Cadena de valor

Esquema de la Cadena de Valor.

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que
permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial
generando valor al cliente final descrito y popularizado por Michael Porter en su
obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance'.'
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Contenido
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1 Actividades primarias
2 Actividades Secundarias ( transversales)
3 El marco de la cadena de valor
4 Vase tambin
5 Notas y referencias
6 Enlaces externos
[editar]Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el
servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El
modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
Logstica interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y
distribucin de las materias primas.
Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y distribucin del
producto al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a
mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas.
[editar]Actividades Secundarias ( transversales)
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas
'actividades secundarias':
Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas.
Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal.
Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y
valor.
2

[editar]El marco de la cadena de valor
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de
empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica.
Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos.
De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen
entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin
embargo, la prctica ha demostrado que la reduccin de costos monetarios tiene
tambin un lmite tecnolgico, pues en ocasiones ha afectado tambin la calidad de la
oferta y el valor que sta genera. Por ello el pensamiento sistmico en este aspecto
ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se disea
integralmente para atender de modo ptimo a la demanda.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que
permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido tambin
por Alexander Borja. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa
superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser
sustentable en el tiempo.
3
Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los
costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no
ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de
los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems
complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide
realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o
estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de
un rea funcional. El concepto de subcontratacin, outsourcing o externalizacin,
resulta tambin de los anlisis de la cadena de valor.
El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales. Tambin
puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro as como a redes de
distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto
de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores econmicos,
cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas
de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede
llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva
aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de explotar
la informacin que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las
compaas pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de
negocio.














Cadena De Valor (CV)
Cada cadena de valor de una empresa est compuesta de nueve categoras de
actividades genricas que estn eslabonadas en formas caractersticas. La
cadena genrica se usa para demostrar cmo una cadena de valor puede ser
construida para una empresa especial, reflejando las actividades especficas que
desempea.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor
y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y
tecnolgicamente que desempea una empresa. El margen es la diferencia entre
el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor. El
margen puede ser medido en una variedad de formas.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor
de una empresa para que compita en un sector industrial en particular.
Iniciando con la cadena genrica, las actividades de valor individuales se
identifican en la empresa particular. Cada categora genrica puede dividirse en
actividades discretas, como se ilustra en la siguiente figura, la cadena de valor
de un fabricante de copiadoras.
El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades
con economa y tecnologas discretas se aslen. Las funciones amplias
comomanufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. El
flujo del producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser tiles para
hacer esto. El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada
vez ms las actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada mquina en
una fbrica, por ejemplo, podra ser tratada como una maquina separada. As, el
numero de actividades es con frecuencia muy grande.
El grado apropiado de disgregacin depende de la economa de las actividades y
de los propsitos para los que se analiza la cadena de valor. El principio bsico
es que las actividades deberan estar aisladas y separadas cuando (1) tengan
economas diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin,
o (3) representen una parte importante o creciente del costo. Al usar la cadena
de valor, las disgregaciones sucesivamente ms finas de algunas actividades se
hacen mientras el anlisis expone diferencias importantes para la ventaja
competitiva, o estn combinadas por que no son importantes para la ventaja
competitiva o estn gobernadas por economas similares.
Las actividades de valor deben ser asignadas a categoras que mejor representan
su contribucin a la ventaja competitiva de una empresa. Si elprocedimiento de
pedidos es una forma importante en la que la empresa interacta con sus
compradores, por ejemplo, debe ser clasificada bajomercadotecnia. Con
frecuencia las empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los
papeles de las actividades tradicionales.
Todo lo que hace una empresa debera quedar capturado dentro de una
actividad primaria o de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son
arbitrarias y deberan ser elegidas de forma que proporcionen la mejor
perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetacin en los sectores
industriales de servicio con frecuencia ocasionan confusin debido a
que operaciones, mercadotecnia y apoyo despus de la venta estn
estrechamente relacionadas. El ordenamiento de las actividades debera seguir
ampliamente el flujo del proceso, pero este ordenamiento tambin depende
del juicio. Con frecuencia las empresas desempean actividades paralelas, cuyo
orden debera ser elegido de forma que aumenten la claridad intuitiva de la
cadena de valor a los administradores.
Ventaja competitiva y la cadena de valor (CV).
La cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo ms grande de
actividades que se llaman sistema de valor, ilustrados en la siguiente figura:

Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y
entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los
proveedores no slo entregan un producto sino que tambin pueden influir
el desempeo de la empresa de muchas otras maneras. Adems,
muchosproductos pasan a travs de los canales de las cadenas de valor (valor de
canal) en su camino hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor
(valor de canal ) en su camino hacia el comprador, as como influye en las
propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente
llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base ltima para la
diferenciacin es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor
del comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener y
mantener la ventaja competitiva depende de no slo comprender la cadena de
valor de una empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor
general.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando
sus historias, estrategias, y xitos en implementacin. Una diferencia
importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en
el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente
potencial de ventaja competitiva. El servir slo a un segmento particular en el
sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena devalores a
ese segmento en comparacin con sus competidores. El ampliar o estrechar
los mercados geogrficos servidos tambin puede afectar la ventaja competitiva.
El grado de integracin dentro de las actividades juega un papel clave en la
ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales
relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja
competitiva a travs de interrelaciones. Una empresa puede explorar los
beneficios de un panorama ms amplio internamente o puede formar
coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a
largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas,
como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisin. Las coaliciones
implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalicin que
amplia el panorama efectivo de la cadena de la empresa.
Estructuracin De La Cadena De Valor (CV).
Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la
cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un
sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor estn
relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las
relaciones entre la manera en que se desempee una actividad y el costo o
desempeo de otra.
La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las
actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas.
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras:
optimizacin y coordinacin. Los eslabones con frecuencia reflejan los
intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Una
empresa debe optimizar los eslabones que reflejan
su estrategia parapoder lograr la ventaja competitiva.
Los eslabones pueden tambin reflejar la necesidad de coordinar actividades. La
entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinacin de actividades
en las operaciones, logstica externa y servicio. La capacidad de coordinar los
eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciacin. La mejor
coordinacin, por ejemplo, pueden reducir la necesidad de inventario dentro de
la empresa. Los eslabones implican que el costo de una empresa o la
diferenciacin no es simplemente el resultado de esfuerzos para reducir el costo
o mejorar el desempeo en cada actividad de valor individualmente. Mucho
del cambio reciente en la filosofa hacia manufactura y
hacia calidad fuertemente influenciada por la prctica japonesa es un
reconocimiento de la importancia de los eslabones.
Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas.
Los eslabones ms obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las
actividades primarias, representadas por las lneas punteadas en la cadena de
valor genrico. El diseo del producto normalmente afecta el costo de
fabricacin del producto.
Eslabones ms sutiles son aquellos entre las actividades primarias. Por ejemplo,
la inspeccin aumentada de las partes de entrada puede reducir
loscostos de seguridad de calidad, ms tarde, en el proceso de produccin,
mientras que un mejor mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido
en una mquina. Los eslabones que implican actividades en diferentes
categoras o de diferentes tipos, son con frecuencia los ms difciles de
reconocer.
Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genricas,
entre ellas las siguientes:
La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas. Por ejemplo,
conformarse a las especificaciones puede lograrse a travs de insumos
comprados de alta calidad, especificando tolerancias cercanas en el proceso de
manufactura o la inspeccin 100% de los bienes acabados.
El costo o desempeo de las actividades directas se mejora por mayores
esfuerzos en las actividades indirectas. Por ejemplo, una
mejor programacinreduce el tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el tiempo
de entrega de vehculos.
Actividades desempeadas dentro de una empresa reducen la necesidad de
mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo.
Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeadas de diferentes
maneras.
Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja
competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La importancia
del abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su calidad puede no
ser obvia.
La identificacin de los eslabones es un proceso de bsqueda de maneras en las
que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras. Las causas genricas
de los eslabones discutidos arriba proporcionan un punto de inicio. La
disgregacin de abastecimiento y desarrollo tecnolgico para relacionarlos a
actividades primarias especficas ayuda a resaltar los eslabones entre las
actividades de apoyo y las primarias.
La explotacin de los eslabones normalmente requiere de informacin o de
flujos de informacin que permitan la optimizacin o la coordinacin. De esta
forma, los sistemas de informacin son con frecuencia vitales para obtener
ventajas competitivas a partir de los eslabones. Los desarrollo recientes en
la tecnologa de sistemas de informacin estn creando nuevos eslabones y
aumentando la capacidad de lograr los anteriores. La explotacin de los
eslabones tambin requiere con frecuencia la optimizacin o coordinacin que
corta a travs de las lneas organizacionales convencionales.
Laadministracin de los eslabones es as una tarea organizacional ms compleja
que la administracin de las mismas actividades de valor. Dada la dificultad de
reconocer y administrar los eslabones, la capacidad de hacerlo se basa con
frecuencia en una fuente sostenida de ventaja competitiva.
Eslabones verticales
Los eslabones no slo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, si
no entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y
canales. Estos eslabones, que llamo eslabones verticales, son similares a los
eslabones dentro de la cadena de valor, la manera en que las actividades de
proveedores o de canal son desempeadas afecta el costo o desempeo de las
actividades de una empresa ( y viceversa). Los proveedores producen un
producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor, y las cadenas
de valor de los proveedores tambin influyen a la empresa en otros puntos de
contacto. Las actividades de abastecimiento y logstica interna de una empresa
interactan con el sistema de entradas de pedidos del proveedor.
Las caractersticas del producto de un proveedor, as como otros puntos de
contacto con la cadena de valor de una empresa pueden afectar
significativamente los costos y diferenciacin de una empresa.
Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor
de la empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa
aumente su ventaja competitiva.
Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los proveedores no
es un juego que sume cero en el cual un gana slo a costillas del otro, sino una
relacin en que ambos pueden ganar.
La divisin de los beneficios de coordinar u optimizar los eslabones entre una
empresa y sus proveedores es una funcin del poder de saldo de los proveedores
y se refleja en los mrgenes de los proveedores. El poder de saldo de los
proveedores es parcialmente estructural y parcialmente una funcin de las
prcticas de compra de una empresa. As, tanto la coordinacin con los
proveedores como un fuerte saldo para capturar el sobrante son importantes
para la ventaja competitiva. Uno sin el otro pierde oportunidades.
Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los canales
tienen cadenas de valor a travs de las que pasa el producto de una empresa.
Los canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue que
pueden sustituir o complementar las actividades de la empresa. Tambin hay
muchos puntos de contacto entre las cadenas de valor de la empresa y de los
canales, como la fuerza de ventas, entrada de pedidos y logstica externa.
Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor de
una empresa, se ignoran con frecuencia, An si se reconocen,
la propiedadindependiente de los proveedores o canales o una historia de una
relacin adversa pueden impedir la coordinacin y la optimizacin conjunta
requerida para explotar los eslabones verticales. Algunas vedes los eslabones
verticales son ms fciles de lograr con socios coaligados o con unidades
denegocios hermanas que con empresas independientes, aunque esto no se
asegura. Como con eslabones dentro de la cadena de valor, el explotar los
eslabones verticales requiere de informacin y de sistemas de informacin
modernos que estn creando muchas nuevas posibilidades.
5. Competencia y la cadena de valor
Panorama competitivo y la cadena de valor
El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja
competitiva, porque conforma la configuracin y economa de la cadena de
valor. Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor:
Panorama de segmento. Las variaciones de producto producidas y los
compradores servidos.
Grado de integracin. El grado al que las actividades se desempean en casa en
lugar de por empresas independientes.
Panorama geogrfico. El rango de regiones, condados, o grupos de pases en los
que compite una empresa con una estrategia coordinada.
Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que
compite la empresa
con una estrategia coordinada.
Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotacin de los
beneficios de desempear ms actividades internamente. Tambin puede
permitir a la empresa el explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor
que sirven a diferentes segmentos, reas geogrficas o sectores industriales
relacionados.
Un panorama ms angosto puede permitir ajustar la cadena a servir a un
segmento objetivo en particular, un rea geogrfica o un sector industrial para
lograr menores costos o servir al objetivo en una forma nica. El panorama
angosto en la integracin tambin mejora la ventaja competitiva a travs de
las compras de las actividades de la empresa que las empresas independientes
hacen mejor o ms baratas. La ventaja competitiva del panorama estrecho
radica en las diferencias entre las variedades de los productos, compradores o
regiones geogrficas dentro de un sector industrial en trminos de la cadena de
valor que mejor se presta a servirlos, o las diferencias en recursos y habilidades
de empresas independientes que les permitan desempear mejor las
actividades.
La amplitud o estrechez del panorama est claramente relacionado a los
competidores. En algunos sectores industriales, un panorama amplio implica
slo servir al amplio rango de segmentos de productos y compradores dentro
del sector industrial. En otros, puede requerir tanto la integracin vertical y
competir en sectores industriales relacionados. Ya que hay muchas maneras de
segmentar un sector industrial y muchas formas de interrelaciones e
integracin, pueden combinarse los panoramas amplio y estrecho. Una empresa
puede crear la ventaja competitiva ajustando su cadena de valor a un segmento
de producto y explotando las interrelaciones geogrficas sirviendo
mundialmente a ese segmento. Tambin puede explotar las interrelaciones con
las unidades de negocios en los sectores industriales relacionados.
Panorama del segmento
Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir
a diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja
competitiva de enfoque.
Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama estrecho,
sin embargo, las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a
diferentes segmentos favorecen al panorama amplio.
Grado de integracin
La integracin vertical define la divisin de las actividades entre una empresa y
sus proveedores, canales y compradores. Una empresa puede comprar
componentes en lugar de fabricarlos por s. Similarmente, los canales pueden
desempear muchas funciones de distribucin, servicio y mercadotecnia en
lugar de la empresa.
Una empresa y sus compradores tambin pueden dividir las actividades de
formas diversas. Una manera en que una empresa puede ser capaz de
diferenciarse es asumiendo un mayor nmero de actividades de comprador. En
el caso extremo, una empresa entra completamente en el sector industrial de
comprador.
Cuando uno ve el punto de integracin desde la perspectiva de la cadena de
valor, se hace aparentemente que las oportunidades de integracin son ms
ricas de lo que se reconoce con frecuencia. La integracin vertical tiende a ser
considerada en trminos de productos fsicos y reemplazando a las relaciones de
proveedores completas en ligar de en trminos de actividades, pero puede
abarcar ambos.
Si la integracin o no integracin (desintegracin) baja los costos o aumenta la
diferenciacin, depende de la empresa y de la actividad implicada. Ha discutido
los factores que se refieren a la cuestin en estrategia Competitiva. La cadena de
valor permite que una empresa identifique ms claramente los beneficios
potenciales de la integracin, resaltando el papel de los eslabones verticales,
pero la integracin permite algunas veces que los beneficios de los eslabones
verticales se logren con mayor facilidad.
Panorama Geogrfico
El panorama geogrfico puede permitir que una empresa comparta o coordine
las actividades de valor para servir a diferentes reas geogrficas. Las
interrelaciones tambin son comunes entre las cadenas de valor distintas
parcialmente que sirven a las regiones geogrficas en un solo pas.
Las interrelaciones geogrficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el
compartir o coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la
diferenciacin. Puede haber costos de coordinacin tanto como diferencias
entre regiones o pases que reducen la ventaja de compartir, sin embargo.
Panorama industrial
Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para
competir en sectores industriales relacionadas son muy amplias. Pueden
involucrar a cualquier actividad de valor, incluyendo tanto las primarias como
las de apoyo. Las interrelaciones entre las unidades de negocios son similares
en concepto a las interrelaciones geogrficas entre las cadenas de valor. Las
interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una poderosa
influencia en la ventaja competitiva, ya sea bajando el costo o aumentando la
diferenciacin. Un sistema de logstica compartida puede permitir que una
empresa coseche economas de escala. Todas las interrelaciones no llevan a la
ventaja competitiva. No todas las actividades se benefician compartiendo.
Tambin hay siempre costos al compartir las actividades que deben ser
sobrepuestos por los beneficios, debido a que las necesidades de diferentes
unidades del negocio pueden no ser las mismas con respecto a la actividad de
valor.
Coaliciones y panorama
Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama ms amplio
internamente, o entrar en coaliciones con empresas independientes para lograr
algunos o todos los beneficios comunes. Las coaliciones son tratos a largo plazo
entre las empresas que van ms all de las transacciones demercado normales,
pero que no llegan a ser mezcla directa. Las coaliciones son formas o maneras
de ampliar el panorama sin ampliar la empresa, contratando a una empresa
independiente para que desempee las actividades de valor o acordando con
una empresa independiente el compartir actividades. Hay as dos tipos bsicos
de coaliciones: coaliciones verticales y coaliciones horizontales.
Las coaliciones pueden compartir las actividades sin necesidad de entrar a
nuevos segmentos del sector industrial, reas geogrficas o sectores industriales
relacionados. Las coaliciones son tambin un medio de lograr las ventajas de
costo o diferenciacin de los eslabones verticales sin una integracin real, sino
resolviendo las dificultades de coordinacin entre empresas puramente
independientes. Debido a que las coaliciones implican relaciones a largo lazo,
debera ser posible el coordinar ms estrechamente con un socio de coalicin
que con una empresa independiente. Aunque no sin algn costo. Las
dificultades en lograr los acuerdos de coalicin y en la coordinacin continua
entre los socios puede bloquear las coaliciones o nulificar sus beneficios. Los
socios de coalicin permanecen independientes y existe la pregunta de cmo los
beneficios de la coalicin es as central para cmo se comparten las ganancias, y
determina el impacto de la coalicin en la ventaja competitiva de la empresa.
Un socio de coalicin fuerte puede apropiarse de todas las ganancias de
una organizacin compartida de mercado a travs de lor trminos del acuerdo.
Panorama competitivo y definicin de negocio
La relacin entre el panorama competitivo y la cadena de valor proporciona la
base para definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios. Las
unidades de negocios estratgicamente distintas estn aisladas al ponderar los
beneficios de integracin y desintegracin y al comparar la fuerza de las
interrelaciones al servir a los segmentos relacionados, reas geogrficas , o
sectores industriales con las diferencias en las cadenas de valor que mejor se
ajustan para servirles por separado.
Si las diferencias en reas geogrficas o producto y en los segmento de
comprador requieren cadenas de valor muy distintas, entonces los segmentos
definen a las unidades de negocios. Al revs, los fuertes y amplios beneficios de
la integracin o de las interrelaciones geogrficas o de sector industrial amplan
las fronteras de una unidad de negocio. Fuertes ventajas en la integracin
vertical amplan los limites de una unidad de negocios para que abarquen las
actividades hacia arriba y abajo, mientras que las ventajas dbiles hacia la
integracin implican que cada etapa es una unidad de negocio distinto.
Similarmente, las fuertes ventajas hacia la coordinacin mundial de las cadenas
de valor implican que la unidad de negocios relevante es global, mientras que
las fuertes diferencias de pas o regiones que necesitan cadenas muy distintas
implican fronteras geogrficas ms angostas para la unidad de negocios y otra,
puede significar que deban unirse en una. Las unidades de negocios apropiadas
pueden entonces definirse comprendiendo la cadena de valor ptima para la
competencia en diferentes arenas y cmo se relacionan estas cadenas.
La estructura organizacional y la cadena de valor
La estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor de una
empresa como es un reflejo de las cadenas de valor colectivas de los
competidores. La estructura determina las relaciones de saldo con compradores
y proveedores que se reflejan tanto en la configuracin de la cadena de valor de
una empresa como la manera en que se dividen los mrgenes con los
compradores, proveedores y socios de coalicin. La amenaza de sustitucin para
un sector industrial influye las actividades de valor deseadas por los
compradores. Las barreras de entrada mantienen el mantenimiento de varias
configuraciones de cadena de valor.
El conjunto de las cadenas de valor de la competencia es, a su vez, la base para
muchos elementos en la estructura del sector industrial. Las economas de
escala y el aprendizaje de propietario , por ejemplo, surgen de la tecnologa
empleada en las cadenas de valor de los competidores. Los requisitos
decapital para competir en un sector industrial son el resultado del capital
colectivo requerido en la cadena. Igualmente, la diferenciacin en los productos
del sector industrial resulta de las maneras en que los productos de las
empresas son usados en las cadenas de valor de los compradores. As, muchos
elementos de la estructura del sector industrial pueden ser diagnosticados
analizando las cadenas de valor de competidores en un sector industrial.
La cadena de valor es una herramienta bsica para diagnosticar la ventaja
competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla. Sin embargo, la
cadena de valor tambin puede jugar un valioso papel en el diseo de la
estructura organizacional. La estructura organizacional agrupa ciertas
actividades bajo unidades organizacionales como mercadotecnia o produccin.
La lgica de estos agrupamientos es que las actividades tienen similitudes que
deben ser explotadas ponindolas juntas en un departamento, al mismo tiempo,
los departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus
diferencias. como se muestra en la siguiente figura:

6. Bibliografa
Ventaja competitiva (creacin y sostenimiento de un Desempeo superior)
Michael E. Porter, editorial CECSA.
Estrategia Competitiva (Tcnica para el anlisis de los sectores industriales de
la competencia) Michael Porter. Editorial CECSA.










Anlisis de la cadena de valor: Cmo aumentar el ingreso por
exportaciones
ENGLISH

FRANAIS
Centro de Comercio Internacional, Forum de Comercio Internacional - No. 1/2003
El innovador mtodo de promocin de la competitividad sectorial denominado anlisis de
la cadena de valor, centrado en la optimizacin del valor de los bienes y servicios para la
exportacin, puede ayudar a los pases en desarrollo a sacar un mximo beneficio de sus
exportaciones.
Desde la perspectiva de los exportadores, dotarse de una estrategia exportadora nacional
puede parecer superfluo. Cul es, concretamente, el aporte de tal estrategia al
crecimiento de la empresa? A los exportadores les interesar conocer los programas
nacionales que dan apoyo a sus respectivos sectores.
Los planificadores estratgicos deben atender esta preocupacin sectorial, por dos
razones. Primeramente, para que la estrategia rinda frutos, hay que ganar el apoyo de los
exportadores. En segundo lugar, sin una orientacin hacia un sector preciso, la estrategia
no podr ocuparse de los aspectos esenciales de la competitividad que determinan, en
definitiva, el rendimiento de las exportaciones nacionales.
Definir una estrategia de nivel sectorial significa mucho ms que detectar oportunidades
de mercado y organizar programas de apoyo. La mejor prctica supone profundizar el
anlisis y llegar a un pblico ms amplio que el sector exportador.
Qu es la cadena de valor?
En este contexto, el anlisis de la cadena de valor es un instrumento innovador cuya
adopcin debera interesar a los pases en desarrollo. Se trata de examinar, a nivel
sectorial, cada eslabn de la cadena de actividad, desde el momento en que el producto
o servicio es slo una idea hasta la eliminacin despus de su utilizacin. La cadena de
valor de cualquier producto o servicio va desde la investigacin y desarrollo, pasando por
el suministro de materias primas, la produccin y su entrega a los compradores
internacionales, hasta la eliminacin y el reciclaje. Al trazar el diagrama de todo el
proceso, los planificadores determinan mejor en qu etapa del componente nacional de la
cadena global pueden captar un mayor valor.
Quienes se inician en este tipo de anlisis deberan comprender que el valor es
determinado por los compradores internacionales, en funcin de factores como la calidad,
fiabilidad, volumen, facilidad de obtencin y rapidez de entrega. Las exigencias de los
compradores, junto con las condiciones del mercado acceso, normas y reglamentos, y
preferencias del consumidor determinan si las empresas de un pas pueden competir
eficazmente.
Por lo tanto, una buena estrategia sectorial orientada a captar mayores ingresos de
exportacin debe reflejar las condiciones de mercado, los requisitos de los compradores y
los procesos necesarios para llevar un producto hasta el mercado.
Esta conclusin ms bien obvia tiene implicaciones algo menos evidentes. El diseo de
estrategias de nivel sectorial requiere la plena participacin del sector privado, que posee
los conocimientos de mercado necesarios para construir modelos de la cadena global de
valor por sectores, suficientemente detallados para un correcto anlisis.
Un ejemplo la cadena de las hortalizas frescas
Hace 20 aos, los pequeos exportadores de Kenya compraban las judas verdes en los
mercados mayoristas o directamente a los campesinos, las embalaban en cajas o sacas y
las enviaban a importadores del Reino Unido, que las vendan en los mercados
mayoristas nacionales a grandes y pequeos comerciantes minoristas.
Desde entonces, esta actividad se ha transformado completamente, como seala John
Humphrey, del Instituto de Estudios del Desarrollo, de la Universidad de Sussex.
Las hortalizas frescas se venden hoy principalmente en los grandes supermercados.
Cinco cadenas de supermercados controlan ms del 70% del total de ventas de alimentos
frescos en el Reino Unido.
Los consumidores de mayores ingresos pero con poco tiempo compran productos de
fcil preparacin precortados, lavados y mezclados con otros ingredientes , y las
ms de las veces acondicionados en bandejitas o celofn.
Ha aumentado la frescura de los productos y su conservacin en las estanteras,
gracias a la mayor rapidez de la cadena de suministro. Las metas del comerciante son
hoy una alta calidad, la continuidad del abastecimiento y la homogeneidad de los
productos ofrecidos durante todo el ao.
Los requisitos y normas en materia de inocuidad de los alimentos son mucho ms
estrictos, en especial respecto de los lmites mximos de plaguicidas y residuos, fijados
por la Unin Europea.
La trazabilidad se aplica hoy, literalmente, desde las estanteras del supermercado
hasta los campos de cultivo. Los proveedores son objeto de auditoras y controles
peridicos. Para llevar hortalizas frescas desde Kenya hasta los supermercados del Reino
Unido en menos de 48 horas se utilizan sistemas logsticos especializados. El
procesamiento y embalaje se efectan casi enteramente en Kenya, con materiales
esencialmente importados.
Las comercializadoras de semillas y los exportadores, importadores y minoristas
trabajan en conjunto para promover nuevos productos y variedades, y prolongar los
perodos de produccin.
Ninguno de los nuevos requisitos de la cadena de valor hubiera sido posible de persistir la
dependencia respecto de los pequeos productores y mercados mayoristas. Hoy, el
sector est dominado por unos pocos grandes exportadores, unidos por vnculos de
exclusividad con importadores del Reino Unido cuya actividad est consolidndose
rpidamente. Ya no es prioritario buscar nuevos mercados, sino mejorar la eficacia de las
importaciones.
Segn el profesor Humphrey, la actividad de proveedor del mercado global consiste cada
vez ms en fabricar partes de un producto, a menudo siguiendo las especificaciones del
comprador o fijndolas de comn acuerdo con ste. Adems, en casos extremos, los
compradores o negociantes aportan las materias primas, estipulan lo que se debe
producir y la forma de hacerlo, y organizan los medios logsticos. En otros casos, el
comprador seala sus necesidades, evala las capacidades de los posibles proveedores
y luego contrata a aquel que le garantice un producto acorde con sus especificaciones.
Lecciones de estrategia
De este y otros ejemplos de cadena de valor, los exportadores deberan sacar las
siguientes enseanzas:
La produccin es slo uno de los eslabones de la agregacin de valor; las polticas de
importacin, suministro, tributacin, transporte y exportacin, y los servicios de apoyo a
las empresas deben respaldar el rendimiento de cada sector.
Gracias al diagrama de flujo de los insumos y productos bienes y servicios en la
cadena de produccin, cada empresa puede comprender cules son los otros actores de
la cadena que influyen en su propio xito.
Mejorar el rendimiento individual de las empresas puede tener poco impacto si no se
atiende la situacin general de la cadena, mediante una estrategia que favorezca el
rendimiento de todo el sector.
Cuatro opciones para modernizar la empresa
Los exportadores pueden conservar o captar ms ingresos gracias al anlisis de la
cadena de valor, que permite evaluar los fallos de rendimiento, determinar en qu partes
de cada eslabn se puede agregar valor y detectar las necesidades de apoyo empresarial
y modernizacin. Las empresas pueden concentrarse en uno o ms de los siguientes
aspectos:
Procesos. Aumentar la eficacia y rendimiento de los procesos internos para superar los
procesos de los rivales, tanto al interior de cada eslabn de la cadena (por ejemplo, el
aumento de la rotacin de los inventarios o la reduccin de los desechos) como entre los
eslabones (por ejemplo, acelerando el procesamiento de la documentacin comercial).
Productos. Introducir nuevos productos o mejorar productos existentes, antes que los
rivales. Esto supone cambiar los procesos de desarrollo de nuevos productos, en cada
eslabn de la cadena de valor y tambin en el marco de las relaciones entre distintos
eslabones.
Funciones. Aumentar el valor aadido, cambiando la correlacin de actividades dentro
de la empresa (por ejemplo, asumiendo o externalizando la logstica o las funciones de
diseo), o desplazando prioridades entre eslabones de la cadena de valor (por ejemplo,
de la fabricacin al diseo).
Cadena. Cambiarse de cadena de valor (por ejemplo, las empresas de Taiwn dejaron
de producir radiotransistores para fabricar calculadoras, televisores, pantallas y
computadoras porttiles, y ahora telfonos mviles WAP).
Inters para los planificadores
El aspecto ms innovador de los estudios sobre la cadena de valor, efectuados en
relacin con el Foro Ejecutivo de 2002, es que ofrece opciones para los planificadores
estratgicos, adems de las empresas. (Los dems estudios se han centrado
principalmente en el uso de la cadena de valor para mejorar el rendimiento de las
empresas, y no como instrumento para el desarrollo comercial a nivel nacional.) Para
quienes buscan la forma de elevar el rendimiento del conjunto de las exportaciones
nacionales, la cadena de valor permite un anlisis en tres perspectivas estratgicas.
Aumentar la eficiencia dentro del componente nacional de la cadena de valor. El
primer paso consiste en trazar el diagrama de una cadena nacional de valor y determinar
el valor aadido por cada uno de sus eslabones. Luego, se procede a evaluar el
rendimiento y la interacccin entre los eslabones. Este anlisis ayuda a los planificadores
a determinar cules son los servicios de apoyo comercial necesarios, qu instituciones
deben prestarlos y en qu eslabn. La voluntad de aumentar la eficiencia, recurriendo a
iniciativas pblico-privadas, podra atraer a un mayor nmero de compradores e
inversores extranjeros interesados en subcontratar a productores nacionales,
incrementando as el rendimiento general de las exportaciones del sector.
Extender la cadena nacional de valor. En un diagrama de la cadena global de valor
se sealan las posibilidades que hay de captar ms valor, extendiendo los componentes
de la cadena creada por las empresas de un pas dado. Por ejemplo, se podran potenciar
los medios de los proveedores locales para sustituir a los proveedores extranjeros de
insumos requeridos por el sector. Se podran adoptar medidas para crear eslabones de
agregacin de valor, como la calibracin, el acabado, o el embalaje de productos para la
venta.
Crear nuevas cadenas de valor. Una nueva cadena de valor puede asociarse a una
cadena existente, abriendo nuevas oportunidades de exportacin. Por ejemplo, en el
sector de la pesca en agua dulce de un pas africano, los desechos generados en el
eslabn del procesamiento de pescado de la cadena nacional se convierten en abono
para la exportacin, producto que forma parte de una cadena global de valor totalmente
distinta. En un solo producto se originan dos cadenas de valor sectoriales, y ambas
contribuyen a la economa nacional.
Un instrumento de desarrollo
El enfoque de la cadena de valor ayuda a los planificadores estratgicos a comprender
cmo los sectores pueden estimular el progreso socioeconmico de un pas usando las
exportaciones como instrumento de desarrollo. En particular, ofrece una visin general de
la forma en que cada sector aborda las cuestiones de la creacin de empleo, la formacin,
la diversificacin geogrfica de la industria y otros problemas del desarrollo. En la
formulacin de la estrategia, esta informacin puede servir para definir prioridades, en
cuanto a la accin del sector y tambin a la importancia de ste para la estrategia
exportadora nacional.
Al ayudar a los actores de la economa global a explicar la distribucin de los beneficios, y
en particular del ingreso, el anlisis de la cadena de valor facilita la definicin de las
poltica que los productores y los pases pueden aplicar para aumentar su participacin en
estos beneficios.
El debate sobre la globalizacin tiende a polarizarse en dos extremos: o es buena para
los pobres o es perjudicial para los pobres, dice Mike Morris, de la Universidad de Natal,
en Sudfrica. Esta perspectiva es demasiado simplista. Lo que importa no es si la
globalizacin es en s buena o mala, sino cmo los productores y los pases se insertan
en la economa global. La cuestin esencial no es si se participa o no en los mercados
globales, sino cmo hacerlo para conseguir un crecimiento sostenido del ingreso.

Contribuyeron Ian Sayers, Natalie Domeisen y Brian Barclay, del CCI, y el Consultor Peter
Hulm.
Para saber ms sobre el anlisis de la cadena de valor, vase el sitio web del Foro
Ejecutivo (http://www.intracen.org/execforum) y el Secrets of Strategy Template, del CCI.
Direccin de contacto de John Humphrey, de la Universidad de Sussex (Reino
Unido): j.humphrey@ids.ac.uk y de Mike Morris, de la Universidad de Natal
(Sudfrica): morrism@nu.ac.za
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Anlisis global de la cadena de valor
del caf

Written by DCN
Monday, 08 March 2010 15:39
Para su proyecto final en la universidad Davide Giacalone escribio un proyecto
sobre la cultura del consumo de caf en Dinamarca. Ahora Davide Giacalone quiere
continuar el trabajo con un tesis para su Doctorado y por eso contacto a Red
Danesa de Caf.

El tesis analizar como la cadena de produccin crea valor para el consumidor
desde la recogida de las bayas de caf a la elaboracin y la comercializacin del
producto en Dinamarca. El estudio pondr el enfoque en como las ONG pueden
influir a la dedicacin de los consumidores y las empresas en la cadena de valor.
Giacalone esta especialmente interesado en el papel central que Red Danesa de Caf
tiene en la cadena de valor y en como la red funciona como mediador de contacto y
cooperacin entre los diferentes actores del ramo. El estudio se realizar como un
Doctorado de Industria. En esa manera varias empresas pueden contribuir con el
financiamiento del doctorado. Empresas del ramo dans de caf que estn
interesados pueden contactarle a Davide en davide.giacalone@gmail.com .













Link de aguaymanto
http://www.generaccion.com/secciones/biodiversidad/pdfs/Generaccion-Edicion-88-
biodiversidad-383.pdf