Profesor(a): Alumno:

Tonelli, Agustn CI: 21424523

Barcelona, 29 de Mayo de 2014.
Repblica Bolivariana de Venezuela.
Ministerio Popular para la Educacin.
Instituto Universitario Politcnico Santiago Mario.
Sistemas Elctricos Seccin SD
Anzotegui Barcelona.

ndice.


Pg.
Introduccin. 3
Historia del desarrollo elctrico en Venezuela. 4
Breve Resea del desarrollo elctrico en Venezuela. 5
Compaas del sector elctrico a lo largo de la historia elctrica Venezolana. 12
Biografa Nicola Tesla.
14
Conclusin. 17
Bibliografa. 18























Introduccin


































1. Valores en la toma de decisiones.

Los valores se refieren a los principios o ideas que orientan el comportamiento de las personas.
Los valores varan de acuerdo a la sociedad, al grupo a las personas.
Clases de Valores:
Se entiende por valor moral todo aquello que lleve al hombre a defender y crecer en
su dignidad de persona. El valor moral conduce al bien moral. Recordemos que bien es aquello
que mejora, perfecciona, completa. El valor moral perfecciona al hombre en cuanto a ser hombre,
en su voluntad, en su libertad, en su razn. Se puede tener buena o mala salud, ms o menos
cultura, por ejemplo, pero esto no afecta directamente al ser hombre. Sin embargo vivir en
la mentira, el hacer uso de la violencia o el cometer un fraude, degradan a la persona, empeoran al
ser humano, lo deshumanizan. Por el contrario las acciones buenas, vivir la verdad, actuar
con honestidad, el buscar la justicia, le perfeccionan. El valor moral te lleva a construirte como
hombre, a hacerte ms humano.
Depende exclusivamente de la eleccin libre, el sujeto decide alcanzar dichos valores y esto slo
ser posible basndose en esfuerzo y perseverancia. El acta como sujeto activo y no pasivo ante
los valores morales, ya que se obtienen basndose en mrito. Estos valores perfeccionan al
hombre de tal manera que lo hacen ms humano, por ejemplo, la justicia hace al hombre ms
noble, de mayor calidad como persona. Para lograr comprender plenamente los valores
morales debemos analizar la relacin que stos guardan con otro tipo de valores. Siendo el ser
humano el punto de referencia para los valores, cabe ordenarlos de acuerdo con su capacidad
para perfeccionar al hombre. Un valor cobrar mayor importancia en cuanto logre perfeccionar al
hombre en un aspecto ms ntimamente humano.
Los valores infrahumanos:
Son aquellos que s perfeccionan al hombre, pero en aspectos ms inferiores, en aspectos que
comparte con otros seres, con los animales, por ejemplo. Aqu se encuentran valores como el
placer, la fuerza, la agilidad, la salud.
Los Valores Humanos Infra morales:
Son aquellos valores que son exclusivos del hombre, ya no los alcanzan los animales,
nicamente el hombre. Aqu encontramos valores como los econmicos, la riqueza, el xito, por
ejemplo. La inteligencia y el conocimiento, el arte, el buen gusto. Y socialmente hablando, la
prosperidad, el prestigio, la autoridad, etc.
Valores Instrumentales:
Son comportamientos alternativos mediante los cuales conseguimos los fines deseados.
Valores Terminales:
Son estados finales o metas en la vida que al individuo le gustara conseguir a lo largo de su vida.
El valor y sus Caractersticas:
Cuando hablamos de valor, generalmente nos referimos a las cosas materiales,
espirituales, instituciones, profesiones, derechos civiles, etc., que permiten al hombre realizarse
de alguna manera. El valor es, entonces, una propiedad de las cosas o de las personas. Todo lo que
es, por el simple hecho de existir, vale. Un mismo objeto (persona o cosa) puede poseer varios
tipos de valores, por ejemplo, un coche puede ser til adems de bello. El valor es pues captado
como un bien, ya que se le identifica con lo bueno, con lo perfecto o con lo valioso. El mal es,
entonces, la carencia o la ausencia de bien. Se llama mal al vaco, es decir, a lo que no existe. Por
ejemplo, el agujero en el pantaln, es la falta o ausencia de tela.
2. La probabilidad en la toma de decisiones.
La probabilidad es una herramienta de ayuda para la toma de decisiones porque proporciona una
forma de medir, expresar y analizar las incertidumbres asociadas con eventos futuros de razones
entre el nmero de casos favorables y el nmero de casos posibles.

Por qu es necesario aprender probabilidades?
La administracin es una ciencia inexacta por lo que el gerente raras veces puede predecir un
resultado con absoluta certeza.
Para formular el diagnstico el gerente debe contar con toda la informacin posible acerca del
escenario global
Conceptos bsicos sobre probabilidad
La probabilidad: es una medida numrica de la posibilidad de que algo ocurra. Las probabilidades
se expresan como fracciones o como decimales que estn entre uno y cero.
Un experimento aleatorio: es aquel en que se conocen todos los posibles resultados, pero no se
sabe cul va a ocurrir.
3. Valor de la informacin en las decisiones.
Existen algunos problemas de decisiones bajo riesgo que son susceptibles de agregarles
informacin til que describa mejor el problema y haga posible calcular con mayor confianza las
probabilidades de los resultados. Una decisin deber hacer uso de toda la informacin
disponible y relevante al problema.

Vemos un ejemplo sencillo para comprender mejor los conceptos, si se tiene el problema de
tomar la decisin de lanzar al mercado un nuevo producto para la construccin o bien abandonar
esa idea.

Como se puede ver en el modelo de rbol de decisiones de ese problema, figura 1, se supone que
toda la informacin disponible sobre las posibilidades de xito fue puesta en juego.
El ejemplo planteado nos dice que el decisor estima que la probabilidad de exito al lanzar el
producto al mercado es de 0.3 y complementariamente la probabilidad de que no se venda lo
suficiente sera de 0.7 .
Sobre la base de un criterio de valor esperado, el anlisis de la decisin sugiere que sera mejor
abandonar el proyecto, sin embargo antes de hacerlo sera conveniente analizar las posibilidades
que existen de evaluar mejor las posibilidades de xito incorporando ms informacin al modelo.
Esta nueva informacin deber enfocarse a mejorar el proceso de asignacin de probabilidades y
su fuente de informacin deber provenir de un muestreo al mundo real; en el ejemplo propuesto
el decisor podra consultar a una empresa investigadora de mercados, para que le determine,
mediante una encuesta a algunos de sus consumidores potenciales, si estaran dispuestos a
comprar el producto.
Informacin Perfecta.
Con objeto de contar primero con una idea del valor ms alto que podra pagarse por esa
informacin adicional, es conveniente evaluar el problema de decisin bajo la suposicin que una
prediccin perfecta o infalible, fuera hecha. El rbol de decisiones para esta situacin hipottica se
muestra en la figura 2.

Si la prediccin perfecta indica que el nuevo producto ser un xito, entonces se seleccionara la
alternativa de lanzar el producto al mercado, mientras que si se sabe que fracasar, la decisin
ptima ser abandonar el proyecto. Se deber tener en cuenta que la probabilidad de la
prediccin perfecta del xito es la misma que la supuesta para el xito del producto, dado que los
dos eventos estn perfectamente correlacionados. En esta forma la decisin ptima es seguir
adelante conforme al resultado de usar la prediccin perfecta, el cual tuvo un valor esperado de
30 unidades de ganancia:
VE(abandonar) = 0 VE(comprar informacin) = 30
La diferencia entre el valor esperado con la informacin disponible (VE/ID) y el valor esperado con
la informacin perfecta (VE/IP) se conoce como el valor esperado de la informacin perfecta,
VE(IP):
VE(IP) = VE/IP - VE/ID = 30 - 0 = 30
Deber notarse que al usar una estrategia de informacin perfecta se tiene una costo de
oportunidad cero, puesto que la decisin ideal ser tomada y por lo tanto se optimiza el resultado.
El VE(IP) es una cota superior del valor de la informacin, ya que ninguna puede ser mejor y por lo
tanto valer ms que la informacin perfecta.
2 Informacin Imperfecta.
Si la empresa investigadora de mercados est pensando en realizar un muestreo para estimar las
posibilidades de xito del nuevo producto, el costo ms grande que pudiera asignarse es 30,
mismo que puede disminuir en proporcin a la incertidumbre sobre la veracidad de
recomendacin de la empresa, ya que el muestreo no aporta una informacin perfecta. En la
prctica nunca se tiene acceso a la informacin perfecta, sin embargo el concepto resulta de
mucha utilidad por proporcionar una frontera superior del costo del muestreo. El valor esperado
con informacin imperfecta (VE/II) y el valor esperado de la informacin imperfecta (VEII) son
evaluados de una forma anloga:
VE(II)=VE/II - VE/ID
VE/II podra ser calculado a partir de un rbol de decisiones, Figura 3, cuando son conocidas las
probabilidades apropiadas.

Si suponemos por simplicidad de exposicin, que la empresa investigadora de mercados slo dar
dos tipos de respuestas probables, una buena (B) que anuncia las buenas perspectivas
del mercado hacia el producto y una mala (M) recomendando abandonar el proyecto, adems
deber tenerse en cuenta que esta informacin tendr un costo de 2 unidades .
La decisin de lanzar el nuevo producto ser tomada despus de conocer el reporte de la
investigacin del mercado. Las probabilidades de xito y fracaso sern las probabilidades
condicionales:
P(E/B), P(E/M), P(F/B), P(F/M).
En el clculo de las anteriores probabilidades ser tambin necesario determinar previamente las
probabilidades: P(B), P(M). Como datos del problema se cuenta con las probabilidades anteriores,
fijadas antes de observar los resultados de la investigacin del mercado:
P(E) = 0.3 P(F) = 0.7
Por otro lado, la empresa consultora trata de dar realismo a sus estimaciones fijando las
probabilidades de que el informante, la empresa consultora, se equivoque en sus
recomendaciones del proyecto:
P(B/F) = 0.2 ; P(M/E) = 0.1.
En otras palabras, si el lanzamiento resulta un xito entonces la empresa tiene una probabilidad
de 0.9 de hacer una buena recomendacin del proyecto; mientras que si el lanzamiento resulta un
fracaso entonces existe una probabilidad de 0.8 de atinar en su recomendacin.
Por el teorema de Bayes y por el teorema de la probabilidad completa se tienen los siguientes
resultados:
P(E/B) = [P(B/E) P(E)]/P(B) = 0.9(0.3)/0.41 = 0.27/0.41 = 0.659
P(F/B) = [P(B/F) P(F)]/P(B) = [0.2(0.7)]/0.41 = 0.14/0.41 = 0.341
P(E/M) = [P(M/E) P(E)]/P(M) = 0.1(0.3)/0.59 = 0.03/0.59 = 0.051
P(F/M) = [P(M/F) P(E)]/P(M) = 0.8(0.7)/0.59 = 0.56/0.59 = 0.949
El resultado del anlisis de decisiones con estas probabilidades da un valor esperado con
informacin imperfecta de -0.01 lo cual recomienda abandonar el proyecto; si la
empresa consultora pudiera reducir su propuesta de costo de muestrear en uno por ciento se
tendra un valor esperado positivo como para seguir adelante con la investigacin del mercado.

Elementos en la toma de decisiones.
Toda decisin viene motivada en origen por la existencia de un problema que se ha detectado y
que se pretende solucionar. Decidir consiste en la eleccin de una posible solucin entre
varios recursos de accin alternativos. Por tanto, no se puede hablar de toma de decisiones ante
una situacin problemtica para lo que no existe ms que una alternativa. Cuando existe una
solucin posible del problema, no hay capacidad de eleccin y por tanto, no hay decisin.
Aun en el caso de contar con varias alternativas posibles, para poder hablar de decisin es
necesario que el decisor est capacitado y dispuesto a dedicar cierto tiempo y recursos a analizar
el problema y sus posibles soluciones.
La toma de decisiones est basada en cinco elementos bsicos:
Informacin:
Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin
de definir sus limitaciones. Sin embargo si lainformacin no puede obtenerse, la decisin entonces
debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general.
Conocimientos:
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema
o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin
favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn
informados.
Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o
malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo problema similar.
Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a repetirla cuando surja un
problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero slo
en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto,
los problemas ms importantes no pueden solucionarse con experimentos.
Anlisis:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un
complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para
analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si
estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se
ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino
que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.
Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis,
con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio
Los elementos en el proceso de toma de decisiones se simplifican en:
1. Quienes toman las decisiones
Son los individuos o los grupos que en realidad escogen entre las opciones
2. Metas de la organizacin a las que contribuye la decisin
Estas metas deben ser frecuentemente objetivos organizacionales
3. Opciones pertinentes
Son aquellas que se consideran factibles para resolver un problema existente.
4. Jerarqua de las opciones
Proceso de jerarquizar las opciones de las ms deseables a las menos deseables.
5. Seleccin de la alternativa
Es la escogencia real entre opciones disponibles, por lo general se escoge la alternativa que
maximice el beneficio a largo plazo para la empresa.
Etapas en el proceso de toma de decisiones.
Ms que un evento, la toma de decisiones es un proceso; esto es, en lugar de un hecho puntual,
aislado, la misma transcurre alrededor de una serie de fases o etapas interconectadas.
No obstante, ante una situacin de toma de decisiones las personas no actan necesariamente de
una manera metdica, desde la primera hasta la ltima fase; algunas parecen progresar
linealmente mientras que en otras se producen grandes fluctuaciones.
Cada fase supone la presencia de ciertas actitudes y la realizacin de diversas tareas, cumplidas las
cuales se avanza hacia la fase subsiguiente. Si la persona omite cualquiera de ellas antes de
comprometerse con una opcin particular, o lleva a cabo alguna(s) descuidadamente, se dificulta
la toma de una decisin acertada.
Otros investigadores, al estudiar la toma de decisiones generales, la conciben tambin como un
proceso; entre ellos se destacan:
IRVING JANIS quien propone un modelo de una decisin estable, conformada por cinco etapas
principales:
1. Primera etapa: Necesidad de tomar una decisin.
La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a una nueva situacin que
implica amenazas (por ejemplo, someterse a una ciruga o dejar de tomar, por razones de salud) u
oportunidades (tal como radicarse en otra ciudad, elegir una carrera o contraer matrimonio). Para
que sea una situacin de decisin debe presentarse la posibilidad de escoger -por lo menos- dos
alternativas.
Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable amenaza u oportunidad es
lo suficientemente importante como para justificar el esfuerzo de tomar una decisin al respecto.
Si la respuesta es negativa, la persona continuar con su lnea de conducta habitual, pero si es
afirmativa aceptar el reto y optar por otra lnea de accin, continundose as el progreso a lo
largo de las posteriores etapas.
2. Segunda etapa: Enumeracin de las alternativas, opciones o cursos de accin disponibles.
Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisin, se analizan
los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas, opciones o cursos de accin
disponibles para lograr los objetivos relacionados con la decisin.
La actitud provechosa debe ser de apertura, flexibilidad, libertad y creatividad, para generar
opciones que permitan contar con una lista lo suficientemente amplia. Conviene dar la
misma atencin a todas las opciones que surjan, por ridculas, incoherentes e improbables que
resulten ms tarde, evitando que una evaluacin racional y objetiva desempee algn papel.
3. Tercera etapa: Evaluacin de las alternativas, opciones o cursos de accin disponibles.
En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa anterior. Se dejan fluir
libremente los sentimientos y pensamientos que suscita cada una de las alternativas, se analizan y
valoran los mismos, y se establece una relacin entre las opciones y las prioridades personales. En
otras palabras, se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa.
A diferencia de la etapa anterior, ac debe tomar lugar una evaluacin racional y objetiva. La tarea
implicada tiene que ver con la recoleccin y valoracin de informacin personal (a travs de la
autoexploracin y autoanlisis) e informacin externa, bien sea social, ocupacional o educativa,
dependiendo de la decisin involucrada, requirindose la participacin activa de la persona que
elige, en la bsqueda de la informacin.
4. Cuarta etapa: Decisin provisional o tentativa.
Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opcin preferida; la atencin se centra sobre
sta, se percibe como la ms idnea y se descartan las otras opciones para allanar el camino a la
elegida.
La persona considera cmo ponerla en prctica y cmo transmitir a otros la intencin de hacerlo.
Antes de permitir que otros conozcan la lnea de accin que ha elegido especialmente si sta es
polmica, como renunciar al empleo- elabora estrategias para asegurar el xito de la nueva
decisin y evitar la desaprobacin de los dems. Adems, reexamina la informacin recogida sobre
probables dificultades prcticas para implementar la decisin, piensa en cmo vencerlas y hace
planes por si las prdidas llegan a materializarse.
5. Quinta etapa: Compromiso y ajuste a la decisin.
En esta etapa se lleva a la prctica la decisin provisional. La alternativa elegida se convierte en
accin, es decir, se la dota de sentimientos y pensamientos, se invierte tiempo y energa en ella, y
se rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas. La persona se muestra satisfecha
con la opcin elegida y la lleva a cabo con optimismo. Se producen sentimientos de
bienestar, seguridad y autoconfianza.
Si ocurren contratiempos menores, la persona puede vacilar temporalmente, pero lleva a cabo su
decisin. Pero si se presentan desafos, prdidas o insatisfacciones ms serias, se recorren de
nuevo las sucesivas etapas para buscar una alternativa mejor, aunque esta vez con la ventaja que
supone la experiencia positiva, producto del aprendizaje obtenido.
4. Matriz de decisin.

Qu es?
Una matriz de decisin es un grfico que permite a un equipo o un individuo identificar y analizar
la tasa de la fuerza de las relaciones entre conjuntos de informacin.
Cundo se debe utilizar?
Una matriz de decisin se utiliza con frecuencia durante las actividades de planificacin de la
calidad para seleccionar producto / servicio, caractersticas y objetivos y desarrollar los procesos y
sopesar las alternativas.
Para mejorar la calidad una matriz de decisin puede ser til en la seleccin de un proyecto, en la
Evaluacin de soluciones alternativas a problemas, y en el diseo de los recursos.
Cmo utilizarlo?
Dependiendo de las necesidades del equipo, estos pueden ser producto / prestaciones del
Servicio; etapas del proceso, los proyectos, o las posibles soluciones.



Ejemplo-Aplicacin





















Conclusin.

Concluimos nuestro trabajo enfatizando lo que fue el desarrollo elctrico en Venezuela, el cual
tuvo un importante y destacado desarrollo durante aos, caracterizado por su actualizacin
continua. Se puede decir que en un tiempo atrs Venezuela contaba con unos de los sistemas
elctricos ms avanzados de sur-amrica por supuesto sin quitar la ayuda y el desarrollo que en
gran parte nos proporcion el sector de la empresa privada que en conjunto con las empresas
elctricas nacionales se haba podido seguir manteniendo.

Sin Embargo as como destacamos lo especial e interesante que ha sido nuestra historia o
desarrollo elctrico, tambin criticar el hecho de que en tiempos actuales lo que era un sistema
elctrico exitoso no ha quedado ms que en el pasado. Pasando as a estar en un estado
deplorable de poco mantenimiento, el cual ha trado como consecuencia los continuos apagones
que ha sufrido Venezuela a nivel nacional y del que adems podemos sentir no va con buena
perspectiva de desarrollo y efectividad para un futuro.

Pasando a un tema menos dramtico hablamos de nikola tesla persona que como bien dije en la
introduccin al trabajo considero muy influyente en lo que es hoy por hoy nuestro estilo de vida y
mencionar que parece algo casi increble el tan poco crdito que se le ha otorgado a lo largo de
nuestra historia. Persona brillante y trabajador insaciable perteneciente de un inters por lo
desconocido increble, que nos lleva a pensar que otros cambios en nuestras vidas hubiera podido
haber realizado Tesla de haber tenido el reconocimiento que mereca en su tiempo, pero que
merecidamente muchos le damos a da de hoy.
















Bibliografa.

http://www.monografias.com/trabajos58/valores-toma-decisiones/valores-toma-
decisiones2.shtml
http://clubensayos.com/Informes-De-Libros/La-Probabilidad-Para-La-Toma/459739.html
http://www.ingenieria.unam.mx/javica1/ingsistemas2/Decisiones/ValorInformacion.html
http://www.monografias.com/trabajos82/elementos-y-etapas-proceso-decisiones/elementos-
y-etapas-proceso-decisiones2.shtml