Jan Carlzon

Bailinger Publishing Company

Jan Carlzon, el Presidente de SAS, es reiteradamente
citado por Peters y Waterman (En busca de la excelencia
), Peters y Austin (Pasin por la excelencia ) y Naisbitt
y Aburdene (Reinventando la empresa). Es el hombre
que di la vuelta a SAS en un tiempo record.
Las ideas fundamentales que Jan Carlzon llev a la
prctica con xito son pocas, claras, firmemente credas y
aplicadas:
* un mercado cada vez ms competitivo requiere pasar
de una orientacin al producto a una orientacin al
cliente, ofreciendo un servicio de calidad.
* esta exigencia implica cambios organizativos impor-
tantes, centrados en una ampla delegacin de facultades a
las personas que contactan con los clientes en los que llama
el momento de la verdad
* slo delegando al mximo en la lnea puede garanti-
zarse una respuesta gil y rpida, a las necesidades de los
clientes.
* la funcin de los altos niveles se cie a asegurarse una
visin global a largo plazo, a motivar al personal para que
acte libremente.
* es un error la obsesin por la reduccin del gasto: hay
que rentabilizarlo, suprimiendo todo lo que no sirva
para atender mejor al cliente y aumentando lo que puede
generar mejor servicio y, por tanto, ms ingresos.
El libro de Jan Carlzon (como los de Sloan, Iacocca, o
Geneen) es una narracin de experiencias e ideas persona-
les, con mltiples ancdotas que lo hacen muy ameno y
que ilustran con rigor su filosofa.
El papel de la estrategia, la misin de lder, la organiza-
cin plana, la importancia de asumir riesgos y de saber
comunicarse, las relaciones con los sindicatos y el Consejo,
la necesidad de medir resultados incluso no econmicos y
de premiar al personal, son los tpicos que Jan Carlzon
describe con sencillez y claridad.
En el xito de Jan Carlzon hay que contar con la visin
de Kurt Nicolin, el hombre que lo eligi, una figura empre-
sarial esplndida como lo demuestra su idea del avin de
los aos 90, una idea enormemente creativa. Por cierto que
las referencias directas a la creatividad en el libro son esca-
sas: pero toda la actuacin de Jan Carlzon es enormemente
innovadora.
Como dice Tom Peters en su introduccin, este libro no
es slo para compaas areas. No es un libro para lberia,
Aviaco, o para la Renfe: es para toda la empresa, en espe-
cial para la Banca y Cajas, las companas de seguros, los
almacenes grandes y pequeos.
A mi juicio, la nota esencial de Jan Carlzon es su valor.
Nadie ha arriesgado ms en delegar, ni en invertir en mar-
keting. No es un libro para timoratos. Es un libro que
cuenta una apasionante historia de tntes heroicos,
escrita por alguien que se atrevi a llevar a cabo,
sin temblarle el pulso, los principios de gestin
que se explican en las escuelas de negocios.
EL MOMENTO
DE LA VERDAD
Moments of Truth
L. 0011
realizado por
ANDRS
FERNNDEZ ROMERO
Resumen de la obra
L
a pasajera de un avin rasga una
media con un saliente de un asiento.
La azafata no puede arreglar el asiento: no
tiene herramientas. Informa a la oficina, en la
que el departamento correspondiente se
entera una hora ms tarde, y dicta una ins-
truccin: Reparen cuanto antes.Y se repa-
rar ... despus de 10 medias rasgadas ms.
La respuesta de Jan Carlzon a esto: sal-
tarse las barreras horizontales de la comu-
nicacin; hacer que los mandos intermedios
(contratados para garantizar que las ins-
trucciones se cumplan) pasen de ser admi-
nistradores, a lderes y colaboradores del
personal de lnea que sirve al mercado y a
los clientes.
Los 15 segundos de contacto del
personal de lnea (del empleado del
mostrador a la azafata) con el cliente
fijan en ste la imagen de la empresa: es lo
que llama Carlzon, El momento
de la verdad.
Carlzon dirigi Vingresor, un tour ope-
rator, y en 1978, a la edad de 36 aos fu
Presidente de Linjefiyg, la compaa de vue-
los domsticos sueca, antes de pasar a SAS,
en 1.981. SAS, tras 17 aos consecutivos de
beneficio, perdi 30 millones de dlares en
1979 y 1980.
La gente esperaba en SAS al llegar
Carlzon ms reducciones de costes y bajas
de tarifas pero, en cambio, cre Euroclass ,
un servicio de primera clase para ejecutivos.
SAS fue la primera en Europa en puntualidad
y en un ao logr alcanzar la rentabilidad
mientras el resto de las aerolneas interna-
cionales perdan en 1984 dos mil millones
de dlares.
Segn Carlzon estamos en una era
orientada al mercado y al cliente y ello
implica cambios organizatvos. El personal
de lnea y el servicio son las palancas del
xito, pasando de un enfoque al avin, como
activo fsico, al cliente. Carlzon echo nafta-
lina a los Airbuses y 747 y volvi a los anti-
guos y menos eficientes DC-9 que suminis-
traban la flexibilidad necesaria para servir
mejor al cliente de empresa.
Invirti 50 millones de dlares en 147
p royectos de mejora cuando an tena
nmeros rojos; redujo al mnimo los costes
que no incidan en el nico y simple objeti-
vo de servicio. Por ejemplo, dispers en
otras unidades a 40 personas de un servicio
central de anlisis de mercados. En cambio,
mejor los uniformes, deleg atri-
buciones y anim a la gente a que
no fuese nunca el no una res-
puesta.
Adems de la delegacin, el lide-
razgo es el otro ingrediente del
xito, estimulando la intuicin, el entusias-
mo. Los pensadores analticos son general-
mente muy malos tomando decisiones y
aplicndolas. Los nuevas lderes son
dspotas ilustrados, con una visin
clara y concisa, y capacidad de comuni-
cacin muy desarrollada.
Una segunda fase fu la mejora
de la eficacia, pero no mejorando los
activos fsicos. Es un tema de personal, otra
vez, achatando al mximo la pirmide. En
USA primero es el hardware, luego la
organizacin. No para Carlzon. La automati-
zacin no salva a una fbrica con obreros
desmotivados; ni la informatizacin a un
banco donde cada da hay que lanzar nuevos
productos y servicios.
El momento de la verdad, es un libro
para las empresas de transporte areos, los
bancos, las empresas de confeccin, y los
que fabrican mquinas herramientas... una
m a r avillosa contribucin para re d e f i n i r
nuestras organizaciones ante el nu evo
mundo que se nos presenta.
2
0. LA INTRODUCCION DE TOM PETERS
1. EL MOMENTO DE LA VERDAD
R
oy Peterson, un ejecutivo ame-
ricano, de viaje por Suecia se da
cuenta al registrar su vuelo en elaeropuerto
que ha olvidado su billete en el hotel. El
empleado de SAS le entrega la tarjeta de
embarque con un ticket provisional, enva
un coche al hotel y recoge el billete que da
a Peterson antes de que salga el vuelo.
En una lnea rea tradicional, la respues-
ta sera sin billete no hay vuelo. El cambio
lo consigui Carlzon en 6 aos, con la filo-
sofa de que el mayor activo de la
empresa son unos clientes satisfe-
chos. En SAS se piensa que la empresa es
la suma die los aviones, las instalaciones de
m a n t e n i m i e n t o, las oficinas, los pro c e d i-
mientos administrativos. Pero para los clien-
tes, la idea de SAS se obtiene por el contac-
to personal con el personal de lnea.
El ltimo ao, cada uno de los 10 millo-
nes de clientes contactaron con unos 5
empleados, a una media de 15 segundos,
cada ve z . Estos 50 millones de
momentos de la verdad deter-
minan si SAS triunfar o fracasar
como empresa. Si estos 15 segundos de
oro de contacto del personal (agentes de
ventas de billetes, personal de vuelo, repar-
tidores de maletas, etc.) con el cliente se
pierden, se ha perdido la oportunidad de
conseguir un cliente fiel.
En la organizacin tradicional, el equipo
de alta direccin (Presidente y lo Director
General, Director de Finanzas, Produccin,
Ventas, expertos todos) controla las opera-
ciones tomando las decisiones precisas, que
son trasladadas al personal de lnea a travs
de los mandos intermedios, que transfor-
man las decisiones en i n s t r u c c i o n e s .
Pero son mandos, slo son mensajeros
de decisiones tomadas arr i b a . Los de
abajo, los que tienen contacto con
el pblico, los que saben ms de las
operaciones, son irnicamente los
que no tienen ningn poder.
Pero el mundo ha cambiado, las naciones
occidentales industrializadas ya no estn
protegidas por sus tradicionales ventajas
competitivas, sobre todo de producto. Hoy
existe una economa de serv i c i o s , d e
orientacin al cliente. Hoy la organizacin
tiene que ser descentralizada, achatada,
horizontal. Estos cambios, sin embargo, tie-
nen que hacerse desde el alto nivel, que ha
de ser lder, saber comunicar. No sirve ser
un decisor aislado, autocrtico. Tiene que
ser visionario, estratega, informador, maes-
tro e inspirador.
3
2. LOS CAMBIOS DE VINGRESOR Y LINJEFLYG
Vingresor
E
n 1974, a los 32 aos de edad y 6 de
experiencia empre s a r i a l , J a n
Carlzon fu nombrado Presidente de
Vingresor, filial de SAS, que organiza y vende
viajes (tour operator) y cuenta con 1.400
empleados. Al principio, desde el despacho,
se limit a dar instrucciones a sus subordi-
nados dire c t o s . Supona que todos en
Vingresor esperaban que l fuese el que
mejor hiciese las cosas y, por tanto, tomase
todas las decisiones, y las tom, con muy
poca experiencia, conocimiento e informa-
cin.
En la empresa se le conoca como el
Chico Ego (Ego Boy era un famoso
caballo de carreras, pero el mote le iba
bien).
Un colaborador sugiri a Jan Carlzon
que cambiase su estilo de direccin, no su
personalidad. No esperaba la empresa que
Jan Carlzon tomase todas las decisiones,
sino que crease el clima adecuado para que
los dems hiciesen mejor su trabajo.
Vingresor estaba perdiendo dinero (cri-
sis del petrleo de 73/74). Haba que hacer-
la rentable. El beneficio de un tour opera-
tor es sobre todo cuestin de costes. En
vez de una poltica de reducir o empobre-
cer los servicios, se sigui la de reducir los
costes. De 210.000 clientes, 40.000 tenan
descuentos especiales. Decidi abandonar
40.000 contratos y reducir costes para que
la empresa fuera rentable con slo 170.000
clientes. Al mismo tiempo, reestructur la
organizacin hacindola ms flexible y sur-
gi ms demanda que hizo que, en el primer
ao de la presidencia de Jan Carlzon alcan-
zara Vingresor el beneficio ms alto de su
historia.
Lnjeflyg
Jan Carlzon fu 4 aos Pre s i d e n t e
Ejecutivo de Vingresor y le ofrecieron luego
la Presidencia de Linjeflyg (LF), otra filial de
SAS dedicada a vuelos nacionales. Pero al
principio la rechaz porque no le motivaba.
LF transporta a Estocolmo gente que vuel-
ve a su ciudad de origen en el da, a tarifas
polticas (coste similar a cualquiera que sea
otro aeropuerto) y por tanto todo lo que
haba que hacer era tratar de llenar al mxi-
mo los aviones, al ms bajo coste posible.
El Presidente del Consejo de LF recu-
rri a Curt Nicolin, Consejero y famos-
simo empresario sueco, que llam dos veces
a Jan Carlzon, quien rehus.
Por ltimo Nicolin se le present en el
despacho y le plante la cuestin crudamen-
te: LF estaba perdiendo dinero y necesitaba
a alguien que aceptase el reto y la oportuni-
dad de desarrollar como dire c t i vo. J a n
Carlzon acept.
Jan Carizon, en el pimer da de su nuevo
trabajo, reuni a todos los directivos en el
hangar ms grande de la compaa, se subi
a una escalera y dijo:Perdemos dinero... No
s nada sobre LF.. No puedo salvar a esta
empresa solo... Tengo ideas... pero son uste-
des los nicos que me pueden ayudar.. . Los
directivos salieron motivados de la reunin.
Cuando Jan Carlzon lleg a LF, el tema
ms discutido era el uniforme de las azafa-
tas. Pero LF haba perdido 3 millones el ao
anterior, la tasa de ocupacin del pasaje era
del 50% y la meda diaria de horas de vuelo
era de 4,8 (7 era la media internacional). El
90% de los clientes eran hombres de nego-
cios y las tarifas venian determinadas por el
tamao de la flota, consecuencia de la pol-
tica adoptada de que tena que haber cada
da laborable un vuelo a Estocolmo y las
grandes ciudades de Suecia.
Sin perder el objetivo de beneficio, la
empresa estaba obsesionada por lograr una
c o b e rtura nacional. P ri m e ra poltica
para conseguir beneficios: es difcil
hacer dinero con un avin en tie-
rra. Haba que aumentar el nmero de vue-
los y, para ello, el de pasajeros. No poda
aumentar el nmero de viajeros por nego-
cios, pero s hacerles que dejasen el tren o
el coche por el avin y la forma de conse-
guirlo era ofrecer ms vuelos.
Como los pasajeros que no viajen por
negocios pagan ellos sus billetes, la forma de
hacerles volar, en vez de estarse en casa o
tomar el tren o el coche era ofreciendo
tarifas ms bajas. A pesar del consejo de un
consultor americano, decidi bajar las tarifas
a la mitad en los vuelos con poca ocupacin.
La estrategia global de LF tena 4
puntos dentro del enfoque global de trans-
formarla de orientada al producto a
orientada al cliente.
1 Utilizar mejor los activos fijos (que
estuvieran los aviones en vuelo ms
horas al da).
2 Transformar a LF en la primera
aerolnea del mundo en servicio al
pasajero.
3 Distribuir re s p o n s ab i l i d a d e s
en el mayor nmero posible de per-
sonas en la organizacin.
4 Orientar los recursos admi-
nistrativos en una direccin ms
orientada al beneficio.
Cuidar a la organizacin como un cora-
zn cuyas aurculas generasen ingresos, y los
ventrculos produjesen gastos. La idea bsi-
ca: dejar al mercado que indicase lo que LF
debiera producir y vender. El cambio
financiero-econmico se bas en
aumentar los ingresos, no en redu-
cir los costes.
Celebr una reunin con el staff de
Estocolmo. Justific que el paso de Suecia de
una sociedad rural y esttica a otra vital y en
expansin planteaba otra necesidad de via-
jes. Present el concepto, el nuevo organi-
grama, los nuevos horarios y tarifas, e inclu-
so los anuncios (El amor est en el aire).
El primer da de nuevos vuelos y tarifas en
el aeropuerto de Brornma (Estocolmo), los
empleados de LF daban la bienvenida a los
p a s a j e ros a la N u eva Lnea A re a
Domstica entregndoles una rosa roja.
El nmero de pasajeros creci como la
espuma y no slo hombres de empresa, sino
tambin jvenes, jubilados e incluso familias.
El xito se bas en la reduccin drstica de
tarifas. Para llenar los aviones a las horas
intermedias de da, las tarifas tenan que ser
muy bajas. Tenan que aumentar el presu-
puesto de publicidad. Qu riesgo financiero
se asuma? Era tan enorme que Jan Carlzon
no complet los clculos y se bas en su
intuicin. Toda Suecia a mitad de precio
era el mensaje. Los billetes abiertos los
redujeron en un 60/80% a cualquier destino.
Invitaron a SAS a unirse a la idea para
sus vuelos domsticos. SAS dijo que la reba-
ja de tarifas (que ya eran del 50% para jve-
nes) a 100 coronas producira un aumento
de 3.000 a 5.000 pasajeros adicionales, cifra
no suficiente para cubrir los descuentos. LF
lo hizo por su cuenta.
El primer verano consiguieron con su
a nuncio del billete de 100 coro n a s
125.000 pasajeros ms Razn? Psicolgica:
nadie sabe bien qu es un descuento del
50% (el anuncio de SAS,Y50) pero s lo que
es un billete de 100 coronas (anunciado as
por LF).
Otra accin: se serva en los vuelos
matinales una taza de caf y un bollo (a un
coste de 400.000 dlares ao). Todo el
mundo se quejaba de la calidad. Lo suprimie-
ron y ofrecieron un desayuno completo por
2 dlares (la mitad que en el tren), lo que
dejaba un beneficio de medio dlar por ser-
vicio. Muchos ya haban desayunado en casa,
pero estaban dispuestos a pagar un dlar
por slo un caf y un bollo.... que antes era
gratis.
El personal auxiliar pidi permiso para
vender chocolatinas, perfumes y otros pro-
ductos, en vuelo. Se les concedi, dndoles
una comisin pero trasladando a ellos las
responsabilidades financieras del proyecto.
Resultado: en un ao, las tarifas bajaron
un 11%, los ingresos pasaron de 84 a 150
millones y, sin ningn avin ms, aumentaron
el nmero de pasajeros en un 44% simple-
mente teniendo ms tiempo los aviones en
el aire.
No se hubiera podido conseguir sto
con la forma tradicional de trabajar, con el
primer nivel dando instrucciones: los planes
no podran haberse ejecutado en tan poco
tiempo. Muchas de las ideas puestas
en prctica procedan de los pro-
pios empleados, que dedicaro n
4
E
n 1980, tras dos aos en LF Jan
Carlzon fu nombrado Director de
Operaciones de SAS, cuya propiedad es de
los Gobiernos de Suecia, D i n a m a rca y
Noruega y de accionistas privados, cuando
estaba en el segundo ao consecutivo de
prdidas, despus de 17 aos de beneficios.
En Vingresor hubo que reducir
costes, ante un mercado decaden-
t e. En Linjefiyg los costes eran
f i j o s, y haba que au m e n t ar lo s
i n gresos (reduciendo tari fas y
aumentando el nmero de vuelos).
En SAS era diferente.
Cuando el mercado se contrajo, los
directivos de SAS se concentraron en redu-
cir costes. En los 30 aos, desde la 11
Guerra Mundial a la crisis del petrleo, SAS
oper en un entorno estable con poca com-
petencia, la nica variable en la ecuacin
eran los costes.
La tctica seguida era la normal: reduc-
cin idntica de costes en todas las activida-
des y todos los departamentos. Esto condu-
ce a recortar tambin las propias ventajas
competitivas. Los efectos internos fueron
serios: los miembros del staff fueron socava-
dos en sus iniciativas y, en ltimo trmino,
ninguno se senta responsable de reducir
costes.
Se impuso Jan Carlzon una con-
dicin:
no alcanzar beneficios vendien-
do aviones, como se vieron obliga-
das a hacer por aquella poca otras
c o m p anas areas. Conseguira
beneficios suministrando el mejor
servicio del mercado.
Jan Carlzon comprob que no se podan
reducir ms los costes: sera como frenar a
fondo un coche parado. Haba que crear una
nueva estrategia empresarial, obtener bene-
ficios en un mercado de rendimiento cero.
La estrategia fu ser la mejor lnea
area del mundo para el directivo
que viajaba frecuentemente.
La idea no era original (las compa-
as areas saben que es el nico segmento
que paga tarifas completas). Lo origi-
nal fu la forma de alcanzar el obje-
tivo.
Dejaron de considerar a
los gastos como un mal que
haba que evitar, y empeza-
ron a considerarlos como
re c u rsos para mejorar la
competitividad. Se preguntaron
Se necesita este gasto para servir
al segmento de directivos de empre-
sa? De no necesitarse se suprima.
Si se necesitaba, estaban preparados
para gastar ms y hacer as a SAS
ms competitiva. Decidieron ser un
1 % mejor en 100 cosas, que un
100% en una sola cosa.
Propuso al Consejo una inver-
sin adicional de 45 millones de
dlares y aumentar en 12 millones los cos-
tes operativos anuales en 147 proyectos
que iban desde una campaa de puntualidad
a mejorar la central de trfico de
Copenhague, a cursos de atencin al cliente
a ms de 12.000 personas, o a poner, de
nuevo, una aceituna en el martini servido a
bordo. El Consejo se mostr entusiasta,
pese al alto riesgo, a las pocas semanas nom-
br a Jan Carlzon Presidente del Grupo
SAS.
Con rigor se aplic la eliminacin de lo
que no conduca al objetivo de servir al seg-
mento de mercado bsico: se suprimi un
departamento para fomentar el turismo, y
5
3. EL CAMBIO EN SAS
tiempo y esfuerzos extras. Lo que
les haca trabajar era que com-
prendan sus metas y el plan a
largo plazo.
En los anuncios, LF se comparaba con SJ,
los ferrocarriles suecos. Esto era anormal. El
Presidente de SJ, llam a Jan Carlzon para
que los interrumpiera, pero Jan Carlzon le
dijo que iba a quitarle los clientes. SJ anun-
ci una campaa en contra. Al cabo de un
ao de dura competencia, el Presidente de
SJ le dijo: Sus anuncios comparndose con
SJ son lo mejor que nos ha podido haber
ocurrido. Todo el mundo aqu est diciendo
que hay que demostrar que los trenes son
mejor que los aviones.
otro para ayudar a la industria aeronatica.
Se suprimi uno de investigacin de merca-
do: las decisiones se tomaban por la gente
que estaba constantemente en contacto
con el mercado.
Lo mismo pas con el papeleo. Se
suprimieron todos los informes. Luego se
mantuvieron algunos que se consideraron
imprescindibles.
Pocas ideas eran nuevas, algunas ya exis-
tan en forma de un estudio o memoran-
dum. Por ejemplo, se haba hablado mucho
en SAS de crear una clase especial para eje-
cutivos (Business Class): Air France, British
Airways y KLM ya la tenan.
En los vuelos europeos suprimieron la
primera clase y cre a ron la E u ro c l a s s ,
haciendo notar la diferencia con otras cla-
ses: paneles de separacin en los aviones;
salas especiales en los aeropuertos con tel-
fonos y telex; mostradores de facturacin
distintos; ms rpidez en el chequeo; servi-
cio de comidas a bordo antes; primeros en
salir y ltimos en entrar en el avin; bebidas,
peridicos y revistas gratis.
El plan era alcanzar (desde una prdida
de 20 millones de dlares), unos beneficios
de 25 millones el primer ao, 40 el segundo
y 50 el tercero. Consiguieron 80 millones el
primer ao. En 3 aos el nmero de pasaje-
ros sin descuento se increment un 23%. En
Agosto del 83, Fortune la design la mejor
compaa area para hombres de negocios
en el mundo y Ar Transport World, la
compaa area de ao.
Sin embargo, el beneficio no era lo ms
importante. Hubiera podido lograr ms de
80 millones reduciendo an ms los costes.
Pero hubiera sido una solucin a corto
plazo. Hubiera dejado a SAS con pasajeros
insatisfechos, personal desmoralizado, y una
parte de mercado an ms pequea. Lo
ms importante es que haban alcanzado su
nivel de rentabilidad invirtiendo en el mer-
cado, en la clientela y los empleados. Haban
conseguido un importante conjunto de
recursos para el futuro.
6
4. PROFESION: LIDER
E
n el verano de 1987, Jan Carlzon
decidi tomar dos semanas de
vacaciones. Nada ms llegar a la casa de
veraneo el telfono empez a sonar.
Naturalmente tena pocos datos para tomar
d e c i s i o n e s . A los dos das volvi a
Estocolmo. Al verano siguiente, un perido-
co sueco le pidi una entrevista sobre el
tema tomarlo con calma. Jan Carlzon
acept con la condicin de que fuera publi-
cado una semana antes de las vacaciones.
En la entrevista, Jan Carlzon explic que
las decisiones tienen que ser tomadas en
cada nivel de responsabilidad, no arriba, y
que mont una organizacin sobre esa
base. Ahora voy a tomar cuatro semanas
de vacaciones y si el telfono no suena es
que he tenido xito. Si suena, es que me he
equivocado, o en hacer comprender estas
ideas, o en reclutar a mis directivos. Se fu
de vacaciones y, sorprendentemente, el tel-
fono no son (tal vez en parte por la entre-
vista), pero el hecho es que la organizacin
funcion, aunque algunas decisiones (toma-
das con ms elementos de juicio que a dis-
tancia) no le gustaron a Jan Carlzon.
Un lder no se nombra porque
conoce todo y puede tomar todas
las decisiones, sino porque puede
crear las condiciones para que el
trabajo se haga, y los sistemas que
le permiten delegar la responsabi-
lidad de las operaciones diarias.
En el pasado no se conceba que un
Presidente pudiese tomar cuatro semanas
de vacaciones. No he tomado vacaciones
en cuatro aos era una prueba de que se
era imprescindible y se tena un firme con-
trol. El jefe era una mquina de tomar deci-
siones, los empleados le suministraban los
datos y soluciones alternativas. Adoptamos
la alternativa 23. Era el nico que tena una
visin global.
Pareca que as asuma la responsabili-
dad. Pero no es verdad. No asuma la res-
ponsabilidad de la tarea crucial: garantizar
que se alcanza la visin global de la empre-
sa. Sus decisiones se tomaban sin tiempo
para investigar cada tema y emitir un juicio
f u n d a d o. Muchas decisiones dejaban de
tomarse, y los de abajo no se atrevan a
tomarlas por su cuenta.
La tarea de lder es formular
una estrategia global que se adap-
te a los objetivos de la empresa;
c o m u n i c ar esta estrategia al
Consejo, los empleados y los sindi-
catos; dar atribuciones al personal
de lnea para que no teman usar su
autoridad; crear una organizacin
y unos mecnismos de contro l .
Esto es ms duro y difcil que
tomar decisiones.
Al principio de la presidencia de SAS, Jan
Carlzon cometi un error. Llam al respon-
sable de las actividades de carga de mercan-
cas y le dijo: Lo que quiere el mercado es
un servicio puerta a puerta. Desarrllelo,
llmele Eurocargo y coordnelo con Euro-
Class. Obedeci pero fu un fracaso. A Jan
Carlzon le faltaba conocimiento sobre esta
rea de negocio, completamente diferente
del servicio de pasajeros.
Un directivo no tiene que tener un
conocimiento especializado. Jan Carlzon es
Presidente de una gran lnea area, pero no
sabe pilotar un avin, ni repararlo, ni nadie
espera que lo haga.Tiene que tener cualida-
des ms generales: Buen sentido de los
negocios, relacionarse bien con individuos y
grupos dentro y fuera de la empresa. Tiene
que tener un enfoque de helicptero
sobrevolar los detalles y tener una visin
global del campo.
El lder tiene que comprender y
dirigir los cambios. No slo tiene que
gestionar las finanzas, la produccin, la tec-
nologa, sino tambin los recursos humanos,
estimular la flexibilidad y la innovacin, tiene
que saber escuchar, comunicar y educar. Ser
una persona inspiradora y expresiva que
cree la atmspera adecuada, en vez de
tomar decisiones.
Estas cualidades se consideran
femeninas (en la vieja sociedad rural la
mujer se haca cargo de la familia y de las
relaciones en el pueblo). La intuicin y la
sensibilidad son rasgos esenciales para el
directivo, pero que no pueden adquirir de la
noche a la maana. Esto abre muchas posi-
bilidades a la mujer en las empresas. En
muchos aspectos el lder tiene que ser un
dspota ilustrado. Tiene que transmitir la
misin de la empresa a todos. Ha de exigir-
les, al menos, lealtad a las personas, sino ten-
dr que apartarlos.
Jan Carlzon piensa que no se puede lla-
mar a esto democracia industrial en su
forma ms pura. A todos hay que dar-
les la oportunidad de presentar sus
ideas y puntos de vista, pero no
todos pueden estar implicados en
tomar todas las decisiones.
En el ftbol, el entrenador es un lder
cuya tarea es seleccionar los jugadores ade-
cuados, que el equipo salga al campo en la
mejores condiciones. Ya en el campo, tiene
autoridad para dar rdenes y cambiar el
juego y los jugadores. Pero lo que importa
son los jugadores, cada uno de los cuales es
su propio jefe durante el partido. Imagnese
una situacin en que un jugador, ante una
portera vaca, abandona el baln para ir al
banquillo y esperar rdenes. No slo no
metera el gol sino que se perdera el parti-
do.
Un lder no se orienta al poder o a las
relaciones sociales, sino a los resultados. La
p rensa escandinava divulg que Jan
Carlzon no gener todas las ideas que con-
dujeron a SAS al xito. Esto es lo que Jan
Carlzon hizo: fomentar la creatividad de la
gente mediante la descentralizacin. N o
importa de quin procedan las buenas ideas.
Lo importante es que den resultado.
7
5. FORMULAR LA ESTRATEGIA
H
ace tiempo que Jan Carlzon dis-
cuti con el Presidente de una
compaa americana de aviacin la cons-
truccin conjunta de una terminal para ligar
los respectivos vuelos y moviento de pasa-
jeros. SAS estaba decidida a invertir 60/70
millones de dlares en el mejor terminal del
pas para pasajeros, pero los americanos no
queran construir palacios lujosos, sino un
bunker.
Pero despus visit a Bob Crandall,
Presidente Ejecutivo de American Airlnes
para ver cmo haba hecho frente a la des-
regulacin. Crandal habl del posiciona-
miento de la empresa en el mercado, de la
construccin de un sistema de informacin
y comunicaciones, de cmo se relacionaba
con los sindicatos, de cmo inverta el 30%
de su tiempo comunicndose con los
empleados.
A Jan Carlzon le extra que en 2 horas
de conversacin no hubiera mencionado ni
una sola vez los aviones y le pregunt qu
tipo de aviones estaban comprando por
entonces Aviones! De qu me habla?
Nosotros compramos todo lo que hace
falta para hacer negocio.
Amercan Airlines comprendi que para
sobrevivir en un mercado no protegido hay
que pasar de enfoque al producto, al enfo-
que de mejor servicio a los clientes. Para
ello evalu el clima interno y las necesida-
des de aquellos, estableciendo despus
metas y estrategias, y no al revs. Hay que
preguntarse, desde el punto de vista del
cliente, en qu negocio se est Est SAS
en el negocio de las lneas areas?
O en el de transportar personas
de la forma ms segura y eficiente
posible? Obviamente la respuesta
es la segunda.
Si Ford y General Motors piensan que
estn en el negocio del automvil, concen-
trarn sus esfuerzos en el diseo, la aerodi-
nmica y el ahorro de combustible en el
coche. Pero si estn en el negocio del servi-
cio de transporte terrestre, pueden no ven-
der solamente coches. Tendra sentido,
desde el punto de vista del cliente, vender
una tarjeta de plstico garantizando contar
con un coche para desplazarse en cualquier
momento de cualquier lugar a otro.
Cuando se pide un taxi no se pide
un Mercedes o un Ford: lo que se
pide es un servicio de transporte.
Los Bancos ya no estn en el negocio de
manejar slo billetes y monedas: gestionan
tambin los flujos de informacin sobre
transacciones econmicas.
Una vez definido en qu negocio
se est, hay que determinar qui-
nes son los clientes y qu quieren.
En Vingresor se dieron cuenta de que eran
las personas mayores, y formularon una
estrategia para conseguirlo. Pensaron que
tenan miedo de ir al extranjero solos y que
queran estar en hoteles solo con ciudada-
nos suecos, con apartamentos para atender
a las amistades adquiridas en el viaje, con
una cocina equipada con caf y cafeteras
suecas.
Supusieron que las guas tenan que
tener alguna formacin mdica y ser como
enfermeras; hicieron acuerdos con restau-
rantes prximos para servir comidas sue-
cas, y supusieron que preferan excursiones
para ver paisajes a estar en la playa toman-
do el sol (Jan Carlzon cuenta el fracaso de
este enfoque con unos turistas suecos en
C a n a r i a s : queran play a s , otras comidas,
etc.). Esto es lo que sucede cuando las deci-
siones se toman en los despachos de los
altos jefes y no se consulta a los conducto-
res de autobuses o al personal de las agen-
cias.
El tercer paso es fijar los objetivos, que
no deben ser complicados y estar orienta-
dos al cliente. Cuando SAS decidi ser la
mejor lnea area para hombres de nego-
cios, acababan de recibir 4 Airbuses (120
millones de dlares) y estaban pedidos
otros 8. Estos aviones (240 asientos), pue-
den operar con un coste un 6% ms bajo
que los DC-9 (110 asientos), pero slo lle-
nndolos. Se compraron pensando que la
ocupacin aumentara de un 6 a un 9%
anualmente. Pero la nica forma de ocupar-
los totalmente era haciendo una parada a
Copenhague en los vuelos a otras ciudades
de Europa. Lgicamente los hombres de
empresa preferan un vuelo sin escalas. Por
eso Jan Carlzon orden poner en naftalina
los Airbuses y usar en su lugar los DC-9.
Las preferencias de los clientes cambian.
En el ao 60 los suecos slo iban a Ro o a
Chicago en SAS. Ahora, un ejecutivo escoge
la lnea cuyo horario le conviene. Los DC-9,
g e n e r a l m e n t e, se llenan mejor que los
Airbuses o 747. Otras compaas tienen la
costumbre de cambiar su flota por aviones
ms modernos, por principio. Si bien en los
aos 70, la vida econmica de la flota era
mayor que su vida tcnica (era ms rentable
cambiarlos cuando an podan seguir volan-
do), a los 80 es justo al revs.
Lufthansa, por ejemplo, haba invertido
600 millones de dlares en una flota de 737
que, en vez de 2 asientos a un lado y 3 al
otro como el DC-9 tena 3 a cada lado. 0
sea, el doble de asientos.... del medio; y qu
pasajero quiere el asiento de medio? El 737
era la mejor alternativa tcnica, no desde el
punto de vista del pasajero.
Pero el DC-9 no sera eterno. Haba que
disear un nuevo modelo, el Avin 3 P
(Passenger Pleasing Plane el avin que
satisface al pasajero). Visitaron, con Curt
Nicolin, el Presidente de Consejo, la fbrica
Boeing en Seattie. Nicolin dijo: El avin
tiene forma oval. La cabina est en la parte
ancha. Slo el 50% es para los pasajeros. Si
la ponen detrs los pasajeros tendran el
80% del espacio. En principio hubo escepti-
cismo pero este es el enfoque de un acuer-
do con la Boeing para los aviones de los
aos 90, justo cuando SAS tendr que reti-
rar los D 9.
O t ro ejemplo de atencin al
diente (negativo) es la forma de
situar los aviones en los aeropuer-
tos. Los ponen cerca de hangar de mante-
nimiento (el lugar ms apropiado .... desde el
punto de vista del avin). Se ha visto quejar-
se a directivos de empresa por tener que
cambiar de sala de espera, en el aeropuerto
de Copenhague. Los aviones no se quejan
nunca. .
SAS recibi permiso para una lnea al
Japn sobrevolando Siberia. Alguien sugiri
que, en el viaje de vuelta, el avin hiciese
escala en Anchorage, con lo que los turistas
japoneses llegaran a Estocolmo a primera
hora, y podran visitar la ciudad el primer
da, ahorrndose una noche de hotel. Fu
una buena idea, pero no encajaba con el
objetivo estratgico de SAS, el directivo de
empresa. No quieren llegar a una reunin
cansados, por la maana. Prefieren ahorrar 5
horas ms de vuelo y dormir comdamente
en el hotel.
Esto no es un enfoque contra el turismo.
Al contrario. Gracias a la ocupacin de los
aviones con hombres de empresa, SAS tiene
hoy las tarifas en clase turista ms bajas de
Europa.
8
6. ACHATAR LA PIRMIDE
H
ace pocos aos, el Director de la
Oficina de SAS en Sttutgart se fij
3 metas: reducir costes sin sacrificar la cali-
dad del servicio, aumentar la eficiencia de su
personal y dar ms flexibilidad a la estructu-
ra organizativa. Haba dos oficinas una en el
centro de la ciudad, otra en el aeropuerto.
Slo un avin de pasajeros con destino a
Copenhague que llegaba por la noche y sala
a la maana siguiente, y otro de carga por la
noche. El director decidi cerrar la oficina
de la ciudad y ense a todos a hacer todo
tipo de trabajos. Ahora, el personal comer-
cial se ocupa tanto de los pasajeros como
de la carga. Todos atienden al telfono, ven-
den billetes, registran pasajeros, gestionan
los problemas de los clientes y se ocupan de
la carga. La oficina cuesta menos porque hay
un local menos y el personal est ms ocu-
pado.
El trabajo es ms distrado al ser ms
diverso y probablemente el servicio haya
mejorado porque la organizacin es ms fle-
xible. El ejemplo ilustra lo que sucede cuan-
do se achata la pirmide, es decir se elimi-
nan escalones jerrquicos para poder aten-
der directa y rpidamente a las necesidades
de los clientes.
Cuando surgen problemas, cada emplea-
do tiene autoridad para analizar la situacin,
determinar la accin apropiada y compro-
bar que se ejecuta, por uno o con la ayuda
de otro: A esto llama Jan Carlzon ser un
directivo. Son estos hombres de lnea los
que influyen, ms que nada o nadie, en la
impresin de los clientes de la compana
durante cada uno de los momentos de la
verdad.
Una pasajera que haba pedido un men
vegetariano en un vuelo de Estocolmo a Nueva
York, consulta en el mostrador de embarque si
ha sido enviado al avin. Pregunte al empleado
de la puerta. El empleado de la puerta le dice
que se dirija a la azafata. Esta se queda perple -
ja, el avin va a salir y ella no sabe nada. Tena
que haberse preocupado de ello antes. En esta
situacin se han estropeado 3 momentos de la
verdad.
Ahora la situacin cambia. Un equipo de
15 personas se ocupa del vuelo Estocolmo
/Nueva York de principio a fin. Una parte se
ocupa de preparar el vuelo: hora apropiada
de embarque, si hay nios o dsminuidos fsi-
cos en la lista de embarque, si alguien ha
encargado una comida especial, etc. Por la
maana resuelve en el mostrador de factu-
racin los problemas de billetes, distribuye
los asientos, maneja los equipajes frgiles,
etc. S uno pregunta por su comida especial
all se lo resuelven. En la sala de embarque le
contestan cmo ir del aeropuerto Kennedy
al de La Guardia, si hay una escala en Oslo y
si el cap i t n , cuando sobrev u e l e n
Groenlandia, lo anunciar.
Un ejemplo de la libertad de accin a la
gente de lnea es que los avisos por los
altavoces en los aviones que se
lean antes al pi de la letra, pue-
den ahora improvisarse. El 20 de
Septiembre de 1982, al da siguiente del
xito electoral socialista en Suecia, tras 6
aos de oposicin, el piloto del vuelo
Estocolmo-Copenhague se dirigi a los
p a s a j e ros (hombres de negocio)
con un Buenos das, compae-
ros!. Ningn manual puede sealar
cmo dirigirse con humor a un con-
junto de ejecutivos al da siguiente
de una victoria socialista. U n
momento de la verdad inolvidable.
En otro vuelo, un pasajero de clase turis-
ta quiso curiosear el departamento de 1
clase. El sobrecargo se lo ense as como
la cabina del piloto, y le ofreci una bebida.
Cuando le pregunt el pasajero al sobrecar-
go si estaba contento en la nueva SAS, le
contest que precisamente por eso: porque
poda ensear a un pasajero el avin, y ofre-
cerle una bebida, sin pedir permiso a nadie
o tener que escribir un informe justificando
el consumo de la bebida que faltaba.
Este cambio organizativo no fue fcil y
sin problemas.Al achatar la pirmide y dar el
poder al personal de lnea para tomar deci-
siones por su cuenta, los mandos interme-
dios fueron cortocircuitados. Seguan senta-
dos en sus oficinas, con libros de normas,
polticas y directrices. De modo que los
mandos intermedios frenaban todo lo
que podan al personal de lnea, cuando
rompian las normas para atender mejor a
los clientes.
Una vez, volviendo Jan Carlzon de USA
a Suecia, se encontr con una escena cati-
ca en la entrega de su maleta. No funciona-
ba el letrero electrnico. Jan Carlzon sugiri
a la empleada de mostrador que pusiese
unos letreros, aunque fuese a mano, sealan-
do los nmeros de los vuelos y su origen en
cada cinta transportadora. La chica contest
que ya se lo haba sugerido su jefe, pero ste
dijo que el arreglo era immediato. Haba
pasado una semana... Pero ahora me ha
dicho que ya se va a arreglar.
Jan Carlzon llam al Jefe de la Divisin y
le dijo que le diese al jefe de la empleada
dos opciones: o que trasladase su preciosa
mesa de despacho al terminal de llegadas,
donde podra conocer directamente los
problemas, o quedarse donde estaba, pero
transfiriendo todos sus poderes de decisin
a la gente de la terminal. No se haba ente-
rado de que su funcin haba cambiado: de
dar rdenes e instrucciones a su gente, a
9
Cuando surgen problemas, cada empleado tiene
autoridad para analizar la situacin, determinar la
accin apropiada y comprobar que se ejecuta, por
uno o con la ayuda de otro
ocuparse de que su gente tenga claros los
objetivos y cuente con la informacin y
recursos necesarios para alcanzarlos.
Otro ejemplo: en un vuelo a travs
de Suecia un avin se retras por
culpa de la nieve. El sobrecargo
decidi dar caf y galletas a los
p a s a j e ro s, unos 40 servicios. El
avin no llevaba tanto (se calcula lo
que la gente pide normalmente) y
pidi un suministro extra al jefe de
catering, que no se lo di porque
no estaba en las normas. El sobre-
cargo compr los artculos en un
avin de Finnair, no sujeto a estas
reglas, le pag al contado y sirvi
los cafs a los pasajeros.
Un momento de la verdad, una opor-
tunidad de oro de servir al cliente, que es
la responsabilidad principal que Jan Carlzon
quiso conceder a la gente de la lnea.
El sistema funciona con una pirmide de
objetivos. Los objetivos generales se des-
componen por la direccin intermedia en
objetivos ms pequeos que se asignan a la
gente de lnea. Cumplir los objetivos signifi-
ca contar con recursos, humanos y materia-
les. El mando intermedio tiene que tener
sensibilidad para alterar el pre s u p u e s t o
cuando vea que un exceso de gasto es con-
sistente con el objetivo principal de servir
mejor las necesidades de los viajeros de
negocios.
Los factores ms importantes en la deci-
sin del directivo de volar en una lnea u
otra son, de una parte, la disponibilidad de
vuelos (tienen que ser frecuentes y conve-
nientes), y su puntualidad.
Cuando lleg Jan Carlzon a SAS l a
puntualidad se estaba deterioran-
do de forma progresiva. Se pens en
principio que resolver el problema exiga
tener ms aviones y ms personal de relevo,
pero en realidad es que no haba nadie
con plena responsabilidad para la
puntualidad. Se nombr a un responsa-
ble en el centro de control de operaciones
de Copenhague, con el objetivo de transfor-
mar a SAS en la lnea area ms puntual en
seis meses. Este acept, p e ro pidi
1.800.000 dlares para alcanzar el objetivo,
presentando un voluminoso informe justifi-
cativo, que Jan Carlzon no vi, interesado
slo en los resultados. Se autoriz el gasto
pero en realidad slo gastaron 200.000
dolares.
La puntualidad en los aviones se juzga
por la de salida, no la la de la llegada. Una de
las causas de los retrasos es esperar cone-
xiones con otros vuelos. Esta poltica se
alter totalmente. Otra el retraso de algn
miembro de la tripulacin. Con la condicin
de llevar a bordo el personal mnimo nece-
sario por razones de seguridad, los vuelos
partan en lo sucesivo aunque hubiese una
azafata de menos. 0 un servicio de comida
menos: si era preciso, se le pagaba el almuer-
zo en el aeropuerto al llegar.
El mismo responsable se ocup de cam-
biar estas polticas. Como la llamada de
consolidacin: si un avin no se llenaba al
menos en un 50%, el vuelo se cancelaba (una
poltica de orientacin al producto, para
ahorrar consumo de combustible), Decidi
gastar parte del presupuesto de 1.800.000
dlares en compensar las prdidas por no
cancelar vuelos.
Pero las mejoras en la puntualidad fue-
ron tan importantes, que no hubo necesidad
de cancelar vuelos por falta de ocupacin.
Antes el objetivo era el 80% de vuelos en
hora. Psicolgicamente, el personal no se
preocupaba demasiado, tena un 20% de
margen. Ahora es el 100%. Se consigui gra-
cias al nombramiento de un responsable
que se encarg de difundir esta preocupa-
cin a toda la organizacin.
10
El sistema funciona con una pirmide de objetivos.
7. ASUMIR RIESGOS
H
ay un cuento sueco de la Edad
Media sobre una muchacha, Sonia,
enamorada del hijo de una familia rival. Las
dos familias vivan separadas por una pro-
funda sima. Un da, cuando el muchacho fu
a ver a Sonia a su casa, el padre de ella lo
hizo prisionero. Sonia decidi entregarse a
la otra familia, para que no le pasase nada a
su enamorado. Para ello tena que saltar
sobre el abismo. Si faltaba, morira (y su
amado). Pero Sonia salt. Sonia saba que
hay ocasiones en que una persona tiene que
dar un salto.
Los que toman el camino seguro no
pueden saltar sobre el abismo, se quedarn
en el peor sitio. Este salto se llama en la
e m p resa e j e c u c i n . E j e c u t ar es
mucho ms fcil cuando se tiene
una estrategia clara, pero es una
cuestin de valor, rozando a veces
la temeridad, combinado con una
buena porcin de intuicin.
Las ideas que puso en prctica Jan
Carlzon en Linjeflyg y SAS ni eran nuevas ni
originales, pero otros no se atrevieron a
aplicarlas. Bajar las tarifas en Linjeflyg para
atraer ms pasajeros pareca lgico, pero los
riesgos eran muy altos. Jan Carlzon hizo cl-
culos y el riesgo era tan enorme que slo
dejando a un lado la calculadora de bolsillo
y basndose en su intuicin pudo tomar la
decisin. Lo mismo ocurri con los cambios
e inversiones en acciones de marketing.
Desgraciadamente, la empresa jerarqui-
zada suele estar regida por personas muy
capacitadas en economa, finanzas y otros
conocimientos tcnicos, pero con una nota-
ble falta de intuicin, valor y convencimien-
to. Suelen encontrar 10 soluciones a cada
p roblema y cuando tienen que decidir,
encuentran otras 10 ms... Jan Carlzon cree
que piensan en nuevas alternativas para evi-
tar dar el salto crucial.
Jan Carlzon no se opone al pensamiento
analtico, pero tiene que dirigirse a la estra-
tegia global del negocio y no a los elemen-
tos individuales de esta estrategia. Analizado
el entorno, fijado un objetivo y formulada
una estrategia, Jan Carlzon decidi invertir
en SAS 50 millones, cuando estaba perdien-
do 20 millones de dlares al ao: el salto era
arriesgado pero, como para Sonia, era la
nica alternativa y no se trata de un salto
pequeo si se quiere tener xito.
Lingeflyg haba bajado las tarifas, pero tan
timdamente que no tuvo efecto positivo.
Otras empresas haban aplicado una busi-
ness class pero sin garra.
Un aspecto importante es el de adop-
t ar la decisin en el momento
oportuno. Mucha gente cree que quien
primero lanz los motores turbo en los
automviles fu SAAB. Pero BMW lo hizo
en el 74... justo en plena crisis de petrleo,
cuando la gente estaba nteresada en coches
ms lentos con menor consumo de gasolina.
Muchos directivos no dan el salto pen-
sando que la cosa no puede hacerse. As
pas con SAS, mucha gente crea que el
Gobierno no autorizara, por razones de
igualitarismo, un servicio preferente a los
pasajeros de la Euroclass. Pero no fu as,
cuando se les explic la estrategia global.
Jan Carlzon llama romper las barreras
a saltarse esos obstculos psicolgicos.
Cuando estaba en V i n g re s o r, supo que
Thomson, una agencia de viajes inglesa, esta-
ba ganando unos 20 dlares por cliente, en
ventas y servicios adicionales: venta de
camisetas, organizacin de excursiones....
Jan Carlzon seal este objetivo a uno de
los directivos de ventas. Pero slo logr 8
dlares por cliente. Al visitar Thomson para
ver cmo haba logrado los 20 dlares, com-
probaron que era un error: los 20 dlares
eran brutos, no netos. Su beneficio neto era
menor que el que siempre haba tenido
Vngresor. Si lo hubiesen sabido, tal vez se
quedasen satisfechos con la situacin.
La barrera ms difcil encontrada en SAS
fue la fuerte oposicin de otras lneas euro-
peas, como Air France, a la Euroclass. AF
tena una clase especial para hombres de
negocios, pero slo pagando un suplemento.
SAS no exiga el suplemento al que pagaba la
tarifa completa.AF quiso que SAS subiera las
tarifas, lo que se neg, plantendose un con-
flicto con los organismos oficiales de
Aviacin Civil de Francia y Escandinavia. Las
autoridades francesas amenazaron con pro-
hibir a SAS volar a Francia, y las autoridades
e s c a n d i n avas amenazaron con hacer lo
mismo.
La mayora de las lneas areas europeas
se pusieron de parte de Air France.
Entonces se plante una lucha de tarifas,
hasta que los Ministros de Exteriores de
Suecia y Francia se reunieron y llegaron a
un acuerdo que favoreca la postura de SAS.
El tema era importante. Toda la estrate-
gia de la Euroclass se basaba en mantener
una tarifa idntica a la general. De no tener
esta estrategia clara las autoridades escandi-
navas no hubieran apoyado la postura de
SAS. La batalla con Air France elev an ms
la moral del personal de SAS.
No estando acostumbrado el
personal de lnea a tomar decisio-
nes, se produce (aunque no se quiera
reconocer a veces) una delegacin hacia
arriba. Para que decidan, tienen que tener
seguridad; una seguridad interna (la con-
fianza en ellos mismos) y externa, que le
dan sus jefes, prestando ayuda y no castigan-
do al cometer errores. Los errores hay
que usarlos para formar. El dere-
cho al error no es el derecho a ser
incompetente.
Un ejemplo de la toma de riesgos por
los empleados: Un importante hombre de
negocios sueco que se aproximaba al aero-
puerto de Kennedy, en un jet privado, comu-
nic a SAS que llegara unos minutos ms
tarde de la hora de salida, con idea de que
le esperase. Pero eso iba contra las normas
de puntualidad de SAS. El vuelo sali regu-
larmente y el empleado de SAS le comunic
al empresario, al llegar, que le haba cerrado
el vuelo en un avin de KLM que sala media
hora ms tarde. La reputacin de puntuali-
dad de SAS se mantuvo y el cliente qued
satisfecho porque un empleado se atrevi a
tomar una decisin poco frecuente.
11
Jan Carlzon no se opone al pensamiento analtico,
pero tiene que dirigirse a la estrategia global del
negocio y no a los elementos individuales
de esta estrategia.
J
an Carlzon distribuy en 1987, cuan-
do preparaba muchos cambios orga-
nizativos en SAS, un folleto conocido como
el librito rojo, que ofreca la
estrategia global y la visin de la
compaa y lo que se esperaba de
los empleados. Escrito en tipo de letra
gruesa, poco texto y dibujos de aviones son-
riendo, frunciendo el ceo o tapndose los
ojos con las alas, pareca muy ingenuo para
el personal muy formado e intelectual de
SAS. Fu un eficaz instrumento de comuni-
cacin interna, pese a su simplicidad. No
intentaba ordenar hacer las cosas de forma
diferente, sino convencer.
En una empresa descentralizada y orien-
tada al cliente, un buen lder invierte ms
tiempo comunicndose con los clientes y el
personal (informando, persuadiendo, inspi-
rando) que en cualquier otra cosa. En
SAS, Jan Carlzon ocupaba el 50%
exactamente de su tiempo hablan-
do con su gente. Se deca que si tres
personas se reunan, lo ms probable es que
Jan Carlzon apareciese para estar con ellas.
En una empresa jerrquica, el empleado
tiene que comprender bien lo que dice el
Jefe. En una empresa como SAS, el Jefe tiene
que estar seguro de que su mensaje ha sido
comprendido.
El lenguaje tiene que ser claro y directo,
como el del librito rojo. Cuando Kennedy
dijo: quiero un hombre en la luna antes de
1970, estaba realizando su vital contribu-
cin al proyecto: Un mensaje que impuls a
los cientficos en la misma dire c c i n .
Cuando Hakon Sundin fue nombrado entre-
nador del equipo nacional sueco de hockey
sobre hielo, dijo: Vamos a ser campeones
del mundo en tres aos. Y lo fueron, des-
pus de haber sido los segundos, tras Rusia,
desde haca muchos aos.
Despus de una alocucin de Jan
Carlzon mucha gente dice: Ha sido una
forma fenomenal de plantear cosas obvias;
que no se sabe si es un cumplido, pero Jan
Carlzon cree que llega a su pblico. Esto
requiere tambin una cierta puesta en esce-
na. No se puede ser tmido. Hay que saber
cmo presentarse ante grandes audiencias y
persuadirles de que compren su mensaje,
cualidad de lder tan importante como
hacer clculos o planificar.
Se dice que Jan Carlzon se presenta bien
en televisin, y l cree que es porque dice
las cosas en un lenguaje que todos entien-
den. En las elecciones presidenciales suecas
de 1979, Jan Carlzon defenda una rebaja de
90% al 50% en las tarifas ms altas de
impuestos sobre la renta, pensando que as
el Gobierno tendra ms ingresos. Calcul
que los impuestos al 50% daran al
Gobierno sueco unos 1.500 millones de
dlares. Dijo por TV.:Voy a meter 1.5 millo-
nes de dlares en una caja fuerte y voy dejar
las llaves a nuestros polticos. Si hacen lo
que digo, bajara la tasa del impuesto y las
cosas van mejor a Sueda, retiro los millones
y pidi alguna influencia en la poltica finan-
ciera en el futuro. Si las cosas salen mal, se
quedan con el dinero y el pas no habr per-
dido nada.
La gente le acus de usar un engao, y
en cierta medida era as. El no tena ese
dinero... Pero el mensaje di en el blanco.
Tuvo una trascendencia mundial. Un cierto
Coronel Fiel de una pequea ciudad de
Florida le escribi: joven, aunque fuesen los
ltimos 1.500 millones que le quedasen, los
habra apostado al caballo ganador....
Jan Carlzon ha dado cientos de
conferencias y charlas sin apoyarse
en texto escrito (una vez que lo
hizo fu un completo desastre).
Los mismos principios pueden aplicarse
a los mensajes publicitarios. El anu n c i o
Y50 de SAS antes de Jan Carlzon (un 50%
a los jvenes) no deca nada por si: Pero el
billete de 100 de Linjeflyg era muy claro.
Antes los anuncios de SAS eran vagos y
genricos:Entregar el mundo a los suecos.
Nadie los recuerda. Pero al intoducirse la
Euroclass, cambiaron: No necesita hacer
colas. Nuevas salas de espera para los
hombres de empresa, No tiene que luchar
por un buen sitio, etc.
La comunicacin es algo ms que pala-
bras y anuncios: incluye tambin gestos. En
L i n j e f ly g , por ejemplo, haba despachos
enormes y un comedor de direccin para 8
p e r s o n a s . Le pareca superfluo a Jan
Carizon, de modo que a las pocas semanas
se fue fuera a comer una salchicha, cerr el
comedor, traslad a l el despacho para
celebrar entrevistas con el personal en el
almuerzo, y convirti los antiguos despa-
chos en una sala de reuniones a disposicin
de todo el mundo.
Los comportamientos del lder son
observados y copiados por otros en la orga-
nizacin. En SAS se produjo en una poca
una serie de viajes de directivos a otras ciu-
dades para discutir unos problemas de pro-
cedimiento de detalle. Ocho altos directivos
haban decidido hacer un viaje a Rusia de
una semana. Jan Carlzon suspendi el viaje,
pero ya se haba corrido la voz en la compa-
a: Si ellos pueden hacerlo yo tambin.
En un vuelo de Linjeflyg, Jan Carlzon
observ un cierto desasosiego en el perso-
nal de la compaa en el aeropuerto. Uno de
ellos le dijo con tacto que estaban esperan-
do a que subiese a bordo Va a salir ya? No
12
8. COMUNICAR
La comunicacin es algo ms que palabras
y anuncios
o el aviso. Bueno, cuando suba Vd. y se
siente, embarcaremos al resto de los pasaje-
ros. Jan Carlzon se monta siempre el lti-
mo, y es feliz si tiene que ocupar un asiento
complementario. Y rechaza que le ofrezcan
antes que a nadie la prensa (que en SAS
tampoco llega para todo el pasaje) Con
estos gestos, Jan Carlzon seala al personal
de vuelo que incluso la alta direccin est
ayudando a dar a los pasajeros buen servi-
cio. Un buen ejemplo es la mejor forma de
comunicarse.
13
9. CONSEJOS Y SINDICATOS
N
o basta con que se consiga inte-
grar en el propsito global de la
empresa al personal de lnea y a los mandos
i n t e r m e d i o s . Tambin importan mu c h o
otros grupos, como los Sindicatos (conside-
rados con frecuencia por la Direccin como
unos enemigos) y el Consejo, (entendido
como el ltimo sitio al que pasar la pelo-
ta).
Generalmente, no hay un buen encaje
entre el equipo directivo y el Consejo.
Muchos Dire c t o res Generales temen al
C o n s e j o. Un Presidente de Consejo
comienza todas las sesiones del mismo, para
contrarrestar al Director General, con la
misma pre g u n t a : Debemos cesar al
Director General?.
En muchos casos, los Dire c t o re s
Generales se limitan a ofrecer unas migajas
de informacin al Consejo y delegan hacia
arriba, pidindole que apruebe decisiones
poco importantes, que luego pasan abajo sin
que quepa apelacin posible. Esto hace per-
der tiempo y desmotiva al personal pero,
sobre todo, es una mala manera de utilizar
la experiencia empresarial colectiva del
Consejo.
Cuando se le pide al Consejo
que participe en la determinacin
de proyecto de empresa, su visin,
se est comenzando a utilizarlo
i n t e l i g e n t e m e n t e, evitando que se
ocupe de detalles propios de otro nivel. A
veces, el Consejo se siente cortocicuitado si
la direccin toma decisiones por s o dele-
gando en otros. Pero slo si no se ocupa de
detalles puede ofrecer su ayuda a la direc-
cin en decisiones estratgicas cruciales.
Si Jan Carlzon en el 78 hubiese presen-
tado al Consejo de Linjeflyg una propuesta
de reduccin de tarifas, hubiesen exigido
una serie de clculos justificndolos. Pero al
presentarla como parte de un plan ms
amplio que inclua aumentos en la frecuen-
cia de los vuelos, publicidad y promocin,
fu unnimamente aprobada sobre la base
de las mismas instrucciones que tena.
En SAS, el apoyo de Consejo a las medi-
das de hacer inversiones sustanciales en
medio de un ao de prdidas, fu ms crti-
co, aunque comprendi el enfoque general
de dar una vuelta a la Compaa sin depen-
der del crecimiento del mercado.Tras varias
horas de detallada exposicin de plan glo-
bal por Jan Carlzon al Consejo, ste dijo:
Alcance el objetivo; cmo hacerlo es cosa
suya; y no cuente con el crecimiento del
mercado.
Jan Carlzon suele consultar con los tres
Presidentes del Consejo, no sobre los deta-
lles, sino sobre si se est moviendo en la
direccin correcta. Uno es un banquero
noruego, otro un industrial sueco, y el terce-
ro un ingeniero y empresario dans.
Los Sindicatos son otra espina para
muchos dirigentes de empresa. En la empre-
sa jerarquizada, los Sindicatos representan a
los ltimos niveles de la pirmide, los que
reciben rdenes e instrucciones. Su funcin
es examinar y criticar, en defensa de los
obreros, las decisiones que la direccin ha
tomado. De este modo, los Sindicatos son
un freno. Pero en la empresa descentraliza-
da su papel cambia. Si se toman las decisio-
nes a los niveles ms bajos, los Sindicatos no
pueden oponerse a estas decisiones, tienen
que ser socios de sus miembros y de la
direccin.
En una empresa descentralizada como
SAS el Comit de Empresa tiene tres
papeles:
(a) un papel cooperativo, el ms
importante, analizando, discutiendo y esta-
bleciendo con la alta direccin la orienta-
cin general y la estrategia;
( b ) un papel c r t i c o, e x a m i n a n d o
cmo la empresa cumple la legislacin labo-
ral y los convenios colectivos;
En muchos casos, los Directores Generales se limi -
tan a ofrecer unas migajas de informacin
al Consejo y delegan hacia arriba,
(c) el otro papel es el tradicional: sen-
t arse al otro lado de la mesa
durante la negociacin. Pero al inter-
venir en las inversiones y las operaciones de
la empresa, no pueden jugar un papel de
adversario que mine la estrategia global de
la empresa.
Los Sindicatos que aceptan estos pape-
les no son una amenaza, sino una contribu-
cin vital al proceso de direccin. Por su
contacto con los niveles ms bajos son
depositarios de un conjunto de conocimien-
tos, ideas y opiniones que, de otro modo, no
llegaran a la alta direccin.
Estas ideas, viniendo de un lder empre-
sarial, pueden parecer herticas, pero Jan
C arl zon cree que las tendencias
sociales obligarn a la direccin y
los Sindicatos a abandonar su tra-
dicional papel de adversarios. Para
ello tiene que cambiar el orden social, influ-
yendo los sindicatos en la empresa y sta en
la sociedad.
En Suecia se aprob en 1977 la ley sobre
participacin de los empleados a la toma de
decisiones (llamada de co-determinacin,
la MBL) que exige a las empresas que facili-
ten ms informacin a los trabajadores y
que les consulten cuando se produzcan
cambios importantes.
Muchos directivos se oponen a la MBL.
Todo llevar ms tiempo. Esta actitud es
consecuencia de que la ley se ha promulga-
do antes de que hayan cambiado las actitu-
des en las empresas. No se puede arreglar
un castillo medieval con papel cel-lo.
En SAS, la participacin de los Sindicatos
produjo una inhibicin de los directivos, al
principio, para expresarse libremente, pero
esta actitud ha cambiado poco a poco. Un
lder sindical le dijo a Jan Carlzon
cuando les coment esto: No se
p re o c u p e, ya nos hemos dado
cuenta de que ustedes son tambin
seres humanos.
Pero tambin hay rechazos por los lde-
res sindicales, en la que la dinmica reivindi-
cativa tiene profundas races. Es un proceso
de mutuo convencimiento que lleva tiempo.
14
10. MEDIR RESULTADOS
C
uando Jan Carlzon se hizo cargo de
SAS, el criterio de medida de la efi-
ciencia del servicio de carga de mercanca
era la ocupacin de las bodegas de los avio-
nes de pasajeros, pero este objetivo no
tiene nada que ver con las necesidades de
los clientes y del transporte de mercancias,
de modo que fue cambiado por el de la pre-
cisin, la rpida entrega de la carga: ser la
lnea area con mayor precisin .
Aunque los informes indicaban que slo
una pequea parte de los embarques no lle-
gaban a su destino a tiempo, se hizo la prue-
ba de enviar 160 paquetes a diversos desti-
nos de Europa y result que, en vez de lle-
gar al da siguiente, llegaban por trmino
medio, 4 das ms tarde. Se cometi uno de
los ms tpicos errores de una empresa
orientada al cliente: prometer una cosa, y
estar midiendo otra. La informacin no
registraba los retrasos.
Una empresa descentralizada necesita
mejores mtodos de medida que una jerar-
quzada. En el sistema de direccin antiguo,
los standards se fijan arriba, y si stos son
ambiguos, producen resultados descoordi-
n a d o s . Puede perseguirse la calidad y
aumentar los costes por unos, y por otros,
frenar los costes con prdida de otros obje-
tivos. Pero en la empresa descentralizada
todos tienen que conocer los objetivos y
cmo alcanzarlos, y contar con un sistema
de informaciones que seale si sus decisio-
nes son las que estn permitiendo alcanzar
los objetivos generales de la empresa.
Esta necesidad de informacin es parti-
cularmente esencial para los empleados
cuyas decisiones afectan a los clientes, pero
que no tienen contacto con ellos. U n
empleado comercial de venta de billetes la
tiene cientos de veces al da, pero el mozo
de equipajes no. Es uno de los trabajos
menos gratificantes. Al no tener contacto,
necesitan tener objetivos claros y un medio
de medida de su cumplimiento. Se estable-
ci el objetivo de tener las maletas en la
cinta transportadora de la sala de retirada
de equipajes cuando llegasen los pasajeros, y
se mont un panel sealando si el objetivo
se cumpla.
El sistema tiene que utilizar los indicado-
res adecuados. El personal del servicio de
carga estableci un nuevo mtodo, el Quali
Control, que est basado en temas tales
como la rapidez de respuesta al telfono, el
cumplimiento de los plazos prometidos, si la
mercanca llegaba con el avin previsto, el
tiempo entre la llegada de avin y el
momento de la retirada de carga por el
cliente, etc. Cada mes se publicaban los
resultados, comparando los de cada termi-
nal de carga pblicamente. Al principio, fu
criticado el sistema por el rechazo escandi-
navo a las crticas en pblico, pero luego di
resultado: de un 80% de entregas a tiempo
se pas al 92%.
No es que se trabaje ms, es que el sis-
tema de informacin ha identificado proble-
mas, cambiando rutinas y ha permitido asig-
nar mejor los recursos. Cuando se compro-
b el retraso en la entrega de la carga de
Nueva York, la gente de all derrib una
pared y la transform en muelle de descar-
ga, eliminando as un cuello de botella. Si no
se tom una solucin antes es porque no se
conoca la existencia del problema.
Pero la mayor mejora de la rapidez y
precisin del servicio de carga no es un
resultado de estas medidas visibles, sino de
la sensibilidad del personal a la importancia
de cliente. La informacin tiene adems un
complemento financiero que permite cono-
cer las consecuencias econmicas de doce-
nas de decisiones de rutina. El personal sabe
ahora, que la rapidez en la entrega es impor-
tante y por qu: porque la gente paga por
eso.
Este enfoque tiene un efecto importante
en la forma de trabajar. El personal de carga
no tiene que esperar que sus jefes le den
rdenes o que programen sus descansos:
todo el mundo sabe cundo es el momento
de trabajar y cundo el de descansar. El
reparto de las cargas de trabajo elimina las
presiones innecesarias y los empleados se
han comprometido a hacer las cosas bien, lo
que es ms fcil cuando se establece y mide
un standard de lo que est bien.
15
11. PREMIAR AL PERSONAL
U
n da de Diciembre de 1982, cada
uno de los 20.000 empleados de
SAS recibi por correo un paquete con un
reloj de pulsera de oro, con el segundero en
forma de avin, junto con una circular,
dando ms ventajas en los vuelos gratuitos
y un segundo librito rojo con el ttulo La
Batalla de Siglo, as como una carta de Jan
Carlzon agradeciendo su contribucin para
pasar del ao con ms prdidas al ao con
ms beneficios de su historia, invitndoles a
una fiesta. Los empleados quedaron encan-
tados (sobre todo porque creo que me lo
merezco, dijo uno de ellos).Todo el mundo
necesita saber que ha hecho un buen traba-
jo: ello motiva y aumenta la autoapreciacin.
En plan del premio tena dos partes:
1. La primera, un reloj individual, con la
significacin del esfuerzo realizado para ser
la lnea area ms puntual.
2. La segunda, colectiva, la fiesta, signifi-
cando que el esfuerzo era de un grupo.
Slo en Estocolmo se reunieron 4.000, de
todas las categoras laborales.
Estas fiestas de SAS tenan un preceden-
te en Linjeflyg, donde fu ms fcil organi-
zarlo, porque 600 empleados tenan turno
de da y 600 de noche y los reuni Jan
Carlzon en un hangar del aeropuerto a
todos, siendo la primera vez que se encon-
tr todo el personal.
Desgraciadamente, lo normal es que se
destaque slo lo que se hace mal. Pero la
gente necesita que se reconozcan sus
esfuerzos, especialmente en una empresa
orientada al servicio, donde la gente motiva-
da tiene un impacto directo sbre la satis-
faccin del cliente.
Los elogios generan energa, pero
s lo cuando estn justificados.
Unos golpes en la espalda no mere-
cidos pueden ser un insulto que reve-
la indiferencia por parte del que felicita,
como ocurri cuando, con motivo de una
huelga de SAS, Jan Carlzon felicit a gente
que no tena nada que ver con el tema.
Una empresa puede reforzar el senti-
miento de autoapreciacin de sus emplea-
dos an en sus uniformes. En SAS pensaron
que si se ocupaban del sector turstico, los
uniformes deberan ser de colores chillones
y estilo deportivo, pero al orientarse a los
hombres de empresa optaron por un dise-
o de Calvin Klein, con un estilo ms con-
servador en color azul y en pao. Gastaron
4 millones de dlares en uniformes para los
20.000 empleados, y celebraron tres pre-
sentaciones simultneas de la nueva identi-
dad corporativa en Oslo, Estocolmo y
Copenhaque, a las que asistieron emplea-
d o s , p rensa y los tres Ministros de
Transporte, vistiendo el propio Jan Carlzon
una chaqueta de maitre.
En una empresa jerarquizada, el premio
se basa a veces en trampas de poder tales
como mejores oficinas, ms altos sueldos y
resonantes ttulos. Por supuesto que los
smbolos y ttulos son importantes. Cuando
el Ejrcito de la China Comunista quiso eli-
minar de los uniformes toda forma visible
de rango, se encontr al cabo del tiempo
que el rango de cada jefe vena sealado por
el nmero, color y tamao de las plumas
estilogrficas que lucan en el bolsillo de las
guerreras.
Al tiempo que se dieron en SAS nuevas
responsabilidades a la lnea, se cambi el
enfoque de la promocin. En una
empresa, cuyo organigrama se achata, ascen-
der no es necesariamente una mejora. Jan
Carlzon quiso que la gente se sin-
tiera promocionada cuando se le
encargaba una tarea que le diese la
o p o rtunidad de alcan z ar algo
importante. El premio ms valioso es
sentirse orgulloso del trabajo que se hace.
Al aceptar Jan Carlzon el trabajo en
Vingresor y dejar la Escuela de Economa de
Estocolmo, un viejo profesor le reproch
ocuparse de un negocio cuestionable, y su
padre hubiese preferido que desarrollar
una actividad profesional independiente. Jan
Carlzon tuvo muchas dudas ante estas pre-
siones. Pero una vez, un cliente le pregunt
donde estara en la prxima temporada una
determinada gua de turismo, y le contest
que en el Lago Boden, en la frontera germa-
no-suiza. Lo siento, ese viaje ya lo hemos
hecho. Pero quisiera ir con esa gua, porque
hace 10 aos, en un viaje a Egipto, nos hizo
pasar los mejores 14 das de nu e s t r a s
vidas.
Jan Carlzon pens que no haba nada
ms estimulante que trabajar en algo que
hace pasar a la gente las mejores semanas
de su vida.
Hace aos en Vingresor, se haba ocupa-
do de atender a los nios en los viajes turs-
ticos. Nos ocuparemos de sus chicos mien-
tras van ustedes a la ciudad. Para ello, cre
el Miniclub para los nios de los viajes, con
corbatas, camisetas y sombreros con el
nombre de Miniclub. Tuvo tanto xito la
idea que el enfoque publicitario fue que las
vacaciones eran para los nios: Ya no es
problema llevar a pap y mam de vacacio-
n e s , deca un slogan . Una ve z , e n
Mallorca, le despert en el hotel una banda
de msica. Eran 300 nios suecos completa-
mente morenos desfilando con sombreros y
camisetas al comps de Aqu llega el
Miniclub. Para Jan Carlzon fue el mejor
premio que recibi en sus 20 aos de traba-
jo.
Naturalmente, a la gente competente se
le paga bien por sus esfuerzos. Pero recibir
una responsabilidad bien definida y la con-
fianza y el inters de otros, es algo mucho
ms gratificante.
16
12. LA SEGUNDA OLA
E
n 1984, desde el punto de vista
externo, SAS haba alcanzado sus
objetivos. Pero Jan Carlzon lleg a otra con-
clusin: Cuando se alcanza un objetivo, se
puede llegar a ser prisionero del xito o,
como dice el Director Regional dans: Es
ms duro ganar la paz que la guerra.
En los primeros aos de Jan Carlzon en
SAS, toda la empresa estaba unida con un
objetivo global: ganar dinero, a travs de una
empresa orientada al servicio que fuese en
servicio la nmero 1. Pero al lograrlo se
produjeron efectos negativos: erosin de la
atmsfera de equipo, orientacin del perso-
nal hacia objetivos particulares o ms con-
cretos. Unos queran que los beneficios se
destinaran a comprar aviones y otros a
pagar ms sueldos. Ya no era posible dar
rdenes o instrucciones por haberse des-
centralizado. Pero lo peor era que, aunque
la crisis inmediata haba pasado, se necesita-
ba duplicar la rentabilidad para afrontar el
largo plazo. Haca falta un objetivo nuevo y
tangible, que todo el mundo pudiese hacer
suyo.
Los pilotos, por ejemplo, queran nuevos
aviones, que estaban comprando otras com-
paas. Jan Carlzon haba fracasado en trans-
mitir su idea de que una parte muy impor-
tante de la estrategia de atencin al diente
pasaba por mantener los aviones antiguos.
Afirmaciones tales como No vamos a com-
prar aviones simplemente para que nues-
tros pilotos tengan una nueva cabina, o
Nunca compraremos un avin para que
nuestros ingenieros jueguen con l, moles-
taron a pilotos e ingenieros. Estos resenti-
mientos, ocultos al principio, afloraron cuan-
do los objetivos globales se alcanzaron.
Un ejemplo es el tema de la seguridad.
Al insistir tanto en el servicio, los aspectos
tcnicos y operativos se descuidaron. Jan
Carlzon cometi el imperdonable error de
suponer que todo el mundo entenda que la
seguridad es el primer ingrediente de ser-
vicio. El problema surgi cuando algunos
obreros de SAS insatisfechos hicieron llama-
das telefnicas annimas a peridicos sue-
cos recordando fallos de seguridad. Se
e s t a b l e c i e ron Comits de Seguridad, s e
contrataron consultores extranjeros para
examinarlos, se celebraron reuniones con la
prensa. Junto con los australianos, los escan-
dinavos tienen los ndices ms altos de segu-
ridad.
En las reuniones con personal numero-
so, empezaron a formularse nuevas deman-
das: ms salarios, ms viajes gratis, mejor
coordinacin de los tiempos de comidas
para el personal de vuelo, un sistema mejo-
rado de vacaciones, etc. Alguien le dijo a Jan
Carizon: Ya est bien. Hay que empezar a
pedir de nuevo por parte de la direccin.
En la prxima reunin, pidi una lista de
demandas del personal. Cuando se la pre-
sentaron, Jan Carlzon les dijo que eso signi-
ficaba que en el 95% de los temas estaban
satisfechos, y present a su vez las suyas: dar
ms servicio a menos coste, y disminuir los
gastos que no generan ingresos, lo que no
era nuevo, sino un nuevo impulso. La res-
puesta fu positiva e inmediata: todo el
mundo necesitaba un reto.
Pero SAS necesitaba un objetivo general
que concentrase de nuevo todos los esfuer-
zos en una sola direccin. As que Jan
Carlzon pregunt a todo el mundo
con quin se encontraba Hay algo
que interese mucho al personal? Qu les pre-
ocupa? Cuales son las amenazas?. La
amenaza fu planteada por todo el
mundo: el impacto de la desregulaza-
cin en Europa, que tan grave fu en USA.
Cmo transformar esta amenaza en un obje-
tivo nuevo y positivo que concentrase todos
los recursos de la empresa?. Jan Carlzon
record lo que ocurri cuando se produjo la
desregulacin del sector bancario a Estados
Unidos. Slo un banco se preocup de lo que
se avecinaba. Durante 5 aos la direccin hizo
las mismas preguntas a todo el mundo, y cuan-
do se produjo la desregulacion, fue el nico
banco preparado para afrontarla.
Lo mismo ocurri en Estados Unidos en el
transporte areo. Slo dos compaas se pre-
pararon para la libertad de tarifas, American
Airlines y United Airlines, que ahora son con
diferencia las dos compaas lderes de USA y
estn entre las ms rentables del mundo.
Quizs prepararse para una competencia ms
libre sera el ncleo de una nueva estrategia en
SAS. No haban inventado un objetivo: lo hab-
an sacado de una preocupacin que duraba
mucho tiempo.
Identificado el objetivo, haba que disear
nuevas estrategias. En USA la desregulacin
redujo los beneficios, al aplicar los competido-
res tarifas ms bajas y aparecer nuevas compa-
as. No es una casualidad que las empresas de
lneas areas americanas sean ahora ms efi-
cientes que en un entorno regulado. Pero en
SAS, la eficiencia slo podra ser vlida, a largo
plazo, respetando la seguridad y la calidad de
servicio, es decir, como parte de una estrate-
gia ms amplia: Pero cual?. Jan Carlzon recor-
d cmo haba hecho frente a SAS a los retos
de la diversas dcadas de su historia.
En los aos 50 era la primera en desarro-
llos operativos: avances en navegacin, tcnicas
mejoradas para volar con mal tiempo, ms
seguridad en el despegue y aterrizaje, vuelos
por rutas polares, etc.
En los aos 60, estuvo al frente de los des-
arrollos tcnicos de los aviones: fu la primera
lnea area en comprar y volar en Caravelle, y
fu muy activa desarrollando el DC-9, su caba-
llo de batalla.
En los 80, naturalmente, el enfoque fu el
servicio y la orientacin al cliente.
As que, para los 90, decidieron la siguien-
te estrategia: funcionar con eficacia y profesio-
nalidad en una situacin de mercado libre.
Cmo traducir esto en trminos concre-
tos? Sin alterar la estrategia global de atender
al pasajero hombre de empresa, van a atacar
tres reas:
1. Ser al menos un 25% ms efi-
cientes, no reduciendo costes desde arriba,
sino desde abajo, cortando algunos y creando
otros para obtener imagen haciendo ms con
menos.
2. E s t ablecer un sistema de
informacin, comunicacin y reserva de
billetes, incluso si hace falta apoyndose en los
perfeccionados de United y American, aunque
sean competidores.
3. Crear un sistema ms competi-
tivo de rutas, frecuencia de vuelos y
tiempos de salida.
Ultimo objetivo: ser en 1990 la lnea
area ms eficiente de Europa. A esto
le llama Jan Carlzon la segunda ola. Diferir
de la primera en que, en esta ocasin, las cosas
debern hacerse con ms paciencia. Un peri-
dico dans design a SAS como la empresa de
mejor imagen . Air Transport World como
mejor servicio al pasajero de 1986. J a n
Carlzon distribuy 30.000 corazones de oro
macizo (un smbolo) entre los empleados.
Hay gente que piensa que el futuro de SAS
depende de si se compran 737 en vez de DC-
9, o IBM en lugar de Hewlett Packard. Pero en
ltimo trmino el futuro de SAS depende de
las personas. Por eso estn invirtiendo 10
millones de dlares en informar y formar a
todos, los miembros de la direccin mediante
crculos de estudios, grupos y discusiones.
Muchas personas creen que la libertad de
competencia no afectar al sector del trans-
porte areo europeo. A Jan Carlzon te acusan
de decir que viene el lobo para manipular a
sus empleados. Pero Jan Carlzon dice: Si no
hay competencia o est al nivel actual de todos
modos seremos ms fuertes en el futuro si
aplicamos la nueva estrategia.Y si la hay, tendr-
an problemas aunque fuesen poco intensos. En
cualquier caso, se gana.
Algunos han criticado la pasin de SAS por
fijar objetivos como algo rozando la histeria.
Pero las metas a largo plazo permiten ver ms
all de las tareas diarias, y la gente quiere retos
en sus trabajos y en sus vidas. Este sistema lo
aplican muchas empresas, pero es dudoso que
todas lo hagan cediendo de verdad autoridad
y responsabilidad. Porque delegar sin los requi-
sitos previos de toma de decisiones indepen-
dientes, no conduce a nada.
* Ello re q u i e re una estru c t u ra
organizativa radicalmente diferente.
El primer nivel es responsable de
guiar la empresa en el futuro, antici-
pando amenazas y detectando opor-
t u n i d a d e s, estableciendo metas y
formulando estrategias, lo que supo-
ne tomar decisiones pero no en
acciones especficas.
* El segundo nivel es reponsable
de planificar y asignar los recursos,
i n v i rtiendo dinero o re c l u t an d o
gente, y sus decisiones son ms bien
para preparar las de otros
* El tercer nivel es la lnea, las
operaciones, donde debern tomar-
se todas las decisiones, coherentes
con meta y estrategia.
Hay que conseguir que todos los
empleados tengan la visin global de
la empresa. Jan Carlzon cuenta la vieja his-
toria de los dos canteros que estn trabajando
un bloque de granito. Al preguntarles qu
estn haciendo, el primero re s p o n d e
:Haciendo un sillar de esta maldita
piedra. El segundo: Estoy en este
equipo que construye una catedral.
17
EXECUTION PLAN
ideas clave del Libro para mi trabajo
Plan de accin
Idea fuerza Actividad Plazo Responsable
18