Escuela Superior Tepeji del Ro

rea Acadmica: Administracin

Tema: Teora y Diseo organizacional
Profesor(a): Juan Luis Reyes Cruz
Periodo: Julio - Diciembre
Tema: Teora y Diseo Organizacional
Abstract
In this course we know the basic
administrative foundations, organizational
theory, power and distribution of authority,
effective organization and culture.
Keywords:
Administration, design, structure,
organization, power, authority.
Desarrollo del Contenido
1.- REFERENCIA: AB07 PLAN 2001
Nombre del programa : TEORIA Y DISEO ORGANIZACIONAL
Licenciatura en : ADMINISTRACIN Semestre: Segundo
Horas tericas: 4 Horas prcticas: 1 Horas por semana: 5
Total de Horas por semestre: 84 Total de crditos: 9
Asignatura Antecedente: Ninguna Academia de: Administracin General
OBJETIVO GENERAL: Al finalizar el curso, el alumno comprender y analizar las
relaciones entre la teora de la organizacin y su aplicacin en la planeacin, diseo,
implantacin y evaluacin de estructuras organizacionales y sistemas Administrativos que
promuevan la efectividad de la entidad social, en el alcance de sus metas y en la
vinculacin con su ambiente externo.
TEORIA Y DISEO
ORGANIZACIONAL
Organizaciones grandes y fuertes son
vulnerables.
Las organizaciones no son estticas, porque
estn en constante cambio.
COMPETICIN
GLOBAL
TICA Y
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
VELOCIDAD EN LAS
RESPUESTAS
COMPETICION LA ERA
DIGITAL EN UN LUGAR
DE TRABAJO
DIVERSIDAD
EXPLORAR LA NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES Y
LA TEORIA DE LA ORGANIZACIN HOY EN DA
ENTIDADES SOCIALES DIRIGIDAS A METAS
DISEADAS CON UNA
ESTRUCTURA
VINCULADAS CON EL
AMBIENTE EXTERNO
1. Alcanzar metas y obtener resultados
2. Producir bienes y servicios
3. Facilitar la innovacin
4. Uso de tecnologa moderna
5. Adaptarse al cambio
6. Crear valor para dueos clientes y empleados
7. Adaptacin a los retos
Servicios
Industriales
Comerciales
Publicas
Privadas
Por El Tamao
Importancia De Las Organizaciones
Las organizaciones estn alrededor de nosotros y
controlan nuestras vidas.
Producen bienes y servicios a precios
competitivos.
Perspectivas en las Organizaciones
-Sistemas Abiertos -Configuracin de la
organizacin.
- ENTRADA A
NUEVOS
CONOCIMIENTOS
- INTERACTUAR
CON EL MEDIO
AMBIENTE PARA
SOBREVIVIR
-Cuerpo Operativo
-Soporte Tcnico
-Soporte Administrativo
-Administracin
Alta Direccin
Equipo de
soporte
administrativo
Cuerpo Tcnico
Equipo de
soporte tcnico
Mandos
Medios
Dimensiones Del Diseo De La Organizacin
Formalizacin
Especializacin
Jerarqua De Autoridad
Centralizacin
El Profesionalismo
Proporciones Del Personal
Dimensiones Del Diseo De La Organizacin
Tamao
Tecnologa Organizacional.
Entorno
Metas y Estrategias
Cultura
Perspectiva Histricas
La aparicin del sistema de fabricas durante la
revolucin industrial.
Para poder incrementar la produccin y ayudar a las
organizaciones a obtener su mxima eficiencia.
La Eficiencia Es Todo
No olvidemos al medio
ambiente
Y que pasa con las
personas?
Cmo Organizarse
wQue una cosa depende de la otra
wTodo depende de____
wPara que una organizacin sea efectiva
debe de haber una bondad de ajuste
Los administradores del presente deben organizar
y disear nuevas respuestas para un mundo nuevo.
Organizacin de
Aprendizaje
Poco jerrquica
Motiva a la participacin
Aceptan ideas
Diseo de sistema
Mecnico
Diseo de sistema
Natural
Estructura
vertical
Cultura
rgida
Estrategia
competitiva
Sistemas
formales
Tareas
rutinarias
Estructura
horizontal
Cultura
adaptacin
Estrategia
colaboracin
Informacin
compartida
Roles con
empowerment
Desempeo efectivo
en entorno estable
Organizacin que aprende
En entorno turbulento
Cambio
organizacional
al servicio del
desempeo
OLas nuevas Metas y Planes constituyen un audaz
estmulo.
OLos altos directivos son responsables de posicionar
a sus organizaciones para la consecucin del xito.
OEl establecimiento de metas y estrategias ayudan a
la compaa a ser competitiva.
ENTORNO
Oportunidades
Amenazas
Incertidumbre
Disponibilidad de Recursos
Director General,
Equipo de la alta
direccin.
SITUACIN INTERNA
Fortalezas
Debilidades
Competencia Distintiva
Estilo de liderazgo
Desempeo pasado
DIRECCIN ESTRATEGICA
Definir,
Misin,
Metas
Oficiales.
Elegir Metas
operacionales,
Estrategias
competitivas
DISEO
ORGANIZACIONAL
Forma estructural
(aprendizaje o
eficiencia).
Sistemas de informacin
y control.
Tecnologa de
produccin.
Polticas de recursos
humanos, incentivos.
Cultura organizacional.
Vnculos
interorganizacionales.
RESULTADOS DE EFECTIVIDAD
Recursos
Eficiencia
Logro de metas
Valores competitivos.
LAS ORGANIZACIONES SE CREAN Y SIGUEN
ADELANTE CON EL FIN DE LOGRAR ALGO.
La razn de ser.
La meta general de una
organizacin.
La declaracin de
misin sirve como una
herramienta de
comunicacin.
Explican lo que la
Organizacin en realidad
est tratando de hacer.
Desempeo Global
Recursos
Mercado
Desarrollo de los empleados
Innovacin y Cambio
Productividad
Especifican la misin o propsito de una
organizacin y el estado que desean en el futuro.
Liderazgo en bajo
costo.
Liderazgo de bajo
costo enfocado.
Diferenciacin
Diferenciacin
enfocada.
MBIENTE
COMPETITIVO
VENTAJA COMPETITIVA
Bajo Costo Cualidad nica
Amplio
Estrecho
Estrategias
competitivas de
PORTER
PROSPECTIVA DEFENSIVA
ANALTICA
REACTIVA
Busca nuevas
oportunidades y
crecimiento.
Estabilidad y
reduccin de
gastos.
Punto medio entre la
Prospectiva y Defensiva.
Responder a amenazas y
oportunidades ambientales.
Cmo afectan las estrategias el diseo organizacional.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE
PORTER
TIPOLOGIA DE ESTRATEGAS DE
MILES Y SNOW
Estrategia: Diferenciacin
Diseo Organizacional:
Orientacin hacia el aprendizaje, actuar de
forma flexible.
Fuerte capacidad de la investigacin.
Lograr familiaridad con el cliente.
Recompensa la creatividad y la innovacin
del empleado.
Estrategia: Prospectiva
Diseo Organizacional:
Orientacin hacia el aprendizaje, actuar de forma
flexible.
Fuerte capacidad de la investigacin.
Estrategia: Defensiva
Diseo Organizacional:
Orientada a la eficiencia, fuerte autoridad
centralizada y estricto control de los costos.
Estrategia: Liderazgo en costos bajos
Diseo Organizacional:
Orientada a la eficiencia, fuerte autoridad
centralizada y estricto control de los costos.
Procedimientos operativos estandarizados.
Sistemas de distribucin y compras
altamente eficientes.
Supervisin estrecha; tareas de rutina,
limitado empowermet al empleado.
Estrategia: Analtica
Diseo Organizacional:
Equilibra la eficiencia y el aprendizaje.
nfasis a la creatividad, la investigacin, la toma de
riesgos por innovacin.
Estrategia: Reactiva
Diseo Organizacional:
no tiene un mtodo de organizacin claro; las
caractersticas de diseo pueden cambiar
abruptamente, segn las necesidades existentes.
LA MEZCLA PERFECTA DE CARACTERSTICAS DE DISEO SE ADAPTA
A LOS FACTORES DE CONTINGENCIA
La eficiencia organizacional es la cantidad de
recursos que se utilizan para generar una
unidad de producto.
Si una organizacin puede alcanzar un
determinado nivel de produccin con menos
recursos que otra, se describir como ms
eficiente.
Salida de
Productos y
Servicios.
ORGANIZACIN
Actividades y procesos
internos
Entradas de
Recursos
Enfoque basado en
las metas
Enfoque basado en el
proceso interno
Enfoque basado en
los recursos
ENFOQUE
EXTERNO
ENFOQUE BASADO EN LAS METAS
INDICADORES: Metas operativas que miden la efectividad y
refleja las actividades que la organizacin realiza.
UTILIDAD: se emplea en las organizaciones de negocios donde se
miden las metas de produccin
ENFOQUE BASADO EN RECURSOS
Obtener recursos escasos y valiosos e integrarlos y administrarlos
exitosamente.
INDICADORES: Obtencin y administracin exitosa de los recursos
Posicin de negociacin- capacidad de organizacin para obtener del
ambiente los medios escasos y valiosos
Las capacidades de quienes toman decisiones organizacionales
Las capacidades gerenciales para utilizar recursos tangibles e intangibles
para un desempeo superior.
La capacidad organizacional de responder a los cambios del entorno
>Todas las organizaciones crecen, prosperan
o fracasan como resultado de las decisiones.
>Algunas veces, la toma de decisiones es un
proceso de prueba y error, en la cual los altos
directivos continan el estudio de las formas
apropiadas para resolver problemas
complejos.
LAS DECISIONES QUE SE TOMAN SE REFIEREN A LA
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA, INNOVACIN Y ADQUISICIONES
ORGANIZACIONALES.
Proceso de identificar y resolver problemas.
Con 2 etapas:
_Identificacin del problema.
_Solucin del problema.
Las decisiones organizacionales
_Programadas.
_No programadas.
Un nuevo proceso de toma de decisiones.
Se requiere debido a que ningn individuo tiene la informacin necesaria para tomar todas las
decisiones importantes
Est orientada a una coalicin poderosa que puede actuar con un equipo.
Decisiones que se toman dentro de la Organizacin
Estn basadas en cuestiones mayores, ms complejas y ms cargadas emocionalmente.
Se toman con mayor rapidez.
Requiere de mayor cooperacin de parte de la gente implicada en la toma de decisiones
Entorno de actual negocios
Demanda cambios de mayor escala va nuevas estrategias, reingeniera.
Enfoque Racional.
Desarrollado para guiar la toma individual de
decisiones.
1.
Monitorear
el entorno
de
decisiones.
2. Definir
el
problema
de
decisin.
3.
Especificar
los
objetivos
de
decisin.
4.
Diagnostic
ar el
problema.
5.
Desarrollar
soluciones
alternativas
.
6. Evaluar
las
alternativas
.
7. Elegir la
mejor
alternativa.
8.
Implement
ar la
alternativa
elegida.
Perspectiva de la racionalidad limitada
Racionalidad limitada :
Limitacin en el tiempo,
informacin, recursos para
manejar cuestiones complejas y
multidimensionales.
Restricciones organizacionales:
Nivel de: acuerdo, perspectiva
compartida, cooperacin o apoyo;
cultura corporativa y estructura,
valores ticos.
Restricciones personales:
Deseo personal de prestigio, xito; estilo
de decisin personal; y deseo de satisfacer
las necesidades emocionales, afrontar la
presin, mantener la propia identidad.
Decisin/
eleccin:
Bsqueda
de una
alternativa
de
decisin
de alta
calidad.
INTERCAMBIO
INTERCAMBIO
INTERCAMBIO
INTERCAMBIO
INTERCAMBIO
Enfoque de la ciencia administrativa
Es un mecanismo excelente para la toma de
decisiones organizacionales cuando los problemas
se pueden analizar y cuando los escenarios son
identificables y cuantificables.
Modelo de Carnegie
Para la toma de decisiones
individuales
Las decisiones a nivel
organizacional implica a
muchos directivos y que la
decisin final esta basada en
una coalicin.
COALICIN Alianza
entre los directivos quienes
estn de acuerdo con las
metas organizacionales y los
problemas prioritarios.
Incertidumbre
La informacin est limitada
Los directivos tienen muchas
restricciones.
Conflicto
Los directivos tienen metas,
opiniones, valores y
experiencia diversos.
Formacin de una coalicin
Mantener un anlisis
conjunto e interpretar las
metas y los problemas.
Compartir opiniones
Establecer prioridades de los
problemas
Obtener apoyo social para el
problema, la solucin.
Bsqueda
Realizar una investigacin
simple, local.
Utilizar procedimientos
establecidos si fuera
apropiado.
Crear una solucin si fuera
necesario.
Comportamiento de decisin
satisfactoria.
Adoptar la primera alternativa
que sea aceptable para la
coalicin.
Modelo del proceso incremental de
decisin
Fase de I dentificacin
Percatarse del problema y tomar una decisin.
Fase de Desarrollo
Formular una solucin para resolver el
problema.
Fase de Seleccin
Momento en el que se elige la solucin.
Factores Dinmicos
Van a representar las interacciones o ciclos.
Reconocimiento
Diagnostico Diseo
Bsqueda
Identifica
cin
Juicio
evaluacin-eleccin
Anlisis
evaluacin
Negociacin
evaluacin-eleccin
Autorizacin
Interpretacin Interna Interpretacin por nueva opcin
Interpretacin Externa
FASE DE
IDENTIFICACIN
FASE DE
DESARROLLO
FASE DE
ELECCIN
Combinacin de los modelos del
proceso incremental y de Carnegie.
Identificacin del problema
Cuando la identificacin del problema
es incierta, el modelo de Carnegie
aplica.
Es necesario el proceso poltico y
social.
Construya coaliciones, busque
acuerdos y resuelva el conflicto de
metas y prioridades referentes a los
problemas.
Solucin del problema
Cuando la solucin del problema es
incierta, aplique el modelo de proceso
incremental.
Es necesario el proceso incremental y
el de prueba y error.
Resuelva grandes problemas en
pequeas fases.
Recibe e intente de nuevo cuando
haya un bloqueo.
Modelo del cesto de basura.
PROBLEMAS SOLUCIONES
Mandos Medios
Participantes
Participantes
COs COs
Departamento A Departamento B
Problemas Problemas
Participantes
Participantes
Soluciones
Soluciones
Ps
Ss
Cos
PARs
Ps
Ss
Cos
PARs
Ps
Ss
Cos
PARs
Ps=Problemas
Ss=Soluciones
Cos=Oportunidades
de eleccin
PARs=Participantes
El uso de cada proyecto contingente segn el
escenario organizacional.
Las 2 caractersticas de las organizaciones que
determinan el uso de los enfoques de decisin
son:
a) Consenso respecto al problema
b) Conocimiento tcnico de los medios para resolver
el problema.
Consenso respecto al problema.
Se refiere al acuerdo entre los directivos acerca de la
naturaleza de un problema u oportunidades y acerca
de qu metas y resultados perseguir.
Conocimiento tcnico de las soluciones.
Se refiere a la comprensin y el acuerdo de cmo
resolver problemas y lograr las metas organizacionales.
Marco de contingencia.
1
Individual:
Enfoque racional,
computacin.
Organizacin:
Ciencia
administrativa.
2
Individual :
Negociacin, formacin de
coaliciones.
Organizacin:
Modelo de Carnegie.
3
Individual:
Juicio, prueba y
error.
Organizacin:
Modelo de proceso
incremental de
decisin.
4
Individual:
Negociacin y juicio,
inspiracin e imitacin.
Organizacin:
Modelo de proceso
incremental de decisin y de
Carnegie, evolucin al modelo
del cesto de basura.
Cierto CONSENSO RESPECTO AL PROBLEMA Incierto
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o

Entornos de alta
velocidad
Cuando la velocidad
importa, una decisin
lenta es tan poco
efectiva como una
equivocada.
Errores de
decisin y
aprendizaje.
Las decisiones
organizacionales
generan muchos
errores, en especial
cuando se toman en
condiciones de alta
incertidumbre.
Compromiso
progresivo.
No admitir un error y
adoptar un nuevo
curso de accin es
mucho peor que una
actitud que tolera los
fracasos y fomenta el
aprendizaje.
eToda organizacin tiene un conjunto de
valores que caracteriza el comportamiento de la
gente que trabaja en ellas y la forma en que la
organizacin maneja sus negocios cotidianos.
eLos valores culturales slidos tienen un
impacto profundo en la compaa, stos pueden
ser positivos o negativos para la organizacin.
EXPLORAR IDEAS REFERENTES A LA CULTURA CORPORATIVA
AS COMO LA MANERA EN LA QUE STOS A SU VEZ RECIBEN
INFLUENCIA DE PARTE DE LAS ORGANIZACIONES.
Niveles de cultura corporativa.
Valores subyacentes,
suposiciones, creencias,
actitudes, sentimientos.
Smbolos observables,
ceremonias, historias, lemas,
comportamientos, vestido y
escenarios fsicos.
Tipologa de ritos organizacionales y
sus consecuencias sociales.
TIPO DE RITO EJEMPLO CONSECUENCIAS SOCIALES
TRANSICIN Introduccin y capacitacin
bsica, armada de E.U
Facilitar la transicin de las
personas a funciones y condiciones
sociales nuevas para ellos.
REALCE Noche de premios anuales. Fomentar las identidades sociales y
engrandecer el estatus de empleado.
RENOVACIN Actividades del desarrollo
organizacional.
Reformar las estructuras sociales y
mejorar el funcionamiento de la
organizacin
INTEGRACIN Fiesta de fin de ao de la
oficina.
Alentar y revivir los sentimientos
comunes que vinculan a los
miembros entre si y comprometerlos
con la organizacin
Organigrama de Nordstrom, Inc.
Clientes
Ventas Y personas de apoyo A ventas
Gerentes departamentales
Gerentes de tienda,
compradores, G.
Produccin
Consejo de
directores.
Relacin del entorno y la estrategia con
la cultura corporativa.
CULTURA DE
ADAPTACIN
CULTURA DE
MISIN
CULTURA DE
CLAN
CULTURA
BUROCRTICA
EXTERNO
FLEXIBILIDAD
INTERNO
ESTABILIDAD
NECESIDADES DEL ENTORNO
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A
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G
I
C
O
Fuentes de principios ticas y acciones
individuales.
tica y acciones
individuales.
Religin, filosofa,
geogrfico,
nacionalidad,
sociedad, cultura
Leyes,
cdigos, y
regulaciones.
Normas y
valores de la
sociedad.
Organizaciones,
regiones
geogrficas/comu
nidad/familia/clan
HISTORIA
ENTORNO LOCAL
SOCIEDAD
La historia produce el desarrollo de la
moralidad de la sociedad.
La sociedad da forma al entorno local
El entorno local da forma al comportamiento
del individuo.
Fuerzas que moldean la tica en los
negocios.
TICA PERSONAL
Creencias y valores
Desarrollo moral
Marco tico
CULTURA ORGANIZACIONAL
Rituales, ceremonias
Historias, hroes
Lenguaje, eslganes,
Smbolos
Fundador, historia.
SISTEMAS ORGANIZACIONALES
Estructura
Polticas y reglas
Cdigo de tica
Sistemas de recompensa
Seleccin, capacitacin
PARTICIPANTES EXTERNOS
Regulaciones gubernamentales
Clientes
Grupos de inters especial
Fuerzas de mercado global
La decisin o el
comportamiento son
ticos y socialmente
responsables?
La industria de los seguros no es la nica que
se ha transformado debido a la tecnologa de la
informacin (TI) e Internet.
Si bien el uso cada vez ms rpido de la TI y
de Internet presenta no slo nuevas
oportunidades, sino tambin nuevos retos para
los administradores.
EVOLUCIN DE LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN(TI).
VISIN GENERAL DE LOS SISTEMAS DE LA TI.
FORMA EN QUE LA TI SE UTILIZA EN LA TOMA DE DECISIONES
Y EL CONTROL ORGANIZACIONALES.
Evolucin de la Tecnologa de la
Informacin (TI)
ALTA DIRECCION.
(estrategia, planes, no
programada)
NIVEL DE
ADMINISTRACION
LNEA DE ACCION
( operativo, pasado,
programado)
Baja Alta
COMPLEJIDAD
DEL SISTEMA
Operaciones
Toma de
decisiones y
control
Adicin de valor
estratgico
Direccin de
la evolucin
del sistema de
informacin
Informacin para la toma de decisiones
y control
Bases de datos
corporativas
Sistemas de informacin
para la administracin
Sistemas de apoyo a
las decisiones,
sistemas de reporte
Sistemas de
informacin ejecutiva
Sistemas de control basados
en la retroalimentacin
Sistemas de control
administrativo
Balanced scorecard
Informacin para la
toma de decisiones
Informacin
para el control
Modelo de control basado en la
retroalimentacin:
1. Establezca metas
estratgicas
2. Establezca
mtricas y estndares
de desempeo
3. Compare las mtricas
del desempeo real con
los estndares
4. Implemente
acciones correctivas
cuando sea necesario
Sistemas de control administrativo
SUBSISTEMA CONTENIDO YFRECUENCIA
Presupuesto, estados financieros, reportes
estadsticos.
Sistemas de recompensa.
Sistemas de control de calidad.
Finanzas, gasto de recursos, ingresos y
perdidas, resultados mensuales no
financieros, mensual o semanal, con
frecuencia automatizados.
Evaluacin de los directivos con base en las
metas departamentales y en el desempeo,
establecimiento de recompensas, anual.
Participacin, directrices de benchmarking,
metas six sigma, continuo.
El Balanced Scorecard
FINANCIERA
PROCESO DE
NEGOCIOS
INTERNACION
ALES
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
CLIENTES
Planeacin de recursos empresariales:
FINANZAS Y
CONTABILIDAD
COMPRAS
DISTRIBUCIN
VENTAS
RECURSOS
HUMANOS
INVENTARIO Y
MANUFACTURAS
BASE DE
DATOS
GENERAL
Dos enfoques para la administracin
del conocimiento.
Explcito
Proporciona sistemas de informacin
rpidos, confiables y de alta calidad
para el acceso de conocimiento
codificado y reutilizable.
Tctico
Canaliza la experiencia individual
para proporcionar consejos
creativos sobre problemas
estratgicos.
Enfoque personal-a-documentos
Desarrolla un sistema de documentos
electrnicos que codifica, almacena,
discrimina y permite la reutilizacin
del conocimiento.
Estrategia de
administracin
del
conocimiento
Enfoque persona-a-persona
Desarrolla redes para vincular a la
gente de manera que el
conocimiento tctico pueda
compartirse
Realiza grandes inversiones en
tecnologa de informacin con la meta
de conectar a la gente con
conocimiento codificado reutilizable.
Enfoque de
tecnologa de la
informacin.
Realiza inversiones moderadas en
tecnologa de la informacin, con
la meta de facilitar conversaciones
y el intercambio personal de
conocimiento tctico.
La empresa integrada
PROVEEDOR FABRICANTES
CLIENTES
Cadena
de ventas
al detalle.
Cadena
de ventas
al detalle.
Relaciones Horizontales
Extranet
segura
Extranet
segura
Datos
Compartidos
Datos
Compartidos
Caracterstica clave de las relaciones interorganizacionales
emergentes en comparacin con las tradicionales.
Relacin distante
Uso del telfono y del correo para
realizar pedidos, facturacin y
pagos.
Relacin electrnica interactiva
pedidos, facturacin y pagos por
medios electrnicos.
Comunicacin limitada con el
fabricante.
Mezcla de respuesta telefnica , por
correo, informacin impresa.
Acceso directo al fabricante,
intercambio de informacin en
tiempo real.
Acceso electrnico a informacin
del producto, calificaciones y datos
de servicio del cliente.
Relaciones
interorganizacionales
tradicionales.
Relaciones
interorganizacionales
emergentes.
PROVEEDORES
CLIENTES
Cuando una organizacin decide hacer negocios
en otro pas, los directivos se enfrentan a un nuevo
conjunto de retos.
A pesar de los retos que supone hacer negocios a
escala internacional, la mayora de las compaas
actuales piensan que las recompensas potenciales
sobrepasan los riesgos.
SE ANALIZARA LA FORMA EN QUE LOS DIRECTIVOS DISEAN
SU ORGANIZACIN PARA EL ENTORNO INTERNACIONAL.
3 FACTORES
PRINCIPALES
Que motivan a las compaas a expandirse
internacionalmente.
Economas de escala
Economas de alcance
Factores de produccin de bajo costo.
ECONOMAS DE
ESCALA
Conseguir costos ms bajos mediante la produccin
de un volumen mayor.
Las economas de escala tambin permiten a las
compaias obtener descuentos por volumen de parte
de sus proveedores, lo que disminuye a su vez, el
costo de produccin de la organizacin.
ECONOMAS DE
ALCANCE
El logro de ahorro en los costos mediante la
presencia en muchas lneas de producto.
Las economas de alcance tambin pueden
incrementar el poder de mercado de una compaa
frente a sus competidores.
FACTORES DE PRODUCCON
DE BAJO COSTO
Es la tercera fuerza motivadora mas importante
para la expansin global y esta se refiere a los
factores de produccin.
Muchas compaias tambin acuden a otros pases
para conseguir una fuente de mano de obra barata.
Las 4 etapas de la evolucin
internacional
I.
Local
II. Internacional III. Multinacional IV.
Global
Orientacin
estratgica.
Orientada localmente. Multinacional
orientada a las
exportaciones.
Multinacional Global
Etapa de desarrollo. Participacin
incipiente en le
extranjero.
Posicionamiento
competitivo.
Explosin Global
Estructura. Estructura local, mas
un departamento de
exportaciones.
Estructura local, mas
divisin internacional.
Global, geogrfica del
producto.
Matricial,
trasnacional.
Potencial de
mercado.
Moderado, en su
mayor parte local.
Grande, multinacional. Muy grande,
multinacional.
Todo el mundo.
ENFOQUES
Empresa conjunta este es un conocido enfoque
para compartir los costos de desarrollo de
produccin y penetrar en nuevos mercados.
De consorcios. Grupo de compaas
independientes
Organizacin virtual. Se refiere a un conjunto en
continua evolucin de relaciones de compaas que
existen temporalmente.
DISEO ESTRUCTURAL ACORDE CON LA
ESTRATEGIA GLOBAL
MODELO DE LAS OPORTUNIDADES GLOBALES
FRENTE A LAS LOCALES
Elegir la estandarizacin global o la sensibilidad
ante las necesidades locales.
LA ESTRATEGIA DE GLOBALIZACIN:
Implica que la estrategia de diseo de producto,
manufactura y marketing estar en todo el mundo.
Puede ayudar a una organizacin de manufactura a
aprovechar las eficiencias de las economas de
escala
ESTRATEGIA MULTINACIONAL
Implica que la competencia en cada pas se maneja
sin tomar en cuenta la que se genera en otros
pases.
Modelo para adapatar la estartegia
organizacional a las ventajas internacionales
ESTRATEGIA DE GLOBALIZACIN:
Estructura global de producto
ESTRATEGIA DE GLOBALIZACIN Y
MULTINACIONAL:
Estructura matricial global
ESTRATEGIA DE EXPORTACIN:
Divisin internacional
ESTRATEGIA MULTINACIONAL:
Estructura geogrfica global
0
Fuerzas para la
integracin
global.
Fuerzas para la
sensibilidad
nacional.
ALTA
ALTA
BAJA
BAJA
Divisin internacional
El estatus de la divisin internacional es igual al de
otros departamentos importantes o divisiones dentro
de la empresa.
SE ORGANIZAN CON BASE EN:
Las lneas de producto o funcionales
La divisin internacional se organiza de acuerdo
con los intereses geogrficos.
Tiene su propia jerarqua para manejar los
negocios ( licenciamiento, empresas conjuntas)
DIRECTOR
GENERAL
RECURSOS
HUMANOS
FINANZAS
CORPORATIVAS
INVESTIGACIN Y
DESARROLLO
DIVISIN DE
PRODUCTOS
ELCTRICOS
DIVISIN DE
PRODUCTOS
CIENTFICOS
DIVISIN DE
PRODUCTOS
MDICOS
DIVISIN
INTERNACIONAL
Europa
(ventas)
Brasil
(sucursal)
Medio oriente
(ventas)
Personal (jurdico,
licenciamiento)
Estructura Hibrida
local con divisin
internacional
ESTRUCTURA GLOBAL DE
DIVISIN POR PRODUCTO
Las divisiones por producto tienen la responsabilidad
de las operaciones globales en su rea especfica
de producto.
Es una de las estructuras ms utilizadas a travs de
la cual los directivos intentan alcanzar sus metas
globales.
Estructura de producto parcialmente global
PRESIDENTE
RELACIONES
JURDICAS Y
CORPORATIVAS
IN GENIERA DIRECTOR
FINANZAS Y
ADMINISTRACIN
INTERNACIONAL
COORDINADORES
REGIONALES
GRUPO GLOBAL
DE
COMPONENTES
AUTOMOTRICES
GRUPO
GLOBAL
INDUSTRIAL
GRUPO GLOBAL
DE PRODUCTOS
E
INSTRUMENTOS
GRUPO
GLOBAL DE
MANEJO DE
MATERIALES
GRUPO GLOBAL
DE
COMPONENTES
DE CAMIONES
ESTRUCTURA GLOBAL DE
DIVISIN GEOGRFICA
La estructura global geogrfica divide al mundo en
regiones geogrficas, y cada divisin le reporta al
director general.
Cada divisin tiene un control total de las
actividades funcionales dentro de su rea
geogrfica.
Estructura global geogrfica.
PRESIDENTE Y
DIRECTOR GENERAL
STAFF
CORPORATIVO
DIRECTOR DE
OPERACIONES
DESARROLLO DE
NEGOCIOS
INTERNACIONALES
VENTAS Y
MARKETING
MUNDIALES
DESARROLLO
CORPORATIVO
NORTEAMERICA EUROPA
LATINOAMERICA LEJANO ORIENTE
REGION PACIFICO
DEL SUR
RECURSOS
HUMANOS
FINANZAS
MANUFACTUR
A
MARKETING
RECURSOS
HUMANOS
FINANZAS
MANUFACTURA
MARKETING
RECURSOS
HUMANOS
FINANZAS
MANUFATURA
MARKETING
RECURSOS
HUMANOS
FIANANZAS
MANUFACTURA
MARKETING
RECURSOS
HUMANOS
FINANZAS
MANUFACTURA
MARKETING
ESTRUCTURA
MATRICIAL GLOBAL
La matriz funciona mejor cuando la presin para
tomar decisiones equilibra los intereses tanto de la
estandarizacin de producto como de la
localizacin geogrfica y cuando es importante
que la organizacin comparta recursos.
Estructura matricial global
COMIT EJECUTIVO
INTERNACIONAL
ALEMANIA NORUEGA ARGENTINA/BRASIL ESPAA/PORTUGAL
TRANSFORMADORE
S DE ENERGA
TRANSPORTACIN
INDUSTRIA
DIVISIONES LOCALES O
COMPAAS SUBSIDIARIAS
DIRECTORES
NACIONALES
REAS DE
NEGOCIO
El reto organizacional global.
Necesidad de
integracin
Transferencia de
conocimiento e
innovacin
Complejidad y
diferenciacin
+ En la actualidad todas las compaas deben cambiar
e innovar para sobrevivir.
+Para muchas compaas grandes y establecidas
conservar un espritu emprendedor y continuar en
busca de formas con las que pueda alentar el cambio y
la innovacin para mantener el ritmo de los cambios
del entorno.
ANALIZAR LA FORMA EN QUE LAS
ORGANIZACIONES CAMBIAN Y EN QUE LOS
DIRECTIVOS ADMINISTRAN LOS PROCESOS DE
INNOVACIN Y CAMBIO
Las organizaciones deben funcionar con
rapidez para mantener el ritmo de los
cambios que estn teniendo lugar
alrededor de ellas.
Cambio tecnolgico.
Integracin econmica internacional.
Madurez de los mercados en los pases desarrollados.
Cada del comunismo y de los regmenes socialistas.
Cambios globales, competencia y mercados.
Ms competencia local.
Velocidad incrementada.
Competencia internacional.
Ms amenazas.
Mercados ms grandes.
Menos barreras.
Ms mercados internacionales.
Ms oportunidades.
Cambio tecnolgico.
Integracin econmica
internacional.
Madurez de los mercados en los
pases desarrollados.
Cada del comunismo y de los
regmenes socialistas.
Ms cambios a gran escala en las organizaciones.
Cambio estructural.
Cambio estratgico.
Cambio cultural.
Administracin del conocimiento,
planeacin de los recursos
empresariales.
Programas de calidad.
Fusiones, empresas conjuntas,
consorcios.
Organizacin horizontal, equipos redes.
Nuevas tecnologas, productos.
Nuevos procesos de negocio.
Negocios electrnicos. (e-business)
Organizaciones que aprenden.
El cambio paulatino representa una serie de
progresiones continuas que mantienen el
equilibrio general de la organizacin y muchas
veces afectan slo una de sus partes.
El cambio radical rompe el marco de referencia de
la organizacin y con frecuencia la transforma por
completo.
Progresin
continua.
Parte
organizacional
afectada
Mejoras
tecnolgicas
A travs de la
estructura normal
y procesos
directivos.
Mejoras de
producto
Cambio paulatino. Cambio radical.
Rompimiento de
paradigma
Transformar a la
organizacin
completa
Avance
tecnolgico
Crea una nueva
estructura y
direccin
Nuevos productos
crean nuevos
mercados.
Tecnolgicos
Cambios en los productos y servicios
Estrategia y estructura
Culturales
Visin de
liderazgo.
Entorno internacional
Tecnologa. Cultura.
Estrategia y
estructura.
Productos y
servicios.
El mercado.
1. Ideas
2. Necesidad
3. Adopcin
4. Implementacin
5. Recursos
Creatividad
interna e
invenciones
1. Ideas
2. Necesidades
4. Implementacin 3. Adopcin
5. Recursos
OProveedores
OAsociaciones
profesionales
OConsultores
OInvestigaciones
OClientes
OCompetencia
OLegislacin
ORegulacin
OFuerza de trabajo
Problemas
percibidos u
oportunidades
Organizacin.
Entorno.
Hoy en da, cualquier compaa que no se
desarrolle, adquiera o adapte de manera
continua a nuevas tecnologas; es muy
probable que salga del negocio en pocos aos.
Enfoqueambidiestro
Incorpora estructuras y procesos directivos
apropiados tanto para la creacin como para
la implementacin de la innovacin.
Director
general
OAmpla capacidades
OExplora y desarrolla
ideas nuevas
Departamento creativo
(Estructura orgnica)
OExplota capacidades
OAplica de manera
rutinaria las ideas nuevas
Departamento de
utilizacin
(Estructura orgnica)
Algunas tcnicas utilizadas para las
compaas para mantener un enfoque
ambidiestro son:
OLas estructuras alternantes.
OLos departamentos creativos
independientes.
OLos equipos de riesgo.
OEl espritu emprendedor corporativo.
ndice de xito de un nuevo producto
Para el triunfador, un Nuevo producto tiene que atravesar 3
etapas de desarrollo:
EL PERFECCIONAMIENTO TECNICO, LA
COMERSIALIZACIACION, Y EL EXITO DEL MERCADO.
Razones para el xito de los nuevos productos
El xito estaba relacionado con la colaboracin entre los
departamentos tcnicos y de marketing
De muchas formas, los nuevos productos y servicios son un caso
especial de innovacin debido a que son utilizados por clientes
externos a la organizacin.
El diseo organizacional para alcanzar la
innovacin de nuevos productos implica tres
componentes :
La especializacin departamental
Interconexin de fronteras
Coordinacin horizontal
ENTORNO ORGANIZACIN ENTORNO
Desarrollos
tcnicos.
Necesidades
del cliente.
Director
general
Departamento de
investigacin y
desarrollo.
Departamento
de produccin.
Departamento de
marketing. Coordinacin
Coordinacin
Coordinacin
El rpido desarrollo de nuevos productos se esta
convirtiendo en una arma estratgica importante en
el mercado internacional cambiante. Para mantener
su competitividad, las compaas estn aprendiendo
a desarrollar ideas y convertirlas en productos y
servicios de una manera increblemente rpida.
Todas las organizaciones requieren realizar de vez en
cuando cambios en sus estrategias, sus estructuras y sus
procedimientos administrativos.
El enfoque de centro dual:
Identifica los procesos nicos y asociados con el cambio
administrativo.
Diseo organizacional para la implementacin del
cambio administrativo:
Cambios en las metas, la estrategia, la estructura, los
sistemas de control y personal.
Tipos de innovacin deseada
Estructura
administrativa.
Tecnolgica.
Direccin del cambio
Ejemplos de cambio
Descendente
Estrategia
Downsizing
Estructura
Ascendente
Tcnicas de
produccin
Flujo de trabajo
Ideas de producto
Mejor diseo organizacional para el cambio
Mecanicista Orgnico
Centro
Tcnico.
Centro
Administrativo.
Los empleados deben de aprender a utilizar las
nuevas tecnologas o trabajar de manera efectiva en
una estructura basada en equipos.
Organizacin horizontal y reingeniera:
Adoptar los conceptos de trabajo en equipo y
cooperacin.
Diversidad:
Es la dura realidad de las organizaciones contemporneas.
La organizacin que aprende:
Crear compaas enfocadas en la transmisin de
conocimiento y el aprendizaje continuo.
DO Se enfoca en los aspectos humanos y
sociales de la organizacin para lograr mejorar la
capacidad organizacional de adaptarse y resolver
problemas.
o Intervencin para un grupo grande
o Conjunta a participantes de todas partes de la
organizacin para analizar los problemas
o Formacin de equipo
o Promueve la idea de que la gente que trabaja en conjunto
puede trabajar como un equipo.
o Actividades interdepartamentales
o Los representantes de los diferentes departamentos se
unen en un lugar comn para exponer los problemas o
los conflictos.
Liderazgo para el cambio:
Es el ms adecuado para producir el cambio.
Los lideres que utilizan este estilo mejoran la
innovacin organizacin en forma directa.
N
i
v
e
l

d
e

c
a
m
b
i
o

p
a
r
a

e
l

c
a
m
b
i
o

Paso del tiempo
Compromiso
Aceptacin
Preparacin
Institucionalizacin
Instalacin
Decisin de
implementar
Entendimiento
Conciencia
Contacto inicial
1. Enfoque excesivo en los costos
2. No percibir los beneficios
3. Falta de coordinacin y cooperacin
4. Rechazo a la incertidumbre
5. Miedo a la prdida
1. Establecer un carcter de urgencia para el cambio
2. Establecer una coalicin que gue el cambio
3. Crear una visin y estrategia para el cambio
4. Encontrar una idea que ajuste a la necesidad
5. Desarrollar planes para superar la resistencia al
cambio
Coordinacin con las necesidades y metas de los
usuarios
Comunicacin y capacitacin
Un entorno que ofrece seguridad psicolgica
Participacin e implementacin
Fuerza y coercin
6. Crear equipos de cambio
7. Impulsar a los campeones de ideas.