Planificacion Estrategica.

PLANEACIN ESTRATGICA Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS 2
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Instituto Tcnico de Capacitacin y Productividad
-INTECAP- 2007
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total de su contenido, deben dirigirse al Instituto Tcnico de Capacitacin y
Productividad INTECAP de Guatemala. El Instituto dictamina favorablemente
dichas solicitudes en beneficio de la Formacin Profesional de los interesados.
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condicin de que se mencione la fuente.
PLANEACIN ESTRATGICA Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS
Cdigo: MT.3.11.8-4247/07
Edicin 01
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Capacitacin y Productividad, y la forma en que aparecen presentados los
datos, contenidos y grficas, no implican juicio alguno por parte del INTECAP
ni de sus autoridades. La responsabilidad de las opiniones en los artculos,
estudios y otras colaboraciones, incumbe exclusivamente a sus autores.
Esta serie es resultado del trabajo en equipo del Departamento de Comercio
y Servicios, de la Divisin Tcnica, con el asesoramiento metodolgico del
Departamento de Metodologa de la Formacin bajo la direccin de la jefatura
de Divisin Tcnica.
Este manual ha sido impreso en el Centro de Reproduccin por Demanda
Variable del INTECAP CRDVI
Las publicaciones del Instituto Tcnico de Capacitacin y Productividad, as
como el catlogo lista y precios de los mismos, pueden obtenerse solicitando a
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Instituto Tcnico de Capacitacin y Productividad
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U
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RESAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Emprenderismo y empresarismo
PLANEACIN ESTRATGICA Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS
Legislacin de pequeas empresas
Administracin financiera
Administracin de recursos humanos
Administracin de la produccin
Costos y presupuestos de produccin
Supervisin
Ventas y distribucin
Elaboracin de proyectos de inversin
2
2
2
E
l estudio del contenido de esta serie permitir que usted
desarrolle competencias para planificar, organizar, dirigir
y controlar una pequea empresa, as como ejecutar las
actividades de preproduccin, produccin, mercadeo y servicio
postventa, que permitan la obtencin de objetivos y metas previstas,
de acuerdo a enfoques administrativos contemporneos exitosos.
OBJETIVO
DE LA SERIE
La serie comprende:
Unidad
modular
Ttulo
NDICE
PRESENTACIN
OBJETIVO DEL MANUAL
SESIN 1: PLANIFICACIN
Objetivo de la sesin. Identificar los elementos bsicos del proceso de la
planificacin, de acuerdo a teora
1 Planificacin
1.1 Definicin
1.2 Importancia
1.3 Clasificacin
1.4 Proceso de la planeacin estratgica
AUTOEVALUACIN
GLOSARIO
SESIN 2: VISIN
Objetivo de la sesin. Formular la visin de una empresa, de acuerdo a
procedimiento
2 Visin
2.1 Definicin
2.2 Caractersticas de una visin efectiva
2.3 Cmo formular la visin
AUTOEVALUACIN
GLOSARIO
SESIN 3: MISIN
Objetivo de la sesin. Formular la misin de una empresa, de acuerdo a
procedimiento
3 Misin
3.1 Definicin
3.2 Caractersticas de la misin
3.3 Cmo formular la misin
AUTOEVALUACIN
GLOSARIO
9
11
13
14
16
17
19
22
27
29
31
32
32
32
34
43
44
45
46
46
46
49
55
56
SESIN 4: OBJETIVOS Y METAS
Objetivo de la sesin. Formular los objetivos de una empresa, de acuerdo
a tcnicas
4 Objetivos y metas
4.1 Definicin de objetivos
4.2 Caractersticas de los objetivos
4.3 Definicin de metas
4.4 Diferencias entre objetivos y metas
4.5 Cmo formular objetivos y metas
4.6 Eficiencia, eficacia y productividad
AUTOEVALUACIN
GLOSARIO
SESIN 5: VALORES
Objetivo de la sesin. Definir los valores, de acuerdo a tcnicas
5 Valores
5.1 Definicin
5.2 Importancia
5.3 Cmo formular los valores
AUTOEVALUACIN
GLOSARIO
SESIN 6: POLTICAS Y REGLAS
Objetivo de la sesin. Definir las polticas y reglas de una empresa, de
acuerdo a tcnicas
6 Polticas y reglas
6.1 Definicin de polticas
6.2 Importancia de las polticas
6.3 Cmo formular las polticas
6.4 Definicin de reglas
6.5 Importancia de las reglas
6.6 Cmo formular las reglas
AUTOEVALUACIN
GLOSARIO
57
58
58
58
60
60
61
65
68
70
71
72
72
72
74
83
84
85
86
86
87
88
94
94
96
101
102
SESIN 7: GRFICA DE GANTT
Objetivo de la sesin. Elaborar un cronograma de actividades, de acuerdo a
la tcnica de Gantt
7 Grfica de Gantt
7.1 Definicin
7.2 Importancia
7.3 Cmo elaborar la grfica de Gantt
AUTOEVALUACIN
GLOSARIO
SESIN 8: ORGANIZACIN
Objetivo de la sesin. Identificar los elementos bsicos del proceso de
organizacin, de acuerdo a teora
8 Organizacin
8.1 Definicin
8.2 Importancia
8.3 Principios de la organizacin
AUTOEVALUACIN
GLOSARIO
SESIN 9: ORGANIZACIN EFECTIVA
Objetivo de la sesin. Establecer una organizacin efectiva de la empresa, de
acuerdo a principios administrativos
9 Organizacin Efectiva
9.1 Bases
9.2 Signos de una organizacin efectiva
9.3 Sntomas en organizaciones enfermas
9.4 Errores comunes en una organizacin
AUTOEVALUACIN
GLOSARIO
SESIN 10: ORGANIGRAMAS
Objetivo de la sesin. Elaborar organigramas empresariales, de acuerdo a
procedimiento
10 Organigramas
10.1 Definicin
10.2 Importancia
10.3 Cmo elaborar un organigrama
AUTOEVALUACIN
GLOSARIO
103
104
104
105
106
114
115
117
118
118
119
121
128
129
131
132
132
137
138
141
147
148
149
150
150
153
154
159
160
SESIN 11: DIAGRAMAS
Objetivo de la sesin. Identificar grficamente los procesos de la organizacin,
a travs de diagramas de proceso
11 Diagramas
11.1 Definicin
11.2 Importancia
11.3 Cmo elaborar un diagrama
AUTOEVALUACIN
GLOSARIO
SESIN 12: MANUALES
Objetivo de la sesin. Elaborar manuales administrativos, de acuerdo a
teora
12 Manuales
12.1 Definicin
12.2 Importancia
12.3 Consejos para la presentacin de un manual
12.4 Consejos para la redaccin de un manual
12.5 Clasificacin
AUTOEVALUACIN
GLOSARIO
HOJA DE RESPUESTAS
BIBLIOGRAFA
161
162
162
162
164
170
171
173
174
174
174
175
176
178
185
186
187
189
E
ste manual est dirigido a
todas aquellas personas que se
desempean como pequeos
empresarios o administradores, que
requieran complementarse o formarse en
las tcnicas de administracin de pequeas
empresas, para mejorar la gestin de su
unidad productiva.
La planificacin se ha usado desde la
antigedad, ya que el hombre se ha dado
cuenta que para tener xito en cualquier
asunto que se proponga, primero debe
planificar. Esto no es ms que definir qu
y cmo se har, as como qu recursos se
utilizarn para alcanzar cualquier objetivo
que se proponga.
La organizacin naci de la necesidad
humana de cooperar para obtener sus
fines personales, debido a sus limitaciones.
La organizacin dentro de la empresa,
se refiere a crear una estructura, la cual
determine posiciones de cada persona
dentro de la empresa, as como funciones
de los mismos, a fin de simplificar el
trabajo, haciendo cada miembro de la
organizacin lo que puede hacer mejor.
Este manual est estructurado en doce
sesiones, de la primera a la sptima, se
exponen los conceptos de planificacin
estratgica, la forma ms sencilla para
elaborar la misin, visin, objetivos,
metas, valores, polticas, reglas y grfica de
Gantt, aplicada a pequeas empresas.
De la octava a la onceava, describe
los principios de la organizacin, as
como algunas herramientas tiles como
organigramas, diagramas de procesos y
manuales.
Todos los temas se presentan claros
y sencillos para que el participante
comprenda y de una forma prctica pueda
aplicar los conocimientos aqu aprendidos
durante el desarrollo de sus labores.
Usted tiene en sus manos una herramienta
de gran utilidad que le ayudar a
identificar los elementos necesarios que
debe poner en prctica para elaborar
planes estratgicos y organizar una
pequea empresa.
PRESENTACIN
E
l estudio del contenido de este manual,
permitir que usted adquiera competencias
para establecer la forma en cmo operar su
negocio, planificar sus acciones administrativas
y operativas, definir los recursos necesarios para
operarlo, establecer la estructura de su empresa, los
roles y responsabilidades de su personal y establecer
los procedimientos de trabajo dentro de la misma,
de acuerdo a teora administrativa.
OBJETIVO
DEL MANUAL
SESIN 1
PLANIFICACIN
OBJETIVO
Identificar los elementos
bsicos del proceso de la
planificacin, de acuerdo
a teora.
DURACIN
(2 HORAS)
El tiempo estimado
para el estudio de esta
sesin, depende del
ritmo individual de
aprendizaje y del grado
de profundizacin sobre
la materia.
La confianza en
s mismo es el
primer secreto
del xito.
PLANIFICACIN
Desde tiempos remotos conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la humanidad
y aunque hoy en da resulta imposible despejar esta incgnita, la construccin de
probables escenarios futuros a partir del uso de tecnologas y herramientas que se
han ido incorporado a la planificacin, permite predecir rutas alternativas y elegir la
que al criterio del empresario, resulte la ms probable.
Scrates en la Grecia antigua compar las actividades de un empresario con las de
un general al sealar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que
hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.
La planificacin cumple dos propsitos generales en las organizaciones: el protector
y el afirmativo.
PROPSITO PROTECTOR
Consiste en reducir el riesgo y la incertidumbre que rodea al
mundo de los negocios definiendo las consecuencias de una
accin administrativa determinada.
PROPSITO AFIRMATIVO
Consiste en elevar el nivel de xito organizacional.
Un propsito adicional de la planificacin consiste en coordinar
los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones. Se puede
considerar a la planificacin como el tronco fundamental de un
rbol imponente, del que crecen las ramas de la organizacin,
la direccin y el control.
Tambin se ha dicho que la planificacin es como una locomotora que
arrastra el tren de las actividades de la organizacin, la direccin y el control.
PLANIFICACIN ORGANIZACIN DIRECCIN CONTROL
1 PLANIFICACIN
PLANIFICACIN
Actividad
Sin embargo, el propsito fundamental de la planificacin es facilitar el logro de los
objetivos de la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del mbito futuro en
el cual debern ejecutarse las acciones planificadas.
La planificacin es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno
a cada organizacin y busca adaptarse a ellos.
Conceptos relacionados con la planificacin.
INSTRUCCIONES: Se dice que las actividades
organizacin, direccin y control, van de la mano
con la planificacin. Investigue cada uno de estos
conceptos y escrbalo en el cuadro correspondiente;
d una breve explicacin de cmo aplica o aplicara
cada uno, en general dentro de su empresa.
Se recomienda utilizar hojas adicionales si se requiere mayor
espacio para esta actividad. Estas hojas se deben guardar en la
carpeta de evidencias ya que deben presentarse en las reuniones
de trabajo con el (la) tutor (a)
Actividades
Concepto bsico
(terico)
Cmo lo aplica o aplicara en
general dentro de su empresa
Organizacin
Direccin
Control
PLANIFICACIN
1.1 DEFINICIN
Existen diversas definiciones acerca de lo que es planificacin, a continuacin se
exponen algunas muy conocidas, escritas por famosos autores:
Autor Definicin de planificacin
Ortiz
Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo
que la organizacin har para alcanzar sus objetivos.
Sisk
Es el proceso de evaluar toda la informacin relevante y los
desarrollos futuros probables, da como resultado un curso de
accin recomendado: un plan.
Murdick (1994)
Consiste en decidir con anticipacin lo que hay que hacer, quin
tiene que hacerlo y cmo deber hacerse.
Goodstein(1998)
Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms
apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la
accin.
Corts (1998)
Es el proceso de definir el curso de accin y los procedimientos
requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece
lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado.
En prcticamente todas las anteriores definiciones, es posible hallar algunos elementos
comunes importantes:
El establecimiento La eleccin de los medios ms
de objetivos o metas y convenientes para alcanzarlos
(planes y programas)
Implica adems un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsin
(anticipacin), visualizacin (representacin del futuro deseado) y de predeterminacin
(tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro)
Todo plan tiene tres caractersticas:
Debe referirse al futuro. Existe un elemento de causalidad
personal u organizacional: futurismo,
acci n y causal i dad personal u
Debe indicar acciones. or gani zaci onal s on el ement os
necesarios de todo plan.
PLANIFICACIN
Planificar significa que el empresario estudia
anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan
sus actos no en corazonadas sino con algn plan. Los
planes establecen los objetivos de la organizacin
y definen los procedimientos adecuados para
alcanzarlos.
Por otro lado, existen varias fuerzas que
pueden afectar a la planificacin: los eventos
inesperados, la resistencia psicolgica al
cambio, ya que sta acelera el cambio y
la inquietud, la existencia de insuficiente
informacin, la falta de habilidad en la
utilizacin de los mtodos de planificacin y
los elevados gastos que implica, entre otros.
1.2 IMPORTANCIA
Para propiciar el
desarrollo de la
empresa
Para reducir al
mximo los riesgos
Para
maximizar el
aprovechamiento
de los recursos y
tiempo
Para controlar
el logro de los
objetivos de la
empresa
Para conocer
fortalezas, debilidades,
oportunidades y
amenazas de la
empresa
Por qu
PLANEAR?
Se trata de
construir un
futuro deseado,
no de adivinarlo
PLANIFICACIN
Importancia de la planificacin.
INSTRUCCIONES: Escriba dentro del siguiente
cuadro, cuatro razones (aparte de las que se
mencionan en el captulo anterior) por las que usted
cree que es importante planificar.
CUATRO RAZONES POR LAS QUE DEBO PLANIFICAR
1.
2.
3.
4.
Actividad
PLANIFICACIN
B
1.3 CLASIFICACIN
A
La planificacin cuenta con tres niveles bsicos, a continuacin explicamos brevemente
cada uno de ellos, aunque es preciso recordar que en este manual nos enfocaremos
en la planificacin estratgica.

Planificacin estratgica
Es la planificacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales
de la empresa y tiene como finalidad bsica el establecimiento de guas generales
de accin de la misma. Este tipo de planificacin se concibe como el proceso que
consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos
que sern utilizados y las polticas generales que orientarn la adquisicin y
administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad
total.
Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especficos que se elaboran despus.
Es conducida o ejecutada por los altos directivos.
Caractersticas de
la PLANEACIN
ESTRATGICA
Establece un marco de referencia general para toda la organizacin.
Normalmente cubre amplios perodos.
Su parmetro principal es la efectividad.
Planificacin tctica
Parte de los lineamientos sugeridos por la planificacin estratgica, se refiere a
las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de
las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para
el logro de los objetivos especficos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica
es la planificacin. Por tanto, una planificacin ser estratgica si se refiere a
toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planificacin de un
producto o de publicidad.
PLANIFICACIN
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planificacin
estratgica.
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
Caractersticas
de la
PLANIFICACIN
TCTICA
Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa.
Est orientada hacia la coordinacin de recursos.
Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.
Planificacin operativa
Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planificacin estratgica
y tctica.
Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico.
Caractersticas
de la
PLANIFICACIN
OPERATIVA
Trata con actividades normalmente programables.
Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.
Normalmente cubre perodos reducidos.
Su parmetro principal es la eficiencia.
C
PLANIFICACIN
Actividad
Tipos de planificacin.
INSTRUCCIONES: Coloque en el siguiente cuadro
las principales diferencias entre la planificacin
estratgica, la tctica y la operativa.
Planificacin Estratgica Planificacin Tctica Planificacin Operativa
PLANIFICACIN
La planificacin estratgica es una herramienta administrativa que ayuda a
incrementar las posibilidades de xito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones
de incertidumbre y/o de conflicto.
Se basa en la administracin por objetivos y responde prioritariamente la pregunta
Qu hacer. Situaciones como la creacin o reestructuracin de una empresa, la
identificacin y evaluacin de programas y proyectos, la formulacin de un plan
de desarrollo, la implementacin de una poltica, la conquista de un mercado, el
posicionamiento de un producto o servicio, la resolucin de conflictos, son ejemplos
de casos donde la Planificacin Estratgica es especialmente til.
1.4 PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
DURANTE EL PROCESO DE LA PLANIFICACIN
ESTRATGICA, SE VAN DEFINIENDO LAS SIGUIENTES
INTERROGANTES:
QU SE
QUIERE
LOGRAR?
EN QU
SITUACIN
SE EST?
QU SE
PUEDE
HACER?
QU
SE VA A
HACER?
PLANIFICACIN
1. Establecer misin y
visin
Consiste en definir la
direccin y la esencia de la
organizacin, para establecer
una orientacin que gue el
resto de las actividades.
2. Desarrollo de objetivos
Son los resultados que la
organizacin pretende lograr
en un plazo que va de 1 a 5
aos. Estn ms orientados
a def i ni r l os resul t ados
est rat gi cos, t ct i cos y
operativos.
3. Desarrollo de metas
Defi ni ci n de resul tados
especficos, derivados de una
accin o conjunto limitado de
acciones y que pueden ser
medidos con indicadores de
resultados.
4. Diagnstico de amenazas
y oportunidades
Las fuerzas ambientales, tanto
nacionales como globales,
que pueden afectar a una
organizacin representan
significativas amenazas u
oportunidades para una
organizacin.
La planificacin estratgica toma
en cuenta estas amenazas y
oportunidades en el desarrollo
de la misin, las metas y las
estrategias.
Amenaza de nuevos
c o m p e t i d o r e s .
Amenaza de bi enes
o servicios sustitutos.
Ri val i dad ent re l as
empresas existentes.
5. Diagnstico de fortalezas
y debilidades
Permite a los administradores
identificar las fuerzas centrales
de una organizacin y determinar
en qu debe mejorar sta.
Las fuerzas centrales
son las fortalezas
compl ementari as
que distinguen a
una compaa y que
presumiblemente
l a h a c e n m s
competitiva gracias
a su capaci dad
para of recer a sus cl i ent es
un valor nico.
Casi toda la gente considera
ms senci l l o el di agnst i co
de las fortalezas que de las
debilidades.
-
-
-
PLANIFICACIN
La misin y metas organizacio-
nales.
Las es t r at egi as par a l a
obtencin y utilizacin de
los recursos tecnolgicos, de
comercializacin, financieros y
humanos necesarios.
Las estrategias para los procesos
de manufactura y la realizacin
de actividades de investigacin y
desarrollo.
Las estrategias para el desarrollo
y utilizacin de las capacidades de
la organizacin y del personal.
8. Desarrollo de planes tcticos
Contribuyen a la imple-
mentacin de los planes
estratgicos.
9. Control y evaluacin de resultados
Si los planes no producen
los resultados deseados,
los administradores y
equipos quizs deban
hacer cambios en los
controles, misin, metas
o estrategias, o incluso
en los planes mismos.
6. Generacin de estrategias
alternativas
Las estrategias se refieren
a un plan o prioridades
establecidas para facilitar
que l os obj et i vos se
cumplan, debido a que
define el camino a seguir, a
pesar de la influencia que
ejerza el medio ambiente
sobre la organizacin.
Estas estrategias alternativas estn
estrechamente ligadas con el proceso de
diagnstico y el desarrollo de metas.
Estas estrategias potenciales deben
ser evaluadas en trminos de:
Fuerzas ambientales.
Fortalezas y debilidades de la
organizacin.
Probabi l i dad de que l as
estrategias contribuyan al
cumplimiento de la misin y
metas de la organizacin.
7. Desarrollo de un plan
estratgico
E n s t e , s e d e b e n
especificar las principales
acciones por emprender,
para cumplir la misin
y l a s me t a s d e l a
organizacin.
Un pl an est rat gi co
contiene:
-
-
-
-
-
-
-
PLANIFICACIN
Actividad
10. Repeticin del proceso de
planificacin
Las fuerzas que afectan a las organizaciones se hallan en cambio
permanente, los administradores deben estar preparados para
adaptarse o innovar mediante la repeticin del proceso de
planificacin.
Proceso de planificacin.
INSTRUCCIONES: Coloque en el cuadro de la
derecha de cada definicin, el nmero de orden
al que pertenece el proceso de la planificacin
estratgica. Vea el ejemplo.
Diagnstico de amenazas y
oportunidades
Desarrollo y planes tcticos
Desarrollo de un plan estratgico
Generacin de estrategias
alternativas
Desarrollo de metas
Establecer misin y visin 1
Control y evaluacin de resultados
Repeticin del proceso de
planificacin
Desarrollo de objetivos
Diagnstico de fortalezas y
debilidades
PLANIFICACIN
Cul es la idea (o ideas) principal(es) de esta sesin?
Qu aprend en esta sesin?
Qu concepto o idea se me dificult ms comprender?
Las preguntas a mi tutor (a) son:
Observaciones:
Mis apuntes...
PLANIFICACIN
Autoevaluacin
Al finalizar esta autoevaluacin, verifique su aprendizaje
en la hoja de respuestas que aparece al final del manual.
Se le recomienda que en caso de obtener menos de 4
aciertos, repase nuevamente la sesin, previo a estudiar
la siguiente.
INSTRUCCIONES: Subraye la respuesta correcta, segn lo estudiado en el tema
anterior. Vea el ejemplo:
0. El propsito afirmativo de la planificacin consiste en elevar el: _____________
de la empresa:
A) Capital
B) xito
C) Nivel de compras
D) El recurso
1. Propsito fundamental de la planificacin:
A) Facilitar el logro de objetivos
B) Elaborar ms rpido los productos
C) Vender ms
D) Adaptarse a los cambios
2. Planificacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales
de la empresa:
A) Tctica
B) Operativa
C) Estratgica
D) Organizacional
PLANIFICACIN
3. Planificacin que se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas
especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de
operaciones:
A) Tctica
B) Operativa
C) Estratgica
D) Organizacional
4. Principal diferencia entre objetivos y metas:
A) El tiempo para ejecutarlos
B) La complejidad
C) El proceso para establecerlos
D) Las amenazas y oportunidades
5. Se refieren a un plan o prioridades establecidas para facilitar que los objetivos
se cumplan, debido a que define el camino a seguir, a pesar de la influencia
que ejerza el medio ambiente sobre la organizacin:
A) Misin
B) Visin
C) Estrategias
D) Fortalezas y debilidades
Empresario
Persona que posee o dirige una
industria, negocio o empresa.
xito
Resultado feliz de un negocio,
actuacin, etc.
Incgnito
No conocido.
Tecnologa
Conjunto de los conocimientos,
instrumentos y mtodos tcnicos
empleados en un sector
profesional.
Organizacin (Empresa)
Entidad integrada por el capital
y el trabajo, como factores
de la produccin y dedicada
a actividades industriales,
mercantiles o de prestacin de
servicios con fines lucrativos.
Glosario
DE APOYO PARA LA COMPRENSIN DE LA SESIN
Parmetro
Variable que, incluida en una
ecuacin, modifica el resultado de
sta.
Reestructuracin
Modificacin de la estructura de
algo.
Resistencia
Oposicin de una persona en
algunos casos debido al miedo a la
renovacin o cambio.
Riesgo
Proximidad de un dao o peligro.
SESIN 2
VISIN
OBJETIVO
Formular la visin de una
empresa, de acuerdo a
procedimiento.
DURACIN
(2 HORAS)
El tiempo estimado
sesin, depende del
ritmo individual de
la materia.
El triunfo no est
en vencer siempre,
sino en nunca
desanimarse
Napolen Bonaparte.
VISIN
La palabra visin evoca imgenes sobrenaturales, apariciones, profecas
y revelaciones y a los visionarios los sitan en el panorama social al
lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza
con una visin.
En planificacin, la visin es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa
en el futuro; en donde se desea estar de aqu a cinco aos.
Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organizacin frente a sus clientes,
su competencia, su propia cultura y por sobre todo discernir entre lo que esta es hoy y
aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a sus capacidades y oportunidades.
2 VISIN

2.1 DEFINICIN
2.2 CARACTERSTICAS DE UNA VISIN EFECTIVA
Transmite una
imagen de lo
que ser el
futuro.
Apela a los
intereses a largo
plazo.
IMAGINABLE
DESEABLE
VISIN
Se compone de
objetivos realistas,
retadores, pero
susceptibles de ser
alcanzados.
Se compone de
retadores, pero
susceptibles de ser
alcanzados.
Se compone de
retadores, pero
susceptibles de ser
alcanzados.
Se compone de
retadores, pero
susceptibles de ser
alcanzados.
FACTIBLE
CENTRADA
FLEXIBLE
COMUNICABLE
4
5
6
VISIN
Actividad
Importancia de formular la visin para una
empresa.
INSTRUCCIONES: En el siguiente cuadro escriba 2
razones por las que usted crea que es importante
establecer una visin para su empresa.
DOS RAZONES POR LAS QUE DEBERA FORMULAR LA VISIN DE LA
EMPRESA
1.
2.
La visin es una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simultnea de un
problema y de una solucin tcnica novedosa. A continuacin se muestra un esquema
de los pasos y aspectos de cada uno de ellos a tomar en cuenta cuando se formula
la misin.
2.3 CMO FORMULAR LA VISIN
VISIN
Para propiciar el
desarrollo de la
empresa
Para reducir al
mximo los riesgos
Para
maximizar el
aprovechamiento
de los recursos y
tiempo
Para controlar
el logro de los
objetivos de la
empresa
Para conocer
fortalezas, debilidades,
oportunidades y
amenazas de la
empresa
VISIN
EMPRESA VISIN
Banco X
Ser la empresa lder en la prestacin de servicios financieros
en toda Guatemala
Venta de equipo
para cocinas
industriales
Ser lderes en el diseo y fabricacin de equipos para la
industria alimentaria
COMSI,
Seguridad
Ser el proveedor de servicios de seguridad integral privada
ms grande de Centroamrica, brindando a nuestros clientes
un servicio acorde a sus necesidades, de calidad, confiable y en
el momento preciso que se requiera
Joyas Marivels
Ser la joyera con el surtido ms amplio de argollas de
matrimonio y anillos de compromiso de Guatemala y ser
reconocidos como una fbrica de joyas matrimoniales
INTECAP
Ser reconocidos como la institucin lder y modelo en la
efectividad de nuestros servicios, que busca constantemente la
excelencia
1
2
3
4
5
Veamos los siguientes ejemplos de visiones de algunas empresas guatemaltecas:
VISIN
Basndonos en los ejemplos anteriores, tratemos de definir el proceso para formular
la visin:
Antes de iniciar este proceso, es importante que usted medite cmo desea ver su
empresa en 5 10 aos y que escriba en una hoja todo lo que venga a su mente,
respecto a esto.
Paso No. 1
Definir qu tipo de empresa es o ser. Como vimos en el ejemplo, el banco, la empresa
de seguridad e INTECAP sern empresas dedicadas a la prestacin de servicios; por
otro lado, la empresa de equipo de cocina y la de joyas, estarn dedicadas a disear,
fabricar y vender productos. Debe tomar en cuenta que siempre que una empresa venda
productos, debe combinarlo con algn servicio, por lo que tambin debe detallarse en
esta parte. Adems de esto, es necesario aclarar en qu negocio estaremos involucrados:
Banca, seguridad, capacitacin, joyas, equipo industrial para cocinas, etc.
Paso No. 2
Definir qu tipo de productos o servicios vender la empresa. Siguiendo con los
ejemplos anteriores veamos segn la visin de cada una de las empresas, cules son
los productos o servicios que ofrecen:
EMPRESA TIPOS DE PRODUCTO O SERVICIO
Banco X
Servicios financieros
(Pueden incluir depsitos y retiros, cuentas monetarias y de ahorro,
fondos de pensin, etc.)
Venta de equipo
para cocinas
industriales
Equipos para la industria alimentaria
(Pueden incluir estufas, hornos, licuadoras, batidoras, planchas, etc.)
COMSI,
Seguridad
Servicios de seguridad integral privada
(Pueden incluir guardias para cuidar negocios, para cuidar camiones,
alarmas para residencias, investigaciones, etc.)
Joyas Marivals
Argollas de matrimonio y anillos de compromiso
(Aunque pueden incluir otro tipo de joyas, pero en stas es donde se
especializan)
INTECAP
Aqu se refiere en general:
Nuestros servicios, se tratan en s de Capacitacin.
Aunque usted tenga una variedad de productos o servicios, trate de
encontrar un nombre que pueda agrupar todo lo que ofrece de manera
clara y concisa.
VISIN
Paso No. 3
Defina los objetivos generales de rendimiento a largo plazo. Esto bsicamente es
definir tres cosas importantes:
Qu posicin quiere usted lograr dentro de su mercado (Lder, primer lugar,
ms grande, segundo lugar, etc.)
Qu alcance geogrfico puede tener su empresa (Retalhuleu, Guatemala y El
Salvador, Centroamrica, etc.)
Tiempo estimado (en 10 aos, en el 2010, en 8 meses, etc.)
Veamos lo que incluyen las visiones de las empresas que hemos visto, respecto a este paso:
EMPRESA VISIN
Banco X Ser la empresa lder en toda Guatemala
Venta de equipo para
cocinas industriales
Ser lderes
COMSI, Seguridad
Ser el proveedor de servicios de seguridad integral privada
ms grande de Centroamrica
Joyas Marivals
Ser la joyera con el surtido ms amplio de argollas de
matrimonio y anillos de compromiso de Guatemala
INTECAP institucin lder y modelo..
Paso No. 4
Defina el tipo de clientes que la empresa desea tener. No todas las visiones detallan
este paso, porque la mayora de veces, cuando se define los productos o servicios,
stos han sido pensados para satisfacer un grupo de clientes potenciales especficos.
Paso No. 5
Establezca sus valores agregados En qu nos diferenciarn de la competencia?, Tome
en cuenta que estos valores pueden crear una gran diferencia entre una empresa y
otra, aunque ofrezcan los mismos productos.
EMPRESA VISIN
COMSI,
Seguridad
Ser el proveedor de servicios de seguridad integral privada ms grande
de Centroamrica, brindando a nuestros clientes un servicio acorde a
sus necesidades, de calidad, confiable y en el momento preciso que se
requiera
INTECAP que busca constantemente la excelencia
a.
b.
c.
VISIN
Actividad
El proceso final de estos pasos, lo llevar al desarrollo de su visin, despus
de terminada, revise si ha incluido todos los puntos clave e importantes para
usted; agregue o bien elimine lo que usted cree que puede faltar o sobrar.
La visin es la clave para desarrollar la misin, pues adscribe una
misin a la empresa: hacer que la visin se convierte en realidad
Pasos para desarrollar la misin de una
empresa.
INSTRUCCIONES: Coloque dentro de los crculos, los
aspectos necesarios que se deben tomar en cuenta
en cada uno de los pasos para desarrollar la visin
de una empresa.
VISIN
1
2
3
4 5
VISIN
Actividad
La visin de su empresa.
Objetivo de la actividad. Formular la visin de su
empresa, de acuerdo a procedimiento.
INSTRUCCIONES:
a. Como primer paso, medite cmo desea ver su empresa
en 5 10 aos y escriba en el cuadro de abajo todo lo
que venga a su mente, respecto a este tema:
VISIN
b. En el siguiente cuadro, escriba la definicin de cada aspecto que usara dentro de su
empresa, para cada paso de la formulacin de la misin:
PASO 1 VISIN
1
Qu tipo de empresa
quiere ser?
2
Tipo de productos y
servicios con los que
contar
3
Objetivos generales de
rendimiento a largo
plazo
4
Tipo de clientes que la
empresa desea tener
5
Valores agregados En
qu nos diferenciarn de
la competencia?
VISIN
c. Juntando los pasos anteriores, en una hoja aparte, formule dos o tres versiones
de la visin de su empresa, revsela y hgale las correcciones que crea necesarias
para adaptarlas totalmente a su empresa y por ltimo, coloque dentro del siguiente
cuadro la ltima versin ya corregida de su visin, colocando adems el nombre de
su empresa.
NOMBRE DE LA EMPRESA
VISIN
VISIN
Observaciones:
Mis apuntes...
VISIN
la siguiente.
INSTRUCCIONES: Complete las siguientes oraciones, segn lo estudiado en
el tema anterior:
La ____________________ es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa
en el futuro.
Cuando decimos que la visin se compone de objetivos realistas, retadores,
pero susceptible de ser alcanzados, es porque sta debe ser:
________________________________.
Al definir los objetivos generales de rendimiento a largo plazo, se deben tomar
en cuenta tres cosas importantes:
a. ___________________, b. ____________________, c._______________________
___________________________________________ es el primer paso para formular
la visin.
Los valores agregados, son los que nos hacen _________________ a nuestra
competencia.
1.
2.
3.
4.
5.
Autoevaluacin
Capacidad
Aptitud o suficiencia para algo.
Competencia
Grupo de personas o de entidades que
ejercen la misma profesin o actividad
que otra.
Rendimiento
Producto o utilidad que rinde o da una
persona o cosa.
Susceptible
Capaz de recibir el efecto o accin que
se indica. Se usa seguido de la prep. de
y sustantivo.
Valor
Cualidad, virtud o utilidad que hacen
que algo o alguien sea apreciado.
Glosario
SESIN 3
MISIN
OBJETIVO
Formular la misin de una
procedimiento.
DURACIN
(2 HORAS)
El tiempo estimado
sesin, depende del
ritmo individual de
la materia.
La lectura
engrandece el
espritu del hombre.
Leyda Carrillo.
MISIN
Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organizacin para conseguir
los propsitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el xito de
nuestra empresa.
Bsicamente la misin indica el propsito o razn de ser de una empresa. Tambin se
dice que es la labor, el encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr
hacia el largo plazo. Por ejemplo, la misin de una universidad es la formacin superior,
enseanza y la investigacin.
Para construir la misin se deben tomar en cuenta las siguientes preguntas:
Qu buscamos?
= Propsitos
Para quines trabajamos?
= Clientes
Qu hacemos?
= Principales medios
para lograr el propsito
Por qu lo hacemos?
= Valores, principios, motivaciones
3 MISIN
3.1 DEFINICIN
3.2 CARACTERSTICAS DE LA MISIN
Para quines
trabajamos?
MISIN
Qu
buscamos?
1
2
Qu hacer?
3
Por qu lo
hacemos?
4
MISIN
Es importante identificar y construir la misin sin confundir los fines y los medios de
que nos valemos para lograr su materializacin, ejemplo: la misin de un peridico
no es vender papeles impresos, sino, informacin.
No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razn de ser si no, qu necesidad
estamos satisfaciendo:
PROPSITO Y QUEHACER
Es importante distinguir entre:
Lo que usualmente llamamos misin es unin del propsito y el quehacer.
E
l

q
u
e
h
a
c
e
r

(
u
n

c
o
n
j
u
n
t
o

d
e

m
e
d
i
o
s

e
s
c
o
g
i
d
o
s

p
a
r
a

l
o
g
r
a
r

e
l

p
r
o
p
s
i
t
o
)
E
l

p
r
o
p
s
i
t
o
(
u
n

f
i
n
)
MISIN
Actividad
Diferencias entre visin y misin.
las principales diferencias entre la visin y la misin.
PRINCIPALES DIFERENCIAS
MISIN VISIN
MISIN
A continuacin veremos paso a paso, cmo podemos formular la misin de nuestra
empresa.
Paso 1
En esta paso, se debe responder a la pregunta Qu buscamos? O sea mencionar el
propsito general que tiene la empresa.
Un propsito bien definido tiene tres elementos:
Un verbo que indique cambio del status quo o
sea donde actualmente est (incrementar, bajar,
generar, eliminar, transformar)
La explicacin del problema o condicin que se
busca cambiar.
La identificacin de los clientes especficos.
Paso 2
Se responde a la pregunta Para quines trabajamos? Lo cual siempre es obvio que
es para nuestros clientes. Muchas veces este paso va implcito en el paso anterior.
Paso 3
En este paso, se debe responder a la pregunta Qu hacer? Definiendo los principales
medios para lograr el propsito definido en el primer paso.
La expresin del quehacer suele comenzar con frases
como:
A travs de...
Proveer...
Prestar...
Paso 4
Aqu se responde a la pregunta Por qu lo hacemos?,
Identificando los valores, principios y motivaciones
que conforman el propsito.
2.3 CMO FORMULAR LA VISIN

MISIN
MISIN
1 2
3 4
Basado en los pasos y conceptos anteriores, formulemos la misin de una pastelera:
PASTELERA LA DELICIA
PASO
No.
PREGUNTAS RESPUESTAS
1
Qu
buscamos?
- Superar las expectativas de los clientes
2
Para quines
trabajamos?
- Para los clientes
3 Qu hacemos?
- Elaborar pasteles de sabor exquisito
- Decoracin profesional de pasteles
4
Por qu lo
hacemos?
- Satisfacer la necesidad del cliente
- Cumplir con el tiempo de entrega
- Cumplir con los requerimientos del cliente
MISIN
Segn las definiciones anteriores, la misin de esta pastelera quedara como sigue:
Superar las expectativas de nuestros clientes, elaborando pasteles de sabor
exquisito y decoracin profesional, para satisfacer sus requerimientos en el
corto periodo de tiempo
A continuacin se presentan las misiones de otras empresas guatemaltecas:
COMSI SEGURIDAD
Brindar a los empresarios de cada pas en el que tenemos operaciones,
una opcin clara y confiable, en cuanto a su seguridad, la de sus bienes
y sus familias, sobre la base de una relacin comercial honesta y leal.
UNIVERSIDAD GALILEO
Nuestra Misin es la formacin de profesionales con excelencia acadmica
de nivel mundial, un alto espritu de justicia y valores humanos y ticos,
al servicio de nuestra sociedad, al incorporar la ciencia y la tecnologa
contempornea. Estamos comprometidos con nuestro pas a darle
oportunidad de acceder a estudios universitarios a todas las personas
sin distingo de raza, condicin social, ni localizacin geogrfica. Nuestro
objetivo es la formacin de verdaderos participantes en la solucin de
problemas de desarrollo social de la comunidad guatemalteca. Somos
una entidad educativa, que promueve el uso de la ciencia y la tecnologa
para la solucin de los problemas nacionales.
INTECAP
Ofrecer al sector productivo, un servicio especializado, en la capacitacin
del Recurso Humano, a travs de eventos de formacin Profesional a
todos los trabajadores y nueva mano de obra, en las diversas actividades
econmicas. Para ello, con calidad diseamos programas, eventos
presenciales y a distancia. Creamos Sedes Regionales, Centros de
Capacitacin, Delegaciones Departamentales y Departamentos de
Servicios Directos al Cliente, que ejecutan eventos de asistencia tcnica
y programas de habilitacin, complementacin, especializacin y
aprendizaje.
Note que algunas misiones son ms extensas que otras, pero en esencia
siempre deben incluir los pasos anteriores que se mencionaron, aunque
no estn en el mismo orden.
MISIN
Actividad
La misin define la interrelacin entre la organizacin y sus actores relevantes: clientes,
proveedores, personal interno, comunidad, accionistas y medio ambiente. Debe ser un
compromiso compartido por todos en la organizacin; debe ser precisa y factible, una
vez terminado el proceso sus resultados se difunden a todas las reas de gestin para su
anlisis y contribuciones. Cada rea (en dependencia de la naturaleza de empresa) deber
a su vez generar su propia misin, para que todos se dirijan hacia los mismos fines.
La misin de su empresa.
Objetivo de la evaluacin. Formular la misin de
su empresa, de acuerdo a procedimiento.
INSTRUCCIONES:
a. En el cuadro que se presenta a continuacin, escriba la
respuesta a las preguntas, segn lo visto con anterioridad,
para poder formular la misin de su empresa.
PASO
No.
PREGUNTAS RESPUESTAS
1
Qu
buscamos?
2
Para quines
trabajamos?
3 Qu hacemos?
4
Por qu lo
hacemos?
MISIN
b. Con ayuda de las respuestas a las preguntas anteriores, en una hoja aparte, formule
dos o tres versiones de la misin de su empresa, revsela y hgale las correcciones que
crea necesarias para adaptarlas totalmente a su empresa y por ltimo, coloque dentro
del siguiente cuadro la ltima versin ya corregida de su misin, colocando adems
el nombre de su empresa.
NOMBRE DE SU EMPRESA
MISIN
MISIN
Observaciones:
Mis apuntes...
MISIN
la siguiente.
INSTRUCCIONES: Complete las siguientes oraciones, segn lo estudiado en
el tema anterior:
Es el propsito o razn de ser de una empresa:
_____________________________________________________________________
La pregunta qu buscamos?, se refiere a:
_____________________________________________________________________
La pregunta qu hacemos?, ser refiere a:
_____________________________________________________________________
La pregunta por qu lo hacemos?, se refiere a:
_____________________________________________________________________
Conjunto de medios para lograr el propsito o fin de una empresa:
_____________________________________________________________________
1.
2.
3.
4.
5.
Autoevaluacin
Implcito
Se dice de lo que se entiende incluido
en otra cosa sin expresarlo.
Labor
Trabajo, faena.
Motivacin
Motivo, causa, razn que impulsa a una
accin.
Principios
Ideas o normas personales que rigen el
pensamiento o la conducta.
Propsito
Objetivo, fin o aspiracin que se desea
lograr.
Status
Nivel econmico y social de una
persona, corporacin, etc.
Glosario
SESIN 4
OBJETIVOS
Y METAS
OBJETIVO
Formular los objetivos y
metas de una empresa, de
acuerdo a tcnicas.
DURACIN
(4 HORAS)
El tiempo estimado
sesin, depende del
ritmo individual de
la materia.
Nadie sabe que tan alto
puede volar, t mismo
no tendrs nocin
hasta que te atrevas a
extender tus alas.
OBJETIVOS Y METAS
El establecimiento de objetivos y metas, es importante porque deciden el rumbo de la
empresa.
Un objetivo es algo que se desea alcanzar o un resultado que se espera
obtener, es hacia dnde se dirige una accin, en este caso, son los fines de
la empresa.
Los objetivos pueden ser de corto plazo (hasta un ao) a mediano plazo (de
1 a 3 aos) y a largo plazo (ms de 3 aos)
Los objetivos son de enorme importancia para la administracin pues le
dan sentido a la direccin de la empresa. Deben ser claramente definidos
y pensar en ellos como los fines que esperamos alcanzar.
4 OBJETIVOS Y METAS
4.1 DEFINICIN DE OBJETIVOS
4.2 CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS
Su logro debe
apoyar los
propsitos y
misiones bsicos
de una empresa.
CONVENIENTES

Debern establecer,
en trminos
concretos, lo que se
espera que ocurra y
cundo.
MEDIBLES A
TRAVS DEL
TIEMPO
OBJETIVOS Y METAS
Los directivos no
deberan establecer
objetivos poco prcticos
o irreales, sino que stos
deberan ser posibles
de lograr.
FACTIBLES
Pueden lograrse
ms fcilmente si son
aceptables para las
personas dentro de
una organizacin.
ACEPTABLES
4
Debera ser
posible modificar el
objetivo cuando surgen
eventos inesperados, aunque
no debera ser inestable,
sino lo suficientemente
firme para asegurar
la direccin.
FLEXIBLES
5
En la mayora
de las empresas, los
objetivos motivadores son
aquellos que son un poco
agresivos, van un poco
ms all de los lmites
de lo posible.
MOTIVADORES
6
Deberan
establecerse
con palabras
muy sencillas y
comprensibles.
COMPRENSIBLES
7
OBJETIVOS Y METAS
Son los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las
metas son fines ms especficos que integran el objetivo de la empresa.
Las metas son los fines medibles, alcanzables, entendibles y realizables en
un perodo determinado. Cuando se alcanzan las metas de acuerdo a los
objetivos, stos han sido logrados.
Expresado de otra manera, las metas constituyen las etapas bsicas de ejecucin
para lograr los objetivos planteados, constituyen un elemento fundamental en
el planteamiento de los objetivos.
Como ya se dijo, el objetivo es la parte final a la que se quiere llegar y las metas,
se puede decir que es la descomposicin del objetivo general en aspectos ms
puntuales y definidos que ayudarn a distribuir de mejor manera los recursos
de la empresa.
Recordar que las metas siempre se formularn sobre la base de los
objetivos; un objetivo puede tener varias metas.
OBJETIVOS METAS
Aumentar las ventas del ao
2008 con respecto a las del
2007
- Capacitar al equipo de vendedores durante los
primeros dos meses del ao 2008
- Lanzar promociones especiales en los meses bajos
4.3 DEFINICIN DE METAS
4.4 DIFERENCIAS ENTRE OBJETIVOS Y METAS
OBJETIVOS Y METAS
Actividad
Diferencia entre objetivos y metas.
las principales diferencias entre los objetivos y las
metas.
PRINCIPALES DIFERENCIAS
OBJETIVOS METAS
Al plantear los objetivos es necesario considerar cuatro aspectos principales:
Qu es lo que se quiere
Tiempos de ejecucin (para cundo)
Cunto se quiere o necesita (por ejemplo producir y vender)
Dnde se tiene que hacer
4.5 CMO FORMULAR OBJETIVOS Y METAS
OBJETIVOS Y METAS
Observemos dos casos en los que se debe plantear objetivos y metas.
Caso 1
La seora Amparo Orellana vive en la ciudad de Jalapa y est pensando
instalar una zapatera, por lo que antes de realizar cualquier actividad define
sus objetivos para saber qu es lo que quiere.
Siendo varias las actividades que tiene que realizar la seora Orellana, debe
plantear su objetivo general, tomando en cuenta los cuatro aspectos generales
para plantear objetivos:
ASPECTO OBJETIVO GENERAL
Qu quiere Colocar una zapatera
Dnde En la ciudad de Jalapa
Cundo Dentro de tres meses
Cunto 100 pares de zapatos al mes con un 15% de ganancia
Uniendo todos estos aspectos, el objetivo general quedara de la siguiente
manera:
Colocar dentro de tres meses, en la ciudad de Jalapa, una zapatera en un local
pequeo, vendiendo al menos 100 pares de zapatos al mes, con un mnimo de
15% de ganancia
Ya que se ha definido el objetivo general, conviene formular las metas para
este objetivo especfico, entre las cuales estn:
Determinar la competencia existente
Conocer los precios de la competencia
Establecer la mejor ubicacin del local
Establecer costos
Definir la mejor manera de la venta de los productos
Definir estrategias de venta (promociones, descuentos, etc.)
Todas estas metas deben cumplirse en los dos meses anteriores a la apertura del
negocio.
OBJETIVOS Y METAS
Caso 2
Hace tres aos, Don Mario Cardona inici con una pequea tienda la cual fue
surtiendo poco a poco hasta convertirla en una abarrotera. Por la afluencia de
sus clientes, decidi cambiarse a un local ms grande donde pudiera brindar
un mejor servicio y tener espacio para ms productos. Realiza un inventario
cada 2 meses, el cual se tarda aproximadamente 4 das en hacerlo y en ese
tiempo, se ve obligado a cerrar la tienda; este proceso le resulta caro y le es
muy complicado llevar todo este control de la forma tradicional como lo ha
venido haciendo desde que empez.
Un amigo de Don Mario le recomend que implementara un sistema de cmputo
dentro de su empresa, que le ayude a llevar el control del inventario, compras
y ventas, de una manera ms sencilla.
Don Mario entonces, establece el objetivo de introducir un sistema de cmputo
a su abarrotera. Veamos los aspectos que debe cumplir un objetivo:
Qu quiere Introducir un sistema de inventario computarizado
Dnde En su abarrotera
Cundo En un mes
Cunto
Que lleve todo el control de compras y ventas de
mercadera
Uniendo todos estos aspectos, el objetivo general quedara de la siguiente
manera:
Introducir un sistema de
inventario computarizado en
la abarrotera, dentro de dos
meses, el cual se encargue
de llevar el control de todas
las compras y ventas de
mercadera que se realicen
Adquisicin del equipo de cmputo y software de
control de inventario
Capacitacin del personal para la utilizacin del
software
Implementacin del sistema
OBJETIVOS Y METAS
Actividad
Objetivos y metas de su empresa.
Objetivo de la evaluacin. Formular objetivos y
metas de su empresa, de acuerdo a tcnica.
INSTRUCCIONES: Establezca cuatro objetivos a largo
plazo dentro de su empresa y detalle las metas que
debe cumplir para lograr en su totalidad cada objetivo
propuesto.
No. OBJETIVO METAS
1
2
3
4
OBJETIVOS Y METAS
Existen en administracin algunos trminos que se utilizan mucho; tanto por su impacto
dentro de la actividad diaria de la empresa, como por su aplicabilidad. Estos son los
trminos de eficiencia, eficacia y productividad.
La productividad puede ser elevada cuando:
Se reducen los insumos y se mantienen los mismos productos.
Se incrementan los productos y se reducen los insumos para elaborarlos.
Se incrementan los productos con los mismos insumos.
4.6 EFICIENCIA, EFICACIA Y PRODUCTIVIDAD
EFICIENCIA
EFICACIA
PRODUCTIVIDAD
Consiste en alcanzar las
metas establecidas en la
empresa
Consiste en el logro de las
metas con la menor cantidad
de recursos. Obsrvese que el
punto clave en esta definicin
es ahorro o reduccin de
recursos al mnimo
Consiste en la relacin
producto-insumo en un
perodo especfico con el
adecuado control de la
calidad
1
2
3
OBJETIVOS Y METAS
Algunos autores establecen que la productividad puede medirse en relacin con la
totalidad de insumos empleados o bien, con la de alguno en particular.
Los insumos se dividen en materiales, mquinas y mano de obra.
Productividad de los materiales
Si un sastre experto es capaz de cortar 11 trajes con una pieza de
tela de la que otro menos experto slo puede sacar diez trajes,
puede decirse que, en manos del sastre experto, la pieza se utiliz
con ms productividad.
Productividad de las mquinas
Si una mquina o herramienta produca 100 piezas por cada da
de trabajo, y aumentara su produccin a 120 piezas en el mismo
tiempo, gracias al empleo de mejores herramientas de corte, la
productividad de esa mquina se habr incrementado.
Productividad de la mano de obra
Si un alfarero produca 30 platos por hora y al adoptar mtodos
de trabajo ms perfeccionados logra producir 40, su productividad
habr aumentado.
OBJETIVOS Y METAS
Observaciones:
Mis apuntes...
OBJETIVOS Y METAS
la siguiente.
INSTRUCCIONES: Llene el siguiente crucigrama, con las respuestas que
corresponden a cada nmero. Vea el ejemplo 0.
Consiste en la relacin producto-insumo en un perodo especfico con el
adecuado control de la calidad.
Caracterstica de los objetivos que dice que deberan establecerse con palabras
muy sencillas.
Consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa.
Es algo que desea alcanzar, son los fines de la empresa.
Consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de recursos.
Diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el objetivo.
0.
1.
2.
3.
4.
5.
Autoevaluacin
OBJETIVOS Y METAS
CRUCRIGRAMA
0.
P
R
O
3.
D
U
C
2.
T
I
1.
V
I
4.
D
A
5.
D
Administracin
Disciplina cuyo objetivo es la coordinacin eficaz
y eficiente de los recursos de un grupo social para
lograr sus objetivos con la mxima productividad y
calidad.
Aplicabilidad
Posibilidad de ser aplicado.
Concreto
Determinado, exacto, preciso.
Control de la calidad
El control de calidad se ocupa de garantizar el logro
de los objetivos de calidad del trabajo respecto a
la realizacin del nivel de calidad previsto para la
produccin y sobre la reduccin de los costos de la
calidad.
Ejecucin
Realizacin de algo.
Factible
Que se puede hacer.
Insumo
Bien empleado en la produccin de otro bien.
Glosario
SESIN 5
VALORES
OBJETIVO
Definir los valores de una
tcnicas.
DURACIN
(4 HORAS)
El tiempo estimado
sesin, depende del
ritmo individual de
la materia.
Nunca subestimes el
poder de cambiarte
a ti mismo.
H. Jackson
VALORES
Los valores son esencialmente prioridades basadas en la integridad o
elecciones. Estn presentes en lo que hacemos y no hacemos, en las
cosas a las que nos hemos acostumbrado y lo que somos capaces de
tolerar.
Los valores son palabras. Sin embargo, no hay duda de que las palabras que se identifican
como valores tienen una especial potencia para dar sentido y encauzar los recursos
humanos, tanto en el mbito personal como en el mbito de empresa.
Los valores son los fundamentos
que guan la forma de actuar de los
integrantes de una organizacin.
5 VALORES
5.1 DEFINICIN
5.2 IMPORTANCIA
Al igual que los valores en la familia,
ayudan a guiar el camino por donde se rige
la empresa
Por qu
son importantes
los valores en la
empresa?
Definen los parmetros con los que debe
actuar todo el personal
Ayudan a que el personal se
comprometa con la empresa y sean
responsables en sus acciones
Protegen a la gente y las
organizaciones de conductas no ticas
VALORES
Actividad
Valores.
INSTRUCCIONES: Escriba 5 valores que usted crea que
son parte de su familia. Utilice un diccionario y busque
la definicin para cada valor, posteriormente, d al
menos dos ejemplos de como los practican dentro de
su familia.
Se recomienda utilizar hojas adicionales si se requiere mayor espacio
para esta actividad. Estas hojas se deben guardar en la carpeta de
evidencias ya que deben presentarse en las reuniones de trabajo con
el (la) tutor (a)
No. VALOR DEFINICIN
CMO LO PRACTICA EN
SU EMPRESA
1
2
3
4
5
VALORES
La formacin de valores en la empresa es un proceso que depende de varios factores,
entre los que se encuentran:
FACTORES QUE DEBE TOMAR EN CUENTRA CUANDO FORMULE LOS
VALORES DE LA ORGANIZACIN
Las creencias y valores del
fundador
Toda empresa surge de un impulso fundamental a
partir de una idea.
Las creencias y valores de
la direccin actual
La direccin de la empresa, en un momento dado,
puede pretender perpetuar, revitalizar o incluso
modificar radicalmente las creencias y valores de
su fundador, debiendo gestionar adecuadamente el
conflicto entre lo tradicional y lo moderno.
Las creencias y valores del
personal
La mayor fuerza formadora de creencias y valores en
el personal est, sin duda alguna, constituida por los
mecanismos de recompensa existente.
La mejor forma de formular los valores en una pequea y mediana empresa,
es que se haga en equipo, el cual debe estar formado por las personas
que dirigen la organizacin, con el apoyo de los colaboradores.
Paso 1
En este paso se responde a la pregunta; Cules son
los valores existentes que comparten los miembros
de la organizacin?
Esta fase puede llevarse a cabo a travs de una lluvia
de ideas, luego se anotan todas las respuestas que
el equipo d.
Ejemplo.
En una empresa X, se saca la siguiente lista de valores con los que todos creen que
cuenta la organizacin.
5.3 CMO FORMULAR LOS VALORES
VALORES
VALORES EXISTENTES DENTRO DE LA ORGANIZACIN
- Lluvia de ideas-
Responsabilidad ante el trabajo
Profesionalismo
Sentido de pertenencia a la organizacin
Solidaridad humana
Amor a la patria
Humanismo
Honradez
Cooperacin entre los miembros
Creatividad
Amor al trabajo
Paso 2
Se da un puntaje a cada valor de los que se han dado
en la lluvia de ideas, con la finalidad de sacar de todos
los valores, 4 mximo 6, los cuales deben ser los ms
importantes para la empresa. Puede usar el puntaje
que crea ms adecuado, de 1 a 10 o bien de 1 a 100.
Ejemplo
A continuacin se da un puntaje a cada valor de los
que se definieron en el paso anterior.
VALORES PUNTAJE
Responsabilidad ante el trabajo 82
Profesionalismo 96
Sentido de pertenencia a la organizacin 94
Solidaridad humana 92
Amor a la patria 82
Humanismo 80
Honradez 84
Cooperacin entre los miembros 88
Creatividad 81
Amor al trabajo 87
VALORES
De la lista anterior, se escogen 6 valores que son los ms importantes segn el puntaje
obtenido, stos son:
1) Profesionalismo con 96,
2) Sentido de pertenencia a la organizacin con 94,
3) Solidaridad humana 92,
4) Cooperacin entre sus miembros con 88,
5) Amor al trabajo con 87 y
6) Honradez con 84.
Paso 3
Despus de depurar el primer listado y haber dejado los 4 6
valores, debe buscar la definicin del valor, aplicndolo a su
empresa, (puede apoyarse en un diccionario para encontrar el
significado del valor y luego sobre la base de esto desarrollar
como se aplicara a su empresa)
Ejemplo
Segn el ejemplo que se ha venido estudiando, despus de llevar a cabo la definicin
de cada valor, se definieron los siguientes valores para esta empresa:
VALOR DEFINICIN
Profesionalismo
Respuesta eficaz en la gestin que facilite un servicio de excelencia
con conciencia econmica, amor al trabajo y la conviccin de
brindar lo mejor de s con alto sentido del deber social adquirido.
Sentido de
pertenencia a la
organizacin
Demostracin de orgullo por los xitos de la organizacin a la que
pertenece y mostrar preocupacin sincera ante las dificultades del
colectivo. Tener voluntad para participar en los asuntos colectivos.
Solidaridad
humana
Identificarse con nuestros clientes. Ser generoso; mantener
hermandad sincera ante un problema o situacin.
Cooperacin
entre los
miembros
Comportamiento tendiente al logro del bienestar colectivo, con
mentalidad de grupo que facilite la superacin de las debilidades y
potencie las fortalezas, en aras de los objetivos de la organizacin.
Amor al trabajo
Demostrar constancia en la labor que realiza, ser esmerado,
aplicado, exhibir inters y disposicin, as como satisfaccin por la
tarea que realiza.
Honradez
Demostrar honor y dignidad, integridad en la actuacin. Ser leal,
incorruptible e imparcial. Rechazar el robo, el fraude u otras formas
de corrupcin.
VALORES
Paso 4
Hacer un listado de las acciones que fomenten y fortalezcan los valores dentro de la
empresa.

Ejemplo:
Siguiendo con el ejemplo, veamos los indicadores que fortalezcan los valores que se
determinaron anteriormente:
VALOR DEFINICIN
Profesionalismo
Cumplimiento de normas de calidad de los productos o servicios.
Estimulacin individual y colectiva segn los resultados del
trabajo.
Divulgacin entre los trabajadores del grado de satisfaccin del
cliente segn encuestas.
Capacitacin tcnica-profesional.
Capacidad de hacer aporte a la profesin.
Sentido de
pertenencia a
la organizacin
Estabilidad de la fuerza de trabajo.
Correspondencia entre los planes de desarrollo y las motivaciones
individuales y colectivas.
Satisfaccin laboral.
Respuesta voluntaria ante las tareas que se plantee la
organizacin.
Solucin colectiva a los problemas a partir del trabajo en equipo.
Solidaridad
humana
Entrega de propina de forma voluntaria.
Estimulacin sistemtica a los trabajadores que ms aporten.
Creacin de movimientos de apoyo a proyectos solidarios e
instituciones.
Cooperacin
entre los
miembros
Actitud de rechazo ante manifestaciones de favoritismo o
amiguismo.
Comunicacin efectiva entre los miembros de la organizacin.
Desarrollo de actividades para el colectivo.
Amor al trabajo
Evaluacin correcta del desempeo.
Promocin de actividades de demostracin de habilidades
profesionales ante el resto del colectivo.
Anlisis individual y colectivo del resultado de las encuestas a
clientes.
Honradez
Desarrollo adecuado del control y autocontrol interno.
Discusin abierta de los asuntos de la organizacin.
Seleccin profunda del personal.
Estimulacin a acciones positivas.
Preservacin del ejemplo personal.
VALORES
Actividad
Los valores de su empresa.
Objetivo de la evaluacin. Definir los valores de su
INSTRUCCIONES: Defina los valores de su empresa,
de acuerdo al siguiente procedimiento.
Paso 1
Escriba en el siguiente cuadro todos los valores que usted crea que existen
dentro de la organizacin.
VEAMOS LOS VALORES DEL
INTECAP
Identidad Nacional
Con orgullo por nuestro pas, en INTECAP
trabajamos con fe y por conviccin de
engrandecer y desarrollar Guatemala
y a sus habitantes. En forma personal y
social defendemos y exaltamos nuestra
identidad nacional.
Integridad
Actuamos justa y correctamente haciendo
el bien. Todo servicio, atencin y trabajo es
de respeto a las personas, leyes y normas.
Con tica y autenticidad realizamos
nuestras labores de forma honesta y
ejemplar.
Innovacin
Valorizamos el talento
humano que genera
soluciones originales,
creativas y exitosa.
Superamos la cotidiano y somos modelo
marcando diferencia positiva de calidad.
Somos satisfactores permanente y estamos
delante de cualquier necesidad.
Compromiso
Un compromiso en el INTECAP es
una misin a cumplir con resultados
superiores a los esperados. Aplicando los
valores institucionales y los satisfactores
de calidad, puntualidad, responsabilidad,
tica, comunicacin, trabajo en equipo y
productividad, brindamos bienestar a las
persona, a las empresas y a nuestra patria
Guatemala.
VALORES
VALORES PUNTAJE
Segn el puntaje ms alto de la tabla anterior, escriba en las lneas los valores ms
importantes dentro de su organizacin:
Valor 1. ______________________________________
Valor 2. ______________________________________
Valor 3. ______________________________________
Valor 4. ______________________________________
Valor 5. ______________________________________
Paso 2
Asgnele un puntaje a cada valor escrito anteriormente y escoja de 4 a 6
valores que segn el puntaje ms alto, considera los ms importantes.
VALORES
Paso 3
Con la ayuda de un diccionario, busque la definicin que se da para cada valor definido
en la tabla anterior.
No. VALOR
DEFINICIN SEGN EL
DICCIONARIO
DEFINICIN APLICADA
A SU EMPRESA
1
2
3
4
5
VALORES
Paso 4
Defina las acciones que se llevarn a cabo para fomentar y fortalecer dentro de la
empresa, los valores que ha definido con anterioridad.
No. VALOR
ACCIONES PARA FOMENTAR Y
FORTALECER LOS VALORES
1
2
3
4
5
VALORES
Observaciones:
Mis apuntes...
VALORES
la siguiente.
INSTRUCCIONES: Complete las siguientes oraciones, segn lo estudiado en el
tema anterior:
Los valores son los fundamentos que _______________ la forma de actuar de los
________________ de una organizacin.
Los valores ayudan a que el personal se ____________________ con la empresa
y sean ________________ en sus acciones.
Para formular los valores de una empresa se deben de tomar en cuenta las
creencias y valores de: a.__________________________, b. ___________________,
c.________________________.
El primer paso para formular los valores, es responder a la pregunta _______
__________________________________________________? Y se puede realizar a
travs de ____________________________.
La mejor forma de formular los valores en una pequea y mediana empresa, es
que se haga en _________________, el cual debe estar formado por ___________
__________________________, con el apoyo de los _________________________.
1.
2.
3.
4.
5.
Autoevaluacin
tica
Que es conforme a la moral o a las
costumbres establecidas.
Evaluacin de desempeo
Accin sistemtica de evaluar la
conducta y el trabajo de una persona
con relacin a sus responsabilidades.
Lluvia de ideas
Tcnica utilizada para encontrar la
mayor cantidad de ideas sobre un
problema especfico. En marketing
se utiliza cuando se quiere cambiar
algo a un producto o cuando se est
creando uno nuevo para satisfacer una
necesidad ya encontrada.
Solidaridad
Adhesin circunstancial a la causa o a
la empresa de otros.
Glosario
SESIN 6
POLTICAS
Y REGLAS
OBJETIVO
Definir las polticas y
reglas de una empresa,
de acuerdo a tcnicas.
DURACIN
(4 HORAS)
El tiempo estimado
sesin, depende del
ritmo individual de
la materia.
Recuerda que la vida
es bella y que t eres
parte de ella, por esta
razn Vive Feliz
POLTICAS Y REGLAS
Las polticas son grandes directrices formuladas por la gerencia de una organizacin para
orientar y facilitar el cumplimiento de la misin y el desarrollo de la visin. Son guas que
expresan los lmites dentro de los que debe ocurrir la accin. Las reglas son uno de los
ingredientes ms importantes de un entorno institucional. Son estructuras reguladoras
de una organizacin. La principal diferencia entre unas y otras, es que las polticas dejan
un margen para que la gente pueda tomar la mejor decisin en determinado caso, en
cambio las reglas se deben cumplir tal como se mandan.
Son guas o lineamientos de carcter general, que indican el marco dentro del cual el
personal de una empresa puede tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio.
Las polticas delimitan un rea dentro de la cual debe decidirse y aseguran
que las decisiones sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos o
metas de la empresa.
6 POLTICAS Y REGLAS
6.1 DEFINICIN DE POLTICAS

P
O
L
T
I
C
A
S

P
O
L
T
I
C
A
S

P
O
L
T
I
C
A
S

P
O
L
T
I
C
A
S

TOMAR
DECISIONES
LOGRO DE
OBJETIVOS Y
METAS
FORMA DE
ACTUAR DEL
PERSONAL DE LA
EMPRESA
POLTICAS Y REGLAS

P
O
L
T
I
C
A
S

P
O
L
T
I
C
A
S

P
O
L
T
I
C
A
S

P
O
L
T
I
C
A
S

6.2 IMPORTANCIA DE LAS POLTICAS
Actividad
Las polticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven
innecesario el anlisis de la misma situacin cada vez que se presente y unifican otros
planes, permitiendo as a los administradores delegar autoridad sin perder el control
de las acciones de sus subordinados.
Valores.
INSTRUCCIONES: Escriba 5 valores que usted crea que
son parte de su familia. Utilice un diccionario y busque
la definicin para cada valor, posteriormente, d al
menos dos ejemplos de como los practican dentro de
su familia.
el (la) tutor (a)
No. VALOR DEFINICIN
CMO LO PRACTICA EN
SU EMPRESA
1
2
3
4
POLTICAS Y REGLAS
Existen muchos tipos de polticas; adems pueden ser aplicables a
distintas reas dentro de una empresa: ventas, compras, atencin
al cliente, administracin, etc. Veamos un ejemplo sencillo.
El seor Aurelio Cifuentes junto a su hermano Luis Cifuentes,
han abierto conjuntamente un taller de mecnica hace 10
meses. Durante este ltimo tiempo, la afluencia de clientes ha
ido subiendo, esto se debe a que los clientes que han llevado su carro al taller, han
quedado muy satisfechos con el trabajo realizado y los han recomendado con otras
personas. Actualmente cuentan con 10 personas que trabajan con ellos, entre los
cuales hay mecnicos, electricistas, enderezadores y pintores.
Paso 1
Identificar el proceso general de las actividades que realiza la empresa (venta de
producto o servicio)
Ejemplo: En el caso del taller se identifica el siguiente proceso:
6.3 CMO FORMULAR LAS POLTICAS
Llegada del
cliente
Solicitud de
informacin
Revisin
bsica del
auto
Informacin
al cliente del
problema
Reparacin
del vehculo
por personal
competente
Ingreso del
vehculo
Aceptacin
del cliente
Presentacin
de cotizacin
al cliente
Entrega del
vehculo al
cliente
Pago del
cliente por la
reparacin

FIN DEL PROCESO
1 2 3 4
5 6 7 8
9 10
POLTICAS Y REGLAS
Paso 2
Identificar los problemas ms frecuentes que se dan en cada paso del proceso y la
forma de resolver cada uno, stas sern las polticas de la empresa, tome en cuenta
que cada una inicia con el verbo de accin que ayudar a resolver el problema.
No. PROCESO
PROBLEMAS MS
FRECUENTES
FORMAS DE RESOLVER
1 Llegada del cliente
- Mal servicio de parte del
personal.
Tomar en cuenta las
sugerencias del personal para
mejorar el servicio al cliente.
2 Solicitud de informacin ---
3 Revisin bsica del auto ---
4
Informacin al cliente del
problema
---
5
Presentacin de
cotizacin al cliente
- La cotizacin sube de precio,
debido a que los repuestos se
compran en cualquier lugar y
los dan ms caros.
Comprar los repuestos al
precio ms bajo de tres
oferentes calificados.
6 Aceptacin del cliente ---
7 Ingreso del vehculo
- El cliente a veces deja cosas
en su carro, que cuando se
le entrega despus de la
reparacin, dice que han
desaparecido.
Elaborar un formato para
recibir el carro del cliente,
detallando todas las cosas
que el cliente ha dejado en su
carro, hacer que el lo firme y
luego entregar al cliente su
carro utilizando la misma hoja.
8
Reparacin del vehculo
por personal competente
- Mala reparacin del vehculo
(se deja ver cuando regresa el
cliente a los pocos das con el
mismo problema)
Contratar exclusivamente
personal que cuente con 1 ao
de experiencia como mnimo.
9
Entrega del vehculo al
cliente
Se promete en una fecha y no
se cumple.
Calcular uno o dos das
despus del tiempo real en el
que se entregar el vehculo al
cliente, por cualquier retraso.
Se entrega a veces ms sucio el
vehculo de lo que el cliente lo
trajo.
Entregar al cliente su vehculo
limpio.
En algunas ocasiones el
vehculo est listo antes de la
fecha prometida.
Avisar al cliente cuando el
carro est listo antes de la
fecha prevista.
10
Pago del cliente por la
reparacin
---
POLTICAS Y REGLAS
En este caso, las formas de resolver los problemas ms frecuentes, dan parmetros
o lineamientos que el personal debe tomar en cuenta en diferentes situaciones; estas
podran ser tomadas como POLTICAS DE LA EMPRESA.
Paso 3
En un cuadro se deben colocar las polticas de la empresa, comunicarlas al personal y
asegurarse que todos entiendan el significado de cada una.
POLTICAS DEL TALLER
INCORAUTOS
Tomar en cuenta las sugerencias del personal para mejorar el servicio al cliente.
Comprar los repuestos al precio ms bajo de tres oferentes calificados.
Contratar exclusivamente personal que cuente con 1 ao de experiencia como
mnimo.
Calcular uno o dos das despus del tiempo real en el que se entregar el vehculo
al cliente, por cualquier retraso.
Entregar al cliente su vehculo limpio.
Avisar al cliente cuando el carro est listo antes de la fecha prevista.
Se debe tener presente, que las polticas guan el pensamiento en la toma
de decisiones y deben dejar margen para juzgar a discrecin, en caso
contrario seran reglas.

POLTICAS Y REGLAS
Actividad
Las polticas de su empresa.
Objetivo de la actividad. Definir las polticas de su
INSTRUCCIONES: Realice lo que se le solicita en
cada uno de los siguientes pasos. No olvide que para
redactar la poltica, debe empezar con el verbo o
accin que resolver el problema.
Paso 1
Identifique el proceso general de las actividades que se realizan en su empresa.

1 2 3 4
5 6 7 8
9 10
POLTICAS Y REGLAS
Paso 2
Identifique los problemas ms frecuentes que se dan en cada paso del proceso y la
forma para resolver cada uno que usted crea que sea la mejor.
No. PROCESO
PROBLEMAS MS
FRECUENTES
FORMAS DE RESOLVER
1 Llegada del cliente
- Mal servicio de parte del
personal.
Tomar en cuenta las
sugerencias del personal para
mejorar el servicio al cliente.
2 Solicitud de informacin ---
3 Revisin bsica del auto ---
4
Informacin al cliente del
problema
---
5
Presentacin de
cotizacin al cliente
- La cotizacin sube de precio,
debido a que los repuestos se
compran en cualquier lugar y
los dan ms caros.
Comprar los repuestos al
precio ms bajo de tres
oferentes calificados.
6 Aceptacin del cliente ---
7 Ingreso del vehculo
- El cliente a veces deja cosas
en su carro, que cuando se
le entrega despus de la
reparacin, dice que han
desaparecido.
Elaborar un formato para
recibir el carro del cliente,
detallando todas las cosas
que el cliente ha dejado en su
carro, hacer que el lo firme y
luego entregar al cliente su
carro utilizando la misma hoja.
8
Reparacin del vehculo
por personal competente
- Mala reparacin del vehculo
(se deja ver cuando regresa el
cliente a los pocos das con el
mismo problema)
Contratar exclusivamente
personal que cuente con 1 ao
de experiencia como mnimo.
9
Entrega del vehculo al
cliente
Se promete en una fecha y no
se cumple.
Calcular uno o dos das
despus del tiempo real en el
que se entregar el vehculo al
cliente, por cualquier retraso.
Se entrega a veces ms sucio el
vehculo de lo que el cliente lo
trajo.
Entregar al cliente su vehculo
limpio.
En algunas ocasiones el
vehculo est listo antes de la
fecha prometida.
Avisar al cliente cuando el
carro est listo antes de la
fecha prevista.
10
Pago del cliente por la
reparacin
---
POLTICAS Y REGLAS
Paso 3
En un cuadro (puede ser como el del ejemplo) se deben colocar las polticas de la empresa,
debe comunicarlas a su personal y asegurarse que todos entiendan el significado de
cada una.
POLTICAS
NOMBRE DE LA EMPRESA:
POLTICAS Y REGLAS
Son normas precisas que regulan una situacin en particular.
Ac se exponen acciones u omisiones y NO dan libertad
de accin.
A modo de ejemplo, se pueden mencionar las siguientes
reglas:
Prohibido fumar en las reas de produccin.
Todas las rdenes de compra deben ser aprobadas por el Gerente de
Adquisiciones.
No ingerir alimentos en este sitio.
Una regla ordena que se realice o no una accin especfica y definida con respecto a
una situacin. Ya que las reglas indican lo que puede hacerse o no, el personal debe
tomarlas en cuenta para realizar de manera ordenada el trabajo que realiza.
6.4 DEFINICIN DE REGLAS
6.5 IMPORTANCIA DE LAS REGLAS
REGLAS
Limitan las acciones
a tareas especficas
No dejan que se tomen
decisiones que pueden
afectar al personal, al
cliente o a la empresa
en s
POLTICAS Y REGLAS
Actividad
Diferencias entre polticas y reglas.
INSTRUCCIONES: Escriba en el siguiente cuadro, la
principal diferencia entre polticas y reglas.
PRINCIPAL DIFERENCIA
POLTICAS REGLAS
POLTICAS Y REGLAS
El procedimiento para formular las reglas,
es muy sencillo, se debe identificar las
reas de la empresa donde se necesita
PROHIBIR o bien AUTORIZAR alguna
actividad.
Veamos cmo se pueden formular las
reglas dentro de una pequea empresa.
Caso 1
Hace 1 ao, la seora Yolanda Rojas,
decidi emprender un negocio de comida;
alquil un pequeo local y empez a
vender almuerzos para llevar, es decir,
no tena mesas ni sillas, nicamente un
mostrador donde despachaba la comida.
Segn fue pasando el tiempo, por la
variedad y el buen sabor que tena la
comida que preparaba, varias personas
fueron solicitndole que se encargara
de preparar la comida para sus eventos
especiales como bodas, cumpleaos,
etc.
Su negocio fue creciendo, ya no solo
hacia almuerzos para vender en su local,
sino que cada semana tena un pedido
especial para algn evento. Actualmente
la seora Yolanda atiende de 2 a 3 eventos
semanales donde prepara banquetes que
van desde 10 hasta 300 platos de comida
por cada evento.
Por todo esto, se hizo necesario que
en su casa, construyera una habitacin
especial que adecu como cocina, tiene
2 cocineras que le ayudan entre semana,
6.6 CMO FORMULAR LAS REGLAS
pero cuando tiene eventos, se ve en la
necesidad de contratar hasta 8 personas
extras para poder cumplir con los
eventos que le requieren. Actualmente,
ella solamente se encarga de supervisar
las compras, las medidas de higiene
que debe tomar el personal durante la
preparacin, la sazn, las porciones, la
presentacin, el servicio y el cobro de la
comida.
Conforme ha crecido su empresa y el
personal que la ayuda, se ha dado cuenta
que se hace necesario establecer ciertas
reglas para que el personal las cumpla
a cabalidad y que no se presenten
problemas por esto.
Veamos como podramos formular las
reglas para este caso en especial:
Paso 1
Al igual que las polticas, la seora
Yolanda, deber dividir por reas o
bien por procesos ms importantes e
identificar los problemas ms frecuentes
que merecen que se establezcan reglas.
Recordemos que las reglas se diferencian
de las polticas principalmente porque las
primeras no dejan margen a decisin de
parte de los empleados, puede ser, como
ya se dijo antes, una prohibicin o bien
una autorizacin para algo.
POLTICAS Y REGLAS
REGLAS DE BANQUETES
GRANADA

REA O
PROCESO
PROBLEMAS MS
FRECUENTES
FORMAS DE RESOLVERLOS
Produccin de
alimentos
- Pelos en la comida - Utilizar siempre redecilla dentro de la cocina
- Esmalte de uas u otros
objetos en la comida
-Nunca usar esmalte de uas o ninguna clase de
joyas durante la preparacin de alimentos.
- Falta de higiene en
la preparacin de
alimentos
- Lavarse las manos con agua y jabn, siempre
que va a iniciar la preparacin de los alimentos.
- No toser sobre los alimentos.
- No tocarse ninguna parte del cuerpo durante la
preparacin de alimentos.
Puede definir las reglas al mismo tiempo que define las polticas, en este
caso, coloque todas las formas de resolver los problemas que se dan y luego
defina si puede ser una poltica (un parmetro para tomar decisiones) o
bien una regla (Prohibicin o autorizacin)
Paso 2
En un cuadro, doa Yolanda, coloca las reglas en un rea que est a la vista
de todos sus empleados y aclara que quien no cumpla con stas, tendr
problemas, ya que el incumplimiento puede llevar al problema
mencionado y por ende, que se d un mal producto y servicio
al cliente.
Utilizar siempre redecilla dentro de la cocina.
Nunca usar esmalte de uas as como ninguna clase de joyas durante la
preparacin de alimentos.
Lavarse las manos con agua y jabn, siempre que va a iniciar la preparacin de los
alimentos.
No toser sobre los alimentos.
No tocarse ninguna parte del cuerpo durante la preparacin de alimentos.
POLTICAS Y REGLAS
Actividad
Las reglas de su empresa.
Objetivo de la actividad. Formular las reglas de su
INSTRUCCIONES: Formule las reglas de su empresa, tomando
en cuenta el procedimiento dado anteriormente, tambin
puede formularlas dentro del mismo cuadro en el cual define
las polticas, ya que la clave es definir si la forma de resolver el
problema puede ser una poltica o bien una regla.
Paso 1
No. PROCESO
PROBLEMAS MS
FRECUENTES
FORMAS DE
RESOLVERLOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
POLTICAS Y REGLAS
Paso 2
En un cuadro (puede ser como el del ejemplo) se deben colocar las reglas de la empresa,
debe comunicarlas a su personal y asegurarse que todos entiendan el significado y las
consecuencias que puede tener el incumplimiento de alguna de ellas.
REGLAS
NOMBRE DE LA EMPRESA:
POLTICAS Y REGLAS
Observaciones:
Mis apuntes...
POLTICAS Y REGLAS
Instrucciones: Una con una lnea, el concepto al que pertenece cada definicin. Vea
el ejemplo:
Identifique los problemas ms frecuentes que se dan en cada paso del proceso y la
forma para resolver cada uno que usted crea que sea la mejor.
la siguiente.
Autoevaluacin
Se deben tomar en cuenta a la hora de
definir las polticas de una organizacin.
Son lineamientos de carcter general, que
indican el marco dentro del cual el personal
de una empresa puede tomar decisiones.
Principal diferencia entre polticas y reglas.
Son los fundamentos que guan la forma
de actuar de los integrantes de una
organizacin.
Son normas precisas que regulan una
situacin en particular.
Primer paso para definir los valores.
PROBLEMAS EN
EL PROCESO
VALORES
POLTICAS
REGLAS
LLUVIA DE IDEAS
LIBERTAD DE
ACCIN
0.
1.
2.
3.
4.
5.
Autorizar
Dar o conceder permiso.
Discrecin
Sensatez y tacto para hablar u obrar.
Reserva, prudencia.
Polticas
Guas para orientar la accin; criterios
o lineamientos generales a observar en
la toma de decisiones, sobre problemas
que se repiten una y otra vez en el
ambiente de una organizacin.
Prohibir
Vetar o impedir el uso o ejecucin de
una cosa.
Subordinado
Se dice de la persona que depende de
otra.
Toma de dediciones
Seleccin de un curso de accin entre
varios.
Glosario
SESIN 7
GRFICA
DE GANTT
OBJETIVO
Elaborar un cronograma
de actividades, de acuerdo
a la tcnica de Gantt.
DURACIN
(4 HORAS)
El tiempo estimado
sesin, depende del
ritmo individual de
la materia.
Nunca dejes pasar
una oportunidad que
te haga feliz, aunque
a los dems no les
guste.
GRFICA DE GANTT
La grfica de Gantt fue concebida por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno
de los precursores de la ingeniera industrial contempornea de Taylor. Gantt procuro
resolver el problema de la programacin de actividades, es decir, su distribucin conforme
a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duracin de cada
actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo total requerido
para la ejecucin de un trabajo.
La grfica de Gantt, es una til herramienta de la planificacin
para la programacin y control, que representa grficamente
las actividades a realizar y los tiempos de ejecucin.
Llamado tambin cronograma de actividades o calendarizacin, se
trata de un grfico de barras, donde la longitud de cada barra representa la duracin
en das, semanas, meses o aos de una actividad. La utilidad de ste grfico radica
en que seala la frecuencia en que debe ejecutarse cierto nmero de actividades
sobre la base de la duracin de cada una de las mismas. Dentro de la fila o rengln,
correspondiente a cada actividad, se marca el inicio y fin de cada una con una lnea
gruesa que resalte estos puntos dentro del grfico.
7 GRFICA DE GANTT
7.1 DEFINICIN

QU INCLUYE LA GRFICA DE GANTT
ACTIVIDADES TIEMPOS
PERSONA(S)
ENCARGADA(S)
GRFICA DE GANTT
7.2 IMPORTANCIA
Actividad
La grfica de Gantt es una herramienta muy utilizada ya que permite planificar varias
actividades para llevar a cabo un objetivo especfico y al mismo tiempo controlar el
avance de la realizacin o de la ejecucin de las actividades. En el caso de detectarse
algn atraso, permite tomar las acciones correctivas a tiempo.
Definicin de la grfica de Gantt.
INSTRUCCIONES: Escriba con sus propias palabras,
en los siguientes cuadros: qu es, para qu sirve y qu
debe incluir la grfica de Gantt.
el (la) tutor (a)
QU DEBE
INCLUIR?
PARA QU
SIRVE?
QU ES?
GRFICA DE
GANTT
GRFICA DE GANTT
Veamos el siguiente caso para que entendamos como podemos elaborar la grfica
de Gantt.
Las seoras Concepcin de Paz y Elizabeth Majus, viven en la cabecera departamental
de Jutiapa, en el mes de abril, empezaron a idear cmo instalar una venta de artculos
de belleza. Antes de realizar cualquier actividad deben de definir sus objetivos para
saber qu es lo que quieren lograr y en cunto tiempo. Como vimos en captulos
anteriores, las seoras Concepcin y Elizabeth, necesitan establecer su objetivo u
objetivos y luego establecer las metas para cada objetivo.
Siendo varias las actividades que tienen que realizar, plantean sus objetivos de la
siguiente manera:
Objetivo general
Iniciar en la ciudad de Jutiapa, un local para la venta de artculos de belleza, en el
mes de julio con un mnimo del 10% de ganancia.
Como se observa cumple con las caractersticas de los objetivos:
Qu quiere: Instalar una venta de cosmticos
Dnde: Ciudad de Jutiapa
Cundo: Iniciar en el mes de julio
Cunto: 200 artculos al mes con un 10% de ganancia
Ya que se ha definido el objetivo general, conviene formular las metas especficas
como:
Metas
Determinar la competencia existente
Conocer los precios de la competencia
Determinar los proveedores
Establecer la mejor ubicacin del local
Definir la mejor manera de la venta de los productos
Todas estas metas deben cumplirse en los meses de mayo y junio para iniciar la
operacin del negocio en el mes de julio.
7.3 CMO ELABORAR LA GRFICA DE GANTT
GRFICA DE GANTT
En este caso para lograr las metas, es necesario hacer un plan de accin, esto es,
definir las actividades que se van a realizar en el tiempo establecido.
Se deben definir las actividades que deben llevarse a cabo para cumplir las metas,
al mismo tiempo, es importante que se detallen con exactitud en que va consistir la
actividad.
No. ACTIVIDAD TIEMPO
1
Investigar y hacer un listado de negocios similares y sus caractersticas
(Incluir en el listado ubicacin del negocio, artculos que venden y
precios)
2 semanas
2 Definir los productos que se vendern 1 semana
3
Investigar los diferentes proveedores de los productos que se
vendern (Incluir costo normal de los productos, costo por mayor,
compra mnima, capacidad de despacho, costos de envo y otros)
2 semanas
4
Establecer la ubicacin del local (Hacer un listado de por lo menos
3 ubicaciones diferentes, con sus ventajas y desventajas y por ltimo
escoger la que represente mayor ventaja para el negocio)
1 semana
5
Establecer los costos iniciales de operacin, que deben incluir; costos
de decoracin del local, costos de los productos a comprar para
tener disponible y costos de publicidad para el inicio de los negocios
(anuncios en radio, volantes, etc.)
1 semana
6
Establecer los costos mensuales de operacin del negocio (incluir
renta mensual del local, telfono, luz, agua, s van a pagar a una
persona extra, etc.)
1 semana
7
Establecer precios de venta, venta mnima mensual y algunas
estrategias para alcanzar la venta mnima (promociones mensuales,
promociones para fechas especiales como da de la madre, del padre,
de la secretaria, etc.)
1 semana
8 Alquilar el local y acondicionarlo 1 semana
9 Arreglar publicidad 1 semana
10 Buscar persona para atender el local 1 semana
11 Inauguracin del negocio
2da. semana
de Julio
De acuerdo a esta informacin la grfica de Gantt quedara de la siguiente manera:
GRFICA DE GANTT
No. ACTIVIDADES
TIEMPO/SEMANAS
ENCARGADA
MAYO JUNIO JULIO
1
Investigar y hacer un
listado de negocios
similares y sus
caractersticas
Concepcin y
Elizabeth
2
Definir los productos que
se vendern
Concepcin y
Elizabeth
3
Investigar los diferentes
proveedores de
los productos que
venderemos
Elizabeth
4
Establecer la ubicacin del
local
Concepcin
5
Establecer los costos
iniciales de operacin
Elizabeth
6
Establecer los costos
mensuales de operacin
Concepcin
7
Establecer precios de
venta, venta mnima
mensual y algunas
estrategias para alcanzar
la venta mnima
Concepcin y
Elizabeth
8
Alquilar el local y
acondicionarlo
Elizabeth
9 Arreglar publicidad Concepcin
10
Buscar persona para
atender el local
Elizabeth
11 Inauguracin del negocio
Concepcin y
Elizabeth
Como puede observar en este diagrama, algunos tiempos pueden ser
traslapados, por ejemplo la actividad 5 y 6, se ejecutan en la misma
semana pero por diferentes personas. Trate de calcular el tiempo real
que le tomar llevar una actividad, para as poder cumplir con su
programacin y alcanzar su objetivo final en una fecha determinada.
GRFICA DE GANTT
Actividad
Algunos diagramas pueden incluir tambin otra columna para anotar el
presupuesto necesario para desarrollar esa actividad.
El tiempo puede ser en semanas, en das, en meses o bien en aos; dependiendo
del plazo de nuestro objetivo. A continuacin se muestra un ejemplo para
establecer el tiempo en das dentro de una grfica de Gantt, tomando en cuenta
solamente los das hbiles o sea 5.
No. ACTIVIDADES
TIEMPO/DAS
ENCARGADA
MAYO JUNIO JULIO
La grfica de Gantt.
Objetivo de la prctica. Elaborar una grfica de
Gantt, de acuerdo a teora.
INSTRUCCIONES: Lea el caso que se expone a
continuacin y al finalizar realice lo que se le solicita
en cada uno de los pasos.
El seor Csar Sosa ha ganado una licitacin en la ciudad de Zacapa para fabricar
3,000 pupitres escolares. Es un comerciante experimentado aunque no tiene estudios
en la materia. A usted como estudiante del rea de administracin, se le pide que
elabore un diagrama de Gantt que ilustre grficamente como se llevarn a cabo las
diferentes actividades que realizar el Sr. Sosa.
El seor Sosa sabe que es mejor contratar a empresas especializadas, cada una en
su rea que improvisar una fbrica, por lo tanto; contrat a una empresa para que le
hiciera toda la parte de carpintera y acabados en madera, suministrando l la materia
prima (madera), la cual se la proveen de la regin norte aproximadamente 1 semana
despus de que l la solicita; en este caso la madera deber llegar directamente al
taller de carpintera.
GRFICA DE GANTT
Luego contrat a otra empresa para que elabore toda la parte metlica que compone
la estructura del escritorio, considerando sta, que al finalizar el trabajo en metal, le
incorporaran ellos mismos las partes de madera para darle el acabado final y enviarla
a la bodega central; se comprometieron a entregar 1,000 pupitres cada quince das
toda vez que la parte de madera estuviera en la bodega de ellos una semana antes
de la entrega.
Paso 1
Indique el objetivo general, as como sus metas.
OBJETIVO GENERAL METAS
1
2
3
4
GRFICA DE GANTT
Paso 2
Indique las actividades que se deben llevar a cabo y el tiempo que llevara cada una de
ellas.
No. ACTIVIDAD TIEMPO
1
2
3
4
5
6
7
GRFICA DE GANTT
Paso 3
Con la informacin anterior, elabore la grfica de Gantt y determine el tiempo total
que se tardaran para entregar el pedido completo. En la columna de tiempo, defina
si lo har por das o por semanas y trace las lneas que faltan segn lo que defina.
No. ACTIVIDADES
TIEMPO/
ENCARGADO
GRFICA DE GANTT
Observaciones:
Mis apuntes...
GRFICA DE GANTT
INSTRUCCIONES: Escriba en el recuadro que aparece al lado de cada definicin,
la respuesta correcta.
1. Herramienta utilizada para la programacin
y control, que representa grficamente
las actividades a realizar y los tiempos de
ejecucin:
2. Otros nombres que recibe la grfica de
Gantt son:
3. Principal elemento que incluye la grfica
de Gantt:
4. Utilidad de la grfica de Gantt si se presenta
un retraso durante la ejecucin de las
actividades:
5. Cuando se utiliza el tiempo en das en la
grfica de Gantt, generalmente cuntos
das se manejan:
la siguiente.
Autoevaluacin
Acciones correctivas
Accin implementada para corregir las
causas que generaron un problema o un
resultado no acorde con lo esperado, con
el propsito de prevenir su recurrencia.
Ejecutar
Hacer, realizar una cosa.
Estrategia
Esquema que contiene la determinacin de
los objetivos o propsitos de largo plazo de
la empresa y los cursos de accin a seguir.
Es la manera de organizar los recursos.
Frecuencia
Nmero de veces que se repite un proceso
peridico en un intervalo de tiempo
determinado.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Ingeniero Industrial americano, que
origin a gerencia cientfica en negocio.
l naci en Germantown (ahora parte de
Philadelphia), Pennsylvania. En 1878, l
comenz a trabajar en el Midvale Steel
Company. l hizo de capataz en la planta
siderrgica y se aplic a los estudios en
la medida de la productividad industrial.
Taylor desarroll los sistemas detallados
previstos para ganar eficacia mxima de
trabajadores y de mquinas en la fbrica.
Estos sistemas confiaron en los estudios
de tiempo y de movimiento, que ayudan
Glosario
a determinar los mejores mtodos para
realizar una tarea en la menor cantidad de
tiempo. En 1898 l hizo descubridor comn
del proceso Taylor, un mtodo de templar el
acero. Taylor sirvi como ingeniero asesor
para varias compaas. Sus mtodos
de la gerencia fueron publicados en los
principios de la Administracin Cientfica.
Henry L. Gantt (1861-1919)
El tercer principal contribuyente al rea de
la administracin cientfica fue Henry L.
Gantt su filosofa administrativa se describe
por su afirmacin de que las diferencias
esenciales entre los mejores sistemas del
da de hoy y los del pasado radican en la
forma en que las tareas son programadas
y la forma en la cual su ejecucin es
recompensada . Siguiendo su propio
razonamiento, Gantt trat de mejorar los
sistemas o las organizaciones mediante
innovaciones en la programacin de las
tareas y compensaciones o premios.
Producto
Bien manufacturado que posee
caractersticas fsicas y subjetivas, mismas
que son manipuladas para aumentar el
atractivo del producto ante el cliente, quien
lo adquiere para satisfacer una necesidad.
Es la salida de cualquier proceso.
Proveedor
Persona o empresa que abastece de
algunos artculos necesarios.
SESIN 8
ORGANIZACIN
OBJETIVO
Identificar los elementos
bsicos del proceso de
organizacin, de acuerdo
a teora.
DURACIN
(4 HORAS)
El tiempo estimado
sesin, depende del
ritmo individual de
la materia.
La paciencia y
la tolerancia son
el camino a la
tranquilidad y la paz
interior.
ORGANIZACIN
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad
humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados
a cooperar para obtener sus fines personales, por razn
de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales.
En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede
ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una
estructura de organizacin.
La organizacin es distribuir las actividades, asignar responsables y sealar claramente
la participacin de cada una de las personas del grupo. Tambin se deben establecer
y mantener relaciones: quin decide, qu y cuando. Algunas de las caractersticas de
la organizacin son las siguientes:
8 ORGANIZACIN
8.1 DEFINICIN

Define como se
relacionan unas
funciones con otras
Establece las reas
de autoridad y
responsabilidad
Establece
claramente los
deberes de cada
empleado
Proporciona a los
empleados todos los
recursos necesarios
para que desempeen
su trabajo
ORGANIZACIN
Debe ser clara, todo
el personal debe
conocerla
Subdivide el trabajo,
la autoridad y la
responsabilidad entre
los trabajadores
ORGANIZACIN
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Es obvio
que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn
mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir
y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
La organizacin promueve la colaboracin y
negociacin entre los individuos en un grupo
y mejora as la efectividad y la eficiencia de la
comunicacin en la empresa.

Al organizar se crean reas definidas de autoridad
y responsabilidad en una empresa, mejorando
as el desarrollo de todas las actividades que se
necesitan realizar para alcanzar los objetivos y
metas propuestas.
8.2 IMPORTANCIA

El principal
recurso de la
empresa es el
humano
ORGANIZACIN
Actividad
Caractersticas de una organizacin.
INSTRUCCIONES: Llene el siguiente esquema con las
caractersticas de la organizacin.
el (la) tutor (a)
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
Para poder llevar a cabo una correcta organizacin, es necesario tener claros algunos
conceptos:
AUTORIDAD
La autoridad, es un derecho de
ordenar a otros una determinada
accin. Esta autoridad, no consiste
nicamente en dar rdenes,
sino que se tiene el derecho de
exigir a quien se le orden el
cumplimiento de dicha orden.
Una persona con autoridad, influye
en la actividad o comportamiento
de otro individuo o de un grupo,
pero se debe emplear sin
excesos y atropellos contra los
subordinados.
Para lograr que una organizacin
funcione, es fundamental definir
quin tiene la autoridad de hacer
ciertas cosas.
8.3 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

ORGANIZACIN
Actividad
Autoridad dentro de mi empresa.
INSTRUCCIONES: En el siguiente cuadro, escriba el
nombre de tres personas que cuentan con autoridad
dentro de su organizacin y explique al lado para
qu actividades o situaciones es que cuentan con esa
autoridad.
el (la) tutor (a)
NOMBRE RESPONSABILIDAD
RESPONSABILIDAD
La palabra responsabilidad, se deriva de la palabra
responder, implica estar obligado a responder de sus actos
en el ejercicio de la autoridad.
La responsabilidad para el administrador o propietario, es
la obligacin de cumplir con las tareas asignadas con lo
mejor de su habilidad, con lo que motiva a sus empleados
para alcanzar los objetivos de la empresa.
Un individuo sin responsabilidad sobre las acciones del
ejercicio de su autoridad puede salirse de control. La
autoridad conlleva responsabilidad.
ORGANIZACIN
Actividad
Responsabilidad dentro de mi empresa.
INSTRUCCIONES: En el siguiente cuadro, escriba
el nombre de las personas que cuentan con las
responsabilidades que se detallan.
el (la) tutor (a)
RESPONSABILIDAD NOMBRE DEL ENCARGADO(A)
Abrir el negocio
Cerrar el negocio
Atender a los clientes
Recibir el dinero
Llevar inventario
DIVISIN DEL TRABAJO
Se refiere a que las grandes tareas deben dividirse
en varias ms pequeas o simples que se distribuyan
entre varias personas. De esta manera, las personas
se especializan en determinadas tareas, lo que
permite dominar una tarea en un corto tiempo,
generalmente con un mnimo de habilidad.
ORGANIZACIN
Actividad
Divisin del trabajo.
INSTRUCCIONES: Divida las siguientes grandes
tareas en tareas ms pequeas, para esto piense
en cada paso que se debe realizar para concluir la
tarea grande y luego divdalo de forma que queden
tareas pequeas para as poder dividir el trabajo.
TAREA GRANDE TAREAS PEQUEAS
Elaborar un pantaln
Preparar un pastel
Elaborar una suela de
zapato
DEPARTAMENTALIZACIN
Departamentalizar es organizar una empresa en varios
departamentos. El objetivo de la departamentalizacin
es agrupar en unidades bien definidas aquellas que
tengan objetivos afines y con el mismo propsito.
Algunas formas de departamentalizar son:
Por funcin que desempeen dentro de la
empresa, ejemplo: ventas, contabilidad, etc.
Por producto, por ejemplo si en una empresa
se producen tres diversos productos, se crea un
departamento para cada uno.
Por territorio, de accin de la empresa, ejemplo:
Oriente, occidente, etc.
Por proceso, por ejemplo, para la fabricacin
de ropa, podra crearse departamentos de:
diseo, elaboracin de patrones, corte, costura
y acabados finales.
ORGANIZACIN
Actividad
Departamentalizacin en mi empresa.
INSTRUCCIONES: Coloque en el siguiente cuadro,
cmo est departamentalizada su empresa y los
nombres que tiene cada rea o departamento.
MI EMPRESA EST DEPARTAMENTALIZADA POR:
ORGANIZACIN
UNIDAD DE DIRECCIN
Se debe identificar claramente ante los colaboradores
quin es su coordinador y a quin deben responder.
Adems, cada empleado responde solamente a un
coordinador. De esta misma manera, el mismo debe
conocer quines son sus colaboradores. Esto evita en
gran parte, conflictos al impartir instrucciones.
TRAMO DE CONTROL
Se refiere a la cantidad de colaboradores que pueden
depender de un coordinador, ya que la capacidad para
dirigir cierta cantidad de colaboradores es limitada. Si
el trabajo es complejo el nmero debe ser reducido. En
actividades ms sencillas el nmero puede ser mayor.
COMUNICACIN
La comunicacin se refiere al intercambio de informacin
con un propsito determinado entre las distintas unidades,
reas o departamentos que integran la empresa. Algunos
empleados son ms efectivos al comunicarse que
otros. La estructura de la organizacin debe facilitar la
comunicacin entre todos los que la componen.
DELEGACIN Y DESCENTRALIZACIN
La descentralizacin se logra al delegar autoridad a
las unidades, de manera que puedan tomar decisiones
y actuar en forma independiente, siempre teniendo en
cuenta la responsabilidad que esto conlleva y en armona
con los objetivos de la organizacin.

ORGANIZACIN
Observaciones:
Mis apuntes...
ORGANIZACIN
INSTRUCCIONES: Coloque en el recuadro el concepto indicado para cada
definicin que se da. Elija cada concepto del cuadro de abajo:
Monetario Humano Deleg Tramo de Control
Descentralizacin Organizacin Comunicacin Divisin del Trabajo
1. Principal recurso de la empresa:
2. Entre otras cosas, se encarga de subdividir
el trabajo, la direccin y la responsabilidad
entre los trabajadores:
3. Principio de la organizacin, que se refiere
a que las grandes tareas deben dividirse
en varias ms pequeas, para contribuir al
logro de los objetivos:
4. Se logra al delegar autoridad a las unidades,
de manera que puedan tomar decisiones y
actuar en forma independiente:
5. Se refiere a la cantidad de subordinados
que pueden depender de un superior:
la siguiente.
Autoevaluacin
Autoridad
Potestad, facultad de mandar y hacerse
obedecer.
Estructura
Distribucin y orden de las partes importantes
que componen un todo.
Grupo de trabajo
Conjunto organizado de trabajadores que se
hace responsable por un resultado.
Habilidad
Capacidad, inteligencia y disposicin para
realizar algo
Jerarqua
Cada uno de los niveles o grados dentro de
una organizacin.
Responsabilidad
Cumplimiento de las obligaciones o cuidado
al hacer o decidir algo.
Glosario
SESIN 9
ORGANIZACIN
EFECTIVA
OBJETIVO
Establecer una orga-
nizacin efectiva de la
principios administrativos.
DURACIN
(2 HORAS)
El tiempo estimado
sesin, depende del
ritmo individual de
la materia.
El xito o fracaso de
toda organizacin,
depende de la
calidad de sus
lderes.
ORGANIZACIN EFECTIVA
Como se habl en la sesin anterior, la organizacin agrupa y asigna funciones a las
unidades especficas, interrelacionadas por lneas de mando comunicacin y jerarqua, el
resultado de este proceso se presenta en forma abstracta en la estructura organizacional.
Se busca que esta interrelacin contribuya efectivamente al logro de los objetivos
organizacionales, minimizar los conflictos, eficientar las capacidades empresariales en un
ambiente de cordialidad, armona y desarrollo de los integrantes de la empresa.
En esta sesin usted identificar los criterios bajo los cuales
se puede departamentalizar la empresa, algunos
signos que debera alertar a los administradores de
las empresas antes del colapso de la misma, as como
sntomas en las organizaciones enfermas y una lista
para elaborar un diagnstico en la organizacin.
Una estructura organizacional est definida por los niveles, el modelo escogido para
la departamentalizacin, las relaciones de autoridad existentes, el grado de dispersin
de la autoridad y cmo se lleva a cabo la coordinacin. Este conjunto de elementos
define la estructura de una organizacin.
De manera que para realizar un anlisis de la estructura organizacional, es necesario
identificar y estudiar cada una de estas partes y detectar los problemas que cada
una de ellas afronta. En otras palabras, para definir una estructura organizacional
se deben incluir grado y tipo de diferenciacin horizontal y vertical, mecanismos de
coordinacin, control, formalizacin y centralizacin del poder.
9 ORGANIZACIN EFECTIVA
9.1 BASES
El principal recurso
en una empresa es
el recurso humano.
La organizacin es un proceso
La estructura organizacional
es una representacin
abstracta de la organizacin
de los recursos de la empresa
para el logro de los objetivos.
Segn Koontz: La gente que trabaja junta debe representar ciertos papeles
organizacionales. Los papeles que se le pide desempear deberan estar diseados
intencionalmente para garantizar que las actividades requeridas se hagan y asegurarse
que encajen bien entre s, de modo que la gente pueda trabajar en grupos con
uniformidad, eficacia y eficiencia. Existe una relacin entre la organizacin como
proceso y la estructura organizacional. En el proceso de organizar lo que se est
haciendo es construir o establecer una estructura intencional, la cual debe:
Para poder departamentalizar, existen varios criterios. Por ejemplo, usted puede
departamentalizar por:
1. Reflejar los objetivos y los planes
2. Reflejar la autoridad disponible para los directivos
3. Reflejar su ambiente
4. Tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de las personas
(Qu tipo de personas la van a integrar)
Funciones Nmeros Tiempo
Territorial y
geogrfica
Clientes Funcional
POR
FUNCIN
El criterio para asignar dentro de un
departamento en esta modalidad,
es la funcin que stos desempean
dentro de la empresa. Ejemplo de las
funciones comnmente representadas
en este tipo de departamentalizacin:
mercadotecnia, produccin y finanzas.
(Otra comn es personal)
POR
PRODUCTO
En esta modalidad de
departamentalizacin se asignan todos
los recursos y autoridad bajo un gerente
para la produccin de un determinado
producto o marca, Ejemplo: Si en
determinada empresa se producen tres
diversos productos: Atol Sabrosn,
Cereal El Mejor y por ltimo Boquitas
Don Queso, se creara un departamento
para cada uno de estos productos.
POR
TERRITORIO
Para departamentalizar se establecen
regiones dentro del territorio de accin
de la empresa. As puede establecerse
departamentos tales como: Oriente,
Occidente, Norte, Sur, etc. O bien si
es en el mbito mundial: Europeo,
asitico, americano, latinoamericano,
etc.
POR
CLIENTE
Es muy utilizada cuando se considera
que la empresa puede mejorar la
atencin a sus clientes, dndole nfasis
al sector a que stos pertenecen. Por
ejemplo, una empresa que atiende
las necesidades informticas de
empresas en diversos sectores puede
departamentalizar as: Banca, industria,
comercio, educacionales, etc.
POR
PROCESO
Los departamentos son creados de
acuerdo a las etapas del proceso.
Comnmente se encuentra en los
departamentos de produccin.
Existen varias modalidades de
produccin: En serie, en paralelo
o ensamble de unidad.
En la modalidad en serie se realiza
paso a paso por un mismo canal
hasta la terminacin del producto.
Para la fabricacin de ropa, podra
crearse los departamentos de:
diseo, elaboracin de patrones,
corte, costura y acabados finales.
Paralelo Implica manejo
concurrente de varios pasos.
Unidad Diferentes empleados
ejecutan diferentes pasos del
trabajo en una cantidad dada de
trabajo al mismo tiempo.
POR
GRUPO
ESPECIAL
Asigna un equipo especial de trabajo
a un proyecto definido. Es un grupo
reducido, existe durante la vida del
proyecto y luego se dispersa, tiene un
lder autnomo. Tambin conocido
como organizacin o administracin
de proyecto.
POR
MATRIZ
Combinacin de la funcional y grupos
especiales. Componentes definidos
dentro de los diferentes proyectos
especiales. La organizacin es matricial
ya que los coordinadores de proyectos
son especialistas que trabajan la parte
administrativa y por otra parte estn
los tcnicos que manejan los aspectos
especializados.
Actividad
Identificar los elementos de una estructura
organizacional.
INSTRUCCIONES: Despus de haber estudiado el
tema anterior, usted mismo debe comprobar el nivel
de aprendizaje y comprensin de los contenidos, para
ello escriba dentro de los recuadros los elementos a
considerar para definir una estructura organizacional.
el (la) tutor (a)
Los signos que a continuacin se presentan se han definido de
acuerdo a las experiencias de varios autores:
Dependencia y rebelda
Paternalismo. Los jefes son padres poderosos. Los
subalternos obedecen sumisamente o se van.
A la defensiva
Los empleados no estn lo suficientemente seguros de s mismos, ni se confan
unos a otros, no bajan la guardia.
Perspectiva limitada
Los empleados no son capaces de percibir lo que est sucediendo en
el mundo ya que insisten en verlo a travs de una limitada y angosta
visin. Se responde a la visin parcial con una actitud que no es realista
y fragmentada.
Se enfoca la organizacin formal como si fuera una realidad y no la
cultura sobre la que se basa. No se ve la distribucin real del poder e
influencia y slo se ve la autoridad formalmente establecida.
9.2 SIGNOS DE UNA ORGANIZACIN EFECTIVA

Fordyce, Jack & Weil, Raymond: describe en su libro En una organizacin,
el efecto de una conducta diaria condicionada por la dependencia y
rebelda, actitud a la defensiva y visin angosta de las cosas es prdida
de energa. La energa es disipada internamente en frustraciones,
proteccin de imperios y sueo. Las personas logran su ascenso a la
cumbre a expensas de otros y de la organizacin
A.
B.
C.
PUNTO FOCAL
ORGANIZACIN
ENFERMA
ORGANIZACIN SANA
Objetivos
Organizacionales
A excepcin de los niveles
superiores, los objetivos de la
empresa no se conocen ni son
compartidos.
Son compartidos por todos los
miembros de la organizacin
y muchos esfuerzos se dedican
para su consecucin.
Actitud hacia los
problemas
Ven las cosas que estn mal
pero no hacen nada al respecto
nadie se ofrece voluntario.
Los errores y problemas son
habitualmente escondidos o
archivados. Las personas hablan
de los problemas de la oficina
en sus casas o en el pasillo pero
no con los involucrados.
Las personas se sienten libres
de mostrar su conocimiento
acerca de las dificultades
porque confan y son optimistas
de que estos sern resueltos.
Status y posicin
dentro de la
organizacin
Conservar o mejorar el status
es ms importante que la
resolucin de los problemas.
La solucin de problemas
es altamente pragmtica. Al
atacar problemas, las personas
trabajan informalmente y no se
preocupan del status, territorio o
de qu dir la administracin.
Toma de
decisiones
Las personas en los niveles
superiores tratan de controlar
tantas decisiones como les sea
posible. Se convierten en cuellos
de botella, y toman decisiones
basadas en informacin y
consejos inadecuados. Las
personas se quejan acerca de
las decisiones irracionales de
los gerentes.
Los puntos para la toma de
decisin son determinados por
factores tales como habilidad,
sentido de responsabilidad,
disponibilidad de informacin,
horarios, carga de trabajo
y, por los requerimientos
profesionales y administrativos.
El nivel organizacional no es
considerado como un factor.
Trabajo en
equipo
Los dirigentes se sienten solos
al tratar de realizar las cosas.
De alguna manera las rdenes,
polticas y procedimientos no se
llevan a cabo como debieran.
Existe un notable sentido del
juego en equipo al planificar,
al ejecutar y principalmente en
disciplina. En pocas palabras, se
comparte la responsabilidad.
9.3 SNTOMAS EN ORGANIZACIONES ENFERMAS
Conocimiento
de las personas
en los niveles
inferiores
No es tomado en cuenta fuera
del lmite de su trabajo.
Es respetado y tomado en
cuenta.
Necesidades y
sentimientos de
las personas
No son considerados impor-
tantes.
Los problemas considerados in-
cluyen, necesidades personales
y relaciones humanas.
Competencia
Las personas son muy celosas
con su rea de responsabilidad.
Compiten cuando necesitan
colaborar. Desconfianza entre
el personal, no se pide ni se da
ayuda.
La colaboracin es espontnea.
Las personas solicitan sin
problema la ayuda de otros.
Actitud ante la
crisis
Se culpan mutuamente.
Se renen a trabajar hasta que
la crisis desaparece.
Tratamiento de
los conflictos
Se trata de resolver con polticas
de la oficina y otro tipo de
juegos sin llegar a una solucin
autntica.
Se consideran importantes
para el crecimiento personal.
Son tratados efectivamente en
forma abierta. La gente expresa
lo que desea y espera que los
dems tambin lo hagan.
Aprendizaje
Muy difcil, ya que no se
aprovecha la experiencia de
los dems. Se aprende de los
propios errores.
Gran cantidad de aprendizaje
basado en la apertura de dar,
buscar y la retroalimentacin y
consejo.
Retroalimen-
tacin
Se evita la retroalimentacin.
La crtica constructiva acerca del
progreso es una costumbre.
Relaciones
humanas
Contaminadas por las
mascaradas y status. Las
personas se sienten solas y no
le importan los otros miembros
del equipo.
Son honestas. Se preocupan
por los otros y no se sienten
solas.
Actitud en el
trabajo
Inseguridad y aburrimiento.
Se sienten atrapados en sus
puestos de trabajo. No es
divertido
Altamente involucrados por
su propia voluntad. Su lugar
de trabajo es importante y
divertido. Son optimistas.
Liderazgo
El dirigente (administrador (a)
es el padre en la organizacin
El liderazgo es flexible.
Libertad de
accin
El dirigente o administrador (a)
limita todo en la organizacin,
demanda excesiva justificacin
y permite muy poca libertad
para las equivocaciones.
Alto grado de confianza en las
personas y sentido de libertad y
responsabilidad mutua.
Administracin
del riesgo
No es apreciado.
Es aceptado como una condicin
del cambio y crecimiento.
Tratamiento de
errores
Intolerancia al error. Se aprende del error.
Bajo rendimiento
No se tolera o se trata
arbitrariamente.
Se confronta y se busca una
solucin conjunta y ecunime.
Estructura
organizacional
La estructura organizacional,
polticas y procedimientos son
utilizados por el personal para
refugiarse.
La estructura organizacional,
polticas y procedimientos son
elaborados para ayudar a las
personas a realizar su trabajo y
para la salud en el largo plazo
de la empresa. Se cambian
constantemente para adaptarse
a nuevas situaciones.
Actitud ante el
cambio
Tradicin. As se hacen las cosas
desde siempre...
Se tiene una positiva actitud
ante la innovacin. Los mtodos
antiguos son cuestionados
frecuentemente y son
actualizados.
Innovacin
No es ampliamente compartida
sino por unos pocos.
La empresa se adapta a las
oportunidades y cambios en
el mercado ya que todos sus
miembros estn atentos y se
anticipan al futuro.
Responsabilidad
Piensan que la responsabilidad
de salvar el barco es de la
administracin.
Las frustraciones llaman
a la accin. Se asume la
responsabilidad de salvar el
barco
Resumen elaborado de la seccin Algunas caractersticas de
organizaciones saludables y no saludables del libro Managing with
People, Fordyce & Weil de la editorial Addison Wesley Pub. Co.
9.4 ERRORES COMUNES EN UNA ORGANIZACIN
A continuacin se identifican algunos errores comunes en la organizacin, ya que le
puede servir de gua para hacer un diagnstico en la organizacin. Adems, esta lista
puede darle pautas del problema y la solucin que debe drsele al mismo.
Cambiaron los objetivos, planes y ambiente externo y no
cambian la estructura organizacional. Se presupone que las
personas se van a adaptar a las nuevas funciones. Se asume
que la estructura organizacional se podr adaptar a esta nueva
situacin.
INCAPACIDAD DE PLANEAR
El principio de claridad en la autoridad y responsabilidad no
se respeta y causa muchas fricciones. No se define claramente
quin es el jefe y sus colaboradores. De esta cuenta una persona
puede recibir rdenes de varios jefes.
INCAPACIDAD DE CLARIFICAR RELACIONES
No delegan los administradores. Se crean cuellos de botella. Al
centralizar todas las decisiones y acciones, provocan atrasos y
problemas.
INCAPACIDAD DE DELEGAR AUTORIDAD
Delegan demasiado. No hay supervisin y la delegacin es una
transmisin total sin supervisin.
INCAPACIDAD DE EQUILIBRAR LA DELEGACIN
Confusin de lneas de autoridad con lneas de informacin. Las lneas
de informacin no necesariamente deben seguir las lneas de autoridad
a excepcin de la informacin confidencial. Debe existir comunicacin
entre el personal independientemente, de si existe una relacin de
autoridad entre ellos. Se otorga autoridad sin exigir responsabilidad. Se
delega autoridad, pero los superiores siguen siendo responsables del
ejercicio apropiado de la autoridad en manos de sus subordinados.
CONFUSIN DE LNEAS
Dar responsabilidad a los que no tienen autoridad. Si una
persona no tiene la autoridad para exigir el cumplimiento de
una orden, no se le debe responsabilizar si los resultados no
son los esperados. No se les da la autoridad para lograr los
resultados que se les exigen.
AUTORIDAD
Aplicacin negligente del staff. Se mira la autoridad de los
administradores de lnea abusando de los especialistas de
staff.
EL STAFF
Mal uso de la autoridad funcional. Delegacin indefinida y
limitada de la autoridad funcional. Los funcionarios de lnea
piensan justificadamente, que la empresa est siendo dirigida
por los departamentos de staff mediante el uso de la autoridad
funcional que les ha sido otorgada.
AUTORIDAD FUNCIONAL
Subordinacin mltiple. Se rompe la unidad de mando.
Generalmente, se deriva del mal uso de la autoridad funcional,
ya que personal de los departamentos staff resultan ordenando
a empleados de lnea, as como su propio jefe.
SUBORDINACIN MLTIPLE
Concepto errneo acerca de los departamentos de servicio. Los
departamentos de servicios son considerados innecesarios, sin
importancia por los departamentos de lnea. Se cree que no
comparten los objetivos de la empresa.
CONCEPTUALIZACIN DE DEPARTAMENTOS DE SERVICIO
Exceso y falta de organizacin. Una excesivamente compleja
estructura dificulta el trabajo administrativo. Ej. Nmero
innecesario de asistentes de lnea, excesos de procedimientos.
Exceso de comits.
EXCESO Y FALTA DE ORGANIZACIN
Actividad
Problemas ms comunes en una organizacin.
INSTRUCCIONES: A continuacin presentamos una tabla
identificando los problemas ms comunes en la organizacin
de una empresa. Completarla adecuadamente anotando
los sntomas que pueden darse cuando est presente cada
uno de los errores en la lista. Adems, se debe proponer
una solucin. Este cuadro puede ser de mucha utilidad
posteriormente.
el (la) tutor (a)
No. PUNTO FOCAL
ORGANIZACIN
ENFERMA
ORGANIZACIN SANA
1
Incapacidad de
planear
2
Incapacidad
de clarificar
relaciones
3
Incapacidad de
delegar autoridad
4
Incapacidad de
equilibrar la
delegacin
5
Confusin
de lneas de
autoridad
con lneas de
informacin
6
Se otorga
autoridad
sin exigir
responsabilidad
7
Dar
responsabilidad a
los que no tienen
autoridad
8
Aplicacin
negligente del
staff
9
Mal uso de
la autoridad
funcional
10
Subordinacin
mltiple
11
Concepto
errneo
acerca de los
departamentos
de servicio
12
Exceso y falta de
organizacin
Observaciones:
Mis apuntes...
INSTRUCCIONES: Despus de haber estudiado el tema anterior acerca
de Organizacin efectiva, responda a cada una de las siguientes
preguntas:
1. Qu es la estructura organizacional?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
2. Qu caractersticas debe poseer una estructura organizacional?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
3. Qu es un departamento?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
4. Cules son los criterios para departamentalizar?. __________________________
_____________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
5. Cules son los errores ms comunes en una organizacin?. Del listado
proporcionado, mencione 3 de ellos.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
la siguiente.
Autoevaluacin
Criterios
Conjuntos de reglas que deben seguirse al
momento de ejecutar una accin.
Sntomas
Fenmenos que revela un trastorno
funcional.
Dispersin
Apartar lo que estaba unido.
Coordinacin
Reunir esfuerzos tendentes a un objetivo
determinado.
Glosario
SESIN 10
ORGANIGRAMAS
OBJETIVO
Elaborar organigramas
empresariales, de acuerdo
a procedimiento.
DURACIN
(4 HORAS)
El tiempo estimado
sesin, depende del
ritmo individual de
la materia.
Lder no es mandar, es
saber servir y dirigir
a los dems con
propsito y amor.
ORGANIGRAMAS
Una de las herramientas ms importantes al definir la estructura orgnica de la empresa
es el organigrama. Son la representacin grfica de la estructura de una organizacin,
es donde se pone de manifiesto la relacin formal existente entre las diversas unidades
que la integran, sus principales funciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa
de cada cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del administrador, a travs de los
cuales se fija la posicin, la accin y la responsabilidad de cada servicio.
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa
o de una de sus reas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones
que guardan entre s los rganos que la componen.
10 ORGANIGRAMAS
10.1 DEFINICIN
Proporcionan una
imagen grfica de la
empresa a terceros
Establecen la
comprensin de
los problemas de
comunicacin
Orientan a los
nuevos trabajadores
hacia las relaciones
y complejidades
estructurales
ORGANIGRAMAS
ORGANIGRAMAS
Los organigramas, en su forma ms simple, nicamente muestran las unidades y
relaciones funcionales.
En un estado ms complejo, pueden aadirse el titular del puesto de
trabajo u oficina, las responsabilidades principales, los comits, e incluso
las relaciones de comunicacin. Sin embargo son tan grandes y complejas
que en tales organigramas pueden verse nicamente puestos claves o
segmentos de la organizacin.
Presentacin bsica de un organigrama:
Se puede notar en este organigrama que el nivel jerrquico superior lo conforma la
Gerencia General y sta tiene cuatro departamentos: Produccin, Mercadeo, Finanzas
y Personal.
GERENCIA
Produccin Mercadeo Finanzas Personal
ORGANIGRAMAS
Actividad
Definicin de un organigrama.
INSTRUCCIONES: Coloque con sus propias palabras
qu entiende por organigrama y para que le pueda
servir en su empresa.
el (la) tutor (a)
QU ES UN ORGANIGRAMA?
PARA QU PUEDE SERVIR
ORGANIGRAMAS
Los organigramas son el instrumento idneo para plasmar y transmitir en forma
grfica y objetiva la composicin de una organizacin.
Los organigramas son de gran utilidad en la empresa, ya que:
Brindan una imagen formal de la organizacin.
Son una fuente de consulta oficial.
Facilitan el conocimiento de una empresa, as como de sus relaciones de
jerarqua.
Constituyen un elemento tcnico valioso para hacer anlisis organizacional.
Los criterios que debe tener en cuenta para elaborar un organigrama son:
10.2 IMPORTANCIA
10.3 CMO ELABORAR UN ORGANIGRAMA
PRECISIN
Las unidades
administrativas y sus
relaciones deben
establecerse con
exactitud.
SENCILLEZ
Debe ser lo ms
simple posible,
para representar
la(s) estructura(s)
en forma clara y
comprensible.
UNIFORMIDAD
Para facilitar su
interpretacin
es conveniente
homogeneizar su
diseo.
VIGENCIA
Para conservar
su validez, deben
mantenerse
actualizados.
PRESENTACIN
Su acceso depende
en gran medida
de su formato y
estructura.
ORGANIGRAMAS
Elaboremos juntos el organigrama de una empresa pequea:
Limarsa, es una empresa que se dedica a la distribucin de calzado en toda la
repblica de Guatemala, su sede est en la ciudad capital. Esta empresa compra a
pequeos productores y los comercializa por medio de vendedores que visitan en cada
departamento varias tiendas de zapatos, llevando la muestra de cada zapato y los
colores y tallas de la cual se dispone; si al cliente le agrada, ste solicita al vendedor
el pedido. El pedido es colocado en una empresa de transporte, la cual se encarga de
entregar el pedido al cliente.
Paso 1
Como primer paso, se deben definir los cargos que se tienen en la empresa y las
personas que ocupan cada uno de ellos, la funcin que realizan y quin es su jefe
inmediato.
CARGO NOMBRE FUNCIN PRINCIPAL JEFE INMEDIATO
Gerente /
propietario
Haroldo
Herrarte
Planificar, organizar, dirigir y
controlar la empresa.
--
Jefe de
ventas y
vendedor
Jorge Orellana
Supervisar a los vendedores
en el interior, elaborar
estrategias de venta y
promociones especiales.
Gerente /
propietario
Vendedor Mario Rojas Vender en el interior del pas. Jefe de ventas
Vendedor
Eduardo
Cifuentes
Vender en el interior del pas. Jefe de ventas
Secretaria Isabel Mrida
Atender llamadas telefnicas,
atender pedidos telefnicos,
enviar cotizaciones, llevar el
archivo general, etc.
Gerente /
propietario
Contador
Csar
Berganza
Llevar la contabilidad de la
empresa.
Gerente /
propietario
Encargado
de bodega y
distribucin
Edwin
Requena
Llevar inventario de bodega,
registrar las salidas y
entradas de producto y
enviarlas por la empresa de
transporte.
Jefe de ventas
ORGANIGRAMAS
Paso 2
El organigrama para esta empresa quedara de la siguiente manera:
Analicemos como se elabor el organigrama:
Segn en la tabla del paso 1, hay tres personas que dependen directamente del
gerente: la secretaria, el gerente de ventas y el contador.
Si analiza esta situacin, el gerente de ventas y el contador pertenecen a reas
que en determinado momento podran agrandarse y tener otros departamentos u
otras personas en la misma rea (Ventas y Contabilidad); en cambio, la secretaria
se dice que realiza una funcin de staff o sea de apoyo al rea de gerencia, no
pertenece a un departamento especfico, es por eso que se le coloca esa lnea
(- - - -) para identificar que es staff.
Adems, los vendedores y el encargado de bodega y distribucin dependen del
gerente de ventas, por lo que hacemos dos cuadros ms debajo del cuadro de
donde ste se encuentra, para identificar que dependen directamente de l.
Secretaria
Gerente de Ventas Contador
Vendedores
Encargado de
bodega y distribucin
Gerente / propietario
ORGANIGRAMAS
Actividad
El organigrama de su empresa.
Objetivo de la prctica. Elaborar el organigrama
de su empresa, de acuerdo a procedimiento.
INSTRUCCIONES: Tome en cuenta los pasos vistos
anteriormente para elaborar el organigrama de su
empresa.

Como primer paso, detalle los cargos que se tienen en la empresa, las personas que
ocupan cada uno de ellos, la funcin que realizan y quin es su jefe inmediato.
CARGO NOMBRE FUNCIN PRINCIPAL JEFE INMEDIATO
ORGANIGRAMAS
Despus de haber definido esto, elabore el organigrama en el siguiente cuadro:
ORGANIGRAMAS
Observaciones:
Mis apuntes...
ORGANIGRAMAS
INSTRUCCIONES: Llene los espacios en blanco con el concepto que
corresponda.
1. El ______________________ es la representacin grfica de la estructura orgnica
de una empresa o de una de sus reas o unidades administrativas.
2. Los organigramas en su forma ms simple, nicamente muestran las
_________________ y _____________________ funcionales.
3. Los organigramas son de gran utilidad a la empresa, ya que brindan una
_______________ formal de la organizacin y adems son una _____________
de ___________________ oficial.
4. La _______________________________ del organigrama sirve para facilitar su
interpretacin.
5. Un organigrama debe ser lo ms __________________ posible, para
representar la(s) estructura(s) en forma clara y comprensible.
la siguiente.
Autoevaluacin
Anlisis
Accin de dividir una cosa o problema en tantas
partes como sea posible, para reconocer la
naturaleza de las partes, las relaciones entre
estas y obtener conclusiones objetivas del
todo.
Comit
Grupo de personas encargadas de un asunto,
especialmente si lo hacen en representacin
de una colectividad.
Estructura orgnica
Que tiene armona y orden.
Imagen
Representacin mental que un sujeto se
hace para s mismo, relacionndolo con un
producto o empresa. Esa imagen se modifica
de diversas maneras; experiencias con ese
producto, comentarios de gente, etc.
Orientar
Dirigir alguien su inters, su conducta o sus
acciones hacia un objetivo determinado.
Glosario
SESIN 11
DIAGRAMAS
OBJETIVO
Identificar grficamente
los procesos de la
organizacin, a travs de
diagramas de proceso.
DURACIN
(4 HORAS)
El tiempo estimado
sesin, depende del
ritmo individual de
la materia.
El miedo es la gran
barrera que te impide
lograr tan anheladas
metas.
DIAGRAMAS
Los diagramas son utilizados en muchas disciplinas. El vocablo grama se
deriva del trmino griego gramma que significa dibujo, grfica, escritura
o registro.
Un diagrama es la expresin de un evento en forma grfica o bien una representacin
grfica de alguna situacin, hecho, operacin, movimientos, inspeccin, decisiones u otros
fenmenos. Los diagramas son utilizados para representar operaciones o procesos que se
llevan a cabo en las empresas.
Los diagramas son importantes, ya que ofrecen las siguientes ventajas:
Presentan la informacin en forma sencilla, mejor que
una larga descripcin narrativa.
Son una fuente de consulta oficial en la empresa.
Permite realizar un anlisis e identificar problemas o
mejoras potenciales.
Permite identificar fcilmente los procesos de ciertas tareas
que requieren hacerlas siempre de la misma manera.
Toda la informacin relacionada se puede representar en
un solo lugar.
Son de fcil comprensin, tanto para el personal de la
organizacin, como para el de otras organizaciones,
facilitando la prctica de las operaciones.
Facilita el llenado y lectura del formato en cualquier nivel
de la organizacin.
Son fciles de elaborar y no requieren de equipo especial
para realizarse.
11.1 DEFINICIN

11.2 IMPORTANCIA
11 DIAGRAMAS
DIAGRAMAS
Actividad
Ya que los diagramas son creacin de la inventiva humana, no existe un lmite de
lo que se puede representar a travs de ellos. En administracin, existe una gran
variedad de diagramas, en este manual veremos uno de los ms fciles, el diagrama
de figuras, que representa un proceso por medio de figuras.
Los diagramas y sus ventajas.
INSTRUCCIONES: En el cuadro de abajo, escriba que
es un diagrama y al menos 4 ventajas del mismo.
el (la) tutor (a)
QU ES UN DIAGRAMA?
VENTAJA 1:
VENTAJA 2:
VENTAJA 3:
VENTAJA 4:
DIAGRAMAS
A continuacin detallaremos los pasos que deben
seguirse para elaborar un diagrama. En este caso,
la panadera Xecanita elabora diariamente
variedad de pan, necesita que se establezca un
diagrama para elaborar un tipo de pan, ya que
cada uno es diferente y el proceso debe ser siempre
el mismo para ofrecer da a da el mismo sabor y
calidad.
Como primer punto, se deben identificar todos
los procesos necesarios para elaborar el
pan, en este caso vamos a utilizar el proceso
para elaborar pan de hamburguesa:
Amase todos los ingredientes, menos la
levadura y la grasa, que debe incorporar
a la mitad del proceso de amasado.
Amase hasta obtener una masa fina y
elstica.
Divida la masa en piezas de 60 gramos o de ms,
dependiendo del tamao de pan deseado. Bolee
las piezas y deje reposar por 5 minutos. Forme
la masa para pan hamburguesa, aplastando las
bolas y dejndolas en los moldes de las latas para
este tipo de pan.
Deje fermentar por 1 hora y 15 minutos a 30 C
(86 F) y con un 80% de humedad. Humedezca
las piezas y coloque semilla de ajonjol en el caso
de hamburguesa y hornee sin vapor a 220 C
(430 F) durante 10 a 15 minutos.
Ahora elaboremos juntos, el diagrama para este proceso. Debemos
tomar en cuenta que podemos hacerlo de la manera que nos parezca
ms fcil comprenderlo.
11.3 CMO ELABORAR UN DIAGRAMA

DIAGRAMAS
Amase todos los ingredientes,
menos la levadura y la grasa,
que debe incorporar a la mitad
del proceso de amasado.
Amase hasta obtener una
masa fina y elstica.
DIAGRAMA DE PROCESO
ELABORACIN DE PAN HAMBURGUESA
Divida la masa en piezas de
60 gramos o ms. Bolee las
piezas y deje reposar por 5
minutos.
Humedezca las piezas
y coloque la semilla de
ajonjol.
Forme aplastando las bolas y
djelas en los moldes de las
latas para este tipo de pan.
Deje fermentar por 1 hora y
15 minutos a 30 C (86 F) y
con un 80% de humedad.
Hornee sin vapor a 220 C
(430 F) durante 10 a 15
minutos.
DIAGRAMAS
Actividad
Los diagramas.
Objetivo de la prctica. Elaborar diagramas de
procesos de acuerdo a procedimiento.
Primera parte
INSTRUCCIONES: En el cuadro de abajo, elabore
un diagrama para el proceso de hacer una puerta
de madera. Para esto, averige cada paso de este
proceso, antelo y luego dibuje el diagrama.

PROCESO PARA ELABORAR UNA PUERTA DE MADERA
DIAGRAMAS
DIAGRAMA DE PROCESO
ELABORACIN DE UNA PUERTA DE MADERA
DIAGRAMAS
Segunda parte
INSTRUCCIONES: Identifique un proceso importante y repetitivo dentro de su
empresa, el cual requiera que se lleve a cabo siempre de la misma manera. Elabore
un diagrama de este proceso, utilizando el cuadro de abajo como referencia.
DIAGRAMA DE PROCESO
ELABORACIN DE UNA PUERTA DE MADERA
DIAGRAMAS
Observaciones:
Mis apuntes...
DIAGRAMAS
INSTRUCCIONES: Responda las siguientes preguntas.
1. Qu es un diagrama?
2. Para qu se utilizan los diagramas dentro de una empresa?
3. Por qu cree usted, que un diagrama permite realizar un anlisis e identificar
problemas o mejoras potenciales?
4. Mencione una caracterstica que debe tener un organigrama:
5. Cul es el primer paso que se debe realizar para elaborar un
organigrama?
la siguiente.
Autoevaluacin
Evento
Eventualidad, hecho imprevisto.
Calidad
Aquellas caractersticas del producto que
responden a las necesidades del cliente.
Proceso
Conjunto de las fases sucesivas de un
fenmeno natural o de una operacin
artificial.
Operaciones
Realizacin de algo.
Glosario
SESIN 12
MANUALES
OBJETIVO
E l abor ar manual e s
admi ni s t r at i v os , de
acuerdo a teora.
DURACIN
(4 HORAS)
El tiempo estimado
sesin, depende del
ritmo individual de
la materia.
No vivas slo por vivir,
disfruta lo que haces
y aprende a compartir
para que ensees a
otros a vivir.
MANUALES
Los manuales son herramientas de gran ayuda a la organizacin.
Los manuales se valen de la narracin para transmitir la
informacin. Adems, pueden contener diagramas, organigramas, en fin cualquier
herramienta que permita representar las ideas que se desean transmitir.
El manual es en s, un documento, el cual tiene como funcin principal comunicar aspectos
especficos que deben ser conocidos por todos los miembros de la organizacin. Adems
es un medio muy eficaz para coordinar dichos elementos, registrando y transmitiendo
la informacin en forma ordenada y sistemtica. Adems de informacin general, el
manual puede contener instrucciones y lineamientos orientados al mejor desempeo de
los involucrados.
12 MANUALES
12.1 DEFINICIN
12.2 IMPORTANCIA

Permiten eliminar
la incertidumbre
en los miembros
de la organizacin
al proporcionar
informacin imparcial
Evitan duplicidad de
esfuerzos, ya que se
identifican claramente
las atribuciones y
responsabilidades de
cada miembro
Sirven de base
para la resolucin
de problemas
y mejoras en la
organizacin
Constituyen un
medio de apoyo
para las tareas
de capacitacin,
seleccin e incentivo
al personal
MANUALES
Son medios de
informacin
objetivos con buena
aceptacin
Permiten presentar
la informacin de
la organizacin
uniformemente
MANUALES
Algunos consejos que debe tomar en cuenta en la presentacin del
manual, son:
No. CONSEJO DESCRIPCIN
1.
Seleccione el soporte a
utilizar
Se refiere a la forma en que presentar el manual:
- En papel
- En computadora
2. Especifique la vigencia
Debe presentar claramente la fecha a partir de la
cual entra en vigor todo el contenido del manual
3.
Notificacin de
aprobacin
Presentar dentro del manual, el nombre y puesto
de las personas que autorizan el contenido del
manual.
4.
Estandarizacin de
formatos
Se sugiere establecer estndares como: formato a
utilizar y presentacin en general del manual.
5. Identificacin
Se debe identificar plenamente a la empresa, rea o
unidad a la que pertenezca el manual. Adems del
nombre puede utilizar el logotipo de la entidad.
6.
Mecanismos para
sugerir cambios
Presentar dentro del manual los mecanismos que el
lector puede utilizar para sugerir cambios, adiciones,
eliminaciones y/o adecuaciones al manual.
7.
Presentacin
profesional
La presentacin del manual debe ser excelente,
ntida, atractiva, que denote un trabajo profesional.
12.3 CONSEJOS PARA LA PRESENTACIN
DE UN MANUAL
MANUALES
Algunos consejos que debe tomar en cuenta a la hora de redactar un
manual son:
No. CONSEJO DESCRIPCIN
1.
Restriccin en el uso
de trminos tcnicos
Se sugiere evitar, en medida de lo posible, el uso
de trminos tcnicos. De ser necesario, incluir un
glosario con los trminos tcnicos utilizados para
aclarar su significado al lector.
2.
Comprensible a
todo nivel en la
organizacin
El manual debe transmitir la informacin a cualquier
miembro dentro de la organizacin. Es por ello que
el estilo de redaccin debe ser claro y comprensible
a todo nivel.
3.
Interesante, claro,
conciso
El texto del manual debe ser interesante. Debe
presentarse en forma amena, interesante,
sin complicaciones ni partes oscuras de difcil
interpretacin.
4. Seguimiento coherente
El contenido del manual debe llevar un seguimiento
coherente que gue al lector, principalmente en
los manuales con propsitos de entrenamiento y
capacitacin del personal.
5.
Participacin de
los usuarios en su
elaboracin
Si el usuario se integra al equipo, se siente parte de
l, por lo tanto, estima al manual como producto de
su trabajo y experiencia. Esto permite que al sentirse
identificado con el mismo, no ponga resistencia en
su implantacin, lo defienda y aprecie en todo su
valor.
6.
Verificacin de la
interpretacin
Se recomienda verificar la interpretacin que los
usuarios le dan al texto del manual. Esto puede
hacerse a travs de una entrevista, cuestionario
o sesiones de trabajo, dependiendo del nmero
de usuarios que se desee cubrir, niveles en la
organizacin, etc.
12.4 CONSEJOS PARA LA REDACCIN
DE UN MANUAL
MANUALES
Actividad
MANUALES
Caractersticas de los manuales.
INSTRUCCIONES: Llene los crculos con las
caractersticas del por qu son importantes los
manuales.
MANUALES
Existe una gran variedad de manuales, en este tema, veremos solamente algunos que
son los que ms nos interesan.
MANUALES DE ORGANIZACIN
Este manual es un documento que contiene informacin detallada referente a toda
la organizacin. Este manual incluye, muchos de los temas vistos a travs del manual
que usted estudia en este momento. El contenido puede variar de acuerdo a las
necesidades de cada empresa, pero a continuacin se detalla el ms comn:
No. CONTENIDO DESCRIPCIN
1. Identificacin
De la empresa, unidad administrativa, departamento,
etc. a la que tiene aplicacin el manual.
2. ndice
Ayuda al lector para que pueda ir directamente al
contenido de su inters
3. Introduccin
Definir el alcance de manual, objetivos que se
persiguen, forma sugerida de lectura y aplicacin.
4.
Antecedentes, marco
de referencia legal
Describir causas que originaron el manual, qu
cambios ha tenido el mismo a travs de la historia de
la organizacin. Se sugiere incluir leyes, reglamentos,
etc. que den la base legal a la empresa.
5. Visin A dnde queremos llegar dentro de un tiempo.
6. Misin Razn de ser de la empresa.
7. Objetivos Definir los objetivos de la organizacin.
8. Polticas
Definir las diversas polticas que rigen la actuacin
de la organizacin
9.
Estructura
organizacional
El organigrama de su empresa
10. Procedimientos
Lista de procedimientos correspondientes a la
organizacin o unidad (puede utilizar los diagramas
de procesos)
11 Glosario
Si ha utilizado trminos tcnicos debera de aclararlos
en esta parte.
12.5 CLASIFICACIN
MANUALES
Actividad

Presenta la identificacin, relaciones,
funciones y responsabilidades
asignadas a los puestos de una
organizacin.
Identifica el perfil de las personas
que deben llenar los puestos dentro
de la organizacin.
Indica los superiores
a un puesto y sus
subordinados.
Indica cmo hacer el
trabajo.
Cul es la funcin
de este manual?
Manual organizacional.
Objetivo de la prctica. Elaborar un manual
organizacional aplicado a su empresa, de acuerdo
a teora.
INSTRUCCIONES: Utilizando todas las herramientas
proporcionadas durante el desarrollo de este
manual, elabore un manual de su empresa. Colquelo en orden del contenido visto
anteriormente, use su creatividad, tome en cuenta los consejos para la presentacin
y redaccin de un manual vistos anteriormente.
El contenido del manual de
puestos es el mismo al anterior,
con la diferencia que en el paso
10, de procedimientos, se coloca
la descripcin detallada de cada
puesto. Si lo desea, puede incluir la
descripcin de puestos como parte
de su manual de organizacin.
MANUALES
RESTAURANTE
ANTOJITOS ANTIGEOS
Pgina: 10 de 15
Fecha:
DESCRIPCIN DE PUESTOS
IDENTIFICACIN DEL PUESTO
Nombre del puesto:
Nmero de plazas existentes:
Jefe inmediato:
Personal a su cargo:
Responsabilidades:
Chef ejecutivo
1
Propietario
Cocineros
- Planear los mens y la presentacin de los
platos
- Desarrolla Platos de la casa
- Compra los elementos para producir
comida
- Asegura el control de la calidad
- Participa en la elaboracin del presupuesto
de alimentos y bebidas, es responsable
del control del costo de la comida y del
personal
- Fija especificaciones para todos los
productos de comida
- Contrata, entrena y evala otros empleados
- Elabora horarios para el personal de cocina
- Mantiene comunicacin abierta con el
personal de servicio del restaurante
- Coordina eventos y promociones especiales
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
Educacin:
Experiencia:
Graduado en culinaria
Mnimo 5 aos de experiencia en una posicin similar. Traer
ejemplos de los mens que ha creado y demostrar, mediante
pruebas de preparacin y degustacin, su habilidad para cocinar.
Deber tener conocimientos de cocina guatemalteca, ser creativa y
tener excelentes destrezas comunicativas.

MANUALES
Actividad
Descripcin de puestos.
Objetivo de la prctica. Elaborar la descripcin para
los puestos de su empresa, de acuerdo a teora.
INSTRUCCIONES: Elabore la descripcin de puestos
de tres personas que laboren en su empresa,
utilizando el formato anterior.
Pgina:
Fecha:
Nombre del puesto:
Jefe inmediato:
Responsabilidades:
Educacin:
Experiencia:
MANUALES
RESTAURANTE
ANTOJITOS ANTIGEOS
Pgina:
Fecha:
Nombre del puesto:
Jefe inmediato:
Responsabilidades:
Chef ejecutivo
1
Propietario
Cocineros
platos
comida
personal
productos de comida
Educacin:
Experiencia:
MANUALES
RESTAURANTE
ANTOJITOS ANTIGEOS
Pgina:
Fecha:
Nombre del puesto:
Jefe inmediato:
Responsabilidades:
Chef ejecutivo
1
Propietario
Cocineros
platos
comida
personal
productos de comida
Educacin:
Experiencia:
MANUALES
Observaciones:
Mis apuntes...
MANUALES
aciertos, repase nuevamente la sesin.
INSTRUCCIONES: Subraye F si la oracin es Falsa o V si es verdadera.
El manual es un documento, el cual tiene como funcin principal
comunicar aspectos especficos que deben ser conocidos por
todos los miembros de la organizacin.
Los manuales no pueden contener diagramas, organigramas o
cualquier otra herramienta similar.
Adems de informacin general, el manual puede contener
instrucciones y lineamientos orientados al mejor desempeo
de los involucrados.
En el manual de puestos se detalla la informacin de toda la
organizacin.
Una funcin del manual de puestos es indicar cmo hacer el
trabajo.
1.
2.
3.
4.
5.
Autoevaluacin
V F
V F
V F
V F
V F
Sistemtica
Que sigue o se ajusta a un sistema.
Instrucciones
Indicaciones o reglas para algn fin.
Objetivo
Se dice de quienes no se dejan influir por
consideraciones personales en sus juicios o en
su comportamiento.
Incertidumbre
Inseguridad, duda.
Imparcial
Se dice de los juicios o actos objetivos.
Estandarizar
Ajustar o adaptar a un tipo, modelo o norma
alguna cosa.
Perfil
Conjunto de rasgos peculiares que caracterizan
a una persona o cosa.
Puestos
Empleo, oficio.
Glosario
HOJA DE RESPUESTAS
No. de
Sesin
R E S P U E S T A S
PREGUNTA 1 PREGUNTA 2 PREGUNTA 3 PREGUNTA 4 PREGUNTA 5
1
A) Facilitar
el logro de
objetivos
C) Estratgica B) Operativa
A) El tiempo
para
ejecutarlos
C) Estrategias
2 Visin Factible
a. Qu
posicin se
quiere lograr
dentro de su
mercado
b. Qu
alcance
geogrfico
puede tener
su empresa
c. Tiempo
estimado
Definir qu
tipo de
empresa es o
ser
Diferentes
3 Misin Propsitos
Principales
medios para
lograr los
propsitos
Valores,
principios,
motivaciones
Que hacer
4 Comprensibles Eficiencia Objetivos Eficacia Metas
5
Guan -
Integrantes
Comprometa
-
Responsables
a. Del
fundador
b. De la
direccin
actual c. Del
personal
Cules son
los valores
existentes que
comparten
los miembros
de la
organizacin?
- Lluvia de
ideas.
Equipo Las
personas que
dirigen la
organizacin
colaboradores
6 Polticas
Libertad de
accin
Valores Reglas
Lluvia de
ideas
7
Grfica de
Gantt
Cronograma
de
actividades
Actividades y
tiempo
Permite tomar
acciones
correctivas a
tiempo
Cinco
8 Humano Organizacin
Divisin del
trabajo
Descentra-
lizacin
Tramo de
control
9
1. Estn
definida por
lo niveles,
el modelo
seleccionado
para la
departamen-
talizacin,
las rela-
ciones de
autoridad,
el grado de
dispersin
de la autori-
dad y cmo
se lleva a
cabo la coor-
dinacin.
2. Reflejar
los objetivos
y los planes,
la autoridad
disponible, el
ambiente as
como el tipo
de personas
que la van a
integrar.
3. Es una
unidad
dentro de la
empresa.
4. Por
funciones,
por nmeros,
por tiempo,
territorial y
geogrfica,
por clientes y
funcional.
5.
Incapacidad
de planear,
incapacidad
de clarificar
relaciones e
incapacidad
de delegar
autoridad.
10
Organi-
grama
Unidades
Relaciones
funcionales
Imagen
Fuente
Consulta
Uniformidad Sencillo
11
Es la
expresin de
un evento
en forma
grfica
Para
representar
operaciones
o procesos
(Respuesta
abierta)
De fcil
comprensin
Identificar
todos los
procesos
necesarios
de lo que
se quiere
diagramar
12 V F V F V
BIBLIOGRAFA
CHIAVENATO, Idalberto. Administracin en los nuevos
tiempos. McGraw Hill, Colombia, 2002.
GIORGIES RAMAZZINI, Nidia. Organizacin y mtodos.
Universidad Galileo, Guatemala. 2002.
HERNNDEZ Y RODRGUEZ, Sergio. Administracin,
pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia. McGraw
Hill, Mxico, 2002.
KOONTZ, Harold. Administracin. 12 Edicin, McGraw
Hill, Mxico, 2003.
KOONTZ, Harold. Elementos de Administracin.
6 Edicin, McGraw Hill, Mxico, 2001.
SCHEMERHORN, John R. Administracin. Limusa Wiley,
Mxico, 2001. Hellriegel, Don - Slocum, John W. 7a Edicin,
International Thomson Editores, Mxico.

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