilizar y
mantener en el tiempo, lo importante es reforzarlas hacia mercados
futuros. Pero como la rentabilidad es el resultado de decisiones que se
toman a lo largo de diferentes periodos de tiempo, no se puede considerar
como el fiel reflejo de las ventajas actuales.

La Satisfaccin y la lealtad del cliente: Estas condiciones se han
convertido para muchas compaas en sus indicadores de desempeo.
Desafortunadamente medir la satisfaccin del cliente no es tarea fcil. Es
frecuente encontrar que los resultados que arrojo una investigacin sobre
satisfaccin no corresponda con la conducta que luego adoptaron los
clientes. Es por eso que muchas compaas prefieran usar como
indicador la lealtad del cliente, pues esta no solo indica sus patrones de
compra, sino tambin su sensibilidad a los precios y la mejor manera de
servirlos a menores costos.

52

3.3.2 Los Enfoques Gerenciales Sobre Ventajas Competitivas

La manera como los gerentes ven su posicin competitiva es muy
importante pues los mercados son complejos, ambiguos y rpidamente
cambiantes. La mente del gerente estratega debe seguir un proceso de
anlisis que le permite interpretar las tendencias y eventos que ocurren en
el terreno competitivo, para organizar los cursos de accin y formas de
actuar al interior de la compaa.

Entre los gerentes es fcil encontrar algunos que enfatizan en las
capacidades y desempeos internos de sus empresas, otros que miran
por fuera de la empresa la manera de evaluar su posicin y los que
buscan un equilibrio en su enfoque y lo que otros hacen desde sus
clientes y competidores.


3.4 Distribuidores

Si consideramos la distribucin como un conjunto de actividades dentro
del esquema operativo de la empresa, que le siguen a la produccin,
considerada a partir del momento en que estn producidos los productos
hasta su entrega al consumidor final, todas estas diversas actividades
que para el caso se ejecutarn, como el transporte hasta los vendedores
53
para facilitar su seleccin y adquisicin o entregas directas a clientes para
su uso; entonces, cabe anotar que en este punto del proceso se deber
tener un especial cuidado, la excelente coordinacin logstica permitir
garantizar la satisfaccin del cliente como medidor y evaluador de
nuestro servicio.


3.4.1 Distribucin

Nuestro producto o servicio tiene que llegar al consumidor. Por sencilla
que parezca, esta afirmacin constituye una importante decisin de
marketing. Por qu va, a travs de qu canal de distribucin vamos a
introducir nuestro producto? Despus de esta surgirn otras preguntas
que influirn en la eleccin: Cuntos clientes potenciales existen?, Se
trata de compaas o de particulares?, Cmo desean adquirir el producto
o servicio?, Necesitamos hacer aclaraciones sobre nuestro producto?,
El nivel de precios ser alto o bajo? De esta manera entonces es
fundamental que se decida si va a ser la propia empresa la que se
encargue de la distribucin o si va a encontrar la otra especializada en
este campo. La eleccin del canal de distribucin est, por tanto,
intrnsecamente relacionada con otras decisiones de marketing y afectara
a otras polticas a adoptar.

54
La va de acceso al cliente con los avances tecnolgicos, principalmente
en el campo de la informacin, han ampliado la gama de canales de
distribucin durante los ltimos aos. Algunos de los canales diseados
para la distribucin de las prendas de vestir son las siguientes:

Negocios de venta al por menor mediante terceros: Los productos se
venden a travs de comerciante minoristas con acceso a clientes
potenciales. Resulta vital conseguir una posicin ventajosa, que es lo que
pretende tambin la competencia, y ello hace que resulte costoso. El
producto tiene, adems, que ofrecer beneficios a los comerciantes para
que stos decidan incluirlo en su lista.

Agentes ajenos a la empresa: Existen compaas especializadas que
actan como agentes para la distribucin de productos de diversos
fabricantes. Recurrir a ellos implica grandes gastos, pero solo en relacin
con las ventas (que es por lo que reciben sus comisiones). Esto los
convierte en un canal de inters para nuevas compaas ya que los
riesgos son limitados. Sin embargo, no siempre resulta fcil encontrar
agentes competentes.

Franquicias: Una idea de negocio la pone en prctica un franquiciado, de
forma independiente, mediante el pago de una licencia (Mc Donalds es
un ejemplo famoso de esta estrategia). La empresa franquiciadora
mantiene el control de la estrategia de marca y las decisiones del
55
producto. De esta forma, se consigue una rpida expansin geogrfica y
un control del concepto de distribucin con una inversin limitada.

Mayoristas: A una empresa pequea puede resultarle difcil mantener
contactos con un gran nmero de minoristas. El mayorista con buenos
contactos a dicho nivel desempeara fcilmente esa funcin. Puede servir
para conseguir una mayor penetracin en el mercado y reducir los costos
de distribucin. Pero ellos tambin tienen que salir beneficiados por sus
esfuerzos.

Distribucin en establecimiento propio: Ser la mas indicada en los
casos en los que el diseo de la experiencia de compra resulte de gran
importancia para el producto y solo ser necesario un reducido numero de
punto de venta para cubrir todo el mercado. Se requerirn inversiones,
pero esta es la mejor va para controlar la distribucin.

Agentes de venta propios: Se emplean principalmente para productos
complejos (como los bienes de inversin, por ejemplo), los cuales
requieren personal personalizado en las ventas. Las visitas a los clientes
son caras y exigen mucho tiempo, lo que obliga a que la clientela sea
bastante reducida. Los agentes propios constituyen un canal de
distribucin relativamente caro y solo resultaran indicados en el caso de
productos de gran valor.

56
Correspondencia directa: Los clientes seleccionados reciben el material
publicitario mediante cartas. En la mayora de los pases existen en base
de datos muy completas donde se puede adquirir direcciones clasificadas
segn criterio especfico (por ejemplo: mujer entre los 40 y los 55 aos,
soltera, trabajadora, con ingresos que rondan los 40.000 dlares). El
xito de la correspondencia directa depender de que si se consigue
crear impacto en el cliente. Si no es as, el correo directo ir a parar a la
papelera.

Ventas por telfono: El material publicitario invita a los clientes a realizar
los pedidos de un producto por telfono. Esta es una forma de hacerles
llegar productos simples sin necesitar tiendas por todas las zonas de
ventas. Otra manera de prestar estos servicios es contratarlos a
operadores especializados, los cuales le enviarn los pedidos que
reciban.

Internet: Es un canal de marketing relativamente nuevo pero de alto
potencial con una desventaja cultural frente al comprador tradicional que
prefiere tener a mano lo que esta adquiriendo.

En principio, se puede acceder al mercado mundial con unos costos
mnimos. No obstante, el nmero de usuarios que representa a los
clientes potenciales es todava reducido, aunque est aumentando con
rapidez.
57

Para el plan de negocio propuesto, se desarrollarn fundamentalmente
los mecanismos de distribucin de agentes de ventas propios, ventas por
Internet, catlogo, telfono y a futuro punto de venta propio.


3.4.2 La Promocin: Comunicacin con el cliente

Los clientes potenciales deben conocer la existencia del producto antes
de que este pueda atraer su inters de manera espontnea. Se debe
recurrir a los medios de comunicacin masiva a travs de anuncios que
atraigan la atencin, se debe informar, persuadir y construir una relacin
de cercana y confianza entre el consumidor y el producto. El cliente debe
conocer cuales son las ventajas, o el valor para los clientes, del producto
o servicio. Es necesario convencerles de que satisface sus necesidades
mejor que otros productos o servicios que ofrece la competencia o que
ninguna otra alternativa.

La atencin estar centrada bsicamente en:

Publicidad tradicional: peridicos, revistas, publicaciones
especializadas, radio, televisin y cine, para todos estos medios se
buscarn que sean alternativos.
58
Marketing directo: Correspondencia directa a clientes
seleccionados, marketing telefnico e Internet.
Relaciones Publicas: con visitas directas a cliente.
Free press: se buscar estar en prensa con artculos que hablen de
los producto y la empresa.
Exposiciones y ferias relacionadas con la moda y el sector de la
confeccin.

Las anuncios y avisos de publicidad en los medios masivos de
comunicacin son costosas por lo que se buscar fundamentalmente
medios alternativos y de impacto directo. As que debemos aprovecharlas
al mximo. Debemos estudiar la cantidad exacta por venta que podemos
permitirnos gastar en publicidad y de acuerdo con esto, seleccionar los
medios de comunicacin. Si stos van destinados a un objetivo claro, nos
aportaran mejores resultados.

La estrategia de medios estar enfocada fundamentalmente a quienes
tienen la decisin de compra.


3.4.3 Estrategia de Mercadeo

La principal estrategia de mercadeo ser la comercializacin y distribucin
de prendas de vestir femeninas a travs de las ventas por catalogo
59
realizadas por vendedores que vern en este plan de negocios una forma
atractiva de conseguir ingresos sin una inversin previa de capital.

De igual forma se tendr personal que se encargue de controlar y vigilar
que esta estrategia si traiga los resultados esperados, de ah que la
empresa tambin colocar en marcha las ventas a travs de personal de
buen nivel acadmico y con experiencia en ventas, vinculadas al negocio
como agentes que cuenten con unos precios bases y a partir de los
cuales puedan obtener un margen razonable y ver atractivo el negocio, la
idea es la penetracin a clientes de un nivel alto, profesionales ejecutivos
de empresas y profesionales independientes con escaso tiempo para
destinar a compra y poder atenderlo en sus sitios de trabajo o casa.

Las estrategias de ventas pueden sealarse como viables todas las
enunciadas porque aunque la empresa se concentra en una o dos para
masificar su potencial, se deben tener planes alternativos de venta con el
propsito de no dejar que se convierta en un problema grave la falta de
ventas y la empresa cargando con unos cotos fijos de operacin, por ello
se considera que los planes a implementar en ventas a medida que
funcione el negocio es buscar clientes de boutique o tiendas
comercializadoras en cada ciudad para que se conviertan en
distribuidores exclusivos por ciudad y poder as mantener un apoyo en
publicidad, soporte de postventa, material POP y dems herramientas que
ayuden a posicionar la marca en las ciudades capitales del pas.
60

En la medida en que cada distribuidor posicione la marca en cada ciudad
se puede buscar crecimiento hacia otras ciudades intermedias con un
volumen de habitantes importantes partiendo de la ubicacin de las
mismas y del nivel de ingresos de la poblacin objetivo.

Otra parte fundamental en la estrategia de ventas y con la idea de
posicionar la marca en ciudades, en donde la cultura de la distribucin
sea compleja por el manejo del comercio y la forma de pago de los
clientes, se buscar establecer un punto de venta y as controlar de
manera directa la venta; dicha estrategia no debe mirarse en el corto
plazo por que requiere de inversiones en montaje e inventarios y otros
gastos que no es posible determinar.

En ciudades donde se puedan otorgar una franquicia sera una opcin de
venta que puede aportar ingresos a la empresa y no requieren de
inversiones o desembolso de dinero para su operacin.

Cada estrategia de venta que se implemente en la compaa debe ser
medida con el total de ventas para saber y conocer mrgenes de
rentabilidad, participacin en ventas de cada item; para que sirva de
apoyo al comit directivo cual estrategia es ms rentable y proporciona
mayor valor agregado a la empresa para as destinar mayores recursos a
61
la misma y quitarle a las menos rentables o que no tengan futuro de
sobrevivencia.


3.4.3.1 Beneficios estrategia de venta (vendedores)

Ganancia sin limite.
Independencia Laboral.
Respaldo de la empresa.
Productos fabricados con calidad y diseo.
Variedad en Colecciones.
Catlogos innovadores y atractivos.


3.4.3.2 Ganancias estrategia de venta (vendedores)

Utilidad sobre ventas reales.
Premios e incentivos por volmenes de compra.
Premios e incentivos por pagos oportunos.
Premios e incentivos por nuevos asociados.
Premios e incentivos venta de mercanca en promocin.



62
4. ANLISIS OPERATIVO

4.1 CREACION DEL MODELO DE COSTO TOTAL

Para orientar la estrategia operativa del negocios se tendrn muy en
cuenta los generadores de costo en cuanto a categoras.


4.1.1 Diseo

Los costos relacionados con el diseo se analizan primero para poder
garantizar una buena comparacin. Generalmente, diferentes
proveedores usaran diferentes diseos para lograr el mismo requisito
funcional.

Otro generador de costos podra ser la complejidad en la lnea de
producto y su impacto en las operaciones resultantes.

Muchas compaas, por consiguiente, estn permitiendo especificaciones
flexibles para evitar que un proveedor quede amarrado a una tecnologa
que podra no ser la ms apropiada.

63
En la propuesta de negocio se contar con la propia rea de diseo que
esta dotada con programas y adems equipos que faciliten el inicio del
proceso de produccin.


4.1.2 La planta

El efecto de la escala es tpicamente el factor de costo mas importante
relacionado con la planta, porque el costo unitario generalmente
disminuye en la medida que la capacidad total aumenta. Por ejemplo,
una planta con 200 empleados y otra con 400 necesitan solo un gerente;
y el tamao de otras funciones, como por ejemplo recursos humanos y
finanzas, es menos de la mitad en la planta mas grande. La escala
tambin se observa en las operaciones de la empresa: un edificio
diseado para 400 personas no tiene que ser dos veces mas grande que
uno para 200, y aun si fuese as, el costo del edificio podra ser mas
econmico por metro cuadrado.

Otro costo relacionado con la planta incluye el grado de integracin
vertical y automatizacin. Una compaa que hace sus propios productos
puede o no tener costos mas bajos, pero el costo seguramente ser
diferente del que tendra un proveedor que debe comprar los productos a
otro proveedor.

64
Para la eleccin de la planta de trabajo se tuvo en cuenta los procesos
directos a realizar en ella como: diseo, corte y almacenamiento,
haciendo una ubicacin de cada puesto de trabajo de acuerdo a una serie
de diagramas de flujo de los procesos de manera general, son esto lo que
se buscar fundamentalmente es reduccin de costos desde la planta
misma.


4.1.3 Localizacin

Los generadores de costos relacionados con la geografa se asocian con
la ubicacin de la planta; incluyen sueldos, impuestos locales, servicios
pblicos, impuestos de importacin y de exportacin.

Si se tiene en cuenta que la mayora de los proveedores ya han hecho
inversiones importantes en su base de produccin, los cambios en costo
relacionados con la ubicacin se logran mejor mediante la identificacin
de los proveedores en mercados emergentes, en lugar de tratar que los
proveedores tradicionales se ubiquen all.

Para la ubicacin del proyecto se tienen en cuenta diferentes factores que
estn directamente relacionados con la produccin, distribucin y venta
de nuestros productos buscando la maximizacin del costo atado a la
localizacin.
65


4.1.4 Operaciones

Los costos relacionados con operaciones son aquellos que se ven
afectados por la produccin de cada prenda, y como resultado pueden
cambiarse a corto plazo. Los generadores de costos relacionados con
operaciones incluyen la dimensin diaria de las operaciones, como por
ejemplo la productividad de la planta, el nmero de turnos, la eficiencia y
otros indicadores operativos.

Los generadores de costos de operacin estn entre los ms fciles de
influir a corto plazo. Por ejemplo, estimular al proveedor a que adopte
mejores prcticas de manufactura para mejorar el rendimiento de
trabajadores y maquinas puede generar un impacto en las utilidades
bastante rpido y significativo.

Las operaciones realizadas en la empresa como diseo y corte sern
manejadas por personal capacitado utilizando al mximo los recursos
disponibles para aumentar la productividad de la empresa.




66
4.1.5 Espacio Fsico

El espacio fsico constituye una parte importante cuando se va evaluar un
proyecto, por esto se debe analizar muy bien la localizacin de la planta
la cual puede mirarse desde dos puntos de vista: uno macro, el cual tiene
en cuenta la zona geogrfica donde se ubicara el proyecto por ejemplo, si
queda cerca de la materia prima, al mercado, disponibilidad de mano de
obra en la zona, vas de transporte, servicios. Otro micro, el cual mira el
costo del terreno, tamao y adecuacin del mismo.

Para este proyecto, slo se harn los clculos necesarios para
determinar el rea que requiere esta.


4.1.6 Ubicacin optima de la empresa.

Es de gran importancia una buena ubicacin para la empresa ya que se
tiene como labores produccin, comercializacin y distribucin de las
prendas; en cuanto a la produccin se debe tener en cuenta la cercana
de proveedores de materias prima e insumos como tambin (trabajos a
terceros) confeccionistas, estampacin, lavanderas y otros procesos que
se requieran para lograr el producto deseado.

67
Una vez terminado el proceso de produccin de la prenda viene la
comercializacin y distribucin de la misma lo cual requiere que la
empresa est ubicada en una zona de fcil acceso para los clientes,
proveedores y distribuidores.


4.1.7 Macrolocalizacin.

Medelln prosee varios sectores en los que se concentra la actividad de
textiles, confeccin y acabados. Todo esto es necesario tenerlo en cuenta
para tener un mayor margen de rentabilidad en cuanto a que reducen los
gastos asociados al transporte al momento de adquirir todo lo necesario
para el funcionamiento de la empresa.

En Medelln, se encuentran empresas (familiares) de corte, estampacin
y confeccin, ubicados en barrios de la ciudad de los cuales algunos no
garantizan una excelente calidad, en ese caso se prefiere acudir a
grandes talleres y fabricas especializadas que poseen mayor diversidad
de maquinaria (mtodo y tiempo), procesos, lo cual permitir en el tiempo
innovar, estar al da en cuanto moda- tecnologa y garantizar una entrega
a tiempo del producto final; pero todo esto es posible si de antemano se
selecciona materia prima de excelente calidad y que cumpla con todas las
normas requeridas para su uso.

68
4.1.8 Microlocalizacin.

El anlisis muestra que el centro mercantil es una buena opcin para la
ubicacin de la empresa. Este, tambin llamado centro mercantil textil el
cual cuenta con locales y oficinas aptas para el desarrollo textil y
confeccin; Posee amplios parqueaderos y se encuentran en un lugar
industrial que proporciona mayor acceso a proveedores y permite estar en
permanente contacto con el medio, con nuevos materiales, nuevos
procesos y moda.


4.1.9 Tamao de la Empresa

En el proyecto los procesos de confeccin, estampacin, bordados y otros
acabados sern contratados con terceros, debido a esto a un menor costo
de inversin por unidad de capacidad instalada. El tamao se define en
cuanto a la capacidad de produccin y rotacin de los productos
(almacenamiento), capacidad de diseo, anlisis de muestras, materia
prima y espacios para seleccionar, separar y organizar piezas que
despus del corte necesiten ser llevadas a otros procesos como
estampacin, bordado o alguna acabado especifico.

Es importante resaltar que el proceso de estampacin, bordado y
terminado en un comienzo se debe realizar a travs de terceros por que
69
realizarlo de manera directa sera incurrir en altos costos de inversin, los
cuales pueden ser empleados para concentrarlos en el canal de
comercializacin, adems en los dos primeros se est sujeto a las
tendencia de la moda y podran llegar a subutilizarse en un perodo
determinado. Igualmente ocurre con los procesos de lavanderas, que
para la empresa siempre va a ser uno de los costos ms altos en la
produccin de prendas como jeans y dems prendas que lleven telas
gruesas como driles o telas aptas para teir.


4.1.10 Capacidad de produccin.

En un comienzo los procesos de produccin, excepto corte sern
contratados con talleres satlites y proveedores de servicios sobre lo cual
tambin se identifica una limitacin teniendo en cuenta la capacidad real
de los talleres y su demanda ya que esta vara dependiendo de la poca
en la que se va a producir.

La escogencia de los talleres satlites y otros proveedores de servicios
que se encargar de procesos particulares sobre las prendas debe
hacerse en condiciones muy claras, hay que tener prioridad en el tema de
la confeccin por que en muchos casos y de acuerdo a lo consultado con
clientes de marcas que manejan esta figura recomiendan tener una
produccin estable con uno o varios de ellos en temporada baja para que
70
cuando llegue la poca de fin de ao los terceros (confeccionistas),
continen atendiendo los requerimientos de los clientes como en
temporada baja, ya que normalmente los talleres son empresas que no
cuentan con flujos de caja suficientes para sostener la operacin y
pueden desplazar producciones de fin de ao a aquellos clientes que
tengan condiciones de plazo ms largo, lo que representa un alto de
riesgo para la empresa y que conocindolo de antemano se involucra
como poltica de la empresa, tener un proveedor definido y un pago de
contado para poder mantener motivado al taller satlite o al tercero.

La capacidad de produccin depende tambin del numero de clientes y
vendedores que se maneje y su forma de distribucin y venta.

En la empresa siguiendo un flujo de produccin estimado, se cumplir con
el objetivo de producir y vender en la primera coleccin 11.100 unidades
con todas las especificaciones deseadas y buenas relaciones entre el
equipo y la mano de obra.

Hay que considerar que se presentar problemas con trabajadores,
maquinaria, materia prima, directivos y dificultades econmicas, lo cual
trae como consecuencia un retrazo en la produccin, pero lo ideal ser
trabajar en forma integral, aunque en algunas ocasiones los efectos por lo
general a corto plazo que se presentan por la mala programacin de
71
categora y controles deficientes, debe reemplazarse creando planes de
contingencia para contrarrestar el riesgo.

Por lo anterior es necesario asegurarse que las bases de datos en cuanto
a talleres, cantidad y calidad en materia prima que existen en el medio,
mantenerse al tanto de las cotizaciones y contratos claros con los
proveedores los cuales nos deben entregar una pliza de cumplimiento.


4.2 INGENIERIA DEL PROYECTO

Los insumos seleccionados tendrn se adquirirn solo aquellos que
cumplan las condiciones de calidad y que garanticen un buen acabado
final y durabilidad de la prenda final. Tambin se obtendrn insumos como
botones, herrajes, marquillas, cierres, sesgos, etc. con proveedores de
buena reputacin en el medio.

El xito de una empresa de confeccin depende en gran parte de la
calidad de los insumos utilizados en la produccin de las prendas, as
como tambin de su modo de produccin. En un mercado de gran
fluctuacin, la calidad se convierte cada vez mas en un factor econmico
que se convierte en un instrumento necesario para el mantener altos
niveles de competitividad.

72

4.3 INVERSIONES

Todo proyecto para su puesta en marcha requiere de una inversin inicial,
conformada por inversin en activos fijos y en activos corrientes.

La inversin inicial para la puesta en marcha del negocio es de
$110.000.000 los cuales se obtendrn con un aporte de los 3 socios por
$20.000.000 cada uno, es decir que se contar con $60.000.000 y los
otros $50.000.000 se obtendrn a travs de un crdito financiero.


4.3.1 Inversiones en activos fijos

Son todas aquellas que se realizan para adquirir los bienes que se utilizan
en proceso de transformacin de los insumos o que sirvan de apoyo a la
operacin normal del proyecto. El proyecto dar inicio con una inversin
en este rubro por valor de $23.531.463 fundamentalmente en muebles y
enceres y maquinaria y equipos. En el proyecto las inversiones de activos
fijos estn constituidas por el equipamiento de la planta y el equipamiento
de la oficina.

Para dar inicio a la operacin del negocio no es necesario hacer una alta
inversin en equipos y maquinaria, ya que se concentrar la operacin
73
directa en el diseo y comercializacin ms no a la produccin, pero si se
contar con una mesa de corte, una maquina de corte y una etiquetera las
cuales aumentarn los costos ya que es necesario un local apropiado
para su ubicacin adems de los operarios que estarn encargados de
este proceso.

A continuacin se presenta una lista con los diferentes equipos, muebles
y enseres con sus caractersticas.

Computador: Es necesario contar con dos computadores, uno para
la contabilidad y facturacin y otro para el diseo y muestreo
virtual.

El primer computador contara con los programas necesarios como Word,
Excel y otros que se irn adquiriendo de acuerdo a las necesidades y
formas de facturacin, este con su respectiva impresora.

El segundo computador contara con programas de diseo como
CorelDraw los cuales nos facilitan el trabajo mostrando diferentes formas
y opciones de elaborar un producto antes de hacer una muestra fsica,
con esto se obtiene mayor eficiencia, menos desperdicio y ms
competitividad.


74
4.3.2 Inversiones en activos corrientes

Corresponde a los recursos financieros para la operacin normal del
proyecto, durante el ciclo productivo determinado con base en su
capacidad y tamao. Se entiende como ciclo productivo al proceso que se
inicia con el primer desembolso para cancelar los insumos de la operacin
y termina cuando se venden los insumos, transformados en producto
terminado, y se recibe el producto de la venta y queda disponible para
cancelar nuevos insumos.

La inversin en activos corrientes se estimo con las siguientes bases:

Caja y Bancos: Para mantener una produccin constante sin
necesidad de parar la operacin por falta de recursos debemos
contar con reservas en caja para cubrir los egresos
correspondientes a una coleccin que esta programada para salir
al mercado cada tres meses, este valor asciende $50.266.541 en el
primer ao.

Inventario: Este variara de acuerdo a como se vayan
desarrollando las ventas, pero en un principio ser igual a la
totalidad de la produccin de cada coleccin. Para la primera
coleccin del ao se tendr un inventario en producto terminado
con un costo aproximado de $220.377.267.
75

Cuentas por cobrar: En el proyecto se manejaran varios tipos de
venta y distribucin: el primer lugar estaran las ventas por catalogo
representarn el 70% de las ventas, las ventas en punto de venta
el 20% y por Internet el 10% de esta forma las ventas totales
generarn, para el primer ao, una cartera total de $73.459.089.


4.3.3 Inversin total

La inversin inicial total esta definida por la suma de los activos fijos como
maquinaria y equipos, muebles y enseres ms los activos corrientes los
cuales estn formados por la cantidad de dinero en caja y el inventario de
producto terminado, insumos y tela.


4.4 COSTOS Y GASTOS

A continuacin se presenta una tabla con la descripcin de los costos y
gastos de operacin para una empresa de diseo, produccin y
comercializacin de ropa informal y casual femenina, sin que estos
necesariamente se tengan en cuenta de manera particular en la
propuesta de negocio que se hace.

76
Tabla. Descripcin de costos y gastos

COSTOS Y GASTOS EXPLICACIN
Salarios de MOD (Gasto de
Produccin)
Es el total de salarios devengados por
la mano de obra directa.
Horas Extras ( Gasto de produccin) Los meses de mayor produccin se
trabajaran horas extras, teniendo en
cuenta el recargo por hora extra diurna
que es de 25 %
Salario de MOI (Gasto de Produccin) Total de salarios devengados por la
mano de obra directa.
Salario de la MOA (Gasto
administracin)
Total de salarios devengados por la
mano de obra administrativa
Prestaciones (Las prestaciones de
MOD y MOI se consideran gastos de
produccin y las prestaciones de
MOA como gastos de administracin)
Incluyen las prestaciones sociales que
paga la empresa por el personal
anteriormente mencionado.
Auxilio de Transporte (Gasto de
Produccin)
Se paga a los trabajadores que
devenguen hasta dos salarios mnimos
segn lo establecido por el gobierno
Uniformes
( Gastos de Produccin)
Total de gastos generados para la
dotacin de uniformes a los empleados
incluyendo equipos de proteccin
77
personal para el operario de corte.
Arrendamiento (Gasto de
Administracin)
Valor del arriendo de la bodega y
oficinas.
Servicios Pblicos (Gasto de
Administracin)
Segn facturacin recibida empresas
publicas de Medelln
Seguros ( Gasto de Administracin) Gasto de asegurar la maquinaria, los
equipos y la mercanca contra robo,
incendio, daos y transporte de la
mercanca. Este valor aumenta o
disminuye segn la necesidad de
aseguramiento que se requiera para el
proyecto.
Mantenimiento de maquinaria y
equipos de oficina ( Gasto de
produccin y administracin)
Gasto de mantenimiento realizado a la
maquinaria y los equipos de oficina.
Segn numero de horas requeridas
para dicho propsito.
Repuestos ( Gastos de Produccin) Son generados por concepto de
repuestos.
Papel para trazo y corte ( Gasto de
Produccin)
Son los gastos generados por
concepto de la compra de papel cref y
sulfito necesarios para el trazo y el
respectivo corte. Este papel es
adquirido por kilos.
78
Instalaciones ( Gasto de Produccin) Son los gastos que sen han debido a
las instalaciones elctricas y de
seguridad, necesarias en reas de
produccin y administrativas
Depreciacin maquinaria ( gasto de
produccin)
Es aquella parte del capital fijo
desgastado en proceso de produccin,
el cual seria necesario reponer para
mantener constante su capacidad
productiva a travs del tiempo. En
trminos contables es la perdida del
valor material o funcional del activo. La
maquinaria se va a depreciar a 5 aos.
Aseo y cafetera ( Gastos de
produccin)
Son los gastos generados por
concepto de droga, mercado e
implementos para el aseo.
Papelera ( Gastos de administracin) Son los gastos de papelera
Gasto por servicio de transporte con
terceros ( Gasto de administracin)
Incluye el valor de los viajes para
recoger produccin terminada en
cualquier proceso.
Gasto por servicio de Contabilidad
con terceros ( Gasto de
administracin)
Valor de los servicios de contabilidad.
Depreciacin de muebles y enseres y El valor de la depresin de muebles y
79
maquinaria ( Gasto de administracin) equipos de oficinas, dotacin de planta
como estantera, masas de trabajo y
maquinas utilizadas.
Inversiones ( Gasto de produccin) Son gastos generados por la
adquisicin de nueva maquinara o
ayudas que agilicen el trabajo.
Gastos imprevistos ( Gasto de
administracin)
Son gastos generados por conceptos
como caja menor, industria y comercio,
recreacin y capacitacin.
Gastos por instalacin ( Gasto de
produccin)
Gastos necesarios para la adecuacin
de la bodega, por conceptos de
instalaciones se considera como gasto
de primer mes del ao de iniciacin
del proyecto debido a que estas no son
recuperables en caso de que la planta
se traslade a otro sitio.

En la tabla descripcin de costos y gastos, se le asigna el presupuesto a
los costos y gastos anteriormente mencionados.





80
4.5 ALTERNATIVAS DE MANUFACTURA

En la empresa, como se mencion anteriormente los procesos de
confeccin sern enviados a talleres satlites los cuales manejan
diferentes tipos de manufactura. Para ser ms competitivos cada taller
adapta un sistema dependiendo de sus necesidades que le permitan
garantizar una excelente calidad y entrega a tiempo del producto. Por esta
razn los terceros a utilizar deben poseer alguno de los siguientes
sistemas: Manufactura Modular, Sistema de Produccin Modular, TSS,
Lneas Modulares de Produccin, Manufactura de Paquete Progresivo.


5. ANLISIS ESTRATGICO


5.1 PROPUESTA DE CREACIN DE UNA EMPRESA DE DISEO,
PRODUCCIN Y COMERCIALIZACIN DE ROPA INFORMAL Y
CASUAL FEMENINA

La empresa contar con los procesos de diseo, produccin y
comercializacin de ropa informal y casual femenina. En cuanto a la
produccin (confeccin, estampacin, bordado y lavandera) se
entregaran a talleres satlites, estos se encargan de cumplir los
81
requerimientos y necesidades generadas en el desde el diseo y
entregarn un producto final con todas las especificaciones dadas.

Para la produccin a travs de terceros se debe tener en cuenta que hay
partes de la confeccin de la prenda que pueden cambiar, en ocasiones
se entregar el insumo como cremallera, botn, marquilla e hilo y en otras
el tercero coloca los insumos en especial hilo y cremallera, ello entonces
vara las negociaciones y no se tiene un estndar aunque para efectos del
anlisis se establecer uno solo, por que el valor agregado aunque se
fundamenta en todas las reas de la compaa en know how de la
empresa propuesta se centra el servicio y la comercializacin ms que en
la produccin.

Es en la propuesta de comercializacin que se generar valor y a partir de
donde se crecer la empresa, de la mano de los proveedores pero con la
marca propia para as cada da tener un mejor producto, de no estar un
tercero motivado con el negocio a travs de rentabilidad se crea espacios
para la inestabilidad en la produccin, por que se tendra que estar
buscando la prestacin del servicio a travs de otros talleres lo que
desgastara y nos restara energa en lo realmente importante como es la
venta.



82
5.2 Misin

Producir y comercializar ropa femenina informal, presentando como
principal estrategia de mercado las ventas por catalogo; ofreciendo a
nuestras clientes mayor satisfaccin a travs de una excelente calidad,
cumplimiento, diseo y mejores precios de nuestros productos, apoyados
siempre en nuestro talento humano que permitan tener relaciones
estables con nuestros clientes, generando un alto nivel de satisfaccin al
cliente interno y externo.


5.3 Visin

Lograr un cubrimiento del mercado domestico nacional del 1% para el ao
2010 de ropa femenina informal y casual, teniendo como elementos
fundamentales el posicionamiento de nuestras marcas, desarrollo e
innovacin en conceptos de diseo y moda con los ms altos estndares
de calidad.






83
5.4 Valores

Trabajo en equipo

Cumplimiento

Innovacin

Creatividad

Respeto

Solidaridad

Voluntad

Compromiso

Honestidad

Tolerancia.



84
5.5 Objetivos empresariales

1. Cubrir el mercado nacional con ropa informal femenina, estando a la
vanguardia en diseo y moda.

2. Elaborar prendas con alto grado de calidad que garantice la
satisfaccin de nuestros clientes.


6. ANALISIS FINANCIERO

El anlisis financiero se realiza con base en los conceptos y modelos
trabajados en los diferentes mdulos de la especializacin Gerencia
Financiera, para la cual se presenta este trabajo. De manera general lo
que busca el anlisis financiero es determinar la situacin de la empresa
en un momento determinado, su capacidad de sostenerse en el tiempo y
la posibilidad de generar los recursos esperados por los inversionistas.

Bsicamente el anlisis financiero consiste en una investigacin
minuciosa de la informacin contable y de informacin adicional
disponible para determinar la viabilidad de la empresa y en un momento
determinado conocer la situacin real la empresa.

85
Dentro del anlisis financiero y con el fin de determinar la viabilidad del
proyecto se desarrollaron cada uno de los estados y modelos financieros
que permitieron establecer los principales indicadores sobre los cuales se
fundamenta la estrategia gerencial del negocio.

Cabe anotar que dentro de dicho anlisis se hall el valor presente neto,
se tuvo en cuenta la tasa interna de retorno y el periodo de recuperacin
de la inversin. Los ingresos estn constituidos por los ingresos
esperados de caja, es decir que corresponde a las utilidades o diferencias
entre precios de venta y costos y los egresos corresponden a la inversin
realizada en el periodo cero.

Las diferentes cotizaciones de las inversiones, y la relacin entre costos y
gastos se inicia a partir del ao 2006 tomado como el ao 0 para el
anlisis que se requiere esperando que el proyecto inicie operaciones en
el siguiente ao.

Para el anlisis se anexa un modelo financiero.






86
7. CONCLUSIONES DEL ANALISIS FINANCIERO.

El anlisis financiero de esta propuesta de negocio se centra en observar
el comportamiento de los principales indicadores financieros durante tres
perodos y la bsqueda de un mejoramiento de los mismos con
estrategias al interior de la empresa y estrategias de cara al mercado. A
continuacin haremos un desgloso de los indicadores argumentando la
forma como se podra mejorar.

Inicialmente se busca un aporte de los socios por $60.000.000 y un
prstamo a largo plazo por $50.000.000, con los cuales se pretende
comenzar la operacin y asegurar el pago de la confeccin, lavandera,
costos fijos y costos asociados con el producto (variables) por los dos
primeros meses del ao dado que se estima un disponible en caja de
$90.241.291, para el cubrimiento de los mismos; a su vez dejar un
excedente para el tercer mes, donde por proyeccin de ventas de la
empresa ya han comenzado a recaudar las realizadas durante los dos
primeros meses.

De acuerdo al costo de mercanca vendida de los tres primeros aos de
operacin se estima que oscile entre el 61% y 63%, el cual es un
indicador que se asemeja a lo manejado en el sector de la confeccin y
que dado los controles de calidad, el manejo de materias primas y el
costo de confeccin y lavandera se puede disminuir a futuro un punto y
87
adems en la medida que la empresa presente un crecimiento puede
buscar crditos con textileras principales para disminuir los precios de
compra de sus materias primas.

Los gastos de administracin y ventas se conservan entre un 25% y un
23% es una leve disminucin el cual genera una estabilidad que permite
darle solidez a la empresa, pero que ser un indicador para prestar
atencin en perodos futuros, es de resaltar que puede obedecer dicha
disminucin, por que en el primer ao la empresa tuvo una fuerte
participacin en el mercado con publicidad, para buscar lograr una
recordacin de la marca en el cliente, dicha publicidad se hizo a travs de
avisos, emisoras, lobby de ejecutivos y obsequios a clientes
representativos.

Las obligaciones financieras durante los tres perodos analizados tienden
a la baja por que se va amortizando mensualmente y no se incurre en
nuevos crditos para sostener la operacin, por el contrario esta empresa
busca evitar tener un alto costo financiero y concentrar esfuerzo en
maximizar los recursos propios y mantener las opciones de los bancos
para usarlos en el momento que la empresa decida por exigencia del
mercado invertir en infraestructura o en cobertura de nuevos nichos de
venta.

88
Se estima para el inicio de los tres primeros perodos un impuesto del
35%, el cual ser revisado con el asesor, para buscar mecanismos
legales y obtener beneficios tributarios que conlleven a incrementar la
rentabilidad de la empresa y por ende un mayor disponible para socios y
reinvertir en la empresa.

La compaa mediante el anlisis financiero planteado puede comenzar
con una rentabilidad desde el primer ao, dado el conocimiento del
mercado la identificacin de los clientes y un pleno manejo de la
operacin la cual aunque se debe aprender mucho se tienen bases
slidas para el funcionamiento eficiente y la utilizacin de los recursos de
manera adecuada. Por estas dos razones expuestas consideramos una
rentabilidad del 9% desde el primer ao y 10% y 10% para los dos aos
siguientes. Podra desde la perspectiva financiera realizar maniobras que
nos conlleven a una rentabilidad creciente ao tras ao, pero se quiere es
demostrar algo coherente donde la empresa sea atractiva para el
inversionista y pueda hacer ejecuciones a futuro con mejoramiento de
cada indicador despus de colocar en marcha el proceso y no hacerlo
viable desde el papel, pero poco consistente en la prctica.

Como se pretende que durante los tres primeros perodos de la empresa
las utilidades queden retenidas para efectos de reinvertir y capitalizar la
empresa y estos recursos sean llevados a inversiones temporales que
aporten a la empresa un beneficio adicional, pero que se tengan
89
disponibles al momento que las directivos consideren convenientes la
utilizacin, es as como se piensa en compra de bonos, acciones, y
similares. Puede que no sea lo ms acertado, pero si lo ms cauto dado
que es un sector donde se debe tener la seguridad de haber minimizado
el riesgo de la inversin y s tener certeza de un recuperacin fcil y
confiable para los inversionistas.

Realizando un anlisis a la principales cuentas del balance se encuentra
que el disponible en bancos esta creciendo por encima de las ventas sin
ser un valor representativo comparado con el volumen de ventas
generadas por la empresa, ms bien se habla con el banco que maneja
los excedentes, para que cuando haya una necesidad apremiante se
tenga el disponible de utilidades retenidas como mecanismo de
cubrimiento.

Las cuentas por cobrar se incrementan en el 12% del perodo uno al
perodo dos, lo que permite colocar una atencin mayor, se revisa las
posibles causas y encontramos una poltica de venta en el mercado
donde lo normal es un plazo de 60 das y con una cobertura cada vez
ms agresiva de ocupar mercado hace que la empresa este incurriendo
en destruir valor, pero que lo soporta con las utilidades del mismo
ejercicio, a su vez este rubro se estabiliza para el tercer ao y aunque
est por encima del crecimiento en ventas se nota una mejora en el
indicador.
90

La cuenta de inventarios tiene un fuerte incremento para el segundo ao
el cual es corregido para el tercer ao de acuerdo con el crecimiento de la
ventas; los controles utilizados son una mejor poltica de proveedores en
compras buscando pedir lo justo para las colecciones y despachos
parciales en la medida de las necesidades de produccin sin afectar el
buen funcionamiento de la misma. En la medida que se conozca el cliente
se tendr un mtodo de control de inventarios que nos permita atender el
cliente oportunamente y no incurrir en nuevos costos para la empresa.

Las dems cuentes del balance tanto en activos como pasivo y patrimonio
se comportan de manera estable lo que no coloca en peligro la operacin
de la empresa, esto significa que los esfuerzos se deben concentrar en
las cuentas que mayor volatilidad durante los tres perodos, esto hace que
esta empresa sea viable y atractiva para el inversionista.

El capital de trabajo se ha incrementado por encima de las ventas lo que
permite tener una seguridad del negocio en cuanto a su estabilidad
financiera, los rubros que tienen una concentracin del pasivo corriente
son cartera e inventarios. Los inventarios ms las cuentas por cobrar
menos los proveedores son iguales al capital de trabajo neto operativo el
cual muestra una recuperacin de cartera por debajo de los das de
crdito; a su vez los das de proveedores van disminuyendo ao a ao
porque en el sector textil los descuentos por pronto pago son atractivos y
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es mejor endeudarse con bancos o utilizar recursos propios para obtener
ingresos financieros manejado con los proveedores como descuentos
comerciales y no financieros.


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BIBLIOGRAFIA


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