ManualParticipante Manejo de Juntas y Reuniones de Trabajo PZR 2011 Abril

Manejo de Juntas y Reuniones de Trabajo 1
Material adaptado por Parmenio Zamora parzamora@yahoo.com.mx

Tel. 2565 81 75 ---8927 5674 y Luisa Garca, para PROCINCO
Asociacin Hondurea de Maquiladores
A travs de

Presenta

Manejo de J untas y Reuniones de Trabajo

Facilitador: _______________________________

Nombre del Participante _____________________________

San Pedro Sula, 2011
Contenido

Presentacin
Objetivos Generales
Metodologa
Contenido
1. Tendencias actuales y mejores practicas en la dimensin humana de la
Industria .
2. Cinco errores comunes en las Reuniones de Trabajo ...
3. Los siete hbitos de las personas altamente efectivas ..
4. Momentos de una Reunin de Trabajo .
4.1 Preparacin de la Reunin. Etapa Previa ...
4.2 Apertura. Etapa de Inicio ...
4.3 Desarrollo. Etapa de Anlisis .
4.4 Cierre. Etapa de conclusiones y Anlisis de los resultados de la
reunin...
Webgrafa y referencias

Nota: Esta capacitacin es producto de una recopilacin realizada por Parmenio Zamora, basada
en diferentes fuentes ---ver Webgrafa Referencias-- y fortalecida por las aportaciones de Luisa
Garca y las sugerencias de los participantes.

Presentacin
El reunionismo es uno de los vicios de las organizaciones. A veces se tiene la
impresin de que el quehacer fundamental de las empresas es estar en constantes
reuniones que quitan tiempo y esfuerzo a todos. Lo peor de todo es que muchas
veces por mal manejo de estas juntas de trabajo se generan sentimientos de
frustracin porque al final de cuentas se percibe que fueron improductivas y hasta
contraproducentes.
En esta oportunidad todos los presentes haremos una reflexin prctica de la
necesidad de sistematizar el trabajo dentro de las reuniones o juntas de trabajo,
para hacerlas ms efectivas y con efecto gratificante y motivador.
Objetivos Generales
Si los participantes realizan las actividades asignadas en el aula, al final la reunin
educativa estarn en la capacidad de:
Planear adecuadamente una junta de trabajo
Conducir efectivamente una reunin
Establecer la estrategia de seguimiento

Metodologa del Evento
Eminentemente participativa. De la participacin activa libre y abierta de los
asistentes depender que se logren los objetivos propuestos.

1. Tendencias Actuales y Mejores Prcticas en
la Dimensin Humana de la Industria

Trabaj o en Redes y Alianzas Estratgicas
______________________________________________________

I nteligencia Emocional
______________________________________________________

La tica Laboral y Mej ores Prcticas Relacionales
______________________________________________________

La Dominancia Cerebral
______________________________________________________

Programacin Neurolingstica (PNL)
______________________________________________________

Comunicacin Asertiva
______________________________________________________

Creatividad e innovacin (Usando el pensamiento lateral)
______________________________________________________

El Coaching
______________________________________________________

Resolucin Alterna de Conflictos (RAC)
______________________________________________________

2. Cinco Errores Comunes en las Reuniones.

1. Hay reuniones en los que nunca se decide nada. Tan solo se consultan
opiniones. Para ello, el correo electrnico ejerce la misma funcin.

2. No respetar los horarios o alargarse ms de la cuenta en cada tema.

3. Las reuniones duran menos de lo previsto porque siempre hay miembros
que deben salir con antelacin.

4. Los objetivos propuestos no justifican una reunin, pudindose utilizar
otros mecanismos ms eficientes para alcanzar esos mismos objetivos
(videoconferencias, telfono, correo electrnico).

5. No se crea un clima de confianza adecuado para fomentar el debate y el
intercambio de informacin, por lo que queda todo en una simple
exposicin de temas.


3. Los Siete Hbitos de las Personas
Altamente Efectivas. (Tomado de Stephen Covey)

Para entender cules son las siete dimensiones de la efectividad es necesario
entender primero el concepto de efectividad: Es el balance entre resultados y
medios; es obtener los mejores resultados aprovechando al mximo los recursos
que se tienen; es alcanzar una armona total entre la eficiencia y la eficacia,
aclarando naturalmente que la eficiencia se presenta al aprovechar al mximo los
recursos y la eficacia al lograr ptimamente los resultados. Cuando no hay un
norte compartido, los esfuerzos se dispersan, se pierde la capacidad de concentrar
esfuerzos, entonces perdemos eficiencia y eficacia.

Para ser una persona eficiente todo individuo se plantea un proceso continuo de
madurez, enmarcado en tres conceptos. La dependencia, la independencia y la
interdependencia. Hay entonces siete etapas en las que el ser pasa de la
dependencia a la interdependencia.

1 Ser Proactivo
La primera de estas etapas consiste en ser Proactivo, es decir, tener la habilidad
de responder conscientemente a un estmulo, una persona proactiva es la que no
responde al estmulo sin antes escoger.

2 Comenzar con un Fin en Mente
La segunda estas etapas es Comenzar con un fin en mente; con el que se
puede elegir, puede elegir que hacer con su vida. Las personas efectivas tienen
una idea muy clara de qu hacer con su vida. Es el hbito del liderazgo personal,
liderar su vida.

3 Poner Primero lo Primero
Pasadas estas dos etapas, aparece la tercera, que consiste en Poner primero lo
primero; este es el hbito de administracin; administrar eficientemente los
recursos para lograr las metas, para lograr lo que se decidi que era importante en
la vida.
Si se hace un paralelo entre eficiencia y eficacia, el hbito 2 permite ser eficaces,
ubica los resultados que quiero tener; mientras tanto el hbito 3 permite ser
eficiente. Estos tres hbitos iniciales dan el concepto de victoria privada, que hace
posible de la transicin de la dependencia a la independencia.

4 Pensar en Ganar--Ganar
En el contexto para pasar de la dependencia a la interdependencia aparecen otros
tres hbitos: Un cuarto hbito al que se denomina Pensar en ganar-- ganar; es
decir, tener una mentalidad de abundancia, si la alternativa no es una en donde
ganen las dos partes, es mejor no hacerla.

5 Primero Entender para Luego ser Entendidos
Entendido el cuarto hbito se puede pasar al quinto, Primero entender para
luego ser entendido, si se quiere ganar--ganar, lo primero es entender el punto
de vista de la otra persona, que una transaccin por ejemplo satisfaga las
expectativas de la otra persona, pero fundamentalmente las propias.

6 Sinergizar
Al unir el hbito cuarto y quinto se produce el sexto hbito que consiste en
Sinergizar, es decir tener la capacidad de tomar la idea de la otra persona, y la
idea propia, y producir una tercera idea superior a las dos primeras; producir un
resultado con un mayor valor agregado usando la capacidad de escuchar y ser
entendido. Aparece entonces la interdependencia, la capacidad de dar resultados
trabajando en equipo, que es entonces cuando se alcanza la victoria pblica.

7 Afilar la Sierra
Adquiridos los seis hbitos anteriores; el hbito 7 consiste en afilar la sierra.
Muchas veces para facilitar el trabajo la gente se concentra en lo urgente, y se
olvida de lo importante. Hay que atender las cosas importantes; hay que
concentrarse en la eficiencia para tener la eficacia, es decir los resultados. La
persona efectiva entonces debe buscar un mejoramiento continuo en varios
niveles: fsico, mental (desarrollar el hbito del aprendizaje continuo), espiritual
(la satisfaccin de llegar a ser otra persona). Afilar la sierra es el hbito del
mejoramiento continuo, o sea practicar los otros seis hbitos.

Aplicacin de los siete hbitos

Los siete hbitos entonces, adems del nivel personal, se pueden aplicar a nivel
interpersonal, gerencial, organizacional.

A nivel personal los siete hbitos hacen que la persona sea confiable, y para esto
deben tener carcter, cumplir con lo que se compromete a hacer, tener
habilidades, tener la capacidad. En el nivel interpersonal, cuando hay una
relacin entre dos personas confiables aparece la confianza mutua (la
cual es base para que se puedan dar el resto de los hbitos), se da una relacin
constructiva.

En el campo gerencial los hbitos facultan a la persona para ejecutar una tarea,
dota la persona de recursos, autoridad, conocimientos para desarrollar una tarea, y
para eso se necesita que la persona sea confiable. A nivel organizacional aparece
el concepto de que los sistemas, la estructura y la estrategia deben estar aliados,
todos en la misma direccin, con la Misin, Visin y principios de la empresa.
Vindolo desde estos cuatro niveles (personal, interpersonal, gerencial,
organizacional), una empresa efectiva es en la que se dan los siete hbitos en
los cuatro niveles.

Cuando las empresas buscan una transformacin, a veces cometen errores, uno de
estos es empezar a resolver los problemas organizacionales; pero no se dan
cuenta, que los errores se originan por fallos en los lderes personales,
interpersonales, y gerenciales. El diagnstico puede ir de la organizacin a la
persona, pero el tratamiento debe ir de la persona a la organizacin, se dice que
reconstruir una empresa eficiente se tiene que contar con personas confiables, que
luego generen confianza, facultar a las personas, y luego crear sistemas que
refuercen esto. Por ltimo podemos concluir que para implantar procesos dentro
de las empresas como: 5 Ss, Lean manufacturing, Mejoramiento Continuo es
indispensable que toda las personas se encuentran ubicadas dentro de los siete
hbitos, de esta forma se podrn alcanzar toda las metas, objetivos o resultados
que se fijen para el crecimiento empresarial.

4. Momentos de una Reunin de Trabajo.

Los distintos momentos que tiene una reunin son:

4.1 Preparacin de la Reunin. Etapa Previa
4.2 Apertura. Etapa de Inicio.
4.3 Desarrollo. Etapa de Anlisis.
4.4 Cierre. Etapa de conclusiones y Anlisis de los resultados de la reunin.

4.1 PREPARACI N DE LA REUNI N - ETAPA PREVI A

Elaboracin de un plan mnimo.
La convocatoria
Organizacin material de la reunin.
Apoyo de otros (El conductor debe tener ayudantes)

Planeacin de la reunin.

Qu debemos preguntarnos antes de organizar una reunin?
Para qu convoco a una reunin?
Algunas de las opciones son:

7 pasos para planificar la conduccin efectiva de reuniones,
PCER.

1. Definir que es lo ms importante la meta general.

2. Fijar objetivos especficos y asignarles prioridades.

3. Decidir si la reunin se justifica.

4. Elegir mtodos de la reunin para lograr sus objetivos.

Luvia de Ideas
Votacin
Lectura comentada
Expositiva
Presentacin de un experto

5. Identificar los miembros y sus roles.

Lider
El Apuntador
Tomador de Tiempo
Enfocador
Miembro enfocado

6. Considerar la logstica.

7. Completar los datos generales y notificar a los miembros del equipo de la
reunin y distribuir la agenda.
4.2 APERTURA - ETAPA DE I NI CI O
Rompehielos (Establecimiento de un apropiado rapport: incluye relajacin,
respeto y confianza). El rapport es un fenmeno/tcnica que ocurre cuando
el supervisor/jefe/lder inicia un momento especial de comunicacin con su
gente. Debe ser una atmsfera de relajacin, respeto y confianza mutua.
Una actividad recreativa no viene mal.

Agradecimientos. Es la continuacin del respeto y la confianza. Es el
reconocimiento sincero y generoso de la valiosa colaboracin que significa
el trabajo de nuestros asociados. No debe faltar en ninguna reunin de
cualquier tipo.

Explique concretamente el propsito de la reunin.

Abra la discusin invitando a los miembros a expresar sus opiniones;
induzca la participacin a partir de preguntas.

Elementos de un Buen Inicio.

A) Relajacin en la relacin

Es la aplicacin integral de las habilidades de inteligencia
emocional en el manejo de la interaccin social.

B) Respeto

Respeto es el reconocimiento de que algo o alguien tiene
valor. El respeto en las relaciones interpersonales consiste
en saber valorar los intereses y necesidades de todos los
individuos. Es honrar los derechos del otro.


A continuacin conteste sinceramente a las afirmaciones que se exponen marcando la respuesta
correspondiente en la columna A, en la B, en la C o en la D, segn el siguiente criterio.
A = Muy frecuente. B = Bastante frecuente. C = Poco frecuente. D = Nada frecuente.

Preguntas A B C D
1. Interrumpo a las personas cuando estn hablando. 1 2 3 4
2. Cuido las normas de buena educacin. 4 3 2 1
3. Me han dicho que a veces mis bromas no son de buen gusto. 1 2 3 4
4. Procuro ayudar con discrecin a los dems a salir bien de una situacin embarazosa. 4 3 2 1
5. Escucho atentamente a los dems cuando estn hablando. 4 3 2 1
6. Siempre valoro las opiniones de otras personas, incluso siendo contrarias a las mas. 4 3 2 1
7. Cuando me enfado, insulto a los dems. 1 2 3 4
8. Procuro no humillar a nadie con lo que digo o hago. 4 3 2 1
9. Muchas personas no son dignas de respeto. 1 2 3 4
10. Los dems me han comentado que me tomo demasiadas confianzas con la gente. 1 2 3 4
11. A veces no hay ms remedio que dar un par de gritos. 1 2 3 4
12. Me parece intolerable que algunos ataquen contra la dignidad humana. 4 3 2 1
13. A veces me gusta ridiculizar a algunas personas. 1 2 3 4
14. No me muestro despectivo o despreciativo con nadie. 4 3 2 1
15. Cuando he de amonestar a alguien, procuro tener firmeza por todos los medios, pero sin
herir los sentimientos de esa persona.
4 3 2 1
16. Procuro crear un clima adecuado, para que mi compaa resulte grata a los dems. 4 3 2 1
17. Ser respetuoso con las personas que tratamos es el mejor mtodo de conseguir que ellas
tambin nos respeten.
4 3 2 1
18. Las convenciones sociales suelen ser una tontera. 1 2 3 4
19. Para hacerse respetar por los dems hay que recurrir a menudo a amenazas y conductas
agresivas.
1 2 3 4
20. A menudo me gusta hacer preguntas indiscretas. 1 2 3 4

B) Confianza mutua
Es la fe que se tienen las personas cuando estn seguras que el otro no
le va a fallar, porque se lo ha demostrado en ocasiones anteriores. Es la
nica forma en que puede nacer la lealtad y el compromiso. No hay otra
forma.

Preguntas Si No
1. Considera que se puede trabajar con personas cuyo punto de vista resulta discrepante del suyo?

2. Cree en la afirmacin, "La multiplicacin de los puntos de vista enriquece lo visto"?

3. Cree que puede resultar ms eficaz para el trabajo la complementariedad y convergencia de las
diversas habilidades de persona contrapuestas?

4. Se siente incmodo y vigilado cuando trabaja con personas muy distintas a como usted es?

5. Es usted capaz de renunciar a su espritu competitivo y desarrollar habilidades cooperativas?

6. Considera que siempre tiene razn?

7. Rectifica con dificultad cuando alguien le muestra que estaba equivocado?

8. Es capaz de motivar, arrastrar y contagiar a sus compaeros en un proyecto profesional exigente
y arduo?

9. Corrige a sus subordinados en pblico?

10. Respalda con su autoridad las decisiones tomadas por sus subordinados, a pesar de que no sean
las ms acertadas?

11. Le cuesta alabar el buen trabajo de otro?

12. Es desagradecido?

13. Escucha opiniones de sus amigos antes de tomar decisiones?

14. Respeta y defiende la libertad de los dems aun cuando opinen de forma contraria a la suya?

15. Es tolerante con los errores ajenos?

16. Comprende que debe ser exigente y corregir oportunamente, a pesar de que no se lo
agradezcan?

17. Es insolidario en el empleo por sacar adelante un determinado proyecto?

18. Se apropia indebidamente los buenos resultados obtenidos por la totalidad del equipo?

19. Evita afrontar las consecuencias cuando estas son negativas?

20. Considera que no es conveniente trabajar en equipo?


TIPOLOGA DE PARTICIPANTES EN UNA REUNIN:

Tomado de:
http://www.eumed.net/libros/2007b/302/tipologia%20de%20participantes%20en%20una%20reunion.htm

En toda reunin oratoria encontraremos diferentes tipos de participantes: habrn
personas alegres, complacientes, burlonas, conflictivas y hasta indiferentes.
Debemos conocer las acciones que suelen realizar cada una de estas personas y
la manera de tratarlos para salir airosos de cualquier lance oratorio. A
continuacin, describiremos zoolgicamente los diferentes tipos de pblico que
solemos hallar en una reunin oratoria.

1 PERRO AGRESIVO:
Es el participante que muerde, que ataca, que ve al orador como a un enemigo al
que hay que vencer. Si el orador demuestra superioridad y tacto, en su trato con
l, el perro agresivo se repliega y no lo vuelve a atacar. Suele subordinarse ante
quien considera superior. Si uno se enfrasca en una discusin con l, se estar
creando un enemigo peligroso.

Acciones que realiza:
Frases agresivas
Quiere ridiculizar al orador.
Crea atmsfera negativa en la reunin.
Como tratarlo:
No tomar sus ataques como algo personal.
Recordarle los acuerdos pactados.
Preguntarle soluciones concretas.
No luchar con l, elevar y/o respetar su ego personal
2 CABALLO POSITIVO:

Es el participante educado, con l se puede iniciar un debate serio y alturado. Es
una persona que tiene conocimientos bsicos sobre la materia que se expone y
que quiere incrementarlo a travs de su condicin de oyente y por medio de
preguntas correctamente formuladas para absolver sus dudas. Si ve que el orador
domina el tema le har preguntas, si ve que no lo domina no lo molestar.

Asiente positivamente.
Es educado.
Preguntas y respuestas concretas.
Es constructivo.
Como tratarlo:
Pedir su ayuda.
Protegerlo de sus atacantes.
Agradecer sus acciones.
No encargarle trabajos sin importancia.
3 MONO:

Es un participante muy peculiar, quiere demostrar que todo lo sabe, incluso se
atreve a dar recomendaciones al expositor. El mono interviene en toda
oportunidad que se le presenta -slo para lucirse- interrumpiendo muchas veces,
la exposicin del orador. Suele hacer preguntas y dar respuestas que nada tienen
que ver con el tema central. Es un exhibicionista irreprimible.

Lo sabe todo.
Parece que aprende
Preguntas y respuestas intrascendentes.
Le encanta lucirse.
Como tratarlo:
Ser concreto.
Preguntar detalles.
Establecer reglas claras.
No darle mucho papel protagnico
4 EL LORO:

Es el participante que tiene predileccin por intervenir en todo momento, no por el
hecho de contribuir con sus ideas u opiniones sino por el solo hecho de escuchar
su voz; le gusta hablar todo el rato. Si bien la El Loro no representa un peligro
para el orador, si resulta un peligro para la reunin propiamente dicha pues
interfiere con el tiempo o cronograma establecido.

Le gusta orse.
No respeta el tiempo establecido.
Interviene a cada momento.
Aburre a los otros participantes.
Como tratarlo:
Establecer reglas para las intervenciones.
Nombrar un controlador del tiempo
Interrumpirle tajantemente.
Poner un reloj en la habitacin

5 CIERVO:

Es el participante tmido y muchas veces callado. Intelectualmente es bueno, sabe
bastante pero no tiene el valor suficiente para exponer sus ideas o puntos de vista.
Este participante es colaborador pero hay que motivarlo para que intervenga o
participe. Hay que protegerlo de los perros y otros animales que pueden
yugular sus iniciativas o contribuciones.

Evita las miradas directas.
Se mantiene quieto y pasivo.
Reacciona con vergenza.
Acta a la defensiva
Como tratarlo:
Hacerle preguntas fciles.
Protegerlo.
Integrarlo.
Darle seguridad.
Que intervenga con papeletas de preguntas.
6 TIGRE:

Es uno de los participantes ms peligrosos, a diferencia del perro que ataca por
atacar, el tigre es ms selectivo slo ataca a los que estn a su nivel acadmico
y/o personal. Suele ser una persona arrogante, segura de si misma pero imbudo
de un negativismo casi congnito. La mejor forma de tratarlo es hacindole
constantes preguntas y si se equivoca cuidar de no ofenderlo. Pese a su
peligrosidad puede ser domado

Es arrogante.
Demuestra elegancia.
Suele ser negativo.
Pone a la defensiva al orador.
Como tratarlo:
Hacerle preguntas, antes que l las haga.
No aceptar sus recursos oratorios.
Descubrirle sus trampitas o provocaciones.
Evitar que haga muchas intervenciones.

7 HIPOPTAMO:
Es un participante que no representa problema serio para el expositor; no ataca
pero tampoco colabora. Ojo, esto no significa que pueda ser fcilmente
maniobrable o persuadido a travs de nuestra exposicin. Es una persona muy
observadora y poco motivada a exteriorizar sus ideas. A l hay que acercarse sin
muchos rodeos, preguntndole directamente. Puede ser un buen aliado.

Quieto
Pasivo
Observador
Como tratarlo:
Acercamiento directo
Hacerle preguntas abiertas
Usarlo como soporte o apoyo
Despertarlo: cambiar de voz sin atacarlo.
8 JIRAFA:
Es el participante exclusivo (VIP). Es conocedor de la importancia que reviste su
persona merced a sus conocimientos, personalidad o cargo. Suele ser una
persona con slidos conocimientos y muy segura de s misma. Le gusta dar sus
puntos de vista y poner orden cuando ve que una reunin cae en el anarquismo.
Hay que tratarlo con deferencia y potenciar sus intervenciones como colaborador.

Ordenador.
Superior.
Suele criticar.
Demuestra su posicin.

Como tratarlo:
Integrarlo y conducirlo.
Hacer contacto previo y posterior con l.
Hacer que emplee su experiencia y hacerle preguntas.
Tratarlo como un VIP (Importante).

9 ZORRO:
Es el participante astuto, el vivo, al que le gusta escuchar y preguntar con mucha
atencin la exposicin del orador para descubrir sus debilidades y contradicciones.
Luego que ha reunido toda la informacin necesaria se dedica a atacarlo sin
compasin. Hay que evitar caer en su juego, lo que es ms, hay que atacarlo con
sus propias armas.

Realiza constantes preguntas.
No da informacin.
Recolecta informacin.
Evita dar opiniones personales para que no lo ataquen.

Como tratarlo:
Referirse a los acuerdos establecidos.
Darle la vuelta a lo que exponga.
Solicitar su opinin para comprometerlo.
Usar sus habilidades en su contra.

10 PUERCO ESPIN:
Es un participante que durante las exposiciones se mantiene a la ofensiva;
preparndose para reaccionar ante cualquier ataque. No participa por iniciativa
propia, pero si se ve forzado a hacerlo, lo hace de manera rpida y con mucha
seriedad (a veces con clera). Cuando se le integra al grupo y se le demuestra
que no correr peligro se torna colaborador y constructivo.

Comportamiento defensivo; ataca si se ve amenazado.
Se mantiene cerrado como una ostra.
Se cierra ms si uno se dirige directamente a l.
No colabora voluntariamente.

Como tratarlo:
Integrarlo por medio de dinmicas de grupo
Usarlo como arma y hacerlo nuestro aliado.
Hacerlo partcipe del xito grupal.
No minimizar su participacin, puede ser tmido.

Polica y perro entrenado para
encontrar armas o drogas

4.3 DESARROLLO - ETAPA DE ANLI SI S Y DEBATE.
(APLI CANDO LOS SI ETE HBI TOS DE STEPHEN COVEY)

Control de acuerdos de la ltima reunin de retroalimentacin.
Empezando por los que se han cumplido.
Aplicacin de la frmula ++-+. Una buena tctica es comenzar
resaltando lo positivo de los resultados (+), la actitud y esfuerzo
demostrado (+); continuando con el sealamiento de las oportunidades
de mejora (-); y terminando con el reconocimiento de las
potencialidades de los colaboradores. Esta forma contribuye a mejorar
el trabajo en equipo.
Sealamiento de xitos (Incluye felicitaciones). Saber encontrar los
logros de los dems es una funcin y un logro del supervisor/jefe/lder.
Siempre debe haber felicitaciones; por mnimos que sean los logros.
Sealamiento de oportunidades de mejora (Incluye frases de nimo
basado en la autoestima). Aqu la tarea es desarrollar la habilidad casi
un arte de ver las fallas y deficiencias no como una fatalidad sino
como una oportunidad extraordinaria para aprender nuevas formas de
resolver problemas; y que es un reto no solamente para quien no ha
cumplido sino que especialmente para el supervisor/jefe/lder.
Dilogo y oportunidades de participacin para todos.

Influencia de la Teora Conductista sobre el Aprendizaje y la
Motivacin.

El individuo aprende mediante los
refuerzos que recibe cundo manifiesta una
conducta.
En ciertas situaciones, la repeticin
sistemtica produce aprendizaje.
Una conducta que recibe refuerzo,
permanece.
Una conducta que no recibe refuerzo, se
extingue.

Estmulo, respuesta y motivacin
La motivacin aparece cuando hay la esperanza de lograr un estmulo que
se anhela.

Premio y castigo
El premio ayuda ms a la motivacin que el castigo.
El castigo disuade y repele.
El premio atrae y cohesiona.

Retroalimentacin negativa
Feedback basado en el castigo y la amenaza

Retroalimentacin Positiva
Feedback basado en el estmulo y la motivacin

Durante la reunin el Lder o Conductor nunca debe:

Tratar de dominar el raciocinio de los participantes (Irrespetar la inteligencia
de la gente, tratarlos como tontos o ingenuos).
Cambiar el aporte de un participante, (Malinterpretar a los participantes).
Decir a un participante que est errado, deje que el grupo tome esa
decisin.
Indicar a los participantes lo que ellos deben hacer.
Hablar tan enredado que los participantes no lo puedan entender.
Discutir ni ridiculizar a nadie.
Tomar partido, ponerse a favor de alguien.
Presentarse como el experto o la autoridad.
Dejar que alguien monopolice la discusin, incluyndose l mismo.
Hablar ms de lo necesario al presentar un tpico o problema.
Permitir conversaciones bilaterales.
Responder preguntas de los participantes, devulvalas al grupo.
Entrenadores y delfines

4.4 CI ERRE - ETAPA DE CONCLUSI ONES Y ANLI SI S DE LOS
RESULTADOS DE LA REUNI N.
Acuerdos y compromisos.
En este punto debe prevalecer el mismo tono de la apertura: relajacin,
respeto y confianza. Los participantes deben reincorporarse a sus funciones
con entusiasmo, sin miedos, con esperanza.
Ideal es que haya una hora exacta de finalizacin; y mejor an: que el
conductor termine la reunin antes del plazo acordado.
Respete las normas de tiempo, los seguidores aprecian mucho ese detalle.
El mejor lder es el que no le hace perder tiempo a su gente.
Como Lder o Conductor Usted deber:

Sealar brevemente los resultados alcanzados con relacin a lo previsto.
Verificar el consenso grupal. (Regstrelo en el papelgrafo o en la pizarra).
Analizar el comportamiento del grupo en la realizacin de la tarea. Trate de
referirse a la produccin grupal preferentemente a la individual.
Verificar con los asistentes cuales han sido los puntos ms "fuertes" de la
reunin y cuales los ms "dbiles" a fin de ser tenido en cuenta para
prximas reuniones.
Consultar con el grupo cuales han sido los aprendizajes de la reunin, que
situaciones han favorecido el mismo y que puede ser considerado para cada
uno en sus funciones especficas.
Controlar y verificar el progreso de la ejecucin de las medidas acordadas
durante la reunin.
Controlar la discusin. Mantener siempre la cohesin del grupo.
Despus de discutir cada uno de los asuntos, hacer un resumen de las
decisiones que se tomaron y de las conclusiones.
Cambiar su estilo de liderazgo para adaptarse al tipo de reunin.
Diagnosticar y tratar las agendas ocultas.
Resolver con tacto y de una manera efectiva los casos difciles.

El buen lder no le hace perder el tiempo a sus seguidores

Webgrafa y referencias

Algunos de los temas de este material fueron tomados y modificados de los
documentos encontrados en las siguientes direcciones:

http://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/hfainstein/h35.htm

http://www.infomipyme.com/Docs/HN/Offline/ConduccinEfectivadeReuniones.htm

Los siete hbitos de las personas altamente efectivas, de Sthepen Covey

ManualParticipante Manejo de Juntas y Reuniones de Trabajo PZR 2011 Abril

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

ManualParticipante Manejo de Juntas y Reuniones de Trabajo PZR 2011 Abril

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Manejo de Juntas y Reuniones de Trabajo 1

Material adaptado por Parmenio Zamora parzamora@yahoo.com.mx

You might also like